Estado del arte para la investigación

Versión 1.0

Investigador: Fabio Cuellar Garzón.

Coinvestigador: German Urdaneta Hernández

Conceptos generales

El Escenario de la contratación: Selección, corrupción o

simple adjudicación.?

El proceso de contratación pública en el país constituye un punto neurálgico en la

ruta del desarrollo nacional. Con inversiones que alcanzan los billones de Pesos,
que representan cerca del 15% del PIB, los sistemas de contratación utilizados
presentan un alto nivel de vulnerabilidad ante la acción de la corrupción adminis-
trativa. Tal vez el principal efecto ha sido el invertir la visión del proceso contrac-
tual, que de ser un medio se ha convertido en un fin, poniéndose al servicio de los
depredadores de las arcas públicas.

El sistema establece la necesidad de seleccionar al contratista que haya presenta-

do el ofrecimiento mas favorable. Hasta aquí todo está bien , pero comienzan los
peros en el proceso contractual. La selección del contratista, que toma en cuenta
su experiencia previa, se basa en la mera certificación de ejecución de contratos
anteriores, de naturaleza similar a la del que se propone, con montos que igualen
o superen, muchas veces de manera caprichosa , los del contrato objeto. Nueva-
mente, hasta aquí estaría bien. Pero, la certificación es apenas una constancia ofi-
ciosa de la ejecución de un contrato que bien o mal logró llegar a su fin. Pero casi
nunca, este contrato pudo tener el éxito deseado, entregándole a la comunidad el
bien o servicio contratado en las condiciones de alcance, calidad precio y plazo
que se previeron originalmente.

Los actores de estos fracasos, que son casi generalizados, son todos los partici-
pantes. Los contratantes, que no elaboran estudios adecuados y que definen sus
necesidades sobre bases diferentes a las verdaderas necesidades de la comuni-
dad que deben servir. Sus funcionarios y asesores, que reproducen documentos
sin el debido análisis, por la presión de producir resultados en tiempos que han de-
jado acortar notablemente. Y también hay una buena dosis de incompetencia en el
proceso de preparación de estos documentos, puesto que se encarga su elabora-
ción a cualquier persona, sin atender a sus calificaciones para desarrollar tan deli-
cada tarea. El imperio del plagio organizado, con la adaptación indiscriminada de
documentos anteriores es impresionante.
Los proyectista y consultores, convertidos a su vez en contratistas, interesados en
ejecutar compromisos contractuales para devengar unos ingresos en un tiempo
dado, no atienden a la calidad de sus trabajos que resultan incompletos, inadecua-
dos o simplemente mal ejecutados y que también se ven lesionados severamente
por un deficiente planteamiento del alcance y el objeto por parte de las entidades
que los contratan. Cuando hay supervisión de diseño, evento que es muy escaso,
esta se centra en el control administrativo de los recursos utilizados, con la obvia
consecuencia del descuido por el resultado. Los estudios contratados, muchas ve-
ces en programas desfasados frente a las posibilidades de ejecución de los pro-
yectos, se reciben de una manera formal y se archivan, a veces por años antes de
pensar en ponerlos en marcha. De ninguna manera hay una comprobación de la
calidad del resultado. Es decir no se comprueba el cumplimiento del pacto celebra-
do. Lo menos que pasa es que las bases de información se desactualizan y las
proporciones del proyecto pierden validez. Y sin embargo, los proyectistas reciben
certificados de ejecución a satisfacción, que les autorizan a optar por nuevos tra-
bajos, que desarrollaran de manera similar.

Los contratistas, seleccionados también mediante certificaciones de trabajos reci-

bidos a satisfacción, logran terminar sus tareas después de un largo calvario de di-
ficultades, generadas por una severa deficiencia en el proceso de gestión d e los
recursos que deben poner a disposición de los proyectos. Desafortunadamente,
en el campo de la construcción de obras públicas, no existe formación académica
adecuada en el país, ya que tanto los ingenieros y Arquitectos que se encargan de
estos trabajos, por disposición de la ley, reciben una formación para el diseño y el
proyecto, pero no para la ejecución de las obras que ellos proyectan. El aprendiza-
je es totalmente empírico y se caracteriza por la deficiente formación administrati-
va que han recibido estos profesionales.

La contratación: Fin en sí o medio eficaz?

