Politicas Conciliacion Empresas Analisis Caso Espanol

Polticas de conciliacin en las empresas.
Un anlisis del caso espaol
Estudio realizado con la colaboracin del rea de Investigacin y Estudios de EOI Escuela de Negocios, y por los profesores:
Elena Maas Alcn Rubn Garrido Yserte
Coordinacin de la edicin: Eduardo Lizarralde Diseo de coleccin: Manuel Estrada Maquetacin: Estudio Manuel Estrada Impresin: Grficas Muriel
2007. Fundacin EOI ISBN: 978-84-88723-86-4 Depsito Legal:
No se permite la reproduccin total o parcial de este libro, ni el almacenamiento en un sistema informtico, ni la transmisin de cualquier forma o cualquier medio electrnico, mecnico, fotocopia, registro u otros medios, sin el permiso y por escrito de los titulares del Copyright.
ndice
ndice de Grficos ...........................................................................................................................................
ndice de Tablas................................................................................................................................................ 11 Prlogo ............................................................................................................................................................... 13 1. Introduccin ........................................................................................................................................... 15 1.1. Por qu deberan interesarnos las polticas de conciliacin de nuestras empresas? .......................................................................................................... 15 1.2. Lo que nos hemos preguntado en este trabajo ...................................................... 20 1.3. Cmo se ha elaborado?: metodologa, fuentes y estructura........................ 20 1.4. Agradecimientos ....................................................................................................................... 22 2. Tienen cabida las polticas de conciliacin en la estrategia de las empresas?.......................................................................................... 25 2.1. Cul debe ser el papel de la empresa en una economa de mercado? ........................................................................................ 26 2.2. La empresa, su responsabilidad social y las polticas de conciliacin o familiarmente responsables .......................................................... 31 2.3. En qu consisten las polticas de conciliacin? ..................................................... 36 2.4. Pueden ser las polticas de conciliacin un elemento diferenciador y estratgico para mejorar resultados empresariales? ........... 46 3. Demandas de conciliacin: realidad o ficcin .............................................................. 53 3.1. Existe una verdadera demanda de conciliacin en Espaa?: tratando de cuantificar .......................................................................................................... 54
3.2. Hay alguna respuesta por parte de las empresas? Hacia dnde apuntan las evidencias?......................................................................... 74 4. La actitud de las empresas en Espaa frente a la conciliacin: anlisis emprico............................................................................................. 81 4.1. Cmo perciben las empresas la existencia del conflicto trabajo-familia? .......................................................................................................................... 83 4.2. Las polticas de conciliacin en las empresas espaolas: un coste o una oportunidad? ......................................................................................... 101 4.3. Por qu no una poltica de conciliacin? Una actitud pasiva o activa? ............................................................................................ 112 5. En conclusin: vivir para trabajar o trabajar para vivir? Un falso dilema para una empresa con talento ........................................... 117 Bibliografa
....................................................................................................................................................
121
ANEXO I: metodologa de la encuesta ....................................................................................... 125 ANEXO II: breve descripcin de las empresas encuestadas ......................................... 133
ndice de Grficos
GRFICO 2.1. GRFICO 3.1. GRFICO 3.2. GRFICO 3.3. GRFICO 3.4. GRFICO 3.5.
CONSECUENCIAS TASA TASA
POSITIVAS DE IMPLANTAR
DE EMPRESAS EN EL MUNICIPIO DE
PFR SEGN UN GRUPO MADRID ................................................................... 50 ESPAA .......................................... 55 64

AOS POR SEXOS ..................
DE ACTIVIDAD FEMENINA Y MASCULINA EN DE EMPLEO EN LA POBLACIN ENTRE DE EMPLEO FEMENINO EN LA
15
55
TASAS
UNIN EUROPEA. AO 2005......................... 58 AO 2003 ......................................... 60

EN
DISTRIBUCIN
DE ACTIVIDADES EN UN DA PROMEDIO ENTRE
MUJERES Y VARONES, EN HORAS Y MINUTOS.
PORCENTAJE DE MUJERES Y VARONES PROFESIONALES ESTADOS UNIDOS QUE SE RESPONSABILIZAN DE FRECUENCIA DIFICULTAD
TAREAS DOMSTICAS Y DEL CUIDADO DE LOS HIJOS .....................................................
60 61 62
GRFICO 3.6. GRFICO 3.7. GRFICO 3.8. GRFICO 3.9.
CON LA QUE SE HA SENTIDO SOBRECARGADO
DE TRABAJO EN EL LTIMO AO.
SEGN
GNERO E HIJOS ...........................................
PARA COMPAGINAR LAS RESPONSABILIDADES
LABORALES Y FAMILIARES.
SEGN
GNERO......................................................................
GRADO DE EQUILIBRIO ENTRE VIDA PROFESIONAL Y PERSONAL. SEGN GNERO ..................................................................................................................... 62 ESTRATEGIAS
PARA EL CUIDADO DE NIOS DE LAS PERSONAS OCUPADAS CON HIJOS .........................................................................................................
63
GRFICO 3.10. SERVICIO
PRINCIPAL DE CUIDADO DE NIOS.
CON HIJOS, POR SEXO.
PERSONAS OCUPADAS AO 2005 ................................................................................. 64 68
GRFICO 3.11. OCUPADOS
QUE DESEAN CAMBIAR LA ORGANIZACIN
DE SU VIDA DIARIA, POR GNERO Y EDADES ...................................................................
GRFICO 3.12. RAZONES POR LAS CUALES LOS OCUPADOS QUE CUIDAN NIOS (PROPIOS O AJENOS) QUE DESEAN TRABAJAR MS NO LO HACEN .............................. 71 GRFICO 3.13. PORCENTAJE GRFICO 3.14. PORCENTAJE GRFICO 3.15. POLTICAS GRFICO 3.16. MOTIVOS GRFICO 3.17. MOTIVOS GRFICO 4.1.
DE USO DE MEDIDAS DE CONCILIACIN EN EMPRESAS ESPAOLAS.
AO 2002 ........................................................................... 76 MADRID ......................................................................... 77

DE
DE USO DE MEDIDAS DE CONCILIACIN EN
EMPRESAS EN EL MUNICIPIO DE
FAMILIARMENTE RESPONSABLES OFRECIDAS POR EMPRESAS
MULTINACIONALES EN LA
COMUNIDAD
MADRID ..................................................... 78 78 79
PARA NO INTRODUCIR POLTICAS DE CONCILIACIN
EN LAS EMPRESAS ................................................................................................................. PARA NO INTRODUCIR NUEVAS MEDIDAS DE CONCILIACIN
EN LAS EMPRESAS QUE POSEEN ALGUNAS ........................................................................
GRADO DE ACUERDO DE LOS ENTREVISTADOS CON LA FRASE: UN ALTO COMPROMISO CON LA EMPRESA SUPONE NECESARIAMENTE TRABAJAR MUCHAS HORAS Y PLENA DISPONIBILIDAD HORARIA ................................ 85 GRADO DE ACUERDO DE LOS ENTREVISTADOS CON LA FRASE: LOS MEJORES EMPLEADOS SON AQULLOS CAPACES DE MANTENER OPININ OPININ SALDOS
DE LAS EMPRESAS RESPECTO AL COMPROMISO Y UN
GRFICO 4.2.
ADECUADO EQUILIBRIO ENTRE SU ESFERA LABORAL Y SU ESFERA FAMILIAR ............
85 87
GRFICO 4.3. GRFICO 4.4.
LA CONCILIACIN.
SALDOS
NETOS
(*)
EN PORCENTAJES ..............................................
DE LAS EMPRESAS RESPECTO A LOS EFECTOS NEGATIVOS NETOS
DEL CONFLICTO ENTRE LA VIDA PERSONAL Y LABORAL.
(*)
EN PORCENTAJES ................................................................................
89
GRFICO 4.5. GRFICO 4.6. GRFICO 4.7. GRFICO 4.8.
OPININ SOBRE LA RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL Y DE LA ADMINISTRACIN DE CONCILIAR ............................................................................ 91 OPININ

SOBRE LA RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL Y DE LOS TRABAJADORES DE CONCILIAR ..............................................................................
92 94
OPINIONES
DE LOS DIRECTIVOS CON RELACIN A LA CONCILIACIN
Y LAS POLTICAS FAMILIARMENTE RESPONSABLES ............................................................
PERCEPCIN
DE LOS EFECTOS POSITIVOS SOBRE
LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA ANTE LA IMPLEMENTACIN DE POLTICAS FAMILIARMENTE RESPONSABLES ..................................................................
96 98 99
GRFICO 4.9
PERCEPCIN
DE LOS EFECTOS POSITIVOS SOBRE LA EMPRESA ANTE
LA IMPLEMENTACIN DE POLTICAS FAMILIARMENTE RESPONSABLES ............................
GRFICO 4.10 PERCEPCIN
DE LOS EFECTOS POSITIVOS SOBRE LA SOCIEDAD
ANTE LA IMPLEMENTACIN DE POLTICAS FAMILIARMENTE RESPONSABLES .................
ndice de Grficos
GRFICO 4.11 OPININ
DE LOS DIRECTIVOS SOBRE LOS EFECTOS POSITIVOS
DE LAS POLTICAS FAMILIARMENTE RESPONSABLES ..........................................................
100 103 104 104 107 108 109
GRFICO 4.12. DISPONIBILIDAD GRFICO 4.13. SU
DE PRCTICAS CONCILIADORAS EN LAS EMPRESAS............................
ORGANIZACIN TIENE UNA POLTICA FORMAL
DE CONCILIACIN FAMILIA-TRABAJO? ...............................................................................
GRFICO 4.14. ANTIGEDAD
DE LAS POLTICAS DE CONCILIACIN EN LAS EMPRESAS ....................... DE MEDIDAS EN LAS EMPRESAS QUE AFIRMAN TENER
GRFICO 4.15. DISPONIBILIDAD GRFICO 4.16. LOS
UNA POLTICA FORMAL DE CONCILIACIN TRABAJO-FAMILIA........................................ VARONES SE ACOGEN EN MENOR MEDIDA QUE LAS MUJERES
A LAS MEDIDAS DE CONCILIACIN? ..................................................................................
GRFICO 4.17. MOTIVOS
POR LOS QUE LOS VARONES SE ACOGEN EN MENOR MEDIDA
QUE LAS MUJERES A LA POLTICA DE CONCILIACIN TRABAJO-FAMILIA .....................
GRFICO 4.18. EMPRESAS QUE TENIENDO UNA TRABAJO-FAMILIA TIENEN O NO GRFICO 4.19. IMPACTO
POLTICA DE CONCILIACIN UN PROCEDIMIENTO PARA MEDIR
LOS EFECTOS DE DICHA POLTICA SOBRE LA PRODUCTIVIDAD....................................... DE LAS POLTICAS DE CONCILIACIN TRABAJO-FAMILIA
109 110 111 111 114 114
SOBRE LA PRODUCTIVIDAD...................................................................................................
GRFICO 4.20. PORCENTAJE GRFICO 4.21. LA
EN QUE HA AUMENTADO LA PRODUCTIVIDAD A CAUSA
DE LA POLTICA DE CONCILIACIN TRABAJO-FAMILIA ..................................................... EMPRESA EST ESTUDIANDO LA POSIBILIDAD DE DISEAR
E IMPLANTAR UNA POLTICA DE CONCILIACIN FAMILIA-TRABAJO? ............................
GRFICO 4.22. BARRERAS GRFICO 4.23. MOTIVOS
QUE ENCUENTRA LA EMPRESA PARA LA ADOPCIN DE
MEDIDAS DE CONCILIACIN ................................................................................................ POR LOS QUE NO SE PLANEA DISEAR E IMPLEMENTAR
UNA POLTICA DE CONCILIACIN TRABAJO-FAMILIA........................................................
ndice de Tablas
TABLA 2.1. SISTEMATIZACIN TABLA 3.1. PERSONAS

ENTRE
DE LAS MEDIDAS Y PRCTICAS QUE LA LITERATURA
EMPRICA ENUNCIA COMO
PFR ................................................................................................ 45
AOS QUE SE HACEN CARGO
16
64
REGULARMENTE DEL CUIDADO DE NIOS HASTA
14
AOS
(EXCLUYENDO TABLA 3.2. PERSONAS
LOS PROPIOS) ......................................................................................................
65 66 67
ENTRE
16
64
AOS QUE SE HACEN O NO CARGO
DE PERSONAS DEPENDIENTES ......................................................................................................
TABLA 3.3. OCUPADOS TABLA 3.4. OCUPADOS
QUE SE HACEN CARGO DE NIOS O DE DEPENDIENTES
SEGN DESEEN O NO CAMBIAR LA ORGANIZACIN DE SU VIDA DIARIA ........................... ENTRE
16
64
AOS SEGN TENGAN POSIBILIDAD
DE MODIFICAR EL HORARIO Y LA ORGANIZACIN DE LA JORNADA LABORAL POR RAZONES FAMILIARES ..........................................................................................................
69
TABLA 3.5. PERSONAS
NO OCUPADAS QUE SE HACEN CARGO DE NIOS
O DE DEPENDIENTES SEGN DESEEN O NO CAMBIAR LA ORGANIZACIN DE SU VIDA DIARIA..........................................................................................
70
TABLA 3.6. OCUPADOS
QUE CUIDAN NIOS (PROPIOS O AJENOS) QUE DESEAN
TRABAJAR MS Y NO LO HACEN, SEGN LAS CAUSAS, EN VALORES ABSOLUTOS (EN MILES) Y PORCENTAJES ..................................................................................
71
TABLA 3.7. RAZONES
POR LAS QUE LOS ASALARIADOS A CARGO DE NIOS
O DEPENDIENTES QUE DESEARAN TRABAJAR MS HORAS NO LO PUEDEN HACER .......................................................................................................................
72 72
TABLA 3.8. PERSONAS
DE
16
64
AOS CON DEPENDIENTES A SU CARGO
QUE NO PUEDEN TRABAJAR O TRABAJAR MS, SEGN LAS CAUSAS.................................
11
TABLA 3.9. TIPOLOGA
DE EMPRESAS SEGN LA FLEXIBILIDAD LABORAL Y
LA POSIBILIDAD DE EQUILIBRIO ENTRE LA VIDA PROFESIONAL Y PERSONAL .......................
75
TABLA 4.1. RESPUESTAS
DE QUIENES OPINAN QUE
UN
ALTO COMPROMISO
CON LA EMPRESA SUPONE NECESARIAMENTE TRABAJAR MUCHAS HORAS Y PLENA DISPONIBILIDAD HORARIA .........................................................................................
TABLA 4.2. OPININ
SOBRE LA RESPONSABILIDAD DE CONCILIAR ...........................................................
86 90
12
Prlogo
A lo largo de las dos ltimas dcadas nuestro pas ha experimentado profundos e intensos cambios en su modo de comportamiento econmico, social, cultural, institucional, laboral Nos hemos convertido, por derecho propio, en una de las economas ms potentes, ms estables y ms atractivas de toda la Unin Europea, as como en un referente de dinamismo y xito para muchos pases en vas de desarrollo. Estos cambios en nuestro modelo de comportamiento econmico han sido fruto de muchas y diversas circunstancias y actuaciones pblicas, y de nuevos comportamientos empresariales. Y ha trado, como una de sus consecuencias, un nuevo entorno en la relacin empleado y empleador. La satisfactoria y necesaria incorporacin de la mujer al empleo en proporciones antes no conocidas ni imaginadas en nuestro pas, la reciente dificultad por encontrar y retener a personas valiosas son slo algunas de las realidades que hacen que el binomio empleado y empleador deba encontrar un nuevo marco de actuacin. La publicacin que aqu les presentamos se centra en analizar diversas prcticas empresariales en torno a la necesidad de conciliar trabajo, familia y vida personal como dimensiones irrenunciables del ser humano, de complicada, y a veces tortuosa, pero no imposible conciliacin. En nuestro pas, los estudios que abordan el reto de la conciliacin no son todava muy numerosos. Esta escasez de investigaciones es quiz ms patente si nos fijamos en aquellos que analizan la cuestin desde la perspectiva de las empresas, como responsables de su implementacin y como beneficiarias directas de sus efectos a medio plazo. Y ste es precisamente el mbito en el que se enfoca el presente libro. La necesidad de las organizaciones de apostar por el capital humano y el talento, como va para mejorar su posicin competitiva y sus resultados, es cada da un hecho ms claro y evidente. El empleado y su familia se ha convertido en uno de los stakeholders empresariales. Por tanto, hoy ms que nunca, las condiciones en las que se presta y desempea la relacin laboral influyen de manera directa en el rendimiento y en la productividad. Producir ms, prestar mejores servicios, contar con empleados ms comprometidos con su trabajo, su familia y su vida personal no es tarea fcil. Lo anterior parece difcilmente alcanzable si, recprocamente, la empresa no se compromete con sus personas, con sus objetivos y planes de vida, con su deseo y necesidad de no renunciar a separar radicalmente la esfera personal de la profesional ni sacrificar una de ellas. Por todo ello, las
13
polticas de conciliacin pueden llegar a ser un elemento estratgico de primer orden para mejorar la competitividad de los recursos humanos y atraer el talento. Tomando como punto de partida la idea de que las empresas pueden y deben jugar un papel decisivo en este terreno, los autores analizan el grado en que las empresas en Espaa estn adoptando e incorporando medidas y polticas de conciliacin como estrategia para mejorar el xito empresarial en el horizonte a medio y largo plazo. Como institucin, EOI Escuela de Negocios no poda permanecer ajena a un aspecto de la gestin empresarial que se vislumbra ya, a la luz de las experiencias de otros pases que nos superan en competitividad, como un factor clave para la supervivencia y el xito de nuestras empresas en un futuro prximo. Por ello, desde EOI Escuela de Negocios, hemos considerado muy oportuno alentar un estudio de esta naturaleza que, adems de abordar con rigor una cuestin econmica y social que nos afecta a todos, aporta conclusiones de enorme inters y aplicabilidad que se sintetizan en la publicacin que se presenta. Por estas razones, esta publicacin se define por su rigor y accesibilidad y, claro est, por su relevancia. Est dirigida e ideada para todas aquellas personas implicadas en nuevas tcnicas de direccin y liderazgo que trabajen da a da con personas. Particularmente, posee un claro atractivo para todos aquellos directivos emprendedores y gestores de recursos humanos interesados en implantar estrategias que busquen oportunidades de negocio ms all del corto plazo, que persigan mejoras en la productividad y en la capacidad de competir apostando por aumentar el valor del capital intangible de su empresa (capital humano, capital social, capital reputacin); y apostando, especialmente, por las personas que la integran, creando entornos basados en ideas de compromiso, de motivacin, de misin y de objetivos compartidos. Sin duda, este libro puede servir tambin para los responsables polticos y de organismos pblicos en nuestro pas, especialmente los que tienen competencias en materia de economa, de fomento de la productividad, de la competitividad y el empleo, y/o de asuntos sociales, en la medida en que las polticas de conciliacin lideradas por las empresas contribuyen positivamente a unos objetivos compartidos por la sociedad de nuestro tiempo. Luis Daz Marcos Director General de EOI Escuela de Negocios
14
1. Introduccin
1.1. Por qu deberan interesarnos las polticas de conciliacin de nuestras empresas?

El papel de la empresa en su dimensin tica y social, y no slo econmica, ha comenzado a ser recientemente objeto de atencin y debate. Aunque no puede decirse que la preocupacin por la tica y las buenas prcticas empresariales sea una cuestin absolutamente novedosa, s es cierto que una serie de acontecimientos diversos o la concienciacin de los mismos han precipitado en los ltimos aos una creciente preocupacin por revisar la misin de la empresa en la sociedad. La percepcin de la gravedad de los problemas ambientales, las prcticas poco transparentes detectadas en algunas empresas y el profundo cambio de valores que ha experimentado nuestra sociedad son algunos de los hechos que explican esta demanda social para que las empresas, que son instituciones que no pueden permanecer aisladas de su entorno, afronten su parte de responsabilidad y contribuyan al logro de las aspiraciones sociales como miembros integrantes de la sociedad. En ese proceso de cambio cabe resaltar dos hechos. Primeramente, la superacin de la especializacin de roles por gnero y, en segundo trmino, la nueva percepcin de los ciudadanos respecto a lo que el trabajo significa. Por un lado, el creciente predominio de hogares en los que tanto varones como mujeres desarrollan su dimensin laboral es claro, superndose cada vez ms la tradicional especializacin de unos y de otras hacia las esferas profesional y domstica respectivamente. De hecho, segn datos del INE (Encuesta Continua de Presupuestos Familiares), el porcentaje de hogares en los que hay ms de una persona ocupada no ha dejado de aumentar en los ltimos aos, alcanzando el 35% en 2004, porcentaje que sera an ms elevado si nos refirisemos a
15
los hogares con ms de una persona activa. Otro dato que ilustra el cambio que se est produciendo en la asignacin de roles es la elevacin en pocos aos de la tasa de ocupacin femenina espaola, aunque todava inferior a la media europea y, por tanto, con un apreciable margen para seguir aumentando en el futuro. As, la tasa de empleo de este colectivo aument ms de 8 puntos entre 2001 y 2005 (desde el 43,83% hasta el 52%). Como consecuencia de esta nueva situacin comienza a generalizarse un problema, antes poco relevante, de solapamiento entre la esfera laboral y la esfera personal en las personas activas, al que ni la tradicional forma de organizacin del trabajo en las empresas ni de las actividades en el hogar puede dar una respuesta satisfactoria. Y lo anterior no slo se refleja en el mbito familiar o personal, sino que afecta al desempeo, la productividad y el compromiso de las personas para con la organizacin empresarial, con las consecuencias que puede tener para los resultados y la competitividad de esta ltima. La constatacin de un voluminoso nmero de personas, muchas mujeres pero tambin cada vez ms varones, que estn insatisfechos con el resultado de no poder combinar adecuadamente su vida laboral y personal, e incluso de los que cambian o abandonan por este motivo sus puestos de trabajo, da idea de la relevancia del problema, y muestra el reto que tienen las empresas para que esta insatisfaccin no sea un freno para atraer y conservar el talento en un entorno cada vez ms liderado por aspectos intangibles (calidad, innovacin, adaptacin) y para contar con personas comprometidas con la misin de la empresa, que vean los xitos de la organizacin como propios, y, para ello, la reciprocidad en el compromiso debe ser clara, como analizamos a lo largo de las pginas siguientes. La insatisfaccin a la hora de compaginar trabajo y vida personal y familiar se evidencia especialmente en que ms del 18% de las personas ocupadas, con hijos, que se hacen cargo del cuidado de stos o de otras personas dependientes desearan cambiar la organizacin de su vida diaria (15% entre varones y 22% entre mujeres); bien reduciendo el tiempo de trabajo para dedicar ms tiempo al cuidado de esas personas (14,3%) o bien delegando en otros el cuidado de hijos y personas dependientes para poder trabajar ms tiempo (3,8%)1. Por otro lado, tambin existen evidencias del cambio de valores de la sociedad, y sobre todo entre las nuevas generaciones, en relacin con su valoracin del trabajo. Cada vez son ms las personas que se expresan de acuerdo con la filosofa de trabajar para vivir y no vivir para trabajar, como estn percibiendo ya en muchos casos los directivos de las
As lo indican los resultados del mdulo de conciliacin entre la vida laboral y familiar incluido en la Encuesta de Poblacin Activa 2005 del Instituto Nacional de Estadstica.
16
Introduccin
empresas. Una buena prueba de ello es que el trabajo no es el valor ms importante frente a lo que significan la familia o los amigos. Segn las encuestas realizadas a finales de la dcada de 1990 por el Centro de Investigaciones Sociolgicas (CIS) el valor que se otorga al trabajo (7,95 puntos sobre 10), es casi igual o inferior al que se le concede a las cuestiones personales y familiares (a los amigos 7,68 puntos y a la familia, que es el elemento ms valorado, con 9,37 puntos sobre 10) (Alberdi, 1999: 49). La satisfaccin con la situacin laboral depende cada vez ms de variables distintas del salario, para relacionarse progresivamente con otros elementos que faciliten ese adecuado equilibrio, que permitan trabajar y vivir. Algunas encuestas dirigidas al personal y directivos de empresas tambin revelan un creciente inters por sacrificar salarios a cambio de contar con ms tiempo personal (el 64% de los directivos se halla en esta situacin y el porcentaje asciende hasta el 70% en el caso de las mujeres y de los mayores de 45 aos (CREADE 2001). Por otra parte, tambin cabe recordar aqu algo que se dijo anteriormente, que entre los espaoles en edad activa que tienen hijos o bien cuidan a personas dependientes o a otros nios hay casi 15 de cada 100 que desearan trabajar menos para poder aumentar el tiempo disponible para atender a estas otras personas2. Existe, pues, una creciente demanda social para hacer frente a este nuevo reto que supone la bsqueda de la conciliacin y al fortalecimiento de una vida profesional que deje sitio para un cada vez ms valorado desarrollo personal. ste no es por tanto un asunto menor ni que afecte slo a las mujeres, es una exigencia de la sociedad y la economa actual. Sin embargo, por qu una empresa debera estar dispuesta a atender dichas demandas, yendo ms all de lo que la propia legalidad exige? Si bien es cierto que la puesta en prctica de polticas de responsabilidad social por algunas empresas tiene su origen en las demandas del mercado o de la sociedad, tambin lo es que responden a un convencimiento de sus gestores respecto a la importancia que puede tener la implementacin de este tipo de estrategias para los resultados empresariales, sobre todo a medio y largo plazo. En un entorno como el actual, altamente competitivo y crecientemente globalizado, en el que competir en costes y precios es cada vez ms difcil e incluso insuficiente, y en el que la flexibilidad y rapidez de reaccin empresarial son claves, las ventajas competitivas de un negocio estn cada vez menos en los activos materiales y ms en los activos inmateriales y las personas. La creciente presencia de las tecnologas de la informacin y comunicacin en los procesos productivos y el menor peso de las tareas rutinarias y repetitivas derivan en una mayor exigencia al factor trabajo, y no necesariamente en n-
Instituto Nacional de Estadstica. Encuesta de Poblacin Activa, mdulo de conciliacin entre la vida laboral y la familiar.
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mero de horas laborales, sino en calidad de las mismas, en aspectos como la responsabilidad, la autonoma, la iniciativa, la polivalencia, la mejora continua y la capacidad de adaptacin. El xito empresarial se va desplazando progresivamente desde las competencias tcnicas hacia la gestin de los recursos humanos y la formacin de equipos. Ya deca Cicern: No basta con adquirir sabidura, es preciso, adems, saber usarla. Por todo ello, la capacidad que muestre la organizacin para atraer y conservar el talento, para aprovechar al mximo todo su potencial (inteligencia, creatividad, responsabilidad y motivacin) puede ser el elemento que marque la diferencia en los resultados. En este contexto es donde tambin entran en juego las polticas de conciliacin o polticas familiarmente responsables. Las organizaciones necesitan atraer talento, fidelizarlo y motivarlo, y algunas experiencias estn demostrando que desarrollar planes que ayuden a la conciliacin puede ser extraordinariamente favorecedor de este propsito. Microsot Ibrica, por ejemplo, tras haber detectado una tasa de rotacin muy alta (el 7%) que estaba provocando la fuga de un grupo muy valioso de profesionales (por falta de tiempo personal), e implantar un plan de conciliacin, ha observado que su tasa de rotacin ha cado hasta el 3% y, adems, en los dos ltimos aos ha conseguido el mayor volumen de ventas de su historia. Por tanto, unas medidas que ayuden a lograr tal equilibrio pueden tener unos efectos muy beneficiosos para los empleados, para sus familias y la sociedad en general, pero tambin para la competitividad empresarial y los resultados de explotacin. Se trata de invertir en capital social y en capital reputacin a travs de las polticas de conciliacin o polticas familiarmente responsables (PFR). El inters del estudio que aqu se presenta queda justificado en los argumentos anteriores. La conciliacin entre los mbitos laboral y personal-familiar no es slo una cuestin de moda, es un nuevo reto de nuestra sociedad en el que tienen intereses tanto los empleados, que no desean renunciar a lo que ambas esferas les aporta, como las empresas, que precisan cada vez ms para sobrevivir, del talento y la motivacin de las personas. Adems, el hecho de comprender que el tema de la conciliacin es un problema que est ms all de la esfera individual y privada ayuda a no analizarlo slo como una cuestin de mujeres, en tanto que el inters por hacer posible la consecucin de un modelo equilibrado y sostenible de sociedad afecta a todos. Las empresas no slo tienen en ello un papel relevante, sino que al tiempo puede suponer para ellas una oportunidad estratgica para situarse mejor frente a sus competidores. Las polticas familiarmente responsables o polticas de conciliacin, como conjunto de prcticas empresariales formales que ayudan a los empleados a equilibrar la relacin entre su trabajo y la dedicacin a su familia, pueden constituir una estrategia empresarial que contribuya a una mejor gestin de los recursos humanos, al aumento del capital reputacin y del capital social de la empresa mediante la mejora de la relacin con sus empleados.
18
Introduccin
Encontrar vas efectivas para hacer posible la conciliacin entre trabajo y familia es, en la actualidad, una necesidad que se hace cada vez ms evidente en el debate social, poltico y empresarial, tanto en Espaa como en Europa en general. Buena prueba de ello es que recientemente las polticas de conciliacin han pasado a ser un importante objeto de atencin y de actuacin de las instituciones de la Unin Europea as como de distintos niveles de la Administracin espaola, mediante la adopcin de medidas de carcter pblico pero tambin a travs de la promocin de la iniciativa empresarial en este mbito. Los pases de la Unin Europea se han comprometido en el proceso de Lisboa a convertir a la Unin en una economa basada en el conocimiento y en la que aumente significativamente la participacin activa en el mercado de trabajo. Y esto pasa, entre otras cosas, por una mejor compatibilidad entre trabajo y vida personal. Para la Comisin Europea atraer trabajadores cualificados y lograr que permanezcan al servicio de la empresa constituyen dos desafos que la empresa debe enfrentar a travs de medidas que tiendan a un mayor equilibrio entre trabajo, familia y ocio segn lo declara en su Libro Verde. Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas (2001). El Plan Concilia (del Ministerio de Administraciones Pblicas para trabajadores de la Administracin Central del Estado), el Plan Comparte (para empleados del Ayuntamiento de Madrid), la Gua de Igualdad (con la que la Consejera de Empleo y Asuntos Sociales de la Comunidad Autnoma de Madrid persigue animar y ofrecer una referencia de buenas prcticas para que las empresas implanten medidas de conciliacin), o la creacin en el Congreso de Diputados de una subcomisin para el anlisis de la adecuacin del horario laboral y la conciliacin de la vida laboral, son algunos ejemplos de las iniciativas pblicas respecto a este tema. Aunque desde hace algunos aos la responsabilidad social corporativa (RSC) est incorporndose con frecuencia creciente al vocabulario empresarial, acadmico y poltico como idea o concepto, como prctica permanente y arraigada, como valor que sustenta la misin organizacional y como compromiso tico real es mucho menos frecuente; en gran parte debido a su carcter voluntario, no impuesto por ley, y a lo reciente de su aparicin. Aunque muy pocos, ya que existen algunos estudios que han indagado sobre la materia, en los que se revela que, aunque algunas empresas espaolas estn tomando conciencia de la trascendencia de este fenmeno, stas suponen todava un porcentaje muy reducido. Algunos de estos trabajos se refieren ya a una situacin relativamente alejada en el tiempo o mencionan slo a determinados grupos de empresas. Es por ello que se trata de una cuestin de plena actualidad, novedad e inters, en la que existen todava muchos aspectos muy poco o nada conocidos o que necesitan ser actualizados y seguidos ms de cerca, que son los que han inspirado los objetivos propuestos en esta investigacin, a los que nos referimos seguidamente.
19
1.2. Lo que nos hemos preguntado en este trabajo

El estudio tiene la finalidad de investigar cules son el grado y la forma de implicacin de las empresas en el reto de mejorar la conciliacin en la sociedad espaola as como los motivos que alientan y limitan dicha implicacin; y, en particular, en qu medida se estn utilizando las polticas de conciliacin como estrategia para mejorar el xito empresarial en el horizonte del medio y largo plazo. En este marco, en todo este libro hemos explorado respuestas para una serie de cuestiones clave que podran sintetizarse del siguiente modo: Qu evidencias tenemos de la existencia de una demanda de polticas de conciliacin? Cules son las caractersticas del desequilibrio entre la vida laboral y familiar? En qu grado estn adoptando las empresas en Espaa polticas de conciliacin o familiarmente responsables como mbito de actuacin interno de la RSC? Cules son los motivos que las impulsan? Qu esperan obtener con ello? Cules son los motivos que las limitan? Cules son los costes de estas polticas familiarmente responsables? Cul es el grado en que las empresas en Espaa desarrollan o tienen previsto desarrollar una estrategia de recursos humanos que tenga en cuenta la conciliacin? Cules estn siendo los principales resultados de estas actuaciones y cmo estn afectando a la competitividad empresarial? Y a la empleabilidad de las personas?
1.3. Cmo se ha elaborado?: metodologa, fuentes y estructura

La metodologa utilizada para cubrir los objetivos planteados combina la revisin de la literatura terica y emprica sobre la materia con la explotacin estadstica de datos procedentes de fuentes de investigacin primarias y secundarias. A partir de la revisin de bibliografa especializada e investigaciones recientes sobre la responsabilidad social corporativa y, sobre todo, las polticas familiarmente responsables se constituye el marco terico que sirve de fundamento a las preguntas de investigacin que se plantean. Lo anterior se complementa con una exploracin de casos y experiencias nacionales e internacionales. Para describir el alcance de la demanda de conciliacin se utilizan adems otras fuentes secundarias como la Encuesta de Poblacin Activa (EPA) del Instituto Nacional de Estadstica (INE) y algunas estadsticas de Eurostat, que proporcionan datos cuantitativos fundamentales en este sentido. En particular el novedoso mdulo que proporciona la EPA de 2005 en relacin con la conciliacin ha resultado de
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Introduccin
enorme inters para este trabajo, no slo por el tema sino tambin por ser la primera y nica vez, de momento, que el INE ofrece esta estadstica y por tratarse de datos muy recientemente puestos a disposicin del pblico. El eje central del estudio lo conforma la parte emprica que se basa en el trabajo de campo elaborado expresamente para dar respuestas a los interrogantes planteados. Su explotacin consiste en el anlisis, mediante tcnicas estadsticas, de los resultados obtenidos de la encuesta, denominada Las polticas familiarmente responsables de las empresas en Espaa, que como se ha dicho, ha sido diseada como herramienta para la obtencin de datos e informacin de primera mano. Dicha encuesta se efectu entre el 28 de septiembre y el 2 de noviembre de 2006 a un conjunto de 203 empresas asentadas en el territorio espaol ya fuesen de origen local, nacional o multinacional que tuvieran ms de 20 empleados en los diversos sectores manufactureros y de servicios. La encuesta abord los siguientes objetivos: Determinar la percepcin que tienen los directivos encargados de gestionar los recursos humanos respecto a los problemas de conciliacin trabajo-familia de su plantilla, sobre la magnitud y relevancia, detectando los efectos negativos que para estos gestores tiene la existencia de este problema. Conocer la opinin sobre quines tienen la responsabilidad de mejorar la conciliacin. Valorar la percepcin que tienen los responsables de recursos humanos sobre los efectos positivos de la implementacin de polticas familiarmente responsables. Identificar las limitaciones y barreras por las que no se introducen en las empresas las polticas pertinentes para un mejor equilibrio entre trabajo y familia. Valorar los posibles impactos y resultados de las PFR sobre variables tan relevantes como la competitividad empresarial o la empleabilidad de la fuerza laboral. Diagnosticar la situacin de las polticas familiarmente responsables en las empresas en Espaa y obtener conclusiones que permitan un mejor conocimiento de la situacin para efectuar algunas recomendaciones. Conocer las motivaciones y opiniones de las empresas en relacin con la aplicacin de las PFR, en particular como posibles estrategias de recursos humanos y de imagen. En general se pretendi conocer la opinin de directivos de empresas en el mbito espaol respecto a las polticas de conciliacin, el grado de existencia e implementacin de estas polticas en las firmas y delimitar las razones que llevaron a la empresa a ponerlas en marcha, as como los motivos que esgrimen las empresas para no implantar tales medidas. A partir del tratamiento de los datos de la encuesta se conoce la opinin de directivos de empresas en el mbito espaol respecto a las PFR y el grado de introduccin de estas medidas en las estrategias empresariales; las barreras exitentes para in-
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troducir o no polticas que ayuden a la conciliacin entre trabajo y familia; conocer sus motivos y estimar la relacin entre la implementacin de dichas medidas y los efectos sobre la productividad. Tras este captulo introductorio, la investigacin se estructura en otros cuatro captulos. El captulo segundo sirve para enmarcar el anlisis de las polticas familiarmente responsables en el contexto de la responsabilidad social de las empresas, as como para ilustrar la relevancia y el alcance de dichas polticas en el contexto actual, segn se deriva de la revisin bibliogrfica realizada y de algunas experiencias. El captulo tercero analiza las demandas de medidas de conciliacin con el fin de realizar una primera aproximacin del alcance de las mismas. La informacin utilizada al efecto es el nuevo mdulo de conciliacin de la Encuesta de Poblacin Activa 2005, elaborada por el INE, que se basa en informacin recabada de los hogares e individuos, es decir, de los potenciales demandantes y usuarios de dichas medidas. En el captulo cuarto se analizan los resultados del trabajo de campo elaborado de forma expresa para responder a los objetivos bsicos de esta investigacin y se organiza en tres apartados. El primer apartado analiza la percepcin que tienen los gestores de las empresas sobre los problemas de conciliacin y los efectos que provocan en distintos mbitos internos y externos. En el segundo apartado se expone el alcance de las polticas de conciliacin. En el cuarto se pasa revista a los motivos que mueven a las empresas a llevar o no llevar a cabo este tipo de polticas y si en ello estn adoptando una actitud activa o ms bien pasiva. La investigacin se cierra con un quinto captulo que sintetiza las conclusiones ms relevantes y algunas reflexiones que las mismas sugieren.
1.4. Agradecimientos
Dice un proverbio chino que cuando bebas agua, recuerda la fuente y el hecho de hacer realidad una publicacin como sta debe agradecerse a un nmero importante de personas que con su empeo la han posibilitado. En primer lugar, debemos agradecer a EOI Escuela de Negocios la confianza que han dedicado a la realizacin de este proyecto, ya que al de apoyar una lnea como sta han hecho que esta publicacin sea una realidad. En segundo lugar, agradecer a las fuentes por su trabajo previo. Esperamos haber citado a todas y haber contribuido con nuestro granito de arena al estudio y debate de estas cuestiones, que pueden estar coyunturalmente de moda, aunque este hecho pueda utilizarse como indicativo de que algo no funciona del todo bien en nuestras organizaciones sociales. Todo ello merece un anlisis de fondo, lejos de la propaganda o el oportunismo, al que pretendemos contribuir, modestamente, con esta publicacin
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Introduccin
Y, finalmente, quisiramos mostrar nuestro agradecimiento a las personas ms cercanas. En primer lugar, las que con su trabajo han contribuido decididamente a esta investigacin y, especialmente, a Natalia Usach por su entrega, dedicacin al proyecto, rigor en el tratamiento de los datos y, sobre todo, por su amistad. Y en segundo trmino, a las personas que nos han dejado trabajar a nuestras familias que han hecho ms fcil que pueda predicarse con el ejemplo y que se defienda la conciliacin entre trabajo y familia como la estrategia ganadora que es, por su impacto beneficioso tanto en la esfera profesional como en la personal. Esperamos que este convencimiento nuestro trascienda desde estas pginas hacia el lector y podamos configurar entre todos instituciones que nos hagan la vida ms fcil y satisfactoria, disfrutando ms en el da a da que nos ocupa. Al fin y al cabo, como deca Confucio slo puede ser feliz siempre el que sepa ser feliz con todo.
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2. Tienen cabida las polticas de conciliacin en la estrategia de las empresas?
En el mbito de la gestin y administracin empresarial se viene experimentando una profusin de publicaciones acadmicas y de divulgacin en las que se discute en torno al concepto de responsabilidad social de la empresa, la tica en los negocios, etc. La literatura en la materia no es concluyente respecto al significado ni al alcance que tiene la RSC porque, en el fondo, lo que est en discusin no es la definicin del concepto en s, ni la bsqueda de una mejor manera de gestionar la empresa, sino lo que realmente se est debatiendo es el papel de la empresa, su propsito, en la economa de mercado. Discusin que, por otro lado, no es para nada novedosa, sino que ha recobrado impulso a partir de que tomaran estado pblico numerosos casos de escndalos empresariales relacionados con fraudes contables y fiscales, el trabajo infantil o la contaminacin ambiental, que han puesto en tela de juicio la confianza de la sociedad hacia la empresa; y han puesto el acento en la dimensin tica del xito empresarial, que puede medirse no slo por los resultados (el qu) sino tambin por los procesos que conducen al mismo (el cmo). En este captulo pretendemos plantear algunas cuestiones relacionadas con este debate, con el fin de ubicar la discusin en torno al papel de la empresa en la economa de mercado y delimitar qu se entiende por RSC y cmo las polticas de conciliacin constituyen una parte fundamental de sta. Despus de analizar estos temas en los dos primeros apartados del captulo, se cierra el mismo explicando por qu se sostiene que las polticas familiarmente responsables no son un mero coste para la empresa sino que constituyen un elemento diferenciador y estratgico que puede repercutir muy significativamente en una mejora de la competitividad empresarial.
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2.1. Cul debe ser el papel de la empresa en una economa de mercado?

