Sesin 5

Agente del Desarrollo Organizacional

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AGENTE DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL QUIN ES?

1. AGENTE DEL D.O. - QUIN ES?
Adaptando la acepcin que hace Bennis (1966), se puede decir que agente de D.O. es aquel capaz de desarrollar, en la organizacin, actitudes y procesos que permitan a la organizacin transaccionar proactivamente con los diversos aspectos del medio interno y externo. El agente de D.O. impulsa el esfuerzo de D.O., actuando como facilitador, catalizador, estimulador o inspirador de comportamientos y actividades que eleven el nivel de eficacia y/o salud de la organizacin. En general, el agente de D.O. es un consultor, externo al sistema.

2. PERFIL Y ACCIN DEL AGENTE D.O.

El papel bsico del agente de D.O. incluye cuatro tareas. 1. Ayudar a generar datos vlidos. 2. Estimular la decisin consciente, libre y bien informada. 3. Asegurar el compromiso responsable en las acciones decurrentes de la decisin. 4. Desarrollar los potenciales y recursos del sistema cliente. Para representar tal papel, el agente de D.O. necesita actuar en dos planos: a nivel de PROCESO y a nivel de CONTENIDO. En consecuencia, debe conseguir el liderazgo para las dimensiones de TAREA, y para las dimensiones de CLIMA Y DINAMICA PSICO-SOCIAL, de modo de ayudar a los clientes y dems participantes del sistema-objetivo a desarrollar el sistema tanto en el rea TECNO-ESTRUCTURALADMINISTRATIVA, como en la de COMPORTAMIENTO HUMANO. Para actuar con eficacia en esas tareas, niveles, dimensiones y reas, sus calificaciones: deben ser, idealmente, las siguientes: a) Autoconocimiento: conciencia realista de su personalidad. b) Comprensin de la Organizacin: conocer y entender la organizacin o sistema-objetivo, lo que requiere 1) conocimientos tericos y prcticos, 2) experiencia de trabajo en la empresa, 3) capacidad de diagnstico de situacin de sistemas socio-tcnicos abiertos (TEAC/M), 4) identificacin de problemas, oportunidades, potencialidades y limitaciones del sistemaobjetivo.

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c) Competencia interpersonal: capacidad de relacionarse eficazmente con los clientes y participantes del esfuerzo de D.O. d) Flexibilidad de accin: capacidad para representar diferentes papeles (o subpapeles) dentro de su funcin de mltiples facetas de agente de D.O. El agente de D.O. tiene como misin principal asegurar que se alcancen las cuatro condiciones bsicas que orientan siempre su trabajo, con relacin a 1) generar datos vlidos, 2) asegurar decisiones bien informadas, 3) obtener el compromiso del cliente en la implementacin de esas decisiones, y 4) desarrollar los potenciales y recursos del sistema-objetivo. Herbert Shepard (1972) formul un conjunto de Reglas Prcticas para el agente de D.O., que pueden proporcionar buenas sugerencias. y Mantngase alerta - Dedquese pero no se suicide. - Los riesgos deben ser calculados. - No entre n un juego de pierde o gana, todo o nada. - Capte el momento y capitalice sobre el momento. - Que no lo utilicen. Comience donde est el sistema - Establezca una relacin con el cliente - Comience diagnosticando el sistema - Comprenda al cliente Nunca trabaje contra la corriente - No provoque resistencia, trabajo con y no contra. - Trabaje en las reas ms prometedoras. - No trabaje totalmente solo. - No organice ms de la cuenta. - Si no puede vencer, no discuta irreflexiblemente. - Usted no es Dios. Innovar requiere: una buena idea, mucha iniciativa y algunos amigos - Poco podr conseguir si se queda solo y aislado. - La calidad. - Descubra a las personas capaces. Asegure techo y piso para su xito - Consiga o cree por encima un paraguas protector - Consiga personas que asuman las cosas, quieran experimentar, crear, renovar, innovar, cambiar, luchar.

