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La Satisfaccin Laboral. Relacin con el Comportamiento Organizacional
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Partes: 1, 2
1.
2.Qu es la Satisfaccin Laboral? 3.Factores determinantes de satisfaccin laboral y sus consecuencias 4.Satisfaccinlaboral y desempeo 5.Conclusiones 6.Referencias Bibliogrficas
El campo del Comportamiento Organizacional (CO) es una ciencia social que estudia el comportamiento de las personas en el trabajo. El CO estudia la productividad de una organizacin y las necesidades de los empleados. Todos los aspectos relativos al desempeo de la organizacin se relacionan con el primero, mientras que las actitudeslaborales, tales como la Satisfaccin Laboral (SL), el Compromiso con la Organizacin y el Compromiso con el Trabajo se refieren al ltimo.
El artculo que se presenta aborda especficamente lo relacionado con la satisfaccin laboral, su definicin y significado, su origen y sus consecuencias, as como su relacin con el desempeo y los diferentes modos en los que una organizacin puede cuantificarla.
INTRODUCCIN
La mayor parte de la investigacin en Comportamiento Organizacional se ha interesado en tres actitudes (S. Robbins, 1998): compromiso con el trabajo, satisfaccin laboral y compromiso organizacional.
Compromiso con el trabajo: Puede definirse como el grado en el cual una persona se identifica con su trabajo, participa activamente en l y considera su desempeo importante para la valoracin propia.
Satisfaccin laboral: Actitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la cual se amplia ms adelante.
Compromiso organizacional: El grado en el cual un empleado se identifica con una organizacin en particular, con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros.
Segn Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la rotacin que la satisfaccin en el trabajo, ya que un empleado podra estar insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condicin pasajera y no estar insatisfecho con la organizacin.
Se pretende con este articulo:
Explicar en que consiste la satisfaccin laboral
Reconocer los factores que determinan la satisfaccin laboral y cuales son sus consecuencias
Definir la relacin entre la satisfaccin laboral y el desempeo.
Dar a conocer algunos de los mtodos utilizados para medir la satisfaccin laboral en las organizaciones.
La satisfaccin laboral es, seguramente la actitud ms estudiada en todo tipo de organizaciones. Los expertos suelen coincidir en afirmar que la SL no es un concepto global, valido para todos. Por lo contrario, se trata de un concepto complejo que se relaciona con la visin de los empleados respecto del entorno laboral, las recompensas, la supervisin, las exigencias del puesto ,etc. En sentido general, a cada uno de estos aspectos le corresponde una actitud, que no es ms que una predisposicin, adquirida a partir de la experiencia, a responder de los dems, a los objetos o a las instituciones, de manera positiva o negativa. Ms especficamente los diferentes aspectos de la SL son actitudes que se centran en: 1) la satisfaccin laboral propiamente dicha, 2) la satisfaccin con el salario, 3) la satisfaccin con los compaeros, 4) la satisfaccin con los jefes y 5) satisfaccin con los ascensos. La importancia que cada uno de estos aspectos tiene va cambiando a medida que el trabajo
cambia. Tambin es posible que un empleado se encuentre muy satisfecho con un aspecto y muy insatisfecho con otro.
Contenidos:
1.
Qu es la satisfaccin laboral?
2.
Factores determinantes de satisfaccin laboral y sus consecuencias
3.
Satisfaccin laboral y desempeo
4.
Como pueden medir las organizaciones la satisfaccin laboral
Qu es la Satisfaccin Laboral?
Podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser".
Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: 1.Las necesidades 2.Los valores 3.Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del "debera ser" son:
1.Las comparaciones sociales con otros empleados 2.Las caractersticas de empleos anteriores 3.Los grupos de referencia.
Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones actuales del puesto son: 1.Retribucin 2.Condiciones de trabajo 3.Supervisin 4.Compaeros 5.Contenido del puesto 6.Seguridad en el empleo 7.Oportunidades de progreso.
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1. 2.Qu es la Satisfaccin Laboral? 3.Factores determinantes de satisfaccin laboral y sus consecuencias 4.Satisfaccinlaboral y desempeo 5.Conclusiones 6.Referencias Bibliogrficas
El campo del Comportamiento Organizacional (CO) es una ciencia social que estudia el comportamiento de las personas en el trabajo. El CO estudia la productividad de una organizacin y las necesidades de los empleados. Todos los aspectos relativos al desempeo de la organizacin se relacionan con el primero, mientras que las actitudeslaborales, tales como la Satisfaccin Laboral (SL), el Compromiso con la Organizacin y el Compromiso con el Trabajo se refieren al ltimo.
El artculo que se presenta aborda especficamente lo relacionado con la satisfaccin laboral, su definicin y significado, su origen y sus consecuencias, as como su relacin con el desempeo y los diferentes modos en los que una organizacin puede cuantificarla.
INTRODUCCIN
La mayor parte de la investigacin en Comportamiento Organizacional se ha interesado en tres actitudes (S. Robbins, 1998): compromiso con el trabajo, satisfaccin laboral y compromiso organizacional.
Compromiso con el trabajo: Puede definirse como el grado en el cual una persona se identifica con su trabajo, participa activamente en l y considera su desempeo importante para la valoracin propia.
Satisfaccin laboral: Actitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la cual se amplia ms adelante.
Compromiso organizacional: El grado en el cual un empleado se identifica con una organizacin en particular, con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros.
Segn Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la rotacin que la satisfaccin en el trabajo, ya que un empleado podra estar insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condicin pasajera y no estar insatisfecho con la organizacin.
Se pretende con este articulo:
Explicar en que consiste la satisfaccin laboral
Reconocer los factores que determinan la satisfaccin laboral y cuales son sus consecuencias
Definir la relacin entre la satisfaccin laboral y el desempeo.
Dar a conocer algunos de los mtodos utilizados para medir la satisfaccin laboral en las organizaciones.
La satisfaccin laboral es, seguramente la actitud ms estudiada en todo tipo de organizaciones. Los expertos suelen coincidir en afirmar que la SL no es un concepto global, valido para todos. Por lo contrario, se trata de un concepto complejo que se relaciona con la visin de los empleados respecto del entorno laboral, las recompensas, la supervisin, las exigencias del puesto ,etc. En sentido general, a cada uno de estos aspectos le corresponde una actitud, que no es ms que una predisposicin, adquirida a partir de la experiencia, a responder de los dems, a los objetos o a las instituciones, de manera positiva o negativa. Ms especficamente los diferentes aspectos de la SL son actitudes que se centran en: 1) la satisfaccin laboral propiamente dicha, 2) la satisfaccin con el salario, 3) la satisfaccin con los compaeros, 4) la satisfaccin con los jefes y 5) satisfaccin con los ascensos. La importancia que cada uno de estos aspectos tiene va cambiando a medida que el trabajo cambia. Tambin es posible que un empleado se encuentre muy satisfecho con un aspecto y muy insatisfecho con otro.
Contenidos:
1.
Qu es la satisfaccin laboral?
2.
Factores determinantes de satisfaccin laboral y sus consecuencias
3.
Satisfaccin laboral y desempeo
4.
Como pueden medir las organizaciones la satisfaccin laboral
Qu es la Satisfaccin Laboral?
Podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser".
Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: 1.Las necesidades 2.Los valores 3.Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del "debera ser" son: 1.Las comparaciones sociales con otros empleados 2.Las caractersticas de empleos anteriores 3.Los grupos de referencia.
Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones actuales del puesto son: 1.Retribucin 2.Condiciones de trabajo 3.Supervisin 4.Compaeros 5.Contenido del puesto 6.Seguridad en el empleo
7.Oportunidades de progreso. RELACIONES ENTRE FORMACIN, MOTIVACIN Y SATISFACCIN LABORAL
Autora: Marta Gil Lacruz
(rea de Psicologa Social, Universidad de Zaragoza)
RESUMEN
La planificacin de la formacin continua en la empresa est mediatizada por dos coordenadas motivacionales: las necesidades y fines especficos de la formacin y los objetivos correspondientes que con ella se plantea la empresa y su congruencia con los del trabajador. La importancia del estudio de esta interseccin se refleja claramente en el concepto de satisfaccin laboral con sus correspondientes consecuencias en el clima, desempeo y rendimiento laboral. A partir de diferentes modelos tericos se concluye que dicho concepto, no slo es un resultado dependiente de factores individuales (satisfaccin como experiencia subjetiva de bienestar personal), sino que implica la consideracin de variables culturales, en las que el trabajo y la necesidad de formacin tambin son una representacin social en constante cambio y evolucin.
PALABRAS CLAVE
Formacin laboral, motivacin laboral, satisfaccin laboral, nuevas tecnologas, capital humano.
1. INTERRELACIN ENTRE MOTIVACIN LABORAL Y FORMACIN
Garmendia (1997) plantea que la necesaria respuesta a entornos turbulentos por la globalizacin de la economa y su competitividad - la consiguiente innovacin permanente de los procesos (de fabricacin, comercializacin, etc.) y el lgico reto de la calidad, condicionan ms que nunca el sistema productivo:
La posesin de materias primas, de tcnicas e incluso el capital no interesa ms que en la medida en la que se dispongan de los recursos humanos que permitan activar todo lo anterior (Crozier, 1989, pag. 32).
En esta situacin, la formacin del profesional de las organizaciones supone una inversin y una apuesta del capital humano en las empresas.
1.1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES
El concepto de empresa trasciende del lugar fsico donde se trabaja. El trabajo es un valor social cambiante pero que sigue manteniendo su papel de estructurador del tiempo, principal fuente de ingresos y realizacin personal. En este sentido, la empresa se entiende como un entorno psicolgicamente significativo. En la percepcin de un clima social empresarial favorable al desempeo, intervienen una serie de dimensiones psicolgicas como la motivacin, las necesidades, las satisfacciones y la consecucin de unos objetivos.
Los principales factores que influyen en la construccin de un clima apropiado son, segn Peiro (1983):
- Las caractersticas reales que constituyen la base estimular. Aspectos a tener en cuenta serian:
- La propia organizacin, direccin competente, tareas bien definidas, recursos adecuados, sistemas de incentivos.
- La definicin de los puestos de trabajo y de las tareas, teniendo especialmente en cuenta la importancia de la formacin constante en el mismo, puesto que hoy se demanda desde la organizacin una cierta polivalencia en la ejecucin de las tareas.
- Esferas propias de responsabilidad asociada a la cualificacin del trabajador.
- Las percepciones individuales de la existencia de estas caractersticas ambientales.
- Un juicio emitido por el individuo, del grado en que una determinada caracterstica psicolgica est presente en la organizacin (ej. comunicacin fluida con los cuadros superiores).
El resultado de la consideracin de estas premisas nos lleva al concepto de self envolvement, en el que el trabajador se siente identificado y participe de la institucin. Sentimiento que no es equivalente al de prestigio social que implica el pertenecer a una organizacin con salarios elevados y ventajas contractuales. Como defiende Sarries (1993), este sentimiento lleva a una fuerte integracin con la empresa, identificacin que en Japn se ha conseguido gracias a factores culturales y que en nuestra sociedad debera ser consecuencia de un cambio de actitudes por parte de empresarios, dirigentes y trabajadores.
1.2. NECESIDADES Y OBJETIVOS DE LA FORMACIN LABORAL
La adaptacin es imprescindible en las organizaciones, ya que sus estructuras cada vez requieren mayor flexibilidad y una adecuacin de los perfiles que la
integran (Torre, 1997). En la formacin profesional continua, las empresas disponen de una herramienta indispensable que facilita esta adaptacin.
Las funciones que esta formacin puede asumir dentro de la organizacin son mltiples:
Transmisin de conocimientos, aptitudes y habilidades, tiene como finalidad no slo la viabilidad y permanencia de la organizacin, sino incluso dotarle de sentido y de estructura.
El medio y el contenido de la cultura organizativa (Mintzberg, 1984).
Una funcin de cohesin interna (Garmendia, 1994) dentro de la organizacin y ajuste a las demandas del entorno.
Establecimiento de contenidos de identificacin y procedimientos propios de comunicacin (Lucas, 1997).
La cultura del aprendizaje supone la apertura a la crtica, buena disposicin para reexaminar con frecuencia las competencias bsicas, una valoracin permanente de los resultados y sobre todo, compromiso de todos los miembros de la organizacin en la reflexin, en la comunicacin y en el mutuo intercambio. Y esto es resultado de la implicacin singular de las personas en funcin de sus motivaciones (Senge, 1996).
1.2.1. Distincin de trminos:
Dentro de la empresa Torre (1997), distingue la definicin de dos trminos complementarios:
Educacin: conjunto de actividades dirigidas al desarrollo de la inteligencia, racionalidad y de la creatividad, a travs de la transmisin y adquisicin de conocimientos.
Formacin: desarrollo de la disponibilidad para recibir y aunar los conocimientos, dirigindolos a la accin. Se le atribuye un carcter aplicado y un contenido de conocimiento cientfico.
La educacin y la formacin constituyen un sistema conjunto que prolonga el aprendizaje de las personas a lo largo de su vida profesional. El proceso es inacabado y permanente. Un aprendizaje entendido como situacin, que posibilita nuevas opciones y reorienta a las personas y a las organizaciones.
