REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE FUERZA ARMADA INS401D11

SISTEMAS DE PRODUCCION TEMA:

Profesor: Manuel Macero Alumna: Mara S. Infante A. C.I.: 20.483.923 Ocumare del Tuy; 23/1/2012.

INTRODUCCION La calidad es algo importante en cualquier mbito de la vida, para todo necesitamos calidad, desde el diseo hasta los grandes negocios. La calidad, visto como consumidor, no es mas que el producto o servicio que nosotros adquiramos satisfaga nuestras expectativas sobradamente, visto como empresario y productor, es la calidad que necesitamos que obtenga el producto para que satisfaga las necesidades del cliente, adems de que no solo calidad en la produccin sino la calidad dentro de cada materia prima para producirlo. Las organizaciones a travs del tiempo han lidiado con infinidades de problemas que han tenido que superar; uno de los mas grandes que puede enfrentar una empresa es el problema de los errores dentro de ella, y que dicho error afecte a los mecanismos de produccin y a su vez, que estos afecten a la misma produccin. Los errores solo hacan que tomaran medidas para corregirlos en vez de prevenirlos, razn por las cuales a travs de los aos han hecho estudios para corregir dichas fallas y as crear un ambiente mas seguro para los que estn involucrados con la empresa y su produccin. Como consecuencia de esas circunstancias, estudiaron a profundidad esos errores para darle solucin y no es hasta los aos 1950 que el Sr. Armand Feigenbaum quien comenz a fijar los principios del control de calidad total ya que para el la calidad estaba dividida en dos puntos importantes:
y y

La Calidad debe definirse en trminos de satisfaccin del cliente. La Calidad es multidimensional. Debe definirse comprensivamente, A partir de los estudios de Armand Feigenbaum, comenzaron a interesarse

por los estudios hechos para conseguir mantener la calidad, razn por la cual, el Seor Eduard Deming se intereso fue en el nombre puesto por Feigenbaum y creo as su propio modelo, el modelo japons que contempla 14 puntos importantes acerca de su investigacin y modelo.

El aplicar los modelos de control de calidad en las empresas e industrias es un proceso muy fcil hoy en da, ya que a travs de los mismos modelos de control de calidad se puede hacer de forma rpida y eficiente. Por eso, trataremos a profundidad cada parte aqu tratada, para poder conocer, comprender y descubrir todo a cerca de la calidad total, y la importancia de esta en las industrias.

CALIDAD TOTAL En los aos 1950 y 1960, Armand V. Feigenbaum fij los principios bsicos del control de la calidad total (Total Quality Control, TQC): el control de la calidad existe en todas las reas de los negocios, desde el diseo hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la calidad haban estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. Es as que en 1958, un equipo japons de estudio de control de la calidad, dirigido por Kaoru Ishikawa, visit a Feigenbaum en General Electric; al equipo le gusto el nombre TQC y lo llev consigo al Japn; sin embargo, el TQC japons difiere del de Feigenbaum. Con la Guerra de Corea se increment an ms el nfasis en la confiabilidad y ensayos del producto final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados, ello no capacitaba las firmas para hacerle frente a sus objetivos de calidad y confiabilidad, de modo que empezaron surgir los programas del conocimiento y mejoramientos de la calidad en las reas de la fabricacin e ingeniera. El aseguramiento de la calidad en la industria de los servicios (Service Quality Assurance: SQA) tambin se empe a enfocarse al uso de los mtodos de la calidad en los hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios. En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japn para explicar a administradores de nivel superior y medio el papel que les tocada desempear en la obtencin de las actividades del control de la calidad. Su visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades hacia esta y basadas tecnolgicamente en fbricas hacia un inters global sobre la misma en todos los aspectos de la administracin en una organizacin. En uno de sus libros ms importantes, Managerial Breakthrough("Adelanto Administrativo"), l responde la pregunta de muchos administradores, para qu estoy aqu?. l explica que los administradores tienen dos funciones bsicas: y y Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento.

