HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE LA CALIDAD Benchmarking El trmino benchmarking procede del vocablo ingls benchmarck que significa marca o estndar

de referencia, i.e. se toma un punto de comparacin para medir lo hecho por uno mismo y por los dems. Benchmarking hace referencia a un procedimiento que consiste en identificar, aprender y aplicar las prcticas ms efectivas de otras organizaciones para as mejorar los propios productos, procesos y capacidades. El fin principal de esta evaluacin comparativa o benchmarking consiste en introducir mejoras continuas en nuestra organizacin, aprendiendo de otros. El benchmarking no es en s mismo una herramienta de planificacin estratgica, pero encaja en el proceso de planificacin estratgica en el punto de unin entre la planificacin y la ejecucin (Boxwell, 1995; 2). La aplicacin de este concepto hace referencia a la parte tctica, como medio para alcanzar los objetivos y como herramienta de anlisis. En la siguiente tabla se muestran algunas de las definiciones atribuidas a la nocin de benchmarking observadas en la literatura existente: Historia del benchmarking El concepto de benchmarking tiene su origen y se hizo popular en EE. UU., donde fue empleado en la gestin de empresas industriales en los aos sesenta, pero alcanza su cima a finales los aos setenta. Aunque el concepto subyacente, como se ha introducido en este epgrafe, ha estado presente en las organizaciones mucho antes. Las investigaciones en los mtodos cientficos de la organizacin del trabajo desempeados por Frederick Taylor a ltimos del

siglo XIX estaban basados en el concepto de benchmarking (OReagin y Keegan,2000). Cuando se explora en sus orgenes es normal encontrar en cualquier documento a la compaa Xerox Corporation, que atribuye su xito a una estrategia de Liderazgo Mediante la Calidad. Concretamente, es a partir de 1979 cuando Xerox1 decide aplicar el benchmarking competitivo en algunas de sus unidades operativas. Varios acontecimientos provocaron que Xerox fuera perdiendo cuota de mercado. Entonces decide tratar de explicar por qu un distribuidor americano venda sus mquinas de reprografa a un precio igual a los costes de fabricacin de Xerox. Para ello, iniciaron un proceso de reingeniera a la inversa y una visita a su filial Fuji Xerox (Camp, 1993; Zairi y Whymark, 2000b), de donde deriva su programa de Liderazgo Mediante la Calidad. La compaa aplic benchmarking y tuvieron xito. En 1981 se estaba utilizando en toda la organizacin, y a nivel de departamentos funcionales. Se trataba de comprobar como las distintas reas de las mejores empresas en su clase (competidoras directas o no) hacan sus propios productos, cules eran sus costes, distribucin y precios de venta, tipo de tecnologa aplicada, enfocados a ser los mejores en cada rea. Esto era posible a travs de mediciones numricas tales como ratios financieros gastos, ingresos. Disminuyeron costes en las tareas de servicio y en la unidad de produccin, redujeron el inventario en proceso y produjo un aumento del ratio de productividad en la organizacin de distribucin. En estos orgenes de principios de los 1980s, la compaa reconoce no haber sido eficaz en la evaluacin entre reas u operaciones internas o benchmarking interno. La empresa fall en esta perspectiva, centrndose ms en el exterior, con el fin de hacer ms provechosas las visitas a otras compaas.
1Con esta empresa comenz el benchmarking funcional (ver el epgrafe 2.4.
relativo a los tipos de benchmarking) de Xerox a finales de los 1980s.

Continu el proceso, y ms tarde investig por qu las compaas rivales japonesas fabricaban fotocopiadoras ms fiables que las suyas a un precio inferior (Kotler, 1995: 257; Massheder y Finch, 1998). La compaa aprendi de la rapidez en las funciones de almacenamiento y empaquetado de L.L. Bean (hasta tres veces ms rpidos), de la eficacia en la facturacin de American Express y en la planificacin de produccin de Cumming Engine (Kotler, 2000: 255). La empresa explor publicaciones especializadas, asistencia a conferencias o reingeniera y manipulacin de materiales para captar informacin sobre las compaas. En 1989 la compaa es seleccionada como ganadora del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (Nacional Instituty of Standards and Technology, NIST, 2001). Zairi y Whymark, (2000b), autores que han analizado en profundidad la cultura, historia y logros de la compaa, exponen en su trabajo como en 1990 se establecen reas especficas para mejorar en motivacin y satisfaccin del empleado. En 1991, emprende un programa de certificacin comercial de excelencia5 (business excelence certification, BEC), que integra negocios, planificacin de calidad y revisin dentro de la organizacin. Esta autoevaluacin permite analizar la robustez, integridad, penetracin y efectividad global de sus procesos. Xerox fue reconocida por esta tcnica y metodologa, que tiene por objetivo de impedir la complacencia. Esto es el resultado de llevar a cabo una estrategia de implantar procesos de aprendizaje continuos en todos los niveles. No slo se trataba de dirigir o guiar cambios en la organizacin, sino tambin hacer autnticas transferencias de las posibles mejores prcticas. El modelo de transferencia de mejores prcticas consista en lo siguiente: (1) identificacin y documentacin de las mejores prcticas, donde quiera que estn (clientes, divisiones, equipos), (2) validacin, a travs del consenso que involucra a expertos y aquellas personas brillantes de la entidad,