Sin embargo, la formacin continua no siempre es aceptada por el trabajador, debido a la sobrecarga que implica en su jornada laboral, la falta de recompensas y-o a la representacin social que asocia educacin con escolarizacin. Uno de los estmulos para vencer la resistencia al aprendizaje
individual y organizativo, consiste en el establecimiento de sistemas y programas de ayudas destinadas a reforzar y completar las iniciativas de formacin, especialmente en las empresas (poltica espaola desde la reconversin industrial, concretamente desde 1992 fecha en la que se firman los primeros acuerdos nacionales de formacin continua).
1.2.2. Tipos de formacin:
Restringiendo el campo de anlisis a la formacin profesional Garmendia (1997) distingue desde un criterio procesual, dos categoras:
- Formacin y diseo de la organizacin:
Supone implicar al personal en el aprendizaje continuo o entrenamiento in situ en el manejo de datos (fabricacin, mejora de calidad, atencin al cliente). Como ejemplo de habilidades de las organizaciones que aprenden (Argyris y Schoen, 1978) encontraramos:
- Cortar crculos viciosos que impiden la identificacin y correccin de errores de fabricacin, comercializacin, comunicacin, etc.
- Cortar con la inercia de la teora en uso como paralizante y aprovechar la formacin general como base para la profesional.
- Seleccionar al personal para una carrera de permanencia en la organizacin frente al desempeo en un puesto.
- Formacin de coyuntura:
Conjunto de acciones formativas diseadas en funcin de unos objetivos determinados y llevadas a cabo dentro o fuera de la organizacin. Emanan de la direccin para un mejor desempeo: actualizacin de conocimientos, habilidades para responder al cambio de productos, procesos, demandas de los clientes externos e internos. De ah, la necesidad de formacin de directivos para el cambio cultural que facilite la formacin. Se corresponde con los tradicionales cursos de aprendizaje.
Desde un criterio estructural, centrndose en el contenido de trabajo Lope, Lozares y Migulez (1997) distinguen:
Curricular: reglada o no que se vincula a otros recursos formativos procedentes de su trayectoria profesional, agentes biogrficos, etc.
Relacional: implica capacidad para relacionarse con otros y facilita jugar diversos papeles (compaero, subordinado).
Comportamental: supone disposiciones hacia el trabajo, forma de trabajar, puede variar en funcin del sexo.
Construccin simblica: representaciones y valores que comporta. La formacin es un privilegio, proporciona estatus, smbolos, actitudes.
1.2.3. Cuestiones a tener en cuenta en la investigacin empresarial de necesidades formativas
Ahora bien, la formacin siempre ha de relacionarse con las necesidades organizativas. En el anlisis de cules son las necesidades de la empresa? Parra (1997) propone el estudio previo de una serie de factores organizativos que posibiliten obtener una radiografa empresarial previa al diseo de estrategias formativas:
Resultados econmicos.
Penetracin en el mercado.
Situacin frente a la competencia.
Plan estratgico a medio y largo plazo.
Plan de marketing annual.
Consecucin de objetivos sectoriales y departamentales.
Grado de satisfaccin de los clientes.
Cualificacin del personal.
Imagen de la empresa.
Cultura de la empresa.
Nuevas tecnologas y mtodos de trabajo.
Evolucin del mercado.
Una vez explorados estos factores, su resultado empresarial se traduce en una serie de cuestiones formativas especficas:
Sujeto de formacin: a quien debe formarse (director, intermedio, base)?
Nivel de formacin: cambio de actitudes, participacin, recualificacin ocupacional, competencias.
reas de conocimiento: marketing, produccin, organizacin, comercial, recursos humanos.
Grado de urgencia.
Agente de la formacin, quien responde: director, consultores, personal.
Control y evaluacin de la formacin: grupal/individual; global/ prctica, entrevista, tests, observacin, aplicaciones.
Una vez previstas estas necesidades Parra (1997) recomienda tener en cuenta una serie de requisitos propios de los planes de formacin en la empresa:
Ha de ser estratgica: respuesta empresarial frente al entorno.
Global: implica las funciones de la empresa.
Participativa.
Obligatoria: como un trabajo ms.
Dinmica: adaptable a las condiciones.
Rentable: su eficacia debe ser evaluada o controlada. El sistema operativo de formacin podra pasar de ser un problema a convertirse en un instrumento de integracin.
A modo de criterio general, Moreno (1997) propone que en un plano pragmtico se podra sugerir estrategias de intervencin a favor del aprendizaje organizativo y organizacional que propicien el contraste, el debate, las visiones alternativas, la dinmica frente a la inercia, facilitando la investigacin. Algunas estrategias que se han hecho familiares en estos modelos de gestin:
Penetrar lo local, transfiriendo el problema a lo global.
Valorar la crisis ms que como una amenaza, como una oportunidad.
Ante la incertidumbre, mayor autonoma.
Frente a la rigidez, mayor informacin.
Contra la pasividad un espritu critico.
1.2.4. El papel del directivo en la motivacin formativa
En un entorno de cambios, el asumir riesgos y atreverse a modificar situaciones anquilosadas, debe ser una tarea asumible desde los equipos directivos de las organizaciones. Los lideres pueden ser pioneros del cambio, si estn dispuestos a asumir riesgos, a innovar y a buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas (Kaufmann, 1997). Aqu entra el aprendizaje, en el proceso de intercambio y comunicacin que se produce entre el lder y sus colaboradores.
Como plantean Peiro y Prieto (1996), una de las funciones propias del lder, estriba en gestionar las estrategias que dispone la empresa para motivar (ver perspectiva motivacional sociolgica). Estas funciones: planificacin, coordinacin, control, inspeccin, etc. tienen siempre consecuencias relativas a la motivacin: coordinar las actividades del grupo, establecer, comunicar y evaluar objetivos de trabajo, administrar los sistemas de recompensas, aplicar la disciplina y castigo, servir de arbitro, ejemplo, smbolo, atender al mantenimiento de las relaciones sociales.
Tanto en estudios norteamericanos como en espaoles, ambas sociedades coinciden en el acuerdo tcito dado a una virtud del lder: su honestidad. Han de ser merecedores de confianza si hay que seguirles, consistentes en palabras y hechos y eficaces. Estas cualidades tambin son importantes en el equipo directivo de una organizacin empresarial (Kaufmann, 1997).
Los mecanismos por los que se produce esta interaccin entre motivacin y formacin del lder, se deben a que segn Kaufmann (1977) un buen directivo:
Reconoce la necesidad de cambio.
Crea una nueva visin.
Institucionaliza el cambio - gestin de transicin llevada a cabo a travs de la formacin continua, planificando e implicando a sus seguidores no manipulando con castigos y recompensas.
2. LA FORMACIN COMO FACILITADOR DE LA ADAPTACIN DE LA PERSONA A SU TRABAJO
2.1. Enfoque del desarrollo
El conocimiento acumulado y requerido, hace necesario prestar especial atencin a la educacin y a la formacin de las personas. Buena parte de los procesos formativos han de considerar el adecuado funcionamiento de las organizaciones, en las que es importante consolidar unas actitudes y hbitos que faciliten una comunicacin eficaz y un sentido de integracin y participacin de sus miembros. La participacin permite la satisfaccin personal, el adecuado uso de los recursos humanos en entornos inciertos que exigen innovacin y planteamientos ms solidarios (Lucas,1997).
En la socializacin del trabajador encontramos tres elementos de inters que son propios de su contenido de aprendizaje:
La adquisicin de la cultura empresarial (modelos, valores, cdigos simblicos).
La integracin de la cultura en la personalidad - control social.
La adaptacin al entorno social.
As el aprendizaje consistira en la adquisicin de reflejos, hbitos, actitudes que orientan el comportamiento en la empresa y se da mediante cuatro procedimientos bsicos: repeticin, imitacin, aplicacin de recompensas y castigos, ensayo y error (Rocher, 1980).
Desde un enfoque del desarrollo del trabajador, la internalizacin consistira en un tipo de aprendizaje ms profundo y humano por el que mediante la interpretacin personal de un acontecimiento objetivo se comprende a los dems. En definitiva, se busca la congruencia entre el saber (tener conocimientos), el poder o la habilidad (ser capaz) y el querer (motivacin, sentirse impulsado a).
3. SATISFACCION LABORAL (resultado de una planificacin laboral formativa y motivadora)
Mientras que la motivacin para trabajar y para formarse en el trabajo suele hacer referencia a disposiciones conductuales, es decir, a la clase, seleccin, fuerza e intensidad del comportamiento, la satisfaccin se analiza como un sentimiento frente al trabajo y las consecuencias derivadas de l (Weinert, 1985) e implica tanto la cobertura de necesidades bsicas, como la relacin entre las expectativas o recompensas percibidas como adecuadas frente a la recompensa real obtenida (Lawler, 1975).
As y tal y como exponen Garmendia y Parra (1993 pag. 117) alguien estar satisfecho con su trabajo cuando: como consecuencia del mismo, experimente sentimientos de bienestar por ver cubiertas adecuadamente las necesidades de cierto nivel sobre la base de los resultados conseguidos, considerados como recompensable aceptable a la ejecucin de la tarea.
Quizs seria muy arriesgado por lo sencillo, plantear que la satisfaccin correlaciona directamente con el rendimiento, pero si que se ha encontrado una asociacin fuerte entre satisfaccin y estabilidad en la organizacin (absentismo y rotacin de personal). En este sentido, un elemento que influye en la complejidad del tema y en el estudio de estas consecuencias, estriba en la propia dificultad a la hora de operativizar la definicin de satisfaccin. Entre ellas podemos destacar dos grupos, aquellas que se centran en un conjunto de sentimientos positivos con las que los empleados perciben su trabajo (Newstron y Davis, 1993) y aquellas que las estudian como un conjunto de actitudes laborales (Morales, 1994) que tienen relacin con aspectos especficos del trabajo.
3.1. DIMENSIONES DE LA SATISFACCION LABORAL
Si seleccionamos la segunda categora de definiciones de la satisfaccin laboral relativa al conjunto de actitudes, tendremos que analizar las dimensiones especificas de las que depende. En este sentido, Locke (1976) fue uno de los primeros autores que intent identificar varias de estas caractersticas, clasificndolas a su vez en dos categoras:
Eventos o condiciones de satisfaccin laboral:
Satisfaccin en el trabajo: inters intrnseco del trabajo, la variedad, las oportunidades de aprendizaje, la dificultad, la cantidad de trabajo, las posibilidades de xito o el control sobre los mtodos.
Satisfaccin con el salario: valoracin con el aspecto cuantitativo del sueldo, la equidad respecto al mismo o al mtodo de distribucin.
Satisfaccin con las promociones: oportunidades de formacin o la base a partir de la que se produce la promocin.
Satisfaccin con el reconocimiento: que incluye los elogios por la realizacin del trabajo, las criticas, la congruencia con la propia percepcin.
Satisfaccin con los beneficios: tales como pensiones, seguros mdicos, vacaciones, primas.
Satisfaccin con las condiciones de trabajo: como el horario, los descansos, el diseo del puesto de trabajo, la temperatura.
Agentes de satisfaccin que hacen posible la ocurrencia de estos eventos
Satisfaccin con la supervisin: referida al estilo de supervisin o las habilidades tcnicas, de relaciones humanas o administrativas.
Satisfaccin con los compaeros: que incluye la competencia de estos, su apoyo, comunicacin, amistad.
Satisfaccin con la compaa y la direccin: aspectos como la poltica de beneficios y salarios dentro de la organizacin.
3.2. ANTECEDENTES DE LA INTERACCIN MOTIVACIN, FORMACIN Y SATISFACCIN LABORAL
Disponemos de numerosos criterios de clasificacin de los factores que actan interrelacionados en la motivacin, formacin y satisfaccin laboral. A modo de ejemplo sealamos dos sistemas en los que se contemplan variables comunes.
Segn Korman (1978) variables ambientales de las que depende:
Nivel profesional, a ms elevado ms satisfaccin.
Contenido del puesto, aumenta con la variacin.
Tipo de liderazgo participativo.
Salario y promocin ambas interrelacionadas.
Grupos de trabajo, aceptacin por los miembros del grupo y reconocimiento.
En una clasificacin reciente Peiro y Prieto (1996) destacan:
- Las caractersticas y el diseo del puesto.
Se dispone de abundante evidencia emprica de que las personas que desempean tareas repetitivas y pobres sienten un mayor aburrimiento, infrautilizacin de sus habilidades e insatisfaccin general (Spector, 1992), se recordar que el enriquecimiento de las tareas era uno de los principales objetivos de la formacin profesional en la empresa y en parte, ah resida su carcter motivador. La satisfaccin que se puede obtener ante el cambio y la innovacin tecnolgica, depende asimismo de los contenidos del puesto (variedad, esfuerzos intelectuales, identidad, cualificacin) y del nivel de participacin de los empleados (Korunga, Weiss, Huemer y Kareta, 1995).
Otro aspecto relacionado sera la percepcin de control sobre el trabajo que tienen los propios empleados. Este control esta relacionado con la motivacin y la satisfaccin, aquellos sujetos motivados por el trabajo pero que no tienen
margen de accin en su proceso laboral, manifiestan un mayor grado de insatisfaccin.
- Los sistemas de recompensas y el salario
La satisfaccin con el salario como fuente de ingresos, indicador de nivel de vida y reconocimiento laboral, se suele dar con la asuncin de responsabilidades. Lgicamente, la insatisfaccin esta relacionada con comportamientos absentistas, apoyo a sindicatos y asuncin de roles conflictivos (Cotton y Tuttle, 1986). Complementado estos resultados se podra utilizar una teora motivacional que explica esas actitudes. Concretamente, la teora de la discrepancia postulara que la satisfaccin esta mediatizada por la comparacin que haga el trabajador de su salario con el de compaeros de niveles similares y la equidad que perciba en el sistema distributivo de recompensas empresariales.
- Las caractersticas organizacionales
