Analfabetismo gerencial y tecnolgico

Un fsico preocupado Ms all del cerebro humano Viajando a Suecia Pases sin Medioevo Educadores y educandos en Sudamrica Descifrando a los mdicos por Andrs Agostini Pacato y ridculo sentido comn romnico Manual de leyes Andrs Agostini para acertar en la vida y la profesin en el siglo 21 9. Qu es el conocimiento? 10. Reflexin del mtodo del xito de Andrs Agostini 11. Algunas reflexiones diferenciadas sobre el liderazgo 12. Cmo se comparte el control? 13. El liderazgo y la motivacin. Algunas citas elocuentes sobre el liderazgo 14. Lo que Agostini piensa (Andrs Agostini) ich bin singularitarian! 15. Qu media entre el cambio y la consecuente adaptacin? 16. Mitos de la gerencia y lo que pienso (LQP) - parte 1 17. Gerencia transformativa riesgos! 18. Orbe transmutador ms all del darwinismo 19. Carl Sagan y Frederich Wilhelm Nietsche de cara al futuro rampante 20. Voces nuevas impuestas por la tecnologa a la lengua franca (ingls) 21. Metodologa aplicada de sistemas (versin nasa/darpa) 22. El recalcitrante romanticismo y sus non gananciosos romnicos 23. Manifestaciones en el riesgo 24. Visin ecumnica (visin holstica, sistmica, sistemtica y ecumnica con la perspectiva omni-ciencia como norte) 25. En busca de oportunidades de riquezas 26. Respecto del Serendipity 27. Lecciones extradas y repujadas en la red neuronal 28. Bibliografa 29. La gerencia estratgica y sistemtica de los riesgos de la salud 30. Fuente bibliogrfica (materiales en fsico) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. DE CARA A LA BSQUEDA QUE ANDRS AGOSTINI EFECTA DE AQUEL QUIEN TAMBIN EST EN LA BSQUEDA, CUL ES LA MEDIDA DE NUESTRO ANALFABETISMO GERENCIAL Y TECNOLGICO? MLTIPLES REFLEXIONES! .. QU NOS DIJO LEONARDO DA VINCI (SANTO PATRONO DE LOS LIBREPENSADORES) A SABER: pensemos primero en el finalllevmoslo hasta el final.TODO EST INCLUIDO EN TODO.TODO VIENE DE TODO, Y TODO HECHO DE TODO, Y TODO REGRESA A TODOTODO EST RELACIONADO [VA LA MATERIA NEGRA Y LA ANTI-MATERIA NEGRA] CON TODO LO DEMS.. .olvide todo lo que sabe y tenga profunda fe en lo que desconoce. Andrees Agostini, Arlington, Virginia, EE.UU.

UN FSICO PREOCUPADO Un fsico me escribi: Seor, Andrs E. Agostini, mis saludos, el motivo de este correo es que acabo de leer un artculo suyo titulado: Ms all de la Gerencia, los Negocios, la Tecnologa y la Ciencia? (http://www.monografias.com/trabajospdf/mas-alla-gerencia/mas-alla-gerencia.shtml), me pareci espectacular, realmente coincido con usted en los distintos puntos que toca en el escrito, sobre todo en el eterno aprendizaje de la incertidumbre, en que la informacin y el conocimiento slo se encuentra en la complejidad. Que los riesgos, realmente no es un camino al fracaso y la derrota, sino al aprendizaje y al xito. Que la innovacin, es o debera ser la rutina en todas nuestras actividades, sobre todo laborales y finalmente que el cambio, es lo nico seguro, constante y verdadero que tenemos y esta de nuestra parte. . Me gustara que esta comunicacin, sea el inicio de muchos otros correos que podamos compartir, sobre los temas en cuestin.( Matemtico, Ingeniero Civil, Economista, con Magster en Fsica y Matemtica Moderna, Reingeniera y Administracin de Empresas. Conferencista en temas de Liderazgo, Gerencia e Inteligencia Emocional ). A LO QUE LE RESPOND: Muchas gracias por su correspondencia electrnica de ayer. Da gusto tener un colega en el Padre Multi-verso Digital. Claramente estoy fascinado con los RAMPANTES AVANCES DE LA CIENCIA. Y que siga as derechito hasta la INTELIGENCIA ARTIFICIAL SEVERA.Siento que usted comparte conmigo una GRAN ANGUSTIA por mejorar las cosas. En lnea con lo que usted deca, GERENCIA PROPIAMENTE DICHA Y PTIMA slo EQUIVALE a GERENCIA DE RIESGOS TRANSFORMATIVA, literalmente. Hay gerentes que usan una terminologa SUPERFICIAL cuando hablan de GASTOS OCULTOS O DE GASTOS ASOCIADOS. Bueno, a ellos les recuerdo que hay que discernirlos TODOS, UNO POR UNO Y POR ADELANTADO, vinculando las CONTRAMEDIDAS ATINENTES A ESOS RIESGOS MATERIALIZADOS (potencial disruptivo y tornado, en realidad, EN GRAVE PERJUICIO), que no son otras cosas que RIESGOS, a quienes se les permiti que su FACETA NEGATIVA (prdida, dao) prevaleciera sobre su FACETA POSITIVA (beneficios --econmicos, sociales, medio-ambientales, etc.). Creo que hay que explicarle a la gente, en mi opinin y respetuosa de la de todos, qu es lo que al 2007 significa el trmino CONOCIMIENTO. Usted hace una explicacin sencilla, pero contundente, sobre LA IMPORTANCIA DE ERRAR Y DE DIMANAR APRENDIZAJES A PARTIR DE UN PORTAFOLIO DE ERRORES MARAVILLOSOS (Y LUCRATIVOS). Esta parte del mundo habr de cambiar su ethos (la disposicin, el carcter o valores fundamentales y peculiares a una persona especfica, pueblo, cultura o movimiento) O NO PREVALECER. CMO SE INSUFLA EL CONOCIMIENTO? RESPUESTA: Forjndolo, con un cincel, a travs de una MEZCLA DE FORMACION CON EDUCACION, desde y ms all de la denominada educacin formal. Aqu Leonardo Da Vinci tendra mucho que aportar, ya que a l slo le GUSTABA EL CONOCIMIENTO A PARTIR DE LA EXPERIENCIA (PRACTICA). A quien suscribe le GUSTA el CONOCIMIENTO DE FUENTES RIGUROSAMENTE VERIFICADAS, DIVERSAS, PUNTERAS y que proviene de todas partes EN DONDE EL DESARROLLO TECNOLGICO ES INSLITO. Una esquina que me gusta es desde otras telaraas neuronales y

exprimiendo, al derecho y al revs, por va de las gigantescas oportunidades del cerebro QUE A TODOS FACILITA. MS ALL DEL CEREBRO HUMANO. Por cierto, la reversin de ingeniera del cerebro humano ya comenz y ser DESCIFRADA, crease o no, como lo fuera el Atlas de los Genes, el Genoma, hace unos aos. Por cierto, el Proyecto Genoma se llevado adelante con US$ 5 mil millones de los estadounidenses y US$ 3 mil millones de los britnicos. En el resto de la Europa Unida se pens que era una iniciativa muy arriesgada y un tanto anti-tica. Me preocupa mucho el inconsecuente papel que est haciendo la Unin Europea No Britnica. Admiro mucho a Alemania, pero no supera sus problemas emotivos del pasado. En nada subestimo a esta gran nacin. Es increble que, al hacer presupuestos y verificar los dficits, pases como Alemania, Francia, Blgica, Italia, Portugal y Espaa no puedan prescindir del CARACTERSTICO Y HABITUAL CHEQUE BRITNICO. Me pregunto, QU ESTN DEJANDO DE HACER ESTOS PAISES QUE REQUIEREN DE AYUDA ANGLO? VIAJANDO A SUECIA. Hay gente que viaja a Suecia para ver los museos. Est muy bien siempre ver los museos, ESPECIALMENTE LOS ESCANDINAVOS. Sin embargo, yo transformara un viaje de 3 a 4 das por una estada en Estocolmo de un mes. Hay mucho CONOCIMIENTO DE APLICACIN PRCTICA que EXTRAER de AH? EXTRAERLO PARA QU? RESPUESTA: Para mejorar a los pases de Sudamrica, como ejemplo y entre otros, sus infraestructuras de Investigacin, Desarrollo e Innovacin. Hay dos maneras de CAMBIAR a esta CIVILIZACION, una por las CONSCIENCIAS ELEVADAS u otra, simplemente manteniendo el deplorable status quo de la actualidad. Podemos seguir con nuestras culturas, pero ambos lbulos cerebrales habrn de ser ANGLO-ESCANDINAVOS SI, EN REALIDAD, QUEREMOS DESARROLLARNOS. Siento una inconmensurable admiracin por el Japn. He tenido la suerte de tener de clientes a dos de sus compaas globales ms connotadas. Cuando uno hace la interpretacin/traduccin culturales, los corporativos nipones son ANGLO, ANGLO Y ANGLO. sto fue incondicionalmente entendido por la honorable tnica originaria y norteamericana de los NAVAJOS. QU SABEN LOS NAVAJOS DE LOS ANGLOS QUE LOS ROMNICOS SIMPLEMENTE NO ENTIENDEN, NI ENTENDERN? PASES SIN MEDIOEVO. Los Estados Unidos tienen ms de 200 aos. Un pas occidental, muy difcil de comprender en un nmero de condiciones y CARENTE DE MEDIOEVO. Japn, con una Edad Media prolija y fructfera y CON DOS DESCARGAS MASIVAS TERMONUCLEARES EN LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL, en la (GEO) POLTICA y en la CIENCIA y en la CONQUISTA DEL ESPACIO le han SOLICITADO a EE.UU., a travs de los aos, que fije el camino. Poca gente sabe que Japn (y Corea del Sur) tiene en outsourcing (delegacin externa contractual estratgica) a sus Fuerzas Armadas por la va de las Fuerzas Armadas del Coloso del Norte (y Coloso, igualmente, del Espacio Exterior). QU DE STO, AL PARECER, LA UNIN EUROPEA PARECE OLVIDAR, CON LA ENORME SALVEDAD DEL REINO UNIDO? Si Nueva Zelanda fue consolidada en 1860 aproximadamente, Qu sabe su gente que fabrican satlites diversos bajo el auspicio de su Ministerio de Ciencias

y Tecnologa? Ellos lo tienen clarsimo. Por cierto, los robots del Japn se ven por doquier. Por razones ESTRAEGICAS, los de Estados Unidos no se ven. Las habilidades de stos superan YA a nuestros sueos ms osados. Y es TREMENDAMENTE FALSO aseverar, si as se hiciere, que en este campo otro pas, distinto al de Norteamrica, lleve la delantera. Por cierto, el robot quirrgico de la NASA, est en funcionamiento desde hace unos aos, es un enorme avance y lleva el nombre de Leonardo Da Vinci. Mi mentor por ms de 12 aos, ex-Gerente de Riesgos del Ingeniero En Jefe en NASA (Werner von Braun), repite que los humanos y todas las formas de vida provenimos del protoplasma, casi dicindonos que todos somos, cuanto menos, indirectamente extra-terrestres. Me ha puesto a pensar. CMO SE LLAMARN LOS HIJOS DE LOS HUMANOS NO OPTIMIZADOS QUE VENGAN AL MULTI-VERSO EN LAS BASE PERMANENTE DESIGNADA POR LA NASA PARA LA LUNA? EDUCADORES Y EDUCANDOS EN SUDAMRICA. En mi opinin, y de cara a Sudamrica, HAY QUE RE-EDUCAR A EDUCADORES Y EDUCANDOS, EDUCADORES Y EDUCANDOS ROMNICOS. stos no saben, a titulo de ilustracin, que los combustibles fsiles sern convertidos en desechos irrelevantes con la ayuda de (a) la nano-tecnologa, (b) la bio-tecnologa y (c) y la Convergencia de las Ciencias Exactas y Aplicadas. Como ejemplo, no hay ejecutivos petroleros, ni grandes ministros del rea, que sepan de lo que estn hablando. Y me refiero a lo que va ms all de los bio-combustibles como hoy los conocemos. Prontamente, estar a la mano de tecnologas que se equiparan o superan, en POTENCIA Y SIMPLICIDAD y MEDIO-AMBIENTALMENTE AMIGABLES, a la de MAGLIFT. Llegaremos al uso de dosificaciones de la fuerza de la gravedad en su momento. Vehculos bellsimos, HOY, con MOTORES DE COMBUSTION, es decir que TIENEN DETONACIONES A PARTIR DE COMBUSTIBLES FOSILES (arcaicos). Cun avanzado, de verdad? Muchas veces he comentado que respeto a todas las profesiones. De hecho, las insto a unirse a tratar de comprender el mundo. Todos los puntos de vistas son importantes. Nunca debemos pensar que un pas del Mundo Hispano-Hablante, por si solo, cuenta con la MASA CRITICA DE CONOCOCIMIENTO SUFIECIENTE como para nosotros romper las cadenas del atraso. Slo hay una. El CIRCULO VICIOSO DEL ATRASO no se romper hasta que se entienda que hay que SER EXCESIVAMENTE (i) Rigurosos, (ii) Enjundiosos, (iii) Globales e Integrales y (iv) Medularmente Detallistas. Mucho me temo que, de algunas culturas exitosas que le vienen a contra-pelo a numerosas poblaciones, TENDREMOS QUE APRENDER Y LITERALMENTE DESPOJARNOS DE NUESTROS SISTEMAS DE VALORES Y CREENCIAS. EL CAMBIO, POR CIERTO, NO CAMBI EN VANO. Tenemos aqu CAMBIO de CAMBIO, CAMBIO de ERAS, CAMBIO de EPOCAS, CAMBIO de TEMPO y, por consiguiente, SOLO TENEMOS QUE CONFRONTARNOS CON la terra incognita. Recordemos las palabras del Primer Ministro del Reino Unido, EL IMPERIO DEL FUTURO PERTENCERA A LAS MENTES VERDADERAMENTE DESARROLLADAS. Es absolutamente indispensable que humanicemos a los cientficos y tecnlogos. No es, menos cierto, que es CRUCIAL que CIENTIFIQUEMOS a los Artistas Plsticos, Escritores, Filsofos, Telogos y a otros Pensadores. Si omitimos esta gravsima responsabilidad, no tendremos el signo monetario (o equivalente) suficiente para