Estas nociones bsicas con capitales en el respaldo de la filosofa del TQC tal como calidad. A mediados y finales de los aos 1950 se le dio nombre al TQC por los trabajos hechos por Armand V. Feigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de Deming y Juran. El TQC extendi el concepto de la calidad para incluir esta en diseo y en el rendimiento, as como tambin el punto de vista tradicional de la misma. El TQC requiere que todos los empleados participen en las actividades de mejoramientos de la calidad, desde el presidente de la junta de directores hasta los obreros, pasando por quienes atienden a los clientes y toda la comunidad. A finales de los aos 1960 los programas de la calidad se haban extendido a travs de la mayora de las grandes corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posicin en los mercados mundiales, mientras que Europa y Japn continuaban su reconstruccin. La competencia extranjera empez a ser una amenaza para los compaas estadounidenses en los aos 70 s. La calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y de artculos electrnicos, comenz a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados Unidos. Los consumidores fueron hacindose ms sofisticados al decidir sus compras y empezaron a pensar en el precio y calidad en trminos de la duracin del producto. El aumento del inters por parte del consumidor en la calidad y competencia extranjera oblig a los administradores estadounidenses a preocuparse cada vez ms por la calidad. se conoce hoy en da. Otro libro importante esQuality Control Handbook (Manual del Control de la Calidad), una gua para el mejoramiento de la

FILOSOFIA La filosofa de la calidad total se ha extendido por todo el mundo, aunque en Espaa lo est haciendo a un ritmo mucho menor. Sin embargo, la TQM, cuando est

correctamente implantada, ha demostrado tener muchas ventajas, algunas de las cuales son:
y y y y y y y

Reduce la Tasa de Errores Reduce Reprocesos y Errores. Reduce Fallos Post Venta y los Gastos de Garanta. Reduce la Insatisfaccin del Cliente. Acorta el Tiempo de introduccin de Nuevos Productos. Aumenta el Rendimiento y la Capacidad. Mejora los Plazos de Entrega.

Sin embargo, y en contra de lo que mucha gente piensa, el concepto de calidad es mucho ms que una tcnica, es una total filosofa donde los indicadores duros de cantidad: cuantitativos (ingresos, costes etc.) son subordinados a los blandos de calidad: cualitativos (satisfaccin interna del empleado y externa del cliente, imagen, etc.). Adems, supone un fuerte reto a la visin de la Direccin como mando y a la de Organizacin como jerarqua, en beneficio de una gestin ms de tipo participativo. Un buen ejemplo sera entender el beneficio empresarial no como la diferencia entre ingresos y gastos, sino como la evaluacin de la satisfaccin global subjetiva de los clientes, usuarios y personal de la empresa. Evidentemente, y a largo plazo, es este ltimo factor el ms significativo, y es tambin la que nos est condicionando la probabilidad de que los resultados cuantitativos (contables) se mantengan o no. El concepto de Calidad ha evolucionado en el tiempo. Vamos a distinguir 4 etapas1: la Tcnica, la Humana, la Estratgica y la de Calidad Total (TQM). Adems, estas etapas no slo reflejan la evolucin del concepto entre los estudiosos e interesados en el tema, sino que indica tambin las etapas a seguir en su implantacin en la prctica.
y

a.- Enfoque Tcnico de la Calidad. Inicialmente es una Calidad centrada en la supervisin del producto acabado, despus pasa a la Calidad centrada en el

proceso, en la que el inters se desplaza al durante del transcurso productivo. Desde aqu, esta evolucin contina hasta llegar al denominado Control Total de Calidad (TQC), donde el objeto de inters es la empresa como sistema, comprendiendo, de este modo, la totalidad de los departamentos.
y

b.- Enfoque Humano de la Calidad: como ruptura con el enfoque tcnico, esta etapa comienza en la dcada de los 70 y es la consecuencia de los descubrimientos que realizan investigadores occidentales en empresas japonesas. Fundamentalmente reorientada hacia la importancia de los Recursos Humanos y la Innovacin, este cambio: tiene sus pilares en proyectos de cambio de pensar de los empleados, innovaciones la organizativas Crculos de Calidad, dirigidas a incrementar

participacin y la resolucin de problemas, e inversin en formacin y educacin de los empleados (Camisn, 1994). Como seala Camisn, entre los aos 70 y 80 se van fundiendo los enfoques tcnico y humano de la Calidad, desembocando en una calidad orientada a la prevencin ms que a detectar y corregir los errores.
y

c.- Enfoque Estratgico de la Calidad: el centro de inters de estas 2 ltimas etapas ser el Control de Costes y la Calidad de Servicio (orientada al consumidor). Digamos que esta tercera etapa lo que hace es orientarse al mercado, al exterior de la empresa, utilizando el conocido mtodo DAFO buscando:

1.- En cuanto al mercado, las Oportunidades y Amenazas que este supone, 2.- En cuanto a la empresa la Fuerzas y Debilidades que nuestra empresa tiene para hacer frente a los retos planteados por ese mercado.
y

Esta etapa suele concebir la Calidad como una herramienta para la consecucin de la Estrategia de la empresa que sale como consecuencia del anlisis descrito anteriormente. Hay muchas definiciones de lo que es la

Estrategia. Veamos las 5 que ha hecho Mintzberg (1991), las que ha llamado 5 Ps. EL MODELO DEMING W. Eduards Deming es el consultor, conocido internacionalmente, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestin, y revolucionaron su calidad y productividad. En agradecimiento a su contribucin a la economa japonesa, la Unin de Ciencia e ingeniera Japonesa (JUSE) instituyo el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos. La seccin Metropolitana de la Asociacin Americana de estadstica estableci en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la calidad y la productividad. REACCION EN CADENA CALIDAD-PRODUCTIVIDAD En Amrica la tradicin dice que la calidad y la productividad son incompatibles: que un se pueden tener ambas. Un director de planta dira normalmente que lo uno o lo otro. A lo largo de su experiencia si se hace avanzar a la produccin, se resiente la calidad. Esto ser lo que le ocurra cuando no sabe como es la calidad ni como conseguirla. Al mejorar la calidad se transfieren las horas- hombre y las horas-maquina malgastadas a la fabricacin de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una reaccin en cadena: se reducen los costos, se es ms competitivo, la gente esta ms contenta con su trabajo, hay trabajo y ms trabajo. Los directivos de muchas compaas de Japn observaron en 1948 y 1949 que el mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable la mejora de la productividad.

Como resultado de la visita de un experto extranjero en el verano de 1950, la siguiente reaccin en cadena quedo grabada en Japn como un estilo de vida. Esta reaccin en cadena estaba en todas las pizarras de todas las reuniones con los directivos japoneses desde julio de 1950 en adelante. Una vez que los directivos adoptaron la reaccin en cadena en Japn a partir de 1950, todos tenan un objetivo en comn, es decir, la calidad. El consumidor es la pieza ms importante de la lnea de produccin. La calidad se debe orientar a las necesidades del consumidor, presente y futuro. La produccin vista como un sistema. La mejora de la calidad abarca a toda la lnea de produccin, desde los materiales en recepcin hasta el consumidor, y el rediseo del producto y del servicio en el futuro. Este grafico se utilizo por primera vez en agosto de 1950, en el Hotel de Yama, en Monte Hakones, Japn. En una organizacin de servicios, las fuentes A, B, C, etc., podran ser las fuentes de datos, o el trabajo procedente de las operaciones previas, tales como los cargos, el calculo de los cargos, depsitos, rembolsos, mercancas de entrada y salida, transcripciones, ordenes de envi y similares. La calidad comienza con la idea, la cual es establecida por la direccin. Los ingenieros y otros deben traducir la idea a planes, especificaciones, ensayos, produccin. En 1950 Japn tenia, de hecho, un valor neto negativo. Japn era, al igual que ahora, un pas desprovisto de recursos naturales (petrleo, carbn, mineral de hierro, manganeso, incluso madera). Adems tena una bien ganada reputacin de hacer bienes de consumo mal hechos, baratos pero no valan lo que costaban. Japn deba exportar productos a cambio de alimentos y equipos, esta batalla solo se poda ganar con calidad. A partir de este momento el consumidor fue la pieza ms importante en la lnea de produccin. Este era un reto difcil para los directivos japoneses.