Con una visión equivocada sobre la naturaleza del empresarismo, la mayoría de

los profesionales se enfrentan a su ejercicio profesional sin las armas adecuadas.
Tiene conocimientos demasiado frescos, sin el beneficio de la practica aplicada ,
se enfrenta individualmente a su labor y por lo general carece de capital adecuado
para atender las obligaciones que le impone la ruta que ha elegido. Pretende tra-
bajar con los dineros que a manera de anticipo le otorga un estado que necesita
de la colaboración del sector privado y que confía en sus capacidades. Sin embar-
go, si es que estas existen son aún embrionarias. Sin embargo, en virtud de la la-
xitud de los filtros y los inadecuados procesos de selección, estos noveles profe-
sionales logran obtener contratos, que obviamente no pueden cumplir satisfacto-
riamente. Pero ejecutan el presupuesto y después de algunas prorrogas comple-
tan un plazo. Y reciben u certificado de trabajo satisfactorio Y lo peor de todo es
que como les fue bien, piensan que ese es el camino y luego recorren su ruta por
el desarrollo nacional repitiendo sus hazañas.
Y los interventores, profesionales como los ya descritos, seleccionados por sim-
ples constancias formales, se han dejado llevar por una visión errada en su papel
y, cuando no se convierten en los directores de obra ante las deficiencias de los
contratistas, son meros testigos de una ejecución que solamente atiende a la me-
dición de unas cantidades de obra y su correspondiente cancelación a una cierta
tarifa. Y también reciben certificados de correcta ejecución, cuando el contrato lo-
gra arrastrase hasta su triste final de proyecto inacabado y muchas veces, sobre-
pagado.

Y es entonces cuando interviene los entes de control y en su incesante cacería de

brujas, persiguen los detrimentos patrimoniales generados por estas acciones y
generan innumerables sanciones, que nunca se pueden ejecutar pues los afecta-
dos se insolventan de manera muy hábil y todo e reduce a un interminable catalo-
go de personas sancionadas... pero insolventes para responder. Solo de vez en
cuando, se logra hacer una sanción ejemplarizante con algún funcionario que no
ha podido evadir oportunamente la sanción.

No en balde, la Presidencia de la República se duele ya desde el año 2002, cundo

en la directiva presidencial No 101, que pretende sentar las bases de una renova-
ción del estado, manifiesta:

“...El panorama actual del Estado colombiano es preocupante: a pesar del incre-
mento del gasto del gobierno como porcentaje del producto interno bruto, y del
significativo aumento del número de entidades del gobierno central, el deterioro
continuo de los indicadores sociales del país es evidente. Además, el creciente
gasto público ha contribuido al empeoramiento de las finanzas públicas naciona-
les.

La legitimidad del Estado ha sido lesionada por el efecto perverso de la corrup-

ción, el clientelismo y la politiquería...” y mas adelante plantea una visión de solu-
ción “..La presente directiva fija las bases y los principios orientadores de la ac-
ción gerencial de los funcionarios para la modernización de la administración pú-
blica que se llevará a cabo durante el gobierno que comienza. El Conpes, que
hará las veces de consejo directivo para la reforma de la administración pública,
establecerá los lineamientos generales de este programa gubernamental, su al-
cance y sus mecanismos de evaluación..” y luego, continua asignando responsabi-
lidades formales..

Como mecanismo, el mismo documento propone el desarrollo de una nueva cultu-

ra en lo publico, caracterizada por corresponder a un “...Estado gerencial (lo
cual)presupone una gestión transparente e íntegra, austera en el manejo de los
recursos públicos y al servicio del ciudadano...”

1
DIRECTIVA PRESIDENCIAL NÚMERO 10 DE 2002 (Agosto 20) - Programa de renovación de la adminis-
tración pública: hacia un Estado comunitario. Presidencia de la República
La reforma del Estado: Ordenar la casa o simplemente
decorarla?

Coherentemente con estos propósitos desde estas épocas se inició un esfuerzo

muy consciente de renovar las practicas de la contratación pública y después de 4
años de lucha parlamentaria, se ha logrado cristalizar una reforma muy sustancial
que esta en proceso de reglamentación hoy en día-

Y es precisamente en esta reforma, vislumbrada desde hace algunos años que se

aprecia la posibilidad de modernizar los procedimientos que se han venido citando
de una manera algo apocalíptica en los párrafos anteriores..