pagar loscontemplado este escenariolos riesgos y los desafos planetarios que habremos de afrontar en lo sucesivo a lo que ya estamos afrontando en el nivel macro. Hay Naturaleza, pero RECUERDEN que TAMBIEN hay UNIVERSO y, hasta, MULTI-VERSOS (la ciencia establecida estima que, cuanto menos, existen once universos paralelos, sujeto a re-confirmacin). Necesitamos y necesitaremos a todas las DISCIPLINAS. Yo he pensado que sera muy interesante en crear una sociedad de personas slidas y confiables, que aprovechando los recursos tecnolgicos del Internet, puedan ampliar la MIRA Y EL GRAN ANGULAR sobre tantos temas. Son muchos los temas porque todo sta en todo. No formar una Sociedad parroquial, ni una que sienta temor a ver los problemas mundiales, a estudiarlos y hacer apreciaciones y recomendaciones. Tengo amigos que se jactan de haber ido a Oxford y Harvard (ambas instituciones son muy apreciadas por m) y luego estn atascados explicando sus ideas y no pueden solicitar nada ms all de una pizza. Pienso que la Globalizacin nos exige una utilizacin envolvente, cuanto menos en mi caso, de la LENGUA FRANCA, que jams lo ser el espaol. Si se creara alguna Sociedad, sta es el pre-condicionante rector, con gente libre-pensadora y con enorme curiosidad omnmoda para, luego quizs entenderla la sociedad a una suerte de aldea comunitaria del comunitario. POST SCRIPTUM Soy un Firme Creyente en la Singularidad Socio-Tecnolgica (Ich Bin Singularitarian!). Igualmente, estoy consciente que la Naturaleza o el Universo nos podran jugar una mala partida con algunos de los RIESGOS EXISTENCIALES, como un meteorito, mientras los finos estadistas del mundo singuen prolongando sus juegos de adolescentes incurables. DESCIFRANDO A LOS MDICOS POR ANDRS AGOSTINI DESCIFRANDO A LOS MDICOS, especialmente los onclogos. Veamos a continuacin. Por ejemplo y de cara al organismo humano (no excluyente a otros animales), todas las clulas comparten informacin idntica a la que contiene el organismo, en donde est constituido en una sola unidad integral. No obstante, las clulas se diferencian en la medida que las mismas maduran al convertirse, como ejemplo, en un ojo, un corazn, o clulas dimanantes de los riones. sto acontece porque las clulas desarrollan una suerte de identidad social, de conformidad al contexto inmediato que le corresponde, as como por lo que se requiere para la sostenibilidad de la salud en la totalidad del organismo. Cuando la morfolgica de una clula se deteriora, la CONSCIENCIA DE DICHA CELULA, SE DETERIORA EL TODO (LA TOTALIDAD DEL ORGANISMO. UNA CLULA QUE PIERDE SU IDENTIDAD SOCIAL REVIERTE SU DIVISIN CELULAR INDIFERENCIADA HACIA UNA SITUACIN PERJUDICIAL. AQU COMIENZA LA AMENAZA ULTERIOR Y MXIMA AL ORGANISMO MAYOR, STO ES LO QUE SE CONOCE COMO CNCER. SLO POR AHORA! ISBN: 0-38551624-X. PACATO Y RIDCULO SENTIDO COMN ROMNICO. Hay muchas asunciones de significado no atinadas respecto del SENTIDO COMN. sto es muy azaroso [peligroso] en, especial, en estos tiempos, ya que nos coloca en creer en ilusiones de significados (como lo llamaran los semantistas profesionales) no concienzudamente verificados ni enmendados que, cuando se

operan en el mbito correspondiente de pensamiento y accin en la prctica, generan, sin falta, descomunales contradicciones al interior y al exterior de las personas. Estas contradicciones, con la CARENCIA GRAVE DE NO PONER ATENTA Y PROFUNDA OBSERVACIN SAGAZ SOBRE LA GRAN MAYORA DE LOS DETALLES CLAVES DE TODO LO QUE NOS RODEA Y MS ALL [es decir, a lo que cada vez est ms activo--o animado-- y que la generalidad de las gentes no puede VER A SIMPLE VISTA], PUEDE GENERAR GRANDES CONFUSIONES PERSONALES Y COLECTIVAS (hasta en civilizaciones). Este trabajo es tambin para aquellos que se preguntan qu hacer ante un MUNDO QUE EST SIGNADO (ASEDIADO) POR LA MXIMA SORPRESA Y LA NOVEDAD PERPETUA. La orientaciones aqu facilitadas son para comprender y accionar la superacin de estos retos, para el final lograr nosotros prevalecer. MANUAL DE LEYES ANDRS AGOSTINI PARA ACERTAR EN LA VIDA Y LA PROFESIN EN EL SIGLO 21. Este trabajo INCLUYE un captulo referido al: MANUAL DE LEYES ANDRS AGOSTINI PARA ACERTAR EN LA VIDA Y LA PROFESIN EN EL SIGLO 21. OLVIDE LO QUE SABE Y TENGA FE EN LO QUE VE Y NO. Como ejemplo, LEY PARA EL XITO) # 169 (METAFRICAMENTE HABLANDO): Observa con casualidad, he ah la oportunidad. Inventa con intencin, descubre por sorpresa. Crea accidentes para consumar descubrimientos afortunados. Exponte a cosas interesantes o invaluables sin deliberadamente buscar un valor econmico. Accidntate, pero aprende. Encuentra algo no encontrado. Observa lo anmalo y crea una instancia para elaborar una teora. Busca algo, encuentra otra cosa y date cuenta que lo que has encontrado es mejor para tus necesidades de lo que t pensastes cuando estabas en la bsqueda. LEY PARA EL XITO) # 171 (METAFRICAMENTE HABLANDO): Habla con extraos. Procura pequeos dilogos. Date a conocer. Fisgonea y escucha. Vuelve a escuchar. Pide ayuda y tambin dala. Extravate de tus planes escogidos. Despdete con gracia de las situaciones embarazosas sin incendiar los puentes. Di S cuando quieras decir NO. No ocultes cartas ni te encierres, el nombre del juego es APERTURA. Desvate de un programa de investigacin propuesto cuando un descubrimiento es alcanzado a travs del serendipity. Las formas ms comunes de aparicin de grandes descubrimientos por serendipity estn precedidas por lo errado, lo fortuito y lo accidental. QU ES EL CONOCIMIENTO? ACERCA DEL CONOCIMIENTO (sobre todo el cientfico o que extrae ciencia), Andrs Agostini, seala que es el hecho o la condicin de conocer algo con familiaridad ganada a travs de la experiencia y la asociacin2.- familiaridad o entendimiento con la ciencia, el arte o la tcnica3.- el hecho o la condicin de ser consciente de algo4.- el rango de informacin o comprensin de alguien5.- .la circunstancia o la condicin de capturar el significado de la verdad o de los hechos va el razonamiento6.- el hecho o la condicin de poseer informacin o de haberse enterado acerca de algo7.- la suma de todo lo conocido (hacia la perspectiva de la omni-ciencia)8.- el cuerpo de verdades, informaciones y principios adquiridos por la humanidad9.- el conocimiento aplica a los hechos o las ideas obtenidas mediante el estudio, la observacin, la experiencia en la naturaleza humana10.-

adquisicin profunda y recndita acadmica como la referida a la erudicin11.captacin de aprendizajes de parte de un erudito siendo sta inusual en dichos eruditos12.- la posesin de caractersticas de aprendizaje en un campo especializado del estudio o investigacin13.- conocimiento derivado de la experiencia, lo opuesto a conocimiento a priori14.- el conocimiento a posteriori, el cual se deriva de la experiencia misma15.- la informacin y las habilidades adquiridas mediante la experiencia o la educacin16.- la suma de lo que es conocido17.- consciencia o familiaridad ganada por experiencia de un hecho o situacin18.- garanta con base a un hecho o proposicin segn la percepcin de los sentidos o la intuicin discernitiva19.- percepcin verosmil de lo que existe o respecto de la verdad, hecho o responsabilidad20.- los recursos de la impresin mental21.- informaciones diversas y circunstancias que engendran creencia en la certeza moral o que inducen hacia un estado mental que alguien considera conocer22.- aviso suficiente para avivar la atencin y elevar la guardia de un persona cuando es llamada para colaborar con una investigacin23.- el conocimiento consiste en la percepcin de la verdad concerniente a proposiciones afirmativas o negativas24.- entendimiento terico y prctico acerca de un tema.25.- estar bien informado.26.-inteligencia27.- antnimo de opinin.28.erudicin general29.-familiaridad alcanzada por la vista, el hecho o los estados del conocimiento30.-informacin que es o puede ser conocida31.-acumulacin de verdades y hechos a travs del tiempo32.-diseminacin de informaciones especiales33.- entendimiento, comprensin y discernimiento34.- habilidad o destreza prcticaaprendizaje profundo y extenso35.- el resultado de conocer informaciones.36.-cognicin.37.- conviccin segura38.- certidumbre39.el acto, el proceso o el estado de cognicin40.-cada una de las percepciones recibidas con base a las facultades sensoriales del hombre en la medida en que estn activas. LEY # 02 DEL XITO PROFESIONAL DE ANDRS AGOSTINI (MANUAL DE LEYES DEL XITO ANDRES AGOSTINI). Juega! Innova! Imagina! Agiliza! Transforma! YA! Piensa y acta con heterodoxia y sin convencionalismos chapados a la antigua. Recuerda: El caos y la ambigedad no admiten convenciones jursicas. Pelea al caos con caos como los onclogos administran terapias que incluyen toxinas de serpientes, escorpiones y bacterias transmutadas de La Plaga. Muta y transmuta sobre las olas del cambio y por iniciativa propia, salvo que quieras ser modificado bajo coaccin por las omnmodas influencias de los mercados planetarios. Disea y edifica con criterios radicales en todo lo emprendido. Versatiliza y flexibiliza sin lmites, de por vida. Comuncate sin ambigedades ni ambages. Slo hay tiempo para la comunicacin directa, irrespetuosa e ingeniosa. Bonifica al

que te comunique con prontitud respecto de errores y fallos. LEY # 01 DEL EXITO PROFESIONAL DE ANDRES AGOSTINI (MANUAL DE LEYES DEL EXITO ANDRES AGOSTINI). No agencies el cambio, Lidralo. Comete muchos pequeos errores. Enmindalos de inmediato. Crea opciones a partir de tu incesante experimentacin. Mejora tus diseos. Optimiza tus prototipos. Subsana los errores inmediatamente. Re-prioriza tus prioridades. Fracasa rpido. Saca conclusiones y aprende nuevas lecciones. A veces, un pequeo triunfo proviene de una prdida rpida. Promueve los Creativos, los Innovadores, los Emprendedores, los Carismticos, los Incansables, los Indefectibles, los Cuestionadores, los Sin Lmites, los Herticos, los Insoportables, los Movilizados. REFLEXIN DEL MTODO DEL XITO DE ANDRS AGOSTINI ms all de la doblada madera de la humanidad, nunca jams se fabric una lnea recta.. Immanueli Kant LEY 31 DEL EXITO PROFESIONAL DE ANDRES AGOSTINI (MANUAL DE LEYES DEL EXITO ANDRES AGOSTINI). Observa con casualidad, he ah la oportunidad. Inventa con intencin, descubre por sorpresa. Crea accidentes para consumar descubrimientos afortunados. Exponte a cosas interesantes o invaluables sin deliberadamente buscar un valor econmico. Accidntate, pero aprende. Encuentra algo no encontrado. Observa lo anmalo y crea una instancia para elaborar una teora. Busca algo, encuentra otra cosa y date cuenta que lo que has encontrado es mejor para tus necesidades de lo que t pensastes cuando estabas en la bsqueda. ALGUNAS REFLEXIONES DIFERENCIADAS SOBRE EL LIDERAZGO. El liderazgo efectivo no se relaciona con hacer discursos o de que el lder sea querido; El liderazgo est definido por los resultados y no por los atributos. Peter F. Drucker (escritor y pensador de gerencia por ms de 60 aos). QUIN ES EL LDER? (DADA LA IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO EN LA COMISION DE ERRORES, LEASE RIESGOS). El lder es aquel que dirige inspirando a los individuos, transfiriendo poder para tomar decisiones y para que stos se constituyan en una diferencia clave de la organizacin. Normalmente manejan opciones en vez de planes, prefieren lo posible en contraposicin a lo perfecto o lo desaseado y desean compromiso compartido en lugar de obediencia. Los lderes tienen la visin y luego la insuflan a los miembros de su equipo, as energizndolos. Su autoridad es ejercida en el sustento de la lucha que ha llevado a cabo para demostrar que la merece. Es decir, su autoridad es en funcin a mritos ganados, tcnicos y ticos. Es aquel que tiene seguidores (equipo de trabajo), ya que sin ellos no puede existir su CAUSA EN COMN, permitindoles

a los referidos seguidores realizar lo que es acertado y oportuno. Su actividad lo lleva a ser tan visible que debe establecer ejemplos y convertirse en un modelo a seguir. El lder delega y realiza personalmente aquello por lo que considera debe ser recordado. En otras palabras, el lder con su equipo de trabajoresuelve el aqu y ahora, se imagina el futuro en el presente, recrea el porvenir y DESEA TRASCENDER. LDERES EDUCADORES Y EDUCANDOS A LA VEZ. Los procesos de cambios continuos y el aumento del impacto por parte de los entornos tecnolgicos, poltico, econmico, social y del medio ambiente (propiamente dicho), al cual est sometido nuestro contexto (en realidad, es una cascada de contextos, literalmente hablando) y sus correspondientes implicaciones hacia nuestras organizaciones, obliga al lder a pensar en la necesidad de convertirse en un agente de auto-transformacin, permanentemente adquiriendo nuevas destrezas y conceptos. Adicionalmente, ste debe tener la capacidad de desaprender nociones ya no vlidas, con la finalidad de adaptarse a las nuevas situaciones para lograr el cambio necesario. LDERES Y SUS DESTREZAS. Un lder diestro sabe cmo conversar con un equipo de trabajo a travs de su estilo, voz y maneras (lenguaje corporal). En complemento, l comunica no verbalmente en lo que cree y cmo se debe vivir. Tanto su capacidad como tambin su personalidad son evidente. Por tanto, l hace que la consecucin de logros sea fcil para los otros, crendole a su equipo infinitas pre-condiciones para el xito del conjunto. Bajo su supervisin, los miembros de su equipo pueden unificar y combinar esfuerzos. Los malos lderes, por otra parte, hacen sentir mal a su gente. Los buenos lderes hacen que su gente se sienta bien. Los mejores lderes hacen que su gente se sienta bien respecto de si misma. Los ms grandes lderes son como los conductores de orquestrasalcanzan un punto ms all de las notas musicales y sacan la magia interior de los jugadores (los miembros del equipo). LA AMBICIN BUENA Y EL LIDERAZGO. La ambicin positiva est concebida como la necesidad de emprender un camino, el deseo de trabajar en su justa manera y el requerimiento de ser especialmente leal y honesto a las corporaciones y empresas donde se desenvuelve el individuo. La ambicin es la Energa que nos motiva a alcanzar las metas y los objetivos. Una buena ambicin, libre de egosmo y codicia, es lo esencial y debe fundamentarse en los sueos del hombre y an ms en su realizacin. Un sueo es parte de la imaginacin, su realizacin depende de la ambicin de cada individuo, la cual motoriza que los sueos no queden en la mente, sino que, a su vez, se conviertan en acciones. Permite visualizar escenarios para luego hacerlos realidad, viendo los pros y los cons (contras) de una manera optimista y positiva. Sin embargo, hay que notar lo siguiente, LA AMBICIN DEBE BUSCAR UN PROPSITO VALIOSO Y SUPERIOR AL DINERO, AL PODER O A LA SOLUCIN DE UN PROBLEMA PERSONAL. La meta debe llamar a otros a colaborar, aprovechando sus talentos y guiarlos a travs de la diversidad. La ambicin positiva maneja valores absolutos que deben mantenerse en la toma de decisiones. La honradez y los actos de la humanidad pueden dificultar la obtencin de utilidades, PERO EL COSTO DE QUEBRANTAR LOS PRINCIPIOS SERA MUCHO MAYOR. El gerente ambicioso adems de ser inspirador, debe escuchar a las voces disidentes, teniendo un equilibrio entre el control y la libertad, no asumiendo

