Business_Models_book.qxd 21.08.

2008 17:38 Page 5

Содержание
От научного редактора. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
От автора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

ТОМ 1. ЧАСТЬ 1. БИЗНЕСМОДЕЛИ: ОСНОВНЫЕ СВЕДЕНИЯ . . . . . . . . . . 17

Глава 1. Что такое бизнесмодель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Простота понимания и использования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
«Зеленый свет» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
«Красный свет» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Глава 2. Создание бизнесмодели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Привлечение клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Предложение ценности клиентам . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Предоставление продуктов или услуг,
обеспечивающих высокую прибыль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Обеспечение удовлетворенности клиентов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Упрочение положения на рынке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Финансирование деятельности компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Глава 3. Кейсы: бизнесмодели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Компании розничной торговли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Компании сферы услуг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Компании, производящие / поставляющие продукты. . . . . . . . . . . . . . . . 42
Компании, предоставляющие персональные услуги . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Дистрибьюторские компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Интернет(компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

ТОМ 1. ЧАСТЬ 2. GELФАКТОРЫ: МЕТОДИКА ОЦЕНКИ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Глава 4. GELфакторы: предпосылки успеха . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
GEL(факторы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Starbucks: успех с каждой чашкой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Kinkos: корректировка концепции. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Глава 5. Поиск превосходных клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Превосходные клиенты: шесть ключевых факторов . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Количество клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Простота нахождения клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Модели расходования средств . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Денежная ценность продажи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Повторные продажи. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Текущая поддержка клиентов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Превосходные клиенты повсюду . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Глава 6. Простота осуществления продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Простота осуществления продаж: шесть ключевых
факторов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Важны ли вы для клиентов? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

5
Business_Models_book.qxd 21.08.2008 17:38 Page 6

БИЗНЕСМОДЕЛИ

Ваше конкурентное преимущество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Воспринимаемое соотношение цена–ценность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Точки доступа к продукту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Необходимая поддержка продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Необходимые промомероприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Тяжелый путь к легким продажам. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Глава 7. Долголетие компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Долголетие компании: шесть ключевых факторов . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Устойчивая прибыль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Апселлинг и перекрестные продажи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Текущие расходы на обслуживание продукта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Издержки, связанные с выходом на рынок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Расходы на удержание доли рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Расходы на удержание передовых позиций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Основы превосходной бизнес(модели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Глава 8. Оценка бизнесконцепции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Заполните контрольные таблицы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Внесите изменения в вашу стратегию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Произведите итоговые подсчеты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

ТОМ 1. ЧАСТЬ 3. АНАЛИЗ БИЗНЕСКОНЦЕПЦИИ: КЕЙСЫ . . . . . . . . . . . 121

Глава 9. Анализ GELфакторов: компании сфер розничной
торговли, производства и услуг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Розничная компания: AutoFun — в шаге от успеха . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Производственная компания: Coach — исполнение желаний
клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Компания сферы услуг: Everdream — удовлетворение
насущной потребности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Небольшая компания: American Wildlife Art Galleries —
ценность искусства для клиентов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Небольшая компания: Creative Indoor Billboards —
предзнаменования успеха . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Небольшая компания: Terri’s Consign and Design Furnishings —
ценность и цены . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Интернет(компания: Webvan Group — онлайн(торговля
бакалейными товарами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

ТОМ 2. ЧАСТЬ 1. БИЗНЕСПЛАН И ЕГО СОСТАВЛЯЮЩИЕ . . . . . . . . . . . 147

Глава 10. Реализация успешной бизнесконцепции . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Шесть причин составить бизнес(план . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Планы могут меняться. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Задачи компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Исчерпывающий, но лаконичный . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Глава 11. Пояснительная записка к бизнесплану . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
О чем говорить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Формат. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Кейс: PlayBoxes Etc., Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