Entre las ms importantes destacaramos el sistema de direccin, la divisin del trabajo, la comunicacin organizacional (recurdese su importancia como factor motivador y formativo). En este sentido, el liderazgo tambin sera especialmente interesante en cuanto a distribuidor de recompensas y reconocimientos laborales. Otro factor comentado anteriormente sera la participacin en la toma de decisiones que afectan al trabajador y est asociada a la satisfaccin percibida (Wagner, 1994).
- Los rasgos del trabajador: variables demogrficas y disposicionales
El papel desempeado por las variables sociodemogrficas como la edad, la educacin, nivel ocupacional es polmica ya que numerosos estudios encuentran resultados contradictorios. Sin poder generalizar, en diferentes investigaciones la tendencia comn es que la satisfaccin se da con ms frecuencia en funcin de la experiencia laboral (la antigedad en el trabajo es un posible predictor de mayores recompensas en el trabajo), la cualificacin y los ingresos.
Watson y Slack (1993) analizan las causas disposicionales de porqu la satisfaccin laboral suele mantenerse estable en la trayectoria profesional del trabajador, priorizando el talante afectivo, bien sea positivo (capacidad de sentir entusiasmo y gratificacin) y negativo del mismo (suspicacia, estrs, introversin).
Como Peiro y Prieto (1996) concluyen los determinantes de la satisfaccin laboral combinan caractersticas de diferente tipo: del ambiente, del puesto, de personalidad y de motivacin. Subrayando la importancia de la formacin, destacaramos las caractersticas del puesto que en un sentido negativo asociara la insatisfaccin con la rutinizacin y la arbitrariedad en la distribucin de recompensas.
3.3. CONSECUENTES DE LA INTERACCIN MOTIVACIN, FORMACIN Y SATISFACCIN LABORAL
Dado que en el epgrafe anterior ya se han analizado las ventajas de plantear un diseo de puestos y procesos laborales relativos a la trada: motivacin, formacin y satisfaccin, en este apartado destacaremos las consecuencias negativas de la insatisfaccin laboral y concluiremos con la relacin positiva de satisfaccin laboral y rendimiento.
En primer lugar, resulta lgico que el trabajador que no se encuentra satisfecho con su trabajo, busque oportunidades para evitar su permanencia en un entorno que percibe hostil. El cambio de trabajo o de organizacin, el absentismo laboral y determinadas actividades sindicales correlacionan positivamente con este malestar.
Con respecto al absentismo, ste no tiene porque coincidir con la retirada del trabajador durante largos periodos. Un inicio mucho ms sutil de este tipo de comportamientos puede iniciarse con actitudes apticas, de somnolencia, quejas, accidentes laborales, retrasos, etc. El cambio de organizacin y de trabajo se podra analizar desde esta tendencia y en ella parecen intervenir especialmente las expectativas del trabajador, tanto de encontrar un trabajo mejor, como de que su satisfaccin aumentar con este cambio. Determinadas afiliaciones sindicales estn relacionadas con la percepcin de conflicto por parte del trabajador y especialmente con unas condiciones econmicas salriales desfavorables (Kochan, 1980). Una explicacin alternativa a este dato es que los trabajadores afiliados son ms conscientes y estn ms informados sobre sus derechos laborales y consecuentemente incrementan su nivel de expectativas.
Desde un modelo positivo, la satisfaccin y el rendimiento laboral mantienen una relacin controvertida, encontrando explicaciones alternativas y en un doble sentido:
El rendimiento causa satisfaccin. Ya que un mejor rendimiento conlleva recompensas psicolgicas, sociales y econmicas, si este reconocimiento es visto como equilibrado con respecto a la que obtienen los compaeros, se producir un aumento de la sensacin de bienestar y satisfaccin.
La satisfaccin es la causa del rendimiento. Hemos analizado que una conducta motivada que busque realizar las necesidades y motivos todava no satisfechos, es un importante motor para un comportamiento caracterizado por el esfuerzo.
La congruencia de los intereses del trabajador y los objetivos de la empresa tambin comentamos que es una importante fuente de satisfaccin. Entre los intereses ms importantes del trabajador encontraramos su eleccin vocacional, las expectativas previas, el progreso laboral, el enriquecimiento del puesto, el aprendizaje y ejecucin de nuevas habilidades. Tampoco deberamos descartar la influencia de otras variables como la satisfaccin vital y el significado del trabajo en el individuo.
Como plantean Peiro y Prieto (1996, p. 248): uno de los objetivos bsicos en el estudio de la motivacin laboral debera ser su aplicacin directa al Desarrollo Organizacional. As, ante determinadas problemticas en las organizaciones se podran utilizar las teoras y los modelos como instrumentos vlidos en la intervencin. En este sentido, algunas teoras y modelos sobre la motivacin laboral pueden ser tiles para la implantacin de planes y programas de formacin en las organizaciones, la gestin eficaz de la toma de decisiones y la evaluacin del desempeo y del rendimiento laboral, entre otros (...). Entre estas estrategias motivacionales cabe destacar los sistemas de compensaciones, el diseo de puestos, tareas y roles, el sistema normativo y disciplinario, los estilos de direccin y de liderazgo y la participacin en el trabajo y en las organizaciones (Hontangas, Peir y Salanova, 1995).
Con Moreno (1997) coincidimos, en que es la organizacin por proyectos o productos la que ms facilita la integracin de funciones y su orientacin al proceso global, lo cual permite a cada actor, entender y evaluar su aportacin al conjunto. Se tratara de potenciar la motivacin intrnseca propia de la conducta del aprendizaje cuando es altamente satisfactoria, se autoalimenta y es de duracin indefinida. Si se consigue esta motivacin, junto con la implicacin en la empresa, se han sentado las bases para que la organizacin aprenda.
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UNVERSIDAD NACIONAL PEDRO HENRIQUEZ UREA (UNPHU) Postgrado en Gerencia de Proyectos MATERIA: PSICOLOGA FUNCIONAL ACTITUD DE LOS EMPLEADOS 11 de Octubre de 2002. Santo Domingo, Rep. Dom. INDICE Introduccin Actitud
Definicin Diferencias entre actitud, satisfaccin laboral, moral organizacional.
Tipos de actitudes Satisfaccin laboral Involucramiento en el trabajo. Compromiso Organizacional.
Efectos de las actitudes de los empleados Medicin de las actitudes Encuestas, Entrevistas y Cuestionario Objeciones a las pruebas de actitud.
Valores, actitudes y satisfaccin laboral. Formas de mejorar la actitud de los empleados. Conclusin Bibliografa
INTRODUCCION A travs de este trabajo trataremos las actitudes dentro de las organizaciones, conoceremos los diferentes tipos de actitudes dentro de la empresas, la influencia e importancia que tienen, la forma en que afecta a la organizacin. Tambin explicaremos las diversas formas de medir las actitudes de los empleados, y como puede modificarse de manera que ambas partes, el empleado y el empleador se sientan en un ambiente laboral satisfactorio. ACTITUD Todas las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a responder positiva o negativamente ante otra persona, ante un grupo de personas, ante un objeto, ante una situacin que comprende objetos y personas ante una idea. Con mucha frecuencia, la posesin de una actitud predispone al individuo a reaccionar de una manera especfica. El conocimiento de la actitud permite a veces predecir el comportamiento, tanto en la empresa como en otros aspectos de la vida.
Definiciones: "Son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la perfeccin de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en ultima instancia su comportamiento... Keith Davis, Comportamiento humano en el trabajo. Mc. Graw Hill Es un estado mental y nervioso de disposicin, organizado a travs de la experiencia, que ejerce una influencia directriz o dinmica sobre la respuesta del individuo ante todos los objetos y situaciones a que se enfrenta. Es una tendencia a actuar hacia o en contra de algn factor ambiental, el cual se convierte con ello en un valor positivo o negativo. El trmino "actitud" ha sido definido como "reaccin afectiva positiva o negativa hacia un objeto o proposicin abstracto o concreto denotado". Las actitudes son aprendidas. En consecuencia pueden ser diferenciadas de los motivos bio sociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las actitudes tienden a permanecer bastantes estables con el tiempo. Estas son dirigidas siempre hacia un objeto o idea particular. Las actitudes raras veces son de asunto individual; Generalmente son tomadas de grupos a los que debemos nuestra mayor simpata. Las actitudes se componen de 3 elementos: lo que piensa (componente cognitivo), lo que siente (componente emocional) y su tendencia a manifestar los pensamientos y emociones (componente conductual) Las emociones estn relacionadas con las actitudes de una persona frente a determinada situacin, cosa o persona. Entendemos por actitud una tendencia, disposicin o inclinacin para actuar en determinada manera. Ahora bien, en la actitud (prembulo para ejercer una conducta), podemos encontrar varios elementos, entre los que descollarn los pensamientos y las emociones. Por ejemplo, en el estudio de una carrera, si la actitud es favorable, encontraremos pensamientos positivos referentes a ella; as como, emociones de simpata y agrado por esos estudios. Las emociones son as ingredientes normales en las actitudes. Todos tenemos determinadas "actitudes" ante los objetos que conocemos, y formamos actitudes nuevas ante los objetos que para nosotros son tambin nuevos. Una vez formada, es muy difcil que se modifique una actitud, ello depende en gran medida del hecho de que muchas creencias, convicciones y juicios se
remiten a la familia de origen. En efecto, las actitudes pueden haberse formado desde los primeros aos de vida y haberse reforzado despus. Otras actitudes se aprenden de la sociedad, como es el caso de la actitud negativa ante el robo y el homicidio; por ltimo otros dependen directamente del individuo. Pese a todo, hay veces que las actitudes pueden modificarse, lo cual obedece a diversos motivos. Por ejemplo, una persona puede cambiar de grupo social y asimilar las actitudes de ste. Lo que en mayor grado puede cambiar una actitud es la informacin que se tiene acerca del objeto. Otros parecen inferir que "actitud" y "opinin" son trminos prcticamente sinnimos, pero si bien es cierto que las opiniones con frecuencia reflejan actitudes, es evidente que lo que una persona dice no siempre est de acuerdo con lo que hace. Definimos entonces actitud como concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente. Diferencias entre actitud, satisfaccin laboral, moral organizacional Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposicin para actuar de un modo ms que de otro, en relacin con factores especficos relacionados con el puesto. La "satisfaccin en el trabajo" es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general. La "moral organizacional" puede definirse como la posesin de un sentimiento, por parte del empleado, de verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la adhesin a metas comunes y la confianza en la conveniencia de esas finalidades. La "moral" es un subproducto de un grupo y es ste quien la genera. Tiene cuatro determinantes: sentimiento de solidaridad del grupo, necesidad de una meta, progresos observables hacia la meta; y, participacin individual en las tareas significativas que sean necesarias para alcanzar la meta.
Hay autores e investigadores que han medido las relaciones en los grupos de trabajo y, a veces, las han denominado satisfaccin en el trabajo, otras veces moral y en otras ocasiones simplemente actitudes. Existen diferentes tipos de actitudes que a continuacin se mencionaran: TIPOS DE ACTITUDES Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes: Satisfaccin en el trabajo.- Es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establece actitudes muy positivas y benficas. Involucramiento con el trabajo.- Es el grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energa en ellos y conciben el trabajo como parte central de su existencia. Mide el grado en el que la persona se valora a s mismo a travs de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan. Compromiso organizacional.- Es el grado en el que un empleado se identifica con la organizacin y desea seguir participando activamente en ella. Es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello como cualquier otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica. EFECTOS DE LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las conductas ofrecen indicio de las intenciones conductuales o inclinaciones a actuar de cierta manera (positivas o negativas). Cuando un empleado se siente insatisfecho no se involucra en sus labores y asume un compromiso insuficiente con la organizacin y es probable que de ellos se desprendan ciertas consecuencias. Una actitud favorable hacia un lugar de trabajo significa que generalmente se trata de una fabrica, o una empresa agradable y que nos gusta trabajar ah, podemos preferir no aceptar otro trabajo debido a que tenemos algo sentimental respecto al lugar, luego nos encontramos en un estado de nimo favorable o en las cosas relacionadas a el.
Una actitud desfavorable tiene aspectos hedonistas similares excepto que son negativos. Nos desagrada el lugar por lo general nos sentimos infelices en nuestro trabajo, nuestro estado de nimo es de depresin odiamos a los compaeros de trabajo y a los patrones. El desempeo de los empleados tiene que ver con un enunciado en relacin a un alto desempeo contribuye a una alta satisfaccin laboral, deriva usualmente mayores retribuciones econmicas, sociolgicas y psicolgicas, si estas son consideradas justas y equitativas ello da lugar a una mayor satisfaccin. el resultado es un circuito: desempeo - satisfaccin - esfuerzo MEDICION DE LAS ACTITUDES El mtodo ms simple de descubrir y medir las actitudes es levantar un "censo de opiniones". Porque, si bien es cierto que una actitud no es exactamente una opinin, las opiniones de un grupo o de un individuo proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes. Este tipo de estudios se preocupa principalmente por descubrir si el estado general en la organizacin es bueno o malo, es tambin posible utilizar pruebas de actitud para descubrir las opiniones del personal sobre aspectos especiales, tales como cambios proyectados dentro de la empresa. Como muestra de los tipos de preguntas formuladas, estn las siguientes, representativas de algunas de las encuestas que se realizan en la prctica: 1. Le gusta a usted su trabajo actual? A. No me gusta. B. Preferira alguna otra cosa. C. Lo acepto; ni me gusta, ni me disgusta. D. Me gusta bastante. E. Me gusta mucho. 2. La atmsfera del lugar donde usted trabaja es: A. Extremadamente calurosa; fra; aireada; o polvorienta. B. Casi siempre desagradable. C. Ocasionalmente desagradable. D. Generalmente satisfactoria. E. La mayor parte del tiempo, excelente.