El debate en torno al papel que debe cumplir la empresa en la sociedad, y particularmente en la economa de mercado, no se restringe a estos ltimos aos en los que el auge de esta temtica se manifiesta en el gran nmero de publicaciones acadmicas y periodsticas que abordan la cuestin. A propsito de la Responsabilidad Social Corporativa, hacia los aos setenta del siglo pasado, Friedman planteaba que el papel de la empresa en una economa de mercado deba circunscribirse a la obtencin del mximo beneficio para sus accionistas, atendiendo a las restricciones legales y ticas de la sociedad en la que desarrolla su actividad. Para Friedman, la nica responsabilidad social de la empresa es la maximizacin del valor para el propietario, por lo que la empresa no debe de cumplir ningn papel ms all de las obligaciones legalmente exigibles. Desde este enfoque, por tanto, la empresa es una institucin nicamente econmica que tiene el objeto de contribuir a la mxima eficiencia del sistema, pero no actuando de alguna manera especial, sino, simplemente, buscando producir la mxima diferencia entre el valor generado por la empresa y el coste de oportunidad de los recursos empleados por sta (Argandoa, 2005). Sin embargo, cabe reconocer que si bien la empresa es la unidad productiva por excelencia en la sociedad capitalista, su papel no puede reducirse al de una mera institucin econmica aislada de unos parmetros sociales, culturales, ticos y polticos, sino que sus objetivos estn en funcin de tales parmetros, que son los que permiten a su vez su existencia. En este sentido, y en el mismo ao en que Friedman defina aquellos conceptos, Anshen3 argumentaba la existencia de un contrato social implcito entre las empresas y la sociedad, segn el cual los objetivos y responsabilidades de la empresa estn estructurados a partir de las normas establecidas por la sociedad sobre la base de sus intereses. Cuando estos intereses varan (por ejemplo, desde la consecucin del mero crecimiento hacia el cuidado del medio ambiente y la calidad de vida) no resultar adecuado valorar la contribucin de la empresa slo a travs de sus resultados, especialmente cuando su actividad genera costes no explcitos (costes sociales). Ello se traduce en la necesidad de modificar ese contrato implcito (Montuschi, 2003: 16). Desde esta perspectiva, la responsabilidad social de la empresa sera una de las primeras manifestaciones de asumir los nuevos roles que la sociedad asigna a las organizaciones empresariales.
Citado por Mosntuschi (2003) de Anshen, M., Changing the Social Contract: A Role for Business, Columbia Journal of World Business, Noviembre - Diciembre 1970.
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Tienen cabida las polticas de conciliacin en la estrategia de las empresas?
Otra posicin contraria a la de Friedman fue la que sostuvo Arrow en 1973, argumentando que los resultados estn condicionados a una economa en perfecta competencia, ya que en mercados imperfectos la maximizacin de beneficios no tiene justificacin social tan directa (Montuschi, 2003). Para Arrow se hace deseable la existencia de una responsabilidad social de la empresa porque la maximizacin de beneficios resulta socialmente ineficiente cuando existen externalidades negativas y hay asimetra en la informacin o desniveles de conocimiento4. Como ya se ha dicho, en mercados y sociedades cada vez ms complejos e integrados no es posible sugerir que las empresas estn aisladas del sistema social y ambiental en el que se desenvuelven y mucho ms difcil es mantener el criterio de maximizacin de beneficios en mercados muy lejanos a la competencia perfecta. Por otra parte, muchas veces el logro de los objetivos empresariales de obtener las mximas utilidades posibles para los accionistas (o shareholders) nico papel imputado por Friedman a la empresa tiene costes para la sociedad. Costes que se derivan de los efectos externos negativos hacia grupos, personas, ecosistemas, etc., que se pueden encontrar involucrados, o no, en los procesos de produccin y consumo. Pero, cabra preguntarse por qu la empresa estara dispuesta a tener en cuenta estos costes sociales? o qu incentivos puede encontrar la empresa para cambiar su comportamiento ms all del cumplimiento de sus obligaciones legales? Evidentemente no slo por puro altruismo. Nuestra respuesta se orienta a la presencia de tres factores relacionados que hacen que esto ocurra. Uno es la existencia de una serie de grupos interesados e individuos, denominados stakeholders, interlocutores o partcipes, con la suficiente capacidad de influencia sobre la consecucin de los objetivos empresariales y sobre la propia supervivencia de la firma, que reclaman responsabilidad a la empresa a partir de sus intereses. Y porque, adems, esto est relacionado con dos nuevas formas de capital cada vez ms importantes para las empresas en sociedades de creciente complejidad: el capital social que reduce los costes de transaccin a partir de las relaciones de confianza entre los agentes haciendo posible la regulacin mediante la negociacin de las partes interesadas y el capital reputacin que los stakeholders tienen capacidad de modelar. Y ambas formas de capital estn en el centro de las nuevas estrategias de competitividad empresarial.
Respecto a este ltimo punto es de destacar que si bien las nuevas tecnologas permiten acceder a una cantidad muy abundante de informacin, su anlisis tendra elevadsimos costes materiales y de tiempo, por lo que, generalmente, las decisiones de los agentes se realizan con informacin incompleta y asimtrica ya que no todos los agentes tienen la misma posibilidad de acceso a la informacin relevante. Por ende, bajo ninguna circunstancia se podra aseverar que la informacin de la que disponen los agentes econmicos y sociales es simtrica y completa.
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El capital social puede ser definido como el fruto de las relaciones sociales y consiste en la expectativa de beneficios derivados del trato preferencial entre individuos o grupos5. Segn Coleman (1990) el capital social es la habilidad de las personas para trabajar juntas en grupos y de las organizaciones para conseguir propsitos comunes. Tal vez la ms interesante sea la aportacin de Fukuyama (1999) que lo define como el conjunto de normas y valores informales compartidos por un grupo de personas, que permite la cooperacin entre ellos y que deben incluir valores como la credibilidad, el cumplimiento de las obligaciones y la reciprocidad. Ciertamente, adems de este significado podramos hacer una larga lista de enunciaciones que estuvieran influenciadas por las diversas perspectivas de estudio que el concepto admite (desde la sociologa, la ciencia poltica o la psicologa social)6. Sin embargo, ms all de las precisiones terminolgicas, a nuestros fines resulta importante subrayar las ideas de cooperacin, de compartir metas, de credibilidad y de reciprocidad, como aspectos cruciales que deben guiar en la economa contempornea las relaciones entre la empresa y las personas que aportan en ella su trabajo. Ante la creciente complejidad de la sociedad y la economa actual, en las que existe incertidumbre e interdependencia y, por lo tanto, riesgo, las relaciones sociales producen expectativas de comportamiento favorable por parte de los agentes implicados. Las relaciones que se desarrollan en tales contextos complejos requieren de la existencia de confianza entre los partcipes, y estn sustentadas en una serie de normas compartidas no escritas que producen expectativas de comportamientos futuros favorables, reduciendo la incertidumbre, los riesgos y los costes de transaccin, con el consecuente beneficio a medio y largo plazo. Los denominados interlocutores, stakeholders, grupos de inters o partcipes pueden pertenecer a la organizacin o bien ser externos a ella y mantener diferente grado de implicacin en los procesos productivos y organizativos de la corporacin: clientes, empleados y sus familias, proveedores, comunidades locales, sociedad nacional e internacional, por ejemplo (De la Cuesta Gonzlez: 2004: 282). Desde un punto de vista acotado los stakeholders seran nicamente aquellos grupos o personas de las que dependiera la existencia y los objetivos empresariales (tales como los accionistas, inversores, empleados, clientes y proveedores). Pero desde una visin ms completa del concepto se incluye tambin a todos los individuos o grupos que sin participar en las operaciones de la empresa pueden ser afectados por sus acciones u omisiones y que, asimismo, tienen capacidad de influencia sobre la empresa. Ejemplo de este tipo de stakeholders son las diferentes organizaciones de la sociedad civil o grupos de intereses puntuales, tales como los ecologistas, defensores de los derechos humanos,
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Definicin elaborada por el Social Capital Interest Group, tomada de Prez, F. (2005). Sobre la conceptualizacin del capital social vase tambin Gil-Lacruz (2006).
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etctera, tambin los competidores, los consumidores en general y toda una serie de grupos con capacidad de movilizacin de la opinin pblica y de distintos recursos que pueden afectar a las operaciones, la reputacin y la imagen a una empresa. Como se hizo hincapi en prrafos anteriores, la economa de mercado se caracteriza en la actualidad por la apertura, la globalidad y la interdependencia, y hablar del papel de la empresa es referirse a la actuacin de unas organizaciones que se encuentran inmersas y afectadas por su entorno socio-econmico-ambiental, en el que cada vez con ms fuerza la maximizacin de utilidades para los accionistas est condicionada por la relacin de la compaa con una gran diversidad de stakeholders. En la FIG. 2.1. se esquematiza a la empresa como un sistema abierto dentro del subsistema econmico y en relacin de mutua influencia con otros sistemas abiertos en el sistema socio-ambiental ms amplio en el que intercambia informacin, productos e insumos. De la figura citada y desde el enfoque de los stakeholders, es posible comprender que el papel de la empresa en la economa de mercado no es nicamente la bsqueda de beneficios para los propietarios con independencia del bienestar de la sociedad, sino que es crear valor para el conjunto de partes interesadas (Rodrguez Fernndez, 2006). Por lo dicho, cabe hablar de responsabilidad social de la empresa porque sta, con su actividad, provoca externalidades negativas y tambin positivas a veces para la sociedad, influyendo a grupos, sectores o individuos con intereses que estn en situacin de reclamar respuestas a la empresa por tales actuaciones.
FIGURA 2.1. LA
EMPRESA EN EL SISTEMA SOCIO-AMBIENTAL

Sistema socio-econmico
Subsistema polticoinstitucional
Sociedad Civil: asociaciones, fundaciones, otros grupos de inters (asociaciones civiles) y ciudadanos
Grupos de Presin Sindicatos Ecologistas
Subsistema econmico Empresa Proveedores Accionistas Trabajadores Clientes
Otras empresas
Empresas competidoras
Fuente: Elaboracin propia.
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Por otra parte, es importante sealar que los arreglos o negociaciones entre los stakeholders y la empresa normalmente trascienden la rbita privada y adquieren carcter pblico, social, debido a que los intereses defendidos por los interlocutores suelen fundamentarse en cuestiones que son valiosas para toda la sociedad: la igualdad, el medioambiente sano, los derechos humanos, la familia, entre otros. La existencia de valores sostenidos y defendidos por la sociedad hace que la responsabilidad empresarial vaya ms all del mbito particular e individual y adquiera el calificativo de social. El carcter social de la responsabilidad de una empresa se encuentra en el compromiso que la misma mantiene con los valores fundamentales para la sociedad. En consecuencia, el comportamiento corporativo ha de ser coherente con tales valores. Pongamos como ejemplo que para la sociedad un valor de mucha relevancia es la familia, su cuidado y proteccin. Por tanto, una empresa que desee sobrevivir y crecer en ese medio deber mantener un compromiso con este valor e implementar acciones especficas que pongan de manifiesto la coherencia de sus acciones con lo que la sociedad demanda. De no ser as las empresas competidoras, los grupos de defensa de la familia, los propios trabajadores, los clientes, etc. podrn encontrar que la empresa perjudica con su actuacin a la familia como valor, por lo que tendrn una actitud hostil hacia la compaa y sus productos. Es aqu donde entra en juego el capital reputacin: como incentivo para internalizar los costes sociales o evitar externalidades negativas hacia la sociedad y como generador de confianza entre las partes implicadas. La reputacin es un concepto relacional y social y, por tanto, un componente clsico de las interacciones econmicas. La reputacin puede interpretarse, segn Meyer, como el reconocimiento del carcter de esa corporacin por parte del pblico (citado por Villafae, 2004) y depende de la percepcin que la sociedad tenga respecto a las actitudes, decisiones y polticas de la empresa (Francs, 2004). Su importancia radica en la capacidad que tiene para crear confianza y previsibilidad respecto a las actuaciones futuras de la firma. La confianza de la sociedad hacia la empresa (elemento clave tambin en la formacin de capital social) comporta fidelidad que puede atraer no slo a consumidores sino tambin accionistas, proveedores y, por supuesto, trabajadores. La reputacin tiene por eso un valor econmico7, constituye una forma de capital que est requiriendo cada vez de mayor atencin por parte de las empresas. Atencin que se supone permanente porque la reputacin, entendida como una forma ms de capital empresarial, no es inagotable o inalterable, sino que mantenerla y hacerla crecer requiere cuidar las decisiones de la compaa y atender a las demandas de los interesados y afectados por sus operaciones. En efecto, la importancia de con-
Se recomienda el artculo de Salas Fums (2006), Villafae (2004) para una reflexin sobre estos aspectos.
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servar y hacer crecer la reputacin como otro activo de la empresa requiere organizar y disear los procesos y las polticas en funcin de sta sosteniendo unos compromisos y actitudes constantes con la sociedad. Ya que el capital reputacin exige un compromiso continuo y demostrable, se dice que la reputacin es un puente privilegiado para la tica en la economa y los negocios (Francs, 2004). Si se pretende hacer crecer el capital reputacin es lgico, por tanto, que se inviertan recursos y se tomen las iniciativas tendentes a aumentar el valor de este activo. Esto requiere, sin duda, una estrategia de largo plazo y una integracin de las perspectivas e intereses de los stakeholders en las decisiones empresariales. El concepto de capital reputacin est muy ligado a la idea de capital social al que antes se ha hecho referencia, porque la reputacin es consecuencia de una relacin eficaz y comprometida con los stakeholders de la empresa (Villafae, 2004).
2.2. La empresa, su responsabilidad social y las polticas de conciliacin o familiarmente responsables

En el apartado anterior se han esgrimido los argumentos por los que se entiende que la empresa, adems de su finalidad de bsqueda del mximo beneficio para sus propietarios, ha de perseguir tambin la generacin de valor para las partes interesadas y tiene un papel social derivado de su compromiso con los valores fundamentales de la sociedad en la que se desarrolla. Valores de los que no puede abstraerse porque su propia supervivencia est condicionada e influida por la actuacin de los stakeholders. En la actualidad, la visin imperante respecto al papel de la empresa en la economa se desmarca de entenderla como un agente aislado, guiado nicamente por la consecucin de un nico fin conseguir los mximos beneficios sino que se la concibe como un ciudadano ms dentro de la sociedad con responsabilidades hacia sta. Aunque todava no hemos definido qu es la Responsabilidad Social Corporativa puede advertirse de antemano que no es un trmino unvoco. La Comisin Europea, en el marco de los objetivos planteados por el Consejo Europeo celebrado en Lisboa en la primavera de 2000 y plasmados en la denominada Estrategia de Lisboa, lanz en 2001 el Libro Verde Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas como documento de discusin que reflejara la visin de diversos agentes (empresarios, sindicatos, consumidores, gobiernos, etc.) y que sirviera como base para redefinir las relaciones entre empresa y sociedad en Europa, a fin de conseguir el crecimiento econmico sostenible, la competitividad, ms y mejores empleos y la cohesin social. En dicho documento, la Comisin alude a la RSC como una decisin voluntaria de la empresa de contribuir al logro de una sociedad mejor y un medio ambiente ms limpio. Es decir que, desde esta perspectiva, la RSC implica incorporar en
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las operaciones comerciales de las empresas y en todos sus procesos y estrategias las relaciones con los interlocutores o stakeholders y las preocupaciones medioambientales y sociales. En el Libro Verde la Comisin Europea se adhiere a la postura de que ser socialmente responsable no supone nicamente el cumplimiento de las pautas jurdicas obligatorias, sino que requiere invertir en capital humano, en el entorno y en la relacin con los interlocutores. Desde esta posicin la RSC surge como respuesta a incentivos que tienen origen en el mercado pero que pueden contribuir a un cambio social positivo de las empresas y los stakeholders. En una posicin coherente con lo planteado por las autoridades europeas, la Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas entiende la RSC como el compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservacin del medio ambiente, desde su composicin social y un comportamiento responsable hacia las personas y grupos sociales con quienes interacta (AECA, 2004: 21). Otra definicin es la que ofrece De la Cuesta Gonzlez (2004: 279) para quien la RSC es el conjunto de obligaciones y compromisos legales y ticos, nacionales e internacionales, que las organizaciones tienen con los grupos de inters, que se derivan de los impactos que sus actividades y operaciones producen en el mbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos. Desde un enfoque similar, Muoz Torres (2004: 366) indica que bajo el concepto de RSC se encuentran recogidas todas aquellas polticas de actuacin de las corporaciones y empresas circunscritas al mbito de la actuacin voluntaria, en los campos de la tica de los negocios, de la ecologa o de la mejora de la situacin de la sociedad en la que realizan sus operaciones, incorporando las expectativas sociales y medioambientales en las actividades directivas, productivas y comerciales de la empresa y en las relaciones con sus interlocutores. Por otra parte, conviene no confundir los trminos filantropa y accin social con responsabilidad social de la empresa (Rodrguez Fernndez, 2006). Como advierte Lozano (2006) el primer concepto alude a la relacin de la empresa con un nico tipo de stakeholder, establecida por voluntad de los propietarios de la empresa, que adopta diversas formas de mecenazgo muchas veces a travs de fundaciones. El riesgo que tiene identificar la filantropa con la RSC es que, bajo esta perspectiva, la RSC pierde su carcter integral como una nueva visin-misin organizacional y lleva a considerarla como legtima y deseable para las personas pero no para la empresa; suponiendo para sta un coste ms, excesivo, injustificado e injustificable, un lujo slo al alcance de las grandes corporaciones (Lozano, 2006: 46), y la RSC no lo es. De igual forma cabe diferenciar la RSC de la accin social. De acuerdo con Lozano (2006) la responsabilidad social de la empresa es mucho ms amplia que la accin social, que supone la dedicacin de recursos empresariales a proyectos de desarrollo socioecon-
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mico dirigido a personas desfavorecidas de la comunidad. Si bien estas acciones pueden estar integradas en una estrategia de RSC, esta ltima va mucho ms all que la accin social y la filantropa. Como se ve, existen varios puntos de vista para abordar el concepto de RSC. De las definiciones sealadas y siguiendo a Muoz Torres (2004: 366) podemos indicar las notas comunes entre todas ellas: primero, que la RSC tiene carcter voluntario; segundo, que supone comportamientos complementarios a las obligaciones jurdicas; tercero, que lo que se considera como actuaciones de RSC est en permanente cambio (dado que ciertas acciones voluntarias pueden pasar a convertirse en obligaciones contenidas en las leyes); cuarto, las actuaciones de RSC resultan beneficiosas para la empresa a medio y largo plazo; quinto, que la responsabilidad supone para la empresa integrar en sus operaciones las consecuencias (econmicas, sociales y medioambientales) de su actividad, lo cual liga este concepto al de desarrollo sostenible, y sexto, la RSC afecta a la estrategia y gestin de la empresa. Coincidiendo con lo expuesto por Lozano (2006) se entiende que la RSC entraa un contenido, una estructura y un proceso. El contenido de la RSC se refiere a que la empresa debe responder ante la sociedad por sus actuaciones, las que deben guardar coherencia con los valores fundamentales de esa sociedad teniendo como marco de referencia el bien comn. Adems de este contenido, la RSC tiene una estructura de carcter relacional, lo que implica que, en su desarrollo, la empresa debe teber en cuenta la relacin con todos los stakeholders; es decir, crea capital social. Pero la RSC es adems un proceso de gestin y de desarrollo empresarial, un itinerario, un proyecto que expresa la visin y el compromiso de la empresa con el futuro, que la vincula a la realidad y donde tienen lugar la innovacin y el aprendizaje (Lozano, 2006). Relacionado con este ltimo aspecto, interesa destacar que para la Comisin Europea (2001), si bien las cuestiones sobre la responsabilidad social corporativa son mltiples y afectan prcticamente a todas las actividades de la empresa, bsicamente, las prcticas que supone la RSC tienen dos dimensiones: una externa y otra interna. En su dimensin externa la responsabilidad se extiende desde la empresa hacia la comunidad local y los interlocutores implicados en ella (socios comerciales, proveedores, consumidores, autoridades pblicas y ONG), pero tambin, cada vez ms, sobrepasa el mbito local para ampliarse en trminos globales de la mano de la expansin multinacional de las firmas y de las cadenas de produccin planetaria (Comisin Europea, 2001).
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Por su parte, la dimensin interna de la RSC tiene dos direcciones: una en lo social, donde involucra prcticas responsables que afectan a los trabajadores; y otra en lo relativo a las prcticas respetuosas de medio ambiente, que tienen que ver con la gestin de los recursos naturales utilizados para la produccin. Es importante destacar que la Comisin Europea (2001) pone bastante nfasis en declarar que el aspecto social de la dimensin interna de la RSC se refiere a cuestiones como la inversin en recursos humanos, la salud y la seguridad, y la gestin del cambio. Desde este punto de vista, la utilizacin de medidas que mejoren en un sentido amplio la satisfaccin laboral, las condiciones de trabajo de los empleados, y con ella la calidad de los recursos humanos, constituye un elemento interno de la RSC que tiene incidencia en la competitividad de la firma a medio y largo plazo. De hecho, para la Comisin Europea atraer trabajadores cualificados y lograr que permanezcan al servicio de la empresa constituyen dos desafos, para cuyo logro la empresa tiene unas herramientas de actuacin de enorme inters, entre las que menciona las medidas que tiendan a un mayor equilibrio entre trabajo, familia y ocio (Comisin Europea, 2001: 9); medidas que habitualmente conforman las denominadas polticas de conciliacin o polticas familiarmente responsables (PFR). En la FIG. 2.2. se sintetizan estas ideas. Las polticas familiarmente responsables, como un modo de actuacin o una herramienta de las polticas internas de la empresa socialmente responsable, constituyen el inters principal de este estudio. Por tanto, dedicaremos seguidamente una breve seccin a explicar qu se entiende por PFR y en qu medidas prcticas se materializan, de acuerdo a la literatura especializada y los trabajos empricos existentes en la materia.
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FIGURA 2.2. RESPONSABILIDAD

FAMILIARMENTE RESPONSABLES
SOCIAL CORPORATIVA Y POLTICAS
Responsabilidad social corporativa Variedad de definiciones. Notas comunes a todas
La empresa incorpora en sus operaciones las consecuencias de su actividad. Carcter voluntario. Complementaria a las obligaciones legales. Incluye actuaciones muy diversas que puedan, en algn momento, dejar de ser voluntario. Tiene resultados beneficiosos para la empresa. Afecta a la estrategia y gestin de la empresa.
Dos dimensiones Interna Actuacin medioambiental: Gestin responsable de los RRNN utilizados en la produccin. Actuacin social: Prcticas responsables que afectan a los trabajadores: Seguridad y salud. Gestin del cambio. RRHH: Medidas para el equilibrio entre trabajo familia y ocio. Prcticas responsables de contratacin. Aprendizaje. Insercin Profesional. Polticas familiarmente responsables Externa Actuaciones hacia comunidad local, nacional e internacional e interlocutores: RRNN. DDHH. Problemas ecolgicos.
Beneficios a medio y largo plazo RRHH.: Capacidad para atraer y retener trabajadores mejor cualificados; aumento compromiso y lealtad en desempeo hacia la empresa: disminucin de bajas y absentismo. REPUTACIN: Mejora de la imagen conrporativa frente a la sociedad.
Mayor competitividad (Incremento productividad y reduccin de costes)
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2.3. En qu consisten las polticas de conciliacin?