posturas ni blandas ni autocrticas. El control debe ser compartido, impulsando la generacin de ideas y la participacin. CMO SE COMPARTE EL CONTROL? Claramente, para que el control pueda ser compartido, no slo el lder, sino cada uno de los miembros del equipo (causa en comn), deben, adems de la tica, poseer la madurez personal y tcnica. Deben estar envestidos con las destrezas y las pericias que exige la actividad medular del negocio. Es muy cotidiano recibir quejas de miembros del equipo que desean mayor nivel de ejecucin y desempeo. En la Amrica Latina, seguramente como en otras partes del mundo, sto es muy frecuente; Se quiere ir del vientre materno a la presidencia de algunas de las 10 primeras empresas de Fortune 100. Muchas veces hay prisa sin conocimiento de causa. La integridad se refiere a la cualidad de una persona al ser recta, proba, intachable. Comento sto en antelacin al siguiente pensamiento del expresidente Dwight D. Eisenhower, quien asever: La cualidad suprema del liderazgo es, incuestionablemente, la integridad. Sin integridad, no hay xitos posibles, no importa si se trata de un grupo de gente, un campo de ftbol o una oficina. EL LIDERAZGO Y LA MOTIVACIN. El liderazgo que se ejerce implica ser una persona muy dinmica y apasionada. Tendemos a ver a la gente apasionada como negativa. Sin pasin, no hay talentos, no hay gente maravillosa que logra objetivos inconmensurables. Jack Welch, anterior presidente de la General Electric, no se cansa de repetirlo, literalmente hay que estar energizado para energizar a los dems. Margaret Mead nos narra, en sintona con las reflexiones propuestas y la cita inicial de Leonardo, que: nunca dude de que un pequeo grupo de gente pensante y comprometida pueda cambiar al mundo. LIDERANDO MEJOR. Liderar mejor es competir mejor, con mejores estrategias y, por ende, con mayores ndices de productividad. El Dr. Michael Porter, Premio Nbel de Economa y Profesor de la Universidad de Harvard, nos refiere lo siguiente: la compaa (o la persona), que exitosamente implanta una nueva o mejor manera de competir, es porque (esta persona, organizacin o compaa) continua (persevera en sus actividades) con obstinada determinacin, frecuentemente de cara al criticismo agrio y obstculos graves. De hecho, para tener xito, la innovacin nos impone presin, necesidad e inclusive adversidad, quedando claro que el temor de prdida frecuentemente es ms poderoso que la esperanza de ganar. CMO SE RECONOCE A UN LDER? El Mariscal de Campo Sir Bernard Montgomery (1887-1976) nos facilita algunas buenas ideas de cmo reconocer a un lder a continuacin. Ha usted estado en frente de una persona que cuando se retira deja un vaco, pues acaba usted de conocer a un lder. Napolen Bonaparte dijo que un lder es un negociador de esperanzas. Bonaparte es para quien aqu escribe un genio e inmejorable referentede su tiempoen lo atinente a la aplicacin de la Metodologa de Sistemas, tal cual como fuera refinada y amplificada por el Complejo Tecnolgico, Industrial y Militar, as como por la NASA. ALGUNAS CARACTERSTICAS DE LOS LDERES.

La primera y la ms importante cualidad de un lder es la de mantener su cabeza fresca, para recibir Impresiones de lo que est pasando, y nunca angustiarse a si mismo con el arrepentimiento o el descontento o el asombro o la intoxicacin de las buenas o malas noticias (respecto de los xitos o fracasos). Las sensaciones sucesivas o simultneas que la mente del lder recibe durante el curso de un da son clasificadas y slo ocupan tan atencin como as lo requieran, porque el sentido comn y el buen juicio son productos de una comparacin de varias sensaciones consideradas. ALGUNAS CITAS ELOCUENTES SOBRE EL LIDERAZGO. el liderazgo es la capacidad de traducir visin en realidadEl ms grande mito sobre el liderazgo es que los lderes nacen con un factor gentico de liderazgo. El mito asegura que la gente simple o tiene ciertas cualidades carismticas o no. Eso es ridculo; de hecho, lo opuesto es lo verdadero. Los lderes se hacen y no nacen.Warren G. Bennis El liderazgo es la capacidad y voluntad de movilizar hombres y mujeres hacia un propsito comn y la personalidad que inspira confianza. Sir Bernard Montgomery Todos los grandes lderes tienen una caracterstica en comn: su disposicin de inequvocamente confrontar las mayores angustias de su gente en su tiempo. sto, y no mucho ms, es la esencia del liderazgo. John Kenneth Galbraith LO QUE AGOSTINI PIENSA (ANDRS AGOSTINI) ICH BIN SINGULARITARIAN! Hay muchas creencias enraizadas en los gerentes y los emprendedores que yo no necesariamente comparto, aunque respeto todos los puntos de vista, vengan de donde vengan y de quien vengan. Asumo la primera persona de mis opiniones para ser consistente y coherente. La gran mayora de estos gerentes y emprendedores son grandes talentos. A veces, la cotidianidad del gerenciar no les permite aceptar o acceder a ideas nuevas. Quien gerencia y quien emprende siempre puede documentarse o solicitar ayudar profesional. LO QUE PIENSO (LQP). LQP # 13 Hay quienes detestan al cambio. Yo digo que no basta con abrazar al cambio, sino que hay que seguir forjndolo. LQP # 14 Ante la enorme complejidad del mundo actual, sobran quienes dicen que no vale la pena aprender. Yo pienso que, sin aprendizaje, sera imposible sobrevivir en estos tiempos actuales. LQP # 15 Hay gerentes y emprendedores que slo navegan la marea de los cambios. Yo pienso que es indispensable anticiparse a los cambios para entonces reducir significativamente el tiempo y el costo implicados en capturar, a partir de dichos cambios, el valor inherente a ellos (conocimientos nuevos). LQP # 16 Hay muchos gerentes y emprendedores que no desean ampliar el uso de sus mentes. Yo les propongo que sus mentes no slo deben actuar ms rpidamente, si no con mayor poder discernitivo. LQP # 17

Hay muchos gerentes y emprendedores que siguen implantando las mismas acciones del pasado. Yo tengo toda la certeza de que las acciones necesarias para un ahora factible no son las de antes. Opino, con seguridad, que la densidad de las acciones del hoy cambiaron en una proporcin ms que exponencial, complicndose (sin precedentes) las metas y los objetivos cuando se intenta concretar dichas metas y objetivos en el reino del xito. LQP # 18 Muchos gerentes cuando ven un proyecto con enormes perspectivas desconfan. Yo opino que, a veces, lo que tiene una muy buena apariencia al principio es tan bueno que se torna en un gran acierto. LQP # 19 En sus estrategias de mercadeo, muchos gerentes prefieren usar tcticas de armonizacin. Yo pienso que en esta Nueva Era, y justamente por la naturaleza compleja de los mercados, ahora se imponen, en cambio, las estrategias de desestabilizacin. LQP # 20 Para la gran mayora de los gerentes y emprendedores, adaptarse significa instituir un ajuste ante un cambio. Yo pienso que la palabra adaptacin describe la interaccin evolutiva entre un organismo y su medio ambiente. LQP # 21 Para la gran mayora de los gerentes y emprendedores, la evolucin es una lnea recta. Estando mltiples y diversas fuerzas conductoras actualmente en desarrollo, yo pienso que stas no progresarn en varias lneas rectas, cada una a su ritmo y tenor. De hecho, estas fuerzas conductoras (ciencia y tecnologa, sociedad, economa, poltica y medio ambiente) interactuarn (unas con otras) de manera catica, creando cambios impredecibles. LQP # 22 Mientras muchos obtienen sus ideas de sus competidores, mimetizando an ms su Proposicin nica de Venta con la de los competidores en el mercado, yo opino que lo que procede es hacer una polinizacin cruzada de ideas, fijamente observando a la Naturaleza, para luego crear e implantar las estrategias correctas. LQP # 23 Otros toman lo que sea de la Naturaleza. Yo propongo tomar lo mejor de la propia Naturaleza para luego evolucionarlo con gran prisa, logrando as la mxima diferenciacin respecto de los competidores en la industria. LQP # 24 Otros buscan crear el mayor retorno sobre un patrimonio de tangibles. Yo propongo obtener el mximo retorno con base a un patrimonio de intangibles. LQP # 25 Mientras muchos gerentes y emprendedores procuran alejarse de los fracasos, yo opino que es altamente recomendable cometer, a toda velocidad, muchos errores de poca monta. Claramente, luego es indispensable aprender para siempre de los referidos errores. Aprender de los errores es un primer gran paso hacia un primer xito. LQP # 26 Muchos gerentes y empresarios cambian y se adaptan desde los patrones establecidos por Frederick Winslow Taylor. Yo opino que debemos aprender de los cambios y las adaptaciones de los ltimos 4.000 millones de aos de la Naturaleza. OTRO ASPECTO QUE PIENSO.

La adaptacin a los cambios en si misma engendra mayores cambios y adaptaciones. Y as sigue en un ciclo infinito. AEAD, 12:47 p.m., Viernes, Octubre 07 del 2005. QU MEDIA ENTRE EL CAMBIO Y LA CONSECUENTE ADAPTACIN? Respuesta: Ms y ms cambio; ms y ms adaptacin. UNA CITA ELOCUENTE PARA COMPARTIR. El hombre libre es el que no teme ir hasta el final de sus pensamientos. Autor desconocido. CADA QUIEN ES RESPONSABLE. Quien aplique algunas de estas recomendaciones es responsable nico y por si mismo de lo que haga. La finalidad de este escrito es comentar algunas ideas propias y ponerlas al acceso de los interesados. Quien suscribe no se hace responsable, ni directa ni indirectamente, por las acciones del lector. MITOS DE LA GERENCIA Y LO QUE PIENSO (LQP) - PARTE 1. Los 12 LQPs (Lo Que Pienso) LQP # 1.- Dicen que hay que liderar al cambio. Yo digo que hemos de actuar como operarios de la transformacin, con un alto grado de adaptabilidad. LQP # 2.- Hay quienes proponen que se debe ser rentable. Yo opino que primero debemos gerenciar los riesgos para luego generar la riqueza que subyace a esos riesgos. LQP # 3.- Otros hablan de conseguir ideas nuevas. Yo acto en funcin de descubrir el nuevo conocimiento que permanece invisible o imperceptible ante nosotros. LQP # 4.- Otros hacen experimentos de vez en cuando. Yo sugiero que las organizaciones siempre estn sumidas en la experimentacin del bajo costo. LQP # 5.- Mientras otros venden productos y servicios. Yo les insito que hay que vender experiencias. LQP # 6.- Otros piensan que alcanzarn el xito siendo los ms adaptables. Yo digo que la adaptabilidad sin osada es insuficiente. LQP # 7.- Algunos gerentes se preocupan por adivinar el futuro. Yo me preocupo por imaginar el futuro para desde ah luego crear el presente. LQP # 8.- Hay gerentes que prefieren la estabilidad. Yo prefiero estar movilizado en esa fina lnea entre el xtasis del orden y la azarosidad del caos y lo aleatorizante del cambio en flujo sobre donde reposa el aludido caos. LQP # 9.- En mundo de contradicciones, hay gerentes que prefieren administrar lo lgico. Yo recomiendo gerenciar lo absurdo para as eliminar paradojas. LQP # 10.- Hay quienes piensan que los gerentes deben dignificar a los apaciguados. Yo pienso que los gerentes deben promover a los apasionados y vehementes. LQP # 11.- Son muchos los gerentes que se apegan al clsico sentido comn. Yo digo que el sentido comn, como antes se le conceba, no sirve ya que est enclavado en la linealidad, mientras que el mundo actual est inmerso en las discontinuidades non lineales. LQP # 12.- Muchos que gestionan se preocupan en tener una visin compartida, an sin antes saber cul su misin actual es. Yo digo que el sentido de direccin que se derivada del sentido de la visin se da cuando se ha creado un puente entre el presente actual y el futuro imaginado. EN STO PIENSO.

El ms all no es el ms all sino el ms ac en el mundo de lo an desconocido por nosotros al todava no poder acceder a los ingentes conocimientos cientficos que dimanan de las leyes universales que nos rigen. AEAD, Viernes, Mayo 27 del 2005. GERENCIA TRANSFORMATIVA RIESGOS! Definamos: Azar: una fuente de peligro; una posibilidad de incurrir en prdidas o perjuicios. Un fenmeno desconocido e impredecible que causa un evento de una forma en lugar de otra. Si bien un peligro puede definirse como una contingencia que pueda causar una prdida y el azar es la condicin que origina o aumenta la probabilidad de prdida por un peligro. [Al igual que el peligro, el azar est ntimamente relacionado con la probabilidad de que exista un riesgo. Al azar o caso fortuito, se le define como la condicin que introduce o aumenta la probabilidad de prdida por un peligro.] Tristemente, sus diligentes seoras de la Real Academia Espaola de la Lengua no facilitan esta definicin, pero s la ofrece un importante y reconocido Grupo Espaol del sector privado. De acuerdo al Diccionario Oxford, Riesgo es peligro, oportunidad de malas consecuencias, prdidas, etc. Por otra parte, nos indica el Diccionario Webster's respecto del Riesgo: a.- la oportunidad de incurrir en una prdida, b.- el grado en la probabilidad de la prdida. c.- la magnitud de la prdida posible a una compaa de seguros Igualmente, la obra The American Heritage dice que: el Riesgo es un factor, cosa, elemento, o curso de accin que conlleva peligro. Mi definicin de Riesgo, dentro de lo formal, es la probabilidad de dao fisiolgico y/o psicolgico sufrido por una (o varias) persona(s), perjuicio en general, prdida(s) multiplicada(s) por su magnitud potencial, as como la condicin real o posible que puede causar heridos, fallecidos o la prdida de equipos, propiedades o reputacin. Hoy da, ASIMISMO, es TOTALMENTE posible transformar prdidas aritmticas factibles, bajo ciertas circunstancias, en ganancias geomtricas, aplicndole a tales riesgos un arsenal de nuevas herramientas gerenciales que tengan como plataforma medular a la Metodologa Aplicada de Sistemas (versin NASA-Apollo, como punto crucial de arranque y sustento). El riesgo est plagado de cambio y dicho cambio, desde la segunda mitad del siglo 20 a la fecha, ha dejado en gran rezago a la teora evolucionista de Darwin. El evolucionismo Darwiniano siempre ha operado en el marco de referencia propio a los negocios (acepcin amplia) y otras organizaciones. Muy seguramente, ahora, por primera vez, TAMBIN EL PROPIO CAMBIO HA CAMBIADO Y AS CONTINUAR PROFUNDAMENTE Y SIN PRECEDENTES. Los cambios AHORA MISMO se estn movilizando en el futuro actual desde y hacia un hito de desarrollo tecnolgico, signado por no tener precedentes, a otros y otros y otros hitos de este tipo, con cada vez menor verosimilitud respecto de, en la realidad, tener precedentes, sin pausa y con frentica prisa, hasta al mximo achicamiento entre los lapsos implicados, asimismo abreviando los tiempos (casi desvanecedoramente) en el ciclo de vida de cada uno de los puntos de inflexin de la expresin: sin precedentes. ORBE TRANSMUTADOR MS ALL DEL DARWINISMO.

