Enfoques bsicos de liderazgo.

Qu es el liderazgo?
Liderazgo y administracin son dos trminos que se confunden con frecuencia. La administracin consiste en trabajar con la complejidad. La buena administracin genera orden y consistencia al establecer planes formales, disear estructuras rgidas para la organizacin y vigilar los resultados en relacin con los planes. El liderazgo se refiere a tratar con el cambio. Los lideres establecen la direccin mediante el desarrollo de una visin del futuro; despus alinean a las personas al comunicarles esta visin e inspirarlas para que superen los obstculos. De define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o el establecimiento de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la posicin de una jerarqua directiva en una organizacin. Observamos que el liderazgo no sanciona es decir, la capacidad de influir que se da en forma independiente de la estructura formal de la organizacin- con frecuencia es tan importante, o ms, que la influencia formal. Los lderes surgen desde el interior de un grupo o bien por la designacin formal para dirigirlos.

Teoras basadas en las caractersticas.

A travs de la historia, todos los lideres fuertes, han sido descritos en trminos de sus caractersticas. Las teoras basadas en las caractersticas del liderazgo diferencian a quienes son lderes de quienes no lo son al centrarse en las cualidades y caractersticas personales. La bsqueda de atributos de personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que describan a los lderes y los diferencien de quienes no lo son, se remonta a las primeras etapas de las investigaciones acerca del liderazgo. Los esfuerzos de los investigadores para encontrar las caractersticas del liderazgo dieron como resultado cierto nmero de caminos sin salida. Despus de numerosos estudios y anlisis, lo mejor que se dijo fue que la mayora de los lideres no son como otras personas, pero las caractersticas particulares que se haban encontrado variaban mucho de un estudio a otro. La mayora de las decenas de caractersticas que haban surgido en los distintos anlisis de liderazgo se podan clasificar en alguno de los Cinco Grandes y que ese enfoque daba como resultado un apoyo consistente y significativo para caractersticas como ndices de prediccin de liderazgo. Al revisar de forma exhaustiva la bibliografa sobre el liderazgo, se encontr que la extroversin es el rasgo ms importante de los lderes eficaces. Ya que las personas sociables y dominantes tienen mucha seguridad en s mismos cuando se encuentran en situaciones de grupo. Si bien la naturaleza asertiva de los extrovertidos es algo positivo, los lderes necesitan asegurarse de no ser demasiado asertivos: un estudio revelo que los lderes con mucha asertividad eran menos eficaces que los que lo eran en forma moderada.

La responsabilidad y apertura a las experiencias tambin demostraron tener relaciones intensas y consistentes con el liderazgo. Los rasgos de amabilidad y estabilidad emocional no se correlacionaban de manera consistente con el liderazgo. Los lideres extrovertidos, conscientes y abiertos parecen tener ventaja cuando se trata de liderazgo, lo que sugiere que los buenos lideres si tienen caractersticas claves en comn. Estudios ms recientes indican que otra caracterstica que seala un liderazgo efectivo es la inteligencia emocional (IE). Los defensores de la IE plantean que sin ella una persona puede tener una capacitacin extraordinaria, una mente muy analtica, visin que inspira y una cantidad infinita de ideas excelentes, pero aun as no ser un gran lder. Un componente fundamental de la IE es la empata. Los lderes empticos sienten las necesidades de los dems, escuchan lo que dicen sus seguidores, y son capaces de leer las reacciones de otros. Como dijo un lder: la parte importante de la empata, en especial para las personas para quienes trabajas, es lo que inspira a la gente para estar con el lder cuando las cosas se ponen difciles. El mero hecho de que alguien te importe se ve recompensado con lealtad. Con base en descubrimientos ms recientes se extraen dos conclusiones. La primera es que las caractersticas predicen el liderazgo. En segundo lugar, las caractersticas son los mejores indicadores para la emergencia de lderes y la apariencia de liderazgo que para distinguir entre los lderes eficaces y los ineficaces. El hecho de que un individuo posea las caractersticas y que otras personas consideren que es un lder, no significa necesariamente que el lder tenga xito en el logro de las metas de su grupo.