Las polticas familiarmente responsables son habitualmente llamadas medidas o polticas de conciliacin y las podemos definir como aquellas prcticas empresariales formales que ayudan a sus empleados a equilibrar la relacin entre su trabajo y la vida familiar. Ciertamente, las polticas de conciliacin no son un conjunto homogneo de actuaciones, pero tienen en comn que pretenden conciliar la esfera productiva y el mbito de la vida privada, particularmente el aspecto familiar, mediante actuaciones empresariales que van ms all de las legalmente establecidas por las normas. Sin embargo, una cuestin importante es que las polticas de conciliacin suponen que la empresa es socialmente responsable, por lo que las actuaciones aisladas, medidas paliativas y discontinuas y actuaciones espordicas no pueden encuadrarse como tal; pueden ser medidas de flexibilidad o beneficios para cierto tipo de empleados, pero no constituyen un ncleo de decisiones concensuadas, decididas e implantadas en la empresa cuyos resultados son evaluables y que redundan en la mejora de los resultados empresariales. En efecto, las empresas que mantienen estrategias integrales de crecimiento y calidad tienen en cuenta ambas dimensiones de la RSC y, dentro de la interna, las polticas conciliadoras son un elemento de gran relevancia que contribuye con esos fines. Como decamos en el apartado anterior de este trabajo, en el presente y en los aos venideros, el xito empresarial y el logro de beneficios para los propietarios est vinculado a la satisfaccin de los intereses de los stakeholders, siendo los empleados de la firma el primero de los grupos interesados. Es importante insistir en ello porque, como veremos en este epgrafe, hay suficientes evidencias contrastadas por estudios nacionales e internacionales que relacionan los menores niveles de productividad de la empresa con los mayores niveles de insatisfaccin y de estrs que poseen los empleados que no logran equilibrar adecuadamente su dedicacin a la vida personal y laboral. Dejando esa reflexin como temtica para el prximo apartado, queremos centrar la parte final del presente en explicar qu tipo de prcticas se mencionan en la literatura emprica que estudia las polticas familiarmente responsables o polticas de conciliacin. En el artculo de De Luis Carnicer et al. (2002) sobre flexibilidad de la empresa y conciliacin se realiza una diferenciacin entre prcticas flexibles y prcticas familiarmente responsables. Segn los autores de dicho artculo, las primeras seran aquellas medidas que facilitan la flexibilidad temporal o espacial a los empleados de la empresa para que puedan atender sus responsabilidades familiares; mientras que las segundas aluden a la prestacin o financiamiento de servicios por parte de la empresa para el cuidado de nios, ancianos o labores del hogar. Para estos autores, las prcticas flexibles de trabajo incluyen medidas tales como horarios variables (horario flexible, horas anuales o semana laboral comprimida), reduccin de horas (tiempo parcial, empleo compartido, calendario escolar, prejubilacin), permisos (maternidad, paternidad, excedencia por hijos
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pequeos o por cuidado de enfermos, etc.), oficina virtual (que incluye telecentros, teletrabajo en casa o mvil y videoconferencias). Por su parte, en las prcticas familiarmente responsables, De Luis Carnicer et al. (2002 y 2003) incluyen la informacin sobre guarderas, la existencia de guarderas dentro de la empresa o su pago por parte de la misma, informacin sobre centros de cuidado de ancianos o prestacin de este servicio, reserva de plazas en colegios, etc. Sin embargo, como se ha dicho en prrafos anteriores, las polticas de conciliacin no se limitan a esta ltima serie de prcticas que los mencionados autores denominan prcticas familiarmente responsables, pues sera reducir su significado a una lista acotada de servicios y ayudas perdiendo de vista que estas polticas son todas aquellas prcticas empresariales formales que posibilitan el equilibrio entre el trabajo y la vida privada en el marco de responsabilidad social de la empresa. Con lo cual, las polticas de flexibilidad en el tiempo y espacio y por ende en la organizacin del trabajo, que contribuyen a una mejor compaginacin entre los asuntos personales y familiares con un eficiente rendimiento en el trabajo no pueden ser excluidas como polticas de conciliacin. En la Tabla 2.1. se ha efectuado una sistematizacin de las medidas que segn algunos trabajos de investigacin se incluyen como PFR. Como puede apreciarse en dicho esquema, en la clasificacin que realizan los profesores del IESE8 las medidas de conciliacin se agrupan en cuatro grandes tipos: a) flexibilidad, b) servicios, c) apoyo profesional y d) beneficios sociales o extra salariales. Mientras que en la publicacin del Gobierno Vasco elaborada por Caballero Bellido se alude tambin a cuatro modalidades que pueden adoptar las medidas de conciliacin trabajo y familia; stas son: a) flexibilidad, b) polticas excepcionales, c) servicios y d) apoyo profesional. Por ltimo, se han incorporado en el mencionado esquema las prcticas concretas de PFR que se incluyen en un estudio realizado por el sindicato Comisiones Obreras (s/d) sobre las polticas de conciliacin en las empresas de la ciudad de Madrid, estableciendo igualmente cuatro grandes grupos: a) flexibilidad del tiempo de trabajo; b) organizacin del trabajo; c) beneficios sociales y d) ayudas para el cuidado de personas dependientes. Para conocer mejor en qu consisten las polticas de conciliacin cabe primero decir que, en general, la flexibilidad incluye una serie de medidas que pueden ayudar a hacer compatible el trabajo fuera del hogar con la familia y las cuestiones personales, ya que
Cabe citar entre los trabajos que han servido para la recopilacin de esta clasificacin los siguientes: Polemans y Chinchilla, 2001; Chinchilla, Polemans y Len, 2003; Chinchilla, Len y Tarrs, 2004 y Chinchilla, Polemans, Garca-Lomarda y Lpez, 2005. Bajo el enfoque de estos investigadores las polticas formales de conciliacin han de ser acompaadas, necesariamente, por una cultura empresarial familiarmente responsable y aluden a una serie de elementos facilitadores de la cultura empresarial y de la implantacin de polticas de conciliacin tales como: liderazgo, estrategia, comunicacin y responsabilidad.
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supone, en trminos generales, brindar al empleado un margen de maniobra para que, en ciertos momentos de su trayectoria profesional y personal y distintas etapas de la vida familiar (nacimientos, enfermedades, etc.) puedan atender sus propias necesidades o las de sus allegados ms prximos sin que por ello reciban sanciones por parte del mercado (Flaquer, 2000: 101). La flexibilidad en el tiempo significa que los empleados, en funcin de las necesidades familiares, teniendo tambin en cuenta sus obligaciones laborales, disponen de un horario flexible para cumplir con su jornada laboral. Las polticas de flexibilidad en el tiempo se sustentan en la idea de que los horarios estrictos y el control de las horas trabajadas pueden suplantarse por horarios flexibles, el autocontrol y la evaluacin basada en objetivos y resultados, ya que el tiempo y la presencia fsica estn dejando de ser las medidas relevantes para la evaluacin y remuneracin en muchas actividades y empleos en la economa actual. La misma idea es la que subyace tras los permisos y excendencias que suponen la posibilidad de ausentarse del trabajo bien por lapsos cortos de tiempo durante la jornada de trabajo o bien por perodos largos de forma sistemtica o puntual (Chinchilla, Len y Tarrs, 2004). Todo ello requiere que la organizacin del trabajo no se sostenga en el control directo, la presencia fsica y la supervisin tradicional sino en el autocontrol y la evaluacin por resultados. La introduccin de una organizacin flexible del trabajo dentro de la empresa conduce a que las personas puedan compatibilizar la esfera personal y laboral porque las necesidades familiares que surgen en las diversas etapas de la vida de las personas requieren realizar ajustes en la manera de distribuir el tiempo dedicado a ambas. Por su parte, la flexibilidad de espacio, es decir la posibilidad de cumplir con las obligaciones laborales sin la rigidez que puede implicar la presencia fsica en el lugar de trabajo, o poder hacerlo a distancia gracias a las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologas, se sustenta en las mismas premisas de autocontrol, organizacin flexible del trabajo, gestin por objetivos y evaluacin por resultados. En la sistematizacin realizada en la Tabla 2.1. puede apreciarse que las polticas de flexibilidad incluyen segn los diferentes autores una serie de medidas concretas entre las que cabe mencionar algunas. Entre ellas, la flexibilidad en horarios; como medida concreta implica que las personas asumen el control sobre su horario de trabajo, introduciendo variaciones en la dedicacin diaria acorde con las necesidades que les marque su agenda. Los horarios flexibles permiten al empleado determinar libremente el momento de entrada y salida, con lo cual se reducen los retrasos y el absentismo laboral, a la vez que incrementan la motivacin y constituyen un interesante incentivo de cara a la contratacin y retencin de la plantilla (Caballero Bellido, s/d). Por ejemplo, en la empresa Nokia, la flexibilidad de entrada y salida es total. De la misma manera, la empresa de software Microsoft Ibrica permite a sus trabajadores elegir su horario. Adems,
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esta firma mantiene la poltica de celebrar las reuniones entre las nueve de la maana y las cinco de la tarde, sin que ninguna termine ms tarde de las seis y media. Conjuntamente, los viernes nunca se programan reuniones ni cursos que puedan terminar ms all de las tres de la tarde. Tambin puede mencionarse el trabajo a tiempo parcial, que significa trabajar media jornada y la jornada laboral reducida. Ello supone que los empleados pueden trabajar una menor cantidad de horas por da o por la semana pero a costa de aceptar un sueldo menor (Chinchilla, Polemans y Len, 2003). En algunos casos se aplica cuando en la familia del empleado hay hijos menores de seis aos y tanto el padre como la madre pueden optar por reducir un tercio o la mitad de la jornada con la consiguiente reduccin de salario (Caballero Bellido s/d). Pero en otros casos, como es el de Banesto, la reduccin de la jornada tiene mxima disponibilidad y en el caso del cuidado de hijos enfermos menores de seis aos no supone la prdida de salario por un tiempo mximo de dos meses. Por su parte, la semana laboral comprimida es otra forma de flexibilidad en el tiempo e implica que los empleados pueden trabajar ms horas por da a cambio de tener un da o medio da libre a la semana (Chinchilla, Polemans y Len, 2003). Un sentido similar tiene la bolsa de horas. Otra prctica de flexibilidad en el tiempo son las horas anuales u horas por ao, medida que consiste en contratar a los empleados por un nmero predeterminado de horas al ao, en lugar de un nmero de horas diarias. Esto posibilita a la persona trabajadora elegir los das y horas para realizar sus tareas. Adems de estas medidas de flexibilidad en el tiempo existe una serie de permisos y excedencia que pueden mencionarse aqu, aunque para Caballero Bellido (s/d), stos constituyen polticas excepcionales porque no se trata de medidas habituales de flexibilidad sino que estn motivadas por demandas y necesidades concretas y excepcionales en la vida de las personas. Ms all de esta diferencia en la clasificacin podemos mencionar, en primer trmino, los permisos o bajas maternales y paternales. Esta medida implica la extensin de la baja por maternidad y paternidad frente al nacimiento, acogida o adopcin de un nio, por un perodo superior al legalmente establecido, aunque el disfrute de esta prctica puede aparejar o no la percepcin de la remuneracin correspondiente. La Editorial Francis Lefebvre, ganadora del Premio Madrid Empresa Flexible 2006, es un buen ejemplo de empresa mediana que est llevando adelante polticas de conciliacin, siendo una de las prcticas contempladas la ampliacin del permiso de maternidad en siete das y el de paternidad en dos, sin reduccin de salario. Otro ejemplo de este tipo de medidas es el aumento del perodo de baja por maternidad (una semana ms) y paternidad (cinco das) que ha instituido la empresa Microsoft Ibrica, tambin ganadora del Premio Madrid Empresa Flexible 2006 en la categora gran empresa.
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En un sentido similar a lo comentado anteriormente, los permisos de lactancia se implantan para que las madres puedan dedicar un perodo de tiempo a esta tarea ms all de lo establecido por la ley. Una modalidad que utiliza la empresa Nokia es combinar el permiso de lactancia con la baja por maternidad que, de hecho, es ms amplia que la establecida legalmente9, pudiendo las madres convertir las horas de lactancia en un alargamiento de la baja por maternidad. Asimismo, cabe mencionar la excedencia para atender hijos pequeos, que es una prctica por la cual los padres pueden acordar y solicitar una excedencia para el cuidado de nios generalmente en edad preescolar. Si bien se conserva el puesto de trabajo al volver de la excedencia, deben renunciar al cobro de su sueldo durante ese perodo. De igual manera suelen funcionar las excedencias para cuidados especiales de hijos enfermos o discapacitados o de progenitores enfermos o dependientes a su cargo. El perodo o tiempo sabtico, como explican Caballero Bellido (s/d) y Chinchilla, Polemans y Len (2003), suele estar generalmente disponible para empleados con algn grado de antigedad y supone que stos pueden ausentarse del trabajo por un lapso largo de tiempo (entre tres meses y un ao) previamente acordado. Est garantizado el puesto de trabajo y cobran un porcentaje del sueldo durante el perodo de ausencia en el trabajo. Otra medida a mencionar es la posibilidad de tomar vacaciones no pagadas acordando con el empleador el perodo adicional de vacaciones. La flexibilidad en los das de permiso y vacaciones cortas fuera de perodos vacacionales (a las que se pueden acoger los empleados previo acuerdo con su superior), los bancos de tiempo (posibilidad de intercambiar sueldo por tiempo libre o viceversa), el tiempo libre para asuntos personales (cierto nmero de horas ofrecidas mensual o anualmente por la empresa para que los empleados puedan atender cuestiones personales), el abandono del lugar de trabajo por emergencia familiar (sin necesidad de justificar la ausencia con anterioridad) y los das libres por razones personales (la empresa permite que los empleados gocen de perodos libres de tiempo, remunerados o no, para atender obligaciones familiares/personales sin necesidad de recurrir a los das de vacaciones) son otra serie de medidas concretas que tienden a hacer ms compatible la dedicacin a la familia y al trabajo. Respecto a estas prcticas flexibles cabe mencionar el caso de la empresa de consultora Otto Walter, en la que todos los empleados cuentan con cinco maanas y cinco tardes para atender temas personales, adems de existir la posibilidad de tomarse, cada dos meses, un da libre. Otro caso que puede mencionarse es el de la empresa Sanitas que, entre otra variada serie de medidas, brinda la
Adems, existe la posibilidad de que las madres se acojan a una baja por un ao en caso de haber dado a luz a trillizos.
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posibilidad a su plantilla de ausentarse del lugar de trabajo por emergencia familiar sin necesidad de justificacin previa y para acudir a consultas mdicas, recuperando posteriormente el tiempo. Como dijimos con anterioridad, la flexibilidad en el espacio conlleva una nueva forma de organizacin laboral y en muchas ocasiones puede no requerir de la presencia fsica del empleado en el lugar de trabajo. Las nuevas tecnologas de la comunicacin estn facilitando y aumentando las posibilidades de trabajar a distancia. Con medidas tales como la flexibilidad en el lugar de trabajo y el trabajo desde casa el empleado se ve favorecido por poder desarrollar sus tareas desde despachos satlites cercanos a su lugar de residencia o directamente desde casa. Muchos puestos de trabajo pueden adaptarse a estas modalidades que ayudan a optimizar el tiempo de trabajo, dado que el empleado distribuye sus tareas en funcin de sus necesidades, sin tener que hacer largos y costosos desplazamientos y sin prdidas de tiempo por los problemas del trfico. El denominado teletrabajo o los teledespachos en casa adems de liberar al empleado de la presencia fsica en la empresa suponen que los mismos estn equipados con los medios necesarios (telfono, fax, ordenador, conexin a Internet y a la Intranet de la empresa) para interactuar a distancia mediante videoconferencias con sus colegas y compaeros, con clientes, proveedores, etc. de otras ciudades para evitar desplazamientos y viajes. La consultora Otto Walter, por ejemplo, brinda flexibilidad espacial total al personal que se emplea como consultor. Asimismo, en Nokia, parte de la plantilla nunca va a la oficina, ya que est disponible la posibilidad de trabajar desde casa y el teledespacho. En Putzmeister, empresa multinacional del sector de la fabricacin de mquinas para la construccin, se han implantado una serie de medidas de conciliacin entre las que se destaca la posibilidad de trabajar a distancia gracias al teletrabajo, siendo una opcin especialmente utilizada por las mujeres despus de su maternidad. Otra manera de organizar flexiblemente el trabajo es mediante los puestos compartidos. sta prctica posibilita a dos o ms personas compartir un mismo puesto de trabajo con todo lo que ello implica en materia de responsabilidades, obligaciones, salario y vacaciones. Segn explica Caballero Bellido (s/d) una modalidad consiste en asumir funciones completas ejercidas a tiempo parcial, lo que favorece la flexibilidad, el apoyo mutuo y asegura la continuidad del trabajo en caso de baja de alguna de las partes. El trabajo compartido permite el mantenimiento de la categora profesional del puesto con los consiguientes beneficios laborales, cosa que impide la jornada laboral reducida. La idea de que la empresa, adems de las diversas formas de flexibilidad antes mencionadas, ofrezca servicios, beneficios sociales o ayudas para el cuidado de personas dependientes se sustenta en la intencin de reducir o aliviar la carga de trabajo fuera de la empresa. La finalidad aqu es contribuir a que los empleados mejoren su calidad de vida, disminuyan sus preocupaciones y el estrs que produce la solucin de determinados pro-
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blemas domsticos. Un tipo de servicios orientado a brindar soluciones respecto al cuidado de los nios mientras sus padres cumplen con su jornada laboral son las guarderas para los hijos de los empleados, bien en el lugar de trabajo o bien en las inmediaciones del mismo, ya sea en forma gratuita o subvencionada por parte de la empresa. El servicio de guarderas a cargo de la empresa puede prestarse en ocasiones como un servicio propio o concertado a travs de empresas externas. Sin duda tiene la ventaja de reducir una de las principales causas de estrs en empleados e incide positivamente en eliminar la impuntualidad laboral. Otra modalidad puede ser que la empresa ofrezca a sus empleados acuerdos ventajosos logrados con guarderas para el cuidado de los hijos del personal. Relacionado con el cuidado de los nios, otro tipo de servicio es que la empresa recopila y pone a disposicin de los empleados la informacin sobre guarderas, as como tambin respecto al cuidado de personas mayores y dependientes. Cabe mencionar tambin como otro servicio factible de ser ofrecido por la empresa a sus empleados las ayudas econmicas para gastos por cuidado de hijos y tambin de personas mayores, tanto en dinero como en vales o cheques especiales. La provisin o pago de servicios de guardera o cuidado de nios, personas mayores o dependientes durante los viajes de trabajo u horas extras es otra modalidad de polticas que ayudan a conciliar la esfera familiar con el trabajo fuera de casa. As, por ejemplo, en la empresa Editorial Francis Lefebvre se entrega a los empleados una suma mensual de treinta euros para afrontar los gastos de guardera de los hijos menores de tres aos. Igualmente, los empleados de Nokia disponen de cien euros al mes, durante once meses para el pago de guarderas para nios de hasta tres aos. Tambin cabe mencionarse el caso de la entidad financiera Banesto, que ha acordado con una cadena de guarderas ciertas ventajas a disposicin de los empleados de la firma tales como la eliminacin del pago de matrcula, material escolar o dos horas extras por motivos de trabajo o imprevistos de los padres; y en las ciudades donde no hay guarderas concertadas se ofrece una ayuda econmica para el cuidado de nios o personas dependientes. Otros servicios ofrecidos por la empresa a su plantilla que ayudan a las personas a afrontar situaciones familiares difciles o inesperadas son los planes de pensiones, los seguros de vida, los seguros mdicos, la ayuda financiera, el pago de comedor o servicios personales o domsticos (tales como tintorera, aparcamiento, restaurante, etc.). Un ejemplo de este tipo de medidas lo podemos encontrar en Francis Lefebvre, que dispone de mdico gratuito que pasa consulta en las oficinas un da a la semana; y en la empresa Nokia, que cuenta con una empresa externa que funciona como una central de proveedores que facilita a los empleados de la compaa diversos servicios que van desde la fontanera y cerrajera hasta abogados y cursos de gestin del tiempo y del estrs. Otro caso es el de Sanitas, que ofrece a su plantilla beneficios extrasalariales tales como planes de jubilacin, de pensiones, seguro de vida y accidente, seguro mdico para el empleado y su familia, etc.
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Asimismo, cabe citar los programas de becas, la organizacin de actividades educativas y culturales para las familias, otras actividades ldicas, el coche de la empresa, gimnasio, etc. Ilustra este tipo de polticas las acometidas por Ediciones Francis Lefebvre, donde sus empleados se benefician de descuentos en los libros de texto para sus hijos, como as tambin de descuentos en excursiones infantiles. La empresa Coca-Cola ofrece entre sus medidas conciliadoras servicios a los empleados tales como: comedor subvencionado por la empresa, aparcamiento para todos los empleados, gimnasio dentro de las instalaciones, entre otras medidas de este estilo. Adems de las variadas formas de flexibilidad y de servicios, beneficios y ayudas, las empresas pueden brindar otra serie de apoyos que tiendan a mejorar el modo como los empleados resuelven su desarrollo familiar, personal y laboral. Las medidas de apoyo consisten en ofrecer asesoramiento personal y profesional a los trabajadores, adaptar el trabajo a las necesidades familiares, y tambin poner a disposicin de los empleados planes de formacin y capacitacin. La idea aqu es solucionar o prevenir los conflictos emergentes de la compaginacin del trabajo con la vida familiar y ofrecer herramientas que ayuden a resolver algunos problemas que son generalmente fuente de estrs y falta de motivacin. Entre las prcticas de asesoramiento personal y profesional cabe citar el asesoramiento legal, financiero/fiscal, psicolgico/familiar, de carrera o trayectoria profesional, el asesoramiento a expatriados, etc. en el que se considera de forma explcita la situacin familiar. Muchas veces estas medidas estn integradas en los denominados programas de asistencia a empleados, que funcionan como un servicio de asesoramiento integral (prestado directamente desde la empresa o subcontratado) que ayuda a solucionar problemas de productividad asociados a la situacin personal y familiar de las personas. La adaptacin del trabajo a las necesidades familiares implica que se reduce o modifica temporalmente la carga de trabajo o las responsabilidades del empleado, manteniendo su puesto, hasta que se superen ciertos cambios o problemas familiares (nacimientos, separaciones, etc.). Asimismo, otra forma es la rotacin temporal o cambio a un puesto que se adapte mejor a las circunstancias personales y familiares del empleado. Respecto a la formacin y capacitacin como otra manera de apoyar a los empleados en diversas etapas especiales de la vida familiar y laboral pueden destacarse los cursos de gestin del tiempo, de conflictos trabajo-familia, y del estrs, los cursos prenatales, sobre la educacin de los hijos, sobre nutricin, etc. Las medidas de servicios que ofrece la multinacional Coca-Cola a su plantilla en Espaa incluyen, por ejemplo, ciclos de nutricin y vida saludable, de educacin infantil y una escuela de padres. Puede tambin mencionarse a la firma Putzmeister que entre sus acciones conciliadoras cuenta con medidas de apoyo profesional y familiar que consisten en el asesoramiento de carrera en funcin de la situacin familiar, cursos de conciliacin trabajo/familia, la organizacin de diferentes eventos sociales y deportivos de carcter familiar, la asesora a expatriados, etc.
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Adicionalmente, entre las medidas de apoyo al empleado pueden mencionarse la mentora profesional (medio de desarrollo individual basada en la asignacin de una persona con experiencia en la organizacin, que ayuda a comprender temas personales, organizativos o polticas que afecten a su desempeo) y los programas de salud a cargo de la empresa (orientados a generar un entorno de trabajo saludable: salud fsica, psquica y relaciones satisfactorias entre las personas). Este tipo de medidas son habituales en empresas como Banesto que, adems del seguimiento y asesoramiento de cada uno de los empleados por parte de un gestor que le es asignado, cuenta con cursos de gestin del tiempo, de igualdad de oportunidades o cursos preventivos de gestin del estrs. Como puede observarse, si bien en las diferentes investigaciones se recaban medidas especficas a partir de las prcticas empresariales, no resulta fcil realizar un catlogo exhaustivo de poltcas de conciliacin. En este estudio hemos partido de considerar una serie bsica de medidas relacionadas con: a) La flexibilidad en horarios, permisos y excedencias: flexibilidad das de permiso y/o ausencia por emergencia familiar; horarios de trabajo flexibles; permisos maternidad/paternidad (ms all de lo legalmente obligatorio); excedencia cuidado de hijos/familiar/enfermos. b) La flexibilidad en el espacio y la organizacin del trabajo: trabajo a tiempo parcial; distribucin flexible de las vacaciones y la posibilidad de cumplir con su jornada laboral de forma no presencial10. c) Los servicios y ayudas para el cuidado de personas dependientes: guarderas para hijos de empleados de la empresa y apoyos o ayudas para el pago de cuidadores (nios o personas dependientes). d) Otros servicios de apoyo al empleado: cursos de gestin del tiempo, del estrs, de los conflictos, gestin de calidad en el trabajo, etc. Se ha pretendido deliberadamente no ser exhaustivos en la enumeracin de las posibles prcticas para no propiciar su encasillamiento y adjudicacin de un rtulo que no d espacio al reconocimiento de formas novedosas y medidas innovadoras en la materia a la hora de encuestar a las empresas objeto de nuestro estudio. Sobre este aspecto se profundizar en el captulo 4. Ahora bien, volviendo al papel que las polticas de conciliacin tienen en las empresas que llevan a cabo una estrategia de RSC, cabra ahondar en las explicaciones respecto a por qu y cmo estas polticas suponen un beneficio para la empresa y no un coste. A ello se dedica el prximo apartado.
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Teledespacho, videoconferencias, trabajo desde casa, etc.
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TABLA 2.1. SISTEMATIZACIN DE LAS MEDIDAS Y PRCTICAS QUE LA LITERATURA EMPRICA ENUNCIA COMO PFR
Estudios efectuados por el IESE Tipos Medidas
Flexibilidad En el tiempo: horario laboral flexible, media jornada, tiempo parcial, jornada laboral reducida, semana laboral comprimida, horas anuales. En permisos y excedencias: abandono del lugar de trabajo por una emergencia familiar, tiempo libre para formacin, permiso de lactancia ms all de lo estipulado por ley, reintegracin despus de un perodo de permiso, permiso por paternidad/maternidad ms all de lo estipulado por ley, otras medidas de flexibilidad a largo plazo. En el espacio: trabajo en casa (teledespacho), flexibilidad en el lugar de trabajo, videoconferencias. Servicios Para el cuidado de familiares: servicio Polticas Baja por maternidad/ de guardera, informacin de excepcionales paternidad. guarderas y de colegios, informacin Excedencia para atender a los sobre centros de ancianos y hijos. discapacitados, provisin o pago de Das libres por razones servicios de cuidado. personales. Baja por enfermedad, cuidados especiales. Tiempo sabtico. Vacaciones no pagadas. Apoyo al empleado Adaptacin del puesto de trabajo. Asesoramiento personal para la adaptacin a una situacin familiar nueva o difcil. Apoyo profesional: asesoramiento psicolgico, financiero/fiscal, legal o a trabajadores inmigrantes, asesoramiento de trayectoria profesional. Seguro de vida, ticket restaurante, Apoyo seguro mdico para familiares, plan profesional jubilacin, seguro mdico por accidentes, outplacement, retribucin a la carta. Servicios Guarderas. Organizacin Teletrabajo, videoconferencias, del trabajo incremento nivel de competencia mediante formacin (presencial o a distancia), traslado puesto de trabajo ms cerca del domicilio, acceso portales de informacin, acceso a Internet para fines personales. Servicios personales, ayudas financieras, escolares, becas, pago comedor, organizacin de actividades educativas y culturales, aparcamiento gratuito o subvencionado.
Caballero Bellido Tipos Medidas

Flexibilidad Horarios flexibles. Teletrabajo. Semanas laborales comprimidas. Horas por ao. Puestos compartidos. Reduccin de jornada. Trabajo a tiempo parcial.
Investigacin de CCOO Tipos Medidas

Flexibilidad del tiempo de trabajo Flexibilidad de entrada y salida, jornadas continuas, bolsa de horas, semana comprimida, perodos sabticos, vacaciones a la carta no remuneradas, ampliacin de permiso familiar, jornada mensual basada en objetivos, poltica de luces apagadas.
Beneficios Ayudas econmicas para gastos sociales por cuidado de hijos/as y personas mayores. Servicios de informacin. Beneficios extrajurdicos.
Beneficios sociales o extrasalariales
Formacin, mentora profesional y cheques servicio. Instalacin de guarderas en Ayuda Programas de salud. los centros de trabajo, ayuda cuidado Programas de asistencia a pago guardera, acuerdos personas empleados. ventajosos con guarderas, dependientes programas de apoyo integrales a los trabajadores.
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2.4. Pueden ser las polticas de conciliacin un elemento diferenciador y estratgico para mejorar resultados empresariales?
De acuerdo con lo expuesto hasta aqu, las empresas tienen un papel en la economa de mercado relacionado con la maximizacin del valor social; ello supone que si bien obtener beneficios para sus propietarios es la finalidad ltima de la empresa, sta tiene que crear valor para el conjunto de las partes interesadas. La Responsabilidad Social Corporativa tiene as un papel importante en la economa de mercado dado su contenido valorativo, su estructura determinada por una gama amplia de relaciones con los stakeholders y su implicacin como proceso que se manifiesta en una estrategia de largo plazo que involucra todos los aspectos empresariales. Asimismo, se ha dicho que la RSC resulta beneficiosa para la empresa a medio y largo plazo y que por ello no es posible entenderla principalmente como un coste adicional. Lo dicho se aplica, por tanto, a las polticas de conciliacin por constituir un aspecto interno de la RSC. Sin embargo, no basta con la aseveracin antes realizada, sino que cabe reflexionar un poco ms sobre sta. El argumento de que las polticas de conciliacin resultan beneficiosas para la empresa puede sustentarse sobre la base de dos explicaciones: la primera de ellas se centra en el capital reputacin y la segunda, complementaria a la anterior, pero de suma importancia, se basa en el impacto de las circunstancias personales de los trabajadores sobre su propia eficiencia y, consecuentemente, sobre los resultados empresariales y su posicin competitiva. Profundicemos en la primera explicacin. Como se ha dicho en el apartado anterior, las polticas de conciliacin forman parte de una estrategia ms amplia de Responsabilidad Social Corporativa que tiene, entre otras virtudes, la de poner en valor el capital reputacin del que dispone la empresa. La reputacin permite a la empresa diferenciarse de la competencia y al ser el principal generador de confianza permite capturar y retener mercados y trabajadores ms cualificados, as como otros recursos vitales para el desarrollo y supervivencia de la empresa tales como nuevos accionistas, proveedores, etc. El capital reputacin se constituye as en un intangible vital para mejorar la competitividad empresarial llevando a que la compaa que pretenda ser competitiva dedique esfuerzos e inversiones en hacer crecer este capital. Adems, la satisfaccin en el trabajo puede tener origen en el prestigio y buena imagen de la que goce la empresa. Como es bien sabido, la satisfaccin en el trabajo no slo reside en la remuneracin obtenida, sino que existen numerosas caractersticas intangibles del trabajo que, en combinacin con la situacin personal de cada empleado, pueden ser fuente de satisfaccin. Una buena reputacin corporativa puede hacer que los em-
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pleados se sientan responsables y orgullosos de trabajar para la empresa, constituyendo esto una fuente importante de motivacin y satisfaccin laboral. Las ventajas que supone para la empresa actuar de una manera responsable con los trabajadores y sus familias se identifican con los efectos externos que para la compaa tienen las polticas de conciliacin, que segn Muoz Torres (2004: 374) son: la mejora de la imagen de la empresa, la mejora de su reputacin y la mayor fidelidad entre empleados, clientes, el resto de los stakeholders y frente a la sociedad. Por tanto, desde el punto de vista del capital reputacin, las PFR son un elemento diferenciador para crecer y desarrollarse en un entorno cada vez ms competitivo y dinmico. Esta ltima aseveracin se complementa con la segunda explicacin que inicialmente ofrecamos: la situacin personal de los empleados impacta directamente sobre la competitividad de la empresa. Esto ltimo indica que para responder a la pregunta que encabeza este apartado se requiere reconocer que la insatisfaccin, el estrs y otros problemas derivados de condiciones laborales poco aptas para la conciliacin entre la vida personal y laboral tienen consecuencias negativas (absentismo, falta de compromiso, retrasos, entre otras) en la gestin empresarial y por ende en sus resultados. En una investigacin reciente sobre la satisfaccin vital en los trabajadores espaoles (Ahn, 2005) se lleg a la conclusin de que existe un conjunto de caractersticas intangibles del puesto de trabajo que suelen ser ms importantes que el salario y que repercuten en los niveles de satisfaccin. En este conjunto de elementos intangibles el citado estudio incluye, entre otros, el orgullo en el trabajo, su utilidad social, el entorno laboral y el nivel de estrs en el trabajo. Pero, adems, la satisfaccin en el trabajo puede estar influida por la situacin personal del trabajador que incide en su comportamiento dentro de la empresa y por tanto en su eficiencia. De hecho, existe una relacin inversa entre el conflicto vida familiar y laboral y la satisfaccin personal y laboral de los empleados segn lo demuestra el estudio de Kossek y Ozeki del ao 1998. Asimismo, otra serie de investigaciones empricas han puesto de manifiesto que, efectivamente, la presencia de prcticas conciliadoras decanta en mayores posibilidades de equilibrio entre trabajo y familia y en una mayor satisfaccin en el trabajo (Hammer et al., 1997, Parasuraman et al., 1997 y Sazstein et al. 2001 citados en De Luis Carnicer et al., 2002). Por otra parte, la presencia de hijos dependientes, las largas jornadas de trabajo, los tiempos de desplazamiento y la ausencia de flexibilidad en los das de trabajo constituyen situaciones especiales que redundan en la dificultad de compaginar trabajo y familia, especialmente para las mujeres. Esta situacin se corrobora para el caso espaol (Ahn, 2005) y tambin para el caso de otros pases. Al respecto cabe citar una encuesta efectuada en Estados Unidos en 2002 en la que se mostr que el 70% de los encuestados
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admitieron no tener equilibrio entre su vida personal y laboral, y ms del 50% indic estar buscando un nuevo trabajo por esa causa, segn explican Gmez y Mart (2004). Otro dato significativo es el que revela un estudio internacional realizado en 24 pases en 2001 (CREADE, 2001), donde se encontr que una amplia mayora de los directivos encuestados (el 64%) estaran dispuestos a renunciar a salario a cambio de disponer de ms tiempo libre, llegando este porcentaje a elevarse al 70% entre las mujeres y entre los mayores de 45 aos. En efecto, el problema es particularmente importante para el caso de las mujeres. Segn un estudio de caso en la empresa Du Pont11, la mayora de las mujeres entrevistadas manifestaron su intencin de buscar otra empresa que brinde mayores posibilidades de conciliacin. Entre los problemas ms acuciantes originados por la falta de medidas empresariales que mejoren el equilibrio entre el trabajo y vida personal y que afectan directamente a la gestin de la firma, podemos mencionar la dificultad para atraer personas cualificadas y retenerlas a su servicio, la consecuente alta rotacin de la plantilla, problemas para trasladar empleados a otras ciudades, absentismo y falta de puntualidad, entre otros. Respecto a la dificultad para atraer cierto perfil de empleados y el abandono de la empresa por parte de los mejores y ms capacitados a causa de las dificultades para conciliar, Chinchilla, Polemans y Len (2003) revelan que para el 17% de las empresas por ellos encuestadas en 2002, el primer problema derivado de la falta de conciliacin entre la esfera personal y la laboral result ser el de encontrar empleados clave. Adems, en el citado trabajo los autores hallaron que para el 21% de las empresas encuestadas el conflicto entre vida laboral y familiar de los empleados redunda en absentismo, para el 19% en problemas de alta rotacin de la plantilla, para el 14% en estrs, para el 10% de ellas esa situacin se traduce en la dificultad de trasladar a los empleados a otras ciudades y en la reticencia de stos a viajar, en el 7% de los casos. En una publicacin de 2005, Chinchilla y Len aportan que en las grandes empresas los principales problemas, muchas veces derivados de la falta de equilibrio entre la esfera personal y laboral, son el absentismo (21%), la falta de compromiso por parte de la plantilla (15%), llegar tarde (12%), la dificultad para trasladar a empleados (12%) para contratarlos (9%), para que viajen (8%), el estrs y rotacin (10%). Ciertamente, la escasez en el mercado de trabajo, la necesidad de atraer personal clave y con talento, de comprometer a la plantilla para disminuir el absentismo y la rotacin, son algunas de las cuestiones que afectan la gestin empresarial e impulsan a las empresas a implantar polticas familiarmente responsables. Sin embargo, suele primar entre las empresas una visin de corto plazo que privilegia los costes asociados a estas po-
11
Citado por De Luis Carnicer et al. (2002).
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lticas ms que sus ventajas a medio y largo plazo; ello les dificulta comprender la verdadera dimensin del problema y las repercusiones negativas que el mismo tiene sobre la productividad y los beneficios empresariales. Si bien los directivos son proclives a implantar polticas de conciliacin en las empresas (ya que el 90% cree que un buen equilibrio entre la vida personal y profesional mejora el rendimiento en el trabajo, siendo esta opinin fuertemente mayoritaria 95% entre los directivos de recursos humanos en tanto responsables de empresa, los que consideran adems que ayudar a los empleados a conseguir este equilibrio beneficia tanto a la empresa como al empleado y que es posible ofrecer flexibilidad en el trabajo sin perder eficiencia 95%), ms del 90% de los directivos manifiesta tener dificultades para compaginar su vida profesional y familiar y que las medidas de flexibilidad que ofrecen las empresas son, generalmente, minoritarias a excepcin de algunos tipos de medidas como el trabajo a tiempo parcial o las vacaciones flexibles (CREADE, 2001). Las implicaciones negativas que tiene para las empresas la situacin personal de los trabajadores a raz de la falta de conciliacin y la visin de corto plazo que suelen privilegiar las empresas cuando analizan el problema no son compatibles. Como se dijo antes, la Responsabilidad Social Corporativa, y por tanto sus medidas puntuales, no pueden ser justificadas en el corto plazo sino que impregnan el contenido, la estructura y la gestin de la empresa con una visin de largo plazo. Los efectos positivos de las PFR que afectan internamente a la empresa son, segn Muoz Torres (2004: 374): el incremento de la productividad y de la calidad del trabajo, la reduccin de los costes, la capacidad empresarial para atraer y retener a los trabajadores mejor cualificados (en ello tambin hace hincapi la Comisin Europea, 2001), el aumento del compromiso en el desempeo y lealtad hacia la empresa (lo que puede contribuir a la disminucin de las bajas y del absentismo). A partir del concepto de empresa familiarmente responsable utilizado para designar a las compaas que son sistemticamente enriquecedoras, que teniendo polticas familiarmente responsables gozan de una cultura que impulsa la utilizacin de las mismas mediante una estrategia, el liderazgo, la comunicacin y la responsabilidad como facilitadores de esta cultura familiarmente responsable Chinchilla, Len y Tarrs (2004) aluden a que los beneficios empresariales ligados a este concepto son tanto para la propia empresa como para los empleados de sta. Entre los impactos positivos que recaen sobre la firma, estos autores mencionan, entre otros, el incremento de la motivacin de los empleados, el mayor grado de compromiso en el desarrollo y la productividad en la compaa, la reduccin del estrs de los empleados, la reduccin de costes derivados de la rotacin voluntaria y bajas laborales, la posibilidad de preservar e incrementar la imagen pblica frente a clientes y potenciales clientes (externos e internos), incremento de la competitividad empresarial, etc. Asimismo, para estos autores las empresas familiarmente responsables generan efectos positivos
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sobre los empleados, entre los que incluyen la mejora de la autoestima y de la motivacin, la reduccin de costes familiares, del estrs y de las enfermedades, un mayor grado de inmunidad frente a infecciones y enfermedades (bajas laborales), una mayor satisfaccin interna por la conciliacin de la vida familiar y laboral y la posibilidad de trabajar en un entorno ms natural y de forma ms comprometida. En otro estudio, particularmente dirigido a las empresas madrileas, se alude a que la implantacin de medidas que posibiliten la conciliacin entre el trabajo fuera del hogar y la familia refuerza el sentimiento de pertenencia a la empresa por parte de los empleados, incrementa la probabilidad de contar con una plantilla estable, al tener una plantilla satisfecha se elimina el riesgo de rotacin del personal, posibilita la oportunidad de contar con mayor nmero de mujeres en plantilla y redunda en una mejora en el rendimiento (CC.OO., s/d: 25 y 26). Las consecuencias positivas de la implantacin de polticas de conciliacin que las empresas identifican son la mejora de la gestin, en el descenso del nivel de absentismo y en el incremento del nivel de productividad, as como en otra serie de mejoras organizacionales que han incidido directamente en los tres aspectos antes nombrados (vase Grfico 2.1.).
GRFICO 2.1. CONSECUENCIAS POSITIVAS EMPRESAS EN EL MUNICIPIO DE MADRID

Descenso nivel absentismo Mejora de la gestin Incremento productividad Ninguna Potenciar aspectos organizacionales que impactan en mejora de gestin, productividad y descenso absentismo Ns/Nc
DE IMPLANTAR
PFR
SEGN UN GRUPO DE
25,9% 25,9% 18,5% 17,3% 9,9% 2,5%
Fuente: Comisiones Obreras (s/d) La conciliacin y las empresas madrileas.
Puede citarse el ejemplo de la empresa norteamericana Starbucks, que en su estrategia empresarial, adems de otras medidas, incluy la asistencia mdica para todos los empleados ya sean a tiempo parcial o completo. Esta medida brind apoyo, seguridad y tranquilidad a la plantilla traducindose en una mayor estabilidad y, consecuentemente, signific para la empresa un importante ahorro en formacin. De hecho, el coste de la pliza anual de asistencia mdica de un trabajador es la mitad de lo que suponen los gastos de formacin de un nuevo empleado (Francs, 2004). En Espaa, Microsot Ibrica, tras haber detectado una tasa de rotacin muy alta entorno al 7% que estaba provocando la fuga de un grupo muy valioso de profesionales (por
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falta de tiempo personal), e implantar un plan de conciliacin, la rotacin ha cado hasta el 3%. Adems, en los dos ltimos aos la empresa ha conseguido el mayor volumen de ventas de su historia. En Espaa la empresa de seguros privados de asistencia mdica Sanitas ha podido comprobar los resultados beneficiosos que le reportan las PFR, entre ellos se puede mencionar que su ndice de rotacin durante el ao 2004 fue del 1,83%, frente al 5% del sector, que el ndice de absentismo registrado durante el mismo ao fue del 3%, cuando el promedio del sector se ubic en el 5% y que el ndice de productividad/rentabilidad por persona en plantilla fue asimismo el ms alto del sector12. De igual manera puede mencionarse que la empresa Nokia, gracias a las PFR de flexibilidad de espacio, es decir, a la posibilidad de trabajar a distancia y el teledespacho, las videoconferencias y conferencias telefnicas, ha llegado a ahorrar hasta un 50% en viajes. En la misma compaa, las medidas de apoyo profesional, tendentes a disminuir el estrs en la plantilla, han repercutido en la casi desaparicin de las bajas por estrs. Otro caso a destacar es el de la empresa Putzmeister, a quien la introduccin de polticas de conciliacin de la vida familiar y laboral ha ayudado a responder de forma adecuada a los retos y cambios de la sociedad moderna, y ello ha ido acompaado de un incremento importante en la facturacin del orden del cien por ciento en 2004 en comparacin con 1999, y de otros beneficios tales como el incremento de hasta un 80% en el grado de satisfaccin de las mujeres que trabajan en esa empresa o que la tasa de natalidad entre la plantilla se acerque a dos hijos por pareja13. Como se puede ver, diversas investigaciones empricas, la literatura especializada en RSC y particularmente en PFR y la experiencia de algunas empresas parecen coincidir en que estas polticas repercuten en provecho de la empresa que decide acometerlas y de sus empleados, mediante la puesta en valor del capital reputacin y la eliminacin de las situaciones laborales que dificultan un adecuado equilibrio entre el trabajo y la vida familiar. Pese a ello y pese tambin a ser evidentes, las consecuencias negativas que muchas empresas, directivos y empleados sufren por no poder compaginar satisfactoriamente su vida familiar y laboral, las medidas empresariales para solucionar el problema parecen todava ser escasas e incipientes en el contexto espaol. En el captulo 3 se indagar con ms detalle el estado de la cuestin en Espaa segn la literatura especializada e informacin recolectada en fuentes primarias y secundarias, mientras que en el captulo 4 se proceder a analizar la situacin segn los resultados del estudio de campo especialmente diseado para esta investigacin.
12 13
Segn los datos expuestos en Chinchilla y Len (2005). Datos extrados de Chinchilla y Len (2005).
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3. Demandas de conciliacin: realidad o ficcin
En Espaa, las PFR como dimensin interna de la RSC es un tema novedoso. Hace apenas pocos aos han comenzado a estudiarse las caractersticas del conflicto existente entre la esfera familiar y laboral de las personas y las medidas para solucionarlo, aunque su impacto sobre la economa en general, en variables como la tasa de empleo, y en el sector empresarial, sobre aspectos que afectan a su competitividad y cmo estn enfrentando este conflicto, si es que lo hacen, son cuestiones escasamente estudiadas. Los nuevos retos a los que se enfrentan las empresas en el contexto econmico y social actual y futuro estn requiriendo de un cambio de enfoque de las relaciones externas, entre empresa y sociedad, e internas, entre empresa y empleados. La lgica empresarial est cambiando hacia un nuevo papel de las empresas en la economa y la sociedad que no se conforma con no perjudicar su entorno y al resto de agentes implicados, sino que va ms all: encuentra en su comportamiento responsable la posibilidad de conservar y hacer crecer su capital social y reputacin. En el presente captulo se discutirn estas cuestiones. Primeramente expondremos algunas evidencias respecto a las repercusiones negativas sobre la empleabilidad de las personas que tienen la necesidad de atender tanto a la esfera familiar como a la laboral. Este asunto es de inters tanto para las empresas como para el sector pblico, que mediante las polticas de igualdad y de empleo, o mediante medidas concretas aplicadas a las administraciones pblicas, pretenden dar vas de solucin al problema. Sin embargo, dado que el inters de este estudio son las prcticas empresariales responsables hacia los empleados y sus familias no nos detendremos en las polticas pblicas14.
14
Sobre ello cabe destacar el trabajo de L. Flaquer (2000).
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3.1. Existe una verdadera demanda de conciliacin en Espaa?: tratando de cuantificar