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Encienda varios fuegos - Cada parte del sistema es como es y est como est. - Al intentar cambios en un subsistema, recuerde que hay fuerzas en otro(s) subsistema que se afectarn de algn modo. - Examine y comprenda la interdependencia de los subsistemas y piense en una estrategia de varios fuegos que se animarn mutualmente. Mantenga el optimismo - No ignore las fuerzas destructivas, pero utilice las constructivas. - Trabaje concordancias, paralelismos y convergencias, adems divergencias y conflictos. Aproveche el momento cierto. - Utilice y desarrolle se sentido de coordinacin. - Est ligado con lo que acontece ahora aqu. - Tenga alternativas, variaciones, planes de reserva.

de

3. PAPELES Y FUNCIONES DEL AGENTE DE D.O.

El agente de D.O. puede venir a desempear diversos papeles o funciones, que se distinguen por diferentes categoras o nfasis, y por diferentes actividades: Obtener datos sobre el funcionamiento del sistema. Or a las personas y comprenderlas. Ayudar a las personas. Diagnosticar situaciones y comportamientos. Trazar estrategias y escoger tcticas de D.O. Estimular, catalizar, facilitar comportamientos. Desarrollar, capacitar, o ensear a personas o grupos. Confrontar personas o grupos. Sugerir soluciones, orientar acciones. Intervenir directamente. Liderar o dirigir personas o grupos. Planear, organizar, coordinar y controlar actividades de D.O.

4. EL CONSULTOR COMO AGENTE DE D.O.

El consultor de D.O. tender a ser tanto ms capaz cuanto ms tenga una slida formacin bsica esencial la cual abarque: Psicologa en general. Sociologa en general. Psicologa y sociologa de las organizaciones. Dinmica de grupos.

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Administracin de empresas. Vivencia y trabajo en empresas. Desarrollo organizacional y consultora de D.O.

Esta formacin debe abarcar una slida base terica y conceptual as como la correspondiente experiencia prctica. Mientras tanto, el dato ms importante para la calificacin del consultor en su condicin personal. El consultor puede tener todo el conocimiento prctico deseable, pero si no tiene l mismo una personalidad abierta a los problemas de Desarrollo de Organizaciones, no podr tener xito. Siete reas fundamentales exigen habilidad especial de consultor, segn el NTL (1968-1969). rea 1: Evaluacin de sus motivaciones personales en relacin con su cliente; rea 2: Habilidad para ayudar al cliente a estar consciente de las necesidades de cambio y de los procesos de diagnstico; rea 3: Habilidad para actuar junto al cliente, explorando y desarrollando los recursos latentes en la propia organizacin; rea 4: Habilidad par tomar decisiones con la participacin de los elementos implcitos en el problema. rea 5: Habilidad de planear y ejecutar los planes, tomando por control la retroinformacin recibida a lo largo de las acciones; rea 6: Habilidad para evaluar los progresos y fracasos, a lo largo del programa; rea 7: Habilidad de asegurar continuidad, expansin, apoyo y transferencia de aprendizaje, a lo largo de los programas.

La consultora de D.O. la podr ejercer tanto un consultor externo como uno interno a la organizacin. Tanto uno como el otro tienden, comparativamente, a tener ciertas ventajas y desventajas:

Consultor Externo
VENTAJAS: En general tiene ms experiencia que el consultor interno. Tiende a tener mayor aceptacin para actuar a altos niveles dentro de la empresa. DESVENTAJAS: Conoce menos los detalles y aspectos muy informales, la cultura de la empresa, las particularidades de las personas, grupos, procedimientos y actividades.