6
Business_Models_book.qxd 21.08.2008 17:38 Page 7

Содержание

Глава 12. Обзор . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

О чем говорить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Формат. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Кейс: PlayBoxes Etc., Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Глава 13. Целевые клиенты и рынки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
О чем говорить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Формат. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Кейс: PlayBoxes Etc., Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Глава 14. Ваш продукт и преимущество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
О чем говорить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Формат. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Кейс: PlayBoxes Etc., Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Глава 15. Маркетинговая стратегия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
О чем говорить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Формат. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Кейс: PlayBoxes Etc., Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Глава 16. Операционная деятельность и руководство компании . . . . . . . 193
О чем говорить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Формат. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Кейс: PlayBoxes Etc., Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Глава 17. Финансовый раздел . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
О чем говорить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Формат. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Образец финансового отчета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Образец финансового раздела бизнес(плана: PlayBoxes Etc., Inc. . . . . . 213

ТОМ 2. ЧАСТЬ 2. БИЗНЕСПЛАН: ОБРАЗЕЦ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

Глава 18. Бизнесплан розничного магазина: HydroHut . . . . . . . . . . . . . . . 221
Содержание . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
1. Пояснительная записка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
2. Информация о компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
3. Продукты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
4. Отрасль, конкуренты и рынок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
5. Маркетинговый план . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
6. План операционной деятельности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
7. Руководство, организационная структура и право собственности . . 239
8. Задачи и стратегии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
9. Финансовые допущения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
10. Приложение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

Указатель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

7
Business_Models_book.qxd 21.08.2008 17:38 Page 93

Глава 7

Долголетие компании

Д
олголетие компании зависит от денег: сколько ей необхо(
димо инвестировать, какую прибыль она получает от каж(
дой продажи и сколько ей потребуется, чтобы сохранить
бизнес. Самым важным из этих факторов, вероятно, явля(
ется прибыль, получаемая от каждой продажи, но даже для
прибыльных организаций наступают тяжелые времена, ес(
ли их инвестиции слишком высоки. Даже компания с превосходной
бизнес(концепцией может столкнуться с непредвиденными расхода(
ми: например, в связи с судебным разбирательством, повышением за(
купочных цен ключевым поставщиком или необходимостью промо(
ушна в ответ на активные действия конкурента. Кроме того, компании
периодически приходится тратить крупные суммы на то, чтобы до(
биться соответствия требованиям высококонкурентного рынка.
Фирма, которая строит свою деятельность с учетом всех факторов дол(
голетия, получает достаточную для покрытия непредвиденных расхо(
дов прибыль. А чтобы угнаться за изменениями на рынке и в деятель(
ности конкурентов, такой компании достаточно весьма скромных ин(
вестиций.

История компании: чтобы чегото добиться,

нужно постараться
В основе деятельности GiftCertificates.com лежала простая
G — да
бизнесконцепция. Она заключалась в создании интернет E — да
сайта, на котором люди могли бы приобретать подарочные L — нет
сертификаты от самых разных розничных торговцев. Ком
пания сформировала базу из 4 тыс. корпоративных клиентов и заключила партнер
ские отношения с 700 торговцами, включая таких крупных ритейлоров, как

93
Business_Models_book.qxd 21.08.2008 17:38 Page 94

БИЗНЕСМОДЕЛИ

Bloomingdale’s. В итоге GiftCertificates.com понесла большие расходы, но они

не были неожиданностью. Двумя основными проблемами компании были
сложность получения крупных прибылей в условиях натиска конкурентов и
необходимость высоких регулярных инвестиций в сохранение бизнеса.
Первая проблема была связана с мелкими конкурентами, предлагающими
тот же пакет услуг, но по более низкой цене. GiftCertificates.com отреагировала
на нее покупкой контрольного пакета акций двух крупных конкурентов, таких
как GiftSpot.com и GiftPoint.com, что увеличило долговое бремя компании до
$90 млн. Затем компания обратила свой взор на крупные порталы AOL и Yahoo!
Переключить внимание клиентов с крупных сайтов на GiftCertificates.com было
бы очень сложно, учитывая, что AOL и Yahoo! предлагали ту же услугу. Компания
отреагировала на это поиском источников финансирования, необходимых для
того, чтобы продолжить продвижение. Но может ли GiftCertificates.com вы
жить? Все, что она в состоянии сделать, — это пытаться сохранить долю рынка,
регулярно вкладывая крупные суммы, чтобы отбиться от конкурентов, продви
гая сайт потенциальным клиентам и удерживая господствующую позицию пос
тавщика подарков 70% компаний, входящих в Fortune 500.