(3) transferencia, a travs del compromiso de la alta direccin, el desarrollo de prioridades y planes de mejora2, (4) implementacin, y utilizacin del modelo BEC para revisar y evaluar la transferencia de las mejores prcticas. En 1992 Xerox dirigi 22 estudios en 24 compaas. El equipo de finanzas de la compaa aplic su propia evaluacin comparativa a un conjunto de empresas entre las que se encontraban Kodak, AT&T, Digital Equipment Corp., IBM, Laboratorios Abott y Hewlett Packard. Compaas similares en cuanto a tamao y complejidad. Los esfuerzos estuvieron centrados en impuestos, negocios financieros, contabilidad y sistemas financieros. El benchmarking es un parte integral del nuevo y mayor nfasis en la calidad. Segn la seccin Business Productos and Servicies, BP&S de Xerox la planificacin de nuevos productos y servicios est basada en datos, organizados en 375 sistemas de informacin, que incluyen 175 sistemas especficos para planificar, gestionar y evaluar la mejora de la calidad. La mayora de estos datos proceden de una amplia red de supervisin del mercado y retroalimentacin del cliente, que apoya la evaluacin de sus demandas (NIST, 2001). Zairi y Whymark, (2000b) sostienen que el liderazgo por la calidad ha cosechado otros beneficios importantes, entre los que encontramos la satisfaccin del cliente ha mejorado cerca de un 20% y el tiempo de desarrollo de nuevos productos se redujo un 25-50%. Posteriormente, otras compaas como IBM, Motorola, AT&T, General Electric, Remingtong Arms (divisin de Du Pont Co.), Kodak, Canon, Minolta y muchas ms, iniciaron el aprendizaje del benchmarking. Esta gran diversidad de compaas ha establecido programas formales de benchmarking.

2 A travs del ptimo de Pareto determinan las acciones sobresalientes a ser

implantadas y descubren aquellas prcticas con oportunidades de mejorar las operaciones actuales de cara al futuro.

El proceso de benchmarking se populariz por medio del citado Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, dependiente del National Institute of Standards and Technology, NIST.

KANBAN Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de produccin a travs de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o produccin de piezas, esta basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeacin de la demanda. Puede entenderse tambin, como un sistema de produccin que determina el flujo de materiales a travs de seales que indican cuando debe producirse un bien o producto y cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son consecutivos.

Existen algunas variantes de este sistema de produccin, el Kanban dual por ejemplo, se utiliza cuando no necesariamente el material debe moverse entre dos procesos consecutivos; es decir, el proceso A que precede a los procesos B y C alimenta de materia prima tanto a los procesos B o C. Dicho de otra manera, se puede utilizar el KANBAN dual cuando existe ms de una entrada para un proceso X.

Kanban tiene como propsito comunicar: que piezas deben producirse, cuando iniciar la produccin, cuando finalizar la produccin, cuantas piezas es necesario producir y donde entregarlas.

Los principales objetivos son: Incrementar la fuerza de trabajo Minimizar el stock de inventario Recortar tiempos muertos Incrementar el nivel de servicio al cliente

Incrementar productividad Reduccin de desperdicios de materia prima Reduccin de desperdicio de tiempo Reduccin de Inventario en Proceso

Como se implementa? Para implementarlo es necesario conocer algunos conceptos claves que son necesarios para que la implementacin resulte exitosa.

Procesos Subsecuentes y Precedentes Para entender estos conceptos es necesario imaginar una lnea de produccin que consiste de tres procesos consecutivos: Procesos A, B y C. Si nos ubicamos en el proceso B podemos definir que el proceso A es precedente a B si miramos hacia atrs del proceso B, si miramos hacia delante del B, el proceso C se denomina proceso subsecuente.

