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INTRODUO O mercado aduaneiro este cada vez mais promissor, neste sentido a empresa COMDESP Despachos, Representaes e Administrao Ltda., est no mercado a mais de quatro dcadas. A sua fundao ocorreu ao mesmo tempo em que o pas iniciava um processo acelerado de crescimento do seu comrcio exterior. No foi mera coincidncia, mas uma ao planejada, visando apoiar as empresas que se engajavam decididamente nesta atividade fundamental ao desenvolvimento econmico brasileiro. Surgiu com um nico compromisso: prestar aos seus clientes servios com o mais alto padro de qualidade. Para iniciar sua operao com a COMDESP, cada cliente tem designada uma equipe exclusiva e especializada, responsvel pelo o desenvolvimento e execues de servios. Assim, a mesma conta com profissionais altamente qualificados e um elevado nvel de informatizao, mantendo uma estrutura tcnicoadministrativa compacta e sempre inovando na forma de prestao de servios como caminho maior de eficincia, resultando no respeito e na confiana de seus clientes, que h mais de 30 anos, contratam seus servios. O presente relatrio de estgio tem por meta descrever as etapas do meu processo de estgio na empresa Comdesp, detalhando todas as informaes possveis sobre a organizao e a descrio da rea estagiada. Tambm verificando os pontos positivos e pontuando os negativos, para verificar a possibilidade de melhoria no local atravs da implantao e contextualizao de referencial terico.

1. DESCRIO DA ORGANIZAO Segue abaixo todas as informaes da empresa e os dados da organizao.

1.1 Razo Social COMDESP Despachos, Representaes e Administrao Ltda CNPJ: 58.232.034/0001-91 1.2 Origem H 41 anos a COMDESP Despachos, Representaes e Administrao Ltda. abriu suas portas na cidade de Santos para prestar assessoria no mercado de comrcio exterior. 1.3 Evoluo Crescendo simultaneamente com a expanso do pas, foi se consolidando durante dcada, no s como uma das mais tradicionais, importantes e respeitadas empresas de importao e exportao, mas tambm como parceria sria, confivel e, acima de tudo, profissional de renomados clientes de pequeno, mdio e grande porte de variados setores da indstria. Integrada por uma equipe altamente especializada que garante segurana, eficincia, rapidez e economia na prestao de diversos servios, a COMDESP Despachos, Representaes e Administrao Ltda. supervisiona desde a compra ou a venda do produto no exterior, at a sua efetiva coleta ou entrega em qualquer ponto do mundo door to door, responsabilizando-se pelos servios executados em todos os principais portos, aeroportos internacionais com seus escritrios coligados a parceiros internacionais.Para garantir a tranquilidade de seus clientes a COMDESP Despachos, Representaes e Administrao Ltda. usa a experincia de seus tcnicos e o profundo conhecimento da legislao aduaneira com a qualificao de uma equipe altamente especializada, sempre atenta as menores alteraes da legislao alfandegria, oferecendo diversos relacionados importao e exportao com

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qualidades operacionais e racionalizao nos processos com informaes rpidas e adequadas as necessidades de cada empresa. 1.4 Endereo COMDESP Despachos, Representaes e Administrao Ltda., fica localizada na cidade de Santos, no bairro Centro, na Rua do Comrcio, n 19.

FIGURA 01 COMO CHEGAR Fonte:http://maps.google.com.br/maps?hl=pt-BR&tab=wl 1.5 Ramo de Atividade A COMDESP Despachos, Representaes e Administrao e Ltda., presta servios de comrcio exterior, atuando nas reas de Desembaraos Aduaneiros, Importao e Exportao Martima e Area, Transportes e Servios Diversos. 1.6.Principais Concorrentes Estamos localizados no Centro de Santos, onde existem diversas comissrias de despachos, entre elas encontra-se a AGILITY, que oferece servios e instalaes similares, e outros possuem particularidades que os diferenciam e destacam dos demais. 1.7 Objetivo da Empresa O objetivo da organizao dar continuidade da existncia, ter crescimento, atingir resultados positivos e satisfazer as necessidades tanto os colaboradores, como os clientes.

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Ser a melhor alternativa na logstica de comrcio exterior aos nossos clientes, visando facilitar a concretizao de seus negcios de importao exportao, atravs da qualidade e agilidade de nossos servios. 1.8 Principais Produtos A COMDESP Despachos, Representaes e Administrao e Ltda., atua nas reas de Desembaraos Aduaneiros, Importao e Exportao Martima e Area, Transportes e Servios diversos.

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2. DESCRIO DA REA ESTAGIADA Abaixo esto os dados da rea em que cumpri meu estgio. 2.1. Nome do Departamento Pessoal / Setor Durante o perodo de estgio foi possvel atuar no setor de contabilidade da empresa COMDESP Despachos, Representaes e Administrao Ltda., dando o incio a partir do dia 01 de Janeiro de 2.011, com o trmino previsto para o dia 30 de Dezembro de 2.011, com a carga horria de 44 horas semanais.

2.2. Organograma Eis os organogramas da empresa. Primeiramente de forma geral, depois especfica. 2.2.1. Organograma Geral