Ya el orbe mut y seguir transmutando. Consecuentemente, tanto cambio (personal, social, comercial, industrial, tecnolgico, cientfico, geoestratgico), con la sofisticacin de las ciencias aplicadas, y, de igual modo, motivado por la masificacin, la convergencia y la multiplicacin geomtrica (exponencial) del resultante caos (lucrativo o no), forja profundas transformaciones. Va ingentes conocimientos novedosos, se han generado Riesgos Nuevos (rentables o no), cuyos precursores no slo van mucho ms all de los grandes adelantos en los Sistemas Informticos y en la Tecnologa de la Informacin (Internet y otras formas de ciberntica y telemtica), sino que, de igual modo, al tenor de lo que YA est (y seguir) aconteciendo, habr an UN MUCHO MAYOR IMPACTO (favorable o no), con los descubrimientos en y la aplicacin progresiva de la biotecnologa (as como en la nano-biologa, que emerge de la microbiologa) y la nano-tecnologa, sin menoscabo de la binica, la inteligencia artificial, la robtica y la tecnologa molecular, con una combinacin parcial o total de las antes citadas tecnologas (y an pendientes por enumerarse) en CONVERGENCIA CON MS INTEGRACIN ENTRE SI MISMAS, y otras utilizaciones cientficas prcticas. EL CAMBIO QUE CAMBI. Cuando menciono que el CAMBIO MISMO HA CAMBIADO (valoracin cientfica comunicada al pblico interesado por sus incumbentes y representantes directos), no estoy formulando, a la ligera, una sobre-valoracin. Esta afirmacin puede ser verificada por los hallazgos (hechos y cifras) que, de las PROPIEDADES DEL CAMBIO, la comunidad cientfica ESTABLECIDA ha dado en caracterizar a partir, fundamentalmente, de la Fsica y las Matemticas (Ciencias), entre otras disciplinas. PROPIEDADES DEL CAMBIO (EN APROXIMACIN SUMA A LA MECNICA CUNTICA). Qu quiero decir con PROPIEDADES? A CONTINUACIN SE EXPLICA, segn el Diccionario American Heritage (2003), lo que sigue: ...una caracterstica, rasgo o peculiaridad ... atributos (cualidades) propios a ... una misma clase. Segn el Diccionario Webster: ... algn rasgo o atributo propio a algo ... cualidad caracterstica ... peculiaridad ... de conformidad a cmo su (esencia) es determinada por los sentidos. El Diccionario Funk & Wagnalls Standard Encyclopedic Dictionary (a Divisin of Digest Books, Inc.), refiere: una cualidad o rasgo que pertenece en la manera ms diferenciada en lo atinente a una ... peculiaridad ... El Diccionario Oxford narra: ... atributo, cualidad, caracterstica comn a la integridad de una (misma) clase ... CARL SAGAN Y FREDERICH WILHELM NIETSCHE DE CARA AL FUTURO RAMPANTE. El astrnomo Carl Sagan, por cierto, en su ltimo libro, Billions of Billions: Thoughts on Life and Death at the Brink of the Millenium (en ingls, Billones de Billones: Reflexiones respecto de la Vida y la Muerte al Filo del Milenio), asever: ...la prediccin que puedo hacer, con la ms alta confianza, es que los descubrimientos ms inslitos sern aquellos para los cuales nosotros en la actualidad no somos lo suficientemente sabios para prever... No obstante lo enunciado y habiendo el CAMBIO MISMO CAMBIADO (y as continuar en modo inexorable, inestable y amplificadocada vez ms), no hay nada que nos impida LA INDEFECTIBLE Y LA DILIGENTE RESPONSABILIDAD DE IMAGINARNOS EL FUTURO para, desde el presente, realizar grandes creaciones. Es valioso notar la siguiente reflexin del

filsofo alemn, Frederich Wilhelm Nietsche, que dice: ...Es nuestro FUTURO el que establece las leyes de nuestro PRESENTE.... VOCES NUEVAS IMPUESTAS POR LA TECNOLOGA A LA LENGUA FRANCA (INGLS). Cuando se observan EXTRACTOS REVELADORES de la Introduccin de la Cuarta Edicin (2003) del Diccionario The American Heritage, como lo comenta su Director Ejecutivo, el Sr. Joseph P. Ticket, podemos notar, con gran asombro, una valiosa perspectiva panormica y sintetizada de lo que el CAMBIO, en su ms amplia definicin, implica en nuestras vidas, a saber: ... La Cuarta Edicin del Diccionario The American Heritage combina lo mejor de los Diccionarios tradicionales con innovaciones claves que permiten nuevas formas de ver nuestro idioma (el ingls estadounidense) Esta edicin tiene cerca de 10.000 nuevas palabras y sentidos que reflejan el rpido ritmo de cambio que experimenta el idioma ingls (en ese pas) en el presente Las innovaciones tecnolgicas en computacin y telecomunicaciones, junto con los avances en las ciencias, han especialmente enriquecido las fuentes de desarrollo en el lxico La medicina y la investigacin mdica, propiamente dicha, en contina produccin de una impresionante gama de nuevos trminos para qumicos y sustancias ... (con base) a desornes (en la salud) y agentes infecciosos ... para tratamientos ... y para una variedad de creaciones y descubrimientos En complemento, con el cambio social continuado de la sociedad post-industrial, se ha dado auge a expresiones que describen nuevas prcticas de negocios un lugar de trabajo cambiante posiciones polticas y directrices gubernamentales en evolucin Nuevos trminos deportivos han surgido al igual que han surgido NUEVAS PALABRAS para prcticas educativas Los nombres de alimentos de otras culturas continan adoptndose Y los anglo-parlantes (de los Estados Unidos) continan representando una exuberante fuerza en la CREATIVA INVENCIN DE PALABRAS NUEVAS (DE IMPRESCINDIBLE UTILIDAD PARA EL MUNDO ENTERO) CUN CERTEROS EN LA PERCEPCIN DEL RIESGO SOMOS LOS HUMANOS? RESPUESTA: Veamos, a continuacin, el siguiente extracto del texto FUTURE WEALTH (en ingls, Riqueza Futura), de los autores Stan Davis y Christopher Meyer, en el cual se establece que: Hay catstrofes que en la realidad acontecen con una frecuencia sorprendente. La investigacin demuestra que la gente subestima la probabilidad de cambio por un factor de diez(10) ms. En otras palabras, LO QUE ALGUIEN PIENSA QUE ACONTECE UNA (01) VEZ EN CADA CIEN (100) VECES, REALMENTE OCURRE UNA (01) VEZ CADA DIEZ (10) VECES Las personas tienen el deseo de procurarse certidumbre (paz mental), ignorando los datos inobjetables (hechos y estadsticas) e incurriendo en la autonegacin, pensando (situacin insuflada en su propio sistema de valores y creencias) que el riesgo (ubicuo) no es una parte importante en la vida de cada quien. METODOLOGA APLICADA DE SISTEMAS (VERSIN NASA/DARPA). Lo anterior nos obliga a utilizar un tipo de Gerencia de Riesgo que, hasta hace muy poco, no tena precedentes (Gerencia Avanzada de Riesgos que dimana del uso compilado y simultneo con la Metodologa Aplicada de Sistemas). Ya este instrumento existe en la VANGUARDIA DEL MUNDO DESARROLLADO y no slo

nos permite gerenciar (gestionar) ptimamente riesgos nuevos, sino que, igualmente, ahora podemos administrar, por igual, riesgos nuevos y riesgos viejos correctamente (con eficacia, eficiencia y efectividad maximizadas), que hasta hace unos 10 aos o menos eran gerenciados (gestionados) sub-ptimamente. Los cientficos que aplican la tecnologa del estado del arte para el exterminio o, al menos, la mitigacin de riesgos, nos presentan los datos fcticos (informaciones numricas y narrativas) acerca de que en muchos escenarios el riesgo debe ser gerenciado (gestionado), con, cuanto menos y sin obnubiladas pretensiones del autor, lo que ellos denominan omni-conocimiento, lase la totalidad del conocimiento (es decir, comprometerse con un gran esfuerzo hacia la mxima aproximacin posible en la utilizacin prctica y real de la totalidad del conocimiento a la fecha), concepto que por si mismo implica una tasa rampante de incremento del novsimo y denso saber per se, tanto en trminos cualitativos, as como tambin desde una ptica cualitativa. EL RECALCITRANTE ROMANTICISMO Y SUS NON GANANCIOSOS ROMNICOS. En el tercer mundo y atendiendo al recalcitrante romanticismo de no cambiar hacia al pragmatismo y caminar hacia el futuro de espaldas y con el rostro literalmente atornillado al pasado y sus vestigios fosilizados, hay grave inters CLSICO por las desviaciones matemticas adversas en RETROSPECTIVA (tiempos jursicos), con representaciones en curvas, pies y estadsticas del pasado. No podemos sopesar desviaciones con aritmtica (matemticas para la linealidad en un mundo non lineal), sino, por el contrario, hemos de valorar y estimar los actuales desafos con geometra actualizada (matemticas complejas para los tiempos asediados por las discontinuidades). Hablando de matemticas, por cierto, vale recordar algunas palabras de Galileo Galilei (1564-1642), Matemtico de Florencia, Italia, como sigue: ...el libro de la naturaleza permanece abierto ante nuestros ojos....(y)... est escrito en el lenguaje de las matemticas.... No obstante, la vanguardia universalmente reconocida (y exitosa, en estos pocos pases del MUNDO DESARROLLADO), est infinitivamente ms interesada y enfocada en los hechos y las cifras y los datos PROSPECTIVOS POR MATERIALIZARSE (hacia lo que esta por venir), como concierne al catico y voltil comportamiento de los riesgos a futuro (sobre todo, en el tiempo real y en el plazo inmediatoen este orden, de verdad verdad). MANIFESTACIONES EN EL RIESGO. La diversidad de manifestaciones en el riesgo (antes o despus de la expresin real de daos o perjuicios o ganancias), as como por las causas que fomentan o agencian o propulsan al mismo cambio, obligan al Gerente (Gestor) Preclaro de Riesgo (todas las personas naturales y jurdicas correspondientes) ha utilizar una compilacin envolvente de muchas disciplinas, tcnicas y especialidades GESTIONANDO, al menos, MULTIDIMENSIONALMENTE(en algunos casos, en perfecta sintona con el estado del arte aplicado). VISIN ECUMNICA (VISIN HOLSTICA, SISTMICA, SISTEMTICA Y ECUMNICA CON LA PERSPECTIVA OMNI-CIENCIA COMO NORTE). Es imperativa una visin ecumnica, para entonces poder lograr una contencin ptima de las situaciones adversas suscitadas por la manifestacin al aludido riesgo,

mediante las prdidas (riesgo materializado). Hay tres (3) disciplinas absolutamente cruciales para gerenciar (gestionar) riesgos que jams debern ser omitidas si esta responsabilidad se pretende asumir con firmeza, acierto y oportunidad. Me refiero, y en este mismo orden, a: (i) La Disciplina del Pensamiento, (ii) La Disciplina de la Tcnica y (iii) La Disciplina del Procedimiento. A estas disciplinas, seguramente habr que agregar una ms, que adquiere un nivel de RELEVANCIA ABSOLUTAMENTE VITAL, posiblemente a denominarse: LA DISCIPLINA DE LA INTENSIFICACIN APASIONADA DE LA CREATIVIDAD LLEVADA AL CAMPO DE BATALLA. QU ESTAMOS DEJANDO DE HACER CON NUESTRAS CLULAS GRISES (NEURONAS)? En el sistema nervioso central (humano), con los buenos auspicios de proteccin que brinda el crneo, existe la consolidacin ms latente (presuntamente) que activa de un billn (1.000.000.000.000) de clulas todava no suficientemente encendidas para los enormes desafos de los tiempos presentes, en su gran mayora (mejor conocidas como neuronas), situacin que nos permitira plantearnos y replantearnos la siguiente interrogante (en voz baja y alta): QU HAN HECHO USTEDES, NUESTRAS ESTIMADAS NEURONAS, RECIENTEMENTE PARA DESPERTARNOS Y POR MEDIO DE ESTA ACCIN AADIRLE DE INMEDIATO CREATIVIDAD INTENSIFICADA A NUESTRA FORMIDABLE Y GRAVE RESPONSABILIDAD GERENCIAL (GESTORA) POR ANTE EL MUNDO? Dnde est, por consiguiente, la ENERGA tan requerida por los cerebros para transformar inputs conocidos (entradas conocidas) en CONSCIENCIA, PENSAMIENTO, MEMORIA Y EMOCIN, que generan outputs deseados (salidas deseadas)lase con claridad: riqueza (espiritual y material) al estilo de NASA, Microsoft, General Electrics, Lockheed Martn, Intel, IBM, Gillette, McDonalds, Boeing, Dell, Capital One? YA LA TCNICA POR SI SOLA NO ES NI REMOTAMENTE SUFICIENTE PARA GERENCIAR IDNEAMENTE LOS RIESGOS. El nivel de caos intrnseco al cambio propiamente dicho y, por consiguiente, a los riesgos, nos obliga a no usar ms modelos matemticos lineales. Ahora, los hombres consagrados a la ciencia, ms percatados de la discontinuidades, y mejor reconocidos e instituidos como Caotistas (especialistas en caos), nos conminan a habitualmente usar matemticas complejas para entender (pensamiento) y gerenciar mejor al caos (accin). La ISO (International Organization for Standarization)en ingls, Organizacin Internacional para el Establecimiento de Estndares, institucin universal de formulacin y validacin de estndares, normas y protocolos, nos seala que EL RIESGO, hoy da, GENERA DOS (2) POSIBILIDADES: (I) PRDIDAS (II) GANANCIAS (algo impensable desde los tiempos de los fenicios hasta las fechas de los cibernautas). ORIGINES PRECARIOS. Este criterio, oficialmente observado por un sinnmero de instituciones de investigacin y desarrollo, as como por las organizaciones de innovacin en negocios, de clase mundial y de alcance universal, irnicamente tambin cuenta con la venia de la sociedad (mercado de aseguradores y reaseguradores) ms que centenaria Lloyd's of London (fundada en 1688 en el Reino Unido de la Gran Bretaa e Irlanda del Norte). Desde 1960 y hasta Septiembre 11 del 2001 (fecha en la cual la geopoltica mundial cambi totalmente y con ello el resto de las facetas de la vida) y desde este trascendente hito histrico hasta el nano-segundo [1] presente,

no es slo parte de lo que afecta a Amrica Latina y determina, por consiguiente, las razones por las cuales sta est cambiando y siga as hacindolo exponencialmente (mucho ms por efectos exgenos que por causas endgenas y, sobre todo, por causas endgenas omitidas y, por consiguiente, llamadas ha hacerle contencin a los ya aludidos efectos exgenos). SOBERANA? Sugiero que recordemos que el planeta en su totalidad (an cuando en este preciso momento se nos dificulte visualizarlo cabalmente, en alguna medida de insospechada importancia) es el que est cada vez ms en indetenible transformacin vasos comunicantes que cada vez ms y ms trasiegan ms y ms dinamismo a los cambiossin desdear un sinnmero de causas y efectos avasallantes con sus concomitantes fuerzas y contra-fuerzas y los asociados efectos de domin que, a partir de ah, se inician con alcance planetario). Por ello, es imposible acatar, en la gran mayora de las situaciones, la reflexin de Marcel Pagnol (1895-1974): Si quieres navegar, sin ningn riesgo de naufragar, entonces, no te compres un barco: cmprate una isla!. Luego hablar de la otrora y aorada soberana. FSICO Y DOCTOR EN CIENCIAS. Comenta el Dr. Vernon L. Grose, Fsico y Doctor en Ciencias (mentor por 12 doce aos y mi actual supervisor en Omega Systems Group Inc.), en su libro Managing Risk Systematic Loss Prevention for Executives (en ingls; Gerencia de Riesgo Prevencin Sistemtica de las Prdidas para Ejecutivos), lo siguiente: El riesgo ha sido un componente creciente (y progresivamente ms integrado) de la vida desde los comienzos de los tiempos. Moiss, hace unos 3.500 aos, expres: Toda casa nueva debe tener una reja de proteccin en la periferia (en la parte externa) del techo plano, a objeto de prevenir que alguien desde ah se caiga y de esta manera se le evite el sentido de culpa (prdida cualitativa en trminos psicolgicos y pecuniarios) al dueo de la vivienda, en donde ocurrieron los hechos MOISS, ACASO EL PRIMER GERENTE DE RIESGOS JUDEO-CRISTIANO, OCCIDENTAL, EN NUESTRA ERA COMUN? QUIN LO PRECEDI? PARA MUCHOS, SERA INCONCEBIBLE PENSAR QUE, AL COMIENZO DE LOS TIEMPOS, MOISS, EL HOMBRE QUE RECIBI DE PARTE DEL CREADOR LOS DIEZ MANDAMIENTOS Y QUIEN GUI AL PUEBLO JUDO HACIA SU LIBERACIN DEL ACOSO EGIPCIO, FUE EL PIONERO EN GERENCIA DE RIESGOS, MUCHOS CIENTOS DE AOS ANTES DE QUE EXISTIERA EL INCIPIENTE, PERO RELEVANTE, SEGURO MARTIMO O SE FUNDAR LA ORGANIZACIN LLOYDS OF LONDON. El Dr. Grose, en su libro, discierne algunos mitos y realidades respecto de la dimensin de los riesgos: Las siguientes seis declaraciones, citadas en orden progresivo y lgico, han sido exitosas en la reorientacin del pensamiento gerencial (de gestin) en una variedad de situaciones. Un gerente (gestor) debera estar de acuerdo con cada una de las siguientes declaraciones antes de proceder a la prxima aseveracin, a saber: 1.- Todo esfuerzo, organizacin o trabajo tiene riesgos. 2.- Nadie jams lograr conocer a todos los riesgos. 3.- No todos los riesgos generan las mismas consecuencias. 4.- Todas las iniciativas deben balancear riesgo y beneficio. 5.- Los recursos para la identificacin, la eliminacin y/o el control de los riesgos son muy limitados. 6.- Todos los riesgos graves deben ser atendidos (es decir, eliminados o controlados mediante la gerencia [gestin]..