3. La mayora de los compaeros de mi departamento son: A. Poco amistosos. B. Indiferentes hacia m. C. Buenos. D. Cooperativos. E. Muy amistosos. 4. En su actitud personal hacia usted, su supervisor inmediato es: A. Siempre injusto, B. Con frecuencia injusto. C. A veces justo, a veces no. D. Generalmente justo. E. Justo en todas las ocasiones. 5. En comparacin con otras empresas de la comunidad, cmo trata la compaa a sus empleados? A. La mayora de las otras empresas son mejores. B. Algunas compaas son mejores. C. Tan bien como la empresa promedio. D. Nuestra compaa es mejor que muchas. E. Nuestra compaa decididamente es la mejor de todas. 6. Cundo se producen vacantes deseables, cmo se llenan usualmente? Empleando nuevos trabajadores. Ascendiendo empleados favorecidos que no estn especialmente capacitados. Dando la primera oportunidad a un empleado con gran antigedad. Tomando la persona competente ms disponible. Escogiendo el individuo que ms lo merece, de acuerdo con su habilidad y servicio. A continuacin mostramos otro modelo:
1. Escoja una de las afirmaciones siguientes, que sea la que mejor exprese hasta qu punto le agrada su trabajo. Ponga por favor una "X" ante esa aseveracin: Lo odio Me desagrada No me gusta Me es indiferente Me gusta Me entusiasma Me encanta 2. Marque una de las respuestas que siguen, para mostrar el tiempo en que se siente satisfecho con su trabajo: En todo momento Casi siempre Buena parte del tiempo La mitad del tiempo, aproximadamente A veces Raramente Nunca 3. Marque con una "X" una respuesta, de entre las que siguen, que mejor indique lo que piensa sobre un cambio de empleo: Dejara este trabajo inmediatamente, si pudiera encontrar otro. Aceptara casi cualquier otro trabajo en el que ganara lo mismo que ahora Me gustara cambiar de empleo y de ocupacin Me gustara cambiar mi empleo por otro en el mismo campo de ocupacin No me siento ansioso por cambiar de empleo, pero lo hara si encontrara algo mejor No veo ningn trabajo por el cual pudiera cambiar el que tengo
No deseo cambiar mi empleo por ningn otro 4. Si pudiera escoger entre todos los trabajos del mundo, cual escogera? (marque uno): Su trabajo actual Otro trabajo en la misma ocupacin Un empleo en otra ocupacin Objeciones a las pruebas de actitud 1. "Es un signo de debilidad tratar de averiguar lo que piensa el personal, pues esto es algo sobre lo que el empleador competente, que dispone de adecuado control sobre su gente, no necesita preocuparse" (?). Respuesta: El control basado en el temor y la disciplina autoritaria no es ya posible ni aconsejable, por razones bien sabidas, y an si lo fuese, es ineficiente y revela falta de respeto a la dignidad humana. La nica alternativa es la autoridad legtima, que se basa en la cooperacin y requiere conocer la opinin de los dems. Estas pruebas nos ayudan a descubrir: Ciertos abusos o quejas legtimas, que tocan datos objetivos que necesitan remediarse; y, Ciertas quejas basadas en mutuos malentendidos, que tambin pueden remediarse por medio del anlisis y la explicacin.
Ejemplo: si la mayora de los operarios contestaron adversamente las pregunta 2 del primer cuestionario y criticaron la atmsfera de su taller, el remedio puede reducirse a llamar a los ingenieros de mantenimiento y hacer algo sobre el particular. Por otra parte, nuestra respuesta podra ser: "Lamentamos la situacin, pero hemos solicitado ya una autorizacin a la Alcalda para mejorar el edificio y todava no hemos obtenido el permiso para proceder". En cual cualquier caso, los trabajadores han sido tratados como adultos y han recibido una explicacin satisfactoria a una queja legtima. Queda la posibilidad de que una investigacin cuidadosa revelase la carencia de bases objetivas de las quejas sobre la atmsfera del taller con relacin a la temperatura, el polvo y las corrientes de aire, pero muchos motivos de quejas sobre la "atmsfera" en sentido metafrico.
La protesta pudiera referirse a un supervisor ineficiente, y la objecin a las condiciones fsicas ser un desplazamiento afectivo de la causa real del problema. En cualquier caso, La encuesta es un instrumento para revelar una zona de tensin en la fbrica, y en este tema tensin se traduce en ineficiencia. 2. "Estas pruebas son innecesarias, en virtud de que la Gerencia conoce ya lo que los trabajadores piensan y sienten". Ejemplo: rase una vez una planta textil, cuyo Gerente General aseguraba que la empresa era "una gran familia feliz", que l conoca a cada empleado por su nombre de pila y que estaba tan cerca de la planta, que dominaba la situacin por completo. Dos semanas despus, los empleados se declararon en huelga, daaron gravemente la maquinaria y sabotearon el trabajo en marcha. La planta se cerr y no se abri ms. 3. "Probablemente son inexactas porque los empleados pueden no atreverse a contestar francamente las preguntas, y porque las opiniones pueden carecer de relacin directa con las acciones". La primera dificultad depende, en gran parte de la forma en que se efecte la prueba, pero si se insiste en el completo anonimato, no es problema. La otra dificultad ha sido investigada a fondo por muchos psiclogos y socilogos laborales, y se ha logrado ligar los resultados de las pruebas con las acciones de los individuos encuestados. Todas las investigaciones demuestran que las pruebas son razonablemente exactas. Hay una objecin final a las encuestas de opinin que, si bien irracional y con frecuencia inexpresada, representa una actitud muy comn de la Gerencia. 4. La existencia de temor hacia los empleados que se manifiesta en comentarios como "... dejemos dormir a los perros", "...dejmoslos solos y en paz". Muchos gerentes parecen imaginarse a s mismos sentados en la punta de un volcn que puede hacer erupcin en cualquier momento, y en vez de resolver el problema para que la tensin se afloje, la reprimen incesantemente. Temen sinceramente escuchar cualquier opinin de sus subordinados. Temen lo peor, pero no quieren or detalles. Existen, por supuesto otros medios de descubrir las actitudes del personal: Entrevistas de egreso Entrevistas "dirigidas"
Entrevistas "no dirigidas" Sistemas de sugestiones.
Sin embargo, en conjunto, la encuesta de actitud proporciona resultados ms exactos que cualquier otro mtodo, y con menor dificultad. VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO Debemos tomar que en cuenta que el trmino de satisfaccin en el trabajo siempre ser un punto clave que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas bsicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y tambin los debemos tomar en cuenta. Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarqua de importancia relativa que nosotros le damos. Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque influyen en nuestra percepcin., todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del pas donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros aos de nuestra vida. Es as que los valores pueden clasificarse y as poder determinar de una forma lgica que tipo de comportamiento tendr el empleado a partir de esta tipolologa. No se puede dejar de lado que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarn presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visin de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, etc. Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados de evaluacin es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero estn interrelacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposicin y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dems. Se dice tambin que las actitudes son ms inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable. Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes han observado y que buscan encontrar solucin, se hace referencia a
que las situaciones que el empleado anteriormente asuma son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro. Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados. La satisfaccin en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de satisfaccin, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado. El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, adems existe el roce con otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfaccin en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades. Existen dos mtodos para la medicin de este concepto: Escala global nica.- Preguntar a los empleados "considerando todo, Cun satisfecho estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 15 la cual establece dos extremos como respuesta "altamente satisfecho" y "altamente insatisfecho". Calificacin de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a travs de una escala. La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo para que exista el inters). Que los empleados sean bien recompensados a travs de sus salarios y sueldos acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario. La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, tambin de forma leal esperar que las condiciones mejoren. FORMAS DE MEJORAR LAS OPINIONES Y LAS ACTITUDES La mayora de las actitudes que nos interesan pueden clasificarse como emocionalmente desfavorables, y son, quiz, las ms difciles de cambiar. Ahora veremos por que los prejuicios son principalmente actitudes
desfavorables y rgidas. Para nuestro propsito parece conveniente subrayar el problema de mejorar las actitudes mejor que el de manipularlas. Nuestra discusin sobre la mejora de las actitudes tratara de establecer a las personas menos hipcritas en sus opiniones concernientes a una zona determinada de prejuicios. Cualquier aumento en tolerancia ayudar a la prevencin de errores. Cambiar los hechos para mejorar las opiniones: Aqu se trata de desarrollar actitudes favorables por el mtodo de cambiar ciertos aspectos de los hechos que han de ser interpretados. Por otro lado se puede decir que son numerosos los ejemplos de este mtodo en situaciones practicas. Ejemplo: En una ocasin se utilizo una campana como seal para las pausas de descanso; fue una causa de perturbacin, por que los empleados, muchos de los cuales acababan de salir de la escuela, en donde se utilizaba la campana para entrar a clases, en la cual la consideraban como reglamentacin. Esto llevo al cambio de la campana a implementar otro sistema que redujo esta desfavorable opinin. Influir sobre la experiencia de los miembros del grupo: Puesto que las actitudes estn influidas por la experiencia de pertenecer a un grupo, cualquier cosa que una compaa pueda hacer para que sus empleados se consideren una parte vital de ella deber encaminarse a conseguir unas mejores actitudes hacia la compaa. Algunas de las posibilidades son: Planes de adquisiciones de acciones o participacin en los beneficios, adecuadamente administrados. Inters por el bienestar de los empleados, patentizando por habitaciones de descanso limpias, auxilio medico, inters por la satisfaccin en el trabajo. Establecimiento de reglamentos y beneficios similares aplicados a todos los empleados El supervisor inmediato debe hacer lo posible para que sus empleados se consideren miembros del grupo. Saber escuchar:
Escuchar las diversas ideas y sentimientos que pueden llegar a tener los empleados. El hecho de que los empleados se sintiesen libres de expresar sus sentimientos conduce a esclarecer los problemas existentes, esto conlleva a un cambio en los sentimientos y en las actitudes asociadas con los sentimientos. Utilizar las habilidades de discusin: El empleo del mtodo de la discusin esta estrechamente asociado con el saber escuchar. Las discusiones conducidas adecuadamente, crean la oportunidad para los miembros de un grupo de poner de manifiesto sus sentimientos. La discusin de grupo une a las personas y puede formar un equipo de una serie de personas desligadas. CONCLUSION Se concluye de este trabajo que las actitudes son fundamentales en la vida laboral como tambin en lo social. Ya que un ambiente grato puede llegar a provocar emociones que mantengan a las personas en actitudes positivas aumentando su rendimiento como persona ante toda circunstancia o hecho que lo provoque. Se puede decir tambin que las formas de mediciones para las actitudes variaran de acuerdo al estado que se encuentre la persona en el momento que responda a una encuesta, ya que nos hemos dado cuenta que las emociones, sentimientos, o actos que se provoquen, cambiaran la perspectiva o forma de pensar de las personas estando estas ntimamente ligada con el tema central del trabajo. Por ultimo se puede decir que este trabajo fue realizado con el fin de dar a conocer un poco sobre las actitudes de las personas y los factores que determinan o influyen sobre ellas. BIBLIOGRAFA MILTON BLUM, JAMES NAYLOR PSICOLOGA INDUSTRIAL EDITORIAL TRILLAS, 1985. KEITH DAVIS, JOHN W. NEWSTROM COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO. 10ma. EDICIN. MC. GRAW HILL. PAPALIA, DIANE E.
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Motivacin y rendimiento laboral 13/07/2007 Aburrimiento, mal sueldo, tareas difciles, alta exigencia, compaeros conflictivos llevan a que el empleado pierda el inters que tena al comenzar en la empresa. Qu consecuencias trae... anuncios <a href='http://innatia.org/servidor/www/delivery/ck.php? oaparams=2__bannerid=1275__zoneid=1__source=predeterminado__cb=4d02 b0989c__oadest=http%3A%2F%2Fd1.tentaculos.net%2Fck.php%3Fn %3Dae6b62b5%26amp%3Bcb%3DINSERT_RANDOM_NUMBER_HERE' target='_blank'><img src='http://d1.tentaculos.net/avw.php? zoneid=569&cb=INSERT_RANDOM_NUMBER_HERE&n=ae6b62b5' border='0' alt='' /></a>
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la vertiente emocional de los trabajadores como un activo ms de la empresa, por lo que iniciativas como la institucionalizacin de los tiempos de descanso, la promocin de actividades ldicas a nivel colectivo y los cambios habituales en la fisonoma del ligar de trabajo, pueden contribuir de forma significativa a mejorar los resultados a medio y largo plazo.