La abundancia de recursos naturales no es un requisito para ser prospero. La riqueza de una nacin depende de su gente, directivos y gobierno, ms que de sus recursos naturales. EXPLICACIN DE LOS 14 PUNTOS Los 14 puntos son la base para la transformacin de la industria americana. No es suficiente con resolver los problemas grandes o pequeos. La adopcin de los 14 puntos es una seal de que la direccin tiene la intencin de permanecer en el negocio y apuntar a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Este sistema formo la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos en Japn 1950 y en los aos siguientes. Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones como en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin. Sirven para una divisin de una compaa 1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. Hay dos tipos de problemas: (i) los problemas de hoy; (ii) los problemas del maana, para la compaa que espera permanecer en el negocio. Los problemas de hoy abarcan el mantenimiento de la calidad del producto que se fabrica hoy, la regulacin de la produccin para que no exceda demasiado a las ventas inmediatas, presupuesto, empleo, beneficios, ventas servicio, relaciones publicas, previsiones, etc. Los problemas del futuro exigen ante todo, la constancia en el propsito y la dedicacin para mejorar la competitividad, para mantener viva la compaa y proporcionar puestos de trabajo a sus empleados. El dividendo del prximo trimestre no es tan importante como la existencia de la compaa dentro de 10, 20 30 aos. El establecimiento de la constancia en el propsito supone la aceptacin de obligaciones como las siguientes:

Innovar. Asignar recursos para la planificacin a largo plazo.Un requisito para la innovacin es tener fe en que abra un futuro.

Destinar recursos para: y y y Investigacin. Educacin. Mejorar constantemente el diseo del producto y servicio.

La alta direccin debera publicar una resolucin diciendo que nadie perder su trabajo por contribuir a la calidad y a la productividad. 2. Adoptar la nueva filosofa.

No podemos tolerar ms los niveles corrientemente aceptados de errores, defectos, material no adecuado para el trabajo, personas que no saben cul es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daos por manipulacin, mtodos anticuados de formacin para el trabajo, supervisin inadecuada e ineficaz, direccin no arraigada en la compaa, directores que van de un lado a otro, autobuses y trenes con retraso o hasta cancelados porque el conductor no apareci. El estilo de gestin americano paso indiscutido entre 1950 y 1968, cuando los productos fabricados en Amrica dominaban el mercado. Cualquier persona de cualquier parte del mundo se consideraba dichosa de tener el privilegio de comprar un producto americano. En 1968, la competencia ya no se poda ignorar ms. Lo que haba ocurrido en Japn poda haber ocurrido en Amrica, pero no fue as. Todava subsiste el pensamiento de: Algo hemos tenido que estar haciendo bien. El costo de la vida varia inversamente con la cantidad de bienes y servicios que una determinada cantidad de dinero puede comprar. Los retrasos y las equivocaciones incrementan el costo. Los planes alternativos por los supuestos retrasos son costosos. Es obvia la economa que se logra con un solo plan que funcione bien.

3. Dejar de depender de la inspeccin en masa. La inspeccin rutinaria al 100 % para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos y a reconocer que el proceso no tiene capacidad necesaria para cumplir las especificaciones. La inspeccin para mejorar la calidad llega tarde, es ineficaz, costosa. Cuando un producto sale por la puerta del proveedor, es demasiado tarde para hacer algo por su calidad. La calidad no se hace con la inspeccin sino mejorando el proceso de produccin. La inspeccin, los desechos, la degradacin, y el reproceso no son acciones correctoras del proceso. El reproceso eleva los costos. A nadie le gusta hacer reparaciones. El montn de artculos dejados aparte para su reproceso crece y crece, y con demasiada frecuencia, agobiados por la necesidad de disponer de las piezas, no se reparan y son recuperadas y utilizadas tal como estn. 4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. No podemos dejar ms tiempo la calidad, el servicio y el precio en manos de la competitividad por el precio solo. El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin unas medidas adecuadas de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador ms bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un costo elevado. La poltica de estar siempre intentando reducir el precio de cualquier cosa que se compra, sin importar la calidad y el servicio, pude llevar a los buenos proveedores y al buen servicio fuera de los negocios. El departamento de compras debe cambiar su enfoque de pensar en el costo inicial ms bajo del material adquirido a pensar en el costo total ms bajo, esto significa que hay que educar para comprar. Ventajas de la relacin con un solo proveedor y a largo plazo. Para una mejor economa es necesaria una buena relacin entre el comprador y el vendedor. Cmo