AVISTANDO POR ADELANTADO LOS DESAFIOS Y BENEFICIOS OCULTOS EN TALES DESAFIOS. Para gerenciar riesgos, se necesita una respuesta con base a una VISIN HOLSTICA ANTICIPADA Y NO EN FUNCIN A UNA REACCIN RETARDADA CONCERNIENTE A LO MERAMENTE COYUNTURAL. Entonces, ME PREGUNTO: CULES SON LAS NUEVAS INTERROGANTES, CONGRUENTES Y CONSISTENTES CON ESTA NUEVA RA (A PARTIR DE SEPTIEMBRE 11 DEL 2001) Y SU INDEFECTIBLE PROGRESIN, EN TODOS LOS RDENES, QUE EN ESTA PARTE DEL MUNDO ESTAMOS MUY PELIGROSAMENTE DEJANDO DE FORMULARNOS EN PERJUICIO DE LA SUSTENTABILIDAD DE NUESTRA PROPIA EXISTENCIA Y LA DE NUESTRA PROGENIA? En el 2004, LA GERENCIA AVANZADA DE RIESGOS, IMPREGNADA POR LA CREATIVIDAD MAXIMIZADA, ES EL CAPTULO Y LOS SEGUROS AHORA SON a lo sumoGSTELE A QUIEN LE GUSTE, UN SUB-CAPTULO PARA FINANCIAR ALGUNAS PRDIDAS Y, A VECES, SLO HASTA EN ALGUNA MODESTA MEDIDA. Los Seguros ni protegen vidas, ni salvaguardan bienes. Son slo una fuente importante de financiacin de prdidas no gerenciables (SLO POR AHORA), entre muchos otros recursos a nuestra disposicin en la actualidad. HE AQU LA REPRIORIZACIN DE LAS PRIORIDADES. sta es igualmente una Nueva Era, en donde la Gerencia de Riesgos se transform en 180, literalmente dejando de ser una funcin clrico-burocrtica de suavizacin de prdidas para constituir una maxi-mega unidad de negocios cuya IPO (oferta pblica inicial a la vista escrutadora de Wall Street) puede ofrecer un ROI (retorno de inversin) sin fronteras. No recordar la historia propia es muy grave. Adems, si quien lee el presente material se preocupa, de igual modo, por los conceptos clsicos y reticulares de soberana, recuerde que los riesgos no identificados son grandes aliados de aquellos que conspiran con oculta flagrancia en contra de nuestra (caduca y, sin falta, ambigua y difusa) soberana. Hoy por hoy, la soberana no se resguarda con la fuerza de la armas, sino con la eliminacin sistmica, sistemtica y acelerada de la ignorancia. Nos recuerda Salomn: ... donde no hay visin (para el riesgo, sus derivaciones que reportan utilidad y la oportunidad de gerenciarlo ptimamente), la gente perece (si tales riesgos carecen de gerencia ptima) ... En sintoniia, el extinto Secretario de Estado, Dr. Henry Kissinger, nos aconseja: una situacin descuidada es una (clara) invitacin a los (graves) problemas AHORA ME PREGUNTO. Hemos logrado ENTENDER todo lo que podemos alcanzar mediante la transformacin que opera cuando abandonamos la SUPERSTICIN (in non spiritus) para abrazar a la SUPERCOMPUTADORA (in silico)? Sugiero, entonces, que leamos la reflexin que sigue: ...El verdadero problema con nuestro mundo no es que sea irracional, ni tampoco que sea racional. La clase ms comn del problema es que nuestro mundo es casi racional, pero no suficientemente. La vida no es ilgica. Sin embargo, es la trampa de los lgicos (estudiosos de la lgica). Parece un mundo un poco ms matemtico y normal de lo que es; su exactitud es obvia, pero su inexactitud est oculta; su barbarie permanece en espera.... Gilbert Keith Chesterton (1874-1936), Periodista, Escritor y Crtico Britnico. Debo aadir, sin embargo, que las matemticas actuales no tienen las restricciones reinantes de los siglos XIX y XX. Cuando no se disciernen intuitivamente los detalles, sino, ms bien, la ms que indispensable granularidad (gradientes) de los detalles (a veces,

partculas y sub-partculas atmicas), con la febril asistencia de (a) los avances propios a esta materia, (b) los sistemas informticos, (c) la tecnologa de la informacin, (d) la inteligencia artificial, LA BRECHA, ENTRE LO QUE LAS MATEMTICAS ANTES NO NOS DABA Y LO QUE AHORA S NO DA, ES, AL PARECER, CADA VEZ MS CERCANA A LO INEXISTENTE. Sin mencionar, adems, que MIENTRAS MS INDAGAMOS, ESTUDIAMOS, ANALIZAMOS, BUSCAMOS E INVESTIGAMOS, EN LAS FUENTES ORIGINARIAS DEL CONOCIMIENTO CIENTIFICO NUEVO, SENTIMOS UNA PREVALENTE CORAZONADA QUE LA FISICA ESTARA, AL PARECER, POR SUFRIR UNA ENJUNDIOSA Y SOBRE-REVOLUCIONARIA REFORMULACIN DE SUS PRECEPTOS, PRINCIPIOS, FUNDAMENTOS Y TEORAS. NOS ESTAR GUARDANDO EL MULTIVERSO UNA JUGADITA BESTIAL (METAFRICAMENTE HABLANDO) PARA DENTRO DE UNOS POCOS AOS? EN BUSCA DE OPORTUNIDADES DE RIQUEZAS. Gerenciar (gestionar) en busca de oportunidades de riquezas, sin un escrutinio revisionista de aquellos factores que afectan este objetivo mximo, no es, ni siquiera, gerenciar a medias. STO ES, EN REALIDAD, NO GERENCIAR O, MS BIEN, ES GERENCIAR A FAVOR DEL XITO QUE PERPETA AL FRACASO. Ahora, cuando paradjicamente S se dispone de una mucha mayor garra para apresurar el acceso a la riqueza deseada, con los riesgos que no se quieren, se est procesando un tipo de gerencia otrora ptima del gnero antiguo (ahora, ms que precaria por si sola), concurrentemente con la indispensable aplicacin en paralelo de la GERENCIA AVANZADA DE RIESGO. CRUCIALMENTE RECORDEMOS, EN TODO MOMENTO, QUE POR LO MENOS Y EN TODO MOMENTO HAY QUE GESTIONAR MULTIDIMENSIONALMENTE. ME PREGUNTO: CUNDO LE OFRECEREMOS UNA OPORTUNIDAD A LA CIENCIA (ESTABLECIDA Y RECONOCIDA)? CREE USTED QUE LOS NUEVOS ROBOTS Y HUMANOIDES, CON INTEGRACIONES BIOLGICAS Y NON BIOLGICAS NOS FACILITARN ALGUNA OPORTUNIDAD? CUL SER STA? ME PREGUNTO! Una significativa reflexin a esta cuestin la facilita el hecho que el CLUB DE ROMA (Centro de Pensamiento Mundial) tiene, su Conferencia Anual del 2004, en Helsinki, Finlandia, bajo el ttulo de: EL DESAFO DE LA HUMANIDAD INFORMADA, de cara que a mayor disponibilidad de conocimiento nuevo se presenta la proporcionalmente inversa circunstancia que ms y mayores barreras hay que ACOMETER para acceder al aludido conocimiento nuevo. RESPECTO DEL SERENDIPITY. SERENDIPITY: Qu es el serendipity? Qu significa? De dnde proviene este vocablo? Quin (y cundo se) cre esta palabra? Qu implic desde su origen hasta hace unos aos? Existe algo nuevo que haya transformado al serendipity? Qu implica ahora en tiempos de convergencia de tecnologas y ciencias punteras? En cul sector de la vida o industria se pone en uso? El Diccionario The American Heritage Dictionary of the English Language (Fourth Edition) del serendipity nos dice: la ocurrencia y el desarrollo de eventos fortuitos en un modo feliz o beneficiosoLa facultad de lograr descubrimientos afortunados por accidenteEl hecho o la ocurrencia de tales descubrimientosUna circunstancia a partir de la cual se genera semejante descubrimiento. El

Diccionario Oxford coincide en gran medida con esta descripcin. El Diccionario Cambridge refiere lo que sigue: la tendencia, que, con base a la suerte, se alcanza, de encontrar cosas interesantes o invaluables fortuitamente. El Diccionario Ramdom House seala: capacidad para hacer descubrimientos deseables por accidente. Encontrar algo magnfico mientras se busca otra cosa, descubrir algo valioso por casualidad, realizar por azar un acto de sagacidad, esto es serendipity. Autor Desconocido VAN ANDEL lo define: el arte de encontrar algo no buscadola experiencia comn de observar datos inesperados, anmalos y estratgicos, los cuales se transforman en la instancia para desarrollar una nueva teora o para complementar una teora ya existente. ANTECEDENTES DEL SERENDIPITY. Esta palabra fue acuada por un poltico y escrito ingls de nombre Orase Walpole (1717-97) por consiguiente, serendipity es desde entonces una palabra inglesa , bajo inspiracin del cuento y/o novela denominado The Three Princes of Serendip (en ingls, Los Tres Prncipes del Serendip). La palabra Serendip se corresponde en la actualidad con Sri Lanka. En esta obra los hroes (los tres prncipes) siempre lograban descubrimientos afortunados. Sri Lanka, por su parte, es un pas insular (es una isla) en el Ocano ndico, al sureste de la India. La capital y su ciudad ms grande es Colombo. El pas tiene una poblacin de 19.700.000. MI DEFINICIN LARGA.... la consecucin deliberada, persistente y sagaz, a travs de esfuerzos fortuitos y reiterativos motivados por pre-condiciones creadas en el marco de referencia propia al experimento deliberado o no, de objetivos productivos y/o lucrativos as como de grandes descubrimientos, procurando obtener el mximo del (a) azar, (b) lo randomizado y (c) lo aleatorizante, a partir de su dimensin positiva as como non especulativa y nunca desde su faceta adversa. MI DEFINICIN CORTA. El admirable don del descubrimiento accidental afortunado a propsito. QU QUIERO DECIR CON AZAR? EXACTAMENTE LO QUE SIGUE: Azar (versin contextualizada para los efectos de este trabajo): una fuente de peligro; una posibilidad de incurrir en prdidas o perjuicios. Un fenmeno desconocido e impredecible que causa un evento de una forma en lugar de otra. Si bien un peligro puede definirse como una contingencia que pueda causar una prdida y el azar es la condicin que origina o aumenta la probabilidad de prdida por un peligro. [Al igual que el peligro, el azar est ntimamente relacionado con la probabilidad de que exista un riesgo. Al azar o caso fortuito, se le define como la condicin que introduce o aumenta la probabilidad de prdida por un peligro.] Tristemente, sus diligentes seoras de la Real Academia de la Lengua Espaola no facilitan esta definicin, pero s, por suerte, la ofrece un importante y reconocido Grupo Espaol del sector privado (Investigado y desarrollado por el autor). UTILIZACIN. Para comenzar, es una PALABRA INGLESA DE USO UNIVERSAL EN TODAS LAS LENGUAS OCCIDENTALES. No tiene traduccin en castellano. Todas las disciplinas de las ciencias y las humanidades, as como de las artes establecidas, la usan universalmente. Hasta 1950 aproximadamente, como fuera el caso del descubrimiento de la penicilina por parte de Fleming, los resultados del serendipity han sido fortuitos. A partir de esa poca y con el devenir de la Economa Nueva, con el concomitante advenimiento del Internet y con la utilizacin de matemticas

multidimensionales y el respectivo modelamiento computacional, el serendipity ha perdido, en alguna gran medida, su cualidad aleatoria en cuanto a lo que generaba, para, ms bien, generar mucho ms y ms cada vez ms rpido y rpido en ambientes bastante ms controlados. sto ltimo ha logrado que los saltos hacia delante productos de la experimentacin econmica y/o de la investigacin costosa registe(n) resultados reales, tangibles o intangibles, mucho ms mercadeables, ms rentables, ms productivos y, con un costo de implantacin de los experimentos y/o las investigaciones infinitamente menor. LECCIONES EXTRADAS Y REPUJADAS EN LA RED NEURONAL. Cuando la experimentacin dada desaciertos, SE SACAN LECCIONES QUE SON APRENDIDAS DE INMEDIATO Y VERTIDAS EN, COMO EJEMPLO, LAS FRMULAS MATEMTICAS DEL MODELAJE. sto quiere decir que con un output deseado, a travs de la Caja de Transformacin de la Metodologa de Sistemas, todo resultado negativo es el antecesor o pre-condicionante de un importante resultado positivo. Ser receptivos por ante factores no buscados y la capacidad de apreciar la importancia de las observaciones inesperadas es una caracterstica genuina de los grandes cientficos. En el caso de los cientficos, y por la rigurosidad que son escrutados, sera importante la libertad de desviarse de un programa de investigacin propuesto cuando un descubrimiento es alcanzado (a travs del serendipity) o parece posible. TIPOS DE SERENDIPITY.. Hay dos tipos de serendipity. La primera es en aquella en la que no se espera, en forma alguna, hacer un descubrimiento. La segunda es en aquella en la que se espera hacer un descubrimiento, aunque se tenga infinidades de fallos, PERO desconociendo su razn, propiedades cientficas, utilidad, cualidad de mercadeable, aplicaciones, puesta en la prctica, etc. Esta segunda yo la denomino el nuevo serendipity y que est muy en boga desde la revolucin de la informtica y la telemtica. En la mayora de los casos, hay algunos cientficos o personas claves relacionadas con la ciencia que gravemente comenten el error crucial de confundir a la segunda con la primera. Al nuevo serendipity se le aplica, en algunas instancias, modelos matemticos multidimensionales, a la hora de computar en el ordenador, con base, a nada menos y nada ms, que el algoritmo gentico. PARA MI, EL ALGORITMO GENTICO EQUIVALE A LAS FRMULAS MS FUNDAMENTALES DE LA NATURALEZA, UNIVERSALMENTE HABLANDO. SERENDIPITY Vs. EPIFANA?................................................................................. El Diccionario The American Heritage (Cuarta Edicin) define a la epifana: Una manifestacin sbita de la esencia o significado de algo. La comprensin o percepcin de la realidad por medio de la conscientizacin intuitiva repentina. Respetando todas las opiniones y, como el algoritmo gentico y su modelaje de matemticas complejas computacional arroja escenarios de aquellos quienes planifican escenarios, este Autor piensa que la epifana slo puede ocurrir, en algunos, casos de serendipity. DEFINICIN DE GERENCIA TRANSFORMATIVA DE RIESGOS. La GERENCIA TRANSFORMATIVA DE RIESGOS consiste de todas las actividades requeridas para alcanzar el grado ptimo de eliminacin y control de RIESGOS sin las restricciones aplicadas a la EFECTIVIDAD OPERATIVA, as como al TIEMPO y al COSTO, obtenido a travs de la especfica administracin de principios