La solución que se avizora es el proceso asignado a las Cámaras de Comercio

para que ellas se encarguen, en un proceso de profunda reforma del sistema del
Registro Único de Proponentes (RUP) el cual vienen manejando con excelencia
desde hace ya 14 años, del proceso de precalificación de los contratistas , unifi-
cando los criterios , para establecer sin derecho de apelación la idoneidad de quie-
nes aspiren a ejecutar obras, hacer suministros o prestar servicios al estado.

Aunque no es la única causa de la situación descrita , la falta de una adecuada

evaluación del desempeño de los contratistas, proveedores y consultores que tra-
bajan para el estado, es una enorme falencia en el sistema de contratación actual.
No se puede seguir adjudicando contratos a personas y organizaciones sobre la
base de documentos de naturaleza nominal, que aunque declaren recibos a con-
formidad, no son representativos de la verdadera idoneidad del desempeño.

Ya desde hace más de 10 años, ante el impacto de la globalización y la necesidad

de mejorar la calidad el trabajo nacional, se ha desarrollado un sistema de calidad,
basado en las normas ISO 9000, de corte internacional. Sin embargo, en las ba-
ses contractuales, esta exigencia solamente se restringe a la solicitud de un certifi-
cado, y para una gran parte de la contratación nacional no tiene el impacto que se-
ría deseable. Cuando mucho, el certificado puede favorecer los méritos de una ad-
judicación, pero su falta no limita la participación.

Evaluar, calificar o simplemente catalogar?

En el mundo se encuentran desde hace ya bastantes años, modelos muy diferen-

ciados de mecanismos de evaluación de desempeño de contratistas y proveedo-
res. Y aún en el país algunas entidades están tratando redesarrollar estos meca-
nismos.

Simultáneamente, algunos sectores de la actividad nacional, generalmente vincu-

lados a la actividad privada de explotación de recursos naturales, han venido de-
sarrollando mecanismos de evaluación del desempeño . Muy recientemente, en
Agosto del presente año, una empresa Multinacional especializada inició labores
en el país para manejar un registro especializado para las empresas del sector de
minería e hidrocarburos.

Estas circunstancias han abierto el camino para desarrollar un procedimiento de

evaluación de desempeño que resulte adecuado para las necesidades del país.

Es esta pues la motivación de la pregunta que debe motivar la investigación pro-

puesta:

¿ Es posible desarrollar (o adoptar) en Colombia un sistema unificado para

evaluar el desempeño de contratistas y proveedores del estado, tal que pue-
da servir para la certificación de su idoneidad para la prestación del servicio
que se contrata con ellos ?

Fruto de esta indagación debe ser una propuesta para definir los parámetros y ca-
racterísticas de un sistema de evaluación de desempeño adecuado a las necesi-
dades del país, confiando en poder contribuir en la argumentación que pueda in-
corporarse en la futura reglamentación del registro de Proponentes.

Naturaleza y tipo de la investigación

La investigación es una indagación diagnóstica de una situación social apremian-

te, con el fin de proponer un camino de solución para aportar al desarrollo de un
estado que como se ha manifestado debe ser gerencial en el manejo de sus asun-
tos .

El alcance, aunque aparentemente jurídico en su enfoque , es en realidad interdis-

ciplinario. La particular coyuntura de la intervención de la ingeniería en los proce-
sos de construcción, consultoria concesiones y prestación de muchos servicios, le
otorga a la disciplina una posición muy interesante puesto que como usuario inte-
resado, el ingeniero puede apreciar mucho mejor los efectos de los ajustes proce-
dimentales establecidos por ley.

Como resultado de la investigación, será posible establecer un enlace con la disci-

plina jurídica para poder dar forma adecuada a una propuesta legislativa, fundada
en sólidos argumentos técnicos ; también se podrá interactuar con las ciencias ad-
ministrativas para formular los esquemas operativos de los mecanismos propues-
tos.

Aprovechando los convenios que se tienen con algunas instituciones del estado
(Las gobernaciones de Cundinamarca y el Quindío, el ejercito, el SENA) y una ex-
celente relación con la Cámara de Comercio, se propone establecer un proyecto
que sobre la base de los hallazgos de la investigación permita que la Universidad
se posicvione mejor en este importante campo de la acción pública.
Contribuye a la fortaleza de la propuesta lla vinculación d e los investigadores con
varios niveles de postgrado en los cuales ambos manejan la contratación pública
lo que les dá una acceso muy directo, a través de los estudiantes, hacia la opinión
pública especializada.