El problema que para muchas personas representa equilibrar adecuadamente la esfera laboral y familiar se ha puesto de relieve en el contexto espaol de la mano de un proceso mucho ms amplio de cambio social. El mismo se caracteriza por la nueva percepcin que los ciudadanos tienen en relacin a lo que significa el trabajo y por evidenciarse una creciente superacin de la especializacin de roles por gnero, particularmente en lo que concierne a las actividades remuneradas en el mercado frente a una continuidad de papeles en la esfera domstica. En efecto, la paulatina pero creciente incorporacin de la mujer al mercado de trabajo y el mayor nmero de hogares de doble ingreso, en los que tanto varones como mujeres desarrollan su dimensin laboral, son ejemplos claros de que en algunos aspectos va superndose la tradicional especializacin de varones y mujeres hacia las esferas profesional y domstica respectivamente. No obstante, es fcil tambin observar el desfase que existe entre las transformaciones aludidas y la persistencia de un patrn de organizacin tradicional de la vida familiar y domstica caracterizado por el reparto desigual entre varones y mujeres de las responsabilidades en ese mbito. Para miles de personas, dicho desfase se traduce en serias dificultades para organizar su vida diaria imponiendo una carga extra de trabajo que suele bien afectar las posibilidades de desarrollo en el mercado laboral, tanto en cantidad como en calidad, o bien suele impedir una satisfactoria atencin de las cuestiones personales y familiares. Profundicemos un poco ms en las causas del problema. Progresivamente, el trabajo femenino ha dejado de ser un fenmeno ms o menos intermitente, manifestndose cada vez con mayor independencia del matrimonio y de la maternidad, posibilitando as la continuidad15 de la carrera laboral de las mujeres. Si bien la participacin femenina en el mercado laboral se produce en Espaa de forma algo tarda en relacin con otras economas europeas, siendo particularmente intensa a mitad de la dcada de 1980, se aprecia su crecimiento progresivo y constante, aunque la tasa de empleo de las mujeres en nuestro pas todava es inferior a la europea, como ms adelante detallaremos. En el Grfico 3.1. puede verse que tanto la tasa de actividad femenina y masculina vienen evolucionando de forma ascendente, pero de manera mucho ms marcada en el caso de las mujeres. A mediados de los aos noventa este indicador supona ms del 37% de la poblacin femenina total pero, actualmente, 48 de cada 100 mujeres es activa (es decir, que son mujeres de ms de 16 aos que durante la semana de referencia estn ocupadas por cuenta propia o ajena o estn paradas sin trabajo, en busca de trabajo y disponibles para trabajar).
15
Daz Fernndez y Llorente Marrn (2005) nos recuerdan que tradicionalmente, la pauta de comportamiento que ha caracterizado el trabajo remunerado de la mujer ha sido la ruptura del ciclo laboral luego del matrimonio y, muy especialmente despus de la maternidad, para proseguir una vez finalizado el perodo de crianza y educacin de los hijos.
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Demandas de conciliacin: realidad o ficcin
GRFICO 3.1. TASA

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
DE ACTIVIDAD FEMENINA Y MASCULINA EN
ESPAA
Masculina
Femenina
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TI II
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Primer trimestre de 1996 a segundo trimestre de 2006. Fuente: Elaboracin propia con datos de la Encuesta Permanente de Hogares del Instituto Nacional de Estadstica.
Esa importante evolucin en la proporcin de mujeres activas ha venido acompaada del incremento de la tasa de empleo femenina. En el Grfico 3.2. puede apreciarse que durante los ltimos aos dicha tasa presenta un crecimiento constante. As, mientras la tasa de empleo masculina creci 8 puntos porcentuales desde 1992 hasta 2005, la diferencia que se registra en este indicador para el caso de las mujeres llega a casi 20 puntos. Esto significa que en 1992 estaban empleadas 31 de cada 100 mujeres en edades entre 15 y 64 aos y en 2005 esta proporcin asciende al 51,2%.
GRFICO 3.2. TASA

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1992 1993
DE EMPLEO EN LA POBLACIN ENTRE
15
64
AOS POR SEXOS
Masculina 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
20
Femenina 2002 2003 2004
20
20
Total 2005
Fuente: Elaboracin propia con datos de Eurostat.
06
TI
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La aludida mayor participacin de las mujeres en el mercado de trabajo puede interpretarse como una consecuencia de la afluencia de una serie de factores16. En primera instancia cabe sealar que el aumento de los niveles educativos de las mujeres lleva aparejado la elevacin de los salarios reales que stas pueden percibir por su trabajo en el mercado, con lo cual se incrementa para ellas el coste de oportunidad de no participar en el mismo. A ello se suman los cambios en las preferencias y actitudes que la sociedad tiene hacia el trabajo, hacindose cada vez ms favorables a la participacin femenina en el mercado y su fomento activo tanto desde la esfera privada como desde los espacios pblicos nacionales y particularmente desde el seno de las instituciones europeas. El aumento de la productividad en el hogar es otro factor que tambin est detrs de la mayor participacin de las mujeres en el trabajo extradomstico. En efecto, se viene incrementando la eficiencia en la ejecucin de las funciones domsticas (comprar menos veces a la semana, realizar ms rpido tareas como lavar la ropa o los platos, cocinar en menos tiempo, etc.), gracias a que el hogar se nutre de un conjunto cada vez ms amplio y tecnolgicamente ms avanzado de bienes duraderos (lavadoras, frigorficos, congeladores, lavavajillas, hornos, microondas, pequeos electrodomsticos, etc.). Esto ltimo est relacionado adems con el mayor nivel y calidad de vida del que disfrutan las familias espaolas desde las ltimas dcadas del siglo pasado. Por tanto, el intento de mantener y mejorar tales niveles de vida y la creciente complejidad de los bienes y servicios que las familias utilizan requieren de unos recursos monetarios que posibiliten el disfrute de estos bienes provistos por el mercado17, llevando a que cada vez ms mujeres decidan trabajar fuera de casa a fin de obtener dichos recursos mediante el trabajo remunerado. Otro aspecto del aludido cambio social que impulsa la mayor participacin femenina en el mercado de trabajo y a la vez pone en evidencia los problemas para compaginar las actividades en dicho mercado con las responsabilidades y tareas personales y familiares es el aumento de la inestabilidad matrimonial y de las parejas. El empleo estable se convierte en un seguro de independencia para muchas mujeres que, en ausencia de ste, quedaran desprotegidas econmicamente ante una situacin de ruptura. Por otra parte, el descenso en las tasas de natalidad supone una importante liberacin del recurso tiempo para otros usos, tales como la dedicacin a la carrera profesional. Sin
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La presente relacin se basa en McConnell, Brue y Macpherson (2003). (...) los productos industriales y la oferta de servicios pblicos han reducido la flexibilidad de la economa domstica para producir los bienes y servicios que sus integrantes necesitan. Si los miembros de la familia desean consumir esos bienes en el mercado, han de tener dinero, a travs de la percepcin de salarios o por otros medios (Castao et al., 1999: 23). Adicionalmente, las familias externalizan funciones contratndolas en el mercado que antes realizaban los miembros del hogar, especialmente, las mujeres.
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embargo, no puede aseverarse que tal descenso en la natalidad sea una causa de la mayor participacin femenina en el mercado de trabajo, ya que sta en realidad podra ser una consecuencia directa de la creciente incorporacin femenina al trabajo remunerado y de las dificultades que tienen las mujeres trabajadoras para atender al cuidado de los nios por falta de medidas y polticas familiarmente responsables. Asimismo, cabe sealar que los fuertes cambios en la naturaleza y en los requerimientos de los puestos de trabajo (gracias a las modificaciones del sistema productivo donde se privilegian cada vez ms las habilidades y el conocimiento que la fuerza y la resistencia), a los que se adapta mucho mejor la fuerza laboral femenina, junto a la reduccin de las jornadas laborales, son otra serie de factores que han favorecido la incorporacin de la mujer en condiciones de mayor igualdad con los varones. En Espaa se observa un crecimiento en el nmero de las familias en las que ambos cnyuges realizan actividades remuneradas o dedican tiempo y esfuerzo para encontrarlas. Un dato que ilustra lo dicho es que segn datos de la Encuesta Continua de Presupuestos Familiares (INE), el porcentaje de hogares en los que hay ms de una persona ocupada no ha dejado de aumentar en los ltimos aos, alcanzando el 35% en 2004, porcentaje que sera an ms elevado si nos refirisemos a los hogares con ms de una persona activa. Es decir, que aumentan las familias diversificadas frente a las especializadas18 y existe una elevada probabilidad de que el fenmeno contine en el futuro, dada la distancia que an separa la tasa de empleo de las espaolas frente a la tasa media de las mujeres de la UE. Respecto a este ltimo punto es de sealar que, en concordancia con lo establecido en la Estrategia de Lisboa para el conjunto de la UE (tasa de empleo global del 70%; tasa de empleo femenino del 60% y tasa de empleo de trabajadores mayores entre 55 y 64 aos del 50%), el Programa Nacional de Reformas de Espaa tiene como uno de sus objetivos vertebrales alcanzar una tasa de empleo del 66% en el ao 2010, es decir superar el objetivo comunitario. Como se ilustra en el Grfico 3.3., en el ao 2005 Espaa registr una tasa de empleo femenino inferior a la media europea (51,2% frente a 56,3% de la UE). A menos de 4 aos para llegar a la meta propuesta por el Consejo de Lisboa del ao 2000, Espaa est todava casi 9 puntos porcentuales por debajo del objetivo europeo y casi 15 puntos separan su tasa de empleo femenino de la meta establecida en el Programa Nacional de Reformas. Es decir que, aunque sean cada vez ms las mujeres que se desenvuelven en el mercado laboral, su nmero parece an no ser satisfactorio.
18
Carbonero Gamundi (1997).
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GRFICO 3.3. TASAS DE EMPLEO FEMENINO EN LA UNIN EUROPEA. AO 2005

Malta Italia Grecia Polonia Eslovaquia Hungra Espaa Luxemburgo Blgica Repblica Checa UE-25 Francia Irlanda Chipre Letonia Lituania Alemania Eslovaquia Portugal Austria Estonia Reino Unido Pases Bajos Finlandia Suecia Dinamarca 33,7% 45,3% 46,1% 46,8% 50,9% 51,0% 51,2% 53,7% 53,8% 56,3% 56,3% 57,6% 58,3% 58,4% 59,3% 59,4% 59,6% 61,3% 61,7% 62,0% 62,1% 65,9% 66,4% 66,5% 70,4% 71,9%
Fuente: Elaboracin propia con datos de Eurostat.
Tanto el mayor nmero de hogares en los que los varones al igual que las mujeres desarrollan su dimensin laboral como la creciente participacin femenina en el mercado de trabajo son dos aspectos que muestran que ha comenzado un proceso de superacin de la tradicional especializacin de los papeles de varones y mujeres. Sin embargo, el mayor desarrollo laboral y profesional de las mujeres espaolas no ha sido acompaado siempre por una organizacin domstica acorde a la menor diferenciacin de roles por gnero que parece gestarse. En la pervivencia del reparto desigual de las tareas domsticas se encuentra una de las causas de los problemas que enfrentan las personas a la hora de compaginar su trabajo dentro y fuera del hogar, afectando su em-
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pleabilidad y conformando una restriccin importante para el logro de los objetivos de empleo comunitarios y nacionales. Algunas evidencias que verifican lo dicho anteriormente pueden encontrarse al analizar cmo varones y mujeres distribuyen su tiempo entre actividades laborales en el mercado y las actividades familiares y del hogar. Los datos provistos por la Encuesta de Empleo del Tiempo 2002-2003 del INE ponen en evidencia que, en los ltimos aos, el tiempo dedicado al trabajo remunerado va adquiriendo tendencias contrarias para ambos sexos. As, paralelamente a la reduccin en el tiempo dedicado a esta actividad por parte de los varones, las mujeres lo han aumentado levemente. Desde una perspectiva temporal amplia se comprobara que los varones han reducido ligeramente el tiempo medio que dedican al trabajo remunerado debido a la suave cada en las tasas de actividad (particularmente desde finales de los aos ochenta hasta pasada la mitad de los noventa), la anticipacin de la edad de jubilacin, las jubilaciones anticipadas, el aumento de los aos de formacin y la reduccin de la jornada laboral (Castao et al., 1999). Si bien es cierta la tendencia contraria entre gneros en la distribucin del tiempo dedicado al trabajo, aludida en el prrafo anterior, la mayor participacin femenina en el mercado laboral no ha ido acompaada, en general, de una reduccin proporcional del tiempo dedicado a las tareas domsticas, de cuidado de los hijos y otros asuntos familiares. Si en 1993 las mujeres destinaban, de media, 1 hora diaria al trabajo remunerado19, en 2003 este tiempo aument a 1 hora 44 minutos. Por su parte, en ese ltimo ao los varones dedicaban al trabajo 3 horas y 37 minutos, cifra que no ha experimentado apenas cambios desde 1993. En trminos globales ambos gneros destinaban, en 2003, 2 horas y 39 minutos al trabajo remunerado, frente a las 2 horas 10 minutos de 1993. Pese a esto, los datos ponen a la vista que la actividad principal de las mujeres sigue siendo el trabajo domstico (hogar y familia), al que dedican en general casi el 20% del tiempo disponible (4 horas y 24 minutos promedio en un da), mientras que las actividades remuneradas ni siquiera llegan a ocupar el 10% del tiempo. Frente a esto, la situacin de los varones se caracteriza por destinar un 15% del tiempo total a las actividades remuneradas y un 4,5% a actividades familiares y del hogar.
19
En la encuesta, el trabajo incluye: Trabajo principal, secundario, y actividades relacionadas con el trabajo.
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GRFICO 3.4. DISTRIBUCIN DE ACTIVIDADES EN UN DA PROMEDIO ENTRE MUJERES Y VARONES, EN HORAS Y MINUTOS. AO 2003
Hogar y familia 4:24 1:03 1:44 3:37 6:08 4:40 Mujeres Varones
Trabajo
Total
Fuente: Elaboracin propia con datos de la Encuesta de empleo del tiempo 2002-2003, INE.
En definitiva, entre trabajo dentro y fuera del hogar, la mujer empea ms de seis horas diarias mientras que los varones casi una hora y media menos. La diferencia estriba en que, en comparacin con los varones, ellas invierten tres horas veinte minutos ms en el hogar y la familia y casi dos menos en el trabajo de mercado.
GRFICO 3.5. PORCENTAJE
DE MUJERES Y VARONES PROFESIONALES EN ESTADOS QUE SE RESPONSABILIZAN DE TAREAS DOMSTICAS Y DEL CUIDADO DE LOS HIJOS
Ayudar a los nios con sus deberes Preparar comidas
UNIDOS
37% 9% 50% 9% 45% 5% 51% 9% 51% 7% 61% 3% Mujeres Varones
Limpiar la casa Dejar el trabajo cuando los nios estn enfermos Comprar alimentos Organizar actividades para los nios
Fuente: Elaboracin propia con datos de Hewlett, 2002.
En consecuencia, si bien la mujer espaola va paulatinamente aumentando su tiempo y dedicacin al trabajo remunerado, contina siendo la principal depositaria de la mayora de las responsabilidades y tareas en el mbito domstico. sta no es una caracterstica nica de la sociedad espaola, ya que, por ejemplo, en Estados Unidos la asuncin de responsabilidades familiares est tambin muy diferenciada por gnero incluso entre las personas con estudios superiores y niveles laborales ms altos. All, entre los profe-
60
sionales y directivos casados, las responsabilidades domsticas y de cuidado de los hijos ataen sobre todo a las mujeres. Pueden citarse algunos ejemplos: slo el 3% de los varones organizan actividades con los nios frente al 61% de las directivas y profesionales entrevistadas que lo hacen; el 7% de los varones limpian la casa frente al 45% de las mujeres, etc. (Hewlett, 2002). Al trabajo extra que las mujeres realizan una vez concluida su jornada laboral suele denominrsele segunda jornada. sta supone un volumen superior de trabajo para las mujeres que bien dificulta la dedicacin a la empresa (la que habitualmente est organizada tambin de una manera tradicional y rgida) y a su carrera profesional, o bien se constituye como un desincentivo para la incorporacin de muchas mujeres al mercado laboral. Adems, otras consecuencias para las mujeres con hijos pueden ser una mayor insatisfaccin (Ahn, 2005) o el sentirse sobrecargadas de trabajo. Como muestra el Grfico 3.6., ms de la mitad de las mujeres que ejercen cargos directivos se sienten bastante a menudo o casi siempre sobrecargadas de trabajo, mientras que los varones muestran porcentajes algo inferiores. Esto se complementa al corroborar que la proporcin de personas que sufren sobrecarga de trabajo aumenta entre quienes tiene hijos (CREADE, 2001).
GRFICO 3.6. FRECUENCIA CON LA QUE SE EN EL LTIMO AO. SEGN GNERO E HIJOS
HA SENTIDO SOBRECARGADO DE TRABAJO
Casi siempre
Casi siempre
Bastante a menudo
B Bastante a menudo
De vez en cuando
De vez en cuando
Muy pocas veces
Muy pocas veces
Nunca 0 10 20 Mujeres 30 40 Varones 0 50
Nunca 0 10 20 30 40 50
Tienen hijos
No tienen hijos
Fuente: CREADE, 2001.
Sin embargo, la falta de equilibrio entre vida personal/familiar y laboral no es una situacin nica de las mujeres, si bien en muchas ocasiones son stas quienes ms ven limitadas sus posibilidades de desarrollar su carrera profesional o atender como quisie-
61
ran a sus familias. Cuando se ha consultado (CREADE, 2001) a directivos de empresas respecto a sus dificultades para compaginar su vida profesional y personal, la gran mayora parecen tener estos problemas, siendo ms frecuente que esto sea as entre las mujeres (Grfico 3.7.). Sin embargo, al graduar su equilibrio entre la esfera personal y familiar las respuestas apuntan a que el desequilibrio entre estos mbitos es sentido ampliamente por los dos gneros, pero entre los varones la sensacin de falta de equilibrio es mayor (Grfico 3.8.). Quiz sea el reflejo de que los varones arrastran tambin todava su rol tradicional de reparto de tareas de mercado y de no mercado y, en consecuencia cargan con ms intensidad su tiempo en el primer mbito, lo que les causa una sensacin, que adems es real, de mayor desequilibrio. Las mujeres perciben un mayor equilibrio entre ambas esferas, aunque a costa de soportar en mayor medida la sobrecarga de una doble jornada.
GRFICO 3.7. DIFICULTAD PARA COMPAGINAR LAS RESPONSABILIDADES LABORALES Y FAMILIARES. SEGN GNERO
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Hombres Mujeres Nunca Muy pocas veces De vez en cuando Bastante a menudo Casi siempre
GRFICO 3.8. GRADO
DE EQUILIBRIO ENTRE VIDA PROFESIONAL Y PERSONAL.
SEGN
GNERO
Varones
4,80 5,06 0 2 4 6 8 10
Mujeres
62
Pero, cules son las estrategias a las que varones y mujeres acuden para compaginar su trabajo fuera de casa con las responsabilidades familiares? El mdulo de conciliacin incluido en el segundo trimestre de 2005 de la Encuesta de Poblacin Activa ofrece datos interesantes a la hora de analizar esta cuestin. El 73,5% de las personas ocupadas que tienen hijos recurre a algn tipo de asistencia para el cuidado de los nios mientras desarrolla su jornada de trabajo. Mayoritariamente, la atencin recae en el cnyuge (cerca de un 35%), aunque tambin los servicios especializados son un recurso que utilizan ms del 20% de los ocupados, mientras que para casi el 18% de ellos la colaboracin de familiares, vecinos o amigos en el cuidado de los nios es la estrategia adoptada.
GRFICO 3.9. ESTRATEGIAS

OCUPADAS CON HIJOS
PARA EL CUIDADO DE NIOS DE LAS PERSONAS
Total ambos sexos
20,7
34,9
17,9
25,8
0,7
Utiliza servicios especiales Recurre a familiares, amigos, vecinos No sabe
Delega en el cnyuge No utiliza ningn tipo de asistencia
Fuente: Elaboracin propia con datos del Mdulo de Conciliacin, EPA, INE.
Si se disgregan dichos datos por gnero, encontramos que ms del 50% de los varones delega el cuidado y la atencin de los hijos en su cnyuge, llegando tal porcentaje a ms del 63% entre los varones jvenes, mientras slo el 11,7% de las mujeres deja esta tarea a cargo de su pareja mientras ella cumple con su jornada laboral fuera de casa; adems dicho porcentaje justamente se reduce en tanto la mujer es ms joven. Evidentemente, lo dicho repercute en las posibilidades de participacin femenina en el mercado de trabajo, particularmente en la etapa inicial de la carrera laboral y, por tanto, en su empleabilidad. Por su parte, las mujeres que desarrollan un trabajo remunerado han de apelar a diversas estrategias para compaginar ste con el cuidado de los hijos. La utilizacin de servicios especializados (38,1%) y la asistencia de los familiares u otras personas allegadas (34,3%) constituyen las principales formas de solucionar el problema por parte de las mujeres en edades comprendidas entre 16 y 24 aos. Sin embargo, un 16,3% de ellas no recurre a ningn tipo de asistencia para la atencin de los hijos mientras trabaja. Este ltimo dato asciende con la edad de la mujer, en concordancia con la mayor edad y menor dependencia de los hijos. As, el 31,7% de las mujeres entre 25 y 44 aos ocu-
63
padas y con hijos no utiliza asistencia para el cuidado de stos, ascendiendo el porcentaje a ms del 57% entre las mujeres cuyas edades oscilan entre los 45 y 64 aos.
GRFICO 3.10. SERVICIO PRINCIPAL DE CUIDADO DE NIOS. CON HIJOS, POR SEXO. AO 2005
Mujeres
PERSONAS
OCUPADAS
Varones
Utiliza servicios especiales Delega en el cnyuge Recurre a familiares, amigos, vecinos No utiliza ningn tipo de asistencia No sabe 16-24 25-44 Edades 45-64 16-24 25-44 Edades 45-64
Ahora bien, cabe indagar quines son los prestatarios de servicios no remunerados de atencin y cuidado a los nios mientras sus padres cumplen con su jornada laboral. Los datos apuntan a que esta tarea no remunerada involucra a unas 732.000 personas, siendo los familiares, amigos o vecinos principalmente inactivos (8,8%) y parados (7,3%), aunque tambin hay un 4% de personas ocupadas que tiene a su cargo la atencin de nios ajenos. El ltimo porcentaje mencionado se reduce al 2,2% entre los ocupados que tienen hijos y aumenta al 4,9% entre los que no tienen hijos. La situacin de las personas que trabajan fuera del hogar, tienen hijos y adems ejercen como cuidadores de los hijos de otras personas es una situacin muy especial que es preciso subrayar, ya que supone una carga de trabajo extra que no es remunerado. Tales circunstancias afectan a ambos sexos, aunque hay un mayor nmero de mujeres, unas 84.600 (3,4%) frente a unos 56.200 varones en las mismas circunstancias (1,5%) (Tabla 3.1.).
64
TABLA 3.1. PERSONAS
ENTRE 16 Y 64 AOS QUE SE HACEN CARGO REGULARMENTE DEL CUIDADO DE NIOS HASTA 14 AOS (EXCLUYENDO LOS PROPIOS)
Total Valor Absoluto
Varones Ocupados Parados Inactivos Total Mujeres Ocupadas Paradas Inactivas Total Ambos sexos Ocupados Parados Inactivos Total 316,5 43,0 149,5 509,1 414,9 100,1 589,4 1.104,4 731,5 143,1 738,9 1.613,5
%
2,9 5,0 5,8 3,5 5,6 9,7 10,2 7,8 4,0 7,5 8,8 5,6
Sin hijos Valor Absoluto %

260,3 38,5 142,5 441,3 330,4 68,3 505,5 904,2 590,7 106,8 648 1.345,5 3,6 5,4 5,9 4,3 6,8 10,4 12,0 9,3 4,9 7,8 9,8 6,7
Con hijos Valor Absoluto %

56,2 4,5 7 67,8 84,6 31,8 83,9 200,2 140,8 36,3 90,9 268 1,5 3,0 4,2 1,7 3,4 8,6 5,3 4,5 2,2 7,0 5,2 3,1
Por sexo, relacin con la actividad, valores absolutos (en miles) y porcentaje. Fuente: Elaboracin propia con datos del Mdulo de Conciliacin, EPA, INE.
Adems del cuidado de nios, muchas personas deben afrontar la atencin de familiares o personas allegadas dependientes20. En Espaa, esta situacin involucra a ms de 2,8 millones de personas entre 16 y 64 aos (en torno al 10% de la poblacin comprendida entre esas edades), de las cuales ms de la mitad son ocupados, algo ms de un 38% son inactivos y casi un 7% son parados. Del total de ocupados entre las edades mencionadas, ms del 8% son cuidadores, al igual que el 10% de los parados y al 13% de los inactivos espaoles. Por gnero, la atencin de personas dependientes recae principalmente sobre la mujer (el 65% de las cuidadoras son mujeres entre 16 y 64 aos), comprendiendo a 1.841.100 mujeres. Adems, el 28% de los que se hacen cargo de dependientes son mujeres ocupadas, 32% son mujeres inactivas, mientras casi el 5% son mujeres que estn buscando empleo. Sin embargo, la situacin de los varones ocupados tampoco puede dejar de considerarse, porque en Espaa un 26% de las personas cuidadoras con edades comprendidas entre 16 y 64 aos son varones ocupados, porcentaje que no es para nada insignificante ya que implica a un grupo amplio de la masa laboral masculina que debe de compaginar el cuidado de las personas dependientes a su car-
20
Se incluyen como dependientes a aquellas personas con edades a partir de los 15 aos que necesitan cuidado.
65
go con su jornada laboral. La diferencia importante entre gneros se presenta en que los parados e inactivos participan mucho menos como cuidadores que las mujeres en las mismas circunstancias.
TABLA 3.2. PERSONAS
ENTRE DE PERSONAS DEPENDIENTES
16
64
AOS QUE SE HACEN O NO CARGO
Valores Absolutos (miles) Total Total cuidadores

Varones Ocupados Parados Inactivos Total Mujeres Ocupadas Paradas Inactivas Total Ambos sexos Ocupados Parados Inactivos Total 10.988,0 866,1 2.567,6 14.421,7 7.367,5 1.030,5 5.788,9 14.186,9 18.355,5 1.896,6 8.356,5 28.608,6 738,3 65,3 191,9 995,5 806,6 130,5 904,0 1.841,1 1.544,9 195,7 1.096,0 2.836,6
Porcentaje (vertical)
26,0 2,3 6,8 35,1 28,4 4,6 31,9 64,9 54,5 6,9 38,6 100,0
S
6,7 7,5 7,5 6,9 11,0 12,7 15,6 13,0 8,4 10,3 13,1 9,9
Porcentajes (horizontal) No Total

93,3 92,5 92,5 93,1 89,1 87,3 84,4 87,0 91,6 89,7 86,9 90,1 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Por sexo, relacin con la actividad, valor absoluto/porcentaje. Fuente: Elaboracin propia con datos del Mdulo de Conciliacin, EPA, INE.
Por tanto, vistas las responsabilidades derivadas del cuidado de nios y personas dependientes que tiene un porcentaje muy elevado de los ocupados, tanto varones como mujeres, stas podran ser una fuente de conflicto a la hora de armonizarlas con el trabajo remunerado fuera de casa. Ms an cuando es preciso cumplir con largas jornadas laborales, cuando la empresa propone escasa flexibilidad en los horarios, sus formas de organizar el trabajo son siempre presenciales, o no existe una oferta y calidad aceptables en los servicios especializados de cuidado de nios o personas dependientes, entre otras condiciones negativas. Todas estas cuestiones repercuten en problemas de conciliacin frente al cumplimiento de ambas responsabilidades, ante lo cual las empresas no pueden permanecer al margen porque se trata de circunstancias de creciente peso en la sociedad y en la economa espaola que, adems, pueden afectar negativamente a su posicin competitiva y a sus resultados. Cabra preguntarse si realmente la sociedad espaola percibe esta situacin como un problema y si las personas desearan efectivamente modificar la manera en la que habitualmente reparten el tiempo entre actividades de cuidado a la familia y el cum-
66
plimiento del trabajo fuera del hogar, ya sea ampliando o disminuyendo la dedicacin a alguna de esas actividades. El mdulo de conciliacin que incluye la EPA de 2005 ofrece datos importantes a este respecto, evidencindose que si bien la mayora de las personas ocupadas con hijos que se hacen cargo del cuidado de stos, de otros nios o de personas dependientes no quieren cambiar la organizacin de su vida diaria, s que existe un 18% de ellos que desearan modificarla bien reduciendo el tiempo de trabajo para dedicar ms tiempo al cuidado de esas personas (14,3%) o bien delegando en otros el cuidado de hijos y personas dependientes para poder trabajar ms tiempo (3,8%). Puede deducirse de los datos expuestos en la Tabla 3.3. que entre las mujeres se produce una menor satisfaccin en relacin a su modo de vida actual, el que est habitualmente ms orientado a la compaginacin de sus actividades remuneradas y domsticas. Si bien, en trminos generales, tanto varones como mujeres desearan modificar su situacin actual para dedicar ms tiempo a sus hijos y dependientes; las mujeres ms jvenes y tambin los varones ms jvenes necesitan tener mayor disponibilidad de tiempo para el trabajo fuera del hogar (Grfico 3.11.). Respecto a los varones ocupados y con hijos, si bien es menor el porcentaje de ellos a quienes les gustara modificar la organizacin de su vida diaria, en comparacin con las mujeres (15,1% frente al 22,3%), s que se revela un importante nmero de casos en los que desearan destinar menos horas al trabajo fuera de casa para poder aumentar el tiempo dedicado al cuidado de hijos y otras personas dependientes, especialmente entre los mayores de 25 aos.
TABLA 3.3. OCUPADOS QUE SE HACEN CARGO DE NIOS O DE DEPENDIENTES SEGN DESEEN O NO CAMBIAR LA ORGANIZACIN DE SU VIDA DIARIA
S, desea trabajar ms, reduciendo el tiempo de cuidado a otras personas Valor Absoluto %
97,4 202,9 300,3 2,2 6,0 3,8
Total(*)
Varones Mujeres Ambos Sexos 4.538,9 3.359,8 7.898,7
S, desea trabajar menos aumentando el tiempo de cuidado a otras personas No Valor Valor Absoluto % Absoluto %
586,7 544,6 1.131,3 12,9 16,2 14,3 3.654,4 2.497,2 6.151,6 80,5 74,3 77,9
No sabe Valor Absoluto %

200,4 115,0 315,4 4,4 3,4 4,0
(*) Nota: Total de personas entre 16 y 64 aos ocupadas que tienen hijos o que se hacen cargo regularmente del cuidado de nios de edad inferior o igual a 14 aos o de personas dependientes. Valores absolutos (en miles) y porcentajes. Fuente: Elaboracin propia con datos del Mdulo de Conciliacin, EPA, INE.
67
GRFICO 3.11. OCUPADOS

POR GNERO Y EDADES
QUE DESEAN CAMBIAR LA ORGANIZACIN DE SU VIDA DIARIA,
Mujeres
Varones
S, desea trabajar menos, aumentando el tiempo de cuidado a otras personas S, desea trabajar ms, reduciendo el tiempo de cuidado a otras personas 16-24 25-44 Edades 45-64 16-24 25-44 Edades 45-64
Las limitaciones que muchas personas encuentran para participar del modo en que lo desearan en el mercado laboral son fuente de insatisfaccin para estas personas y una prdida de recursos potenciales importantsimos para las empresas y la economa en Espaa. Pero adems de esto, tambin resulta conveniente apuntar que para muchas otras personas, tanto varones como mujeres, el trabajo y la forma poco flexible de organizarlo imprimen tensin e insatisfaccin ante la necesidad de dedicar ms tiempo al cuidado y atencin de la familia y las cuestiones personales. Los datos muestran que si bien el 46% de los trabajadores por cuenta ajena admiten tener flexibilidad para la definicin de los horarios de entrada y salida del trabajo, ms del 44% de ellos nunca o rara vez pueden modificar su horario de entrada y salida por cuestiones familiares. Asimismo, para muchos empleados por cuenta ajena (para 32 de cada 100) resulta imposible organizar su jornada laboral de modo que puedan tomar das libres por razones familiares, y para casi el 20% de ellos esto es raramente posible.
68
TABLA 3.4. OCUPADOS
ENTRE 16 Y 64 AOS SEGN TENGAN POSIBILIDAD DE MODIFICAR EL HORARIO Y LA ORGANIZACIN DE LA JORNADA LABORAL POR RAZONES FAMILIARES
Modificar horario de entrada y salida Total Por cuenta propia Valor Valor Absoluto % Absoluto %
Es posible, generalmente Es posible, rara vez No es posible No sabe Total 9.631,2 3.057,8 4.211,6 1.454,9 18.355,5 52,5 16,7 22,9 7,9 100,0 2.660,8 273,4 288,1 66,5 3.288,7 80,9 8,3 8,8 2,0 100,0
Por cuenta ajena Valor Absoluto %

6.970,4 2.784,4 3.923,5 1.388,4 15.066,7 46,3 18,5 26,0 9,2 100,0
Organizar el trabajo Total Por cuenta propia Valor Valor Absoluto % Absoluto %
Es posible, generalmente Es posible, rara vez No es posible No sabe Total 8.435,6 3.306,3 5.149,3 1.464,3 18.355,5 46,0 18,0 28,1 8,0 100,0 2.440,0 390,7 388,6 69,5 3.288,7 74,2 11,9 11,8 2,1 100,0
Por cuenta ajena Valor Absoluto %

5.995,6 2.915,6 4.760,7 1.394,8 15.066,7 39,8 19,4 31,6 9,3 100,0
Modificacin de horario entendida como cambios en el inicio o la finalizacin de la jornada laboral por razones familiares durante al menos 1 hora. Organizacin de la jornada laboral hace referencia a que puedan tomarse das libres por razones familiares. Valores absolutos en miles y porcentajes. Fuente: Elaboracin propia con datos del Mdulo de Conciliacin, EPA, INE.
Ciertamente, muchas personas encuentran en el trabajo y en las responsabilidades que ste implica ciertas restricciones para dedicar ms tiempo al cuidado de la familia; aunque tambin, como ya se mencion, muchas otras viven la atencin a nios y dependientes como una limitacin que les impide disponer de tiempo para dedicarse como desearan a desarrollar sus carreras profesionales y laborales, situacin que es particularmente interesante de observar entre las personas desempleadas. Las personas sin empleo pueden encontrar que su dedicacin a las responsabilidades de atencin a los nios y personas dependientes resulta ser una barrera para su participacin en el mercado de trabajo. En Espaa, de hecho, hay 835.800 personas no ocupadas que tienen hijos menores de 14 aos o tienen a su cargo el cuidado de otros nios o de personas dependientes que desearan incorporarse al mercado laboral, pero encuentran en el cuidado de stos una seria limitacin para encontrar trabajo fue-
69
ra de casa (de ese total, el 82% son mujeres). En otras palabras, lo dicho significa que algo ms de 21 por cada 100 parados precisaran reducir el tiempo dedicado al cuidado de sus hijos, otros nios o dependientes para destinarlo al trabajo remunerado.
TABLA 3.5. PERSONAS NO OCUPADAS QUE SE HACEN CARGO DE NIOS O DE DEPENDIENTES SEGN DESEEN O NO CAMBIAR LA ORGANIZACIN DE SU VIDA DIARIA
S, desea trabajar, reduciendo el tiempo de cuidado a otras personas Valor Absoluto %
146,7 689,1 835,8 20,9 21,5 21,4
Total(*)
Varones Mujeres Ambos Sexos 701,6 3.203,3 3.904,9
No Valor Absoluto
515,2 2.372,8 2.888,0
%
73,4 74,1 74,0
No sabe Valor Absoluto %