gerenciales, cientficos y de la ingeniera, mediante las fases de la operacin de los sistemas. Aportado por Andrs Agostini. BIBLIOGRAFA 1.- WEBSTERS NEW WORLD DICTIONARY, Third College Edition, Prentice Hall General Reference, 15 Columbus Circle, New York, NY 10023, ISBN: 0-13-9471693. 2.- THE AMERICAN HERITAGE DICTIONARY OF THE ENGLISH LANGUAGE, Fourth Edition [2003], and the eagle logo are registered trademarks of Forbes Inc., published by the Houghton Mifflin Company, 222 Berkeley Street, Boston, MA 02116, ISBN: 0-395-82517-2. 3.- WEBSTERS ENCYCLOPAEDIC UNABRIDGED DICTIONARY OF THE ENGLISH LANGUAGE (2001), Thunder Bay Press, ISBN: 1-57145-691-0. 4.- OXFORD CONCISE DICTIONARY. Press of the OXFORD University. 5.- BIBLIOTECA DE CONSULTA MICROSOFT ENCARTA 2003. 1993-2002 Microsoft Corporation. 6.El Diccionario CAMBRIDGE (en lnea). 7.- P. VAN ANDEL, Anatomy of the unsought finding. Serendipity: Origin, history, domains, traditions, appearances, patterns and programmability, British Journal of Philosophy of Science, 45 (1994). 8.- R. K. MERTON, en su obra Priorities in Scientific Discovery, American Sociological Review. 22 (1957) 635-659. 9.- THOMAS S. KUHN, en su obra The Structure of Scientific Revolutions (ISBN: 0226458083), University of Chicago Press, Chicago, IL, 1970. 10.- J. BAGGOT en su obra Serendipity and scientific progress, New Scientist. 1706 (1990) 67-68. 11.- The Oxford Dictionary of QUOTATIONS, Oxford University Press (New Edition), ISBN: 0-19-866185-1. 12.- SKELETON IN THE DARKROOM: STORIES OF SERENDIPITY IN SCIENCE, de la autora de Gilbert Shapiro, ISBN: 0062507788. 13.- MISHAPS THAT MOTHERED INVENTION, NATIONS BUSINESS, 75 (1987), de la autora de B. GARAY. 14.- WHO DISCOVERS AND WHO INVENTS. RESEARCH AND TECHNOLOGY MANAGEMENT DE LA AUTORA DE ROBERT SCOTT ROOT-BERNSTEIN. 15.- THE ACT OF CREATION de la autora de Arthur Koestler (May 1990), ISBN: 0140191917. LA GERENCIA ESTRATGICA Y SISTEMTICA DE LOS RIESGOS DE LA SALUD. Muy rara vez los esfuerzos humanos para identificar, evaluar y controlar los riesgos progresan desde sus races en las leyes morales. Sin embargo, el mundo parece seguir encaminado sincronizadamente hacia una situacin amoral de economa, eficiencia y de un sentido de actuar con diligencia. Atrapados en esta suerte de fuego cruzado respecto de nuestros propsitos, el control de los riesgos de la salud tiene que decidirse por una alternativa. El abordaje sistemtico (envolvente) de los riesgos provee de una metodologa funcional para la traduccin de los argumentos morales en el lenguaje tradicional de la gerencia bien comprendida, tal como lo son el costo, el desempeo y los cronogramas.

La vida humana es tan efmera. Su duracin vara de una cultura a otra, de generacin en generacin y de acuerdo con la ocupacin del individuo. Mientras no se haya desarrollado una solucin racional, para eliminar la mortalidad humana, un esfuerzo considerable se ha desplegado a lo largo de la historia para extender la expectativa promedio de vida. Dado el hecho inexorable que todos debemos morir, preferimos controlar tanto el tiempo como las condiciones en las que la muerte se advendr. Las fuerzas primarias estn organizadas en un orden para que dicho control pueda llamrsele riesgos de la salud mientras que a la falta de control de tales riesgos de la salud est representada por las enfermedades y, ulteriormente, la muerte. Estamos asumiendo por enfermedad la anttesis de la salud, entendiendo por sta ltima expresin a la afeccin de salud per se y las lesiones corporales. Tanto la medicina preventiva como las precauciones tomadas contra la ocurrencia de accidentes pueden ser consideradas como actividades de control de los riesgos de la salud. LA PREOCUPACIN DEL MUNDO OCCIDENTAL La herencia judeo-cristiana de la civilizacin occidental nos provee con un riguroso basamento moral de preocupacin por el bienestar del individuo. Negar las races religiosas y morales de la preocupacin por los peligros y los riesgos de la salud, no solamente sera histricamente inexacto, sino tambin, ciertamente de un gran desconocimiento del tema. De hecho, la industria del cuidado de la salud, como ejemplo en los Estados Unidos, todava se encuentra fundada en sus arraigadas preocupaciones judeo-cristianas por el individuo. El cuidado de la salud humana podra haberse mantenido efectivamente como una responsabilidad moral de no ser por las emergentes y crecientes presiones econmicas. Despus de todo, una de las virtudes de la preocupacin moral es que sta desconoce lmites econmicos algunos. Salvar la vida de un nio bajo dificultad o apremio puede atraer a los principales encabezados de los medios de comunicacin y muy frecuentemente resultar en el gasto a veces ftil e inoportuno de cantidades ingentes de dinero. No se presenta alguien, empero, que levante un reclamo por haberse incurrido en semejante gasto exorbitante. Nadie pretende ser insensible ante la vida humana. El siquiera pensar en establecerle un costo econmico a la vida humana es abominable y detestable para las gentes del mundo occidental. Todo lo que podamos ver, tocar, or, degustar y oler puede ser ulteriormente tarifado. Ms all de esto, an la vida de una persona misma en cierta forma y en alguna medida, dentro de una subjetividad sopesada pero inequvocamente relativa, podra ser asimismo tarifada. De ese modo, parece que la preocupacin histricamente moral, a partir de la cual los cuidados de salud brotaron, est en contraposicin a la realidad del mundo econmico en el cual ahora vivimos. Esta oposicin entre la moralidad y los preceptos econmicos le ha presentado un dilema a aquellos responsables por dispensar la salud. En la medida que la tecnologa mdica progresa, la tarifa por sus productos y servicios tambin crece correlativa, exponencialmente y en valores reales. Es cierto que mientras el avance mdico, particularmente en equipos electrnicos y, en especial, cibernticos, alivia el sufrimiento humano y extiende la vida propiamente dicha, parece no haber una forma moral para medir la costo-efectividad de esos avances tecnolgicos.

LA SUPERESTRUCTURA DE LA MORALIDAD. Dejar de reconocer el sutil desplazamiento, desde la moralidad hasta la economa en estas ltimas dcadas y especialmente en aquellas esferas responsabilizadas por la seguridad industrial, es insistir continuar avanzando por el camino de un filosofar moralstico que no tiene aplicabilidad prctica. Confiar casi exclusivamente en consignas y afiches de los medios de comunicacin, simplistas y ofensivos a la inteligencia humana, contina construyendo una superestructura moralstica sobre los verdaderos cimientos y fundaciones de la moralidad. Azotar lo obvio en reuniones celebradas sobre la seguridad (medicina preventiva e higiene ocupacional), slo porque se trata, otra vez, de esa fecha rutinaria del mes, y no, ms bien, porque se refiera a alguna nueva y til informacin que es importante develar y asimilar, no es actitud que contribuya con la reversin de la azarosidad de los riesgos de salud. No hay medida posible que nos permita tomar una lectura de la efectividad de Superestructura del Moralismo, ni existe una herramienta para justificar los presupuestos que a sta se le atribuyen. Aparte del precedente histrico, tampoco existe la racionalidad para mantener la continuidad de su existencia. La Superestructura del Moralismo, hace mucho involucrada con la seguridad ocupacional, se sostiene al borde de un colapso. AGRESIN LEGAL. Ha surgido, en aos recientes, un factor que adicionalmente se interpone con los conceptos de moralidad y economa. ste se refiere a las leyes. En los inicios de la dcada de los sesenta, el concepto de responsabilidad de productos emergi, as como un corolario de responsabilidades legales atinentes a los servicios. Hoy por hoy, hay una explosin litigiosa que aliena a la sociedad estadounidense. El temor por los litigios derivados de la mal praxis mdica ha conducido a facultativos y centros mdico-hospitalarios, as como al personal de apoyo de stos, a tomar decisiones econmicas que de otra manera estaran injustificadas. Obviamente, es en el precinto de los tribunales de ese pas en donde se establece el costo de la vida humana, una por una. Los habilidosos abogados entretejen argumentos que se alejan de los puntos de vista relativos a la moralidad y la economa tras la bsqueda del botn que subyace a la vida de un ser humano. Estamos, pues, en el centro de la organizacin de cuidados de salud. Despus de verse en la disputa de estas tres fuerzas, la moralidad, la economa y la legalidad, no es de ninguna manera extrao observar que a los trabajadores de la salud se le encuentre agotados, amargados y cnicos. No parece que hubiere alguna expectativa de xito para estos trabajadores. Si ellos mostraren un gran aprecio y preocupacin por sus pacientes, o se iran a la quiebra o tendran al gobierno acosndolos para que optimizaran los costos de salud. Luego, si los mdicos asumen y ejecutan decisiones econmicamente eficientes, a ellos se les atribuyen actitudes despiadadas y fras. Finalmente, no importa qu hagan, moral o econmicamente, toda vez que ellos pueden ser demandados por las motivaciones ms caprichosas en la gran mayora de las veces. LA PLANTILLA DE LOS RESULTADOS DE LA MORALIDAD. Los cimientos morales para el control de los riesgos de la salud se mantienen seguros y as debera ser. Esto se demuestra con los altos ideales y valores que nosotros mantenemos tan encarecidamente como que si tratare de la impronta de

una gran civilizacin. Si la moralidad sirve bien como un cimiento, por que no podra ser sta la nica herramienta de control de riesgos? Hay varias razones. Primero, todos estamos de acuerdo con el argumento moral de que nadie debera ser una vctima de un riesgo de la salud. Con tan inobjetable consenso, por qu todava entonces hay vctimas de los riesgos de la salud? Porque este consenso no nos gua a conclusiones que indefectiblemente deberan referirse a los riesgos de la salud propiamente dichos. Queda ah, de esta manera, una amplia brecha entre el consenso general y la accin especfica que debe implementarse. Mientras tanto, los moralistas, equivocadamente, sienten que han triunfado tan pronto como reciben un 100% de respaldo por el citado argumento. Los riesgos de la salud, desafortunadamente, continan existiendo y amenazndonos en forma progresiva como siempre lo han hecho. Segundo, ese decir desgastado y moralista de que la seguridad es o debe ser la preocupacin de todos ha virtualmente garantizado que la seguridad no le concierna a persona alguna. Despus de todo, si algo puede ser hecho por todo el mundo, esto, en principio, debe ser muy simple. Algo tan simple no parece ser importante.. Por consiguiente, nadie le presta atencin al asunto. Tercero, dentro de una gama de consideraciones relacionadas al punto previo, es muy difcil contratar personal altamente calificado en organizaciones de seguridad, debido a que la gerencia frecuentemente percibe al control de riesgo como algo que cualquiera puede hacer, toda vez que a todo el mundo le preocupa, refirindose a la seguridad y, en particular, a la aplicada a los riesgos de la salud. Mientras tanto, la complejidad de este mundo est cambiando rpidamente, introduciendo riesgos que se incrementan sutilmente en nuestras vidas, en su frecuencia, severidad y complejidad, y, por ende, requirindonos de un personal muy especializado y capaz que los controle. Cuarto, ste quizs es el aspecto ms importante, el cual se refiere a quienes toman decisiones no pueden asignarles recursos cnsonos con el argumento moral. Esta gente se frustra por un axioma que siempre est presente y es irrefutable, uno que ellos personalmente respaldan, juntamente con todos los dems, sin tener en sus mentes un recurso prctico de cmo resolverlo en forma objetiva. Los gerentes, ya sea de circos, iglesias o corporaciones, solamente trabajan en tres dimensiones, tales como lo son el costo, el desempeo y los cronogramas. La moralidad debe ser traducida dentro de estas tres dimensiones antes de que el control del riesgo pase a formar parte integral del proceso gerencial. ESTRATEGIA SISTMICA CONTRA EL RIESGO. El fracaso de la moralidad como un recurso para controlar los riesgos de la salud ha quedado establecido. Sin embargo, el reconocimiento de esta situacin de fracaso ha estructurado un escenario o ambiente para la exitosa introduccin y adaptacin de la Metodologa de Sistemas (sistmica), para abordar este serio desafo, como una herramienta de optimizacin para resolver las fuerzas conflictivas relativas a la moralidad, la economa y la legalidad. La idea central de la Metodologa de Sistemas (sistmica) es el concepto de observar todos los aspectos de una situacin simultneamente, en vez de hacerlo de manera separada o secuencialmente. Esto es a veces denominado Pensamiento Holstico. Mediante la implantacin de esta herramienta, se procura superar la debilidad en la especializacin, a travs del reconocimiento de que el todo es ms

que la suma de sus partes y que las partes adquieren ciertas caractersticas particulares debido a su existencia en ese todo. La alteracin parcial en los cuidados de salud de un paciente inducir al cambio, en diversos grados, en donde ese cuidado especfico al paciente est involucrado, ya que todas las facetas estn inexorable e intrincadamente unidas entre s. Anteriormente, quedo establecido que el control de los riesgos de la salud tena dos vertientes: La Medicina Preventiva y La Prevencin de Accidentes. El primer criterio enfoca a la enfermedad y el segundo se refiere a las lesiones corporales por accidente. Obviamente, bajo los criterios de una Metodologa de Sistemas y, para controlar una enfermedad o dolencia, tiene que abarcarse a ambas vertientes y hacerlo antes de la ocurrencia de la enfermedad o de la lesin inferida por el accidente ocupacional. La implantacin de la Metodologa de Sistemas en este tipo de ambientes est ampliamente documentada por los colegios (gremios o asociaciones profesionales) americanos de administradores de hospitales. En esta aplicacin en particular, la medicina preventiva no es abordada porque la misma est fuera del alcance del administrador del hospital o clnica. Sin embargo, en una aplicacin industrial, a ttulo de ilustracin, la misma metodologa podra y debe ser extendida para cubrir a la medicina preventiva como que si fuera la prevencin de accidentes ocupacionales. UNA PALABRA DE PRECAUCIN. Una palabra de precaucin en relacin a la medicina preventiva debemos formular en este momento. Hay algunas razones por las cuales las aplicaciones de la Metodologa de Sistemas, para la medicina preventiva, rezagara a aquellas precauciones en relacin con la prevencin de accidentes per se, a saber: 1) Las causas de enfermedad son generalmente ms sutiles. Por ejemplo, no se les puede identificar tan fcilmente como a las causas de accidentes. 2) Nuestra sociedad est mejor condicionada. Como ilustracin, a travs de un proceso de oposicin que busca las causas de los accidentes, en vez de delinear las causas de la enfermedad, especialmente dentro de un entorno industrial. 3) Los accidentes que ocurren en el lugar de trabajo son observados como relacionados intrnsecamente al trabajo mientras que una enfermedad de un trabajador tiene menores probabilidades de ser vista de igual manera. 4) La mayora de los gerentes estaran muy reticentes de aceptar la responsabilidad por las enfermedades de los empleados, fundamentalmente porque en su casi totalidad ellos no pueden imponer medidas de medicina preventiva en una forma tan rpida como podran controlar los factores causantes de accidentes en el ambiente de trabajo. Antes de intentar la aplicacin de la Metodologa de Sistemas para la estrategia del control del riesgo de la salud, es crucial definir los conceptos de riesgo y peligro. En un ambiente tpicamente industrial, un peligro es una condicin, real o potencial, que puede generar lesiones o muerte al personal o daos a o prdidas de propiedad material o reputacin. Debido a que los riesgos de la salud son un sub-grupo de todos los riesgos, entonces la definicin aplicar solamente para la porcin concerniente a lesiones corporales y muerte. El diseo de una Metodologa de Sistemas para controlar los daos en la condicin de la salud debera estar basado en la siguiente lgica: Cada situacin (por ejemplo: empresa, trabajo, proyecto, funcin, ubicacin o sucursal) tiene riesgos de la salud.