Teoras basadas en el comportamiento

Los fracasos en los primeros estudios sobre las caractersticas llevaron a los investigadores a seguir direcciones diferentes. Comenzaron por observar los comportamientos que mostraron lderes especficos. Se preguntaron si haba algo nico en la forma en que se comportaban los lderes eficaces. En esta seccin estudiaremos tres diferentes teoras conductistas de liderazgo. Si el enfoque conductista del liderazgo fuera cierto, tendra implicaciones muy diferentes de aquellas del enfoque basado en las caractersticas. La investigacin de las caractersticas proporciona una base para seleccionar a las personas correctas. Por el contrario, si los estudios conductistas arrojaran que hay determinantes del comportamiento para el liderazgo, sera posible capacitar a las personas para que fueran lideres. Las teoras basadas en las caractersticas dan por sentado que los lderes nacen y no que se hacen. Si hubiera comportamientos especficos que identificaran a los lderes, entonces el liderazgo podra ensearse. Este sera con seguridad un rumbo ms excitante, ya que significara que podra ampliarse la disponibilidad de lderes.

Los estudios de la Ohio State University

La ms exhaustiva y comprobada de las teoras conductistas se origino en las investigaciones que comenzaron en la Ohio State University. Los investigadores buscaron identificar dimensiones independientes del comportamiento de los lderes. Comenzaron con alrededor de mil menciones, y con el tiempo restringieron la lista a dos categoras que agrupaban sustancialmente la mayor parte de los comportamientos de liderazgo descritos por los empleados. A estas dos dimensiones las llamaron estructura de iniciacin y consideracin.

La estructura de iniciacin se refiere al grado en que el lder define y estructura su rol y el de los empleados en la bsqueda del logro de las metas. El lder que calificaba alto en la estructura de iniciacin poda ser descrito como alguien que asigna miembros del grupo a tareas particulares, espera que los trabajadores mantengan estndares definidos de desempeo y hace nfasis en el cumplimiento de los plazos finalesLa consideracin se describe como el grado en que una persona tiene relaciones en su trabajo, caracterizadas por la confianza mutua, el respeto hacia las ideas de sus empleados y el cuidado de sus sentimientos. Un lder con calificacin alta en consideracin se describira como aquel que ayuda a los empleados con sus problemas personales, es amistoso y permite que se le acerquen, y trata a todos los trabajadores como iguales. La revisin de 160 estudios arrojo que tanto la estructura de iniciacin como la consideracin se asociaban con el liderazgo eficaz. Los seguidores de los lderes que tenan calificacin alta en consideracin estaban ms satisfechos con sus trabajos, as como ms motivados y tambin tenan ms respeto por su lder.

Los estudios de la University of Michigan

Los estudios emprendidos ms o menos al mismo tiempo que los que se hicieron en la del Estado de Ohio, tuvieron objetivos de investigacin similares: identificar caractersticas del comportamiento de los lideres que parecan estar relacionados con las mediciones de la eficacia de su desempeo. El grupo de Michigan tambin llego a dos dimensiones del comportamiento del liderazgo, que se denominaron orientado al empleo y orientado a la tarea. Los lderes que estaban orientados al empleo fueron descritos como personas que hacan nfasis en las relaciones interpersonales, tenan inters personal en las necesidades de sus empleados y aceptaban las diferencias individuales de los miembros. En cambio, los lderes orientados a la tarea solan poner nfasis en los aspectos tcnicos o de la tarea o de los deberes del puesto. Estas dimensiones orientacin al empleo y orientacin a la tarea- se relacionen de cerca con las dimensiones de la Ohio State University. Los lderes orientados al empleo asociaban con una productividad ms alta del grupo y una mayor satisfaccin del trabajo. Los lderes orientados a la tarea tendan a asociarse con una productividad ms baja del grupo y menor satisfaccin con el trabajo. Los estudios de la Ohio State captaron ms atencin de la investigacin y sugeran que tanto la consideracin como la estructura de iniciacin eran importantes para el liderazgo eficaz. Blake y Mouton desarrollaron un esquema grafico del estilo del liderazgo en dos dimensiones. Propusieron una rejilla de liderazgo con base en los etilos de preocuparse por la gente y preocuparse por la tarea, que en esencia representan las dimensiones de la consideracin y estructura de iniciacin de la Ohio State, o de las dimensiones de Michigan de la orientacin al empleado y la orientacin a la tarea. Dicha cuadricula, tiene 9 posiciones posibles en cada eje, lo que da 81 diferentes posibilidades en las cuales colocar el estilo del lder. La rejilla no muestra los resultados producidos, si no los factores dominantes en el pensamiento de un lder con respecto a la obtencin de resultados. La rejilla ofrece un mejor marco terico para conceptualizar el liderazgo que para presentar alguna nueva informacin tangible para aclarar el dilema del liderazgo.