Consultor Interno

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VENTAJAS: Puede conocer bien los matices y detalles de la empresa, grupos e individuos que en ella trabajan. Tiene presencia diaria. DESVENTAJAS: Dificultades para actuar a altos niveles, de jerarqua superior a la suya; tienda a ser menos aceptado por esta razn. En general, tiene menos experiencia que el consultor externo. La consultora es un proceso de ayuda que se origina de una relacin interpersonal, establecida entre una o ms personas que desean resolver un problema o mejorar la situacin en un sistema (el cliente o clientes) y una o ms personas que se proponen ayudarlos en ese esfuerzo (el consultor o consultores). El cargo del consultor presente ciertas peculiaridades que los distinguen del cargo de ejecutivo, como agente de D.O. Esas peculiaridades son las siguientes: - Reacciones ante el poder del consultor.- El consultor tiene algn poder, que le confiere el cliente que lo llama. - El consultor es un Cuerpo Extrao.- Ya se trate del consultor externo o del interno en relacin con la empresa, es siempre un externo en relacin con el sistemaobjetivo. - La amenaza de la Auditoria.- Comnmente, el consultor se considera, aunque a nivel inconsciente, como alguien que vino a ayudar. - La ilusin de la Bola de Cristal.- Al consultor se le idealiza como el hombre que puede ver todo, puede hacerlo todo. - La seduccin del Mago.- Por el mismo mecanismo, se atribuye al consultor la fantasa de que puede realizar cosas de magia. - El Chivo Expiatorio.- Es comn que con la presencia del consultor surja el mecanismo del chivo expiatorio. - Dependencia y contradependencia.- Algunos clientes esperan que el consultor les diga qu hay que hacer y cmo hacerlo.

5. EL EJECUTIVO COMO AGENTE DE D.O.

Para actuar como agente de D.O., el ejecutivo deber conocer, an bajo una forma no especializada, los aspectos de la formacin del consultor de D.O., en la lnea de frente, representando un doble papel:

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1.- Perno de unin, de D.O.- Favoreciendo el trabajo de los consultores en las fases de pre-diagnstico, contacto, entrada, diagnstico, planeamiento de acciones y acompaamiento-evaluacin. 2. Integrados mltiple.- Asegurando la integracin de diversos tipos, entre las variables tcnicas y las variables humanas, entre las necesidades de los individuos, entre el funcionamiento interno del subsistema y sus superficies de contacto externas, entre jefes y subordinados, entre el subsistema en el cual est inscrito y los otros subsistemas interdependientes.

QU ES CONSULTORIA?
Es un proceso de ayuda que se obtiene de una relacin establecida entre una persona o personas que tratan de resolver un problema o desarrollar una idea o plan, y otras que intentan ayudar en estos esfuerzos. Comnmente se le llama cliente al que necesita la ayuda, y consulto al que la ofrece. Modalidad Ubicacin Externa Tipo Interna Descripcin Se realiza por una o por varias personas que se encuentran dentro de la estructura de la organizacin y que perciben un salario. Se realiza por una o varias personas, es independiente de la organizacin que la contrata y por sus servicios percibe honorarios. Consiste en acrecentar la aptitud del cliente para funcionar con ms eficiencia, ayudan a percibir, entender y actuar sobre lo que sucede a su alrededor y dentro de l mismo. Consiste en ayudar al sistema cliente a travs de proporcionar informacin, desempear una tarea especfica, etc., que resuelve un problema concreto. Se le contrata para ayudar al cliente a encontrar por l mismo una solucin a su problemtica, facilitando el proceso para llegar a ello. Se orienta ms a los procesos y es la que ms se relaciona con el D.O. Se le contrata para resolver una situacin especfica; su rol ser el de ofrecer el consejo experimentado de alguien que sabe y su tarea ser hacer algo para el sistema cliente. Generalmente son llamados para cuestiones tcnicas.

De proceso Enfoque De tarea

Facilitador Tipo de consultor

Experto

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Cundo se contrata o solicita un servicio de consultora?

Cuando el sistema que llama al consultor no est conforme con la situacin actual por diversas razones. Algunas de ellas son las que a continuacin se mencionan: Razones generales
1. Cambio rpido e inesperado del entorno, que ocasiona problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin. 2. Aumento de tamao de la organizacin.