Nadie jams sabr o podr prevenir todo acerca de los riesgos de la salud a los que alguien est expuesto. Los riesgos de la salud no son igualmente consecuenciales. Todas las situaciones requieren de un balance o equilibrio entre el riesgo y el beneficio. Los recursos para la identificacin, la eliminacin y/o el control de los riesgos de la salud son siempre limitados. Siempre debemos procurar que todos los riesgos de la salud sean o eliminados o controlados en cada situacin. Se hace inmediatamente evidente que esta lgica requiere: [a] de que haya algn mtodo o medio para localizar los riesgos realmente serios en una situacin, y [b] que dichos riesgos serios sean eliminados o controlados. La clave para la resolucin de estas dos premisas es el establecimiento de una estrategia sistmica para el control del riesgo. Nunca debe haber dificultad alguna en garantizarle, a los gerentes, un respaldo desde la ptica moral: Nadie en esta situacin debe afectarse por enfermedad, enfermedad propiamente dicha o dolencias como consecuencia de lesiones corporales. Sin embargo, los centros de decisin no tienen medios prcticos para gerenciar el argumento moral. Obviamente, ellos estn de acuerdo con este enunciado, pero cunto deberan planificar los gerentes, dentro de un punto de vista presupuestario, en previsin de este argumento? Cmo mide un administrador el desempeo en la satisfaccin de este argumento? Cmo podra hacerse para que el esfuerzo satisfaga al argumento? Las dimensiones gerenciales, previamente mencionadas, costo, desempeo y cronogramas, surgen sin ninguna conexin con el argumento moral. Una brecha existe entre la moralidad y la gerencia. Un puente es necesario para convertir el alto y universal axioma dentro del lenguaje riguroso de la gerencia. La Metodologa de Sistemas (sistmica) o el sistema estratgico para el control de los riesgos es ese puente. Debe imaginarse que la gerencia se sienta en un banquillo de tres patas. Esas tres patas son el costo, el desempeo y el horario. Es un banquillo muy estable mientras que cada una de las patas del mismo soporten, simultneamente, la carga correspondiente a cada una. Si la gerencia descuida una pata, independientemente de cul de ellas se trate, el banquillo se hace inestable. Si el control de los riesgos de la salud debe apartarse de las maravillas msticas de la moralidad y unirse a la gerencia metodolgica, entonces las fuerzas de la moral deben ser traducidas a costo, desempeo y cronogramas. Cada una de estas tres patas es a continuacin discutida en forma separada. TAREAS DEFINIDAS - LA PATA DEL DESEMPEO. El primer elemento para cerrar la brecha entre la moralidad y la gerencia es una clara y contundente declaracin sobre qu debe hacerse para eliminar o controlar los riesgos de la salud. Generalmente, hay un nmero de tareas, funciones, actividades o tipos de trabajos especficos que son desempeados para alcanzar a este propsito. Tomemos las cuatro tareas definidas de un centro mdico-hospitalario de los Estados Unidos (aplicable a la realidad venezolana), a saber: 1.-- Reporte de Incidentes

Todos los incidentes, mal-funcionamientos, actividades y otros eventos peligrosos deben ser reportados, analizados y procesados en un formato el cual le permita visibilidad ante la gerencia. Tal sistema requiere: [a] del diseo de una forma de reporte o informe que ptimamente satisfaga los requerimientos diversos de todos los usuarios y los receptores de la informacin procesada, [b] que las instrucciones de los formatos sean idneas para todas las partes que las contemplan, [c] el anlisis de la data sin procesarla en los formatos de reporte, [d] la documentacin de la data analizada para los propsitos del proceso de toma de decisiones administrativas, y [e] la capacidad de interpretar a la retroalimentacin de la data analizada que debe ser sometida a la evaluacin de las partes involucradas, tanto internas como externas, en el centro mdico-hospitalario. UNA CONSULTANTE SOBRE LA REINVENCIN DE LOS PROFESIONALES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. Estimado Seor Agostini: ..Brevemente me dirijo a usted para expresarle mi inters por uno de sus artculos "El Manifiesto", me pareci sumamente interesante especialmente porque toca uno de los temas que ms desarrollo en las reas de Recursos Humanos; el tema de "reinvntate". Me gustara saber si no tiene ningn inconveniente para que yo pueda utilizar varios de sus ejemplos a mis participantes en los adiestramientos que dicto. Por otra parte, me interesa tener mayor informacin de su investigacin sobre "TRANSLIDERAZGO!". Como por ejemplo, que anlisis realiz sobre el perfil del lder en este siglo 21, si alguno. Yo he seguido muy de cerca a Alvin Toffler, y me pareci interesante que usted tambin lo incluye en su resea de anlisis. Nuevamente le felicito por sus artculos de profundidad. Atentamente..(RESPUETA DE ANDRS AGOSTINI, A SABER:).Estimada consultante:..El Manifiesto" es una pequea demostracin de un estrs positivo que comparto de cara al nivel de complejidad brutal que los seres humanos estamos encontrando como producto, fundamentalmente, de la sper-aceleracin socio-tecnolgica que en tiempo real TODOS HOY VIVIMOS A ESCALA PLANETARIA, unos poniendo atencin y otros no obstante cultos (en apariencia), poniendo inslita desatencin. Cuando quienes hoy nacimos, habitaban el planeta unos 4 mil millones de habitantes aproximadamente. Ahora, hay 7 mil millones y tanto, y el nmero crece, hacia los pronsticos de los 9 y 11 mil millones, mientras la Tierra ecolgicamente (acepcin amplia) no soporta y, sino, preguntmoselos al "Recalentamiento Global" del YA. No piense usted que los "nuevos habitantes" estn con los brazos cruzados. Asia, por si sola, nos ofrece 4 millones de habitantes hoy daEn mi caso, ms de 27 aos de

experiencia profesional aplicada con y desde mltiples industrias, posiciones (gerenciales y de asesora tcnica) y desde variadas naciones han sido canalizados al estudio profundo de un tema, LA "GERENCIA DE RIESGOS". Por qu? GERENCIA PER SE ptima es GERENCIA DE RIESGOS DE AVANZADA. Hoy por hoy, a la Gerencia de Riesgos de Avanzada la denomino "GERENCIA DE RIESGOS TRANSFORMATIVA (GRT)", ya que captura BENEFICIOS SIN PRECEDENTES MIENTRAS, en paralelo, se implanta la eliminacin y la mitigacin de peligros, azares, vulnerabilidades, emergencias, catstrofes (POR ADELANTADO). Por cierto, en este caso, "GERENCIA DE RIESGOS TRANSFORMATIVA (GRT)" es una herramienta que nada tiene que ver o con (i) Plizas de Seguros o Co-Aseguros o con (ii) Contratos de Reaseguros.Como comprender, ante la seriedad de revertir graves imponderados y procurar, EN SERIO, atender retos planetarios y del micro entorno ptimamente, "EL FACTOR HUMANO" es un asunto extremadamente medular para as procurar que la "GERENCIA DE RIESGOS TRANSFORMATIVA (GRT)" sea exitosa segn la mtrica a utilizarse y los objetivos a alcanzarse. Al ver al "Factor Humano" cobrar inconmensurable importancia, la posibilidad de transferir a ste insumos, reflexiones, destrezas, pericias y habilidades, a objeto de que se transforme y transforme y transforme (siempre ms all de las concepciones ms aventuradas y extravagantes). La sper-aceleracin tecnolgica antes aludida generar, en algunos aos por venir, un MACROPUNTO DE INFLECCION, mejor conocido como la SINGULARIDAD. Hay muchas singularidades. La original era fsico-matemtica. Pero, a la que aqu me refiero es SOCIOTECNOLGICA..Por qu debemos reinventarnos a cada instante?Por qu existen las ideas desde hace miles de aos? Porque hay mentes de "homo sapiens sapiens", esos con un pulgar (el reputado dedo opuesto). Estos componentes han obligado/permitido al hombre, desde tiempos inmemoriales, a tener que querer ir ms y ms y ms hacia adelante ("progreso"). El chimpanc es un homnido notable, y con unos aos de maduracin, podemos ver como desarrolla herramientas para alimentarse de hormigas ubicadas en lugares recnditos. Sabe usted cunto tiempo ha querido el hombre moderno (la persona humana) reemplazar el trabajo manual por el trabajo de mquinas automatizadas para irse a tender en una cmoda hamaca con acondicionamiento de aire (artificial)?...sto, el hombre moderno siempre lo ha querido. En busca de la resolucin de problemas en la cocina o en el granero, se gener un flujo amplificado

de ideas para hacer la vida ms llevadera. Luego se lleg a la Revolucin Industrial, casi en un saltito de tiempo desde la invencin de la imprenta por parte de Hans Gutenberg. A la fecha, tenemos el 100% del Atlas de Todos Nuestros Genes (genoma) descubierto y en nuestras "manos", literalmente. No obstante, insisto que los ecos del futuro rugen con una gran fuerza y esos, conllevan decibeles equivalentes o superiores al volumen del sonido cmbrico, pertenecientes a la citada SINGULARIDAD SOCIO-TECNOLGICA, en la que ya accedimos. Es importante poner mucha atencin para luego no caer en el llantito romnico con la interrogante, QU EST PASANDO EN EL MUNDO?.....En ese afn determinado de las personas de facilitarse las cosas del diario quehacer haba un asunto muy especial en prioridad. Extraer la lentitud de los procesos. Es decir, imprimirle a todo, dentro de lo posible, mayor y mayor velocidad, cada vez ms y ms rpido, utilizando menos esfuerzos. Hoy da, y en sintona con lo anterior, va la World Wide Web, podemos vender ttulos de valor de la Bolsa de Nueva York a las 9:00 p.m. En otras palabras, no tenemos que esperar hasta las 9:00 a.m. del da siguiente (12 horas ms tarde) para solicitarle al corredor burstil correspondiente que tome una decisin [demorada e intermediada], as hacindonos caer ms en la baja del valor econmico de las acciones a la venta..Hoy, todos queremos hacer todo rpido, oprimiendo [preferiblemente] un solo botn virtual. Es virtual porque ste slo existe [est cuasi hologrmicamente dibujado] en el software o programa computacional que usamos, como el Windows o el Internet Explorer. Las acciones virtuales tienen CONSECUENCIAS MUY REALES Y TODAS ELLAS S EXISTEN EN EL MUNDO REAL. Los respetados budistas le comentarn que si los contenidos informticos existen en su imaginacin/percepcin, ENTONCES SI, EN EFECTO, DE VERDAD (VERDAD) EXISTEN. La mayor conectividad, mediante el Internet que FACULTA, incrementa la interactividad a ESCALA PLANETARIA. A MAYOR INTERACTIVIDAD, SE CREA MAYOR COMPETENCIA HASTA QUE TODOS LOS MERCADOS SE "CANIBALIZAN". CUANDO LOS MERCADOS ESTN EN ESTE ESTADIO, LLEG UNA VEZ MS LA NECESIDAD DE "REINVENTARSE". CADA VEZ LLEGARN MS Y MS RPIDOS LAS NECESIDAD DE "REINVENTARSE" Y EN FORMAS MS VARIADAS, RELEVANTES Y EVOLUCIONADAS. Al estar EMERGIENDO semejante SINGULARIDAD (SOCIOTECNOLGICA), la Inteligencia No-Biolgica ser insoable por los estndares ms atrevidos de la VANGUARDIA QUE GUIA A LA CIENCIA ACTUALMENTE. Si, claramente, me estoy refiriendo a la INTELIGENCIA ARTIFICIAL SEVERA, que, por supuesto, obliga, en calidad de GRAN EMERGENCIA PLANETARIA, a reformular

las mentes humanas actuales y hasta las civilizaciones, dentro de un entretejido de un sinnmero de procesos amigables (no violentos) y tortuosos.La "GERENCIA DE RIESGOS TRANSFORMATIVA (GRT)" nos obliga, y para ello hemos sido adoctrinados, a gerenciar el factor humano con la PERSPECTIVA DE LA OMNI-CIENCIA. Omniciencia es aqu sinnimo de la "totalidad del conocimiento". "Totalidad del conocimiento" implica operar CON RIGOR Y VIGOR, CON LA MS VASTAS DE LAS DETERMINACIONES, dentro de varias especialidades por cada incumbente y para cada desafo, por ms pretensioso que pudiere sonar. Puedo documentar estas declaraciones desde los tiempos de Moiss, Salomn, Aristteles hasta la Guerra Fra y la Conquista del Espacio (en proceso). Es realmente fascinante!....TRANSLIDERAZGO! Es, por cierto, el captulo del Sper-Liderazgo que dimana desde la "GERENCIA DE RIESGOS TRANSFORMATIVA (GRT)". Hoy da, se ven profesores, graduandos de universidades (romnicas) de primera lneas a nivel mundial, con estudios avanzados y de especializacin trabajando-- con literatura obsoleta, pero con un "headcount" que, en grupo o por si mismo, tiene un desempeo muy deplorable. La nostalgia [de la moda] gerencial de otros tiempos los encasilla en la oprobiosa "linealidad", en un mundo cada vez ms agresivamente discontinuo, as como expansivo en sus discontinuidades, y en donde lo contra-intuitivo se transforma en la genuina intuicin de, como ejemplo, la biotecnologa (a grandes rasgos, ciencia de lo nano/yocto molecular).Los TRANSLDERES! son expertos en el arbitraje del conocimiento, moviendo intuiciones discernidas entre quien es agudamente conocedor de las Tendencias (Macros, Micros, Sutiles y Caprichosas) y los nuevos Desarrollos y quien es inconsciente de lo que acontece o est por acontecer, entre quien sabe y no sabe, entre la Vanguardia y la Retaguardia. Esa ltima, en especial, cuando se apoya en los revolucionarios del cabello cano de los negocios. En TRANSLIDERAZGO!, se incluye a la mayor diversidad de los talentos para otorgar mayor valor estratgico.."Las Cosas no son como son, sino como sern". Andrs Agostini, Jueves, Dec/14/2006, 12:03 a.m. (EST)...Tal vez cada prrafo que usted ley en "El Manifiesto" es, desde mi ptica, un (1) precepto. All se facilitan unos cuantos. Quien suscribe actualmente dispone, para gerentes, tcnicos, tecnlogos, intelectuales y cientficos, que tienen que operar cualesquier tipos de organizaciones, una cantidad de 1.200 Preceptos completados y sin publicar a la fecha. La ampliacin de estos 1.200 preceptos es una tarea grande y perenne..He constatado, juntamente con otros investigadores, consultores, analistas y autores, as como con cientficos aplicados con quienes he tenido la excepcional suerte de trabajar, que el LIDERAZGO, como lo concebimos nosotros y de cara a muy graves y complejos procesos, tambin tiene que ser registrado/operado de nano-segundo a nano-segundo, as REINVENTNDOLO (va TRANSLIDERAZGO!) para FACULTAR al FACTOR HUMANO de cara a estos tiempos. El FACTOR HUMANO hoy da se hace tan obsoleto como una "I-POD", especialmente desde valores como (a) la RIQUEZA INTELECTUAL, (b) la RIQUEZA ESPIRITUAL. Por cierto, me preocupan mucho las transgresiones crecientes a los valores morales y ticos. La aplicacin masiva y sistemtica de estos anti-valores son garantas doradas de un advenimiento acelerado del fin del mundo. CREATIVIDAD EXTREMA nunca otorga licencia para