Долголетие компании: шесть ключевых факторов

Показатель

Необходимый Идеальный Средний Низкий

Коэффициент
Высокий
прибыльности
Апселлинг и
Прибыль от одной перекрестные Интенсивные
продажи продажи
Текущие расхо
ды на обслужи Низкие
вание продукта
Запуск
Низкие
компании
Удержание
Необходимые Низкие
доли рынка
инвестиции
Удержание
передовых Низкие
позиций

Таблица 7–1. GELфакторы оценки долголетия компании

Устойчивая прибыль

Почему это важно

Устойчивая прибыль, получаемая в результате эффективных продаж, —
несомненно, лучший показатель здоровья компании. Занявшись

94
Business_Models_book.qxd 21.08.2008 17:38 Page 95

Глава 7. Долголетие компании

бизнесом сразу же после окончания колледжа, я никак не мог понять,

почему финансовые работники обладают таким большим влиянием в
компании. В конце концов, они ничего не создают, думал я. Позже я
понял, что недооценивал их значимость. Поскольку компании могут
существовать, получая от продаж прибыль в 2–5%, даже незначитель(
ное повышение или снижение прибыли (в процентах) предопределя(
ет, заработает компания деньги или потеряет. Систематический конт(
роль прибыли — один из самых эффективных способов определить,
насколько успешной будет компания.

Когда это особенно важно

1. Устойчивая прибыль важна всегда. А как же быть со старинным
утверждением о том, что низкую прибыль можно компенсировать
большим объемом продаж? Чепуха. Прибыль Wal(Mart вовсе не явля(
ется низкой. Компания предлагает низкие цены, поскольку объем по(
купаемой клиентами продукции снижает расходы Wal(Mart и дает ей
возможность устанавливать такие цены. На самом деле стратегия низ(
кой прибыли и высокого объема продаж рискованна. Вы тратите ог(
ромные суммы денег, чтобы добиться большого объема закупок, и, ес(
ли произойдет даже незначительное изменение в спросе, эти высокие
затраты станут существенной преградой на пути к достижению вами
рентабельности.

Как улучшить ситуацию

1. Предлагайте большую ценность. Компании, устанавливающие
на свои продукты такие же цены, что и у конкурентов, как правило,
несут убытки. А лучше было бы выяснить, чего на самом деле хотят
клиенты, и предоставить им это.
2. Урежьте основные статьи расходов. Компанию с устойчивым
преимуществом по затратам практически невозможно победить.

Секрет успеха
Расходы компаний сферы услуг и магазинов розничной торговли следует
постоянно подвергать оценке. Так, в магазине для беременных все товарные
позиции могут быть представлены в единственном экземпляре. Кроме того,
такой магазин может использовать внешние склады, чтобы снизить расходы
на хранение продукции. Существенной статьей расходов компаний сферы
услуг является высокая плата за аренду помещений. К увеличению издержек
приводит также большое количество руководящих работников в компании.

95
Business_Models_book.qxd 21.08.2008 17:38 Page 96

БИЗНЕСМОДЕЛИ

3. Найдите другой метод дистрибуции. Иногда низкая прибыль

обусловлена высокими затратами на дистрибуцию. Например, если
вы продаете продукт оптовому торговцу, перепродающему его дист(
рибьютору, который, в свою очередь, реализует продукт розничному
торговцу, вы будете получать лишь часть от итоговой продажной це(
ны продукта. Но не всегда очевидно, что один или несколько из этих
звеньев цепочки дистрибуции существенно повышают стоимость дос(
тавки продуктов клиентам.
4. Сфокусируйте свое внимание на другой потребительской груп
пе. Вам нужно найти тех клиентов, которые увидят в ваших продуктах
или услугах большую ценность, чем ваша нынешняя потребительская
группа.
5. Снизьте объем накладных расходов. Накладные расходы — это
тяжкий груз для любой компании, и вам необходимо периодически
анализировать эти расходы (идет ли речь об аренде помещений, теле(
фонных счетах или техническом обслуживании компьютеров), чтобы
не допустить их повышения.