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DIRETOR GERAL ASSISTENTE DE DIRETORIA ASSESSORIA DE RELAES PUBLICAS

DIRETOR SUPERINTENDENTE

DIR. FINANCEIRO

DIR.ADMINISTRATIVO

DIR. TC. OPERACIONAL

DIR. FATURAMENTO

GER. FINANCEIRO

GER. CONTABILIDADE

GER. TCNICO OPERACIONAL

GER. FATURAMENTO

CHEFE DE SETOR

CHEFE DE SETOR

CHEFE DE SETOR

ASSIST.TC.OPER. NVEL I

CHEFE DE SETOR

AUX. NVEL I AUX. NVEL II AUX. NVEL III

AUX. NVEL I AUX. NVEL II AUX. NVEL III ESTAGIRIO

AUX. NVEL I AUX. NVEL II AUX. NVEL III AUX. NVEL IV

ASSIST.TC.OPER.NVEL II ASSIST.TC.OPER. NVEL III

AUX. NVEL I AUX. NVEL II AUX. NVEL III

DEPARTAMENTO CONTBIL
DIRETOR SUPERINTENDENTE Waldemar Pacheco

DIRETORA ADMINISTRATIVA Regina Clia

GERENTE CONTABIL

CHEFE DE SETOR

AUX. NVEL I Benicio

AUX. NVEL II Andressa

AUX. NVEL III

ESTAGIRIO Thais

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2.3. Descrio das Funes Contidas no Organograma A empresa COMDESP Despachos, Representaes e Administrao Ltda., tem como seu Diretor Geral Egydio Aliberti Costa e seu horrio de expediente das 8:00 as 18:00 h. So 34 funcionrios divididos nos setores de Importao, Remoo, Financeiro, Faturamento e Contabilidade. No setor de contabilidade, quem supervisiona todo o trmite do servio a Diretora de Administrao Regina Clia, junto com o Diretor Superintendente Waldemar Pacheco, os mesmos so formados em no curso de graduao de Cincias Contbeis, e so responsveis pela a parte administrativa e a contabilidade interna da empresa, contando com a colaborao de seus auxiliares e estagirios. 2.4.Descrio das Atividades Executadas Durante o perodo de estgio foram realizadas tarefas pertinentes ao setor de Contabilidade e Departamento Pessoal, no qual foi possvel adquirir diversos conhecimentos , praticando atividades de suma importncia para a rea de atuao. No setor contbil, foi colocado em prtica servios no que se diz respeito contabilidade interna da empresa, tais como: a) Classificao e Lanamentos Contbeis de Bancos, Caixa, Contas a Pagar, Provises, Folha de Pagamento e Faturamento, junto com o Sistema da Prosoft - Para classificar os documentos, entro no Sistema Prosoft e utilizo o cdigo do plano de conta cadastrado. Logo aps a classificao realizo os lanamentos contbeis, no qual digitado no mesmo sistema; b) conciliaes bancrias - Conferindo extrato bancrio com a relao de cheque (documento do setor financeiro), e Conciliao Contbil, conferindo os lanamentos do Sistema DDFinace (financeiro) e o razo da contabilidade do sistema Prosoft; c) DACON e DCTF - Entrando no site da receita federal e efetuando o download dos programas, assim efetuo o lanamento de pagamentos de DARFS;

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d) INSS sobre SDAS - Efetuando a guia de recolhimento, no sistema GPS , baixado o download no site da previdncia social; e) ISS Tomador - Efetuando o lanamento de notas fiscais de terceiros, no site Giss Online, para realizar o fechamento e recolhimento de imposto sobre servio; f) ISS Prestador - Efetuando o lanamento de notas fiscais da empresa, no sistema da prefeitura o Giss Offline, transferindo para o site Giss Online, para realizar o fechamento e o recolhimento de imposto sobre servio; g) PIS - Para realizar o clculo do PIS, foi elaborada uma planilha no Excel, somando as receitas operacionais, locaes, outras receitas e rendas de aplicaes financeiras, dando um total que aplicado a alquota de 0,65% (Valor Devido), subtraindo o imposto do PIS sobre o faturamento do ms referente (Valor a Compensar), assim dando o total do valor a recolher; h) COFINS - Para realizar o clculo do COFINS, foi elaborada uma planilha no Excel, somando as receitas operacionais, locaes, outras receitas e rendas de aplicaes financeiras, dando um total que aplicado a alquota de 3% (Valor Devido), subtraindo o imposto do PIS sobre o faturamento do ms referente (Valor a Compensar), assim dando o total do valor a recolher; i) IRPJ e CSSL Trimestral - Para realizar o clculo do IRPJ e CSSL, foi elaborado um arquivo, com planilhas separadas por trimestre, com as alquotas; j) Gerao de DARF - Todo ms atualizada a verso do sistema Sicalc no site da Receita Federal, para ser efetuado DARFs e realizar os pagamentos dos impostos; k) Organizao do Arquivo Morto da empresa - A empresa possui trs salas nas quais so arquivadas documentos antigos, para sua organizao utilizada um arquivo no Excel com a relao de documentos separados por numerao e caixa box, assim so coladas as etiquetas conforme numerao do arquivo, cada setor tem a sua planilha; l) Imposto de renda Retido na Fonte realizado o clculo do Imposto de renda de terceiros de acordo com a alquota do servio prestado. No setor de Departamento Pessoal: a) Folha de Pagamento de funcionrios - realizada atravs de uma planilha, que atualizada mensalmente para executar o clculo automtico no

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Sistema Persona Gold (Nasajon), assim efetuando a conferncia. At o dia 01 de todo ms, a folha de pagamento dever esta fechada e conferida, para mandar o arquivo para passar para o setor financeiro. O primeiro passo verificar as faltas e atrasos e atestados , juntando as cartinhas de dispensa efetuadas pelos funcionrios e seus respectivos atestados mdico . Tirar o relatrio no sistema Persona e verificar se ira fazer o desconto do colaborador. Para efetuar o calculo pagamos a maior parte da remunerao do funcionrio (salrio + adicionais incorporados + ajuda de custo) , dividimos por trinta (nmero de dias no ms) e multiplicamos por a quantidade de dias que ser descontado. Exemplo: O funcionrio com o salrio de R$1.500,00 e faltou dois dias:R$ 1.500,00 / 30 * 2 = 100 (valor de desconto)I b) Informar o valor no excel na coluna faltas e no Persona criando o movimento de falta/atraso. Depois verificamos as frias dos funcionrios que tiraram no ms referente. Logo em seguida gravamos as frias dos funcionrios no Sistema Persona. Verificamos quem tem o desconto de plano de sade, adiantamentos, vale transporte (descontado 6% do salrio bruto do funcionrio) e informamos novamente no excel e no Persona, para ser realizado o desconto. Para realizar o desconto de Imposto de Renda e INSS, verificamos se houve alguma alterao na tabela no site da Receita e Previdncia Social. Aps todo o procedimento, listamos os relatrios precisos de entregamos ao setor financeiro, para que no quinto dia til seja efetuado o depsito do salrio do funcionrio; c) Emisso e entrega de Comprovantes de Pagamentos - Aps o clculo da Folha de Pagamento impresso no sistema do Persona Gold, realizando a entrega a todos os funcionrios no quinto dia til de todo ms; d) INSS sobre folha de pagamento - Para gerar a guia de recolhimento de INSS, efetuado o clculo, conforme a tabela da previdncia social, aplicando a alquota pertinente a cada salrio; e) INSS Retido de Terceiros - Para gerar a guia de recolhimento de INSS de terceiros, aplicada a alquota pertinente ao servio prestado; f) Clculo de frias - Calcula-se um salrio, mais um tero, executado no sistema Persona Gold, realizando o desconto de INSS e Imposto de Renda de acordo com a tabela;