39,7 141,3 181,1 5,7 4,4 4,6
(*) Nota: Total de personas entre 16 y 64 aos no ocupadas que tienen hijos o que se hacen cargo regularmente del cuidado de nios de edad inferior o igual a 14 aos o de personas dependientes. Valores absolutos (en miles) y porcentajes. Fuente: Elaboracin propia con datos del Mdulo de Conciliacin, EPA, INE.
Evidentemente, existen discrepancias entre el modo en que las personas participan del mercado de trabajo y el modo en que desearan hacerlo. Para las empresas esto se traduce en una menor disponibilidad de trabajadores potenciales con mltiples habilidades y capacidades. En este sentido, las polticas de conciliacin vuelven a adquirir un papel fundamental, ya que pueden hacer que la empresa logre captar a estas personas que, bajo la forma tradicional de organizar el trabajo, no encuentran cabida. En Espaa existen 62.300 ocupados que tienen a su cargo el cuidado de sus hijos o de los de otras personas, que desearan trabajar ms pero no lo hacen por causas relacionadas con la falta o no disponibilidad de servicios de atencin para los nios. De ellos, ms de la mitad (el 54%) encuentran que el coste de los servicios para el cuidado de los nios es muy alto, mientras que la falta de servicios de este tipo es la causa para que 34 de cada 100 ocupados cuidadores de nios no puedan dedicar ms horas al trabajo fuera de casa.
70
GRFICO 3.12. RAZONES POR LAS CUALES LOS OCUPADOS QUE (PROPIOS O AJENOS) QUE DESEAN TRABAJAR MS NO LO HACEN
Total ambos sexos
34,7 54,0
CUIDAN NIOS
5,2
6,2
Falta servicio para el cuidado de los nios Servicios sin calidad
Servicios muy caros No sabe
Teniendo en cuenta el gnero, hay en Espaa casi 53.000 mujeres ocupadas que cuidan nios, ya sean propios o ajenos, que desean trabajar ms pero que se ven impedidas de hacerlo a causa de esta responsabilidad. De ellas, ms de un tercio considera que este tipo de servicios es escaso, mientras que la mayora (un 56,4%) encuentra que los servicios existentes para el cuidado de los nios son muy caros.
TABLA 3.6. OCUPADOS QUE CUIDAN NIOS (PROPIOS O AJENOS) QUE DESEAN TRABAJAR MS Y NO LO HACEN, SEGN LAS CAUSAS, EN VALORES ABSOLUTOS (EN MILES)
Y PORCENTAJES
Ambos Sexos Valor Absoluto %
Falta servicio para el cuidado de nios Servicios muy caros Servicios sin calidad No sabe Total 33,6 3,2 3,9 62,3 54,0 5,2 6,2 100,0 3,8 1,2 3,8 9,4 40,4 12,9 8,3 100,0 29,9 2 3,1 52,9 56,4 3,8 5,8 100,0 21,6 34,7
Varones Valor Absoluto

3,6
%
38,5
Mujeres Valor Absoluto %

18 34,0
La necesidad de que las polticas de conciliacin formen parte de la estrategia empresarial se justifica ampliamente al constatar que el 24% de los trabajadores por cuenta ajena, que asimismo son responsables regularmente del cuidado de nios, quisieran dedicar ms horas a sus empresas, pero se ven limitados para hacerlo por razones ligadas a la carencia o falta de disponibilidad de servicios para la atencin y cuidado de los nios. En la misma situacin se encuentra el 18,7% de los asalariados que tienen a su cargo personas dependientes.
71
TABLA 3.7. RAZONES
POR LAS QUE LOS ASALARIADOS A CARGO DE NIOS O DEPENDIENTES QUE DESEARAN TRABAJAR MS HORAS NO LO PUEDEN HACER
Con personas dependientes a cargo
Porcentajes
Causas relacionadas con la carencia o falta de disponibilidad de servicios de cuidado Otras razones No sabe si la razn est ligada o no a la falta o no de disponibilidad de servicios de cuidado
Con nios a cargo
24,1 75,4 0,5
18,8 79,4 1,8
Conviene adems decir que hay casi 100.000 personas en edades comprendidas entre los 16 y 64 aos (entre las que se cuentan 86.000 mujeres) a cargo del cuidado de dependientes que estn dispuestas bien a incorporarse al mercado de trabajo o bien a trabajar ms horas, pero no lo pueden hacer por razones vinculadas al cuidado de estas personas (Tabla 3.8.). La falta de servicios especializados de atencin a dependientes es la causa por la que ms de 41.000 personas no puedan trabajar o trabajar ms, mientras que no poder afrontar los altos costes de los servicios disponibles es el motivo para casi 45.000 personas.
TABLA 3.8. PERSONAS DE 16 A 64 AOS CON DEPENDIENTES A SU CARGO QUE NO PUEDEN TRABAJAR O TRABAJAR MS, SEGN LAS CAUSAS
Ambos Sexos Valor Absoluto %
Falta servicio para el cuidado de personas dependientes Servicios muy caros Servicios sin calidad No sabe Total 44,8 6,1 5,1 97,2 46,1 6,3 5,3 100,0 5,7 1,7 0,3 11,2 51,2 14,8 2,2 100,0 39,1 4,4 4,9 86,0 45,4 5,1 5,7 100,0 41,2 42,4
Varones Valor Absoluto

3,6
%
31,7
Mujeres Valor Absoluto %

37,6 43,8
En valores absolutos (en miles) y porcentajes Fuente: Elaboracin propia con datos del Mdulo de Conciliacin, EPA, INE.
72
En definitiva, a partir de los datos expuestos hasta aqu, se hace evidente la existencia de dificultades para equilibrar la vida personal y familiar con el trabajo y la profesin, lo que se traduce en costes para las personas y tambin para la sociedad y la economa espaola en su conjunto, entre los que podemos resear los siguientes: La existencia de una masa de 62.300 ocupados que no puede trabajar ms horas aunque lo desee por problemas relacionados con la disponibilidad, el precio o la calidad de servicios para el cuidado de sus hijos. Que estos servicios sean caros es el problema para ms de la mitad de estas personas. La presencia en la economa espaola de un grupo de 55.800 asalariados que no pueden trabajar ms horas por falta de disponibilidad en servicios de atencin para el cuidado de sus hijos mientras ellos trabajan. No pueden trabajar o trabajar ms 2 de cada 10 personas entre 16 y 64 aos porque deben hacerse cargo del cuidado de personas dependientes y no encuentran servicios de atencin o stos son muy caros. La presencia de una importante masa de no ocupados (21 de cada 100) que quiere incorporarse al mercado de trabajo pero se ve limitada por su dedicacin al cuidado de sus hijos, de otros nios o de dependientes. 44 de cada 100 trabajadores por cuenta ajena nunca o rara vez pueden modificar su horario de entrada y salida durante al menos 1 hora por causas familiares, y el 51% de ellos nunca o rara vez pueden cambiar la organizacin de su trabajo de manera que puedan tomar das libres por razones familiares. Los cambios sociales aludidos en este apartado estn requiriendo, por una parte, la adaptacin de la gestin cotidiana de los hogares mediante una ms equilibrada distribucin de las tareas domsticas y remuneradas, y, por otra, del aumento de los servicios y apoyos diversos (tanto pblicos como privados), as como tambin de polticas empresariales concretas que apunten directamente a brindar posibilidades, ayudas y servicios para que los trabajadores puedan hacer ms compatible su desarrollo profesional con la vida familiar y personal. Esto ayudara a una mejor atencin de las tareas del hogar y del cuidado de los nios o de otras personas dependientes. Desde el punto de vista de la empresa, las polticas familiarmente responsables no slo beneficiaran a los trabajadores y cooperaran a la consecucin de un objetivo social y econmico de mejorar las condiciones de empleabilidad en el marco de su RSC, sino que tambin funcionaran como una herramienta sustancial para que la empresa logre captar y retener recursos humanos no slo capacitados, sino tambin motivados y satisfechos por el equilibrado desarrollo de las diversas facetas de la vida humana. Como se insisti en el apartado 2.4. las polticas de conciliacin pueden constituir un elemento diferenciador y estratgico que impacte positivamente en los resultados empresariales.
73
Sin embargo, como tambin se ha dicho, las medidas de conciliacin trabajo/familia no estn muy desarrolladas en el contexto empresarial espaol. En el prximo apartado se ilustra este tema segn la literatura especializada en la materia.
3.2. Hay alguna respuesta por parte de las empresas? Hacia dnde apuntan las evidencias?
Teniendo en cuenta lo que se ha repasado en las pginas anteriores, puede sealarse que en Espaa es muy marcada la necesidad de mejorar las condiciones de muchos trabajadores para que la atencin de los hijos y personas dependientes no se resienta cuando las personas deseen dedicarse en mayor medida a sus actividades remuneradas y para que las empresas no pierdan la posibilidad de reclutar y mantener una masa importante de trabajadores, contribuyendo a sus objetivos corporativos y a los objetivos pblicos de empleo. Como se vio en el apartado anterior, las empresas en Espaa estn perdiendo recursos humanos dispuestos a dedicar tiempo y esfuerzo al trabajo, y, por otra parte, parecen existir serias evidencias respecto a la poca flexibilidad en cuanto a la organizacin del trabajo y los horarios. En efecto, de acuerdo a la literatura que recientemente est centrando su inters en el anlisis de las polticas de conciliacin, se advierte que las empresas asentadas en Espaa en general no ofrecen condiciones de flexibilidad laboral para todos los trabajadores, los gestores de recursos humanos son mayoritariamente varones, sus altos cargos tienen muy arraigada la idea de que deben estar disponibles para trabajar a cualquier hora y se da con mucha frecuencia el fenmeno de la adiccin al trabajo. Esto es as porque el compromiso y la dedicacin hacia la empresa parece medirse y evaluarse en funcin de la cantidad de horas presenciales en el puesto de trabajo, lo que lleva a que las personas alarguen mucho sus jornadas laborales en estas organizaciones y sientan la necesidad de tener ms tiempo libre aunque sea a costa de un menor sueldo (no en vano las jornadas laborales espaolas son de las ms altas de Europa). En Espaa, las empresas parecen tener un perfil cuya cultura organizativa est orientada al poder, en donde los empleados disponen de pocas opciones de flexibilidad y donde se hace muy difcil conseguir un equilibrio entre la vida profesional y personal (CREADE, 2001). Como se expone en la Tabla 3.9., las empresas del norte de Europa y Estados Unidos, por su cultura orientada a las personas y su mayor oferta de medidas de conciliacin, son las que estaran mejor adaptadas para propiciar un buen equilibrio entre la dedicacin al trabajo y la atencin de las responsabilidades familiares.
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TABLA 3.9. TIPOLOGA DE EMPRESAS SEGN LA FLEXIBILIDAD LABORAL Y LA POSIBILIDAD DE EQUILIBRIO ENTRE LA VIDA PROFESIONAL Y PERSONAL
Espaa y sur de Europa Orientadas al poder
Muy poca flexibilidad laboral a los trabajadores. Los recursos humanos son dirigidos mayoritariamente por varones. El compromiso con la empresa se valora en funcin de las horas presenciales, por lo que est muy arraigada entre los directivos la idea de que deben estar disponibles para trabajar a cualquier hora, y se da con mucha frecuencia el fenmeno de la adiccin al trabajo. Empleados dispuestos a ganar menos por su necesidad de contar con ms tiempo libre.
Tipos de empresas
Centro Europa Orientadas a los resultados

Generalmente ofrecen flexibilidad (vacaciones flexibles, trabajo a tiempo parcial) pero en la medida en que no perjudique al rendimiento de los empleados. Mayor conciencia respecto a la importancia de la vida personal de los empleados. Pero se privilegian los incentivos econmicos. Existe mayora de varones a cargo de la direccin de recursos humanos.
Estados Unidos y norte de Europa Orientadas a las personas

Denominadas amigables con el trabajador. Ofrecen las mximas condiciones de flexibilidad laboral (tiempo flexible, teletrabajo, perodos sabticos, tiempo parcial, etc.). El compromiso no est ligado a la presencia fsica ni la adiccin al trabajo. Son generalmente mujeres las directoras de recursos humanos.
Caractersticas
Se encuentran evidencias sustanciales que apuntan a que, aunque son pocas las empresas en Espaa que implementan polticas de conciliacin, las que lo hacen son aquellas que se han dado cuenta de su necesidad de comprometer a la plantilla, que poseen un mayor porcentaje de mujeres en la misma o que reaccionan por la escasez en el mercado laboral ante la necesidad de retener a la plantilla y atraer talentos o personal clave para la organizacin (Chinchilla, Polemans y Len, 2003). Las medidas mayoritariamente ofrecidas son la flexibilidad en los das de permiso, seguida del coche de empresa, la excedencia por hijos y el trabajo a tiempo parcial (ver Grfico 3.13.).
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GRFICO 3.13. PORCENTAJE DE USO DE EN EMPRESAS ESPAOLAS. AO 2002

Flexibilidad das de permiso Coche de empresa Excedencia para hijos Tiempo parcial Asesoramiento carrera Horario flexible Excedencia para enfermos Gestin del tiempo Asesoramiento a expatriados Permiso maternidad Videoconferencia Asesoramiento financiero Jornada reducida Seguros cnyuge Seguros hijos Gestin de conflictos Vacaciones no pagadas Gestin de estrs Permiso paternidad Semana comprimida Asesoramiento psicolgico Bancos tiempo libre Apoyo econmico para canguros Informacin guarderas Informacin centro ancianos Trabajo en casa Teledespachos Flexibilidad de lugar Empleos compartidos
MEDIDAS DE CONCILIACIN
90,1% 76,7% 76,3% 63,1% 62,8% 62,8% 60,5% 55,0% 48,8% 48,1% 46,2% 45,7% 43,8% 43,8% 42,6% 42,6% 36,2% 32,2% 31,2% 30,0% 23,4% 20,8% 19,8% 19,8% 15,3% 15,3% 13,7% 13,0% 11,5%
Fuente: Chinchilla, Polemans y Len (2003).
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En el municipio de Madrid se encuentra que las medidas ms utilizadas por las empresas son la flexibilidad horaria, la reduccin del tiempo de trabajo y los beneficios sociales. Asimismo, pueden mencionarse algunas ayudas o servicios para la atencin de personas dependientes.
GRFICO 3.14. PORCENTAJE EN EL MUNICIPIO DE MADRID

Flexibilidad horaria Reduccin de tiempo de trabajo Beneficios sociales Servicios o ayudas econmicas para el cuidado de dependientes Otros Otras formas de organizacin del trabajo
DE USO DE MEDIDAS DE CONCILIACIN EN EMPRESAS
74,1% 66,7% 61,7% 21,0% 17,3% 14,8%
Fuente: Comisiones Obreras (s/d). La conciliacin y las empresas madrileas.
Respecto al caso particular de las multinacionales estudiado por Chinchilla, Polemans, Garca-Lomarda y Lpez en 2005, en la Comunidad de Madrid se encontr que el nivel de disponibilidad de medidas para equilibrar el mbito laboral con el familiar era aceptable, especialmente en lo referente a la flexibilidad horaria, permisos y beneficios extrasalariales. Sin embargo, los autores consideraron insuficientes las medidas relacionadas con la flexibilidad de espacio y servicios familiares tales como guarderas, ayudas para atencin de mayores o discapacitados, etc. Con todo, aunque en muchos casos se haya encontrado una buena disponibilidad de medidas, los investigadores descubrieron que el nivel de utilizacin de las mismas por parte de los empleados resultaba bastante bajo, siendo las de flexibilidad para coger das de permiso a cuenta de las vacaciones, la posibilidad de ausentarse del trabajo para atender urgencias familiares y el horario flexible las nicas que se utilizaban de manera amplia. El principal obstculo para el xito de las medidas de conciliacin se encuentra en que la cultura empresarial dominante est caracterizada por la dedicacin excesiva al trabajo y por una visin negativa del empleado que se acoge a las medidas de conciliacin (Chinchilla, Polemans, Garca-Lomarda y Lpez, 2005). A partir de estos y otros resultados de su investigacin, dichos autores recuerdan que la competitividad empresarial est cada vez ms ligada al cambio hacia una cultura empresarial que permita la implantacin real de las polticas familiarmente responsables. Pero, tambin encuentran que es muy frecuente una visin de corto plazo desde la cual las empresas aluden a los costes asociados a las polticas de conciliacin como la causa para no llevarlas a cabo.
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GRFICO 3.15. POLTICAS FAMILIARMENTE RESPONSABLES MULTINACIONALES EN LA COMUNIDAD DE MADRID

Flexibilidad das de permiso y vacaciones cortas Autonoma para ausentarse del trabajo Horario laboral flexible Formacin en gestin de tiempo Trabajo a tiempo parcial Apoyo econmico para sufragar guarderas Teledespachos en casa Formacin en gestin del estrs Asesoramiento trayectoria profesional (tratndose explcitamente relacin trabajo/familia) Excedencia para cuidar progenitores o hijos enfermos/discapacitados Permisos para maternidad/paternidad (ms de lo legalmente establecido) Excedencia cuidado hijos pequeos Guardera fuera de empresa 0% 11% 11% 11% 10% 8% 6% 5% 5% 22%
OFRECIDAS POR EMPRESAS
80% 76% 44%
Fuente: Elaboracin propia con datos de Chinchilla, Polemans, Garca-Lomarda y Lpez (2005).
Asimismo, otros motivos importantes que las empresas sostienen para no introducir las PFR estn relacionados con la forma en la que se organizan las tareas en la empresa la imposibilidad de adaptar estas medidas a la organizacin empresarial y con el desconocimiento de las medidas existentes (ver Grficos 3.16. y 3.17.).
GRFICO 3.16. MOTIVOS PARA NO INTRODUCIR POLTICAS DE CONCILIACIN EN LAS EMPRESAS

Nadie se ha planteado esta cuestin No son necesarias por el tipo de horario Por el coste econmico Imposible a nivel organizativo Ns/Nc Por desconocimiento de las medidas que existen No es un problema del empresario
12,7% 11% 7,6% 5,9% 4,2% 27,1% 50,9%
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GRFICO 3.17. MOTIVOS PARA NO INTRODUCIR NUEVAS MEDIDAS DE CONCILIACIN EN LAS EMPRESAS QUE POSEEN ALGUNAS
Elevado coste econmico Imposible a nivel organizativo Desconocimiento de las medidas existentes No ha surgido la necesidad Ns/Nc No es un problema del empresario
1,2% 17,2% 16,1% 23,5% 30,9% 51,9%
El carcter ms permanente que tiene la participacin femenina en el mercado de trabajo ha trado consigo algunas dificultades para llevar satisfactoriamente la vida profesional y la domstica/reproductiva. Encontrar frmulas adecuadas para ello adquiere cada vez mayor importancia, puesto que la dedicacin al trabajo remunerado tanto de varones como de mujeres debe combinarse con la realizacin de funciones tan ineludibles como son la atencin a los nios, ancianos y enfermos, la limpieza, el aprovisionamiento, la preparacin de alimentos, el mantenimiento de los aparatos e instalaciones, etc. La polticas familiarmente responsables se relacionan, pues, con la necesidad de la empresa de hacer frente a un hecho cierto: las personas que trabajan en la organizacin o que sera interesante incorporar a la misma tienen una doble esfera a la que desean atender en lugar de renunciar a alguna de ellas, como vena siendo tradicional anteriormente; y al tiempo lograr que ello no suponga bajas no deseadas en su plantilla, elevada rotacin y prdidas de talentos o personal clave para la firma.
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4. La actitud de las empresas en Espaa frente a la conciliacin: anlisis emprico
Con anterioridad se ha reflexionado sobre la importancia que, en el contexto econmico actual, ampliamente competitivo y globalizado, poseen los aspectos intangibles de la produccin y muy especialmente el capital humano, las personas. Los resultados empresariales dependen, hoy ms que nunca, de los equipos y las personas que los conforman, y las deficiencias y fricciones que los afectan pueden ser altamente limitadoras del xito. Por otra parte, tambin se han ofrecido evidencias de las dificultades con las que se enfrentan muchas personas en nuestro pas para llevar a cabo su deseado desarrollo profesional y al mismo tiempo para que no vean muy negativamente afectada su esfera personal y familiar, de lo que resulta un sentimiento de insatisfaccin y sacrificio en relacin con alguna de las dos esferas o incluso con ambas. De la conjuncin de estas dos realidades se plantea para la empresa esta situacin, en gran parte novedosa, que supone la necesidad de aprovechar al mximo el potencial de sus recursos humanos sobre la base de la calidad de su aportacin a la misin de la empresa ms que en horas de dedicacin, y hacer compatible esta necesidad con la que constituye una realidad cada vez ms palpable, y es que se trata de personas que acumulan un talento esencial para la empresa pero que no desean renunciar a su faceta personal y familiar. La capacidad de las corporaciones de atraer y retener el talento, de motivar a sus colaboradores y de establecer una relacin de compromiso mutuo pueden ser elementos importantes que marquen la diferencia entre empresas. Por ello, la capacidad de percibir cuanto antes estos desajustes y la oportunidad de establecer una poltica empresarial que los aborde, sobre la base de unos objetivos definidos y de unos mtodos de evaluacin y seguimiento de sus efectos y logros, puede ser una de las claves de la consolidacin y el xito.
81
En el marco de todas estas ideas, en el presente captulo se exponen y analizan los resultados obtenidos del estudio emprico efectuado a partir del diseo y aplicacin de una encuesta a una muestra representativa de empresas en el territorio nacional, cuyo objetivo ha sido el contar con informacin y datos de primera mano para arrojar algo de luz sobre los interrogantes planteados en la introduccin del libro: En qu grado perciben las empresas en Espaa la existencia de demandas de polticas de conciliacin? Cmo creen que les afecta? En qu grado y en qu trminos estn respondiendo a ello? Cules son los motivos que las impulsan? Cules son los motivos que las limitan? Cules son los costes de estas polticas familiarmente responsables? Cul es el grado en que las empresas en Espaa desarrollan o tienen previsto desarrollar una estrategia de recursos humanos que tenga en cuenta la conciliacin? Cules estn siendo los principales resultados de estas actuaciones? A fin de buscar respuestas a estas preguntas, la encuesta se dise de acuerdo con los siguientes objetivos especficos21: Conocer cmo perciben los directivos de empresas encargados de la gestin de los recursos humanos la magnitud y relevancia de la existencia de conflicto entre la vida laboral y familiar. Detectar los efectos negativos que tales directivos perciben de la existencia de conflicto entre la vida laboral y familiar. Conocer su opinin sobre quines consideran que tienen la responsabilidad de mejorar la conciliacin. Diagnosticar la situacin de las polticas familiarmente responsables en las empresas en Espaa y valorar su grado de implementacin. Valorar la percepcin de la empresa sobre los efectos positivos de la implementacin de polticas familiarmente responsables. Detectar las barreras para la implantacin de polticas familiarmente responsables.
21
La encuesta que sirve de base al estudio emprico se efectu de forma telefnica en el mbito geogrfico de todo el territorio espaol, entre el 28 de septiembre y el 02 de noviembre de 2006. Se encuest con xito a 203 empresas que tuvieran ms de 20 empleados en los diversos sectores industriales y de servicios, siendo el universo de la encuesta un total de 65.357 empresas segn el Directorio Central de Empresas de Espaa a 31 de diciembre de 2005. Dicho tamao muestral supone asumir un margen de error del 7,01% para las distribuciones totales, trabajando con un margen de confianza del 95,5%, con p=q=50%, en el supuesto de muestreo aleatorio simple. Las restantes caractersticas y especificaciones tcnicas del estudio se detallan en el Anexo II. Debido a que gran parte de los objetivos del estudio se centran en conocer y determinar la percepcin y opinin de directivos con responsabilidad sobre la gestin de recursos humanos, en las entrevistas telefnicas se solicit que la persona que respondiera al cuestionario tuviera dicho perfil, obtenindose altos porcentajes de respuesta por parte de los responsables de personal, responsables de administracin, gerentes o directores (vase Anexo II, en el que se aporta una breve descripcin de las empresas encuestadas).
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La actitud de las empresas en Espaa frente a la conciliacin: anlisis emprico
El captulo se desarrolla en tres apartados. El primero analiza cmo perciben los directivos de las empresas la existencia de conflicto trabajo-familia y cmo creen que afecta a sus empleados, a la empresa y a la sociedad en general. El segundo apartado estudia las medidas conciliadoras de las empresas y el alcance de las mismas, al objeto de determinar si stas son consideradas como un coste necesario o como una oportunidad que cabe aprovechar. Por ltimo, en el tercer apartado nos hemos preguntado los motivos por los que las empresas no llevan a cabo polticas de conciliacin; si se trata de una decisin que deriva de una actitud activa o simplemente de la falta de decisin por una ausencia de anlisis y, por tanto, de una actitud pasiva.
4.1. Cmo perciben las empresas la existencia del conflicto trabajo-familia?

Para poder conocer el alcance que tienen las polticas familiarmente responsables entre las empresas asentadas en el territorio nacional es conveniente entender en primer lugar cul es la percepcin y cules son las opiniones que tienen los directivos en relacin con los problemas de conciliacin de la esfera laboral y familiar, cmo conciben ellos este problema y cmo creen que afecta a sus empleados, a la empresa y a la sociedad en su conjunto. Como punto de partida conviene mencionar que de los problemas que podran estar en relacin con el conflicto trabajo-familia, los que se perciben con ms frecuencia por las empresas son el estrs y la sobrecarga de trabajo entre sus empleados y el absentismo, aunque, como se comprueba por la magnitud de las cifras, no son cuestiones que preocupen de forman generalizada; ms bien al contrario22. As, el 12,5% de los directivos encuentran que el estrs y la sobrecarga en el trabajo a causa del conflicto trabajo-familia es alto o muy alto entre sus empleados. La percepcin de altos o muy altos niveles de estrs y sobrecarga en los trabajadores es mucho ms frecuente en las empresas del sector servicios que en la industria y en las mayoritariamente masculinas. Esto ltimo, sumado al alto porcentaje en el que los entrevistados no dieron respuesta (el 7%) pueden ser sntomas claros de la falta de conocimiento o sensibilizacin que los gestores tienen respecto al conflicto entre la vida familiar y laboral de sus empleados y las consecuencias de ste. Por otra parte, para un 8,2% de las empresas, el absentismo es un problema importante, dado que registran altos y muy altos niveles, siendo ms frecuentes estos grados entre las firmas grandes, las que tienen una plantilla mayoritariamente femenina y las que tienen empleados en edades superiores a los 45 aos. Sin embargo, se destaca que para 11 de cada 100 empresas cuyo personal oscila entre los 35 y los 45 aos los niveles de absentismo son altos-muy altos.
22
Para ms detalles puede consultarse el Anexo II.
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La falta de motivacin y la elevada rotacin son, en cambio, problemas que se perciben por un porcentaje reducido de empresas. As, un 5,5% de las compaas considera que sus empleados estn escasamente comprometidos. Por tanto, la gran mayora de los gestores considera favorable el grado de compromiso que sus trabajadores tienen con el buen desempeo de la empresa. Segn los directivos, las plantillas ms comprometidas son las de mediana edad (entre 35 y 45 aos) y las compuestas principalmente por mujeres. Por lo que se refiere a la rotacin slo el 4% de las empresas tiene problemas con la alta o muy alta rotacin de los empleados, siendo esto ms marcado entre las firmas del sector servicios, las grandes, cuyas plantillas son ms jvenes y en las mayoritariamente femeninas. El desconocimiento que algunos directivos encargados de la gestin de recursos humanos tienen respecto a las repercusiones negativas que produce el conflicto trabajo-familia en trminos de estrs y sobrecarga, se complementa, como ahora veremos, con la percepcin que sostiene un tercio de los gestores respecto a que el compromiso con la firma supone que el empleado deba contar con disponibilidad horaria para trabajar muchas horas. Recordemos que en el captulo 3 se apuntaba que en Espaa el perfil empresarial est marcado mayoritariamente por una cultura poco flexible, donde la presencia fsica en el puesto de trabajo es la principal medida con la que se valora el compromiso de los trabajadores hacia la compaa y no son los resultados y la consecucin de objetivos los criterios principales de evaluacin. En este sentido, se pidi a los entrevistados que manifestaran su grado de acuerdo con las siguientes opciones: un alto compromiso con la empresa supone necesariamente trabajar muchas horas y plena disponibilidad horaria y los mejores empleados son aquellos capaces de mantener un adecuado equilibrio entre su esfera laboral y su esfera familiar, con el propsito de conocer de primera mano la actitud que los gestores esperan de los trabajadores frente a los problemas de conciliacin y la dedicacin y compromiso con la empresa. Respecto al primer enunciado, los resultados confirman que si bien la mayora de las empresas estn generalmente en desacuerdo (el 40,8% y el 23,3% totalmente y parcialmente en desacuerdo respectivamente), son casi un tercio las que estn en algn grado de acuerdo con que el compromiso implica, de modo necesario, trabajar muchas horas y plena disponibilidad horaria. Si se tiene en cuenta, adems, la tendencia a responder en este tipo de cuestiones lo que socialmente se considera correcto o aceptable, ese 33% resulta un porcentaje ciertamente a destacar. Aunque la mayora de los gestores discrepan con la relacin necesaria entre compromiso con la empresa-plena disponibilidad horaria-trabajar muchas horas, no resulta desdeable sealar que ms de un tercio de los responsables de recursos humanos conciban el compromiso como una cuestin de disponibilidad horaria y de
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presencia fsica, apuntando a un perfil gerencial bastante tradicional en detrimento de una gestin y evaluacin del personal basada en resultados y consecucin de objetivos. El contrapeso del enunciado anterior se formul seguidamente a los entrevistados solicitndoles que indicaran su grado de acuerdo con que los mejores empleados son aquellos capaces de mantener un adecuado equilibrio entre su esfera laboral y su esfera familiar. Las respuestas obtenidas muestran que la gran mayora de los encuestados (ver Grfico 4.2.) estn de acuerdo con esto, aunque en diferente grado (el 65,4% total y el 21,1% parcialmente de acuerdo) y que casi 8 de cada 100 directivos consideran que los mejores empleados no son siempre capaces de conciliar su vida laboral y familiar.
GRFICO 4.1. GRADO DE ACUERDO DE LOS ENTREVISTADOS CON LA FRASE: UN ALTO COMPROMISO CON LA EMPRESA SUPONE NECESARIAMENTE TRABAJAR HORAS Y PLENA DISPONIBILIDAD HORARIA
Totalmente en desacuerdo Parcialmente en desacuerdo Indiferente Parcialmente de acuerdo Totalmente de acuerdo Ns/Nc 0,2%
11,4% 2,3% 22,0% 23,3% 40,8%
MUCHAS
Fuente: Elaboracin propia con datos de la Encuesta sobre las polticas familiarmente responsables de las empresas en Espaa, EOI, 2006.
GRFICO 4.2. GRADO DE ACUERDO DE LOS ENTREVISTADOS CON LA FRASE: LOS MEJORES EMPLEADOS SON AQULLOS CAPACES DE MANTENER UN ADECUADO ENTRE SU ESFERA LABORAL Y SU ESFERA FAMILIAR
Totalmente en desacuerdo Parcialmente en desacuerdo Indiferente Parcialmente de acuerdo Totalmente de acuerdo Ns/Nc 0,2%
11,4% 2,3% 22,0% 23,3% 40,8%
EQUILIBRIO
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Si se observa para ambos enunciados el saldo entre el porcentaje de respuestas en que los entrevistados dijeron estar total y parcialmente de acuerdo o total y parcialmente en desacuerdo, puede verse que en trminos generales los directivos se adhieren mayoritariamente a la idea de que los mejores empleados son aqullos capaces de conciliar la esfera laboral y la familiar, y estn menos de acuerdo con que el compromiso con la empresa est directamente relacionado con la plena disponibilidad horaria y trabajar muchas horas. En la Tabla 4.1. en la que se muestra que la gran mayora de los entrevistados que en mayor o menor medida se adhieren a la idea de que el compromiso por parte del empleado hacia la empresa implica necesariamente trabajar muchas horas y plena disponibilidad horaria (el 87,3%), estn asimismo total o parcialmente de acuerdo con que los buenos empleados son aquellos capaces de mantener el equilibrio entre su vida familiar y laboral. Este amplio solapamiento en las opiniones tambin puede estar dando la pauta de que para una gran proporcin de directivos no slo est bien visto el trabajador que dedica muchas horas a la empresa y est disponible de pleno para trabajar, sino que adems no tenga o no muestre en su desempeo en la empresa problemas para conciliar su vida personal y laboral.
TABLA 4.1. RESPUESTAS DE QUIENES OPINAN QUE UN ALTO COMPROMISO CON LA EMPRESA SUPONE NECESARIAMENTE TRABAJAR MUCHAS HORAS Y PLENA DISPONIBILIDAD HORARIA
Un alto compromiso con la empresa supone necesariamente trabajar muchas horas y plena disponibilidad horaria Total/Parcialmente en desacuerdo
Los mejores empleados son aquellos capaces de mantener un adecuado equilibrio entre su esfera laboral y su esfera familiar Total/Parcialmente en desacuerdo Indiferente Total/Parcialmente de acuerdo Ns/Nc 8,6% 0,7% 88,0% 2,8% 100,0%
Total/Parcialmente acuerdo
5,5% 6,8% 87,3% 0,4% 100,0%
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Ello podra ser indicativo de dos cosas: 1. El compromiso es un valor importante para la empresa pero es asimtrico en la medida en que se valora slo en la esfera de los empleados. 2. En relacin con lo anterior, la responsabilidad de gestionar bien la vida laboral y familiar recae en los trabajadores y no parece ser una cuestin compartida.
GRFICO 4.3. OPININ DE LAS EMPRESAS RESPECTO AL LA CONCILIACIN. SALDOS NETOS(*) EN PORCENTAJES
Los mejores empleados son aqullos capaces de mantener un adecuado equilibrio entre su esfera laboral y su esfera familiar. Un alto compromiso con la empresa supone necesariamente trabajar muchas horas y plena disponibilidad horaria. -40%
(*)
COMPROMISO Y
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nota: Diferencia entre el porcentaje de respuestas: total-parcialmente de acuerdo y total-parcialmente en desacuerdo. Fuente: Elaboracin propia con datos de la Encuesta sobre las polticas familiarmente responsables de las empresas en Espaa, EOI, 2006.
Como contrapunto, se aprecia tambin que la mayora de los gestores que estn en desacuerdo con la relacin directa entre compromiso con la empresa y trabajar muchas horas con plena disponibilidad horaria apoyan la idea de que los mejores empleados son aqullos capaces de mantener un adecuado equilibrio entre la esfera laboral y la familiar. Lo ltimo estara dando la pista de que estos directivos pueden ser mucho ms proclives a entender la conciliacin como un problema en el cual la empresa podra tener un papel que cumplir. Con todo, stas no son sino unas primeras indagaciones que requieren de un estudio ms profundo sobre las opiniones y percepciones que los responsables de gestin de personal tienen respecto a los problemas de falta de equilibrio entre la esfera laboral y familiar. Con el propsito de profundizar en esto, y con el fin de valorar la magnitud y relevancia que dicho problema tiene para los directivos entrevistados, se les solicit que manifestaran su grado de acuerdo con un enunciado en particular y una serie de afirmaciones; a saber: el conflicto entre la vida familiar y laboral de los miembros de su organizacin afecta negativamente a... a) la empleabilidad del trabajador; b) la calidad de vida del trabajador;
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c) la satisfaccin profesional y personal del empleado; d) la capacidad de la empresa para atraer y retener empleados clave para su organizacin; e) la calidad/eficacia/productividad de los empleados de la empresa; f) la capacidad de su empresa para atraer y retener clientes/mercados; g) el clima laboral y a la buena gestin de los RR.HH. en su empresa; h) la empleabilidad de determinados colectivos; i) la calidad de vida de los ciudadanos, j) la percepcin social sobre la actividad de la empresa. Con los datos obtenidos se ha calculado la diferencia porcentual entre las contestaciones mucho-bastante y poco-nada, excluyndose las respuestas indiferente y no sabe, no contesta a fin de poder valorar de una manera sencilla cul es la tendencia en las opiniones recavadas. Es as que, en trminos de saldos entre respuestas positivas y negativas, los directivos consideran que los principales efectos perjudiciales de la falta de conciliacin recaen sobre la calidad, eficacia y productividad de sus empleados, como as tambin en la satisfaccin personal de sus trabajadores. El aspecto que en tercer lugar puede resultar afectado negativamente por el conflicto trabajo-familia es el clima laboral y la buena gestin de personal, seguido por la calidad de vida del trabajador. Otra cuestin que parece tener importancia para los gestores es la incidencia negativa de la falta de conciliacin sobre la capacidad empresarial para atraer y retener empleados importantes para la empresa, ya sea por su cualificacin, sus actitudes, etc. Adems, aunque en mucha menor medida, los entrevistados consideran que el problema afecta en general a la calidad de vida de los ciudadanos. Pese a lo dicho, en trminos generales, los directivos no tienen muy en cuenta algunos efectos nocivos de la falta de conciliacin sobre ciertos aspectos que inciden en la imagen externa de la empresa. As, mayoritariamente consideran que el conflicto trabajo-familia incide poco-nada en la capacidad de la empresa para atraer y retener clientes y ganar cuotas de mercados y en la percepcin que de la empresa tiene la sociedad. De igual forma, los gestores se muestran escpticos ante la idea de que la falta de conciliacin que pueden sufrir sus empleados afecte a la empleabildad de determinados colectivos o a la de sus propios trabajadores. En definitiva, si bien los directivos parecen tener en cuenta algunas implicaciones negativas de la falta de conciliacin sobre la productividad, la calidad de vida o satisfaccin personal de los propios trabajadores, mucho ms imprecisas y vagas resultan las opiniones sobre las consecuencias sociales del problema y sobre las incidencias del mismo en la imagen y percepcin social de la empresa. Como vemos, no existe una concien-
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GRFICO 4.4. OPININ
DE LAS EMPRESAS RESPECTO A LOS EFECTOS NEGATIVOS DEL CONFLICTO ENTRE LA VIDA PERSONAL Y LABORAL. SALDOS NETOS (*) EN PORCENTAJES
A la calidad/eficacia/productividad de los empleados de la empresa A la satisfaccin profesional y personal del empleado Al clima laboral y a la buena gestin de los RR.HH. en su empresa A la calidad de vida del trabajador A la capacidad de la empresa para atraer y retener empleados clave para su organizacin A la calidad de vida de los ciudadanos A la empleabilidad del trabajador A la empleabilidad de determinados colectivos A la percepcin social sobre la actividad de la empresa A la capacidad de su empresa para atraer y retener clientes/mercados -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
(*) Nota: Diferencia entre el porcentaje de respuestas: total-parcialmente de acuerdo y total-parcialmente en desacuerdo. Fuente: Elaboracin propia con datos de la Encuesta sobre las polticas familiarmente responsables de las empresas en Espaa, EOI, 2006.
ciacin muy extendida entre los directivos en Espaa acerca del problema que implica para las personas, la sociedad y la empresa la falta de armona y equilibrio entre la vida familiar y laboral, lo que contrasta con la visin externa que predomina en la concepcin de la Responsabilidad Social Corporativa que, paradjicamente, no parece tener su equivalente en las polticas conciliadoras. Por otra parte, con relacin al papel que le compete a la empresa, a la Administracin y al propio trabajador en la bsqueda de un mayor equilibrio y conciliacin de la vida familiar y laboral, se pidi a los entrevistados que manifestaran su grado de acuerdo con la siguiente frase: el equilibrio y conciliacin entre la vida familiar y laboral es responsabilidad de: a) el trabajador y su familia; b) la Administracin, c) la empresa.
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El resultado de las respuestas estuvo bastante repartido. Por una parte, encontramos que para 60 gestores de cada 100, la empresa tiene responsabilidad en la consecucin del equilibrio y la conciliacin entre la vida laboral y familiar de sus trabajadores. En oposicin, para 38 de cada 100 directivos de recursos humanos la conciliacin no es un asunto que ataa a la empresa. Llama la atencin que los directivos carguen la responsabilidad de conciliar de forma ms intensa sobre las propias empresas (60,1%) que sobre la Administracin (59,6%) y el trabajador (50,2%), lo que de nuevo puede tener la doble interpretacin de la existencia de una verdadera concienciacin por parte de los gestores o tambin de la tendencia a responder lo que socialmente est mejor visto. Por ello, puede resultar especialmente ilustrativo centrarse en analizar si prima la consideracin de una responsabilidad ampliamente compartida o no, y si en este aspecto hay diferencias entre los que consideran que la empresa tiene un papel relevante en la conciliacin y los que no reconocen que la empresa sea responsable.
TABLA 4.2. OPININ
SOBRE LA RESPONSABILIDAD DE CONCILIAR