<a href='http://innatia.org/servidor/www/delivery/ck.php? n=a76a3074&cb=1326318997' target='_blank'><img src='http://innatia.org/servidor/www/delivery/avw.php? zoneid=3&source=sinadsense&n=a76a3074' border='0' alt='' /></a>
Te ha interesado esta noticia? .. El rendimiento laboral
POR HORACIO KRELL (*)
Es comn que ante la disminucin del rendimiento laboral no se adviertan las causas lo provocan. El burnout o cerebro quemado es la fase crtica del estrs provocada por tareas que demandan atencin intensa o prolongada, originando agotamiento fsico o mental, actitudes fras y despersonalizadas, sentimientos de falta de realizacin y rebaja de la autoestima.
Transitamos hacia la nueva economa donde el conocimiento es el factor clave, pero su crecimiento exponencial supera a las destrezas humanas para recibirlo y procesarlo. Al carecer de una metodologa intelectual de aplicacin de las tecnologas informticas, recurrimos a la fuerza bruta, el modelo de la
economa industrial, reforzando el camino al estrs. Nietzche dijo -lo que no te mata te fortalece-, pero el esfuerzo excesivo es perjudicial. Enfrentar la expansin del saber sin estrategia, lleva a un estado de alerta constante que debilita y que no deja escuchar los mensajes del cuerpo pidiendo tregua, ni darse cuenta del precio que se paga sosteniendo un ritmo de trabajo agotador.
Una respuesta diferente. Ante la falta de correspondencia entre la tecnologa disponible y el trabajo humano, ni la medicina ni la psicologa aportan soluciones para sincronizar el desfasaje del tiempo y el trabajo con la vida. Por otra parte la gente desconoce como funciona su cerebro y lo deja operar en piloto automtico. Sabe que a la maana se lo lleva puesto y que lo trae a la noche, pero no cmo optimizarlo. Tiene la mejor computadora y no la sabe usar. La buena noticia es que existe la respuesta educativa. Son cursos antiestrs que ensean destrezas informticas para sintonizar el cerebro con la pc, que aumentan la velocidad y comprensin en la lectura frente al ordenador, mtodos de trabajo intelectual y memoria que aceleran el procesamiento, tcnicas de concentracin que evitan la dispersin, que facilitan expresarse con fluidez en formato oral o escrito y que generan un pensamiento creativo y estratgico. Los mtodos son la mayor riqueza del hombre y la ciencia es el perfeccionamiento del sentido comn. De lo que se trata es de hacer palanca con el conocimiento y la tecnologa para que la mente funcione ecolgicamente con el entorno. Y como dijo Arqumedes con una palanca y un punto de apoyo se puede mover el mundo.
Medir el rendimiento. Tomar conciencia de lo que nos pasa es la oportunidad para cambiar. Lo ms destructivo del burnout, es no saber enfrentarlo. Por qu no advertimos que trabajamos mal? Porque mirando hacia el costado nos conformamos. Pero actuar como los dems no es bueno cuando todos andan mal. El antdoto es el benchmarking metodolgico, que consiste en compararse con los mejores. Medicalizar o psicologizar este problema es hacer ms de lo mismo. Lo que aportan la educacin de la mente y las destrezas informticas es productividad. En la sociedad de la informacin sin formacin los hbitos estresantes los creamos nosotros, pero luego ellos nos crean. Proponemos desarrollar el potencial: aprender a ser, aprender a aprender, aprender a hacer, aprender a convivir. Se trata de hacer del defecto una virtud, de romper con el crculo vicioso que traba el rendimiento. Saber por qu nos pasa lo que nos pasa, tiene un enorme poder sanador. As el cerebro quemado se convierte en un cerebro creador.
. La evaluacin del rendimiento de los trabajadores tiene como objetivo conocer de la manera ms precisa posible cmo est desempeando el empleado su trabajo y si lo est haciendo correctamente.
Estas evaluaciones se utilizan para tomar decisiones acerca de los aumentos de sueldo, promociones, ascensos, despidos, etc. Tambin pueden utilizarse con fines de investigacin, para saber hasta qu punto es efectivo un instrumento de evaluacin del rendimiento o de seleccin de personal.
Una evaluacin cuidadosa del rendimiento de una persona puede aportar informacin sobre sus deficiencias en conocimientos o habilidades. Al identificar dichas deficiencias, pueden corregirse mediante programas de entrenamiento apropiados. As mismo, la evaluacin del rendimiento puede utilizarse tambin para conocer la efectividad de los programas de entrenamiento.
La evaluacin de rendimiento aporta tambin a los trabajadores informacin acerca de su competencia y progreso en el trabajo. Este tipo de informacin es muy importante para mantener la motivacin de los trabajadores. Estas evaluaciones pueden usarse tambin para sugerir a los empleados los cambios en comportamientos o actitudes que deberan hacer para mejorar su eficiencia laboral.
Por ltimo, la mayora de las personas piensan que si tienen un rendimiento superior al del resto de las personas, deberan ser recompensadas por ello. Las evaluaciones del rendimiento pueden usarse para establecer de un modo ms cuidadoso y sistemtico qu persona merece un ascenso, aumento de sueldo u otro tipo de privilegio por su trabajo.
Tcnicas de evaluacin del rendimiento
Los psiclogos industriales han desarrollado diversas tcnicas parea medir el rendimiento laboral. Estas tcnicas son diferentes segn el tipo de trabajo a evaluar. Pueden ser de dos tipos: objetivas y subjetivas. Aquellos trabajos en los que puede cuantificarse el rendimiento (por ejemplo, contado el nmero de ventas al mes), permiten el uso de tcnicas objetivas, mientras que cuando se requiere una evaluacin de la competencia, en profesionales o ejecutivos, por ejemplo, es necesario usar tcnicas ms subjetivas, pues no es posible cuantificar o medir ciertos resultados de un modo totalmente objeti
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Tcnicas objetivas 1. Medidas de produccin Para medir la produccin podemos, por ejemplo, contar el nmero de palabras que un trabajador puede escribir por minuto usando un procesador de textos y un ordenador. No obstante, incluso en este caso tenemos que tener en cuenta tambin otras medidas, como el nmero de errores que comete al escribir, para tener una visin ms exacta de su productividad. Adems, puede ser importante considerar otros factores, como el ambiente en que se realiza el trabajo. Por ejemplo, si el trabajador que comete demasiados errores al escribir se encuentra en un ambiente con demasiada gente y un ruido excesivo. Por tanto, para ser justos en la evaluacin es necesario tener en cuenta y corregir las diferencias en el ambiente de trabajo y la dificultad de la tarea (no es lo mismo escribir un texto simple que escribir uno lleno de tecnicismos y palabras ms inusuales y complicadas). Cuantas ms influencias de este tipo sea necesario tener en cuenta, menos objetiva ser la evaluacin del trabajo, mientras que si todos los trabajadores realizan el mismo tipo de trabajo, con el mismo nivel de dificultad y en condiciones similares, la evaluacin ser ms objetiva. 2. Monitorizacin por ordenador Muchas personas utilizan el ordenador habitualmente para realizar su trabajo. Esto ha permitido que muchas empresas programen sus ordenadores para monitorizar el trabajo de sus empleados. Por ejemplo, los ordenadores pueden medir el nmero de pulsaciones por minuto al usar el teclado, la incidencia de errores, el ritmo de trabajo, o el tiempo de descanso para las comidas. Los ordenadores se utilizan tambin para monitorizar a empleados de trabajos relacionados con
la comunicacin, como teleoperadores. La mayora de las personas se sienten cmodas con este tipo de monitorizacin, sobre todo cuando se utiliza para ayudarles a realizar mejor su trabajo en vez de para castigarles por tomarse demasiado tiempo para comer, por ejemplo. Por otra parte, todas las tcnicas de evaluacin de rendimiento resultan un tanto estresantes para los trabajadores, e igualmente ocurre con la monitorizacin por ordenador. Las personas que trabajan solas experimentan ms estrs con el uso de esta tcnica que quienes trabajan en grupo, incluso aunque sean evaluados individualmente. Esto es debido al apoyo social que proporciona el grupo del que forman parte cuando dicho grupo est unido.
3. Datos personales relacionados con el trabajo Otra forma de evaluacin del rendimiento consiste en utilizar datos como nivel de absentismo, accidentes, historial de ganancias, etc. Estos datos pueden aportar poca informacin acerca de la competencia del trabajador al hacer su tarea, pero pueden usarse para distinguir a los buenos empleados de los malos.
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Tcnicas objetivas
1. Medidas de produccin
Para medir la produccin podemos, por ejemplo, contar el nmero de palabras que un trabajador puede escribir por minuto usando un procesador de textos y un ordenador. No obstante, incluso en este caso tenemos que tener en cuenta tambin otras medidas, como el nmero de errores que comete al escribir, para tener una visin ms exacta de su productividad. Adems, puede ser importante considerar otros factores, como el ambiente en que se realiza el trabajo. Por ejemplo, si el trabajador que comete demasiados errores al escribir se encuentra en un ambiente con demasiada gente y un ruido excesivo.
Por tanto, para ser justos en la evaluacin es necesario tener en cuenta y corregir las diferencias en el ambiente de trabajo y la dificultad de la tarea (no es lo mismo escribir un texto simple que escribir uno lleno de tecnicismos y palabras ms inusuales y complicadas). Cuantas ms influencias de este tipo sea necesario tener en cuenta, menos objetiva ser la evaluacin del trabajo, mientras que si todos los trabajadores realizan el mismo tipo de trabajo, con el mismo nivel de dificultad y en condiciones similares, la evaluacin ser ms objetiva.
2. Monitorizacin por ordenador
Muchas personas utilizan el ordenador habitualmente para realizar su trabajo. Esto ha permitido que muchas empresas programen sus ordenadores para monitorizar el trabajo de sus empleados. Por ejemplo, los ordenadores pueden medir el nmero de pulsaciones por minuto al usar el teclado, la incidencia de errores, el ritmo de trabajo, o el tiempo de descanso para las comidas. Los ordenadores se utilizan tambin para monitorizar a empleados de trabajos relacionados con la comunicacin, como teleoperadores.
La mayora de las personas se sienten cmodas con este tipo de monitorizacin, sobre todo cuando se utiliza para ayudarles a realizar mejor su trabajo en vez de para castigarles por tomarse demasiado tiempo para comer, por ejemplo.
Por otra parte, todas las tcnicas de evaluacin de rendimiento resultan un tanto estresantes para los trabajadores, e igualmente ocurre con la monitorizacin por ordenador. Las personas que trabajan solas experimentan ms estrs con el uso de esta tcnica que quienes trabajan en grupo, incluso aunque sean evaluados individualmente. Esto es debido al apoyo social que proporciona el grupo del que forman parte cuando dicho grupo est unido.
3. Datos personales relacionados con el trabajo
Otra forma de evaluacin del rendimiento consiste en utilizar datos como nivel de absentismo, accidentes, historial de ganancias, etc. Estos datos pueden aportar poca informacin acerca de la competencia del trabajador al hacer su tarea, pero pueden usarse para distinguir a los buenos empleados de los malos.
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Tcnicas subjetivas
Los trabajos en los que los empleados no producen algo que pueda contarse y medirse objetivamente, han de ser evaluados mediante tcnicas algo ms subjetivas. Los psiclogos industriales han de evaluar a estos trabajadores no en funcin de la cantidad de unidades producidas, sino mediante la observacin del comportamiento laboral durante un determinado periodo de tiempo, emitiendo despus un juicio acerca de su calidad.
1. Informes de rendimiento
Consisten en breves ensayos describiendo el rendimiento del trabajador. Tienen la desventaja de que pueden ser muy ambiguos a la hora de describir el comportamiento del empleado, y pueden estar influenciados por las preferencias del supervisor que escribe el informe.
2. Tcnicas de valoracin de mrito
Estas tcnicas se disearon para intentar reducir la ambigedad y alcanzar una mayor objetividad.
a) Escalas de valoracin.
Consiste en hacer una lista con los aspectos ms importantes para la realizacin de ese trabajo (por ejemplo, cooperacin, habilidades de comunicacin, etc.) y especificar hasta qu punto un trabajador posee cada una de esas caractersticas (suele usarse una escala de 1 a 5). Los supervisores pueden anotar tambin alguna fortaleza particular del trabajador o explicar alguna circunstancia que pueda haber influido en su rendimiento. Algunas empresas permiten que los propios trabajadores aadan tambin sus comentarios en el formulario de evaluacin.
b) Ranking
Los supervisores hacen una lista de los trabajadores, ordenndolos en funcin de su nivel en determinadas caractersticas y en el rendimiento general. En esta tcnica, cada trabajador se compara con todos los dems en cada una de
las caractersticas evaluadas, situndolo en un lugar del ranking. Slo sirve para nmeros reducidos de trabajadores, pues de lo contrario puede resultar tedioso. Debido a su simplicidad, proporciona menos informacin que otras tcnicas. Adems, resulta difcil especificar similitudes entre trabajadores, pues no puede situarse a dos en el mismo puesto del ranking. Pgina 4
c) Comparacin de pares.
Las comparaciones se hacen entre dos personas cada vez y cada persona se va comparando con todas las dems. Si han de evaluarse varias caractersticas, la comparacin ha de realizar para cada una de ellas.
d) Distribucin forzada.
Los supervisores valoran a los empleados en proporciones fijas, de acuerdo con una distribucin predeterminada. Por ejemplo:
Superior: 10% Por encima de la media: 20% En la media: 40% Por debajo de la media: 20% Pobre: 10%
De este modo, un 10% de los trabajadores se situara en el grupo de rendimiento superior, un 20% en el grupo de rendimiento por encima de la media, etc.
e) Eleccin forzada.
Los supervisores tienen que elegir entre dos frases positivas o dos negativas, aquella que mejor describa al trabajador o la que peor lo describa. Por ejemplo:
Elegir la que mejor describa al trabajador: Es confiable / Es agradable