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g) Imposto de Renda s/ folha e frias - quando o salrio do funcionrio com o desconto de INSS, for superior a R$ 1566,61, efetuado o DARF para o Pagamento; h) SEFIP - Sistema utilizado para informar e gerar guia de recolhimento do FGTS; i) CAGED - Sistema utilizado para informar funcionrios admitidos e demitidos; j) Vale Transporte - Efetuado no Sistema VT Eletrnico da Piracicabana; k) Vale Refeio e Alimentao - Efetuado no Site da Sodexho; l) Contribuio Assistencial e Sindical; m) Documentos pertinentes a Admisso de funcionrios - Contrato de Trabalho, Ficha Cadastral, Benefcios e etc; n) Ponto Eletrnico - Utilizando o Sistema Inner Pr para coletar as informaes e o Top Rep para emitir relatrios e cadastro de funcionrios; o) Resciso Contratual; p) Documentao para efetuar a Homologao no SEAAC.

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3. VISO TERICA E CONTEXTUAL DO PROBLEMA Analise terica e contextualizao do que aprendi no meu ambiente de trabalho. 3.1. Problematizao Realizar treinamentos e motivar os funcionrios dentro de uma organizao d credibilidade e segurana nos servios executados por seus colaboradores? Algumas organizaes, junto com seus lderes no investem em recursos humanos, ignorando o capital humano dando prioridade somente para os lucros da empresa, acreditando que o custo para tal investimento seja alto, assim acabam no executando um dos recursos mais importante que a ferramenta de treinamento. Por essa razo, sem um treinamento adequado, acaba ocasionando diversos problemas relacionados aos colaboradores, prejudicando e dificultando o andamento do servio, dentre eles: a) Perda de qualidade; b) baixa produo; c) falta de sintonia com avanos tecnlogos e cientficos; d) falta de motivao e autoestima; e) conflitos internos; f) falta de comprometimento; g) diminuio da capacidade produtiva; h) danos em ferramentas e mquinas; i) gastos inteis de materiais; j) lentido na execuo das tarefas; k) e atrasos e faltas no trabalho; l) falta de pessoas capacitadas. Augusto Cesare de Campos Soares ressalta que: Quem no treina ou incentiva, ou mesmo investe no treinamento acaba fadado ao simples e mero

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conhecimento dirio, no abrindo as portas para novas tendncias e tcnicas que muitas vezes so primordiais para o bom andamento da empresa. O treinamento auxilia o funcionrio a desenvolver a capacidade profissional, assim o mesmo pode se sentir privilegiado e observar a preocupao da empresa em seu crescimento profissional. Treinamento um processo educacional para gerar crescimento e mudanas de comportamento. Grande parte dos programas de treinamento objetiva mudar atitudes reativas e conservadoras das pessoas, para atitudes proativas e inovadoras, melhorando assim, o seu esprito de equipe e criatividade. Implantando-se de forma correta, o treinamento proporciona vantagens, como possibilidade de anlise das necessidades da organizao, definio das prioridades de cada setor da empresa, caracterizao dos tipos de desenvolvimento de pessoas que podem ser aplicados e elaborao de planos de capacitao de profissionais, a curto, mdio e longo prazo. 3.2. Hipteses Para comear a elaborar um programa de treinamento, juntamente com um programa de motivao, a organizao deve iniciar com a implantao de um setor de Recursos Humanos, para comear a compreender os negcios da empresa, os objetivos, os valores, condutas, verificarem o que se deve alterar e ser reforado junto com a administrao, estruturar os planos de cargos, definir recompensa de plano de carreira e reconhecimento, assim selecionar uma equipe especializada para o desenvolvimento e treinamento pessoal para poder efetuar Avaliaes de Desempenho. Aps um levantamento das necessidades de treinamento, ocorre a programao do treinamento e motivao que constitui o planejamento dos detalhes que ser executado, para poder defini os recursos, os mtodos, instrutores, estrutura e tempo.

3.3. Contextualizao terica referente ao problema Segundo Kanaane e Ortigoso,

20 Os grandes desafios dos programas de treinamento e de desenvolvimento, consiste em evidenciar e fazer o marketing dos resultados, sedimentando a eficcia da aprendizagem e demonstrando a sua efetividade, quanto ao desempenho e potencial dos colaboradores diante de novas demandas apresentadas

Os programas de treinamento devem aproximar seus colaboradores em seu ambiente, da misso, dos valores e objetivos da empresa, para compreender o seu trabalho e seu desenvolvimento. O treinamento deve ser realizado de acordo a dificuldade de cada colaborador e de cada setor, verificando as necessidades e as prioridades, o mesmo de extrema importncia dentro de uma organizao e pode ser visto como algo vital para o sucesso. As organizaes devem estar preparadas para os desafios da inovao e da concorrncia. Para uma empresa obter sucesso, deve ter funcionrios agis e dispostos a assumirem riscos. Segundo Chiavenato:
Treinamento o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilit-las a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos.