puede ser innovador y econmico en sus procesos de produccin un proveedor si solo puede esperar una relacin a corto plazo con un comprador? Mercancas y servicios. La adquisicin de mercancas y servicios tambin debera desplazarse en el sentido de depender de un solo proveedor. En los casos en que los materiales son difciles de manejar, un buen mayorista debe de enviar a una persono para que ayude a descargar y guardar los bienes adquiridos. Por tanto, la eleccin de un solo proveedor para una mercanca determinada puede ser una determinacin inteligente. Igualmente, tambin puede ser inteligente la eleccin de un solo transportista para los envos que se realizan desde un lugar especfico. Cmo se califica a un proveedor? Casi todas las compaas tienen un manual para calificar a los proveedores. Un plan mejor consistira en dejar que los proveedores compitan por ser los elegidos, no por el precio, sino sobre el escenario adecuado, basndose en calificaciones que tengan sentido. Necesidad de la confianza mutua y el apoyo entre el comprador y el proveedor. Lo que una compaa compra a otra no es solo el material; compra algo mucho ms importante, es decir ingeniera y capacidad. Estos requisitos que tiene que cumplir un proveedor se deben establecer mucho antes de que este fabrique algn material. 5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio. La calidad se debe incorporar en la fase de diseo. Una vez que los planes se estn ejecutando, puede ser demasiado tarde. Cada producto debera de ser considerado como si fuese nico; solo hay una oportunidad para lograr el xito optimo. Es fundamental trabajar en equipo en el diseo, y un entendimiento cada vez mejor de lo que necesita el cliente y de la forma en que este usa y mal usa el producto.

6. Impulsar la formacin. La formacin debe ser reconstruida totalmente. La direccin necesita formacin para atender todo lo relacionado con la compaa, desde los materiales en recepcin hasta el cliente. La direccin debe comprender y actuar sobre los problemas que privan al trabajador de produccin de la posibilidad de realizar su trabajo con satisfaccin. Los directores japoneses tienen, por naturaleza, importantes ventajas sobre los directores americanos. Un director japons comienza su internado (de 4 a 12 aos) en planta y en otras tareas dentro de la compaa. Conoce los problemas de produccin, trabaja en compras, contabilidad, distribucin, ventas. Las personas aprenden de diferente manera. Algunas tienen dificultad para aprender por instrucciones escritas (dislexia). Otras tienen dificultad de aprender por medio de la palabra hablada (disfasia).Unas persona aprenden mejor con dibujos. 7. Adoptar e implantar el liderazgo. La tarea de la direccin no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La direccin debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la traduccin desde la idea al diseo y al producto real. La necesaria transformacin del estilo de gestin occidental requiere que los directores sean lderes. 8. Desechar el miedo.

Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro. Seguro procede del latn, de se, sin, y curo, preocuparse, tener miedo. Seguro significa sin miedo, no tener mido de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas, el miedo toma varias formas. El denominador comn del miedo bajo cualquier forma, en cualquier lugar, es el dao ocasionado debido a un comportamiento deteriorado y a unas cifras hinchadas.