Seales de dolencia
1. El tipo de actividades tradicionales no son suficientes para sustentar el crecimiento y desarrollo. 2. Dificultad para satisfacer las demandas del ambiente. 3. Dificultad para satisfacer necesidades propias de la organizacin a travs del ambiente. 1. El volumen de actividades tradicionales no es suficiente para sustentar el crecimiento y desarrollo. 2. Los organigramas no son funcionales y se le da mayor importancia al estatus que a la resolucin de problemas. 3. El control de proceso de decisin est centralizado. Se forman cuellos de botella. 4. Los gerentes se sienten solos en su intento por realizar y obtener resultados. Las directrices no se ejecutan como est prescrito en rdenes y procedimientos. 5. Las personas se sienten prisioneras en sus cargos o funciones. 6. La estructura de la organizacin, las polticas y los procedimientos atropellan o encadenan la organizacin. 7. Confusin de roles. 8. Traslape de funciones 1. Tecnologa obsoleta. 2. Resistencia a las innovaciones. 3. Las innovaciones las controlan algunas personas que centralizan las decisiones. 4. Layout poco funcional. 5. Apego a lo tradicional. 6. No se toman riesgos. 1. Poca iniciativa personal en la consecucin de objetivos organizacionales. 2. Las personas ven cosas equivocadas, pero no hacen nada al respecto. 3. Las necesidades y sentimientos personales se consideran aspectos secundarios o irrelevantes. 4. Los individuos estn en rivalidad cuando es necesaria su colaboracin. 5. Los conflictos se ocultan y se administran por maniobras polticas. 6. El aprendizaje es individual y desprecia la experiencia de los dems. 7. No hay retroalimentacin entre sistemas. 8. Relaciones basadas en mscaras y apariencias.

3. Complejidad de la moderna tecnologa, que requiere armonizar actividades y personas de competencias muy diversas y a la vez especializadas. 4. Problemas de satisfaccin y desarrollo humano

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Para qu se solicitan los servicios de un consultor?

A un consultor se le puede pedir diversas tareas a realizar en una organizacin, algunas de las ms comunes son: Motivo Estudio de la empresa Descripcin El consultor estudiar recursos, resultados, polticas y estructuras directivas de organismo, con el propsito de determinar fuerzas y debilidades, as como los problemas fundamentales que impiden lo que se desea lograr Investigar los nuevos instrumentos especficos, su operatividad, conveniencia y viabilidad. Puede ser que le pida la elaboracin de una nueva estructura administrativa, un sistema de informacin, un plan de capacitacin, etc. Se le solicita su ayuda para poner en marcha cualquier solucin haciendo, por ejemplo, la seleccin y capacitacin del personal; persuadiendo a otras personas sobre las conveniencias del nuevo sistema. Acta en el sentido estricto de la palabra, esto es, contestando cuanto se le pregunte y formulando probablemente opiniones personales al respecto, pero sin encargarse de la implantacin de lo que ah surja. El consultor ayuda al cliente a optimizar su eficiencia a travs de la observacin, percepcin, entendimiento y vivencias de su propio comportamiento (principalmente) para con l, para con otras personas y para con su entorno, ayudndole a hacerse consciente de los efectos de ste.

Investigaciones especiales Elaboracin de soluciones para problemas determinados Ayudar a poner en prctica una solucin

Actuar como asesor

Actuar como facilitador de procesos

Cules son las funciones que un consultor desempea?

Schein menciona algunas funciones generales que cualquier consultor puede hacer: 1. Proporcionar informacin que no se pueda obtener de otro lado o medio. 2. Analizar la informacin empleando medios ms complejos que no estn al alcance de los clientes. 3. Diagnosticar problemas comerciales u organizacionales complicados. 4. Capacitar a los clientes. 5. Escuchar, brindar apoyo, aliento y consejo en los momentos ms difciles.