Para Chiavenato,
Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos.

Com

um

programa

treinamento

colaborador

pode

assimilar

informaes, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes, desenvolver conhecimentos abstratos, ser orientado sobre as tarefas e operaes relacionada a cada cargo, melhorando o esprito de equipe e assim os resultados sero satisfatrios tanto para o colaborador como para a organizao. Carvalho aborda que os principais objetivos do treinamento so:

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a) Preparar os colaboradores para a execuo imediata das inmeras tarefas caractersticas da organizao por meio da transmisso de informaes e do desenvolvimento de habilidades; b) Dar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no somente em seus cargos atuais, como tambm para outras funes para as quais o individuo pode ser considerado. c) Mudar as atitudes dos indivduos, com o objetivo de criar um clima satisfatrio entre os empregados, aumentando a motivao dos mesmos e tornando-os mais respectivos superviso e gerncia. Para Milkolvich, a execuo desse treinamento deve levar em considerao os diferentes tipos de treinamento: a) De integrao: objetiva adaptar as pessoas organizao; b) Tcnico Operacional: busca a capacitao do individuo para o desempenho das tarefas especficas a serem realizadas; c) Gerencial: procura desenvolver a competncia tcnica, administrativa e comportamental; d) Comportamental: tem como intuito solucionar os problemas das interrelaes no contexto do trabalho. Alm das vantagens estruturais, o processo de treinamento proporciona benefcios quanto para o mercado de trabalho, quanto o pessoal em servio e quanto empresa como um todo.

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4. DESENVOLVIMENTO Anlise terica do assunto.

4.1 Motivao Segundo Chiavenato (2003), , a motivao no nada mais do que um impulso motivador pra que haja uma reao de esforo em pool de um objetivo, independente de qual rea da vida haja a necessidade de esforo. O comportamento no ocorre aleatoriamente, ele impulsionado, motivado. Ns precisamos de impulsos, que faz com que nos movimente. Quando a necessidade/desejo estimula o nosso organismo direcionando um comportamento para um objetivo chamamos isso de motivao; sendo os motivos produzidos por estmulos de condies fsicas, detalhes do ambiente ou um sentimento. Assim ento quando esse estmulo induz o comportamento pode-se dizer que ele motivou uma pessoa. A mesma motivao provoca comportamentos diferentes em pessoas diferentes, e um mesmo comportamento pode se originar a partir de diferentes motivos. A seqncia motivacional gerada por acontecimentos que comea a partir de uma necessidade e termina quando o indivduo obtm aquele elemento necessrio para seu equilbrio. Inicia-se com a privao (falta de elementos no ambiente para o funcionamento equilibrado) passando pelo motivo [estado psicolgico de necessidade (desejar, sentir falta...) consciente ou inconscientemente]. O corpo est de alguma forma sentindo a ausncia de algo, como quando sentimos sede ou fome. E, estende-se at o comportamento motivado: a ao (tambm fruto da aprendizagem). Antigamente o comportamento era atribudo aos instintos, comportamentos inatos de uma espcie mas por volta dos anos 20 o comportamento parou de ser explicado atravs dos instintos em virtude de trs motivos: os comportamentos humanos aprendidos so os mais importantes;

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dificilmente o comportamento humano inflexvel, imutvel e encontrado em toda espcie; e atribuir todo o comportamento humano aos instintos no explica nada. Por volta de 1900, os psiclogos comearam a buscar explicaes mais reais para entender o comportamento humano. Kurt Lewin em suas pesquisas j se referia ao importante papel da motivao. Para explicar a motivao do comportamento, elaborou a teoria de campo, que se baseia em duas suposies fundamentais: 1. O comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. 2. Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes. 4.1.1 Motivao de realizao As pessoas com intensa necessidade de realizao tendem a preferir tarefas moderadamente realizadoras e a persistir no empenho para consumlas. O psiclogo Henry Murray (1938) definiu a intensa necessidade de realizao da primeira pessoa, ou motivao de realizao, como um desejo de uma ao significativa, de dominar habilidades ou idias, de controlar e atingir depressa um padro elevado. Pessoas cujas histrias sugerem uma baixa motivao de realizao tendem a escolher as tarefas muito fceis ou as muito difceis, em que o fracasso improvvel ou no embaraoso. Aquelas cujas histrias expressam uma alta motivao de realizao tendem a preferir tarefas moderadamente difceis, em que o sucesso vivel, mas atribuvel a sua competncia e esforo. Quando as coisas se tornam difceis, as pessoas com uma forte necessidade de realizao tm mais persistncia. Em contraste, os que no tinham muito empenho na escola secundria persistem menos em completar o curso superior, apegam-se a seus empregos e mantm seus casamentos. Como se pode esperar de sua persistncia e ansiedade por desafios realistas, as pessoas com alta motivao de realizao alcanam mais. Anlises da histria de vida de grandes cientistas, filsofos, lderes polticos, escritores e msicos confirmam a importncia da motivao

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disciplinada. Os grandes realizadores, dominados por uma paixo para aperfeioar seu dom, muitas vezes produzem sem parar desde cedo, segundo Dean Keith Simonton (1994). A tal ponto que apenas uma pequena proporo de contribuintes em qualquer rea responsvel pela maioria de suas realizaes. Embora a inteligncia seja distribuda como uma curva em forma de sino, o mesmo no acontece com as realizaes e isso nos diz que a realizao envolve muito mais do que apenas a habilidade natural.

4.1.2 Motivando as pessoas A crescente rea da psicologia industrial/organizacional inclui estudos de como os executivos podem melhor: a) Promover o trabalho de equipe e a realizao de grupo. b)Harmonizar pessoas com funes, ao identificar empregados

motivados e adequados. c) Fazer com que as funes se adaptem s pessoas, criando ambientes de trabalho que elevam o moral e a produo. d) Avaliar o desempenho e criar incentivos para a excelncia. Os trabalhadores satisfeitos nem sempre so os mais produtivos, mas so os menos provveis de faltarem ou pedirem demisso. Os lderes eficientes cultivam a motivao intrnseca, prestam ateno s motivaes das pessoas, fixam objetivos e escolhem um estilo de liderana apropriado.