Antecedentes internacionales.

La evaluación del desempeño de contratistas y proveedores no es nueva en el

ámbito mundial. Ya desde 1996, cuando se cristaliza la consolidación de la Unión
Europea, se estableció una comisión para analizar la contratación pública en la
unión europea, quienes desarrollaron un documento conocido como el Libro ver-
de2 en el cual se refieren al proceso de seguimiento de la gestión d e los contratis-
tas, cuando manifiesta : “... El control de la correcta aplicación de la normativa vi-
gente debe completarse con un constante seguimiento de la contratación pública,
para que ello permita disponer de un conocimiento profundo de las realidades
económicas subyacentes a la adjudicación de estos contratos..” como consecuen-
cia de este propósito, la comisión estableció un dispositivo de seguimiento del im-
pacto económico de los contratos públicos, estudiando las posibilidades de utilizar
para ello de la mejor manera posible los datos recogidos en varias fuentes (base
de datos de licitaciones o TED (Tenders Electronic Daily),.

Esta tendencia dio lugar al desarrollo de sistemas de evaluación de contratistas y

proveedores. Que se extienden hoy en día por toda la Unión Europea. Dentro del
sistema de libre empresa, se han desarrollado Grupos empresariales encamina-
dos a proveer servicios de evaluación de desempeño que se han extendido por el
mundo. Uno de ellos, el ACHILLES Group, ha venido interviniendo activamente en
los sectores mineros de Latinoamérica, generando un Registro especializado , de-
nominado REGIC, que no solamente cataloga a los contratistas sino que permite
un proceso de seguimiento para buscar el mejoramiento continuo. Como se ha
mencionado atrás, este grupo ha establecido una sede en Colombia y adelanta
operaciones con varias empresesas nacionales.

En los Estados Unidos, merced a la organización Federal del país, prácticamente

existe un sistema por estado, y aún a niveles regionales y municipales. Se cuenta
con una amplia base de datos de formularios y sistemas de evaluación, tanto para
contratistas como proveedores y consultores. Así mismo, diferentes Agencias esta-
tales, como los Departamentos de transporte, el Instituto Nacional de Salud, la ad-
ministración federal de Adquisiciones (FAR) , las diferentes ramas de las fuerzas
armadas, el Cuerpo de Ingenieros y muchas otras instituciones.

2
Union Europea- Comisión para la contratación pública. Libro verde; La contratación publica en
la Unión europea . Reflexiones para el Futuro. Documento presentado el 27 de Noviembre de
1996.
También hay una tendencia a usar estas prácticas en las universidades estatales,
en industrias paraestatales y aún en empresas del sector privado.

Se ha identificado una entidad (SANDIA) que se encarga de hacer una evaluación

detallada de contratistas, acompañándoles en un proceso de mejoramiento conti-
nuo que los lleve hacia obtener mejores niveles de evaluación.

Antecedentes nacionales

La modernización de los mecanismos de contratación ha hecho que en el país se

inicien algunos esfuerzos para evaluar el desempeño de los contratistas.

En cierta forma, el Registro Único de Contratistas (RUP) sustituyó un sistema de

registros particulares que hacían una calificación selectiva de los meritos d los pro-
ponentes. Sin embargo, por una parte estos sistemas operaban sobre la base de
los documentos que se han venido criticando, y por otra parte los criterios aplica-
dos eran muy dispersos e incoherentes. Lamentablemente, en su forma actual, el
RUP no permite ni siquiera una aproximación a un proceso de evaluación.

Otro antecedente que se puede identificar es la práctica de la precalificación para

el desarrollo de ciertos proyectos y `programas de desarrollo, que también sobre la
base de documentos y certificados permitían cualificar la idoneidad de los diferen-
tes proponentes.

La institución de la Interventoría, muy característica del país, representa la instan-

cia que ha debido iniciar esta practica en el país, ya que su permanente contacto
con el contratista le permitiría hacer una evaluación muy objetiva. Dentro de la
practica de esta disciplina es posible encontrar algunas versiones de evaluación,
paro mas con el sentido de calificación, pero sin que se busque un seguimiento
hacia el mejoramiento. Sin embargo, es posible que se pueda obtener el apoyo de
esta disciplina para implementar el sistema.