Trabajador y su familia Administracin
37,8% 2,6% 59,6%
Empresa
37,9% 1,8% 60,4%
Total/Parcialmente en desacuerdo Indiferente Total/Parcialmente de acuerdo
41,8% 7,9% 50,2%
Para ello se han cruzado, por un lado, las respuestas obtenidas para la afirmacin el equilibrio y conciliacin entre la vida familiar y laboral es responsabilidad de la empresa con el equilibrio y conciliacin entre la vida familiar y laboral es responsabilidad de la Administracin, en el Grfico 4.5. Por otro lado, en el Grfico 4.6. se combin el resultado para la primera de las afirmaciones con el equilibrio y conciliacin entre la vida familiar y laboral es responsabilidad del trabajador y su familia. El primero de estos grficos pone en evidencia que el 64,2% de los directivos que dijeron estar totalmente en desacuerdo con que la empresa sea la responsable de conciliar, tampoco creen que sea un tema que la Administracin deba encargarse de resolver. De modo similar, el segundo de estos grficos muestra que casi la mitad (47,2%) de quienes estiman que la empresa no es responsable de la conciliacin estn totalmente de acuerdo con la idea de que solucionar el conflicto trabajo-familia es algo que compete nicamente al trabajador y su familia.
90
Por contra, el 48,6% de los directivos que admiten la responsabilidad empresarial en lo que se refiere a ayudar a los trabajadores para que gocen de un mayor equilibrio y conciliacin entre la vida personal y laboral est tambin totalmente de acuerdo con que la Administracin es la que tiene un papel fundamental; mientras que el 43,1% estn totalmente en desacuerdo con que el trabajador es el responsable.
GRFICO 4.5. OPININ SOBRE LA RESPONSABILIDAD Y DE LA ADMINISTRACIN DE CONCILIAR
EMPRESARIAL
La conciliacin es responsabilidad de la Administracin
Totalmente en desacuerdo Parcialmente en desacuerdo Indiferente Parcialmente de acuerdo Totalmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo Parcialmente en desacuerdo Indiferente Parcialmente de acuerdo Totalmente de acuerdo
La conciliacin es responsabilidad de la empresa
Estos datos estaran mostrando que la visin empresarial sobre la responsabilidad de conciliar est bastante polarizada, entre los que apuntan hacia el empleado como casi nico responsable y los que entienden que es una responsabilidad compartida entre empleados, empresas y administraciones pblicas. Lo que tambin resulta evidente es que actualmente existe un amplio porcentaje de gestores que todava no advierten el papel importante que tiene la empresa a la hora de poner a disposicin de los trabajadores las condiciones que ayuden a una mejor conciliacin entre la vida familiar y laboral. Esto, ciertamente, dificulta la resolucin de un problema tan complejo como es el aqu tratado, dado que una sola de las partes implicadas no puede darle una solucin integral, sino que se necesita del compromiso y la accin de los diversos agentes afectados por el problema. Por lo tanto, mientras los directivos
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GRFICO 4.6. OPININ
SOBRE LA RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL Y DE LOS TRABAJADORES DE CONCILIAR

La conciliacin es responsabilidad del trabajador y su familia
Totalmente en desacuerdo Parcialmente en desacuerdo Indiferente Parcialmente de acuerdo Totalmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo Parcialmente en desacuerdo Indiferente Parcialmente de acuerdo Totalmente de acuerdo
La conciliacin es responsabilidad de la empresa
de las empresas no tomen conciencia clara de que la falta de conciliacin de las personas impactan directamente en la empresa, y que esto incide de forma negativa en el xito de su negocio, ser menos probable que la empresa se sienta responsable de solucionarlos y unificar esfuerzos con el resto de los agentes, tanto con las administraciones como con los propios trabajadores. Estos datos estaran mostrando que la visin empresarial sobre la responsabilidad de conciliar est bastante polarizada, entre los que apuntan hacia el empleado como casi nico responsable y los que entienden que es una responsabilidad compartida entre empleados, empresas y administraciones pblicas. Lo que tambin resulta evidente es que actualmente existe un amplio porcentaje de gestores que todava no advierten el papel importante que tiene la empresa a la hora de poner a disposicin de los trabajadores las condiciones que ayuden a una mejor conciliacin entre la vida familiar y laboral. Esto, ciertamente, dificulta la resolucin de un problema tan complejo como es el aqu tratado, dado que una sola de las partes implicadas no puede darle una solucin integral, sino que se necesita del compromiso y la accin de los diversos agentes afectados por el problema. Por lo tanto, mientras los directivos de las empresas no tomen conciencia clara de que la falta de conciliacin de las personas impactan directamente en la empresa, y que esto incide de forma negativa en el xi-
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to de su negocio, ser menos probable que la empresa se sienta responsable de solucionarlos y unificar esfuerzos con el resto de los agentes, tanto con las administraciones como con los propios trabajadores. En general, las opiniones y percepcin de los gestores respecto al problema no son homogneas, tornndose en general poco claras en muchos sentidos. En efecto, se dijo que existe una proporcin de directivos que consideran que la empresa no tiene responsabilidad en la conciliacin de la vida familiar y laboral de sus empleados, pero, por otra parte encontramos que hay una opinin generalizada entre ellos a favor de que ayudar a los empleados a lograr dicha conciliacin resulta beneficioso para ste y tambin para la empresa. Como se puede observar en el Grfico 4.7., los entrevistados estuvieron mayoritariamente de acuerdo con la mencionada afirmacin. De igual forma, parece estar bastante extendido entre los gestores que las polticas familiarmente responsables deberan estar integradas en una buena estrategia de gestin de los recursos humanos. Sin embargo, como ms adelante se expondr, slo 23 de cada 100 firmas declaran contar con una poltica formal de conciliacin de la vida familiar y laboral, de las cuales son menos todava las que demuestran estar hacindolo como una verdadera estrategia activa de poltica empresarial. Estos resultados sugeriran que el sector productivo espaol se encuentra todava inmerso en una primera fase de reconocimiento del problema/oportunidad de las polticas de conciliacin, en la medida en que no se perciben seales de alarma y, adicionalmente, no se detectan las oportunidades y no se disean e implementan polticas que las aborden. Asimismo, ya se ha dicho que la mayor parte de los encuestados no consideran que la falta de conciliacin entre los empleados de su empresa afecte de forma negativa a la capacidad empresarial para atraer o retener clientes y mercados ni a la percepcin que la sociedad tiene de la empresa. Con estas opiniones contrasta que una mayora de directivos haya declarado tambin su acuerdo con que las polticas de conciliacin deberan formar parte de una buena estrategia de marketing, como puede verse en el Grfico 4.7. La contradiccin que se acaba de poner de relieve est manifestando que entre los responsables de gestin del personal an no se ha producido una verdadera sensibilizacin con el problema y sus implicaciones, aunque perciben que socialmente es importante que los consumidores y otros competidores identifiquen a la empresa como familiarmente responsable. El riesgo de la contradiccin antes sealada radica en la posibilidad de que, con el nombre de poltica familiarmente responsable, se diseen medidas ms pensadas en crear una imagen publicitaria, vaca de contenido real y prctico, que en generar y consolidar una buena reputacin empresarial en la sociedad y los mercados respecto a lo que
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significa ser una empresa responsable con la familia y hacer de esto una ventaja competitiva a medio y largo plazo, tanto por la va de un mejor posicionamiento en el mercado como por la facilidad que tiene de atraer el talento de sus empleados. Respecto a las limitaciones de coste econmico y de eficacia que podra suponer la introduccin de polticas de conciliacin, parecen no ser un aspecto muy relevante para los directivos, ya que, en general, entienden que la empresa puede implantar este tipo de polticas sin perjudicar sus resultados. Como se dijo en prrafos anteriores, los gestores tienen algo ms claro los efectos nocivos de la falta de conciliacin sobre la productividad y eficacia de los trabajadores que sobre otros aspectos que tienen que ver con la relacin de la empresa con la sociedad, por lo que resulta coherente que tambin evalen como positiva la introduccin de medidas para mitigar tales efectos sobre sus aspectos internos. Cuando se pregunt a los directivos encuestados su grado de acuerdo con que la mayora de los empleados estaran dispuestos a ganar menos a cambio de tener ms tiempo para su familia, encontramos que, en trminos generales, hay ms personas que coinciden con esta afirmacin de las que no lo hacen. Sin embargo, se pudo ver el alto grado de desconocimiento que sobre esto tienen los gestores, ya que unos porcentajes muy altos se abstuvieron a contestar este punto.
GRFICO 4.7. OPINIONES
DE LOS DIRECTIVOS CON RELACIN A LA CONCILIACIN Y LAS POLTICAS FAMILIARMENTE RESPONSABLES

Ayudar a los empleados a equilibrar mejor su vida laboral y familiar beneficia tanto al empleado como a la empresa Las polticas familiarmente responsables deberan formar parte de una buena estrategia de gestin de los recursos humanos Las polticas familiarmente responsables deberan formar parte de una buena estrategia de marketing
Las empresas pueden introducir medidas de ayuda a la conciliacin sin afectar negativamente a su eficiencia (resultados) La mayora de los empleados estaran dispuestos a ganar menos para disponer de ms tiempo para su vida familiar Las polticas empresariales familiarmente responsables tendran efectos negativos en las empresas a corto plazo
-40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Nota: Diferencia entre el porcentaje de respuestas: total-parcialmente de acuerdo y total-parcialmente en desacuerdo. Fuente: Elaboracin propia con datos de la Encuesta sobre las polticas familiarmente responsables de las empresas en Espaa, EOI, 2006.
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Asimismo, se pudo constatar que son ms los directivos que dicen estar en desacuerdo con que las polticas familiarmente responsables tendran efecto negativo a corto plazo. Esta visin, a la que varias veces se aludi en el captulo 3 de este trabajo como un limitante para la introduccin de polticas de conciliacin, parece no ser predominante, si se tiene en cuenta lo dicho por los directivos entrevistados. Resulta evidente que, en lo discursivo, es ms probable que los directivos se muestren proclives a implantar polticas de conciliacin, aunque en la prctica stas sean minoritarias, como se mostrar ms adelante. Otra parte interesante de la encuesta consisti en la introduccin de una pregunta al objeto de rescatar las opiniones de los gestores encargados de recursos humanos sobre los impactos positivos que pueden tener las polticas empresariales familiarmente responsables sobre los trabajadores, la empresa y la sociedad. A propsito de esto, y siguiendo la tnica de consultas anteriores, se pregunt a los entrevistados en qu medida afecta la introduccin por parte de la empresa de medidas que fomenten el equilibrio entre la vida familiar y laboral a... a) la calidad de vida del trabajador; b) la empleabilidad del trabajador; c) la satisfaccin profesional y personal del empleado; d) la capacidad de la empresa para atraer y retener empleados clave para su organizacin; e) la calidad/eficacia/productividad de los empleados de la empresa; f) la capacidad de su empresa para atraer y retener clientes/cuotas de mercado; g) aumentar el compromiso de los empleados con la misin de la empresa; h) mejorar el clima laboral y facilitar la buena gestin de los RR.HH. en su empresa; i) la imagen externa de la empresa; j) la posibilidad de que la empresa se diferencie positivamente de otras empresas competidoras, k) aumentar el valor financiero de la empresa? Las frases a) hasta c) corresponden a los posibles efectos positivos de las polticas de conciliacin sobre los empleados de la empresa. Como se observa en el Grfico 4.8. en general hay un apreciable porcentaje de directivos que cree que las medidas de conciliacin tienen una incidencia positiva tanto en la calidad de vida de los empleados (39,1% mucho y 38,6% bastante), en la empleabilidad de los trabajadores (23% mucho y 46,6% bastante) y en su satisfaccin personal y profesional (32,8% mucho y 44,2% bastante).
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GRFICO 4.8. PERCEPCIN

a)
Mucho Bastante Algo Poco Nada Ns/Nc
6,3% 2,1% 1,1% 12,8%
DE LOS EFECTOS POSITIVOS SOBRE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA ANTE LA IMPLEMENTACIN DE POLTICAS FAMILIARMENTE RESPONSABLES
b)
2,5% 2,9% 8,5% 16,5%
39,1% 38,6%
23,0% 46,6%
c) a) La calidad de vida del trabajador.

6,5% 2,1% 1,8% 12,8% 32,8% 44,2%
b) La empleabilidad del trabajador. c) La satisfaccin profesional y personal del empleado.
Con relacin a los efectos positivos de los que puede gozar la empresa en distintos aspectos que han sido enumerados de d) hasta h), a partir de la implementacin de polticas que ayuden a conciliar la vida familiar con la vida laboral de sus empleados, se destacan los siguientes puntos: El 43,8% de los entrevistados opina que las polticas familiarmente responsables afectan bastante positivamente a la capacidad de la empresa para atraer y retener empleados clave para su organizacin. Y un 24,3% estima que afectan mucho. Ms de la dcima parte de los entrevistados cree que este efecto positivo es escaso, mientras que el 17,8% piensa que incide algo; slo el 2,7% no cree que estas polticas tengan efectos beneficiosos sobre las posibilidades de su empresa para captar y fidelizar trabajadores. El 44,1% de los gestores de personal est de acuerdo con que la introduccin de polticas de conciliacin tiene bastante impacto positivo sobre la calidad, la eficacia y, en definitiva, en la productividad de los trabajadores de su empresa. Igualmente, otro grupo que aglutina al 23,4% de los entrevistados cree que la calidad, eficacia y pro-
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ductividad de los empleados se ven beneficiados en gran medida por la presencia de polticas familiarmente responsables. Por contra, casi 9 de casa 100 directivos estiman que el efecto positivo es poco y el 1,3% que es nulo. Menos de acuerdo estn los gestores entrevistados respecto a los efectos positivos de las polticas de conciliacin sobre la capacidad empresarial para atraer y retener clientes y cuotas de mercado. A favor de esta asociacin positiva entre ambas variables est el 16,2% (que opina que afecta mucho) y el 24,4% (que considera que afecta bastante). En una situacin intermedia se ubica el 22,1% de las empresas cuyos directivos dicen que las PFR afectan algo positivamente a la capacidad empresarial de atraer clientes y mercados. Pero, el 17,2% y el 16,2% no ven tal relacin causal positiva y opinan que las medidas de conciliacin afectan poco y nada respectivamente a las posibilidades de la empresa para atraer nuevos mercados y clientes. La incidencia positiva de las polticas familiarmente responsables sobre el compromiso de los empleados con la misin de la empresa es un aspecto de mucha relevancia para la mayora de los directivos. As, el 47,3% y el 24,6% consideran que la introduccin de este tipo de medidas afecta bastante y mucho respectivamente al compromiso con la compaa. En una situacin intermedia se ubican 19 de cada 100 gestores, que opinan que afecta algo positivamente, mientras que el 5,5% y el 2,9% ven que las PFR pueden tener un efecto positivo escaso o nulo respectivamente para aumentar el compromiso de los trabajadores con la misin de la empresa. Una situacin similar a la descrita en el punto anterior, en cuanto a la distribucin de las respuestas se puede observar en el cuadrante h) del Grfico 4.9., donde casi la mitad de los entrevistados (el 49,4%) percibe que las medidas que fomentan el equilibrio entre la vida familiar y laboral ayudan bastante a mejorar el clima laboral y facilitar la buena gestin de los recursos humanos en su empresa. Otro grupo de gestores, que llega al 26,8% del total, cree que tales medidas afectan mucho a la empresa, mejorando el clima de trabajo y contribuyendo a la gestin del personal. Si bien las percepciones en general son favorables a reconocer los efectos positivos de las polticas familiarmente responsables sobre la variable aqu analizada, 3 de cada 100 directivos no estn de acuerdo con esto y creen que dichas polticas no tienen efecto positivo. En paralelo, el 6,5% entiende que afectan poco. Al ser consultados los directivos de recursos humanos en qu grado afecta a la sociedad enunciados i) hasta k) la introduccin por parte de la empresa de medidas que fomenten el equilibrio entre la vida personal y laboral, se obtuvieron los siguientes resultados: La mayora de los entrevistados cree que afecta positivamente (mucho el 24,1%, bastante el 31%). Un 20,2% de directivos estima que afecta algo, mientras que para el 15,8% y el 8,9% de estos gestores las polticas de conciliacin son elementos poco o nada tiles para mejorar la imagen externa de la empresa.
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d)
DE LOS EFECTOS POSITIVOS SOBRE LA EMPRESA ANTE LA IMPLEMENTACIN DE POLTICAS FAMILIARMENTE RESPONSABLES
e)

2,7% 1,1% 10,3%
24,3% 43,8% 17,8%

1,2% 1,0% 8,9%
23,4% 44,1% 21,4%
f)
g)

3,8%
16,2% 24,4% 22,1% 17,2% 16,2%

5,5% 2,9% 0,6%
24,6% 47,3% 19,1%
h)
d) La capacidad de la empresa para atraer y retener empleados clave para su organizacin. e) La calidad/eficacia/productividad de los empleados de la empresa.

6,5% 3,0% 0,5% 13,9%
26,8% 49,4%
f) La capacidad de su empresa para atraer y retener clientes/cuotas de mercado. g) Aumentar el compromiso de los empleados con la misin de la empresa. h) Mejorar el clima laboral y facilitar la buena gestin de los RR.HH. en su empresa.
De igual manera, el 15,2% y el 9,1% de los encuestados perciben que las medidas para ayudar a los trabajadores a mejorar el equilibrio entre la vida familiar y laboral tiene poco o nulo impacto positivo en la posibilidad empresarial para diferenciarse po-
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sitivamente de otras empresas competidoras, lo que resulta lgico segn lo comentado en el prrafo anterior. Con todo, la respuesta ms frecuente ha sido que las polticas de conciliacin pueden impactar algo positivamente sobre este aspecto (26,5%); pero casi 45 de cada 100 directivos encuentran que las PFR pueden ser un elemento diferenciador en el entorno competitivo e incidir mucho o bastante en esa diferenciacin positiva. Apenas el 7,8% de los directivos percibe que las polticas de conciliacin vayan a contribuir a la mejora del valor financiero de la empresa, pero un 22,6% piensa que influye bastante positivamente en el aumento de dicho valor. Casi un tercio de los entrevistados es de la opinin que las PFR pueden afectar algo positivamente el valor financiero de la empresa, pero para el 23,3% (poco) y el 12,1% (nada) el valor de la empresa evoluciona de forma indiferente ante la presencia o ausencia de estas polticas.

i)
DE LOS EFECTOS POSITIVOS SOBRE LA SOCIEDAD ANTE LA IMPLEMENTACIN DE POLTICAS FAMILIARMENTE RESPONSABLES
j)
Mucho Bastante Algo Poco Nada Ns/Nc 0,0%

8,9%
24,1% 31,0% 20,2% 15,8%

3,6% 9,1%
21,9% 23,7% 26,5% 15,2%
k) i) La imagen externa de la empresa.

5,4% 12,1% 7,8% 22,6% 28,7% 23,3%
j) La posibilidad de que la empresa se diferencie positivamente de otras empresas competidoras. k) Aumentar el valor financiero de la empresa.
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En el Grfico 4.11. se muestran los saldos que resultan al restar la cantidad de respuestas favorables (mucho/bastante) y las desfavorables (poco/nada) para cada una de las afirmaciones enunciadas. En resumen, puede observarse que en el discurso de los entrevistados se valora en gran medida que las polticas de conciliacin pueden tener implicaciones beneficiosas, principalmente sobre los trabajadores de la empresa, su calidad de vida, satisfaccin personal y laboral y en menor medida a la empleabilidad. En trminos generales, tambin a nivel discursivo se aprecia que para los gestores la introduccin de polticas de conciliacin beneficia a la empresa en lo que se refiere especialmente al clima laboral, la gestin de los recursos humanos, el compromiso hacia la empresa, la productividad y en menor medida a la capacidad empresarial de atraer y retener trabajadores.
GRFICO 4.11. OPININ
DE LOS DIRECTIVOS SOBRE LOS EFECTOS POSITIVOS DE LAS POLTICAS FAMILIARMENTE RESPONSABLES
A la calidad de vida del trabajador A la satisfaccin profesional y personal del empleado A mejorar el clima laboral y facilitar la buena gestin de los RR.HH. en su empresa A aumentar el compromiso de los empleados con la misin de la empresa A la empleabilidad del trabajador A la calidad/eficacia/productividad de los empleados de la empresa A la capacidad de la empresa para atraer y retener empleados clave para su organizacin A la imagen externa de la empresa A la posibilidad de que la empresa se diferencia positivamente de otras empresas competidoras A la capacidad de su empresa para atraer y retener clientes/cuotas de mercado A aumentar el valor financiero de la empresa
-20% 0% 20% 40% 60% 80%
Nota: Diferencia entre el porcentaje de respuestas: mucho/bastante y poco/nada. Fuente: Elaboracin propia con datos de la Encuesta sobre las polticas familiarmente responsables de las empresas en Espaa, EOI, 2006.
100
En lo relativo a las implicaciones externas de las PFR, se observa que son, en general, los aspectos a los que los directivos conceden menor relevancia. As, el efecto de estas polticas sobre la imagen externa de la empresa, la posibilidad de que funcionen como una ventaja competitiva, su incidencia sobre la capacidad para retener y atraer clientes y mercados son los aspectos que en menor proporcin se consideraron como relevantes. Finalmente, relacionado tambin con los efectos positivos que las PFR pueden tener en el mbito externo de la empresa, se destaca que la mayora de los directivos han dicho que estas polticas contribuyen poco o nada a aumentar el valor financiero de la empresa. Una vez identificadas las principales tendencias en las opiniones de los directivos en lo que respecta a las consecuencias de la falta de conciliacin y a la implementacin de las polticas familiarmente responsables, resulta oportuno analizar el alcance que tienen estas polticas entre las empresas en Espaa. A ello se dedica el prximo apartado.
4.2. Las polticas de conciliacin en las empresas espaolas: un coste o una oportunidad?
Aunque parece no haber una percepcin muy clara y generalizada entre los directivos en torno a la magnitud del conflicto trabajo-familia, sus consecuencias negativas y los efectos provechosos que pueden llevar aparejadas las medidas para solucionarlo, se ha encontrado que en muchas empresas existen diversas prcticas que, de hecho, ayudan, en algunos aspectos a los trabajadores, pero que no son percibidas por los encargados de recursos humanos como polticas familiarmente responsables. As, por ejemplo, al ser consultados si la empresa ofrece cierta flexibilidad en das de permiso y/o de ausentarse por una emergencia familiar, 95 de cada 100 contestaron afirmativamente. Como puede advertirse, esta medida es la ms habitual entre las firmas y adems est a disposicin de todos los empleados en el 94% de los casos. Este resultado parece demasiado optimista cuando se compara con el resultado obtenido en el captulo 3, que pona de manifiesto que cerca de la mitad de los asalariados nunca o rara vez pueden modificar la organizacin de su trabajo de manera que puedan tomar das libres por razones familiares (segn los datos el Modulo de Conciliacin EPA 2005). Adems de la posibilidad de abandonar el puesto de trabajo ante una emergencia familiar o tomar das de permiso por causas familiares, la segunda medida que ms frecuentemente llevan a cabo las empresas es la distribucin flexible de las vacaciones. Como puede apreciarse en el Grfico 4.12., el 75,6% ofrece la posibilidad de coordinar con los trabajadores la fecha en la que gozarn de sus vacaciones a fin de hacer esos perodos compatibles con los del resto de su familia, aunque ese porcentaje se reduce al 70,2% si se tienen en cuenta nicamente a las empresas en las que la medida est a disposicin de todos los empleados.
101
La excedencia para el cuidado de hijos, familiares o enfermos result ser la tercera medida ms usual entre las empresas, existiendo en el 63,2% de ellas. De acuerdo con los encuestados, el 58,5% manifest que esta posibilidad existe para todos sus empleados y no nicamente para los directivos (4,7%). Por otra parte, dos medidas que estn presentes en algo ms de la mitad de las empresas encuestadas son la de horarios de trabajo flexibles y el trabajo a tiempo parcial. Respecto a la primera de ellas, en el Grfico 4.12., pese a la aparente disponibilidad, se puede apreciar que la misma se reduce al 44,1% si se tienen en cuenta las empresas en las que toda la plantilla puede acogerse a esta prctica; en el restante 7% slo los directivos pueden fijar el horario de inicio y finalizacin de la jornada laboral. Con relacin a la posibilidad de trabajar a tiempo parcial, en el mismo grfico se observa que si bien la medida est extendida en ms de la mitad de las empresas, slo en 45 de cada 100 firmas cualquier empleado puede acogerse a ella y en el 6% slo lo pueden hacer los directivos. La siguiente medida ms frecuente entre las empresas parece ser toda una serie de apoyos pensados para formar y capacitar a los trabajadores para afrontar y prevenir los conflictos emergentes de la compaginacin del trabajo con la vida familiar. Los cursos de gestin del tiempo, del estrs, de los conflictos, gestin de calidad en el trabajo, etc. existen en el 37,7% de las empresas, pero, como puede verse en el Grfico 4.12., este porcentaje incluye al 5,7% de las compaas en las que nicamente los directivos acceden a esas prcticas. La posibilidad de que frente al nacimiento, acogida o adopcin de un nio, la baja por maternidad y paternidad se extienda por un perodo superior al legalmente establecido, result ser una medida que en total ofrecen el 37,7% de las empresas, porcentaje que es del 31,2% si se considera a las empresas que ponen a disposicin de todos sus empleados tal posibilidad. Por cada 100 firmas hay 2 en las que los permisos por maternidad y paternidad se amplan exclusivamente para el personal directivo. Con relacin a otro tipo de prcticas que facilitan la conciliacin, tales como servicios, beneficios sociales o ayudas para el cuidado de personas dependientes, se pregunt a las empresas si ofrecen a su plantilla algn tipo de apoyos o ayudas monetarias para afrontar los gastos que implica el cuidado de nios o de personas dependientes. Al respecto, se obtuvo que la gran mayora de las empresas (el 86%) no dispone de los mismos. Slo en el 11% de los casos est presente este tipo de ayudas. No obstante, el ltimo porcentaje est compuesto por el 4,3% de empresas que nicamente ofrece dichas ayudas y apoyos a los directivos, y un restante 7% en el que efectivamente la empresa ofrece esta posibilidad a todos sus trabajadores. Otra prctica poco frecuente en el contexto espaol es la posibilidad de cumplir la jornada laboral de modo no presencial, es decir mediante los teledespachos, video-conferencias, etc. En efecto, por cada 100 firmas hay 90 en las que el trabajo presencial es la
102
GRFICO 4.12. DISPONIBILIDAD

Flexibilidad das de permiso y/o ausencia emergencia familiar
DE PRCTICAS CONCILIADORAS EN LAS EMPRESAS
94,0% 1,1% 4,9% 0,6% 70,2% 5,4% 23,8% 5,2% 58,5% 4,7% 31,6% 1,8% 44,1% 7,0% 47,1% 0,3% 45,0% 6,0% 48,7%
Distribucin flexible de vacaciones
Excedencia cuidado de hijos/familiares/enfermos Horarios flexibles
Trabajo a tiempo parcial Cursos de gestin del tiempo, del estrs, de los conflictos, gestin de calidad en el trabajo, etc. Permisos maternidad/paternidad (ms all de lo legalmente obligatorio) Apoyos o ayudas para el pago de cuidadores (nios o personas dependientes) Posibilidad cumplir con su jornada laboral de forma no presencial Guarderas para hijos de empleados de la empresa
5,7% 4,7%
32,1% 62,3% 31,2%
2,0% 62,2% 2,7% 7,0% 4,3% 86,0% 8,1% 1,7% 90,1% 8,7% 91,0%
0,3%
No disponible
Slo directivos
Todos los empleados
Ns/Nc
norma, y slo en el 8,1% de ellas todos los empleados pueden acceder a esta modalidad de trabajo, mientras que en el 1,7% de las empresas slo pueden hacerlo los directivos. Segn se obtuvo de la encuesta realizada, el servicio de guardera para el cuidado de los hijos del personal es una medida tambin muy poco frecuente en Espaa. Solamente 9 de cada 100 empresas dijeron contar con este tipo de servicio, estando habitualmente disponible para todos los empleados. Pese a encontrar, con mayor o menor frecuencia, empresas que implementan distintos tipos de prcticas que favorecen la conciliacin entre la vida familiar y laboral de sus empleados y directivos, se quiso indagar en la coherencia de las medidas con la implanta-
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cin de una poltica formal de conciliacin. Con esta intencin se pregunt a los entrevistados si en su empresa se ha implantado una poltica formal de conciliacin trabajo-familia, ante lo cual, el 72,9% contest negativamente, un 3,6% dijo no saber o no contest, mientras slo el 23,5% respondi afirmativamente.
GRFICO 4.13. SU ORGANIZACIN TIENE UNA POLTICA FORMAL DE CONCILIACIN FAMILIA-TRABAJO?