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6. Ayudar a poner en prctica decisiones difciles e impopulares. 7. Retroalimentar, respecto a ciertos tipos de conducta, empleando su condicin de extrao. 8. Transmitir informacin que no est llegando hacia arriba o hacia los lados. 9. Tomar decisiones y dar rdenes sobre lo que se debe hacer si el gerente, por cualquier razn, no puede hacerlo. 10. Asumir la responsabilidad por las decisiones, absorber la ansiedad de la incertidumbre, proporcionar apoyo emocional para ayudar a los dems en situaciones difciles.

Qu habilidades debe tener un consultor?

De acuerdo con un estudio realizado por la NTL, el conjunto de habilidades para realizar su labor son: Habilidades Escuchar Empata Flexibilidad Confianza Objetividad Descripcin Entender la manera de pensar, las motivaciones y prejuicios del cliente. Identificarse con los puntos de vista del cliente. Habilidad para ajustarse al ambiente, y adaptarse a situaciones inesperadas. Habilidad para reconocer y fomentar el potencial de otros y crecer y aprender de esta experiencia. Tener conciencia y capacidad para hacer anlisis de actitudes, habilidades, motivaciones y prejuicios y cmo se pueden interrelacionar con su cliente. Habilidad para desarrollar una verdadera comunicacin con el cliente y reconocer en s mismo su nivel de competitividad. Habilidad para entrar y apoyar la relacin de ayuda conjunta con el cliente y reunir todas las contribuciones que se pueden utilizar sin importar de dnde sean. Habilidad para hacer preguntas, ofrecer informacin y hacer sugerencias en el momento que el cliente est listo para ello. Habilidad para abstraer y correlacionar los datos relevantes a la situacin en cuestin, as como los efectos que de sta se deriven.

Mutualidad

Soporte

Oportunidad

Integracin

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Cundo y cmo usar consultores internos o externos de una manera eficaz?

Para ilustrar mejor a continuacin se presente el siguiente esquema comparativo entre un consultor interno y uno externo:

Consultor externo Desventajas Ventajas

y y y Se trata de un experto en el ramo Posee un conjunto de medios ultramodernos y su encauzamiento ha sido hacia la investigacin de operaciones de desarrollo de las organizaciones. Puede ofrecer un nuevo enfoque o perspectiva. Brinda confianza y objetividad. Imparcial Toma ms riesgos. No depende del sistema de premios y castigos del cliente y Requiere tiempo y esfuerzo para conocer al cliente. Deber pasar un tiempo para acoplarse y conocer los problemas debatibles y los urgentes. Si son relaciones temporales, slo podr desempear un papel limitado en las operaciones del D.O.

y y y y y

Consultor interno Desventajas Ventajas

y y No todos lo consideran experto Muchas veces se tiene que ajustar a los recursos de la empresa y necesidades de sta. Quiz lo dominen prejuicios y sentimientos subjetivos. Puede tener intereses creados. Depende del sistema de premios y castigos Existe la tendencia a delegar responsabilidades como a cualquier otro especialista.

y y y y

Conoce a fondo la organizacin. Se halla disponible para prestar atencin constante al trmite de los cambios. Est generalmente al tanto de las cuestiones debatibles y de los problemas vigentes. Est capacitado para prestar al organismo los mismos servicios que el consultor externo.

y y y y

Los consultores externos pueden aportan objetividad, conocimiento de experto y nuevos enfoques. Los internos aportan conocimiento y comprensin de los procedimientos de la organizacin, informacin acerca de cuestiones pendientes y continuidad en las gestiones. Una buena mezcla de los dos puede dar excelentes resultados.

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Cmo se lleva a cabo un proceso de consultora?