Algunos sistemas que operan en el país

En el país existen ya varios sistemas operando, además de los mecanismos de

evaluación asociados con el sistema de calidad ISO 9000 ( Casos del INVIAS, Fo-
nade y algunos otros). El sistema de HSSE (Higiene, Seguridad, Salud Ocupacio-
nal y Medio Ambiente,) que aunque es obligatorio no se respeta los suficiente y úl-
timamente las empresas mineras y de hidrocarburos, en conjunto con la labor de
ECOPETROL, dan la posibilidad de organizar un sistema universal contando con
experiencia local. Esta es la comprobación d ela viabilidad del estudio.
 Para evaluar la posibilidad de insertar un sistema unificado, se relacionan algunos
sistemas que están operando y que en el curso de la investigación se analizarán
en detalle para poder evaluar las opciones de montaje del sistema.

Actualmente se pueden citar algunos ejemplos de evaluación de contratistas y pro-

veedores , entre los que se pueden mencionar:

Sector eléctrico: Interconexión Eléctrica S.A. (ISA)

El sistema se refiere a la evaluación del desempeño de los proveedores, que es el

campo mas desarrollado en este tema, puesto que obedece a técnicas gerenciales
de manejo de proveedores y control de compras. La Naturaleza semiestatal de la
empresa facilita este proceso.

El sistema es de aplicación específica para proveedores de bienes y servicios para

el servicio de transporte de Energía, en contratos de valores superiores a 100
SMMV. Se inició en octubre de 2005 y es administrado por la Gerencia de cons-
trucción y materiales de la empresa..

El sistema de evaluación implica tres niveles de desempeño y les asocia algunas

acciones. Los dos primeros permiten considerar al proveedor para contrataciones3,
mientras que el tercero descalifica, permitiendo un periodo de ajuste y plan de me-
joramiento.

3
Exige un nivel minimo de 80 puntos
 Fuente: Presentación ISA Evaluación de desempeño de proveedores Lamina No 5

Cuando un proveedor es emergente, es decir que no ha trabajado previamente

con ISA , debe suministrar un formato de evaluación del desempeño, suministra-
do por otro de sus clientes. Si se presentan varias , serán promediadas. Obvia-
mente, esta disposición fortalece la necesidad de plantear el sistema propuesto
entre diferentes clientes.

Como en el caso de la política adoptada hace ya casi una década por las EPM
cuando comenzó a exigir el Certificado de calidad ISO 9000, esta actitud empresa-
rial debe generar la vinculación de los proveedores al sistema.

La Evaluación se hace contrato a contrato. Si el proveedor obtiene una calificación

inferior a 100 puntos, debe desarrollar un plan de mejoramiento, que es validado
por ISA una vez terminado. Este plan tiene por objeto corregir las falencias detec-
tadas y tiene seguimiento por parte de ISA.

El reglamento de este sistema esta contenido en la Guía Institucional Nº 63 de Ju-

lio de 2005

Sector Hidrocarburos: ECOPETROL

ECOPETROL evalúa a sus contratistas con el objetivo de verificar que cumple de

manera integral con los requerimientos pactados en el contrato, teniendo en cuen-
ta los siguientes aspectos:
Cumplimiento de especificaciones técnicas
Cumplimiento de plazos del contrato
Cumplimiento en la gestión administrativa
Desempeño en aspectos de Seguridad, Salud Ocupacional, Ambien-
te
Cumplimiento de aspectos de Responsabilidad Social.

El resultado se tiene en cuenta para los procesos de adjudicación. Se aplica a

Obras y Servicios, Consultarías y Proveedores. La evaluación la efectúa
el funcionario encargado del seguimiento, dentro del mes siguiente a la fecha en
que concluya el plazo de ejecución del contrato. Cuando se trabaja en consorcio o
unión temporal se califica el contrato y todos los participantes reciben el mismo va-
lor.

El sistema es administrado por ACHILLES GROUP, que se menciona más adelan-

te. ECOPETROL S.A. tiene en cuenta el resultado en nuevos procesos.