No S Ns/Nc 3,6% 23,5% 72,9%
Es decir que, pese a que es amplio el nmero de empresas que llevan a cabo alguna prctica de conciliacin, son muchos los casos en los que dichas medidas no estn integradas en verdaderas polticas familiarmente responsables sino que se aplican de forma aislada. Como se muestra en el Grfico 4.13., slo 23 de cada 100 empresas parecen incluir las prcticas citadas como parte de una poltica establecida por la firma para ayudar a sus empleados y directivos a armonizar la esfera laboral y familiar. En la mayora de esas empresas las polticas de conciliacin resultan ser bastante recientes, ya que en el 32,2% de los casos se han implementado no hace ms de un ao, aunque en ms del 26% hace ms de 5 aos que se ha introducido una PFR.
GRFICO 4.14. ANTIGEDAD

1 ao o menos Ms de 5 aos Ns/Nc 3 aos 5 aos 4 aos 2 aos
4,9% 4,3% 2,1% 15,8% 14,2%
DE LAS POLTICAS DE CONCILIACIN EN LAS EMPRESAS

32,2% 26,5%
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Cabe preguntarse ahora cules son las prcticas ms frecuentes incluidas dentro de esa poltica de conciliacin que manifiesta tener el 23,5% de las firmas y, sobre todo, en qu aspectos se diferencian de las medidas que decan llevar a cabo el conjunto de todas las empresas, incluido el 70% que declara no tener una poltica formal de conciliacin. Dos cuestiones parecen especialmente importantes en este sentido: Son distintas las medidas predominantes? Se aplican con distinta intensidad? La disponibilidad de medidas que tiene este grupo de empresas se ha expuesto en el Grfico 4.15. Al respecto encontramos que la medida estrella resulta ser la flexibilidad para tomar das de permiso y/o ausencia por emergencia familiar. El 95,8% de las firmas que dijeron tener una PFR incluye esta medida para todos los empleados, lo que supone una cifra algo superior a la que encontramos para el conjunto de todas las empresas. La segunda prctica ms habitual entre el grupo de compaas que tienen una poltica formal de conciliacin es la de horarios flexibles. En efecto, el 68,8% de esas empresas deja que sus empleados decidan el horario de entrada y salida, slo un 2,1% permite a los directivos nicamente fijar el inicio y fin de la jornada laboral. Sin embargo, es de destacar que casi un 30% de las empresas que han manifestado estar implementando una PFR no dispone de horarios flexibles. La flexibilidad horaria se encuentra as de una forma mucho ms frecuente entre las empresas que declaran tener polticas formales de conciliacin (casi el 70%) que en el conjunto global de empresas (44%). La distribucin flexible de las vacaciones result ser la tercera medida ms frecuente entre las empresas que tienen una poltica formal de conciliacin trabajo-familia. En el 64,6% de ellas todos los empleados tienen la posibilidad de organizar su perodo vacacional, distribuyndolo de forma flexible, de acuerdo a sus prioridades y necesidades familiares. Esto es slo posible para los directivos en el 16,7% de las empresas. Con todo, el 18,8% de las empresas que admiten tener una PFR no incluyen en esa poltica la posibilidad de distribuir de forma flexible las vacaciones. Llama la atencin que la frecuencia de esta opcin es menor en este subgrupo de empresas que en el total (ascenda hasta el 70,2% las que lo tenan para todos los empleados). Una posible explicacin es que las empresas que llevan a cabo polticas formales tengan un concepto ms restrictivo de lo que supone aplicar medidas de este tipo, de lo que resulta un porcentaje ms bajo que si el concepto fuera ms laxo (como puede estar sucediendo con el resto de las empresas). Por otra parte, la excedencia para cuidar hijos o familiares enfermos disponible para todos los empleados est presente en el 62,5% de las empresas que dicen tener una poltica formal de conciliacin trabajo-familia, que de nuevo supera al porcentaje arro-
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jado por el total de empresas (58,2%). Al igual que en el caso antes descrito, el 16,7% la dispone slo para los altos cargos y el 18,8% no ofrece esa posibilidad ni para los empleados ni para los directivos. Otra de las medidas que se han mencionado como prcticas frecuentes entre las empresas con polticas formales de conciliacin son los permisos maternales o paternales que amplan la excedencia estipulada legalmente ante el nacimiento, adopcin o acogida de un nio. Esta prctica existe y est disponible para todos los miembros de la empresa en el 58,3% de las firmas que tienen una poltica formal de conciliacin, aunque en el 41,7% de las mismas no se adoptan medidas como la aqu enunciada. Por tanto, resulta muy destacable la frecuencia con la que se encuentran este tipo de medidas entre estas empresas conciliadoras, pues es casi el doble de la frecuencia con que se presentaba en el total de empresas (31,2%). El trabajo a tiempo parcial es una opcin en la que no existen grandes diferencias frente al conjunto empresarial. As, de ellas pueden beneficiarse los empleados de menos de la mitad de las empresas (el 45,8%) que tienen una poltica de conciliacin (cifra muy similar a la global de empresas), mientras que slo los directivos lo pueden hacer en el 16,7% de los casos. El restante 35,4% de las empresas no incluye esta posibilidad en su poltica formal de conciliacin de la vida familiar y laboral. Con respecto a los cursos dirigidos a ayudar a los empleados a afrontar los conflictos, gestionar el tiempo, cursos de calidad en el trabajo, etc., podemos sealar que son prcticas que las empresas con PFR ponen a disposicin de sus directivos en el 16,7% de los casos y de todos los empleados en el 43,8%. De nuevo aqu el porcentaje es muy superior al resultante para el conjunto empresarial, cifrado en torno al 32%. Menos frecuente resulta que las empresas que manifiestan estar implementando una PFR pongan al servicio de los empleados guarderas para el cuidado de sus hijos (slo en el 29,2% de los casos) o dispongan de ayudas para el pago de cuidadores tanto de nios como de personas dependientes (esta prctica la adopta para todos sus empleados el 18,8% de estas empresas y el 16,7% para los directivos nicamente). Sin embargo, estamos aqu ante el conjunto de prcticas que marcan mayores diferencias, puesto que se presentan de forma especialmente frecuente en este grupo de empresas que en el resto: las de guarderas triplican ahora su porcentaje (estaban limitadas a un 9% de los empleados) y las ayudas ms que lo duplican (se reduca a un 7%). Por ltimo, cabe mencionar la posibilidad de trabajar a distancia, cumpliendo la jornada laboral fuera del puesto de trabajo en la empresa a travs de las posibilidades que ofrecen las tecnologas de la comunicacin y de la informacin. Esta prctica
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GRFICO 4.15. DISPONIBILIDAD DE MEDIDAS EN LAS EMPRESAS QUE AFIRMAN TENER UNA POLTICA FORMAL DE CONCILIACIN TRABAJO-FAMILIA
Flexibilidad das de permiso y/o ausencia emergencia familiar
95,8% 4,2% 68,8% 2,1% 29,2% 64,6% 16,7% 18,8% 62,5% 16,7% 18,8% 58,3% 41,7% 45,8% 16,7% 35,4%
Horarios flexibles
Distribucin flexible de vacaciones Excedencia cuidado de hijos/familiares/enfermos Permisos maternidad/paternidad (ms all de lo legalmente obligatorio)
Trabajo a tiempo parcial Cursos de gestin del tiempo, del estrs, de los conflictos, gestin de calidad en el trabajo, etc. Guarderas para hijos de empleados de la empresa Apoyos o ayudas para el pago de cuidadores (nios o personas dependientes) Posibilidad cumplir con su jornada laboral de forma no presencial
43,8% 16,7% 37,5% 29,2% 68,8% 18,8% 16,7% 64,6% 14,6% 83,3%
No disponible de esa prctica
Slo directivos
Todos los empleados
la llevan a cabo el 14,6% de las empresas que tienen una poltica de conciliacin trabajo-familia, frente al 8,1% resultante en el conjunto empresarial. En sntesis, la revisin del tipo de medidas conciliadoras y la frecuencia con la que pueden acogerse a ellas los empleados de las empresas con polticas formales dejan patente que el orden de importancia relativa es diferente y, sobre todo, que la intensidad con la que se aplican (es decir, el porcentaje de empresas en las que los empleados se pueden acoger a ellas) es muy superior en este grupo de empresas.
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Hasta aqu se ha analizado la disponibilidad de medidas de conciliacin, pero no hemos hecho referencia al uso real de estas medidas o al impacto que efectivamente producen entre los trabajadores y en la empresa. Con la intencin de indagar en estos asuntos, se realiz a los directivos dos tipos de preguntas. La primera de ellas pretenda constatar si los varones se acogen a las polticas de conciliacin en menor medida que las mujeres y, de ser as, por qu creen que esto ocurre. El segundo interrogante indag si en la empresa se utiliza algn tipo de procedimiento para medir los efectos que las PFR provocan sobre la productividad empresarial y, de ser afirmativa la respuesta, cules son los principales resultados detectados. Sobre la diferente forma de acogerse a estas medidas por parte de varones y mujeres, cabe mencionar que para el 37,7% de los gestores de recursos humanos, en cuyas empresas se ha implantado un poltica de conciliacin trabajo-familia, los varones se acogen menos que las mujeres a las medidas que la compaa pone a su disposicin. No obstante, la mayora de los directivos (el 45,6%) cree que no hay diferencia de gnero a la hora de recurrir a los beneficios de esta poltica. Igualmente interesa sealar que, un 16,7% no contest a esta pregunta, muy probablemente por desconocimiento respecto a los niveles de adhesin que tiene la poltica entre su personal.
GRFICO 4.16. LOS
VARONES SE ACOGEN EN MENOR MEDIDA QUE LAS MUJERES A LAS MEDIDAS DE CONCILIACIN?
No Ns/Nc S
16,7% 37,7% 45,6%
Para quienes consideraron que efectivamente los varones utilizan menos que las mujeres las medidas disponibles para hacer ms compatible la dedicacin a su familia y al trabajo, la forma en la que se distribuyen las tareas en el seno de la familia es la causa principal, segn lo entiende la gran mayora de los directivos de recursos humanos. El resto aludi a otros motivos (el 29,1%, entre los que podemos mencionar que el empleado no quiere ver afectado su nivel de ingresos) y a que el empleado teme ver perjudicada su carrera laboral y profesional (el 5,5%).
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GRFICO 4.17. MOTIVOS POR LOS QUE LOS VARONES SE ACOGEN EN MENOR MEDIDA QUE LAS MUJERES A LA POLTICA DE CONCILIACIN TRABAJO-FAMILIA
Por la distribucin de las tareas en la familia Otros motivos Porque el empleado teme ver perjudicada su carrera laboral Ns/Nc 5,5% 5,3% 37,7% 45,6%
Con el objeto de indagar en las consecuencias que tienen las PFR sobre la productividad de los trabajadores y de la empresa, se consult a los gestores entrevistados si en sus respectivas empresas se utiliza algn procedimiento para medir los efectos que las polticas de conciliacin tienen sobre la productividad. Al respecto, se obtuvo que la gran mayora carece de este tipo de controles, el 20% no pudo dar respuesta bien por desconocimiento o bien por no querer hacerlo, y slo un 12,3% dijo que en efecto en su empresa hay un sistema para medir los resultados de la poltica de conciliacin sobre la productividad.
GRFICO 4.18. EMPRESAS QUE TENIENDO UNA POLTICA DE CONCILIACIN TRABAJO-FAMILIA TIENEN O NO UN PROCEDIMIENTO PARA MEDIR LOS EFECTOS DE DICHA POLTICA SOBRE LA PRODUCTIVIDAD
No Ns/Nc S
12,8% 20,0% 67,1%
La gran mayora de las empresas que evalan el impacto que las polticas de conciliacin tienen sobre la productividad, el 63,3%, consideran que, segn sus estimaciones, estos efectos son positivos. Slo el 8% de las empresas que miden a travs de un procedimiento ad hoc el impacto de las PFR sobre la productividad dice que ste es nulo. Por otra parte, hay que mencionar el elevado porcentaje de empresas que, pese a tener procedimientos para medir las variaciones de la productividad ocasionados
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por las polticas de conciliacin, no han contestado. Este hecho permite reforzar la idea de que en general nuestras empresas todava se encuentran en una fase preliminar de reconocimiento del problema, aunque necesaria para completar las fases restantes hasta culminar con una poltica de conciliacin suficientemente madura, la que, desde luego, debera incorporar el diseo y monitorizacin de unos indicadores adecuados para poder realizar un seguimiento de sus efectos y el grado de consecucin de sus objetivos.
GRFICO 4.19. IMPACTO DE LAS POLTICAS DE CONCILIACIN TRABAJO-FAMILIA SOBRE LA PRODUCTIVIDAD

Positivo Ns/Nc Nulo
8% 28,7% 63,3%
Al solicitar a los directivos de recursos humanos que valoraran los efectos positivos que sobre la productividad tienen las polticas familiarmente responsables, la gran mayora (el 70%) no ha podido cuantificar dicho efecto positivo, ya que dicho porcentaje no ha proporcionado respuestas vlidas a la pregunta efectuada. En el Grfico 4.20. puede distinguirse que para 12 de cada 100 empresas que tienen una PFR y adems poseen procedimientos para medir su impacto en la productividad, los resultados positivos han sido inferiores al 5%; otro 14,6% de firmas ha visto incrementada su productividad entre un 5% y un 10%, y para el 2,8% la productividad se increment entre el 20% y el 25%. Ante el panorama dibujado, no demasiado optimista, cobra especial importancia preguntarse acerca de las intenciones de futuro. Cabe esperar que en un futuro prximo aumente de forma significativa la proporcin de empresas conciliadoras? Existe, al menos, una cierta inquietud al respecto? Para ello se pregunt al grupo de empresas que dijeron no tener en marcha una poltica formal de conciliacin trabajo-familia (el 72,9% de las empresas) si se estaba estudiando la posibilidad de disear e implementar una poltica de ese estilo. Al respecto, un amplsimo 84,1% contest negativamente, slo un 10,3% dijo que, efectivamente, en la empresa ya se ha planteado y evaluado la posibilidad de introducir una poltica familiarmente responsable.
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GRFICO 4.20. PORCENTAJE
EN QUE HA AUMENTADO LA PRODUCTIVIDAD A CAUSA DE LA POLTICA DE CONCILIACIN TRABAJO-FAMILIA

Ns/Nc Entre el 5 y el 10% Menos del 5% Entre el 20 y el 25%
2,8% 14,6% 12,0% 70,6%
GRFICO 4.21. LA
EMPRESA EST ESTUDIANDO LA POSIBILIDAD DE DISEAR E IMPLANTAR UNA POLTICA DE CONCILIACIN FAMILIA-TRABAJO?
No S Ns/Nc
10,3% 5,6% 84,1%
Entre las principales lneas de actuacin que las empresas quiz se plantean utilizar se incluyen los horarios flexibles y la reduccin de la jornada laboral entre otras cuestiones, que, segn los directivos entrevistados, formaran en el futuro parte de una poltica de conciliacin de la vida familiar y laboral. En el apartado anterior se ha podido poner en evidencia que la mayor parte de los gestores declaran que las PFR tienen consecuencias beneficiosas sobre los empleados fundamentalmente, pero tambin sobre la empresa. Sin embargo, este argumento no tiene sustento en la prctica, dado que se ha visto, por un lado, que es muy amplio el porcentaje de empresas que no implementa formalmente polticas de conciliacin entre la vida familiar y laboral y, por otro, que es asimismo muy alta la proporcin de ellas que no tiene intencin alguna de incorporar estas polticas en el futuro. Por tanto, cabe preguntarse cules son las barreras o limitaciones que, segn los directivos encargados de la gestin de los recursos humanos, existen para que esto sea as. Al estudio de estas cuestiones se dedica el siguiente apartado.
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4.3. Por qu no una poltica de conciliacin? Una actitud pasiva o activa?

Hasta aqu hemos podido concluir que las polticas de conciliacin estn muy poco extendidas entre las empresas en Espaa y se presentan ms habitualmente algunas prcticas aisladas de flexibilidad, excedencias u otro tipo de medidas, siendo la ms frecuente la posibilidad de que el empleado se tome das de permiso o excedencias por urgencias familiares. La falta de concienciacin de la existencia de una demanda que atender, de sus implicaciones y el desconocimiento de los gestores respecto a las prcticas conciliadoras y sus efectos parecen ser las principales causas por las que slo un reducido porcentaje de empresas se consideran familiarmente responsables y es asimismo exiguo el nmero de firmas que planean en el futuro introducir este tipo de polticas. Con la intencin de conocer de primera mano la opinin de los responsables de recursos humanos respecto a las limitaciones que pueden existir para disear e implementar en la empresa una poltica familiarmente responsable, se incluy en el cuestionario una pregunta especfica en este sentido dirigida a todos los entrevistados. Al analizar los datos obtenidos de las respuestas a dicha pregunta (ver Grfico 4.22.) surge una primera cuestin que llama la atencin: el alto porcentaje de entrevistados (el 18,1%) que no quisieron o no pudieron dar respuesta cuando se les interrog sobre cules son las barreras que encuentra la empresa para la adopcin de medidas de conciliacin. Este hecho muestra nuevamente que el tema de la conciliacin no es todava una preocupacin de las empresas, no est instalado en el debate empresarial y no forma parte de la agenda ni de las preocupaciones de su direccin. En trminos generales, se ha podido constatar que las barreras relacionadas con la estructura y funcionamiento de la empresa parecen ser las ms importantes a la hora de condicionar la implantacin de una poltica de conciliacin. En este sentido, el tipo de actividad es el impedimento para la introduccin de prcticas conciliadoras que ms se repite entre las firmas (33,7%). Igualmente, cabe mencionar como barreras para la adopcin de PFR las siguientes: la estructura funcional de la plantilla (15,6%), es decir la forma en la que estn organizados los puestos de trabajo; los mayores requerimientos de planificacin y direccin (8,9%) y tecnolgicos (5,8%) que tales polticas implican; los mayores esfuerzos de control y supervisin del personal (4%) que requiere la gestin familiarmente responsable; los horarios de trabajo que tiene establecidos la empresa (3,6%), y la falta de formacin de la plantilla para adaptarse a la flexibilidad (2,8%).
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Al asumir que las barreras para no implantar medidas de conciliacin trabajo-familia son principalmente de tipo estructural/funcional, se est poniendo en evidencia que uno de los problemas ms acuciantes se halla en la poca capacidad para adaptar la estructura y las funciones empresariales a diferentes frmulas de conciliacin acorde a las especificidades de cada actividad y sector. Adems de lo dicho, es importante subrayar otras opiniones apuntadas por los encuestados respecto a las barreras que enfrenta la empresa para implantar una PFR. Por cada 100 empresas hay 13 que aluden a la inexistencia de una demanda clara de este tipo de medidas por parte de los trabajadores como la principal causa para no introducir polticas de conciliacin. Tambin cabra preguntarse hasta qu punto los empleados son conscientes de que la empresa tambin debera asumir una parte de responsabilidad en ello y, en consecuencia, lo demandan; o, como consecuencia de una falta de hbito, de cultura u otros motivos, ni siquiera lo transmiten a la organizacin. Asimismo, para el 6,2% la legislacin vigente result ser una restriccin externa que condiciona las posibilidades empresariales para adoptar una poltica de conciliacin trabajo-familia. Por su parte, el coste econmico asociado a la adopcin de polticas de conciliacin, especialmente a corto plazo, no result ser una cuestin demasiado considerada por las empresas entrevistas, apenas 4 de cada 100 aludieron a ste como un impedimento para introduccin de estas polticas. De igual forma, la idea de que dichas polticas no son necesarias o hay otras prioridades en la empresa fue mencionada por el 3,3% de los directivos, y que estas medidas dificultan el logro de los objetivos empresariales es el motivo aludido por un 1,2% de entrevistados. Como se aprecia de los datos expuestos en el apartado anterior, es evidente que hay un porcentaje muy importante de empresas para las que solucionar el conflicto trabajo-familia no es un asunto prioritario ni resulta una idea atractiva la implantacin de una poltica de conciliacin. Por eso, adems de consultar a todos los entrevistados sobre las barreras que encuentran las empresas para introducir una PFR, se pregunt a los gestores de las empresas que no tienen este tipo de polticas en la actualidad (el 73% del total) y que adems no tienen planificado disear e implantar en el futuro una poltica de conciliacin (el 84,1% de las que actualmente no tienen poltica) cules son los motivos de esto.
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GRFICO 4.22. BARRERAS QUE ENCUENTRA LA EMPRESA PARA LA ADOPCIN DE MEDIDAS DE CONCILIACIN
El tipo de actividad de la empresa Ns/Nc La estructura funcional de su plantilla Ausencia de una demanda clara por parte de los empleados Requiere mayores esfuerzos de planificacin y direccin Requiere tecnologa actualmente no disponible por la empresa Dificulta la supervisin y el control de la plantilla No hay ninguna barrera Barreras econmicas/costes Otras Por los horarios No es necesario/otras prioridades Falta de formacin de la plantilla para adaptarse a un esquema de trabajo flexible Falta de voluntad Dificulta la consecucin de los objetivos de la empresa
18,1% 15,6% 12,9% 8,9% 6,2% 5,8% 4,3% 4,2% 3,9% 3,6% 3,3% 2,8% 1,7% 1,2% 33,7%
GRFICO 4.23. MOTIVOS POR LOS QUE NO SE PLANEA DISEAR E IMPLEMENTAR UNA POLTICA DE CONCILIACIN TRABAJO-FAMILIA
Se resuelve cada caso en funcin de cada situacin personal Por considerarla innecesaria Ns/Nc Otros motivos Por sus altos costes No se ha planteado
10,9% 6,0% 4,4% 3,4% 30,6% 44,6%
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Las respuestas han sido bastante contundentes y confirman lo dicho en pginas anteriores sobre la escasa sensibilizacin de los directivos respecto a los efectos negativos que tiene la falta de conciliacin y sobre todo el desconocimiento general en torno a los impactos beneficiosos que puede aparejar una poltica familiarmente responsable, coordinada, clara, evaluable y comunicable a los miembros de la empresa y a la sociedad. En efecto, para la mayora de las empresas (el 44,6%) resulta mejor solucionar el problema de cada empleado de forma particular, segn la situacin personal de cada uno. Por otro lado, un alto porcentaje de empresas (30,6%) considera innecesaria la existencia de una poltica de conciliacin trabajo-familia. Slo el 4,4% de las empresas aludi a altos costes como la causa por la que no planean incorporar una poltica de este tipo. Adems de estos motivos fundamentales, otra parte de los entrevistados pusieron claramente de manifiesto que no saben el motivo por el que no se implanta una PFR (10,9%); otro grupo aludi a la existencia de otras causas que no fueron especificadas (6%), y otros manifestaron que, de hecho, en la empresa no se han planteado la posibilidad de introducir polticas familiarmente responsables (3,4%). La ya aludida dbil sensibilizacin hacia algunas repercusiones del problema y la conviccin de muchos directivos de que la conciliacin sera una meta deseable pero de la cual la empresa no es responsable, chocan con el discurso ampliamente favorable hacia las polticas familiarmente responsables que los gestores proclaman. Efectivamente, el estudio ha mostrado que la gran mayora de los directivos ha opinado que estas polticas pueden ser beneficiosas tanto para los empleados como para la empresa, que deberan formar parte de una buena estrategia de gestin de recursos humanos y de marketing, que es posible introducir estas medidas sin perjudicar los resultados empresariales y sin efectos indeseados a corto plazo. De hecho, mayoritariamente, y en orden decreciente, los directivos han sealado que las polticas de conciliacin tienen efectos beneficiosos tales como mejorar la calidad de vida de los trabajadores; contribuir a la satisfaccin personal y laboral; favorecer el clima laboral y facilitar la buena gestin del personal; aumentar el compromiso de los empleados con la misin empresarial; ayudar a la empleabilidad del trabajador; incrementar la productividad de los mismos; contribuir al reclutamiento, y retencin de empleados clave, entre otros. Sin embargo, el 73% de los gestores admiti que en sus empresas no existe una poltica formal de conciliacin entre la vida familiar y laboral. Slo el 23% de las empresas afirman mantener una poltica de este tipo y en la mayor parte de los casos se trata de acciones iniciadas bastante recientemente. Por otra parte, se ha podido verificar que la gran mayora de las firmas que efectivamente declaran estar implementando una PFR carece de procedimientos para medir los efectos que dicha poltica tiene sobre la productividad. Solamente el 12% de este grupo de empresas dispone de algn tipo de sistema para tal fin. Al mismo tiempo, se ha evidenciado que pese a la existencia de siste-
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mas de medicin de los impactos de las polticas de conciliacin sobre la productividad, la gran mayora de las empresas que los poseen reconociendo que tienen efecto positivo no han logrado cuantificar el mismo. El 15% de las empresas que tienen polticas de conciliacin adems poseen un procedimiento de medicin de los impactos de stas y consideran beneficiosos dichos efectos; estiman que la productividad aumenta entre un 5% y un 10% a causa de estas polticas. Del amplsimo nmero de empresas que actualmente no tienen implantada una poltica formal de conciliacin trabajo-familia (que son 73 de cada 100), apenas el 10% est evaluando la posibilidad de disear e introducir en la firma este tipo de estrategias. Para el subgrupo de firmas que no llevan a cabo polticas de conciliacin y que asimismo tampoco consideran la posibilidad de introducirlas en el futuro, los motivos en los que justifican esto son contundentes: se resuelve cada caso de forma particular (45%); se juzga innecesaria la existencia de una poltica de conciliacin trabajo-familia (31%); no lo sabe (11%); hay otros motivos no especificados (6%); este tipo de polticas tiene un alto coste (4%), la empresa no se ha planteado este problema (3%). De este modo, observamos que la conciliacin como solucin al conflicto que muchos trabajadores sufren por la imposibilidad de equilibrar adecuadamente la dedicacin a la empresa y la familia parece no ser un aspecto habitualmente tenido en cuenta por los responsables de recursos humanos de las empresa que desarrollan sus actividades en Espaa; por lo que, en la prctica las PFR parecen no ser tenidas en cuenta como una estrategia de gestin de recursos humanos que sea rentable y mejore los resultados empresariales. Sumado a esto est el hecho de que los gestores tampoco parecen tener claro que las polticas familiarmente responsables tengan impacto en la manera en la que la sociedad valora a la empresa, mejore ante ella su imagen y aumente su capital reputacin. En definitiva, uno de los resultados ms interesantes reside en la falta de una actitud pro-activa de las empresas en relacin con esta cuestin, lo que est en consonancia tambin con estilos de liderazgo muy centrados todava en el control y el mando, y no tanto en la formacin de grupos y en el trabajo colectivo por objetivos.
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5. En conclusin: vivir para trabajar o trabajar para vivir? Un falso dilema para una empresa con talento
La empresa, como institucin clave de la sociedad contempornea, tiene ante s uno de los retos ms importantes a los que se ha enfrentado en su historia: la mejora del sistema, del capitalismo en el que se desenvuelve. Parece evidente que el objetivo bsico de las empresas es la generacin de valor para sus accionistas para garantizar el xito y su supervivencia. Pero lo que es tambin cada vez ms indiscutible es el carcter no finalista de estos principios: supervivencia para qu? xito a costa de qu? Y es que la empresa es, cada da ms, una institucin que va ms all de la propiedad. No es una organizacin aislada de los parmetros culturales, legales, ticos o sociales en los que se desenvuelve. De hecho forma parte de ellos, se ha convertido, o al menos a ello aspiran las empresas ms exitosas, en empresas-ciudadanos, en entidades comprometidas no slo con sus accionistas sino con sus clientes, sus proveedores, sus empleados, donde se barajan parmetros de calidad, de excelencia y donde la misin de la empresa tiene races ticas que sirven de base para el desarrollo de acciones y comportamientos socialmente responsables. Hasta fechas muy recientes, los estudios sobre la responsabilidad social corporativa de las empresas se han centrado bsicamente en el anlisis de su relacin externa, con interlocutores externos, que han hecho desarrollar cdigos de conducta ms respetuosos con el medio ambiente, los derechos humanos, la ausencia de trabajo infantil, etc. Pero, tambin son importantes las relaciones internas, con los empleados; entendiendo, adems, que esta definicin de empleados ha de ser sustituida por la de colaboradores, partcipes de un proyecto comn de xito. Y, hoy da, el xito depende cada vez menos de cuestiones tcnicas, de desafos productivos. El xito se cosecha en el terreno de las ideas, de la generacin de intangibles como la calidad, la imagen, la reputacin, la marca porque genera lealtades, compromisos. Por ello, a las empresas no slo les hace
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falta la incorporacin de empleados tcnicamente solventes. Necesita el compromiso, la colaboracin de personas comprometidas con la empresa, con sus valores, con su misin; y esto es slo posible si la empresa permite tambin la realizacin de sus planes de vida, de sus objetivos, sin necesidad de separar radicalmente la esfera personal de la profesional, sin necesidad de renuncia a una de ellas. Desde hace tiempo, los ejecutivos de las empresas han hablado de la importancia de sus equipos, de su gente, pero rara vez se han preguntado sobre sus aspiraciones vitales y cmo poder contribuir desde la organizacin a su realizacin. Y, esta cuestin, en un entorno donde el xito empresarial depende de la incorporacin de intangibles y de la facilidad para adaptarse a los cambios, lejos de ser demaggica es algo real y rentable. Es una forma de generar compromiso, de mantener y atraer el talento de los mejores, y esto es una de las estrategias competitivas clave para el mundo contemporneo. Pero, adems, este mayor y mejor equilibrio no slo beneficia a las empresas; es importante para la sociedad en su conjunto. Los pases de la Unin Europea se han comprometido, en el proceso de Lisboa, a convertir a la Unin en una economa basada en el conocimiento y en la que aumente significativamente la participacin activa en el mercado de trabajo. Y esto pasa, entre otras cosas, por una mejor compatibilidad entre trabajo y vida personal. Bajo estas premisas, se ha realizado este estudio sobre las polticas de conciliacin de las empresas en Espaa, con el objetivo de ofrecer evidencia emprica sobre cul podra ser el impacto de medidas de compatibilidad entre trabajo y vida personal y, especialmente, acerca de la actitud de las empresas ante estos nuevos planteamientos. El anlisis abarca desde aspectos como la percepcin por los directivos del posible conflicto entre familia y trabajo y el alcance de las polticas familiarmente responsables en Espaa, hasta las razones que se ofrecen tanto para su presencia como su ausencia. El estudio ha presentado algunos datos de inters: 2 de cada 10 personas en edad de trabajar no trabajan o lo hacen menos de lo que quisieran porque no ven compatibles sus vidas familiares con las profesionales. El 21% de los no ocupados ven limitadas sus posibilidades de incorporacin al mercado laboral por su dedicacin al cuidado de sus hijos, de otros nios o de dependientes. Cerca de la mitad de los asalariados nunca o pocas veces pueden modificar la organizacin de su trabajo de manera que puedan compatibilizarlo con sus requerimientos familiares. La respuesta social a esta problemtica se est produciendo paulatinamente pero con fuerza. El trabajo ofrece datos de inters sobre la respuesta de la empresa ante estos nuevos desafos y destaca una importante paradoja: ms del 60% de las empresas encuestadas creen que la responsabilidad de compatibilizar trabajo y familia es tambin de la empresa; en cambio, muy pocas llevan a cabo medidas tendentes a corregir posibles disfuncionalidades, apenas un 23% ha implantado polticas de conciliacin en fechas recientes.
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En conclusin: vivir para trabajar o trabajar para vivir? Un falso dilema para una empresa con talento
Las razones son varias y pueden sintetizarse en los siguientes puntos: Son relativamente pocas las empresas que valoran que existe un nivel de estrs o sobrecarga causados por el conflicto entre familia y trabajo (12,5%), aunque es mayor en las empresas de servicios (16,35%). Ms del 65% de los entrevistados est de acuerdo en que los mejores empleados son aqullos capaces de mantener un adecuado equilibrio entre su esfera laboral y simultneamente opinan que el compromiso con la empresa depende de la disponibilidad horaria. Los costes o efectos negativos se reflejaran claramente en el mbito interno de la empresa (calidad, productividad, conflictividad). En cambio, las empresas valoran poco los impactos sobre su esfera externa: empleabilidad del trabajador, percepcin social de la empresa, capacidad para atraer o retener clientes o mercados. Algunas de las medidas que se implantan forman parte de incentivos a los directivos ms que polticas para toda la plantilla. Gran parte de los directivos son hombres y, aun reconociendo la importancia de la compatibilidad, asumen tambin que en la mayora de los casos esta faceta est siendo cubierta por otra persona. Pese a que puede ser elevado el nmero de empresas que llevan a cabo algn tipo de medida, apenas un 10% se plantea disear e implantar una poltica de conciliacin, y slo un 13% de las empresas que la tienen ha realizado un anlisis de sus efectos, aunque las que lo han hecho constatan mayoritariamente un aumento de la productividad. Qu explica estos resultados? En esencia, las razones para no llevar a cabo alguna medida en este terreno tienen que ver con el tipo de actividad de la empresa, la estructura funcional de su plantilla o una ausencia de demanda clara por parte de los empleados. Destaca un 18% de las empresas que no tienen opinin al respecto. Estas cifras ponen sobre la mesa otro de los resultados ms sobresalientes: la actitud pasiva de las empresas que contradice la opinin mayoritaria del impacto positivo que pueden tener la compatibilidad sobre la productividad, la calidad, etc. De hecho, ms del 44% de las empresas considera que el conflicto se resuelve en cada caso y no es necesaria una poltica formal. En definitiva, uno de los resultados ms interesantes reside en la falta de una actitud proactiva que tienen las empresas espaolas en relacin con esta cuestin, lo que est en consonancia tambin con estilos de liderazgo muy centrados todava en el control y el mando, y no tanto en la formacin de grupos y en el trabajo colectivo por objetivos. Sin duda, la calidad directiva o la modernizacin de la direccin es una condicin no slo necesaria para la implantacin de estas polticas, sino para mejorar en un entorno como el actual. Vivir para trabajar o trabajar para vivir? Un falso dilema, para una empresa con talento.
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123
Anexo I: metodologa de la encuesta
Para la realizacin del estudio se ha utilizado la encuesta telefnica, atendiendo a las siguientes caractersticas tcnicas:
Universo
El universo considerado en la investigacin es el de empresas mayores de 20 trabajadores, ubicadas en territorio nacional, pertenecientes a los sectores de actividad de inters para la investigacin. En concreto, los sectores seleccionados se recogen en el cuadro siguiente:
Ramas de actividad
DA DC, DB
Actividad (CNAE)
15 Industria de productos alimenticios y bebidas 16 Industria del tabaco 17 Industria textil 18 Industria de la confeccin y de la peletera 19 Preparacin curtido y acabado cuero. Fabricacin artculos de marroquinera y viaje
DD, DN DE, DG, DH, DI
20 Industria de madera y corcho, excepto muebles; cestera y espartera 36 Fabricacin de muebles; otras industrias manufactureras 21 Industria del papel 22 Edicin, artes grficas y reproduccin de soportes grabados 24 Industria qumica 25 Fabricacin de productos de caucho y materias plsticas 26 Fabricacin de otros productos minerales no metlicos
125
Ramas de actividad
DJ, DK, DL, DM
Actividad (CNAE)
27 Metalurgia 28 Fabricacin de productos metlicos, excepto maquinaria y equipo 29 Industria de la construccin de maquinaria y equipo mecnico 30 Fabricacin de mquinas de oficina y equipos informticos 31 Fabricacin de maquinaria y material elctrico 32 Fabricacin de material electrnico; fabricacin equipo y aparatos radio, TV 33 Fabricacin de equipo e instrumental mdico-quirrgico, de precisin, ptica y relojera 34 Fabricacin de vehculos de motor, remolques y semirremolques 35 Fabricacin de otro material de transporte
GG, HH
50 Venta, mantenimiento y reparacin de vehculos a motor, motocicletas y ciclomotores 51 Comercio al por mayor e intermediarios del comercio 52 Comercio al por menor 55 Hostelera
II
60 Transporte terrestre; transporte por tuberas 61 Transporte martimo, de cabotaje y por vas de navegacin interiores 62 Transporte areo y espacial 63 Actividades anexas a los transportes; actividades de agencias viajes 64 Correos y telecomunicaciones
JJ, KK
65 Intermediacin financiera, excepto seguros y planes de pensiones 66 Seguros y planes de pensiones, excepto seguridad social obligatoria 67 Actividades auxiliares a la intermediacin financiera 70 Actividades inmobiliarias 71 Alquiler maquinaria y equipo sin operario, efectos personales y enseres domsticos 72 Actividades informticas 73 Investigacin y desarrollo 74 Otras actividades empresariales
MM NN OO
80 Educacin 85 Actividades sanitarias y veterinarias, servicio social 90 Actividades de saneamiento pblico 91 Actividades asociativas 92 Actividades recreativas, culturales y deportivas
Tomando como referente el Directorio Central de Empresas de Espaa (DIRCE), a 31 de diciembre de 2005 el universo del estudio asciende a 65.357 empresas, atendiendo a la siguiente distribucin.
126
De 20 a 49
DA DC y DB DD y DN DE, DDL y DM INDUSTRIALES GG y HH II JJ y KK MM NN OO SERVICIOS TOTAL 2.227 1.932 1.956 5.363 15.286 13.016 3.112 5.206 2.510 1.642 2.194 27.680 42.966
De 50 a 200
837 530 487 1.957 5.536 4.443 1.091 2.910 1.502 912 1.099 11.957 17.493
Ms de 200
269 71 69 572 1.423 1.062 288 1.292 179 360 294 3.475 4.898
TOTAL
3.333 2.533 2.512 7.892 22.245 18.521 4.491 9.408 4.191 2.914 3.587 43.112 65.357
El tamao muestral realizado ha sido de 203 entrevistas positivas, lo que en trminos estadsticos supone asumir un margen mximo de error del 7,01% para las distribuciones totales, trabajando con un margen de confianza del 95,5%, con p=q=50%, en el supuesto de muestreo aleatorio simple. El diseo muestral aplicado ha sido polietpico, con distribucin mediante afijacin no proporcional al sector de actividad y el tamao de la empresa y proporcional a la variable rama de actividad. El diseo muestral realizado ha sido el siguiente:
1 etapa: Distribucin por sectores de actividad

Dada la desigualdad entre el nmero de empresas industriales y de servicios (donde en el primero de los casos el nmero de entrevistas que le corresponden proporcionalmente es de 68, lo que supone un margen de error del 12,11%, superior al 10% mnimo recomendable), se decidi asignar a cada rama de actividad 100 entrevistas, con lo que los mrgenes de error asumidos en el anlisis de estas categoras son ms razonables.
Universo
TOTAL INDUSTRIALES SERVICIOS 65.357 22.245 43.112
Muestra prevista
200 100 100
Muestra realizada
203 103 100
2 etapa: Distribucin por ramas de actividad

A partir de la distribucin anterior, se procedi a distribuir las entrevistas por cada rama de actividad asignada a cada sector, de forma proporcional al nmero de empresas que integran cada una de ellas.
127
Universo
DA DC y DB DD y DN DE, DG, DH y DI DJ, DK, DL y DM INDUSTRIALES GG y HH II JJ y KK MM NN OO SERVICIOS TOTAL 3.333 2.533 2.512 5.975 7.892 22.245 18.521 4.491 9.408 4.191 2.914 3.587 43.112 65.357
Muestra prevista
16 11 11 27 35 100 43 10 22 10 7 8 100 200
Muestra realizada
17 13 11 27 35 103 42 13 23 7 8 7 100 203
3 etapa: Distribucin por tamao de empresa

Una vez definidas las entrevistas a realizar en cada sector de actividad, en una tercera etapa se procedi a determinar las entrevistas a realizar por tamao de la empresa. En este sentido, se plantearon tres segmentos: pequeas (de 10 a 49 trabajadores), medianas (de 50 a 199 trabajadores) y grandes (ms de 200 trabajadores). Al igual que en el caso anterior, se opt por una distribucin mediante afijacin no proporcional, dado el fuerte peso que tiene sobre el universo el segmento de empresas pequeas (de 10 a 49 trabajadores) (el 65,7%). Para ello, y de forma global, se asign un 50% (100 entrevistas) a las empresas pequeas, en tanto que el 50% restante se distribuy de forma proporcional al peso de cada segmento: un 39% a las medianas (78 entrevistas) y un 11% a las grandes (22 entrevistas).
Por Comunidad Autnoma