Апселлинг и перекрестные продажи

Почему это важно

Чтобы сформировать доверие клиентов, нужно много времени и денег.
Если вы располагаете и тем, и другим, каждая последующая продажа бу(
дет даваться вам легче, чем предыдущая. Это одна из главных причин, по
которым предприниматели обращаются к услугам торговых представи(
телей и дистрибьюторов компаний(производителей — ведь они уже на(
ладили связь с клиентами. Дополнительные продажи существующим
клиентам даются намного проще, чем продажи новым клиентам. У ком(
паний, которые практикуют перекрестные продажи или апселлинг, нам(
ного больше шансов повысить свой доход от каждого клиента.

Уточним терминологию
Перекрестная продажа — это метод торговли, при котором покупателю,
приобретающему определенный товар, предлагается купить также другой
товар, дополняющий первый. Например, розничному торговцу высококаче
ственной аудиотехникой вы можете предложить еще и широкоформатные
телевизоры или автомобильные аудиосистемы. Апселлинг — это работа с по
купателем с целью увеличения объема покупки. Розничный торговец телеви
зорами, например, будет считать продажу стереосистемы с «объемным зву
ком» (в дополнение к телевизору) примером апселлинга.

96
Business_Models_book.qxd 21.08.2008 17:38 Page 97

Глава 7. Долголетие компании

Когда это особенно важно

1. Покупка совершается редко. Как правило, люди покупают холо(
дильник не чаще одного раза в десять лет. Магазин бытовой техники
получит намного большую прибыль, если сможет значительно увели(
чить объем покупки с помощью апселлинга или перекрестных про(
даж. Вы должны осуществить дополнительную продажу сразу же, пос(
кольку клиент может не вернуться к вам еще лет десять.
2. Торговые издержки высоки, в сравнении с ценой покупки. Каж(
дый продукт / услуга в восприятии клиента обладает конкретной цен(
ностью, которая предопределяет запрашиваемую за продукт / услугу
цену. И может статься, что эта сумма не будет покрывать ваши торго(
вые издержки до тех пор, пока вы не начнете повышать прибыль пу(
тем продажи дополнительных товарных единиц как можно большему
числу клиентов.
3. Контакт с клиентом в будущем маловероятен. Если вы звоните,
чтобы заказать продукт, который вы увидели в рекламном ролике, вы
вряд ли позвоните в эту компанию снова.
4. Покупка продукта не является приоритетной. Клиенты обычно
охотно откликаются на предложение апселлинга или перекрестной
продажи, если речь идет о чрезвычайно важном для них продукте, но
не тогда, когда покупку можно отложить.

Как улучшить ситуацию

1. Добавьте расходуемый компонент в ваш ассортимент продук
ции. Производители умягчителей воды дополнительно поставляют
соль и помогают загрузить ее в умягчитель. Софтверные компании
взимают ежемесячную плату за лизинг программного обеспечения, а
другие фирмы — ежемесячную плату за техническое обслуживание
оборудования. Это позволяет поддерживать непрерывный контакт с
клиентами и дает больше возможностей для апселлинга и перекрест(
ных продаж.
2. Продавайте товары под собственной торговой маркой. Найди(
те продукты, которые дополняли бы ваши или могли продаваться в
рамках апселлинга и перекрестных продаж, и добейтесь права прода(
вать их под вашим именем. Этот шаг особенно эффективен, если речь
идет о расходуемом продукте.
3. Комбинируйте текущее обслуживание с оказанием разовых ус
луг. Компания, занимающаяся установкой кондиционеров в промыш(
ленных помещениях, может предложить услугу ежегодной очистки
вентиляционной системы, установки и демонтажа оборудования и да(
же мониторинга качества воздуха.
4. Уделяйте внимание только тем клиентам, которые приносят вам
высокую прибыль. Не стоит пытаться продавать продукт каждому

97
Business_Models_book.qxd 21.08.2008 17:38 Page 98

БИЗНЕСМОДЕЛИ

потенциальному клиенту. Вы не можете себе этого позволить. Нацель(

тесь на тех клиентов, продажа которым принесет вам реальную при(
быль, и забудьте обо всех остальных.