Resumen de las teoras basadas en las caractersticas y las conductistas

Los lideres que tienen ciertas caractersticas y muestran comportamientos de consideracin y estructurados, parecen ser ms eficaces. Quiz debieran integrarse las teoras basadas en las caractersticas y las conductistas. Las teoras basadas en las caractersticas y las conductistas no son la ltima palabra sobre el liderazgo. No se han tenido en consideracin los factores situacionales coque influyen en el xito o el fracaso. Si bien las teoras basadas en las caractersticas y las conductistas son importantes para determinar la eficacia o ineficacia de los lderes, no garantizan el xito de estos, el contexto tambin es importante.

Teoras basadas en la contingencia.

Algunos lderes de mano dura tienen muchos admiradores cuando se hacen cargo de empresas en dificultades y las ayudan a volver por sus fueros. No obstante, estos lderes no parecen funcionar bien con el uso. La prediccin del xito del liderazgo es ms compleja que identificar algunas caractersticas o comportamientos deseables. El fracaso de los investigadores de mediados del siglo XX para obtener resultados consistentes los llevo a centrarse en las influencias situacionales. La relacin entre un estilo de liderazgo y su eficacia sugiere que en la condicin a el estilo x sera apropiado, mientas que el estilo y seria ms adecuado para la condicin b. una cosa es decir que la eficacia del liderazgo depende de la situacin, y otra detectar dichas condiciones situacionales. Algunos enfoques para definir las variables clave situacionales han demostrado tener ms xito que otros, y como resultado gozan de mayor reconocimiento. Estudiaremos cinco de estos: el modelo de Fiedler, la teora situacional de Hersey y Blanchard, la teora del intercambio lder-miembro, y los modelos camino-meta y participacin del lder.

Modelo Fiedler
Lo desarrollo Fred Fiedler. El modelo de contingencia Fiedler propone que el desempeo eficaz del grupo depende de la coincidencia apropiada entre el estilo del lder y el grado en que la situacin le da control a este. Identificacin del estilo de liderazgo Fiedler cree que un factor clave en el xito del liderazgo es el estilo bsico del individuo. Para esto creo el cuestionario del compaero menos preferido (CMP), el cual pretende medir si una persona est orientada a la tarea o a la relacin. El cuestionario CMP contiene conjunto de 16 adjetivos contrastantes. Fiedler piensa que con base en las respuestas del cuestionario CMP es posible determinar el estilo bsico de liderazgo. Alrededor del 16 por ciento de quienes responden tienen una calificacin en el rango medio. Tales individuos no pueden clasificarse ni como orientados a la relacin ni como orientados a la tarea, por lo que caen fuera de las predicciones de la teora. Por tanto, el resto de nuestro anlisis se refiere al 84 por ciento que obtienen calificaciones en los rangos alto o bajo del CMP. Fiedler supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Definicin de la situacin una vez identificado el estilo bsico de liderazgo de un individuo por medio del CMP es necesario hacer coincidir al lder con la situacin. Fiedler identifico tres dimensiones de contingencia. Estas son:

1. Relaciones lder-miembro: Grado de confianza en s mismo, confiabilidad y respeto que los miembros tienen en su lder. 2. Estructura de la tarea: Grado en que se definen procedimientos para los deberes del puesto (es decir, si est estructurado o no). 3. Poder del puesto: Grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de poder como contratacin, despido, disciplina, ascensos y aumentos de salario. El paso siguiente en el modelo de Fiedler consiste en evaluar la situacin en trminos de estas tres variables de contingencia. Fiedler afirma que entre mejores sean las relaciones lder-miembro, mas estructurado este el puesto y mayor sea el poder que hay en este, mas control tiene el lder. Al unir las tres dimensiones de contingencia surgen ocho diferentes situaciones potenciales, o categoras, en las que se clasificara a los lderes. Hacer coincidir a los lderes con las situaciones. Con el conocimiento del CMP de un individuo y la evaluacin de las tres dimensiones de la contingencia, el modelo de Fiedler propone hacerlas coincidir para lograr la mxima eficacia del liderazgo. Fiedler concluyo que los lderes orientados a la tarea tenan mejor desempeo en situaciones que les eran muy favorables o muy desfavorables. En aos recientes, Fiedler condenso esas ocho situaciones solo en tres. Ahora afirma que los lideres orientados a la tarea se desempean mejor en situaciones de mucho y poco control, en tanto que los orientados a las relaciones tienen mejor desempeo en situaciones con un control moderado. Hay que recordar que Fiedler considera que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Por tanto, en realidad solo hay dos maneras de mejorar la eficacia de un lder. La primera consiste en cambiar al lder para que se ajuste a la situacin. La segunda alternativa seria cambiar la situacin para que se ajuste al lder. Esto se hara con la reestructuracin de las tareas o el incremento o disminucin del poder que el lder tenga para controlar factores como aumentos de salario, ascensos y acciones disciplinarias. Evaluacin. En conjunto, las revisiones de los estudios principales arrojan una conclusin positiva. Hay evidencias considerables que apoyan al menos partes sustanciales del modelo. Pero existen problemas con el CMP y el uso prctico del modelo que es necesario estudiar. Las variables de contingencia son complejas y difciles de valuar por parte de los profesionales. Teora del recurso cognitivo. Ms recientemente, revisaron los conceptos de la teora original del primero. En su refinamiento, al que llamaron teora del recurso cognitivo, se centraron en el rol del estrs como calificacin de lo favorable de la situacin y el modo en que la inteligencia y experiencia de un lder influan en su reaccin ante el estrs. La esencia de la nueva teora es que el estrs es enemigo de la racionalidad. La importancia de la inteligencia y experiencia del lder en relacin con la eficacia difiere en situaciones de poco y mucho estrs. De acuerdo con Fiedler y Garca, es el nivel de estrs de la situacin lo que determina si la inteligencia o experiencia de alguien contribuir al desempeo del liderazgo. En realidad, un estudio confirmo que cuando el nivel de estrs era bajo y el lder era directivo, la inteligencia era importante para la eficacia del lder. En situaciones de mucho estrs la inteligencia era de poca ayuda porque el lder tena demasiadas restricciones en lo cognitivo como para hacer buen uso de ella. De manera similar, si un lder no es directivo, la inteligencia es de poca ayuda porque tiene miedo de usarla para decir a las personas lo que hay que hacer. Estos resultados son exactamente lo que predice la teora del recurso cognitivo.

Teora situacional de Hersey y Blanchard.

Desarrollaron un modelo que tiene muchos seguidores entre los especialistas en desarrollo gerencial. Este modelo llamado teora del liderazgo situacional (TLS)- ha sido incorporado a los programas de capacitacin de liderazgo, y se piensa que sus elementos bsicos se ensean a ms de un milln de gerentes al ao procedentes de amplia variedad de organizaciones. El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se centra en los seguidores. El nfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia del liderazgo refleja la realidad de son ellos quienes aceptan o rechazan al lder. Sin que importe lo que haga este, la eficacia depende de las acciones de los seguidores. El termino disponibilidad, segn lo definen Hersey y Blanchar, se refiere al grado en que las personan tienen la aptitud y estn dispuestas para cumplir una tarea especfica. La TLS considera la relacin lder-seguidor como anloga a la que existe entre un padre y su hijo. El comportamiento ms eficaz depende de la aptitud y motivacin del seguidor, por lo que la TLS dice que si este es incapaz y no est dispuesto a realizar una tarea, el lder necesita darle instrucciones claras y especificas; si los seguidores son incapaces pero estn dispuestos el lder necesita desplegar mucha orientacin a la tarea para compensar su falta de habilidad, y mucha orientacin a la relacin para hacer que ellos compren los deseos del lder; si los seguidores son capaces y no estn dispuestos, el lder necesita utilizar un estilo participativo y de apoyo; y si el empleado es tanto capaz como dispuesto, el lder no necesita hacer mucho. La TLS tiene un atractivo intuitivo. Toma en cuenta la importancia que tienen los seguidores y construye sobre la lgica de que los lderes pueden compensar las limitaciones de aptitud y motivacin de estos. Cualquier respaldo entusiasta, al menos en este momento, tiene que ser tomado con precaucin.

