LIDIANE GALDINO MARIANO RA:090622-3

PROJETOS DE PRTICA DE GESTO EM EMPRESAS PROJETO 1 PROJETO 2 PROF NONATO ASSIS DE MIRANDA

6 SEMESTE TURMA 2009 ORLNDIA 2011

Projeto 1

Programa de Treinamento & Desenvolvimento na rea de Gesto de Pessoas

Introduo Conforme Malvezzi (1997), o treinamento uma instituio fundamental na gesto empresarial. Desde o incio dos sistemas fabris que essa atividade reconhecida como elemento chave da produtividade. Com o aumento da complexidade da rea produtiva, o treinamento passou a ser cada vez mais sistematizado. Desde o final do sculo XIX, encontram-se registros de tentativas de diminuio de erros e ampliao da capacidade dos operrios nas fbricas. Fatores como motivao, expectativas, valores, conformismos, alem das teorias de comportamento organizacional, comearam a ser relacionado com o desempenho, o que justificou a diviso da capacitao profissional em dois processos distintos: treinamento e desenvolvimento. O desenvolvimento foi identificado com a ampliao de potencialidades, tendo em vista o acesso hierarquia de poder, ou seja, a capacitao do indivduo para ocupar cargos que envolvam mais responsabilidades e poder. Portanto capacitar no significa apenas dar mais informaes e desenvolver habilidades, mas ser mais identificado com a empresa. O processo de capacitao das pessoas tem por misso ensin-las a pensar, a reelaborar a fazer autocrtica. Os indivduos no s precisam saber "como fazer", mas tambm conhecer o porque de como fazer. Treinar oferecer oportunidades para que as pessoas possam freqentemente refletir sobre seus significados e exercitar seu lado crtico, profissionalizando-se, assim, diante das circunstancias empresariais e de seu projeto de vida. Isso s ser possvel com a utilizao cada vez mais freqente das chamadas tcnicas ou prticas interativas de treinamento. por meio delas que o "treinamento" pode exercitar suas racionalidades para legitimar e reelaborar sua prtica. (MALVEZZI, 1997). O desenvolvimento dos conceitos de organizao que aprende, comunidades de aprendizagem e aprender fazendo nas empresas, tambm facilitar o processo de

desenvolvimento contnuo dos trabalhadores mais maduros. Tais inovaes nas formas de aproveitar e desenvolver o potencial dos trabalhadores atendem s necessidades andraggicas do adulto. A educao permanente e em servio para os trabalhadores em fase avanada de carreira pode permitir a constante atualizao profissional, o desenvolvimento de habilidades e de posturas para o convvio com processos de mudana e a observao de novas tecnologias Quando a empresa resolve adotar polticas de desenvolvimento de recursos humanos baseadas em competncias, ela esta, na realidade, facilitando todo o processo de desenvolvimento. Objetivos Os principais objetivos do treinamento so preparar o profissional para execuo das tarefas necessrias instituio; proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal; mudar as atitudes dos profissionais com finalidades para desenvolver, continuamente, um clima satisfatrio entre os integrantes da organizao, motivando e propiciando receptividade s tcnicas de auto-avaliao e avaliao, bem como s situaes de mudanas, e, ainda, satisfatria interatividade nas aes de superviso e gerncia. Justificativas Influenciadas principalmente pelas mudanas geradas pela globalizao, s organizaes esto cada vez mais buscando o melhor desempenho profissional para conseguirem se inserir no mercado competitivo atual. Infelizmente, muitos programas de treinamento visam somente preparar o trabalhador para produzir mais e melhor, desconsiderando esta prtica como um meio de transformao e desenvolvimento dos indivduos que dela participam. nesse sentido que o treinamento deve necessariamente implicar desenvolvimento. Dessler (2003) aponta as mudanas ocorridas nas prticas de treinamento nas organizaes. Segundo ele, essas prticas concentravam-se anteriormente no ensino de habilidades tcnicas, mas hoje em dia, treinamento tambm pode significar educao complementar. Os trabalhadores podem necessitam, por exemplo, de treinamento em formao de equipes, tomada de decises e capacidade de comunicao. Para Macian (1987), o treinamento, por ter sentido educacional, deve ser encarado como