Sector Educación: Universidad de Antioquia (UDEA)

Dirigido a proveedores, apoyado en el sistema Sicomer, sirve para determinar el
comportamiento de los proveedores en un periodo, para dar continuidad ala rela-
ción comercial, suspenderla provisionalmente mientras se solucionan las causas o
cancelarla definitivamente. El cuadro de calificación ilustra los criterios que usa la
UDEA para su proceso.

Sector Seguridad y Medio Ambiente: Consejo Colombiano

de seguridad (CCS)

EL Sistema de Gestión en seguridad salud ocupacional y protección Ambiental tie-

ne como objetivo general la Administración de Riesgo la cual esta sustentado en
cuatro grandes pilares (Liderazgo y compromiso gerencial. Desarrollo y ejecución
de SSOMA, Administración del Riesgo y Monitoreo y Seguimiento) que garantizan
que las organizaciones gestionen sus riesgos, los controlen y por ende mejoren su
desempeño

Dada su condición de operador independiente, el CCS se podría aprovechar su

experiencia en el montaje de un sistema unificado. Todos los contratistas deben
cumplir con estas exigencias. Ciertamente no se cumple la exigencia frente a la
mayoría de las entidades contratantes. Falta una mayor cantidad de compromiso
con este tema.

Este consejo administra, desde 1998 y como experto independiente, el Registro

Uniforme de Evaluación del Sistema de Gestión de Seguridad, Salud ocupacional
y Medio ambiente para contratistas. Se dirige a contratistas interesados en partici-
par en este registro. Según su propia manifestación esta orientado hacia las si-
guientes actividades:
 Asegurar el cumplimiento de las exigencias legales y de otra índole,
sobre Salud Ocupacional Y Medio Ambiente, desarrollando armóni-
camente las actividades que desarrollan en estas áreas.
Facilitar el proceso de evaluación de contratistas.
Dinamizar la mejora continua de la gestión de las empresas

Operativamente, se cobra una tarifa en proporción al numero de trabajadores y el

nivel de riesgo que se maneje. La tarifa en 2004 era de $ 260,000 hasta $
2,700,000. En ese año agrupaba 1400 empresas.

Sector Gestión de Proyectos: British Petroleum Colombia.

Como operador del ramo de hidrocarburos tiene un sistema, adoptado de su prác-

tica internacional en HSSE . Timen un sistema interno de evaluación. Considera la
condición de contratista emergente, denominándolo como Contratista acompaña-
do. Aun cuando hay auditoria (QC) por BP la responsabilidad por el QA es del con-
tratista.

El manejo de HSE en BP Colombia es parte del manejo sistemático de la

gerencia que involucra todos los departamentos. Se inició con una evaluación e
identificación de los mayores riesgos en todas las áreas operacionales. El
personal de línea es el encargado de los programas de HSE y de los Sistemas
OSHAS 18001 e ISO14001. Con el fin de asegurar el mejoramiento continuo
periódicamente se revisa las etapas del sistema de gestión, los programas y el
desempeño del sistema con el fin de mantener el mejoramiento continuo.

Sector Minería y Recursos Naturales: Registro integral de

contratistas (REGIC)

Este sistema que se esta introduciendo en Colombia es operado por un gru-

po internacional (ACHILLES GROUP)

El

El
sis-
te-
ma
co-
 rresponde a un nuevo operador, con experiencia internacional y que podría
constituir una alternativa viable.

Opciones disponibles.

De la enumeración anterior, es obvio que se dispone de experiencia en el país

para montar un sistema unificado de calificación del desempeño, ya que hay tres
modalidades de hacer las cosas:

Hay un Operador independiente, de origen gremial que ya acumula-

do experiencia por cerca de 10 años y que aunque está concentrado
en un sector específico, relacionado con su objeto específico. Pero
se podría ampliar el rango de acción a otros campos.
Hay experiencia institucional interna en el manejo de proveedores
Hay experiencia institucional, apoyada por un operador internacional
para desarrollar un nuevo sistema de amplio espectro.
Hay experiencia en el manejo de grandes volúmenes de información
por parte de la cámara de Comercio.
Hay una experiencia relacionada con la acreditación de calidad ISO
9000 frente a las auditorias y certificaciones.