Teora del camino-meta.

Desarrollada por Robert House, la teora del camino-meta toma elementos de las investigaciones acerca del liderazgo de la universidad de Ohio State, sobre la estructura de iniciacin y la consideracin, as como la teora de las expectativas acerca de la motivacin. La teora. La esencia de la teora del camino-meta es que el trabajo del lder consiste en facilitar a sus seguidores informacin, apoyo u otros recursos necesarios para que logren sus metas. Comportamientos del lder. House identifico cuatro comportamientos de los lderes. El lder directivo hace saber a sus seguidores lo que se espera de ellos. El lder apoyador es amistoso y se preocupa por las necesidades de sus seguidores. El lder participativo consulta con sus seguidores y usa sus sugerencias antes de tomar una decisin. El lder orientado al logro establece metas difciles y espera que sus seguidores se desempeen a su mximo nivel. El mismo lder muestra cualquiera de dichos comportamientos, o todos, en funcin de la situacin.

Variables del camino-meta y predicciones.

La teora del camino-meta propone dos clases de variables de contingencia que moderan la relacin del liderazgo-comportamiento-resultado, las que estn en el ambiente fuera del control

del ejemplo y las que son parte de las caractersticas personales del trabajador.los factores ambientales determinan el tiempo de comportamiento del lder que se requiere como complemento si han de maximizarse los resultados del seguidor, al tiempo que las caractersticas personales del seguidor determinan la forma en que se interpretan el ambiente y el comportamiento del lder. Por tanto la teora propone que el comportamiento del lidera ser ineficaz si es redundante con la fuente de la estructura ambiental o incongruente con las caractersticas del empleado. Evaluacin. Debido a su complejidad la teora del camino-meta no es fcil. Una revisin de las evidencia sugiere un apoyo mixto. Otra revisin concluyo que la falta de apoyo era impactante y desalentadora. Es seguro decir que aun se debate la validez del camino-meta. Debido a que es tan difcil de demostrar, podra ser que transcurriera algn tiempo para que ello suceda.

Teora del intercambio lder-miembro (ILM)

La teora del intercambio lder-miembro (ILM) platea que debido a las presiones de tiempo los lderes establecen una relacin especial con un grupo pequeo de sus seguidores. Estos individuos constituyen el grupo interno: se confa en ellos, tienen una cantidad desproporcionada de la atencin del lder y es muy probable que reciban privilegios especiales. Los dems seguidores caen en el grupo externo. La teora propone que en las fases tempranas de la historia de la interaccin entre un lder y un seguidor dado, el lder clasifica en forma implcita al seguidor como que esta dentro o fuera, y esa relacin se mantiene relativamente estable con el tiempo. No est clara la forma precisa en que el lder escoge quien queda dentro de cada categora, pero hay evidencias que indican que el lder tiende a escoger a los miembros del grupo interior debido a que tienen caractersticas de actitud y personalidad similares a las de l, o un nivel mayor de competencia que los miembros del grupo exterior. Las investigaciones para probar la teora ILM por lo general lo han conseguido. Los lideres invierten sus recursos con aquellos que esperan tengan el mayor desempeo. Y saben que los integrantes del grupo interior son los ms competentes, por lo que los lideres tratan como tales y sin intencin cumplen su profeca.

Teora de la decisin: Modelo de la participacin del lder, de Vroom y Yetton.

Plantea que la forma en que el lder toma las decisiones es tan importante como lo que decide. Victor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron el modelo de la participacin del lder, que relaciona el comportamiento de liderazgo y la participacin de toma de decisiones. A partir de reconocer que las estructuras de la tarea tienen demandas variables para actividades rutinarias y no rutinarias, platearon que el comportamiento del lder debe ajustarse para reflejar dicha estructura de la tarea. El modelo consista en un rbol de decisiones que incorporaba siete contingencias y cinco estilos de liderazgo o alternativas. Las pruebas de las investigaciones tanto del modelo original como del revisado para la participacin del lder no han sido alentadoras, aunque el modelo revisado tiene mejor calificacin en cuanto a eficacia. Al menos desde el punto de vista prctico, el modelo es demasiado complicado para que lo use el gerente comn de manera regular.