Siguiendo los criterios de estratificacin geogrficas seguidos por la Fundacin EOI en sus estudios, se agruparon las 17 Comunidades Autnomas en tres conjuntos, en funcin de su peso en el tejido empresarial en Espaa: Comunidades grandes: Andaluca, Catalua, Comunidad Valenciana, Madrid y Pas Vasco. Comunidades medianas: Aragn, Canarias, Castilla y Len, Castilla-La Mancha, Galicia, Murcia y Navarra. Comunidades pequeas: Asturias, Baleares, Cantabria, Extremadura y La Rioja. Inicialmente, no se establecieron cuotas en funcin de esta variable geogrfica, partiendo del principio de aleatoriedad en la seleccin de las empresas a entrevistar. No
128
obstante, y con el fin de evitar posibles sesgos, se control a lo largo del proceso de campo las distribuciones resultantes, con el fin de evitar la sub/sobrerepresentatividad de alguna Comunidad. En el cuadro siguiente se recoge la distribucin muestral realizada, la muestra operativa (obtenida a travs del equilibraje y representativa fielmente del universo analizado) y los coeficientes de ponderacin utilizados.
MUESTRA
REALIZADA
Entre 10 y 49 empleados Entre 50 y 200 empleados
6 4 2 11 11 34 13 5 9 4 3 2 36 70
Ms de 200 empleados
2 0 2 3 6 13 6 3 5 2 5 2 23 36
Total
17 13 11 27 35 103 42 13 23 7 8 7 100 203
DA DC y DB DD y DN DE, DG, DH y DI DJ, DK, DL y DM INDUSTRIAL GG y HH II JJ y KK MM NN OO SERVICIOS TOTAL
9 9 7 13 18 56 23 5 9 1 0 3 41 97
MUESTRA
OPERATIVA (PROPORCIONAL AL UNIVERSO)

Entre 10 y 49 empleados Entre 50 y 200 empleados
3 2 2 5 6 17 14 3 9 5 8 3 42 59
Ms de 200 empleados
1 0 0 1 2 4 3 1 4 1 1 1 11 15
Total
10 8 8 19 25 69 58 14 29 13 9 11 134 203
DA DC y DB DD y DN DE, DG, DH y DI DJ, DK, DL y DM INDUSTRIAL GG y HH II JJ y KK MM NN OO SERVICIOS TOTAL
7 6 6 12 17 47 40 10 16 8 0 7 81 128
129
Con el fin de devolver a la muestra la proporcionalidad y representatividad dentro del universo estudiado, una vez finalizado el estudio, y previamente a la tabulacin de los resultados, se procedi al equilibraje de la muestra en funcin de las variables actividad de la empresa y nmero de empleados. Los coeficientes de ponderacin aplicados han sido los siguientes:
Pequea (De 10 a 49 trabajadores)

DA DC y DB DD y DN DE, DG, DH y DI DJ, DK, DL y DM GG y HH II JJ y KK MM NN OO 0.768567 0.666758 0.867910 0.909824 0.925421 1.757736 1.933185 1.796659 7.796104 0.000000 2.271534
Mediana (De 50 a 250 trabajadores)

0.433289 0.466679 0.756315 0.487080 0.552589 1.061541 0.677733 1.004279 1.166310 2.644256 1.706757
Grande (Ms de 250 trabajadores)

0.417759 0.000000 0.107158 0.457620 0.296107 0.549765 0.298178 0.802595 0.277989 0.223633 0.456585
El trabajo de campo
El trabajo de campo se ha llevado a cabo por el equipo de entrevistadores telefnicos de INMARK/TASKPHONE (empresa del Grupo INMARK especializada en marketing telefnico) entre el 28 de septiembre y el 2 de noviembre de 2006. La tcnica utilizada para el sondeo ha sido la entrevista telefnica con cuestionario precodificado. El tiempo de aplicacin ha sido variable, oscilando entre 9:43 minutos (el ms rpido) y 39:00 minutos. La duracin media de las encuestas (segn cuestionario proporcionado por la EOI) se ha situado en 16:07 minutos. El contacto seleccionado preferentemente ha sido la persona responsable de recursos humanos, o en su defecto, los responsables de gestin de la misma. Con el propsito de garantizar la mxima calidad en la obtencin de la informacin, se seleccionaron entrevistadores con las caractersticas de formacin y capacitacin ms adecuadas para llevar a cabo las entrevistas. Previamente a la realizacin del campo, se proporcion a todos los entrevistadores un extenso briefing sobre los objetivos y caractersticas del estudio, los criterios de captacin de la persona a entrevistar, etc.
130
La calidad de la informacin se verific mediante supervisin directa aleatoria de las entrevistas telefnicas, siendo controlados en este proceso todos los entrevistadores participantes en el estudio. Posteriormente se sometieron los cuestionarios a control de calidad para contrastar la coherencia de la informacin obtenida en los mismos. Finalizado este proceso, se efectu el cierre y codificacin de las preguntas abiertas, para posteriormente proceder a la aplicacin de pruebas de coherencia y control de errores.
El anlisis de los datos

Como ya se ha sealado anteriormente, previamente al tratamiento estadstico de los datos, y con el fin de devolver a la muestra la proporcionalidad respecto al universo de referencia, se procedi al equilibraje de los datos en funcin de las variables actividad y nmero de empleados. El anlisis de los datos se ha realizado mediante tcnicas de explotacin bivariables, que se presentan en las correspondientes tablas de resultados adjuntas, con las siguientes explotaciones: Distribucin de frecuencias absolutas. Porcentajes verticales. Porcentajes horizontales. Medias en las preguntas con respuestas en escala. Las variables de segmentacin y categoras utilizadas se presentan en el cuadro siguiente, indicando el margen mximo de error asumido en cada una de ellas.
Variable de segmentacin
Sector de actividad Industrial Servicios Rama de actividad DA DC, DB DD, DN DE, DG, DH, DI DJ, DK, DL, DM GG, HH II JJ, KK MM NN OO 17 13 11 27 35 42 13 23 7 8 7 24.20% 27.67% 30.09% 19.20% 16.87% 15.41% 27.70% 20.83% 37.77% 35.31% 37.76% 103 100 9.83% 9.99%
Entrevistas realizadas
Margen de error
131
Variable de segmentacin
Origen de la empresa Nacional Extranjero/Multinacional Nmero de trabajadores Entre 20 y 49 empleados Entre 50 y 250 empleados Ms de 250 empleados Ao de creacin de la empresa Antes del ao 1980 Entre los aos 1981 y 1990 Despus de 1990 Zona Comunidades Alta Comunidades Media Comunidades Baja Mayoritaria femenina (>60% varones) Equilibrada Mayoritaria masculina (>60% mujeres) Edad predominante plantilla Jvenes (<35) Medianos (35-45) Mayores (>45) Mujeres directivas Sin mujeres directivas Con mujeres directivas Temporalidad en la plantilla Menos del 20% Entre el 20 y el 40% Ms del 40%
Entrevistas realizadas
Margen de error
184 19 97 81 25 108 41 37 129 45 29 32 48 119 40 135 22 97 102 107 56 31
7.37% 22.94% 10.14% 11.09% 19.95% 9.62% 15.62% 16.44% 8.80% 14.91% 18.57% 17.68% 14.43% 9.17% 15.81% 8.61% 21.32% 10.15% 9.90% 9.67% 13.36% 17.96%
132
Anexo II: breve descripcin de las empresas encuestadas
En este anexo se muestran resultados obtenidos en el trabajo de campo relacionados con algunos aspectos generales que interesa tener en cuenta. Se describen la composicin por gnero de las plantillas, la presencia femenina en los cargos directivos, el grado de absentismo, rotacin, estrs, etc. entre otros aspectos relevantes. Adems de aportar a un mejor conocimiento sobre algunas particularidades de las empresas que desarrollan sus actividades en el territorio espaol, este anexo sirve para entender mejor el contexto en el que se pueden analizar las polticas familiarmente responsables. En el captulo 3 del libro se hizo referencia al menor nivel de actividad y de empleo de las mujeres en Espaa en comparacin con el resto de Europa. En concordancia con ello, los datos que resultan de la investigacin aqu efectuada muestran que las empresas estn caracterizadas por poseer una plantilla marcadamente masculina. Este rasgo es mucho ms marcado en el sector industrial, donde casi el 70 de cada 100 empresas tienen contratados a varones de forma mayoritaria, frente a slo un 11,6% de ellas, cuya plantilla est compuesta predominantemente por mujeres. Entre los servicios, la presencia femenina es mayor que en la industria, advirtindose que el 17,4% de las firmas en ese sector emplean en mayor medida a mujeres que a varones y que, en ms del 31% de ellas, la plantilla est equilibrada en lo que a gnero se refiere. Sin embargo, en trminos generales, las empresas en las que se emplea fuerza de trabajo mayoritariamente femenina representan slo el 15,2% del total, y una plantilla equilibrada se encuentra en el 27% de los casos; con ello queda nuevamente de manifiesto la infrautilizacin de la fuerza de trabajo femenina en Espaa.
133
GRFICO A.1. COMPOSICIN

69,4%
DE LA PLANTILLA DE LAS EMPRESAS
56,8% 51,2%
31,4% 26,9% 19,0% 11,6%
17,4%
15,2%
Mayoritaria femenina (>60% varones) Equilibrada Mayoritaria masculina (>60% mujeres)
Industrial
Servicios
Total
La aludida menor representacin de la mujer en el mundo del trabajo remunerado se evidencia adems en el escaso nmero de empresas en las que tanto varones como mujeres ocupan puestos directivos en situacin de equilibrio. En general, si bien casi el 52% de las empresas tiene alguna mujer entre sus directivos, de stas la mitad apenas llegan a tener hasta un 10% de mujeres entre sus altos cargos, siendo prcticamente nula la proporcin de ellas cuyos planteles directivos estn ntegramente conformados por mujeres. En contraste y como consecuencia evidente, la presencia casi hegemnica de varones en este tipo de puestos se da en el 48% de las empresas. Los porcentajes de participacin tanto femenina como masculina entre los planteles directivos de las empresas se muestran detalladamente en el Grfico A.2. Resulta interesante averiguar si existe diferencia en la distribucin de los cargos directivos por gnero cuando se tiene en cuenta el sector de actividad de la empresa. Al respecto, se confirma una mayor presencia de mujeres en puestos directivos en las actividades de servicios, en concordancia con la mayor presencia de fuerza de trabajo femenina en ese sector. Efectivamente, del total de empresas que tienen mujeres en sus planteles directivos, el 71,5% pertenecen al sector servicios.
134
GRFICO A.2. PORCENTAJE

EN LAS EMPRESAS
49,1%
DE MUJERES Y VARONES EN PUESTOS DIRECTIVOS
48,0%
14,8% 8,3% 6,3% 0,9% 0,3% 2,9% 6,2% 3,4% 10%10% 9,0% 7,3% 5,1% 9,0% 5,8% 1,5% 0,9% 0,6%0,6%
Hasta el 10%
Del 11 al 20%
Del 21 al 30%
Del 31 al 40%
Del 41 al 50%
Del 51 al 60%
Del 61 al 70%
Del 71 al 80%
Del 81 al 90%
Del 91 al 100%
Ns/Nc
Mujeres
Varones
GRFICO A.3. MUJERES

Con mujeres directivas
DIRECTIVAS SEGN SECTOR DE ACTIVIDAD
28,5%
71,5%
Industria
Servicios
135
Dentro del sector industrial, llega a haber casi un 60% de empresas que tiene una proporcin de apenas el 10% de mujeres directivas; slo un 14% de firmas en este sector puede llegar a contar hasta la mitad de mujeres entre sus altos cargos y, segn los resultados de la encuesta efectuada, ninguna de las empresas industriales posee un staff directivo netamente femenino. Paralela y consecuentemente, en el sector industrial la situacin de los varones es fuertemente predominante en los puestos de toma de decisiones y responsabilidad, evidencindose que, en el 57% de los casos, casi la totalidad de los directivos son varones (vase Grfico A.4.).

EN EL SECTOR INDUSTRIAL
59,3%
56,9%
13,7% 13,0% 7,9% 6,5% 0,0% 1,0% 0,7% 1,3% 3,1% 0,6% 0,7% 1,6% 9,0% 9,5% 9,0% 4,8% 0,0% 0,7%0,7%
Hasta el 10%
Del 11 al Del 21 al 20% 30%
Del 31 al 40%
Del 41 al 50%
Del 51 al 60%
Del 61 al 70%
Del 71 al 80%
Del 81 al 90%
Del 91 al 100%
Ns/Nc
Mujeres
Varones
136
Aunque en el sector servicios trabaje una proporcin mayor de mujeres y haya tambin ms mujeres en puestos de responsabilidad de las que lo hacen en la industria, los datos muestran (como se puede ver en el Grfico A.5.) que en el 44% de las firmas en este sector las mujeres directivas llegan a representar no ms del 10%, y slo un reducido 1,3% de empresas en el sector servicios puede contabilizar entre 90 y 100% de mujeres en los puestos directivos.

EN EL SECTOR SERVICIOS
43,8%
43,3%
17,8% 12,1% 9,3% 5,5% 1,3% 0,0% 4,0% 8,7% 8,1% 8,5% 4,7% 7,4% 8,9% 6,2% 1,4% 6,3% 1,3% 0,6% 0,6%
Hasta el 10%
Del 11 al 20%
Del 21 al 30%
Del 31 al 40%
Del 41 al 50%
Del 51 al 60%
Del 61 al 70%
Del 71 al 80%
Del 81 al 90%
Del 91 al 100%
Ns/Nc
Mujeres
Varones
Adems del carcter marcadamente masculino de la mayora de las empresas y sus planteles directivos, otra caractersticas es que, en general (para el 63,6% de las empresas), las plantillas estn compuestas por personas de mediana edad, entre los 35 y 45 aos (vase Grfico A.6.). Dicha caracterstica es importante dado que, segn se puso en evidencia en el captulo 3 de este trabajo, en ese rango de edad es cuando las personas sufren los mayores conflictos para armonizar la dedicacin al trabajo y la carrera profesional con la necesidad de dedicar ms tiempo a los hijos y a las cuestiones familiares. Por tanto, sera de esperar que en las empresas esto se plasmara en polticas concretas que pusieran especial atencin en las situaciones familiares de sus empleados. En el apartado 4.2. se analiza concretamente este punto atendiendo a los resultados obtenidos en la encuesta.
137
GRFICO A.6. TRAMOS

63,6%
DE EDAD DE LAS PLANTILLAS DE LAS EMPRESAS
23,2%
Hasta 35 aos
10,7% 2,6%
De 35 a 45 aos Ms de 45 aos Ns/Nc
Con respecto a la temporalidad en las empresas en Espaa, otro dato que se desprende del estudio emprico aqu efectuado es que, ms de la mitad de ellas tiene hasta un 10% de contratos temporales; mientras que una plantilla compuesta casi totalmente por personal con contratos indefinidos se encuentra en algo ms del 38% de los casos.

EN LAS EMPRESAS
51,4%
DE PERSONAL CON CONTRATO INDEFINIDO Y TEMPORAL
38,4%
15,9% 10,4% 4,4% 1,4% 3,4% 5,2% 5,1% 3,2% 4,6% 3,9% 3,2% 8,1%
17,0% 14,2% 5,5% 2,2% 1,5% 0,9%
Hasta el 10%
Del 11 al 20%
Del 21 al 30%
Del 31 al 40%
Del 41 al 50%
Del 51 al 60%
Del 61 al 70%
Del 71 al 80%
Del 81 al 90%
Del 91 al 100%
Indefinido
Temporal
138
El sector servicios est a la cabeza en temporalidad, ya que el 75,5% de las empresas de servicios tiene una plantilla compuesta por ms del 40% de personal temporal, frente al 24,5% de ellas en las ramas industriales.
GRFICO A.8. TEMPORALIDAD
EN LA PLANTILLA DE LAS EMPRESAS, SEGN EL SECTOR DE ACTIVIDAD

75,5% 67,7% 62,9%
37,1% 32,3% 24,5%
Menos del 20% Entre el 20 y el 40% Ms del 40% Industrial Servicios
Adems de estas caractersticas, se pidi a los directivos entrevistados que dieran su opinin sobre el grado de absentismo y rotacin de la plantilla, el grado de compromiso de los trabajadores con el buen desempeo de la empresa, y sobre cul consideran que es el grado de estrs y sobrecarga de trabajo motivados por el conflicto entre la vida labora y familiar. Respecto al primero de los puntos mencionado, el grado de absentismo que habitualmente se registra entre los empleados, la gran mayora considera que ste es bajo o normal, encontrndose muy pocos casos en los que se advierta el absentismo como una alerta significativa. Como se puede apreciar en el Grfico A.9., apenas el 2,5% y el 5,7% de las empresas creen que el grado de absentismo es muy alto y alto respectivamente.
139
GRFICO A.9. GRADO

Muy bajo Bajo Normal Alto Muy alto Ns/Nc 0,0%
DE ABSENTISMO
21,6% 33,7% 36,5% 5,7% 2,5%
Particularmente, altos o muy altos niveles de absentismo parecen ser ms frecuentes entre las empresas de mayor tamao. En el Grfico A.10. puede verse que a medida que aumenta el tamao de la empresa, crece asimismo el grado de absentismo que declaran los gestores entrevistados.
GRFICO A.10. GRADO

59,0%
DE ABSENTISMO, SEGN TAMAO DE LA EMPRESA
50,7%
43,2%
37,7% 33,0%
38,1%
16,3%
18,7%
Muy bajo-Bajo
3,3%
Normal Alto-Muy alto
Entre 20 y 49 empleados
Ms de 250 empleados
140
Por otra parte, resulta interesante ver si en la composicin por gnero de las plantillas, se registran diferentes niveles de absentismo. En efecto, se ha encontrado que de cada 100 empresas cuya plantilla est compuesta especialmente por mujeres, 20 registran un nivel de absentismo alto o muy alto, mientras que en las empresas mayoritariamente masculinas estos niveles se encuentran slo en 6 de cada 100 empresas. Como es evidente, en general la situacin ms ptima se da en las empresas que contratan equilibradamente tanto a varones como a mujeres, ya que entre este tipo de firmas, casi 60 de cada 100, consideran que el absentismo es bajo o muy bajo, para algo ms del 35% es normal y es en donde una menor proporcin de empresas dijo tener altos o muy altos niveles de absentismo.
GRFICO A.11. GRADO
DE ABSENTISMO, SEGN COMPOSICIN DE LA PLANTILLA
58,7% 54,5% 50,7%
39,1% 35,4% 29,5% 19,8%
Muy bajo-Bajo
5,9% 6,4%
Mayoritaria femenina (>60% varones)
Equilibrada
Mayoritaria masculina (>60% mujeres)
Adems de las variables de tamao de la empresa y gnero predominante entre el personal, resulta de inters tener en cuenta la edad de las plantillas. En la informacin condensada en el Grfico A.12. se puede distinguir que a medida que avanza la edad de las personas que trabajan en la empresa, parece crecer el nmero de firmas que admiten altos o muy altos grados de absentismo, registrndose los mayores porcentajes entre las firmas cuyo personal es mayor de 45 aos.
141
Como se dijo en prrafos anteriores, los resultados de la encuesta han puesto de manifiesto que las empresas estn conformadas mayoritariamente por personas en edades entre los 35 y 45 aos, quienes son adems los que presentaran mayores problemas a la hora de conciliar la dedicacin a su carrera laboral con la dedicacin a su familia. Por lo que resulta interesante ver si las empresas cuyas plantillas estn principalmente compuestas por personas en estas edades faltan con mayor frecuencia al trabajo. Al respecto cabe decir que las empresas en esta categora son las que ms frecuentemente contestaron que el absentismo en su plantilla es bajo o muy bajo (58,3%); sin embargo, hay casi 11 de cada 100 que consideran que es alto o muy alto, y el grado normal es el que muestra menor frecuencia de respuesta en comparacin con las tres categoras de empresas segn la edad principal de los empleados. Lo que resulta tambin evidente es que la menor incidencia del absentismo se tiene entre las empresas con plantillas ms jvenes.
GRFICO A.12. GRADO
DE ABSENTISMO, SEGN EDAD PREDOMINANTE EN LA PLANTILLA
58,3% 54,9% 51,5% 47,5%
31,1%
33,4%
10,6%
11,7%
Muy bajo-Bajo Normal
1,0%
Alto-Muy alto Medianos (35-40) Mayores (>45)
Jovenes (<35)
Una segunda cuestin sobre la que se quiso indagar en el trabajo de campo efectuado es el grado de rotacin que se registra en las empresas. Al respecto se destaca que, en general, la rotacin es baja para la mayora de los entrevistados (40,8%), y es muy baja y normal para el 28,7% y el 26,1% respectivamente. Por otra parte, altos y muy altos niveles slo parecen afectar al 3,6% y al 0,5% de las empresas respectivamente.
142
GRFICO A.13. GRADO

Muy bajo Bajo Normal Alto Muy alto Ns/Nc 3,6% 0,5% 0,2%
DE ROTACIN DE LA PLANTILLA
28,7% 40,8% 26,1%
Teniendo en cuenta los sectores de actividad se puede ver que la rotacin parece ser menor entre las empresas industriales que en las de servicios, lo cual es coherente con que, como se advirti en prrafos anteriores, la temporalidad es mayor entre las empresas de servicios que entre las industriales. Sin embargo, hay una ligera mayor cantidad de empresas en este ltimo sector (4,6%) que admite altos o muy altos grados de rotacin de la plantilla.
GRFICO A.14. GRADO

77,6%
DE ROTACIN DE LA PLANTILLA, SEGN SECTOR DE ACTIVIDAD
69,6% 65,4%
30,8% 26,1% 17,2%
4,6% 0,6%
3,8% 0,0%
4,1% 0,2%
Alto-Muy alto Ns/Nc
Industrial
Servicios
Total
143
Por otra parte, en relacin con el tamao de la empresa, la rotacin parece aumentar conforme crece el nmero de empleados en la firma. Como se muestra en el Grfico A.15., son las grandes empresas las que en mayor medida han admitido tener altos o muy altos grados de rotacin de sus empleados (el 18,7%). En contraposicin para casi el 60% de las empresas pequeas cuya plantilla oscila entre los 20 y los 49 empleados, la rotacin es baja o muy baja, y slo el 3,3% de ellas presenta altos o muy altos niveles de rotacin.
GRFICO A.15. GRADO

59,0%
DE ROTACIN, SEGN TAMAO DE LA EMPRESA
50,7% 43,2% 37,7% 33,0% 38,1%
16,3%
18,7%
Muy bajo-Bajo
3,3%
Ms de 250 empleados
Adems, teniendo en cuenta el gnero predominante en la plantillas de las empresas, resulta oportuno sealar que la rotacin parece ser superior en aquellas mayoritariamente femeninas. En efecto, casi 20 de cada 100 de estas empresas manifiestan tener altos o muy altos grados de rotacin, frente a las que son mayoritariamente masculinas, donde apenas el 6,3% registra tales niveles. Como es en cierta forma evidente, segn aumenta la edad predominante de la plantilla la rotacin tiende a ser menor. As, por ejemplo, niveles altos y muy altos se encuentran ms frecuentemente entre las empresas con plantillas predominantemente compuestas por personas menores de 35 aos, al tiempo que el grado muy bajo-bajo es asimismo ms frecuentes entre las firmas donde trabajan mayoritariamente personas con edades superiores a los 45 aos. Respecto a las plantillas en edades intermedias, la encuesta mostr que solamente para 4 de cada 100 la rotacin es alta o muy alta.
144
GRFICO A.16. GRADO

DE LA PLANTILLA
DE ROTACIN, SEGN COMPOSICIN POR GNERO
58,7% 54,6% 50,8%
39,1% 35,4% 29,5%
19,8%
Muy bajo-Bajo
5,9% 6,3%
Equilibrada
GRFICO A.17. GRADO
DE ROTACIN, SEGN EDAD PREDOMINANTE EN LA PLANTILLA

76,3% 71,6%
61,8%
30,9% 24,5% 23,7%

6,4% 3,9% 0,9%
Alto-Muy alto Ns/Nc
Jvenes (<35)
Medianos (35-40)
Mayores (>45)
145
Otra cuestin sobre la que tambin se consult a directivos con responsabilidad sobre recursos humanos y personal fue cul consideran que es el grado de compromiso que tienen los empleados con el buen desempeo de la empresa. A propsito de esto, las respuestas obtenidas en la encuesta son bastante optimistas, ya que la mitad de los encuestados perciben que el compromiso de la plantilla es normal, ms de 36 de cada 100 lo valoran como alto y un 6% como muy alto. Apenas un 4,8% cree que es bajo, mientras que un reducido 0,7% lo considera muy bajo.
GRFICO A.18. PERCEPCIN
DEL GRADO DE COMPROMISO QUE TIENEN LOS EMPLEADOS CON EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
Muy bajo Bajo Normal Alto Muy alto Ns/Nc 6,0% 2,3% 36,2% 0,7% 4,8% 50,1%
Cuando se observan las respuestas que dan los directivos de empresas al ser consultados sobre el nivel de compromiso que sus empleados tienen con el buen desempeo de la compaa y, cruzndolas con la composicin por gnero de las plantillas, se encuentra que en las empresas compuestas mayoritariamente por mujeres los gestores perciben mayor compromiso en este sentido, frente al percibido en las empresas principalmente masculinas. En efecto, entre las primeras, la gran mayora de los entrevistados (52,4%) entiende que es alto o muy alto, y slo un 1,4% cree que es bajo o muy bajo. Las empresas en las que hay sobre todo varones, este ltimo porcentaje llega al 7,2%, y el alto-muy alto compromiso result una respuesta repetida por tan slo el 34,8% de las empresas con tales caractersticas en la plantilla. Tambin relacionado con el nivel de compromiso de los empleados con la empresa, se observa por otra parte que, si se tiene en cuenta la edad predominante de la plantilla, los mayores niveles de compromiso se encuentran en las firmas cuyos trabajadores tienen entre 35 y 45 aos (para el 51,2% de las empresas con esas caractersticas es alto-muy alto), disminuyendo cuando aumenta la franja de edad predominante entre los trabajadores.
146
DEL GRADO DE COMPROMISO QUE TIENEN LOS EMPLEADOS CON EL BUEN DESEMPEO DE LA EMPRESA, SEGN LA COMPOSICIN DE LA PLANTILLA
52,4% 46,2% 40,0% 34,8% 53,8% 55,0%

7,2% 4,1% 1,4% 2,1% 3,0%
Alto-Muy alto Ns/Nc
Equilibrada
GRFICO A.20. PERCEPCIN DEL GRADO DE COMPROMISO QUE TIENEN LOS EMPLEADOS CON EL BUEN DESEMPEO DE LA EMPRESA, SEGN EDAD PREDOMINANTE DE LA PLANTILLA
62,7% 59,8% 51,2% 43,3%
28,7% 23,9% 16,3%
4,7%
3,8%
4,1% 1,3%
Alto-Muy alto Ns/Nc
Jvenes (<35)
Medianos (35-45)
Mayores (>45)
147
Para profundizar en la relacin de los empleados con la empresa e indagar en la percepcin que tienen los responsables de la gestin de recursos humanos respecto a la existencia de conflicto entre el trabajo y la vida familiar de sus trabajadores, se les pidi su opinin sobre cul es el nivel de estrs y de sobrecarga de trabajo que el conflicto entre la vida laboral y familiar imprime entre sus empleados. Al respecto se observa que para el 42% de los entrevistados estos niveles son normales, mientras que para un 10,4% y un 2,1% son altos y muy altos respectivamente. Llama la atencin que casi un 7% de encuestados no dio respuesta a esta pregunta, tal vez por ignorar la existencia de estrs y sobrecarga causados por el mencionado conflicto o porque, aun percibindolos, no pudieron ponderarlos.
DEL NIVEL DE ESTRS Y DE SOBRECARGA DE TRABAJO MOTIVADOS POR EL CONFLICTO ENTRE LA VIDA LABORAL Y FAMILIAR
Muy bajo Bajo Normal Alto Muy alto Ns/Nc 2,1% 6,9% 10,4% 7,8% 30,7% 42,0%
Relacionando las respuestas obtenidas en la mencionada pregunta con el sector de actividad al que pertenecen las empresas, podemos observar que el estrs y la sensacin de sobrecarga la perciben ms frecuentemente y en mayor grado los directivos en el sector servicios que en el industrial. Positivamente, la mitad de las empresas industriales perciben el nivel de estrs y sobrecarga como muy bajo-bajo, y solamente un 5,2% advierte que la falta de conciliacin produce altos o muy altos niveles de estrs y sobrecarga en sus trabajadores. Al mismo tiempo, entre las empresas de servicios se encontr que una mayor proporcin de gestores consideran que en sus empresas el estrs y la sobrecarga de trabajo como consecuencia de la falta de conciliacin sean muy altos-altos. Esto puede estar relacionado con el hecho de que en las empresas de servicios predomina ms que en la industria el empleo femenino y con la existencia de peores condiciones laborales en algunas de sus ramas.
148
GRFICO A.22. PERCEPCIN SOBRE EL NIVEL DE ESTRS Y SOBRECARGA DE TRABAJO MOTIVADOS POR EL CONFLICTO ENTRE LA VIDA FAMILIAR Y LABORAL, SEGN SECTOR DE ACTIVIDAD
49,9% 44,2% 37,9% 32,6% 42,0% 38,5%
16,3% 12,5% 5,2% 7,0% 6,9% 6,9%
Muy bajo-Bajo Normal Alto-Muy alto Ns/Nc
Industrial
Servicios
Total
Ahora bien, si se tiene en consideracin la composicin por gnero de las plantillas, llama la atencin que para los entrevistados de las empresas mayoritariamente femeninas los niveles de estrs y sobrecarga originados en los problemas de conciliacin son normales para ms del 62% de las empresas y bajos o muy bajos para 37 de cada 100. De hecho, es de destacar que entre las empresas en donde el 60% o ms de la plantilla son mujeres es nulo el porcentaje de encargados de la gestin de recursos humanos que advierten altos o muy altos niveles de estrs y sobrecarga de trabajo derivados de problemas para conciliar el trabajo y la familia. En el caso de las empresas mayoritariamente masculinas, el porcentaje de empresas que se percata de estas consecuencias de la falta de conciliacin llega al 8,7%, aunque, por el lado contrario, el porcentaje que opina que es muy bajo o bajo supera claramente al resto.
149
SOBRE EL NIVEL DE ESTRS Y SOBRECARGA DE TRABAJO ORIGINADOS POR EL CONFLICTO TRABAJO-FAMILIA, SEGN LA COMPOSICIN POR GNERO DE LA PLANTILLA
62,2%
43,6% 37,0% 39,2% 35,2% 29,5% 27,7%
Muy bajo-Bajo
7,6% 0,7% 8,7% 8,4%
Normal Alto-Muy alto Ns/Nc
Equilibrada
Adems, parece claro que casi la mitad (el 48,6%) de los directivos encuestados cuyas plantillas estn compuestas principalmente por personas mayores de 45 aos considera que entre sus empleados el estrs y la sobrecarga en el trabajo originados por problemas de conciliacin son muy bajos o bajos. Pero casi 16 de cada 100 empresas en esa categora creen que es alto o muy alto. Con todo, no resulta muy claro que los directivos encuestados conozcan profundamente y puedan ponderar adecuadamente las consecuencias de la falta de armona y equilibrio entre el mbito laboral y familiar en trminos de estrs y sobrecarga de trabajo.
150
GRFICO A.24. PERCEPCIN SOBRE EL NIVEL DE ESTRS Y SOBRECARGA DE TRABAJO ORIGINADOS POR EL CONFLICTO TRABAJO-FAMILIA, SEGN EDAD PREDOMINANTE EN LA PLANTILLA
48,6% 44,1% 43,9% 38,8% 33,1% 29,9%
20,0% 15,8%
Muy bajo-Bajo
9,7% 5,9% 7,5% 2,5%
Normal Alto-Muy alto Ns/Nc
Jvenes (<35)
Medianos (35-45)
Mayores (>45)
151

Politicas Conciliacion Empresas Analisis Caso Espanol

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Polticas de conciliacin en las empresas.

Un anlisis del caso espaol

Elena Maas Alcn Rubn Garrido Yserte

2007. Fundacin EOI ISBN: 978-84-88723-86-4 Depsito Legal:

ndice de Grficos ...........................................................................................................................................

CONSECUENCIAS TASA TASA

PFR SEGN UN GRUPO MADRID ................................................................... 50 ESPAA .......................................... 55 64

DE ACTIVIDAD FEMENINA Y MASCULINA EN DE EMPLEO EN LA POBLACIN ENTRE DE EMPLEO FEMENINO EN LA

UNIN EUROPEA. AO 2005......................... 58 AO 2003 ......................................... 60

DE ACTIVIDADES EN UN DA PROMEDIO ENTRE

MUJERES Y VARONES, EN HORAS Y MINUTOS.

TAREAS DOMSTICAS Y DEL CUIDADO DE LOS HIJOS .....................................................

GRFICO 3.6. GRFICO 3.7. GRFICO 3.8. GRFICO 3.9.

CON LA QUE SE HA SENTIDO SOBRECARGADO

DE TRABAJO EN EL LTIMO AO.

GNERO E HIJOS ...........................................

PARA COMPAGINAR LAS RESPONSABILIDADES

GRFICO 3.10. SERVICIO

PRINCIPAL DE CUIDADO DE NIOS.

CON HIJOS, POR SEXO.

PERSONAS OCUPADAS AO 2005 ................................................................................. 64 68

GRFICO 3.11. OCUPADOS

QUE DESEAN CAMBIAR LA ORGANIZACIN

DE SU VIDA DIARIA, POR GNERO Y EDADES ...................................................................

AO 2002 ........................................................................... 76 MADRID ......................................................................... 77

DE USO DE MEDIDAS DE CONCILIACIN EN

FAMILIARMENTE RESPONSABLES OFRECIDAS POR EMPRESAS

PARA NO INTRODUCIR POLTICAS DE CONCILIACIN

EN LAS EMPRESAS ................................................................................................................. PARA NO INTRODUCIR NUEVAS MEDIDAS DE CONCILIACIN

EN LAS EMPRESAS QUE POSEEN ALGUNAS ........................................................................

ADECUADO EQUILIBRIO ENTRE SU ESFERA LABORAL Y SU ESFERA FAMILIAR ............

GRFICO 4.3. GRFICO 4.4.

DE LAS EMPRESAS RESPECTO A LOS EFECTOS NEGATIVOS NETOS

DEL CONFLICTO ENTRE LA VIDA PERSONAL Y LABORAL.

GRFICO 4.5. GRFICO 4.6. GRFICO 4.7. GRFICO 4.8.

OPININ SOBRE LA RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL Y DE LA ADMINISTRACIN DE CONCILIAR ............................................................................ 91 OPININ

DE LOS DIRECTIVOS CON RELACIN A LA CONCILIACIN

Y LAS POLTICAS FAMILIARMENTE RESPONSABLES ............................................................

DE LOS EFECTOS POSITIVOS SOBRE

LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA ANTE LA IMPLEMENTACIN DE POLTICAS FAMILIARMENTE RESPONSABLES ..................................................................

DE LOS EFECTOS POSITIVOS SOBRE LA EMPRESA ANTE

LA IMPLEMENTACIN DE POLTICAS FAMILIARMENTE RESPONSABLES ............................

GRFICO 4.10 PERCEPCIN

DE LOS EFECTOS POSITIVOS SOBRE LA SOCIEDAD

ANTE LA IMPLEMENTACIN DE POLTICAS FAMILIARMENTE RESPONSABLES .................

GRFICO 4.11 OPININ

DE LOS DIRECTIVOS SOBRE LOS EFECTOS POSITIVOS

DE LAS POLTICAS FAMILIARMENTE RESPONSABLES ..........................................................

100 103 104 104 107 108 109

GRFICO 4.12. DISPONIBILIDAD GRFICO 4.13. SU

DE PRCTICAS CONCILIADORAS EN LAS EMPRESAS............................

ORGANIZACIN TIENE UNA POLTICA FORMAL

DE CONCILIACIN FAMILIA-TRABAJO? ...............................................................................

GRFICO 4.14. ANTIGEDAD

GRFICO 4.15. DISPONIBILIDAD GRFICO 4.16. LOS

A LAS MEDIDAS DE CONCILIACIN? ..................................................................................

GRFICO 4.17. MOTIVOS

POR LOS QUE LOS VARONES SE ACOGEN EN MENOR MEDIDA

QUE LAS MUJERES A LA POLTICA DE CONCILIACIN TRABAJO-FAMILIA .....................

POLTICA DE CONCILIACIN UN PROCEDIMIENTO PARA MEDIR

109 110 111 111 114 114

GRFICO 4.20. PORCENTAJE GRFICO 4.21. LA

EN QUE HA AUMENTADO LA PRODUCTIVIDAD A CAUSA