Se pueden visualizar varios esquemas sobre la forma como se podría atender el

sistema, las cuales serán objeto d estudio en el proceso subsiguiente

Un servicio centralizado, con un solo operador (tipo Cámara de co-

mercio, asociado con el nuevo RUP)
Un servicio equivalente al del sistema de calidad ISO 9000 con va-
rias entidades certificadoras y calificadoras dentro de una reglamen-
tación que unifique el sentido de la evaluación.
Un procedimiento por medio del cual las entidades asumen indivi-
dualmente la evaluación, dentro de una normatividad general que ho-
mogenice los puntajes y permita la homologación de los certificados.

Metodología propuesta.(Preliminar)
Campo de evaluación.

Teniendo en cuenta que el propósito de la evaluación propuesta es la mejoría de

los procesos de contratación, se debe analizar la relación entre los criterios de se-
lección de los proponentes cuando se adjudican las propuestas y los criterios de
evaluación del desempeño. En sana lógica, estos temas deberían estar correlacio-
nados entre sí, pues tienen una relación de causa y efecto.
Este es uno de los temas que se deben manejar bajo el propósito de definir los te-
mas que se someterán a evaluación.

Los recientes cambios que se han experimentado en las normas de contratación,

que someten las características operativas del proponente en un procesos de pre-
calificación, facilitan el establecimiento de un sistema de calificación normalizado.

Para esto se debe hacer un análisis de las nuevas tendencias que se usaran como
resultado de la reglamentación y definir los parámetros mínimos que permiten eva-
luar la competencia del contratista.

Así mismo se debe analizar la tendencia nacional en la elaboración de pliegos y

términos de referencia para establecer los criterios usuales que se aplican en la
selección objetiva.

Sondeo de información

Se hará una campaña de obtención de información entre las posibles empresas y

organizaciones certificadoras, entre las entidades del estado y entre diferentes es-
tratos de contratistas, usando la experiencia de los egresados de la universidad,
los estudiantes de postgrados y selecciones de contratistas de empresas contra-
tantes.

Se usarán procesos reales de contratación de las entidades vinculadas por conve-

nio con la Universidad para establecer modelos operativos y adelantar pruebas de
campo.

Marco referencial (preliminar)

El seguimiento (monitoreo) del proyecto.
Sucede con frecuencia que los encargados del seguimiento y control de proyectos
se ven obligados a trabajar con una abundancia de información, en ocasiones in-
necesaria mientras que al mismo tiempo carecen de la información crítica que re-
almente requerirían para tomar las decisiones claves del proyecto.

La respuesta que ofrece la técnica gerencial es el seguimiento del proyecto, el

cual permite revertir fácilmente esta situación, mediante una cuidadosa selección
de indicadores y la eficaz organización del seguimiento.

El seguimiento es el procedimiento mediante el cual se verifica la eficiencia y efi-

cacia de la ejecución de un proyecto mediante la identificación de sus logros y de-
bilidades y en consecuencia, se recomiendan medidas correctivas para optimizar
los resultados esperados del proyecto.
Esta visión gerencial debiera hacer parte de las funciones ordinarias de los inter-
ventores, y aunque lo es en apariencia, se le ha dado un papel muy pasivo en el
desarrollo de los contratos.

El seguimiento de los proyectos genera entre otros los siguientes beneficios:

• identifica fallas en el diseño y el plan de ejecución;

• establece si el proyecto se está realizando conforme al plan;
• examina continuamente los supuestos del proyecto, determinando así el
riesgo de no cumplir con objetivos;
• determina la probabilidad de que se produzcan los componentes o produc-
tos en la forma planificada;
• verifica si los Componentes resultarán en el logro del Propósito;
• identifica problemas recurrentes que necesitan atención;
• recomienda cambios al plan de ejecución del proyecto;
• ayuda a identificar soluciones a problemas;

El proceso de seguimiento debe desarrollarse en los siguientes pasos:

• Familiarizarse con el proyecto

• Determinar los requisitos de información
• Establecer un sistema de información gerencial
• Presentar informes a la parte contratante.
• Intervenir para mejorar el desempeño del proyecto

Es precisamente en este último aspecto donde interviene el proceso de evalua-

ción del desempeño propuesto.

Los métodos usados para el seguimiento pueden ser variados, y diferir en térmi-
nos de profundidad y recursos que demandan:

Puede recurrirse al simple expediente de auditorias, ya sean ocasionales o sis-

tematicas.
Puede ser también un proceso formal reprocedimientos y resultados
Se puede también recurrir a visitas e inspecciones de campo que aunque son
mas costosas, en ocasiones permiten identificar inconformidades, que no apa-
recerían en otros tipos d e inspecciones.