Elegir la que peor describa al trabajador: Es arrogante / No le interesa trabajar bien
Cuando aparece un determinado nmero de frases, es difcil distinguir entre los rasgos que representan una caracterstica deseable y los que representan una caracterstica indeseable; por tanto, hace menos probable que se designen valoraciones positivas o negativas deliberada e injustamente. Es una tcnica costosa de desarrollar porque requiere que cada frase correlacione con una medida de xito en el trabajo y ha de tener validez predictiva. Adems, las instrucciones pueden ser difciles de entender. Pgina 5
f) Escalas de valoracin conductual.
Estas escalas se usan para evaluar el rendimiento laboral en trminos de conductas especficas que son importantes para el xito en el trabajo.
Para disear una escala de este tipo, los supervisores o personas familiarizadas con el trabajo en cuestin observan la ejecucin de los
trabajadores y anotan las conductas necesarias para realizar el trabajo satisfactoriamente. De este modo se crean una lista de conductas, algunas de ellas asociadas con el xito en el trabajo y otras con el fracaso. Luego se anota hasta qu punto un trabajador presenta cada una de esas conductas, dndole una puntuacin que puede ir, por ejemplo, de 1 a 5.
Buena parte del xito de esta escala depende de la capacidad de los supervisores para identificar las conductas que son necesarias para el xito en ese trabajo.
g) Escalas de observacin conductual.
En estas escalas, los empleados son evaluados tambin en trminos de conductas crticas, pero lo que se evala en este caso es la frecuencia de dichas conductas durante un periodo de tiempo determinado.
3. Gestin en funcin de objetivos
Implica que haya un acuerdo entre trabajadores y supervisores para establecer una meta que el empleado debe cumplir en un plazo de tiempo determinado, generalmente un ao. Luego se evala lo bien que los trabajadores han cumplido esos objetivos. Las metas deben ser realistas y especficas, descritas con la mayor claridad posible. Durante la evaluacin, los supervisores y los empleados discuten hasta qu punto se han logrado esos resultados.
El problema que puede presentar esta tcnica es que con frecuencia a los empleados se les exige cada ao una meta ms alta, de modo que esos objetivos pueden llegar a ser muy poco realistas o inalcanzables.
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f) Escalas de valoracin conductual.
Estas escalas se usan para evaluar el rendimiento laboral en trminos de conductas especficas que son importantes para el xito en el trabajo.
Para disear una escala de este tipo, los supervisores o personas familiarizadas con el trabajo en cuestin observan la ejecucin de los trabajadores y anotan las conductas necesarias para realizar el trabajo satisfactoriamente. De este modo se crean una lista de conductas, algunas de ellas asociadas con el xito en el trabajo y otras con el fracaso. Luego se anota hasta qu punto un trabajador presenta cada una de esas conductas, dndole una puntuacin que puede ir, por ejemplo, de 1 a 5.
Buena parte del xito de esta escala depende de la capacidad de los supervisores para identificar las conductas que son necesarias para el xito en ese trabajo.
g) Escalas de observacin conductual.
En estas escalas, los empleados son evaluados tambin en trminos de conductas crticas, pero lo que se evala en este caso es la frecuencia de dichas conductas durante un periodo de tiempo determinado.
3. Gestin en funcin de objetivos
Implica que haya un acuerdo entre trabajadores y supervisores para establecer una meta que el empleado debe cumplir en un plazo de tiempo determinado, generalmente un ao. Luego se evala lo bien que los trabajadores han cumplido esos objetivos. Las metas deben ser realistas y especficas, descritas con la mayor claridad posible. Durante la evaluacin, los supervisores y los empleados discuten hasta qu punto se han logrado esos resultados.
El problema que puede presentar esta tcnica es que con frecuencia a los empleados se les exige cada ao una meta ms alta, de modo que esos objetivos pueden llegar a ser muy poco realistas o inalcanzables.
Estrs y rendimiento laboral Domingo, 08 de Noviembre de 2009 06:30 Joaqun Marbn Snchez La ansiedad y el estrs se han convertido hoy en da, en los problemas psicolgicos ms acuciantes no slo dentro del mbito clnico o psicoteraputico, sino tambin, dentro del mundo empresarial, en especial, en el rea de la consultora psicolgica dada la relacin tan directa que guarda el rendimiento laboral y la productividad con los procesos de estrs.
La excesiva competitividad en todas las esferas de nuestras vidas, el enorme desarrollo demogrfico en las ciudades y su consiguiente sobrepoblacin y repercusin sobre la infraestructura de estas (como es el caso de la ciudad de Mxico, la ms poblada del mundo), la delincuencia e inseguridad ciudadana, la soledad, el desarraigo, la desintegracin de la familia, la dificultad para hacer nuevas amistades o conseguir pareja, son algunas caractersticas de la sociedad en la que vivimos y que dan lugar a severos trastornos como la depresin, el estrs y los trastornos de ansiedad.
"Cualquiera puede ponerse furioso... eso es fcil. Pero estar furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta... eso no es fcil." Aristte les, tica a Nicmaco.
Estas sabias palabras de Aristteles a su discpulo, resumen perfectamente la esencia de este artculo, con la nica intencin de que adquiramos conciencia de que determinadas emociones negativas o txicas como la ansiedad, la ira o la desesperanza, repercuten notablemente en nuestra salud, trabajo y en definitiva en el buen hacer y bien discurrir de nuestras vidas, siendo, el conocimiento de uno mismo, el autocontrol y el optimismo, las claves para navegar serenos y en paz por el mar de la vida, un mar calmado en ocasiones y tempestuoso en muchas otras.
En nuestros das la ansiedad y el estrs son dos de los principales trastornos de conducta que ms prevalecen entre la poblacin, y que dadas sus caractersticas han adquirido mayor relevancia frente a otro tipo de psicopatologas. Independientemente de las variables genticas y biolgicas que influyen notablemente en el origen y consolidacin de dichos trastornos, no cabe la menor duda de que son consubstanciales de nuestro tiempo, y lo que es ms importante, al modo en que interpretamos la realidad y en definitiva como vivimos. Dicho en pocas palabras, guardan mucha relacin con cuestiones socioambien tales, socioeconmicas, culturales y tambin con variables del organismo (rasgos de personalidad, variables de predisposicin y estrategias de afrontamiento). Por citar algunos datos:
Un 48% de trabajadores europeos considera que el estrs afecta a su salud. En USA el estrs y enfermedades mentales suponen un coste anual de 230 millones de dlares. Los trastornos de ansiedad lo sufre un 14% de la poblacin mundial. Segn fuentes de la OMS el 25-30% de las consultas mdicas guardan relacin con la ansiedad.
Lo padecen ms el doble de mujeres que hombres, las personas de edades comprendidas entre los entre los 25 y los 44 aos son los que ms la sufren y 68% de las personas diagnosticadas con ansiedad presentan otro trastorno.
Correlaciona con depresin, trastornos psicosomticos y trastornos de la alimentacin (Miguel-Tobal, 1.996)
Pero antes de entrar de lleno en este terreno debemos definir primero qu es el estrs, la ansiedad y que similitudes y diferencias encontramos en ambos conceptos.
El estrs laboral es un fenmeno personal y social cada vez ms frecuente y con consecuencias importantes en el mbito individual y organizativo.
A nivel individual puede afectar al bienestar fsico y psicolgico. Como colectivo, puede deteriorar la salud de organizacin (Peir, 1.992).
Desde el punto de vista del individuo, el trabajo es una actividad que las personas tienen que ejercer por necesidad para poder obtener, bien directamente o bien indirectamente, mediante un salario, los bienes que le permitan no slo sobrevivir, sino alcanzar unas compensaciones personales y sociales lo ms satisfactorias posibles.
El trabajo no slo supedita la vida en cuanto a reparto de tiempo, movilidad, posibilidades econmicas, relaciones humanas, familiares, etc., sino que como fuente de riesgos, limita la salud, incidiendo en ella de una forma violenta a travs de los accidentes de trabajo, o provocando enfermedades somticas o psquicas, o bien siendo un generador de fatiga muscular o nerviosa que conlleva la alteracin de la salud (Sola, 1.993).
Debe partirse de una realidad fundamental, la de considerar al trabajador como un ser humano y no como un factor de produccin, por tanto, como ser humano est sometido a las satisfacciones y padecimientos propios de su
condicin, que necesita usar de todos los medios de los que la naturaleza le dota para valerse por s mismo.
Al mismo tiempo hay que considerarlo como integrante de una sociedad organizada, primeramente en unidades familiares y despus en unidades colectivas ms amplias, las cuales necesitan del mantenimiento de la integridad de cada individuo para no slo aprovechar sus cualidades al mximo, sino, adems, porque de su bienestar depender el bienestar de las personas ms prximas.
Las investigaciones iniciales sobre el estrs, parten de la existencia de estresores prcticamente universales (determinadas condiciones ambientales) y de unas respuestas generales e inespecficas por parte de la persona.
Selye establece el concepto de Sndrome General de Adaptacin, entendiendo por tal, los diferentes cambios que se van produciendo en el organismo como consecuencia de la presencia ms o menos mantenida de un estresor.
Supone que la respuesta del organismo es la misma ante cualquier estresor, y que todos los organismos ante situaciones de estrs presentarn esta respuesta de activacin generalizada.
Frente a las indicaciones de Selye, pronto se observ que existan enormes diferencias individuales en el modo en que las personas reaccionaban a un mismo estresor.
Esto ha llevado durante la dcada de los 80 a la aparicin de nuevas perspectivas, en las que se enfatiza el modo idiosincrtico en que cada persona percibe las situaciones y responde a ellas.
Una de las ms influyentes ha sido el modelo transaccional o interaccional de Lazarus y Folkman, segn el cual el estrs es un proceso dinmico de interaccin entre el sujeto y el medio.
De acuerdo con estos autores, un suceso ser estresante en la medida en que el sujeto lo perciba o valore como tal, sean cuales sean las caractersticas objetivas del suceso.
Por otra parte, las estrategias de que disponga una persona para hacer frente a la situacin determinarn en buena medida que se emita la respuesta de estrs (Labrador, 1.993).
Para una persona en el desarrollo de su labor profesional es deseable que pueda operar en situaciones donde las exigencias y su capacidad para hacerles frente estn equilibradas. Establecer y mantener este equilibrio puede suponer regular su exposicin a los estresores, y alternativamente, ir reduciendo sus niveles de ansiedad e incrementar su capacidad para hacerles frente.
Dentro del ambiente de trabajo pueden darse determinadas condiciones que contribuyan a romper el equilibrio pretendido. La persona puede estar sufriendo una sobrecarga de trabajo en forma de plazos no realistas, demasiadas horas o tener la sensacin de que el trabajo es superior a su capacidad.
Por otro lado, el trabajo puede carecer de estimulacin provocando que se aburra, o puede no ofrecer oportunidad para que demuestre su capacidad. Tambin puede darse una falta de claridad en cuanto a los lmites de su responsabilidad y los objetivos de su trabajo pueden estar inadecuadamente definidos (Powell y Enright, 1.990).
Burnout, es un trmino que fue utilizado por primera vez (Freudenberg, 1.974), para referirse a la problemtica padecida por los trabajadores de los servicios sociales y de otros mbitos laborales.
Las manifestaciones del sndrome de Burnout aparecen en aquellos profesionales cuyo trabajo se relaciona con la atencin directa, sobre todo atencin educativa o social, concretamente en personal hospitalario, maestros, educadores, psiclogos y asistentes sociales.
Se ha comprobado que la preparacin de estos profesionales no siempre es suficiente para afrontar algunas situaciones habituales de su trabajo, las cuales pueden inducir a dificultades emocionales y conductuales como ansiedad, agresividad, depresin, hostilidad, aburrimiento, lentitud, resignacin que conllevan un sentimiento de fracaso personal e incapacidad para el ejercicio de la profesin.
Maslach y Jackson han definido este sndrome en tres dimensiones: agotamiento emocional, despersonalizacin (actitudes cnicas y sentimientos negativos) y reducida realizacin personal (tendencia a evaluarse negativamente a s mismo).
El cuadro sintomatolgico de estos tres componentes es el siguiente: El denominado cansancio emocional se refiere al agotamiento fsico y psicolgico, expresado como la sensacin de no poder dar ms de uno mismo a las personas que atiende. La despersonalizacin hace alusin a una actitud fra y despersonalizada hacia las personas atendidas y hacia los propios compaeros de trabajo. La actitud es, en estos casos, de distanciamiento, irritabilidad, cinismo, etc. La llamada inadecuacin personal hace referencia a un sentimiento de inadecuacin personal y profesional en el puesto de trabajo, que surge al comprobar repetidamente que las demandas que se le hacen, exceden su capacidad para hacerles frente adecuadamente.
Estos tres componentes suelen ir acompaados de otras alteraciones, entre ellas las cognitivas (baja autoestima, problemas de concentracin y atencin, dificultad para tomar decisiones y resolver problemas, reduccin en las habilidades de memorizacin).
Las fisiolgicas (cefaleas, hipertensin, asma), motoras (absentismo laboral, postergacin y aplazamiento de las tareas y obligaciones laborales, consumo de antidepresivos, estimulantes o tranquilizantes).
As como alteraciones en los hbitos de riesgo para la salud (incremento del consumo de tabaco y otras sustancias, conduccin temeraria).
El Burnout ha sido entendido como una respuesta emocional y cognitiva a ciertos factores laborales e institucionales, o como consecuencia del estrs. En lo referente a la evolucin del sndrome, se ha propuesto un desarrollo secuencial.
En un principio las demandas laborales excederan los recursos materiales y humanos de los profesionales. Posteriormente y como consecuencia de ello dichos profesionales hacen un esfuerzo excesivo.