troca de experincias e como processo de mudanas em direo ao crescimento pessoal, propiciando consequentemente, o desenvolvimento da organizao. Nos tempos atuais de trabalho, faz-se necessrio o estabelecimento de polticas de educao e aprendizagens contnuas, sensibilizando os trabalhadores, e a prpria organizao para a cultura do aprender a aprender. Eboli (2002) compreende educao como aes empregadas, voltadas para a formao das pessoas para sua vida e para o mundo, seja nas atitudes sociais, seja na relao organizao sociedade e no desenvolvimento de pessoas talentosas e crticas. Programas de educao esto voltados para a formao de atitudes, o querer fazer, pela transmisso de valores que orientem a postura profissional, privilegiando a anlise, sntese e avaliao de situaes. A viso tradicional administrativa no reconhece a importncia das prticas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), pois encara o treinamento como algo custoso em tempo e dinheiro para a organizao, acreditando que j exista a possibilidade de contratao de trabalhadores que j possuem as habilidades desejadas sem precisar treinlas e desenvolv-las no contexto organizacional. Tal viso demonstra uma concepo limitada de homem e no enxerga a potencialidade humana e as necessidades alm da remunerao e da rotina de trabalho. Alm disso, devemos considerar que a contratao constante de novos profissionais gera um custo muito alto e, muitas vezes o grau de especializao requisitado to elevado que a organizao tem dificuldades em encontrar trabalhadores totalmente habilitados para atuao profissional esperada. Por isso, programas de T&D contnuos no trabalho acabam sendo a melhor alternativa para diminuir os custos e garantir o melhor desempenho profissional. O treinamento, torna-se um esforo despendido para propiciar oportunidades de aprendizagens, sendo tradicionalmente ligado identificao e superao de deficincias no desempenho dos trabalhadores. uma ao sistematizada de educao para a capacitao, aperfeioamento e desenvolvimento do indivduo Para Chiavenato (2000), o treinamento deve orientar experincias de aprendizagem num sentido positivo e benfico a fim de que todos os indivduos, em todos os nveis da organizao, possam desenvolver conhecimentos, atitudes e habilidades que sero importantes para o seu auto-desenvolvimento e desenvolvimento da organizao. De acordo com Eboli (2002), programas de treinamento tm como objetivo melhorar o desempenho das pessoas,

com o foco numa tarefa especfica, geralmente em curto prazo. O aspecto principal a ser trabalhado o conhecimento, o saber fazer pela transmisso de instrues. Em contrapartida, o desenvolvimento um programa mais abrangente, em longo prazo, que inclui aes que visam o desenvolvimento terico-prtico dos trabalhadores e a implementao de novas habilidades e conhecimentos (Eboli, 2002). No contexto organizacional necessrio que treinamento e desenvolvimento caminhem juntos. Procedimentos 1. Diagnstico de Treinamento e Desenvolvimento, procedimentos para sua realizao: Elaborar um cronograma de realizao do diagnstico de necessidades de treinamento com a rea, a data e o horrio, para entrevista com chefia e com grupo indicado; Enviar comunicado s reas confirmando a sua realizao por meio de entrevista e do envio do cronograma; Realizar entrevista para preenchimento de formulrios em separado com a chefia e os empregados; Realizar reunio com uma equipe de facilitadores para anlise da indicao do problema; Conciliar os problemas da gerncia com os dos empregados; Separar e relacionar os problemas da gerncia que podero ser solucionados por treinamento, por prioridade, vistos pelas gerncias e pelos empregados; Separar e relacionar os demais problemas (motivacionais, organizacionais, tecnolgicos, liderana, etc.), tambm, vistos pelos dois lados dos pesquisados; Indicao e sugesto de soluo, tanto para os problemas de treinamento, como para os outros; Registrar o resultado esperado com a soluo do problema; Registrar o diagnstico final em formulrios.

2. Fases de Execuo:

Anlise da populao-alvo Modelo de ensino, atividade/nvel de conhecimento, perfil/lotao, experincia no assunto; Viabilidade de realizao custos, disponibilidade de tempo e instrutoria, perodo/carga horria, durao, horrio dentro da jornada de trabalho ou fora da jornada de trabalho, instalaes; Projeto e plano de curso; Identificao do objetivo geral identificao das competncias: Currculo quais as disciplinas que comporo o curso (se for o caso); Programa detalhamento das disciplinas; Organizao das bases tecnolgicas, contedos seleo das bases tecnolgicas, contedos; Seleo de estratgias metodolgicas seleo dos meios e recursos: Estratgias pedaggicas que sero utilizadas para a execuo do treinamento; Definio das avaliaes organizao dos meios e recursos; Distribuio de tempo de estudo; Elaborao do material do instrutor e dos participantes: Material a ser utilizado como apostilas, livros, material didtico, objetos, mercadorias, mquinas, material, udio visual, slides, filmes, folhetos, cartazes, equipamentos, etc.; Preparao dos meios e recursos; Local: sala/oficina/sala ambiente/fbrica. Quantos lugares, iluminao, ventilao, silncio? Quanto custa? Oramento, despesas previstas: Equipe tcnica: instrutores, consultores e coordenadores; Pagamento de pessoal, instrutor (hora/aula x carga horria); Secretaria; Encargos sociais INSS, FGTS, IR, PIS; Apostilas, material de apoio, certificados; Recursos fsicos: aluguel de salas, luz, gua, telefone, custo de divulgao, anncio, clculo do custo aluno;