4.1.3 Frustrao e compensao A satisfao das necessidades nem sempre plenamente alcanada. Pode existir barreiras ou obstculos que impea a satisfao da necessidade. Toda vez que a satisfao bloqueada por uma barreira, ocorre frustrao. A frustrao impede que a tenso existente seja liberada e mantm o estado de desequilbrio e tenso. Alem da satisfao ou frustrao da necessidade, o

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ciclo motivacional pode ter uma terceira soluo: a compensao ou transferncia. A compensao ocorre quando um individuo tenta satisfazer uma necessidade, impossvel de ser satisfeita, atrs da satisfao de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim a satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustrao. Dessa forma as necessidades humanas podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas.

4.2 Treinamento e desenvolvimento de pessoas

Segundo Mattos (1992), o treinamento possui trs momentos evolutivos nas indstrias. No primeiro momento, o empregado visto como mais uma ferramenta industrial, onde no era posto como prioritrio o seu desenvolvimento, ou seja, no possua planejamento para treinamentos, as pessoas teriam que se adaptar a cultura da empresa, sem possuir desenvolvimento contnuo. No segundo momento, a capacitao do indivduo para melhoria de suas competncias e habilidades era o foco, o funcionrio possua maior envolvimento e integrao com a organizao, porm este ainda era visto como um recurso produtivo, com a diferena de ser humano. O entendimento do ser humano como um ser racional e emotivo, tratado como ferramenta de estudo no terceiro modelo da gesto de treinamento, onde as empresas adotam treinamentos onde existe a preocupao com o indivduo, como um ser complexo, com estruturas emocionais e morais. Mayo apud Maximiano (2006) defende que o desempenho depende muito menos dos mtodos de trabalho, segundo a viso da administrao cientfica, do que dos fatores comportamentais e emocionais. Quando analisado o comportamento e a forma de como o indivduo age, pode ser padronizado de modo flexvel o processo de sua atividade, melhorando o desempenho e a resoluo. Elton Mayo sendo um dos precursores para o desenvolvimento dos seminrios e programas de treinamentos, apontados

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como aprimoramento de habilidades e conhecimentos, estudava o indivduo como um ser mutvel, objeto de estudo da escola das relaes humanas. O treinamento nas empresas tem por objetivo aperfeioar a atividade desenvolvida por um determinado departamento ou pessoa, aumentando o conhecimento do funcionrio, deixando-o motivado, resultando no bom desenvolvimento de sua atividade e relacionamento. A execuo de treinamentos nas organizaes reflete positivamente no desempenho de seus colaboradores, pois mostra a preocupao da empresa, no somente para desenvolver um bom trabalho, mas tambm a importncia daquele trabalhador. Para Tachizawa (2001), algumas empresas apontam o desenvolvimento profissional como um treinamento, organizando estratgias visando o ambiente interno que resulte em retorno monetrio. Enquanto que o treinamento busca o desenvolvimento profissional, trabalhando as relaes internas da organizao, "nenhuma organizao consegue manter um bom nvel de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados", ou seja, o colaborador a mente da empresa, que por sua vez apenas um corpo que reflete o comportamento apresentado pelas pessoas que nela atuam. Para alguns rgos que ainda entendem o treinamento como um custo para a organizao, afirma-se que sem pessoas qualificadas e preparadas para gerir qualquer processo resulta em perdas, sejam das financeira e/ou qualitativa. Com isso identifica-se que o treinamento influi diretamente nos resultados esperados para a organizao. Para planejar um treinamento dentro de qualquer rea da organizao, segundo Gil (1994), necessrio analisar a real necessidade desse treinamento, verificando todos os fatores possveis que caracterizam a organizao, com isso pode-se encontrar a necessidade, onde aplicar, como e quando. A alterao de programas e sistemas utilizados pela empresa ocasiona em treinamento, pois os usurios necessitam aprender a utilizar essa nova ferramenta, seja individual ou coletivamente. De acordo com Gil (1994), o treinamento quando identificada sua necessidade funciona da seguinte maneira: Primeiramente identificar a forma de como ser abordado o treinamento, o instrutor que o far, recursos disponveis e necessrios, analisar os ps e contras que esse treinamento pode trazer para a organizao.

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A realizao do treinamento e a didtica apresentada no treinamento, para haver entendimento do assunto. Feedback dos treinados ocorre atravs de formulrios de avaliao do treinamento, estes podem ser quantitativo ou qualitativo, e em outros casos so aplicados testes que demonstrem o aprendizado obtido. As empresas buscam profissionais cada vez mais capacitados para o desenvolvimento organizacional, pessoas com conhecimento e capital intelectual so observadas, com isso as organizaes podem investir nesse colaborador resultando em novos conhecimentos e inovaes. "O desenvolvimento interpessoal passa a ser uma necessidade de desenvolvimento organizacional e social. Sendo a pessoa o subsistema principal da organizao, o sistema tecnolgico e o macro sistema social dependero do funcionamento efetivo do primeiro, em seu contexto habitual o grupo humano", Moscovici (2005, p. 168). O desenvolvimento, conforme Moscovici (2005) pode apresentar trs diferentes formas a serem explanadas pela organizao: A nvel individual, o desenvolvimento interpessoal e intrapessoal, caminham juntos, estudam-se complexidade da motivao individual, o comportamento dentro do ambiente de trabalho, busca-se desenvolver conhecimento tcnico e auto-conhecimento. A nvel grupal, desenvolve-se as habilidade interpessoais e grupais, ou seja, explora-se os objetivos e motivaes comuns ao grupo, comunicao, administrao de conflitos, autoridade e liderana. A nvel organizacional, focaliza-se a organizao com um todo, trabalhando o desenvolvimento de equipes, feedback, motivaes pessoais e organizacional, em uma viso macro de conflitos e objetivos a serem sanados e traados, respectivamente. A capacitao de pessoal nas empresas de fundamental importncia para seu sucesso, as pessoas como seres mutveis, que aprendem continuamente so pontos chaves para as organizaes. Saber utilizar adequadamente a ferramenta "treinamento" pode trazer grandes benefcios ao empregador e seus empregados. Empregar treinamentos para o aperfeioamento de colaboradores e desenvolvimentos de habilidades um dos pilares da rea de gesto com pessoas, o treinamento bem aplicado pode proporcionar ao treinando auto-