Como parte integral de estos procesos se debe incluir la evaluación intermedia del
desempeño del contratista., ya que el control terminal no es preventivo. La evalua-
ción de la evolución de los indicadores permite adoptar medidas correctivas si es-
tas son necesarias.

Planeacion de las operaciones

El grado de profundidad del seguimiento depende en gran parte de la calidad del
proceso de planeación del proyecto. Aunque esto podría ser un obstáculo en la ge-
neralidad de los casos, afortunadamente la influencia de la reforma de la Adminis-
tración pública ha hecho que este aspecto este mejorando considerablemente del
lado del estado, aunque es necesario reconocer que no lo es tanto desde el punto
de vista de los contratistas.

Como acertadamente menciona la sabiduría popular, “Es necesario ser cauteloso

si no sabe hacia donde va, puesto que es posible que no llegue allí” . esto significa
que los objetivos del proyecto deben estar muy bien definidos y en línea con las
necesidades de información comercial que demanda la organización.

Los requisitos técnicos deben especificarse con un estrechamente de acuerdo con

las necesidades del usuario. Es de esperarse que el contratista exhiba un mínimo
de requerimientos de índole profesional y que este en capacidad de evidenciar la
ejecución exitosa de aplicaciones similares. Y es aquí en donde comienza a de-
mostrar su utilidad un sistema de evaluación del desempeño, ya que una clasifica-
ción por rudimentaria que sea, siempre será mejor que una simple certificación.

Pero en línea con las capacidades del contratista, también es necesario tener un
líder de proyecto con habilidades gerenciales adecuadas. Los funcionarios deben
estar debidamente capacitados para desarrollar su tarea., pudiendo cumplir con
objetivos y metas medibles, que deben ser establecidos de antemano por la direc-
ción del proyecto, ojala estar claramente establecidos en el contrato.

Según Frame4, hay dos aspectos principales para un seguimiento contractual exi-
toso:

Revisiones periódicas
Verificación del logro efectivo de los hitos. del progreso del proyecto

Aunque aparentemente parecen ser dos caras de al misma moneda, se diferen-

cian por razón de la discrepancia entre los periodos regulares del calendario y las
fechas de entrega de los componentes, lo cual puede ser irregular.

De esta manera, no es conducente generara reuniones que no están atadas a los

planes del proyecto pero tampoco las entregas de los componentes deben ser tan
infrecuentes que los periodos de revisión sean demasiado largos. Hay que tener
una gran cautela con el abuso de reuniones que no sean cuidadosamente planea-
das. Vale la pena recordar a Schrage (1990) 5quien dice “..Si una reunión no pue-
de generar un documento que amerite su distribución, entonces talvez no es meri-
torio hacer la reunión”

4
Frame, J.D. (1994). The New Project Management. San Francisco, CA: Jossey-Bass. pp. 237-
238.
5
Schrage, M. (1990). Shared Minds: The New Technologies of Collaboration. New York: Ran-
dom House. p. 206.
Análisis de los riesgos

La evaluación de riesgos necesaria para esta tarea, debe incluir entre otros los si-
guientes aspectos:

Experiencias en auditorias anteriores

Fallas en la presentación de informes
Novedad del programa en desarrollo
Nivel de quejas sobre el servicio
Falla en el cumplimiento de metas de desempeño
Tamaño relativo del contrato

La evaluación del desempeño.

El contratante debería evaluar – al menos para los contratos importantes -- el de-

sempeño del contratista tanto en la mitad de la etapa de ejecución como al finali-
zar el mismo. La sección de contratación o compras debe conservar esta evalua-
ción para uso futuro en decisiones de adjudicación.

Las pérdidas potenciales de un contrato pobremente escrito, o impropiamente

acompañado, pueden ser significativas para una entidad en términos de costo,
tiempo y reprocesamiento

Una auditoria efectiva de los contratos es una efectiva herramienta, que resulta
crítica para mitigar los riesgos de tales pérdidas. A través de la revisión sistemática
de las fases claves del proceso de contratación, los auditores internos pueden pro-
veer la seguridad de que existe un marco de control que sustente el uso apropiado
y el manejo efectivo de los contratos lo cual sólo pueden contribuir a lograr mejo-
res negocios.

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