"quebrar" valores morales y ticos fundamentales..El Sr. Alvin Toffler es muy estimado y respetado por mi. En mi obra experimental "FUTURO ACTUAL" (2001), con unos 145 textos en fsico por mi estudiados en un trmino de siete aos, me permite ahora reiterar que Toffler es un gran punto de partida aunque muy limitado. Para mi tambin lo fue de inspiracin. Sin embargo, mediante una metodologa de investigacin con la citada perspectiva omni-ciencia muy presente, las ms grandes, profundas mega-tendencias de las genuinas FUERZAS RECTORAS que habrn de materializarse en sus respectivos tiempos, segn diversos futuros por mis practicados, dejarn "lisiadas" a las predicciones del Sr. Toffler. Al comentar al respecto, estoy consciente de los denominados "riesgos existenciales", como, por ejemplo, lo es un asteroide amenazante..Los principales titulares de los grandes medios impresos y televisados dan cuenta clara de grandes adelantos que, de alguna manera, no slo rezagan a Toffler, sino tambin a Darwin --por varios ordenes de magnitud.. Por consiguiente y, aqu le manifiesto que comprendo y comparto su inquietud, los RECURSOS HUMANOS Y "LA FUNCIN Y LA LNEA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS" tienen muchsimo que hacer, a objeto de que tanto sus vidas personales y profesionales sean viables y sostenibles. En mi caso, insisto en ayudar a transformar a la GENTE TALENTOSA con HECHOS REALES y una MULTIPLICIDAD DE ALTERNATIVAS que apelan al JUICIO NO CONVENCIONAL (a ese que destituy al tan cacareado, precario, pacato y anticuado "Sentido Comn"), creando visualizaciones del futuro ("practicando futuros prospectivos") para desde ah crear conocimientos nuevos del y para el porvenir..Quien le escribe no PREDICE EL FUTURO, tal vez y forzadamente, a veces lo IMAGINA (un escenario plausible debidamente analizado) Y AS LO CREA CUANDO STO SE LE REQUIERE Y DEPENDIENDO DEL CONTEXTO. No podemos llegar a un sitio nuevo (Singularidad SocioTecnolgica), SIN UN "SISTEMA DE POSICIONAMIENTO GLOBAL NUEVO". Con sto pretendo comunicarle que mis responsabilidades, y las cualidades explosivas (1) y complejas de la citada Singularidad, me han obligado, igualmente, ha practicar CON GRAN SERIEDAD la futurologa profesional con base a la vanguardia en planificacin y estudio de escenarios de cara a (1) la sociedad, (2) la poltica / la geopoltica, (3) el ambiente (acepcin ms amplia), (4) la economa y (5) la ciencia y la tecnologa, entre otros factores..(1) El trmino "explosivo" se refiere a la aceleracin explosiva del cambio, en donde la "base" y el "exponente" de la "potencia", literalmente hablando, giran y saltan como que si se fueran a desplegarse o desvanecerse para dar cause a algo mucho ms grande. En su momento, as habr de serMe gustara recomendarle que, por favor, leyera y re-leyera la siguiente publicacin de quien suscribe: GERENCIA DE RIESGOS TRANSFORMATIVA (GRT): CMO EXTRAER PELIGROS, AMENAZAS Y VULNERABILIDADES PARA CAPTURAR LA RENTABILIDAD SUSTENTABLE QUE ALLI SUBYACE? www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/ger/gerencia-transformativa-de-riesgos.htm

www.monografias.com/trabajos-pdf/gerencia-transformativa-de-riesgos/gerenciatransformativade-riesgos.shtml www.ilustrados.com/documentos/ma-gerietrans.pdf Posteriormente, y si es de su disposicin, le recomiendo... FUENTE BIBLIOGRFICA (MATERIALES EN FSICO). En complemento a las numerosas fuentes bibliogrficas antes sealadas, a continuacin se enumeran las siguientes: 1.- "WEBSTER'S NEW WORLD DICTIONARY", Third College Edition, Prentice Hall General Reference, 15 Columbus Circle, New York, NY 10023, ISBN: 0-13-947169-3. 2.- "THE AMERICAN HERITAGE DICTIONARY OF THE ENGLISH LANGUAGE", Fourth Edition [2003], and the eagle logo are registered trademarks of Forbes Inc., published by the Houghton Mifflin Company, 222 Berkeley Street, Boston, MA 02116, ISBN: 0-395-82517-2. 3.- "WEBSTER'S ENCYCLOPAEDIC UNABRIDGED DICTIONARY OF THE ENGLISH LANGUAGE" (2001), Thunder Bay Press, ISBN: 1-57145691-0. 4.- "OXFORD CONCISE DICTIONARY". PRESS OF THE OXFORD UNIVERSITY. 5.- "BIBLIOTECA DE CONSULTA MICROSOFT" ENCARTA 2003. 1993-2002 Microsoft Corporation. 6.- "THE OXFORD DICTIONARY OF QUOTATIONS", Oxford University Press, ISBN: 0-19-866185-1. 7.- FEYNMAN LECTURES ON PHYSICS: THE DEFINITIVE AND EXTENDED EDITION de la autora de Richard P. Feynman, Robert B. Leighton, Matthew Sands. ISBN: 0805390456. 8.- ENGINES OF CREATION: THE COMING ERA OF NANOTECHNOLOGY de la autora de Eric K. Drexler, K. Eric Drexler. ISBN: 0385199732. 9.- RELATIVITY: THE SPECIAL AND THE GENERAL THEORY de la autora de Albert Einstein, Robert W. Lawson. ISBN: 0517884410. 10.- THE ORIGIN OF SPECIES de la autora de Charles Darwin. ISBN: 0760757844. 11.- NANOMEDICINE: BASIC CAPABILITIES, VOL. 1 de la autora de Robert A. Freitas. ISBN: 1570596808. 12.- THE 8TH HABIT: FROM EFFECTIVENESS TO GREATNESS de la autora de Stephen R. Covey. ISBN: 0684846659. 13.- LESSONS FROM THE FUTURE: MAKING SENSE OF A BLURRED WORLD FROM THE WORLD'S LEADING FUTURIST de la autora de Stan Davis, Stanley M. Davis. ISBN: 1841120707. 14.- COMPETING FOR THE FUTURE de la autora de Gary Hamel. ISBN:

0875847161. 15.- P. VAN ANDEL, "ANATOMY OF THE UNSOUGHT FINDING. SERENDIPITY: ORIGIN, HISTORY, DOMAINS, TRADITIONS, APPEARANCES, PATTERNS AND PROGRAMMABILITY", British Journal of Philosophy of Science, 45 (1994). 16.- .- "LIFESCRIPTS: WHAT TO SAY TO GET WHAT YOU WANT IN LIFE'S TOUGHEST SITUATIONS" de la autora de Stephen M. Pollan, Mark Levine, ISBN: 0471631019. 17.- "THOUGHTS & FEELINGS", de la autora de Matthew Mckay, Martha Davis, Patrick Fanning, ISBN: 1572240938. 18.- "GETTING TO YES: NEGOTIATING AGREEMENT WITHOUT GIVING IN" de la autora de Roger Fisher, William L. Ury, William Ury, Bruce Patton, ISBN: 0140157352. 19.- "BENCHMARKING" de la autora de Michael J. Spendolini, ISBN: 9580427461. 20.- "TARGET OF OPPORTUNITY (MECHWARRIOR: DARK AGE #14)" de la autora de Blaine Lee Lee Pardoe, ISBN: 0451460162. 21.- "JESUS CEO: USING ANCIENT WISDOM FOR VISIONARY LEADERSHIP" de la autora de Laurie Beth Jones, ISBN: 0786881267. 22.- "YOU'RE THE BOSS" de la autora de Natasha Josefowitz, ISBN: 0446377449. 23.- "SOLVING THE CORPORATE VALUE ENIGMA: A SYSTEM TO UNLOCK SHAREHOLDER VALUE" de la autora de Raymond L. Manganelli, Brian W. Hagen, ISBN: 0814406920. 24.- "POSITIONING: THE BATTLE FOR YOUR MIND" de la autora de Al Ries, Jack Trout, ISBN: 0071373586. 25.- "BLUR: THE SPEED OF CHANGE IN THE CONNECTED ECONOMY" de la autora de Stan Davis y Christopher Meyer, ISBN: 0-201-33987-0. 26.- "FUTURE WEALTH" de la autora de Stan Davis y Christopher Meyer, ISBN: 1-57851-194-1. 27.- "THE ADULT LEARNER: THE DEFINITIVE CLASSIC IN ADULT EDUCATION AND HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT" de la autora de Malcolm S. Knowles, Richard A. Swanson, Elwood F. Holton, ISBN: 0750678372. 28.- R. K. MERTON, en su obra "PRIORITIES IN SCIENTIFIC DISCOVERY, AMERICAN SOCIOLOGICAL REVIEW". 22 (1957) 635-659. 29.- THOMAS S. KUHN, en su obra "THE STRUCTURE OF SCIENTIFIC REVOLUTIONS" (ISBN: 0226458083), University of Chicago Press, Chicago, IL, 1970. 30.- J. BAGGOT en su obra "SERENDIPITY AND SCIENTIFIC PROGRESS, NEW SCIENTIST". 1706 (1990) 67-68. 31.- SKELETON IN THE DARKROOM: STORIES OF SERENDIPITY IN SCIENCE, de la autora de Gilbert Shapiro, ISBN: 0062507788. 32.- MISHAPS THAT MOTHERED INVENTION, NATION'S BUSINESS, 75 (1987), de la autora de B. GARAY.

33.- WHO DISCOVERS AND WHO INVENTS. RESEARCH AND TECHNOLOGY MANAGEMENT DE LA AUTORA DE ROBERT SCOTT ROOT-BERNSTEIN. 34.- THE ACT OF CREATION de la autora de Arthur Koestler (May 1990), ISBN: 0140191917. 35.BRITISH JOURNAL OF PHILOSOPHY OF SCIENCE (http://bjps.oxfordjournals.org/). 36.- DR. HCTOR O. ALONSO, Primera Ctedra de Medicina Interna, Facultad de Ciencias Mdicas, Universidad Nacional de Rosario, autor de SERENDIPITY EN MEDICINA CLNICA, <http://www.medicinabuenosaires.com/vol61-01/3/serendipity.htm>. 37.- "HOW TO CREATE YOUR OWN LUCK: THE 'YOU NEVER KNOW' APPROACH TO SUCCESS IN LIFE AND WORK" de la autora de Susan Roane - ISBN: 0471612804. 38.- SENSE OF WONDER de la autora de Rachel L. Carson, Nick Kelsh, Charles Pratt, Linda Lear, de ISBN: 006757520X. ACERCA DEL AUTOR. El Autor es el Sr. Andrs Eloy Agostini D., quien es administrador con mencin "Gerencia de Seguros" (Associate in Science) y especialista en "Carreras de Seguros" (Associate in Science), graduado en los Estados Unidos, tiene 25 aos de experiencia prctica, dedicado a la CONSULTORA GERENCIAL a importantes instituciones, as como a la investigacin y desarrollo de nuevas prcticas gerenciales para procurar (i) la Innovacin de Negocios, (ii) la Transformacin Gerencial y (iii) la Gerencia Avanzada de Riesgos. Entre algunas de sus Publicaciones, se encuentran: 1.- "Transformando a la Moralidad en una Herramienta Gerencial para Controlar los Riesgos de Salud"., 2.- "Las Matemticas que Soportan el Proceso de Toma de Decisiones". 3.- Restricciones en la Aplicacin de la Metodologa de Sistemas en Desafos Socio-Econmicos". 4.- "Quin Exagera en la Evaluacin de los Riesgos"?, 5.- "Gerenciando el Riesgo de las Aeronaves Comerciales", .- "Gerencia y Medio Ambiente". Durante ms de 25 aos de experiencia profesional de cara a la GERENCIA AVANZADA DE RIESGOS ORGANIZACIONALES, ha prestado SERVICIOS GERENCIALES Y DE CONSULTORA TCNICA, entre otras instituciones y empresas, a PETRLEOS DE VENEZUELA (empresa matriz de CITGO) y todas las siguientes empresas filiales de sta: PDVSA-Filial, LAGOVEN (anteriormente CREOLE y AMOCO), MARAVEN (anteriormente SHELL y

PHILLIPS), CORPOVEN (anteriormente una empresa mixta de SUN, SINCLAIR, MOBIL, CHEVRON y TEXAS), INTEVEP (Centro de Investigacin y Desarrollo de PDVSA), BARIVEN (Trader en Houston, Londres y Caracas), CARBOZULIA (explotacin minera del carbn), PALMAVEN (empresa para el manejo de qumicos refinados, a partir de petrleo, para la agricultura), INTERVEN (filial para la internacionalizacin de PDVSA) y PEQUIVEN (filial petroqumica, a travs de SUPEROCTANOS), as como tambin para el BANCO MUNDIAL (delegacin venezolana), GENERAL ELECTRIC (sede principal en E.U.A.), ABBOTT Laboratories (sede principal en E.U.A.), GMAC (General Motor Acceptance Corporation E.U.A.), LLOYD'S OF LONDON (Londres, Reino Unido), PDV Europe (filial europea de PDVSA, Londres, Reino Unido), TOYOTA, MITSUBISHI, AMERIVEN, PETROZUATA, WILLIAMS & COMPANY, HIGH-TECH MINING, TELECOMUNICACIONES IMPSAT (Grupo Pescarmona de Argentina), IMPSA DE VENEZUELA (Grupo Pescarmona de Argentina), SEGUROS LA SEGURIDAD (empresa de MAPFRE), SEGUROS CARACAS, SEGUROS NUEVO MUNDO, SEGUROS PANAMERICAN, SEGUROS ORINOCO, GRUPO ASEGURADOR CONSOLIDADO (GAC), GOBERNACIN DEL DISTRITO FEDERAL, GOBERNACIONES DE LOS ESTADOS PORTUGUESA y MIRANDA. En complemento a prestar servicios profesionales de consultora tcnica y gerencia de manera independiente a nivel internacional, mantiene, de igual modo, las posiciones actuales: CURRENT TENURES (OCUPACIONES FIJAS ACTUALES) 1.- Executive Associate for Global Markets at OMEGA SYSTEMS GROUP INC., Arlington, Virginia, USA. Responsibility: "Consulting on Systems Risk Management for Enterprises." 2.- Worldwide Board of Directors Advisor at ACC INSURANCE BROKERS GROUP (New York City, London, Miami, Caracas. Responsibility: "Organizational Strategy" applied to the company served. 3.- Independent Contractor (Organizational Strategy, Enterprise Transformative Risk Management), both as consultant/analyst and manager.. Responsibility: See "Links" and "Lines of Practices."

Desarrollado por Andrs Agostini beyondconsultancy@yahoo.com (Ich Bin Singularitarian!). Executive Associate for Global Markets OMEGA SYSTEMS GROUP INCORPORATED Arlington, Virginia, EE.UU. Mayo 03, 2007.