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estima elevada, crena no investimento feito pela empresa para ele prosperar, com isso ele aplica o aprendizado sua vida e em tarefas, de modo a proporcionar resultados positivos, um funcionrio motivado. A empresa para trabalhar o desenvolvimento da aprendizagem na organizao necessita saber ensinar para construir o conhecimento, ensinar a pensar certo e escutar, segundo Macdo (2007). Ou seja, o treinamento pode ser planejado e executado, porm se a empresa no souber aplic-lo de modo correto, no haver aprendizagem, logo o aumento do desenvolvimento cognitivo e tcnico daquele colaborador no ser de relevncia. 4.3 Motivao no trabalho Ao observar as pessoas trabalhando, tornam-se evidentes seus diferentes estilos e hbitos de trabalho. Algumas sempre colocam em dia seus afazeres e ficam at mais tarde no trabalho para completarem suas tarefas. Outras menos pontuais tendem a realizar seus afazeres sem grande dedicao. O desempenho de cada pessoa est fortemente relacionado com suas aptides e habilidades. Porm, o bom desempenho requer muito mais do que simplesmente aptides e habilidades. Requer tambm motivao para trabalhar. O bom desempenho depende do quo motivado est o empregado. Em termos de comportamento, a motivao pode ser conceituada como o esforo e a tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcanar algo. A motivao um dos inmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. A razo pela qual se focaliza to insistentemente a motivao que ela mais facilmente influencivel que as demais caractersticas das pessoas como traos de personalidade, aptides, habilidades etc. Muitas obras literrias descrevem sobre as caractersticas comportamentais tpicas do funcionrio motivado e muito mais ainda sobre o funcionrio desmotivado. Mas nem sempre o que est no papel corresponde realidade. O terreno da motivao ainda nebuloso. Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre motivao, no existem ainda concluses cientificamente comprovadas sobre o assunto. As cincias humanas carecem do rigor e do determinismo das cincias fsicas.

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Funcionrios motivados so avidamente procurados pelas empresas. E essas organizaes nem sempre criam condies motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida das pessoas, trazendo assim, interesse e satisfao no trabalho. As empresas querem empregados motivados, mas no sabem como motiv-los. Nem sempre a ao organizacional corresponde ao discurso ou inteno, porque ainda no se sabe distinguir entre o que causa e o que efeito no comportamento motivado. Segundo Chiavenato (2002, p. 171):

Ainda no se descobriu se o comportamento causado por fatores intrnsecos ou extrnsecos ao indivduo ou ao grupo. Fica no ar a razo pela qual certas pessoas so impulsionadas por um forte desejo de realizar um timo trabalho e por que mantm ao longo do tempo esse impulso de fazlo cada vez melhor.

Por outro lado, as diferenas individuais entre as pessoas dificultam enormemente a definio de parmetros universais que as empresas podem utilizar para motivar as pessoas em igualdade de condies. O que bom para uma pessoa pode no ser para outra. O que interessa a uma pessoa em determinada poca pode no interessar depois de algum tempo. H sempre um componente subjetivo na motivao que provoca uma enorme complicao.
A motivao no trabalho deve ser alcanada e mantida para o bom funcionamento da organizao e a satisfao dos colaboradores, fazendo com que todos realizem suas funes propiciando melhor rendimento das tarefas exigidas. No ambiente organizacional de fundamental importncia que todos se respeitem, no sentido literal da palavra, fazendo com que o trabalho flua de uma maneira agradvel e que todos possam sentir-se motivados e desempenhar cada vez melhor suas tarefas em seus trabalhos.

Nessa relao entre motivao e trabalho, o Gerente tem um papel fundamental. Alis, a motivao uma das principais responsabilidades gerenciais. A influncia gerencial sobre os subordinados exige liderana eficaz e uma contnua motivao da equipe. A motivao funciona como um impulsionador do comportamento humano. Como afirma Spector (2002), uma

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das metas bsicas de todos os gerentes motivar os trabalhadores a desempenhar suas atividades em seu mais alto nvel. 4.3.1 O processo de motivao nas organizaes O novo mundo do trabalho mostra que a responsabilidade dos trabalhadores cresceu e o poder se pulverizou; portanto, muitas das competncias exclusivas aos gerentes passam a ser responsabilidade de todos. Hoje, e cada dia mais, o sucesso no ambiente de trabalho depender dos ambientes propcios criatividade e inovao. O diferencial competitivo depender da imaginao, da capacidade de transferir conhecimentos e solucionar problemas de forma criativa e inovadora. Segundo Robbins (2002, p. 82):
O processo de motivao nos indivduos se d de forma intrnseca, em que cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos diferentes, reconhecendo que estas foras afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e suas prprias vidas.