Otro perjuicio ocasionado por el miedo es la incapacidad de servir al inters de la compaa por tener que satisfacer reglas especficas, o por la necesidad de satisfacer a cualquier coste, el cupo de produccin. 9. Derribar las barreras entre las reas de staff. El personal de investigacin, diseo, compras, ventas y recepcin de materiales debe de conocer los problemas surgidos con los diversos materiales y especificaciones de produccin y montaje. De otro modo, habr prdidas en produccin debido a la necesidad de reprocesar, causada por haber intentado utilizar materiales inadecuados. El personal de diseo trabaja con el personal de ventas y con los ingenieros para disear un nuevo modelo. Los vendedores ensean los prototipos a los mayoristas y acumulan los pedidos. A menudo la direccin complica el trabajo del personal de diseo haciendo cambios a ltima hora en el modelo y en la ingeniera, despus de que los planes han sido propuestos y la fabricacin est a punto, dejando a los ingenieros de diseo y de produccin tan solo unas pocas semanas para hacer el trabajo de un ao. El costo de garanta se puede cargar en gran parte al diseo de ingeniera, la prisa por fabricar, la reduccin de los ensayos, ensayos mal interpretados. Sin embargo, en la prctica se suele culpar al personal de fabricacin, siendo la cuestin si se hizo segn la especificacin. Los equipos formados por personal de diseo, ingeniera, produccin, y ventas podran cooperar en los diseos futuros, y podran lograr importantes mejoras en el producto, servicio, y calidad actual, si pudieran trabajar sin miedo de arriesgarse. Tales equipos podran llamarse Crculos de Control de Calidad CC de direccin. El trabajo en equipo es muy necesario en toda la compaa. El trabajo en equipo hace que una persona compense con su fuerza la debilidad de otra, y que todo mundo utilice su ingenio para resolver las cuestiones. Desgraciadamente, la calificacin

anual hace fracasar al trabajo de equipo. El trabajo en equipo es arriesgado. Aquel que trabaja para ayudar a otras personas puede que no tenga tanta produccin que mostrar para su calificacin anual como si hubiese trabajado solo. 10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra. Eliminar las metas, slogans, exhortaciones y carteles que piden a la gente que aumente la productividad. Las exhortaciones y los carteles generan frustracin y resentimiento. Les advierten a los trabajadores que la direccin no es consciente de las barreras que hay para que estn orgullosos de su trabajo. 11.- a) Eliminar los cupos numricos para la mano de obra. A veces se conoce a los cupos numricos para los trabajadores por horas como la medida del trabajo diario; tambin se les conoce como ndices, o como estndares de trabajo. En produccin, los ndices se establecen a menudo segn el trabajador medio. Naturalmente que la mitad de ellos estn por encima del promedio, y la mitad por debajo. Lo que ocurre es que semejante presin hace que la mitad superior se amolde al ndice, nada ms. Las personas por debajo del promedio no pueden llegar al ndice. Los resultados son perdidas, caos, insatisfaccin y rotacin de personal. El cupo es una fortaleza que la mejora de la calidad y la productividad. Todava no he visto un cupo que incluya una mnima seal de que se trata de un sistema que ayuda a todo el mundo a que haga mejor el trabajo. El cupo es totalmente incompatible con la mejora continua. 11. b) Eliminar los objetivos numricos para los directivos. Los objetivos internos establecidos en la direccin de una compaa, sin un mtodo, son burlescos. Ejemplos: (1) Disminuir los costos de garanta en un 10 % el

ao que viene; aumentar las ventas en un 10 %; (3) mejorar la productividad en un 3 % el ao prximo. Una fluctuacin natural en la direccin correcta se interpreta como un xito. Una fluctuacin en el sentido opuesto hace que todo mundo corra en busca de explicaciones y se meta en audaces correras que solo consiguen mas frustracin y ms problemas. 12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo. Estas barreras se deben eliminar para dos grupos de personas. Un grupo es el de direccin o personas con salario fijo. La barrera es la calificacin anual de su actuacin, o calificacin por meritos. El otro grupo es el de los trabajadores por horas. En Amrica, el operario est sometido a unas limitaciones que se estn cobrando a un precio terrible de calidad, productividad y competitividad. Estas barreras y limitaciones le privan al trabajador por horas de su derecho de nacimiento, el derecho de estar orgulloso de su trabajo. Los directivos estn habituados a pasar largas horas enfrentados a unas ventas decrecientes, a unos dividendos trimestrales decrecientes, a incrementos de los costos de casi todo. Tienen muchas cosas de que preocuparse, Pero no pueden hacer nada para hacer frente a los problemas de las personas. 13. Estimular la educacin y la auto-mejora de todo el mundo. Lo que necesita una organizacin es no solo gente buena; necesita gente que este mejorando su educacin. Uno no debera de esperar a que se le prometa la devolucin de los gastos para hacer un curso. Las personas necesitan en su carrera, ms que el dinero, oportunidades cada vez mayores para aadir algo, material o de otro tipo, a la sociedad.