Existen muchas formas de realizar un proceso de consultora, a continuacin se expone uno de ellos y se explica brevemente cada una de sus fases:
Fase Consiste en: Entrar en relacin con el sistema cliente y sondear en primera instancia a ste. Establecer las bases econmicas, tcnicas, profesionales y personales bajo las que trabajarn ambas partes

Contacto

Contrato

Diagnstico

Determinar cul es el problema a resolver preferentemente en forma conjunta con el cliente.

Planeacin

Definir objetivos, estrategias, tiempos y recursos bajo los cuales se realizar la accin.

Accin

Realizar o llevar a la prctica las actividades planeadas para lograr los objetivos. Analizar las posibilidades, logros y avances obtenidos para retroalimentar el cliente y replantear acciones.

Evaluacin

En el proceso de consultora, es importante aplicar los conceptos tericos en las empresas, y que el consultor tenga bien definido un modelo terico que le permite esquematizar su manera de intervenir y sobre todo adoptar una gua.

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Qu roles juega un consultor?

Si se ponen en un continuo, en un extremo de ste se puede ver al consultor en calidad de experto y en el otro al consultor como perito en formulacin de procesos. Cada uno realiza un rol de diferente forma. Margullies y Raia elaboraron el siguiente esquema que ilustra estas dos posiciones: El consultor en Calidad de experto El consultor en calidad de Perito en formulacin de procesos Encauzamiento hacia las tareas Encauzamiento de la funcin

Tarea Proceso 1. Verificacin del problema: a travs de 1. Verificacin del problema: se realiza valoraciones de expertos y gracias a la percepcin del problema, recopilacin de datos. ya que facilita la articulacin precisa en la que se incluye actitudes y sentimientos. 2. Solucin de problemas: fuente de 2. Solucin de problemas: se concentra la ideas y opiniones; plantea la aptitud de la organizacin para resolver investigacin de datos y crea el problema; perfecciona el proceso soluciones para la organizacin. para resolverlo y facilita la facultad creadora. 3. Retrocomunicacin: en ella se 3. Retrocomunicacin: aporta datos manifiestan los datos de la significativos; facilita la comprensin de investigacin con interpretaciones de los datos y la interpretacin del cliente. expertos. 4. Forma de utilizar la investigacin; hace 4. Forma de utilizar la investigacin: recomendaciones especficas y desarrolla las aptitudes del cliente para concretas basadas en datos. aplicar los datos y facilita la actuacin de ste basada en el aprendizaje. 5. Relaciones con el cliente: son 5. Relaciones con el cliente: son objetivas, independientes y orientadas personales, crean compromiso y se a las tareas. Las relaciones son encauzan al proceso. Las relaciones breves, se orientan a los problemas. son a largo plazo y se orientan a la organizacin. 6. Compromiso: se refiere 6. Compromiso: es el que se adquiere primordialmente al problema por principalmente con personas y grupos resolver. de la organizacin. 7. Enfoque al sistema: el inters se 7. Enfoque hacia el organismo: el inters concentra en las consecuencias del se concentra en las relaciones de problema para los dems. colaboracin y en el intercambio de recursos entre los diferentes sectores.

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Dentro de este continuo se presentan posiciones intermedias que un consultor puede jugar en un sistema cliente; lo importante ser entonces, desarrollar la habilidad de percibir qu roles o posiciones son ms adecuados para ese momento. A continuacin se presentan en este esquema algunos de los roles ms comunes desde el punto de vista de la relacin experto-consultor.
8 Experto Consultor H G F E D C B A 7 6 5 4 3 2 1

Experto Consultor 1. Observador Objetivo, A. Mediador del crecimiento por cuestionamientos y reflector. observaciones. 2. Consultor de procesos B. Observador del proceso de resolucin de problemas y mediador del crecimiento, dando FEED-BACK 3. Investigador C. Recopilar datos y simulaciones integrativas 4. Integrador y fusionador D. Identificar alternativas, recursos, ayudas, asistencias en la identificacin y consecuencias para el cliente. alternativas 5. Resolucin de E. Ofrece alternativas y participa en las decisiones. problemas en grupo 6. Educador / Entrenador F. Entrena al cliente 7. Experto / Informador G. Observa, eslabona y valida las polticas y prctica de las decisiones 8. Experto / Directivo H. Propone, gua, persuade, dirige en el proceso de solucin de problemas.