Aqu ya comienzan los sntomas de ansiedad, la fatiga e irritabilidad, y la reduccin en el sentimiento de responsabilidad personal y de altruismo profesional. Como consecuencia a todo ello se produce un cambio de actitudes, distanciamiento emocional, deseo de huida, cinismo y rigidez.
Hasta ahora slo he hablado acerca del concepto, caractersticas y modelos explicativos del estrs. En cuanto a la ansiedad, qu podemos decir de ella? Es sinnimo de estrs o por el contrario no tiene nada que ver con este? Qu semejanzas y qu diferencias hay entre ambos conceptos?
Para entender qu son los trastornos de ansiedad hay que pensar primero en la normalidad. Hay que pensar que todas las personas tienen capacidad para reaccionar con ansiedad, porque se trata de una respuesta emocional.
Despus podremos entender mejor el trastorno de ansiedad como una patologa, como un exceso en la frecuencia, intensidad, duracin, etc. de la respuesta de ansiedad, o simplemente como una respuesta inadecuada a las demandas de la situacin.
Las emociones son reacciones que se vivencian como una fuerte conmocin del estado de nimo o estado afectivo. Esta reaccin suele tener un marcado acento placentero o desagradable y va acompaada por la percepcin de cambios orgnicos, o corporales a veces muy intensos (experiencia emocional).
Los cambios corporales se caracterizan por una elevada activacin fisiolgica, especialmente del sistema nervioso autnomo (sudoracin excesiva, aumento de tasa cardiaca) y del sistema nervioso somtico (tensin muscular), aunque tambin se activan otros sistemas (hormonal, inmune).
Esta reaccin puede reflejarse tambin en expresiones faciales tpicas, fcilmente identificables por cualquier observador externo (expresiones de alegra, tristeza, miedo, enfado), as como en otras conductas motoras tambin observables, como algunos movimientos, posturas, cambios de voz, etc.
La interpretacin de una situacin determinada no es igual para todos los individuos, ni siquiera a veces para el mismo individuo en diferentes momentos. De cmo se interprete dicha situacin depender el que surja o no alguna emocin, as como si la emocin es positiva (placentera) o negativa (desagradable).
Qu es la ansiedad? La ansiedad es una respuesta emocional, que da el sujeto ante situaciones que percibe o interpreta como amenazantes o peligrosas aunque en realidad no se puedan valorar como tal; esta manera de reaccionar de forma no adaptativa hace que la ansiedad sea nociva porque es excesiva y frecuente.
Debemos sealar que la ansiedad es adaptativa permitiendo reaccionar de forma positiva cuando existe peligro real en la situacin. La ansiedad es lo que nos hace reaccionar y activarnos en nuestra vida. La respuesta de ansiedad, entendida como la percepcin de peligro puede estar provocada tanto por estmulos internos (pensamientos, imgenes) como externos (situaciones).
- Cmo se manifiesta la ansiedad? -
A finales de los aos 60 Peter Lang, en la Universidad de Florida, elabor un modelo explicativo de las emociones en general y de la ansiedad en particular que actualmente es el que impera en nuestros das y se conoce como el Enfoque Tridimensional de las Emociones en el cual se sigue investigando no slo en EE.UU. sino tambin, en toda Europa encontrndonos con el grupo de
investigacin de la Universidad Complutense de Madrid dirigido por los doctores Miguel-Tobal y Cano Vindel, director y coordinador respectivamente del Master en Intervencin en la Ansiedad y el Estrs.
Este ltimo grupo lidera la investigacin en el viejo continente. El Dr. Lang consider que la ansiedad se manifestaba mediante un triple sistema de respuestas: Cognitivo (pensamientos), Fisiolgico (rganos inervados por el sistema nervioso autnomo y actividad muscular tnica) y Motor (comportamientos).
Encontrando que estos tres sistemas correlacionaban escasamente entre s. Todos los sistemas estn modulados por centros neurales del cerebro.
Resumiendo, con la ansiedad se pone en marcha toda una serie de recursos para hacer frente a la situacin, se moviliza energa para enfrentarnos o huir de situaciones amenazantes.
La ansiedad patolgica que requiere del tratamiento de un especialista, suele presentarse sola o de la mano de otros trastornos?
Pues desafortunadamente la respuesta a esta pregunta es poco alentadora ya que normalmente la ansiedad cursa con problemas de depresin e irahostilidad.
Estos tres jinetes del Apocalipsis suponen hoy en da el punto de mira de las intervenciones dentro del campo de la clnica y por supuesto dentro de la asesora y consultora psicolgica en materia de estrs que unos pocos profesionales verdaderamente calificados ofrecen a las empresas.
Respecto a la ira debo decir que es una emocin negativa, al igual que la ansiedad, que incluye sensaciones subjetivas de enojo, irritacin, furia, rabia, etc. y produce una activacin del Sistema Nervioso Autnomo.
Se consideran tres formas bsicas de ira:
Ira-Interna: Se expresa hacia dentro, mediante pensamientos y autoverbalizaciones... (Debera haber hecho...). Ira-externa: Es la expresin de la ira a travs de conductas visibles (portazo, puetazo...). Control de ira: Consiste en frenar los impulsos ms problemticosy encauzarlos adecuadamente. Nos enviamos a nosotros mismos mensajes para intentar ver la situacin menos alarmante o importante. Existe una importante relacin entre la ira y los trastornos cardiovasculares y adems es de gran importancia en el campo del estrs laboral dado que las investigaciones actuales coinciden en considerar este factor como caracterstica determinante del patrn de conducta Tipo A, el cual es considerado como determinante en el desarrollo del Sndrome de Burnout.
Y por ltimo, de la depresin que puedo decir que no se haya escrito ya? Casi con toda certeza este es uno de los trastornos acerca del cual hay ms literatura cientfica publicada.
Por ello y sin entrar en demasiados detalles tcnicos es importante mencionar que las personas que presentan sntomas depresivos se caracterizan por tener determinados pensamientos y criterios para valorar e interpretar los acontecimientos que les rodean, de carcter negativo y pesimista.
Su mundo lo interpretan segn lo que Aron Beck denomin: La triada cognitiva caracterizada por:
Visin negativa de uno mismo: La persona se menosprecia, interpreta fracasos aislados como signos de su incapacidad total. Visin negativa del entorno: Se ven negativas las experiencias, vindose el sujeto enfrentado a obstculos y cargas insalvables. Visin negativa del futuro: No se espera que las dificultades momentneas pasen pronto, ms bien se piensa en un futuro negro y no se emprenden nuevas tareas y retos porque se piensa que no tienen sentido.
Igualmente se producen pensamientos deformados tales como:
a) Inferencia arbitraria: Se saca una conclusin cuando falta evidencia.
b) Sobregeneralizacin: Se extrae una conclusin definitiva universal (siempre, nunca, todos, nadie) de un pequeo dato.
c) Magnificacin: Tendencia a exagerar la importancia de un pequeo suceso negativo. O por el contrario se minimiza la importancia de un evento positivo.
d) Personalizacin: Tendencia a relacionar cualquier informacin con uno mismo aunque no exista ninguna base para hacer esta conexin.
e) Pensamiento dicotmico: Tendencia a categorizar casi todo en slo dos categoras (bueno-malo, blanco-negro, agradable-horrible, si-no).
Volviendo al ttulo de este artculo: cmo se explica que el estrs desmedido produzca una disminucin del rendimiento laboral y productividad de una empresa? Pues simple y llanamente como dira un castellano y en base a las siguientes teoras:
1.- Ley Yerkes-Dodson (1.908) Como he sealado, el estrs es un proceso adaptativo que juega un papel importante en la supervivencia de las personas. Sin embargo, los efectos del estrs se pueden tornar negativos bajo ciertas condiciones (cambio de puesto de trabajo, adquisicin de nuevas responsabilidades o competencias).
La relacin entre la activacin producida por un estresor y la actuacin/rendimiento, mantienen una forma de U invertida, segn la ley formulada por Yerkes y Dobson (1.908).
Esta relacin seala, que si bien los niveles bajos y medios de un estresor hacen que este acte como energizante y por lo tanto como facilitador en la actuacin, desempeo y ejecucin de cualquier tarea, cuando se elevan demasiado los niveles de intensidad del estresor, la activacin comienza a interferir y entorpecer la ejecucin, hasta llegar a bloquear cualquier tipo de respuesta; siendo por lo tanto el efecto del estrs, una funcin de los niveles de intensidad del estresor.
As pues, la condicin generadora de efectos positivos/negativos del estrs, viene en principio definida en funcin de la magnitud del propio estresor, pero esta condicin est altamente mediatizada por la auto-capacidad para afrontar el estrs que posea la persona.
A mayor capacidad de afrontamiento, los efectos positivos del estrs abarcaran niveles ms altos de intensidad del estresor y cuanto menos sea la capacidad de afrontamiento mayores niveles de estrs habr ante una menor intensidad de este. (Adaptado de Fernndez-Abascal, 1.999).
2.-Teoras de la relacin entre ansiedad de prueba y rendimiento
En los tiempos en los que vivimos, las situaciones de prueba son cada vez ms frecuentes en la vida de los individuos. Desde que comenzamos la escolarizacin hasta que llegamos a la Universidad el nmero de pruebas a las que debemos enfrentarnos es enorme y nuestro futuro depende en gran medida del rendimiento que tengamos en las mismas.
De igual manera, en el mbito laboral la realizacin de pruebas est siempre presente y de hecho, para acceder a la mayora de los puestos de trabajo hay que superar pruebas de seleccin, exmenes psicotcnicos etc.
El trmino ansiedad de prueba o ansiedad de evaluacin (test anxiety) fue introducido por Mandler y Sarason (1.952) para hacer referencia a la tendencia o disposicin a emitir respuestas interfirientes y autocentradas cuando el individuo es expuesto a condiciones evaluativas.
Este estado de ansiedad se considera una reaccin especfica y transitoria caracterizada por preocupacin por el fracaso, bajo rendimiento en la tarea, incapacidad para tomar decisiones, problemas de autoestima, percepcin negativa de la propia capacidad, tensin, nerviosismo, fracaso acadmico, absentismo laboral y cambio de trabajo.
La Teora de la Interferencia Cognitivo-Atencional (Wine 1.971-82, Sarason y Pierce, 1.990) ofrece una explicacin cognitiva, de carcter atencional del deterioro que la ansiedad produce sobre el rendimiento.
El efecto debilitador se debe a que el sujeto focaliza la atencin en aspectos internos, tales como pensamientos autoevaluativos y depreciativos y no en la propia tarea.
De esta forma, el deterioro en el rendimiento laboral, intelectual o acadmico se debe a un dficit atencional, lo que produce una interferencia en la recuperacin del material aprendido o informacin almacenada en la memoria ya que el sujeto focaliza la atencin en claves irrelevantes y no en las relevantes para resolver adecuadamente la tarea.
El descenso en el rendimiento ser mayor cuanto mayor sean los recursos atencionales que precise la tarea para su ejecucin, es decir, en tareas o trabajos complejos.
Esta teora est considerada como la ms difundida y aceptada dentro de la psicologa cientfica y dentro de esta rea de estudio que abarca el rendimiento escolar o acadmico y laboral.
Desde mi experiencia como psiclogo clnico y consultor dentro del campo de la ansiedad y estrs laboral, toda intervencin dirigida a detectar o diagnosticar niveles de estrs y baja productividad para posteriormente realizar una intervencin dentro del sistema organizacional o empresarial debe reunir las siguientes caractersticas y objetivos:
1. Realizar un Diagnstico de necesidades en la empresa (a nivel organizacional, grupal e individual) y un Anlisis Funcional para determinar las variables que estn interviniendo en los incremento de los niveles de estrs y en el descenso de la productividad y rendimiento laboral de los ejecutivos y/o directivos.
2. Dotar de estrategias de afrontamiento adecuadas para reducir los niveles de ansiedad y estrs.
3. Aumentar el rendimiento laboral y la productividad basndonos en los modelos tericos de Yerkes-Dobson y Wine, Sarason y Pierce.
4. Aumentar la motivacin, la capacidad de resolucin de problemas y la eficiencia en el desempeo del trabajo.
5. Inculcar en los empleados una Filosofa de Empresa basada en: optimismo, hbitos de vida saludables, rendimiento, productividad y fidelidad a la empresa.
6. Generalizacin de las estrategias aprendidas a otras reas y funciones dentro de la propia empresa as como a otros mbitos de la vida.
En definitiva y a modo de conclusin tras lo expuesto anteriormente quisiera finalizar este artculo citando literalmente a dos escritores bien dispares y alejados el uno del otro en el tiempo y en el espacio, pero conectados por un mismo modo de pensar reflejado en sus escritos, el Dr. Daniel Goleman y William Shakespeare
Ante la pregunta Cules son los ingredientes bsicos para aprender a ser inteligentes emocionalmente?
La repuesta del Dr. Daniel Goleman, La Inteligencia Emocional II, es sencilla y clara: el autodominio, el ser capaces de soportar las tormentas emocionales a las que nos someten los embates de la fortuna, en lugar de ser esclavos de la pasin, virtud que ha sido elogiada desde los tiempos de Platn...
La antigua palabra griega que lo define era sophrosyne, cuidado e inteligencia para conducir la propia vida, un equilibrio y una sabidura templados.
Los romanos y la primitiva iglesia cristiana lo llamaron temperantia, templanza. El objetivo es el equilibrio... como seal Aristteles, lo que se quiere es la emocin adecuada, el sentir de manera proporcionada a las circunstancias.
Sir William Shakespeare es el otro escritor, por su notable influencia en la cultura y literatura inglesa y europea.
Tranquilo tus desgracias soportaste, t, de la suerte el golpe y el halago recibiste con nimo sereno... Encuentre al hombre que no sea esclavo de la pasin, y vivir en mi pecho, junto a mi corazn como t vives.... Hamlet a su amigo Horacio.
Sobre el autor:
Joaqun Marbn Snchez es Jefe de la Unidad de Psicologa Clinica de la Universidad Panamericana
Una Versin reducida de este artculo fue publicado en CNNExpansin.com el 02.09.09 con el ttulo: El estrs afecta al rendimiento laboral.