Kanban de Retiro Es una tarjeta de sealacin que autoriza al movimiento partes entre un centro de trabajo y otro. El kanban de retiro siempre debe acompaar al flujo de materiales de un centro a otro.

Kanban de Produccin El Kanban de produccin, tiene como objetivo enviar la orden de produccin al proceso precedente para que se inicie la produccin de ms partes o el surtimiento de materias primas, algunas veces se incluye a los proveedores externos en este proceso.

Primeramente es necesario establecer las reglas de operacin, las cuales controlan el flujo de materiales y producto durante el proceso de produccin: 1. El Kanban debe moverse solo cuando el lote que l describe se haya consumido 2. No se permite el retiro de partes sin un Kanban (kanban de retiro) 3. El total de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser exactamente el especificado por el Kanban. 4. Un kanban siempre debe acompaar a los productos fsicos 5. El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades retiradas por el proceso subsecuente. 6. Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso subsecuente 7. El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera estricta en el orden en el que llega a estos.

Escenarios donde aplica Una vez consideradas las reglas de operacin anteriores es posible pasar a la etapa de implementacin. Como segundo paso es necesario identificar los requerimientos necesarios que se deben cumplir, para iniciar con la puesta en marcha. Es importante desde el inicio conocer en que tipo de escenarios KANBAN proporciona los resultados esperados, ya que no siempre KANBAN puede resolver los problemas presentados en la lnea de produccin. Es altamente efectivo en ambiente donde el producto tiene un alto volumen de ventas, la complejidad de produccin es baja y principalmente en aquellos ambientes en donde el proceso de produccin se encuentra balanceado. De no ser as algunos proyectos de

implementacin pueden tener como etapa inicial, llevar a cabo la re-ingeniera del toda la Cadena de Suministro.

Requerimientos para la implementacin Definir cual ser: La estrategia de Administracin, que puede ser sobre la base de una metodologa visual o asistida por computadora. La estrategia de punto de re-orden: Punto de re-orden Mximos y mnimos Cantidad econmica Stock de seguridad Definir cuales componentes aplican debido al tipo de producto que se fabrica Definir el sistema KANBAN, en donde se establezcan las posiciones de los centros de trabajo, distancias, tiempos de entrega, procesos precedentes y procesos subsecuentes Establecer los objetivos que KANBAN pretende resolver, cuando ser alcanzado y las medidas de desempeo necesarias para medir el proceso Monitoreo y ajustes, una vez identificados los KPI es recomendable realizar mediciones con el propsito de hacer los ajustes pertinentes de forma que se adicionen ms contenedores, se definan nuevos espacios para almacenaje de partes y/o materia prima, o se tengan que establecer nuevos acuerdos con los proveedores externos ya que en algunos casos estos pueden intervenir de manera directa en esta filosofa de administracin y flujo de materiales. Beneficios Entre los principales beneficios se encuentran: Reduce inventarios y obsolescencia de productos

Debido a que un material no es entregado hasta que es producido, provoca que se reduzcan las necesidades de espacio. Si el material sufre una actualizacin de diseo, el producto es entregado al siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseo. Reduce desperdicios y basura Al igual que en el punto anterior, debido a que los productos son entregados hasta que son requeridos, fomenta que no haya sobre produccin, lo cual hace que se eliminen costos de almacenamiento. Provee flexibilidad en la produccin La forma en la que estn dispuestas las lneas de produccin facilita adaptarse a los cambios en la demanda del producto, ya sea por cambios en el diseo o por cambios en los requerimientos del cliente. Reduce el costo total Esto se da como consecuencia de los anteriores, al no tener sobre produccin, al tener unidades de produccin flexibles, al minimizar stocks de seguridad, al reducir tiempos de espera todo es conlleva a una reduccin del costo total. Puede obtener una cuantificacin de valor. Esto se da cuando en el sistema Kanban se realiza previamente un estudio en la asignacin de las cantidades requeridas para el llenado de los almacenes de productos en proceso. Si conocemos los pasos y las cantidades exactas del material requerido para las fases finales de Produccin y Ensamble los almacenes de productos en proceso pueden tener asignado un valor interno para la Empresa, aunque su venta no sea posible en ese momento al no estar terminado el producto, sta medicin es posible cuando tenemos un control que el sistema Kanban puede proporcionarnos.

Referencias Bibliogrficas Kan Ban.