14. Actuar para lograr la transformacin. 1. Los directores con autoridad lucharan en cada uno de los 13 puntos anteriores, las enfermedades mortales, los obstculos. Estos estarn de acuerdo en su significado y en la direccin a seguir. Ellos estarn de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofa. 2. Los directores con autoridad estarn orgullosos de adoptar la nueva filosofa y de sus nuevas responsabilidades. Tendrn el valor de romper con la tradicin, incluso hasta el extremo de quedar aislados de sus iguales. 3. Los directores con autoridad explicaran, por medio de seminario otras medidas, a una masa de gente critica dentro de la compaa, porque es necesario el cambio, y que el cambio involucra a todo mundo. 4. Cualquier actividad, cualquier trabajo, forma parte del proceso. El diagrama de flujo de cualquier proceso dividir el trabajo en etapas. Las etapas como un todo constituyen el proceso. El diagrama de flujo, sencillo o complicado, es un ejemplo de una teora ---una idea. El trabajo invierte en cualquier etapa, cambios de estado y pasa a la etapa siguiente. En cualquier etapa hay un cliente, la etapa siguiente. La etapa final enviara el producto o el servicio al cliente final, aquel que compra el producto o el servicio. 5. Comenzar tan pronto como sea posible a elaborar, con una rapidez deliberada, una organizacin que gui la mejora continua de la calidad.

CONCLUSION Sntesis El control de calidad existe en todas las reas de negocios. Entre los aos 1950 y 1960, el seor Armand Feigenbaum fijo los principios de control de calidad total ya que todos los esfuerzos hechos solo corregan y no prevenan las circunstancias o errores que le deba importar. La guerra de Corea hizo que incrementara la importancia en la confiabilidad y ensayos del producto final. Feigenbaum le dio el nombre de TQC a sus trabajos, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de Deming y de Juran. Su filosofa ha ido alrededor del mundo ya que posee ventajas que antes no se tenan, como reducir la tasa de errores, reprocesos, etc. El modelo de Eduard Deming se introdujo en la industria japonesa con los nuevos principios de la gestin, revolucionando as la calidad y productividad. Analisis La calidad es algo que debemos preferir ante cualquier otra cosa para una empresa u organizacin debe ser lo mas importante para el beneficio de ella y de los dems (consumidores y dems personas que estn en contacto con la produccin) ya que evita o reduce perdidas, errores, errores de gastos de garantas, adems de aumentar el rendimiento y la capacidad entre otras mas. Estos modelos Los modelos que nos aportan soluciones a esos problemas de calidad fueron diseados a partir de los aos 50, por Feigenbaum, que luego al dar a conocer sus estudios, Deming tomo el nombre TQC y lo uso en su trabajo propio. Deming pretende mostrar la importancia del papel de las personas, en especial de la direccin en la competitividad de las empresas. Los 14 puntos Deming: 1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.

2. Adaptar la empresa a la nueva economa en que vivimos. 3. Evitar la inspeccin masiva de productos. 4. comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con proveedores. 5. Mejorar continuamente en todos los mbitos de la empresa. 6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeo del trabajo. 7. Adoptar e implantar el liderazgo. 8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de si mismas. 9. Rompen las barreras entre departamento. 10. Eliminar eslogans y consignas para los operarios, sustituyndolos por acciones de mejora. 11. Eliminar estndares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles con la mejora continua. 12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo. 13. Estimular a la gente para su mejora personal. 14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformacin

BIBLIOGRAFA Fuentes electrnicas

y y y http://negociosyemprendimiento.com/calidad-total-origen-evolucion-y-conceptos/ http://html.rincondelvago.com/calidad_deming.html http://www.monografias.com/trabajos76/filosofia-calidad-armand-vallinfeigenbaum/filosofia-calidad-armand-vallin-feigenbaum.shtml