Muitos estudos procuram ainda desvendar tanto para a administrao (empregador), como para os trabalhadores (empregados), as causas e conseqncias da desmotivao no trabalho tentando explorar como e quando ocorrem problemas, e como podem ser solucionados de forma eficaz. Entender o modo como os indivduos so motivados extremamente complexo e em algumas situaes pode at sofrer influncias do detentor de poder. A dificuldade em se entender o processo motivacional reside no fato de que no h uma nica motivao capaz de determinar como os trabalhadores se conduziro em relao ao desenvolvimento de suas tarefas e, conseqentemente, no h estratgia especfica que faa com que todos em todas as partes tenham um "moral elevado", ou seja, deve-se tentar levar em considerao as desigualdades humanas (peculiaridades individuais), quer parea, ou no, conveniente para o ambiente organizacional. Para Robbins (2002, p. 82),

Um dos pontos em que a motivao considerada muito importante diz respeito ao sucesso empresarial, entendendo-o como uma forma efetiva de alcanar a realizao de um projeto ou uma gesto. Tanto sob o ponto de vista da administrao, como dos trabalhadores, o sucesso um tipo de motivao que no nasce sozinho, depende

31 tanto da tecnologia adotada na organizao como do desempenho e da qualidade exercida pelas pessoas que ali trabalham em torno de um mesmo objetivo.(ISSO NO TEM Q SER TD JUNTO?)

Sob o ponto de vista da administrao estratgica, a conotao do trabalho e da motivao deve ser em sintonia com o sistema e valores estabelecidos pela cultura da organizao. Sabe-se que a cultura organizacional est intimamente ligada ao conjunto de valores pessoais a ponto de exercer influncia em todo o sistema empresarial. O desenvolvimento do processo motivacional na organizao o elemento-chave de uma gesto estratgica e de resultados. Seu grande diferencial se d por meio do equilbrio da capacidade produtiva e da motivao dos trabalhadores. Este, porm, no ocorre sem um conjunto claro e expressivo de valores. Os valores so entendidos como uma crena no que valioso ou relevante, princpios ou padres considerados importantes por determinada pessoa ou grupo. Cada organizao define seus valores no que considera merecer mais ateno. Entende-se que o processo motivacional deve estar em concordncia com os valores internos e externos da organizao, pois, para que haja um consenso na busca de produtividade e conseqentemente lucratividade, a organizao, seguida de seus colaboradores internos, precisa estar na busca constante de satisfao de nvel operacional e pessoal.

4.3.2 Da motivao para a inovao

Hoje em dia nas empresas fundamental que se valorize os talentos e os conhecimentos dos colaboradores, pois se a empresa busca inovao necessrio agregar os conhecimentos dos colaboradores melhorando o ambiente organizacional e mantendo-os motivados fazendo com que haja um senso comum em busca da produtividade. Segundo Spector (2002, p. 83):
O que distingue empresas inovadoras das demais que as inovadoras valorizam o potencial e o conhecimento sublimado de seus colaboradores, transformando-os em competitividade empresarial e no em custos. A empresa inovadora considera cada

32 trabalhador muito importante como pessoa e para a organizao e, mais importante, tem com ele um compromisso de longo prazo, gerando de certa forma um ambiente de estabilidade e lealdade organizao.(ISSO TEM Q SER TD JUNTO?)

Estando em discusso a idia de como gerar inovaes, Spector (2002, p. 83) afirma que "uma maneira importante de as empresas se organizarem para gerar inovaes por meio da fonte de idias criativas de seus trabalhadores, informaes e conhecimento, valorizando o seu conhecimento tcito". Todavia, para que estes talentos inovadores venham sublimados e possam contribuir efetivamente num processo de inovao contnua, necessrio que os colaboradores da organizao sintam-se motivados, integrem os processos na empresa, participem de programas de capacitao contnua e aprendizado constante. importante valorizar cada trabalhador pelo seu potencial e pela forma como pode contribuir para um ambiente inovador. As inovaes acontecem constantemente dentro das organizaes. Segundo Spector (2002, p. 83):
Todos os trabalhadores so fontes sublimadas de inovao dentro do processo produtivo e podem contribuir por meio de seu conhecimento tcito, intervindo no sistema de rotinas e procedimentos, com sugestes ou opinies, consolidando assim uma maior integrao com o seu meio de trabalho, deixando de ser simples executor de tarefas para ser sujeito da ao, isto , passam de sujeito passivo para ativo.

De acordo com o autor, para que isso acontea nas organizaes so necessrias mudanas comportamentais em todos os nveis da empresa. Fazse necessria a criao de um ambiente motivacional para a inovao, o que ir contribuir para se atingir nveis almejados de competitividade e produtividade nas empresas e, progressivamente, fazer das inovaes procedimentos permanentes nas organizaes para que se haja constante atualizao de todos os membros da empresas e que, principalmente, os colaboradores possam sempre estar buscando e alcanado a motivao em seus setores e conseqentemente a satisfao e sua funo.

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Outro elemento de motivao utilizado por empresas preocupadas em criar um ambiente propcio inovao e criatividade, expressando seus valores em busca da produtividade, o cuidadoso alinhamento dos sistemas de recompensa. Segundo Spector (2002, p. 83):

Organizaes centradas nas pessoas no destacam o dinheiro como fator primrio de motivao, preferem salientar as recompensas intrnsecas do prazer, do crescimento, do trabalho em equipe, do desafio e da realizao. Para tanto, proporcionam aos trabalhadores oportunidades constantes para que se sintam bem em relao s suas conquistas, contando com o reconhecimento de pessoas com quem se importam, como seus colegas e chefes.

De acordo com o autor, valorizar e reconhecer o funcionrio de grande valia no que se diz respeito motivao, pois se o funcionrio realiza bem sua funo ou atinge uma meta estabelecida, muito importante que seus chefes reconheam seus mritos, destacando-o na empresa para que o mesmo tenha a sensao de dever cumprido e o impulsione para que novas metas sejam alcanadas, fazendo com que todos ganhem, principalmente a empresa. Para compreender sobre motivao no trabalho gerando produtividade necessrio entender as causas pelas quais o organismo ativado, ou seja, quilo que leva o indivduo a agir, procurando identificar as condies que determinam a durao ou a persistncia da ao do indivduo, assim como as condies que o levam a interromper sua atividade ou ao.