1. 2. 3. 4. 5.
Hernndez, A. (1995). Manufactura justo a tiempo, un enfoque prctico. Mxico. Compaa Editorial Continental S.A. de C.V. Berworth, D. & Bailey, E. (1982) . Integrated Production Control Systems. NY: Wiley Russell, L. & Taylor, B. (2000). Operations Management (3th. ed.) New Jersey: Prentice Hall Krajewski, L. & Ritzman, L. (1999). Operations Management, Strategy and Analysis (5th ed.). New Jersey: Addison-Wesley. Gaither, N. (1996). Production and Operations Management (7th. ed.). IL. Duxbury Press. Getting started with KANBAN. Graphics Products Home Page. Recuperado Marzo 10, 2005 de http://www.graphicproducts.com/tutorials/kanban/kanban-getting-started.php

LAS 9 s Existen principios para el buen desempeo de un negocio que, independientemente de la cultura en la cual se hayan generado, se podran considerar por su obviedaduniversales, tal es el caso de la aportacin que hacen los japoneses al mundo empresarial (inclusive para la organizacin personal, familiar, etc.) con lo que en el ambiente de calidad se denomina las 9S (las nueve eses) por su significado en ese idioma y porque han sido los nipones quienes los han implementado de manera sistemtica. Las 9S buscan generar un ambiente de trabajo que adems de ser congruente con la calidad total, brinda al ser humano la oportunidad de ser muy efectivo, ya que abarca el mejoramiento de las condiciones mentales de quien se apega a esta metodologa. Las 9S son: 1.- Seir (Ordenar O Clasificar) Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino a saber ordenar por clases, tamaos, tipos, categoras e inclusive frecuencia de uso, es decir a ajustar el espacio disponible (fsico o de procesos). Los beneficios de esta accin son muchos y muy variados ya que quedan reas disponibles (cajones, espacios, etc.), se deshace la persona de artculos y papelera obsoleta para hacer ms cmodo el espacio vital, se eliminan despilfarros y prdidas de tiempo por no saber dnde se encuentra lo que se busca. Para clasificar acciones: es necesario emprender las siguientes

1. IDENTIFICAR aquello que es o no necesario de acuerdo al EL QUE (artculo u objetos) y a su FRECUENCIA DE USO.

2. SEPARAR lo que es INNECESARIO, EXCESIVO, ADICIONAL de lo que es til, adecuado y simple, y decidir lo que se puede almacenar, desplazar, vender, reciclar, regalar, o enviar a la basura. 3. REDUCIR los objetos utensilios y materiales de poca rotacin y uso por medio de la reubicacin en almacenes especficos, dejando libertad de movimiento (despejando pasillos, cajones, escritorios, alacenas, etc.) Este punto nos invita a quedarnos slo con lo mnimo indispensable. 2. Seiton (Organizar O Limpiar) Significa eliminar todo aquello que est de ms y que no tiene importancia para el trabajo que desempeamos y organizarlo racionalmente, tener una ubicacin para cada objeto. 1. Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se necesita en el menor tiempo posible. 2. Identificar las diferentes clases de objetos. 3. Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lgico y tratando de disminuir el tiempo de bsqueda. 4. Ahorrar espacio 3. Seiso (Limpieza O Pulcritud) Significa desarrollar el hbito de observar y estar siempre pensando en el orden y la limpieza en el rea de trabajo, de la maquinaria y herramientas que utilizamos. 1. Es ms que barrer y trapear 2. Limpiando se encuentran situaciones anormales 3. Usar uniformes blancos, pintar de colores claros 4. Mantener los manuales de operacin y/o programas de trabajo en buen estado 5. Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones

6. Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y mobiliarios. 4. Seiketsu (Bienestar Personal O Equilibrio) El emprender sistemticamente las primeras TRES "S", brinda la posibilidad de pensar que stas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en forma conjunta, pero para lograr esto en el trabajo es importante tambin que la persona est en un estado "ordenado", lo que significa que hay una simbiosis entre lo que se hace y el cmo se siente la persona. 5. Shitsuke (Disciplina) Esta accin es la que quiz represente mayor esfuerzo, ya que es puntual del cambio de hbitos, la disciplina implica el apego de procedimientos establecidos, a lo que se considera como bueno, noble y honesto; cuando una persona se apega al orden y al control de sus actos est acudiendo a la prudencia, y la inteligencia en su comportamiento se transforma en un generador de calidad y confianza. 1. 2. 3. Continuidad y seguimiento hasta generar un hbito. Conocimiento que no se aplica, no sirve. Las 9 Ss deben ser prcticas y practicadas.