Cmo identificar al cliente real?

En este punto se pueden distinguir dos aspectos en relacin con la identificacin del cliente; por un lado, el cliente que tiene la facultad o posibilidad de contratar un servicio de consultora. Y por el otro, el que tiene relacin con la problemtica a tratar en la consultora. Si se ve el primer aspecto, el cliente real ser aquel que tenga: y y y y Posicin jerrquica Posicin funcional Liderazgo o influencia Nivel de compromiso fuerte

Para influir y lograr que las acciones de consultora se realicen

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En el segundo ser todas aquellas personas que se relacionen, participen y se interesen en la tarea, dndose esto de diferentes maneras, por ejemplo: y y y y y Funcionarios de enlace (para mantener contactos diarios con el consultor en asuntos relacionaos con la tarea). Empleados asignados a la tarea bajo la direccin del consultor. Directores y otros empleados que han de ser entrevistados. A quienes se les solicita documentacin y diversas fuentes de informacin. Directores y otros empleados que no participan en esto pero que les gustara estar enterados. Dentro de un mismo sistema cliente Schein hace la siguiente clasificacin:

Los clientes contacto

Son los que en principio se acercan o llaman al consultor Son los que participan en las primeras reuniones o en la planeacin de los siguientes pasos. Son los que tienen un problema para el cual desean ayuda

Los clientes intermedios

Los clientes principales

Los clientes ltimos

Son los que pueden o no, estar directamente involucrados con el consultor, pero su bienestar e inters deben tomarse en cuenta al planear actividades ulteriores

Qu condiciones favorecen las intervenciones del D.O.?

Las caractersticas que favorecen las condiciones de xito en una intervencin son: y y y y y y y y y y Que exista una necesidad real para el cambio. Claridad en el contacto. Compromiso por ambas partes. Recursos disponibles. Ambiente de confianza. Generar informacin vlida. Retroalimentacin. Claridad en el proceso. Teleologa y sinergia. Enfoque de sistemas.

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y y y y

Involucramiento de los afectados. Planificacin del cambio. La intervencin es dirigida desde la cspide de la organizacin. Seguimientos, control y evaluacin de los cambios.

Cules son los resultados trascendentes de una intervencin exitosa?

Para asegurar o decir que una intervencin o proceso consultivo ha sido exitoso y que se podr fomentar la idea de continuar realizando cambios creadores, se finaliza, como mnimo, con tres aprendizajes: a) El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse ms acertadamente al o los problemas con los que se inici el proceso consultivo. b) El cliente ha aprendido a visualizar ms el esclarecimiento de problemas futuros (prevencin) y tomar decisiones ms apropiadas, esto es, identificar en forma ms clara sus necesidades y pedir ayuda. c) El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinacin y adaptacin que le ayuden a mantener una salud estable y le faciliten realizar cambios sin dejar de ser productivos.

Cules son las condiciones de fracaso de una intervencin?

Richard Beckhard menciona las siguientes: y y y y y y y y Existencia de un vaco de credibilidad en la teora y la prctica. Aplicacin fraccionaria de programas de D.O. que no corresponden a las metas. Perspectiva poco apegada a la realidad. Dependencia exagerada de consultores internos y externos y desconocimiento de su utilidad. Falta de comunicacin y coordinacin en las gestiones de D.O. entre los diversos niveles del sistema. Conceptuar buenas relaciones como meta final del D.O. y no como circunstancias favorables para el funcionamiento de la organizacin. Buscar soluciones rpidas o recetas de cocina para la salud de la organizacin. Realizar la intervencin sin bases slidas o con una estrategia inadecuada.

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