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4.4 Possibilidades de melhoria A palavra "produtividade" empregada, atualmente, por milhes de pessoas das mais diversas procedncias, cujo denominador comum seu interesse em conseguir melhorar o rendimento do trabalho. Est claro que tal rendimento envolve uma srie de fatores, tais como qualidade e quantidade de matrias-primas empregadas; atualizao tecnolgica utilizada; habilidade profissional dos empregados; condies ambientais de trabalho etc. Contudo, entre todos esses fatores, um destaca-se sobremaneira por sua crescente importncia: o grau de interesse com que os empregados utilizam sua capacidade para obter um aumento na quantidade e qualidade do rendimento de suas tarefas. a esse fator determinante de maior eficincia das tarefas pessoais que d o nome de "produtividade de trabalho", qual depende exclusivamente da motivao interior do indivduo. De nada adianta dispor de todas as condies materiais necessrias para a produo, inclusive as que dependem de uma organizao racional de fabricao de bens, se no houver um sincero e ntimo desejo ou entusiasmo daqueles que pem em marcha o processo produtivo. Se o colaborador estiver motivado e disposto a se dedicar na empresa, em favor de seus chefes e tambm a seu favor, gerar maior produtividade, ocasionando maior satisfao entre os mesmos. Se o valor profissional dos funcionrios for reconhecido, iniciar um processo de motivao que proporcionar seu melhor desempenho na organizao, gerando melhores resultados. A produtividade s pode, ento, ser aumentada mediante uma mudana interior (entre a razo e a emoo) de todos aqueles que participam do processo de produo de bens e de servios. Para que a produtividade do trabalho funcione realmente e alcance os resultados esperados, preciso que os integrantes de uma determinada unidade de trabalho rentabilizem ao mximo seus recursos (materiais, humanos, tecnolgico etc.) disponveis. Dando tal valor aos recursos, principalmente ao "capital humano", a produtividade proporcionar

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lucratividade, que o objetivo final de toda organizao, juntamente com a satisfao pessoal. O fator humano, quando lhe dado o devido valor, tem muito a oferecer a empresa em termos de produtividade, pois mesmo que as empresas utilizem mquinas para desenvolver a atividades operacionais so os funcionrios que esto manejando essas mquinas que ditam o ritmo de trabalho, e se o funcionrio estiver motivado ir buscar o melhor desempenho da mquina a qual lhe compete a responsabilidade. Um significativo fator de melhoria na produtividade das empresas as pessoas motivadas, de forma que elas passem a desejar sempre melhores condies de vida e trabalho. Cada colaborador deve sentir que seu esforo no em vo, que o mesmo ser reconhecido e valorizado, que ser parte importante no contexto da organizao. O seu desempenho deve ser reconhecido e aprovado pelos outros; de incio pelo seu chefe imediato, em seguida pelos seus superiores. Ele deve sempre sentir a relao entre ele e o produto acabado no sentido do orgulho de dizer: "eu fiz parte do processo, eu colaborei neste feito". Isso muito importante dentro das organizaes, pois um colaborador motivado produz mais e melhor. Ele deve ter orgulho dos resultados e deve saber o seu papel na organizao. As empresas, por sua vez, buscam resultados. Mais do que a concluso, o fim de algo em si mesmo. Estes resultados podem ser representados por mais lucro, mais espao no mercado, mais clientes.

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5. CONCLUSO Dentre a minha pouca bagagem profissonal, percebi que na verdade, podem passar dias, meses e anos, pode-se avanar diariamente a tecnologia, porm o que ainda , e continuar sendo o combustvel do mundo, o ser humano. As pessoas buscam realizao. Mais do que um ato, um estado de esprito. Mais importante do que o fato concretizado, a satisfao de t-lo feito. Toda idia dada deve ser reconhecida e agradecida, o colaborador gosta de se sentir til no processo, onde busca sempre a produtividade como ponto-chave, ocasionando a concluso do processo que busca a lucratividade e, conseqentemente, a satisfao pessoal de todos os integrantes (gerentes e colaboradores) da organizao. Trabalhos que so muito especializados, consistindo de algumas poucas atividades e altamente repetitivos, tendem a gerar insatisfao, absentesmo e s vezes tambm baixa produtividade, embora sejam projetados principalmente para aumentar a eficcia do trabalhador. De forma resumida, pode-se dizer que a motivao deve ser buscada por trs elementos psicolgicos: o trabalho deve ser sentido pelo trabalhador como til, atraente e com sentido; o trabalhador deve assumir responsabilidade pelos resultados e, finalmente; o trabalhador deve ser informado sobre esses resultados. De uma forma geral, esses elementos estaro presentes em trabalhos que requeiram variedade de habilidades por parte do trabalhador, que deve ser o responsvel total pelo planejamento das tarefas, com grande liberdade de programao, seguida de rpido conhecimento dos resultados. Capacitar tambm treinar e visa encaminhar o profissional a um processo de educao, reciclagem e mudana de comportamento. Por meio da capacitao profissional, o trabalhador adquire melhores condies de ao, de conhecimento sobre as necessidades da empresa, do setor e, muitas vezes, estar preparado para capacitar outras pessoas. Atualmente, para se aprimorar e conquistar estabilidade no emprego, a maioria dos profissionais do importncia ao processo de treinamento de uma empresa, principalmente quando esta se compromete na formao de agentes de mudanas e na gerao de novos valores corporativos.

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6. BIBLIOGRAFIA CARVALHO, A. V.; SERAFIM, O. C. G. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Pioneira, 1995. CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em gestores de pessoas. 4 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. CHIAVENATO, Idalberto, Introduo teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 7 Edio. Captulo 6. http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/planejamento/fut uro_area_treinamento.shtm http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-importancia-dotreinamento-nas-empresas/24047/ http://www.faculdadexvdeagosto.edu.br/revista/revista_1/06.pdf MOREIRA, Daniel A. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002. ROBBINS, Stephen P. Administrao, mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2002. ROCHA, Dulio. Fundamentos tcnicos da produo. So Paulo: Makron Books, 1995. SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2002.