Текущие расходы на обслуживание продукта

Почему это важно

Поставщик оборудования для детских площадок, обслуживающий
центры дневного ухода за детьми, знает, что его клиентская база пос(
тоянно обновляется. Это означает, что ему придется отвечать на мно(
гочисленные вопросы клиентов, возникающие в процессе использо(
вания оборудования. Магазины товаров для садоводов готовы заме(
нить саженцы деревьев, которые погибли в течение 12 месяцев после
продажи, на новые. Производители компьютерного оборудования
знают, что любые инновации на рынке компьютерного «железа» и
программного обеспечения влекут за собой необходимость послепро(
дажного обслуживания продукта. В любом случае поставщику, веро(
ятно, придется обеспечить клиенту бесплатное обслуживание про(
дукта, которое ему самому будет стоить денег. Если статей расходов
на одну продажу слишком много, прибыль компании может сойти
на нет.

Когда это особенно важно

1. Круг пользователей вашего продукта постоянно обновляется.
Расходы рекламного агентства будут огромными, если его главный
клиент постоянно меняется. Агентству, чтобы не потерять заказчика,
придется обеспечить клиенту персональный контакт, больше торго(
вых презентаций и бесплатных демонстраций.

Секрет успеха
Предприниматели, как правило, являются оптимистами и смотрят на возник
шую для их компании угрозу сквозь розовые очки. Не игнорируйте пробле
мы. Напротив, общайтесь с другими специалистами отрасли на торговых выс
тавках и профессиональных собраниях и выясняйте, с какими расходами им
приходится мириться. Возможно, вы несете те же расходы, что и они. Вам мо
жет не понравиться их ответ, но, по крайней мере, вы будете предупреждены.

2. Ваш продукт / услуга совместимы со многими другими продукта

ми / услугами. Возможно, вам придется предложить новые соединительные

98
Business_Models_book.qxd 21.08.2008 17:38 Page 99

Глава 7. Долголетие компании

элементы или встроить ваше устройство в новое оборудование других

производителей, после того как клиент приобретет ваш продукт.
3. Рынок, на котором вы ведете конкурентную борьбу, претерпе
вает стремительные изменения. Изменения на рынке, как правило,
сводятся к появлению новых способов использования продукта. Кли(
енты будут связываться с вами, чтобы получить эту информацию, и
вам, возможно, придется изменять свои продукты и услуги с учетом
потребностей клиентов.
4. Клиенты не знают, как справиться с мелкими проблемами.
Большинство потребителей, имеющих загородные дома, знают, как
починить сломавшуюся газонокосилку. Клиенты не знают что делать,
только если никогда не пользовались продуктом.
5. Ваше предложение является альтернативой хорошо известному
продукту. Все недостатки давно существующих на рынке продуктов,
как правило, уже выявлены и устранены, и такие продукты работают
безупречно. Клиенты ожидают, что новый продукт будет работать так
же безотказно, а это бывает крайне редко.

Избегайте ловушек
Текущее обслуживание продукта не обязательно должно быть бесплатным. Вы
можете взимать за него деньги и получать прибыль. Одна из грубейших ошибок
компаний — предоставлять минимальный объем обслуживания, который лишь
выводит клиентов из себя. Прибыль этих компаний существенно повысится, ес
ли они будут давать клиентам именно то, что им нужно, и взимать за это плату.

Как улучшить ситуацию

1. Оправдывайте ожидания клиентов. Не ведите себя так, будто со(
бираетесь продать товар или услугу и исчезнуть навсегда, если на са(
мом деле знаете, что клиенту понадобится довольно обширная техни(
ческая поддержка продукта.
2. Обеспечьте онлайновое или иное обучение и обслуживание
клиентов. Заранее сообщите клиенту о предлагаемых вами обучаю(
щих и сервисных программах. Выделите на выполнение этих прог(
рамм необходимый персонал, внесите соответствующие статьи расхо(
дов в бюджет и определите цену вашего предложения.
3. Продумайте возможные варианты усовершенствования ваше
го продукта в соответствии с изменениями по отрасли. Hewlett(
Packard — отличный пример компании, предвосхищающей измене(
ния в отрасли и предлагающей усовершенствованный продукт клиен(
там именно тогда, когда он им необходим.
4. Помогите клиентам быстро найти решение проблемы. Заранее
подготовьте ответы на все возможные вопросы клиентов о возникающих

99