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7.Oportunidades de progreso. RELACIONES ENTRE FORMACIN, MOTIVACIN Y SATISFACCIN LABORAL

Autora: Marta Gil Lacruz

(rea de Psicologa Social, Universidad de Zaragoza)

1. INTERRELACIN ENTRE MOTIVACIN LABORAL Y FORMACIN

1.1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES

- Esferas propias de responsabilidad asociada a la cualificacin del trabajador.

- Las percepciones individuales de la existencia de estas caractersticas ambientales.

1.2. NECESIDADES Y OBJETIVOS DE LA FORMACIN LABORAL

El medio y el contenido de la cultura organizativa (Mintzberg, 1984).

Establecimiento de contenidos de identificacin y procedimientos propios de comunicacin (Lucas, 1997).

1.2.1. Distincin de trminos:

Dentro de la empresa Torre (1997), distingue la definicin de dos trminos complementarios:

1.2.2. Tipos de formacin:

- Formacin y diseo de la organizacin:

1.2.3. Cuestiones a tener en cuenta en la investigacin empresarial de necesidades formativas

Situacin frente a la competencia.

Plan estratgico a medio y largo plazo.

Plan de marketing annual.

Consecucin de objetivos sectoriales y departamentales.

Grado de satisfaccin de los clientes.

Cualificacin del personal.

Nuevas tecnologas y mtodos de trabajo.

Evolucin del mercado.

Sujeto de formacin: a quien debe formarse (director, intermedio, base)?

Nivel de formacin: cambio de actitudes, participacin, recualificacin ocupacional, competencias.

reas de conocimiento: marketing, produccin, organizacin, comercial, recursos humanos.

Agente de la formacin, quien responde: director, consultores, personal.

Ha de ser estratgica: respuesta empresarial frente al entorno.

Global: implica las funciones de la empresa.

Obligatoria: como un trabajo ms.

Dinmica: adaptable a las condiciones.

Penetrar lo local, transfiriendo el problema a lo global.

Valorar la crisis ms que como una amenaza, como una oportunidad.

Ante la incertidumbre, mayor autonoma.

Frente a la rigidez, mayor informacin.

Contra la pasividad un espritu critico.

1.2.4. El papel del directivo en la motivacin formativa

Reconoce la necesidad de cambio.