Divulgar mala direta, folder, cartazes, rdio, TV, jornal, visitas, outras formas; Desenvolvimento das atividades de aprendizagem; Acompanhamento e avaliao:

Quais os critrios a serem utilizados? Quais as tcnicas de avaliao mais adequadas? Avaliao Os resultados do treinamento podem ser avaliados em dois momentos: Avaliao a longo prazo e avaliao a curto prazo. Avaliao a Curto Prazo: para verificar a opinio do treinando sobre os mtodos e recursos adotados e sobre os conhecimentos e habilidades adquiridas como resultado do treinamento. Avaliao a longo prazo: para verificar a melhoria da produtividade e do desempenho no trabalho. Efetuar questionamentos como: O treinamento atingiu realmente o objetivo desejado? Avaliao da produo? A problemtica levantada pelo diagnostico foi solucionada? Respondidas, estas perguntas serviro de meio para possvel intervenes no projeto para o bom funcionamento e sucesso dele. Referncias Bibliogrficas MALVEZZI, S. Da gesto da informao para a gesto do conhecimento: um novo papel para o administrador. In: Marketing Industrial. So Paulo, Ano, n., jun./jul., 1997. EBOLI, M. O desenvolvimento das pessoas e a educao corporativa. In: Fleury, Maria Tereza Leme (org). As pessoas nas organizaes. 1. ed. So Paulo: Editora Gente, 2002.p. 185-215. CHIAVENATO, I. Recursos humanos: O capital humano das organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2004.

DESSLER, G. Administrao de recursos humanos. Traduo de Ceclia Leo Oderich. 2a. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003. Ttulo original: Human resource management. MACIAN, L. M. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. So Paulo: EPU, 1987 CANABRAVA, Tomasina; VIEIRA, Onzia de Ftima Assuno. Treinamento e Desenvolvimento para Empresas que Aprendem. Braslia: Editora Senac DF, 2006.

Projeto 2

Treinamento e Desenvolvimento na Era da Informao Comunicao Interna

Introduo

A Gesto de Pessoas tem sido a responsvel pela excelncia das organizaes bem sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importncia do fator humano em plena Era da Informao. Com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o forte impacto da mudana e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloqente constatao na maioria das organizaes: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham. So as pessoas que mantm e conservam o status quo j existente e so elas e apenas elas que geram e fortalecem a inovao e o que deve vir a ser. So as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios das empresas. Inclusive dirigem outras pessoas, pois no pode haver organizaes sem pessoas. No fundo, as organizaes so conjuntos de pessoas. A comunicao interna nas organizaes, empresas ou entidades nem sempre foi valorizada ou reconhecida como de vital importncia para o desenvolvimento e sobrevivncia dessas organizaes. Na era da informao e em um momento em que a tecnologia disponibilizada, a habilidade no processamento de dados e a transformao desses dados em informaes prontas para serem usadas nas tomadas de decises, representa uma oportunidade valiosa

na melhoria do processo de comunicao no mundo dos negcios. S atravs de uma comunicao interna eficiente, que acontece a troca de informaes. No fundo, ela tem sido relegada a um segundo plano no planejamento de comunicao das empresas, rgos ou entidades, certamente porque falta aos empresrios e executivos a conscincia de que a comunicao transparente, gil, democrtica e participativa vital para o desenvolvimento e a sobrevivncia das organizaes. Ao se analisar o assunto da perspectiva das lideranas, h algumas justificativas para os problemas de comunicao: excesso de informao; falta de envolvimento e participao das pessoas; falhas na comunicao; inconsistncia das mensagens; pouco de trabalho em equipe; dificuldade em personalizar as mensagens para os diferentes nveis de funcionrios; e integrao da comunicao no processo de planejamento da empresa

Objetivos Usar a comunicao interna como forma de dar transparncia, agilidade, versatilidade empresa. Assim diminuindo espao e tempo, visando os princpios e valores da instituio. Para os gestores o objetivo tornar a comunicao com a equipe da instituio mais eficiente, criando um grupo de trabalho colaborativo, assegurando assim, que as informaes cheguem s pessoas no tempo desejado e de forma clara. Para os funcionrios a importncia da comunicao para tornar-se influentes, integrados e bem informados sobre os andamentos e acontecimentos ocorridos na empresa.

Justificativa Sabemos que a comunicao o processo de troca de informaes entre duas ou mais pessoas. Desde os tempos mais remotos, a necessidade de nos comunicar uma questo de sobrevivncia. No mundo dos negcios no diferente. A necessidade de tornar os funcionrios influentes, integrados e informados do que acontece na empresa, fazendo-os

sentir parte dela, fez surgir a comunicao interna, considerada hoje como algo imprescindvel s organizaes, merecendo, cada vez mais, maior ateno. Por meio da Comunicao Interna, torna-se possvel estabelecer canais que possibilitem o relacionamento gil e transparente da direo da organizao com o seu pblico interno e entre os prprios elementos que integram este pblico. Alguns especialistas afirmam que h cinco Cs para uma comunicao interna eficaz: clara;consistente; contnua e freqente; curta e rpida; e completa. Isso quer dizer que o foco da comunicao interna a motivao. Toda instituio formada por pessoas e o modo como estas pessoas se relacionam com o cliente, os parceiros de trabalho e os fornecedores pode ser decisivo.

Procedimentos

Os processos de comunicao interna e externa nas empresas brasileiras no esto inseridos no contexto de sua estratgia, em sua misso, viso e valores. contratada uma assessoria de comunicao que, na maioria das vezes, terceirizada e no faz parte dos sistemas de gesto organizacional. Assim, os resultados so pfios e as comunicaes externas e internas se tornam ineficazes e ineficientes, funcionando apenas por um certo tempo. O fundamental saber utilizar os meios eletrnicos, quadros de comunicao espalhados pela empresa, jornais impressos ou online internos e externos, etc. para se comunicar com eficincia tanto com o pblico interno como externo. Todo esse esforo visa aumentar nos funcionrios o seu comprometimento em suas atividades dirias que refletem diretamente na relao da empresa com o cliente ou com o consumidor:

1. Organizar reunies com toda a equipe da empresa. Realizar entrevistas, questionrios para saber o que eles pensam sobre a comunicao interna na

empresa e conhecimento de cada funcionrio na rea de informtica. Analisar os dados coletados. 2. Atravs dos dados coletados, elaborar um programa de treinamento para os funcionrios que encontram dificuldade com a informtica. 3. Nas reunies discuta quais meios podem ser usados para comunicao, alm claro, do telefone, e-mails, mensagens via msn, murais informativos entre outros. 4. Elabore material informativo para que todos participem e se envolva no projeto e processo de comunicao interna. 5. Estabelea junto aos funcionrios e equipe gestora, critrio para a boa comunicao como regras de uso, deixando-se bem claro, o que pode ser e o que a empresa no ter tolerncia. 6. Estabelecer fundamentos ticos para o bom funcionamento da comunicao interna, evitando eventuais desentendimentos. 7. Divida os funcionrios por rea e pea que eles escolham uma pessoa para ser a responsvel pela divulgao das informaes de cada segmento. Escolhidos os representantes, marque com eles uma reunio para conversar sobre as novas responsabilidades: assegurar que as mensagens cheguem a todos os integrantes de seu grupo e garantir que os informes produzidos por eles tambm sejam divulgados. bom ressaltar a relevncia da atuao de cada um como fonte e agente de comunicao para o bom andamento das atividades.

Avaliao Acompanhe o andamento de cada ao sempre que algum dos veculos de comunicao for utilizado para saber se o pblico est recebendo as mensagens, lendo os murais, entendendo o que est sendo comunicado e como est reagindo. Verifique se os lderes e

todo o grupo esto, de fato, envolvidos no processo. Promova encontros regulares para discutir os avanos e rever os procedimentos planejados em cada etapa do projeto. A experincia comprova que, apesar do planejamento estratgico, a comunicao interna pode ser aperfeioada no dia a dia, com correo de rumos e acompanhamento da dinmica do clima organizacional. As pesquisas so fundamentais para isso e tambm para compreender melhor a viso interna sobre a identidade corporativa Referncias Bibliogrficas http://qualidadeonline.wordpress.com/2010/01/14/a-importancia-da-comunicacaointerna-nas-empresas Acesso em 03/09/2011. http://revistaescola.abril.com.br/gestao-escolar/diretor/projeto-institucionalcomunicacao-interna-574362.shtml Acesso em 22/08/2011.