6. Shikari (Constancia) Preservar en los buenos hbitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar constantemente los buenos hbitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es voluntad en accin y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su propsito (eficacia) 7. Shitsukoku (Compromiso)

Esta accin significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con la obligacin contrada, sin voltear para atrs, el compromiso es el ltimo elemento de la triloga que conduce a la armona (disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espritu para ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y nimo fulgurantes. 8. Seishoo (Coordinacin) Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado, el cual debe ser til para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y tambin no participamos en el ambiente de trabajo, as al actuar con calidad no acabamos con la calidad, sino la expandemos y la hacemos mas intensa. Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propsito, armona en el ritmo y en los tiempos. 9. Seido (Estandarizacion) Para no perderse es necesario poner seales, ello significa en el lenguaje empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad. Para implementar estos nueve principios, es necesarios planear siempre considerando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes, checar paso a paso las actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento continuo. Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, pero tambin comprendemos que aquellos con los cuales competimos da a da y lo consideran como algo normal, como una mera forma de sobrevivencia y aceptacin de lo que esta por venir.

1. Evita la localizacin y bsqueda mental de modo que nos lleve solo unos cuantos segundos. 2. La idea de disminuir a cero el tiempo de localizacin y bsqueda de cada objeto. 3. Clasificar todos los recursos que necesito. 4. Asignar un lugar para cada objeto de acuerdo a un orden lgico y de fcil acceso. 5. Pintar la silueta en el lugar donde se almacena. 6. Control visual en inventarios y almacenes para lograr la cultura del supermercado. 7. Control visual para puntos de reorden. 8. Tiempo en ver que hay dentro de un gabinete es tiempo perdido, utiliza control visual. 9. Etiquetar los objetos y el lugar en que se almacenan (letra grande, pocas palabras, colores).

6c

Los orgenes del marketing estn inevitablemente asociados a un nombre propio: Philip Kotler. Considerado el padre de la mercadotecnia, la mayor autoridad reconocida en esta materia, adems de trabajar como consultor de grandes empresas como General Motors, General Electrics,IBM o el Bank of America, entre otras muchas, o ejercer como profesor (en la actualidad) de la Kellogg School of Management, en la Northwestern University, el experto de Chicago ha publicado ms de 20 libros que, a su vez, han sido traducidos a ms de 20 idiomas. Las suyas estn consideradas las obras ms importantes en el campo del marketing. 'Direccin de Mercadotecnia'; 'Fundamentos de Mercadotecnia'; 'Marketing segn Kotler' o 'Direccin de Marketing' son solamente algunos de los ttulos que conforman su extensa bibliografa. Kotler defini el Marketing de la siguiente forma: Es la tcnica de administracin empresarial que permite anticipar la estructura de la demanda del mercado elegido, para concebir, promocionar y distribuir los productos o servicios que la satisfagan o estimulen, maximizando al mismo tiempo las utilidades de la empresa. Kotler defini, en 1967, el modelo de las 4 Ps que han marcado una poca en el marketing: Producto Precio Plaza (lugar) Promocin El Marketing hoy: de las 4 Ps a las 6 Cs Sin embargo, hoy en da las 4 Ps se estn reemplazando por la C de cliente. Incluso el mismo Kotler habla de un traspaso de un modelo de marketing enfocado al producto/empresa a uno que se centra en el consumidor. 1 La C del cliente, a su vez, lleva consigo ms cs, como son la c de Coste, Conveniencia y Comunicacin. Adems de la estrategia de Kotler, conviene hacer hincapi en la incorporacin del Marketing Reputacional dentro de las Organizaciones, que se

articula a travs del modelo de las 6 Cs que empezaban a mencionarse antes: Cliente (o consumidor). Entender al cliente, conocer sus necesidades y motivaciones es una de las claves del marketing hoy en da. Se trata de enfocar la estrategia de marketing de la empresa al cliente. Esto implica que las empresas deben empezar por focalizar su target. Consistencia. Se refiere al marketing integral, el que abarca desde la publicidad de la empresa o marca hasta el packaging y las promociones de venta. Es decir, es fundamental mantener, como empresa, la consistencia en la comunicacin. Creatividad. La creatividad en una empresa o producto es imprescindible. Es la imagen, la marca distintiva de la empresa o del producto. Es el primer y ms importante recurso que se utiliza para captar la atencin. La creatividad informa, persuade y recuerda. La creatividad consigue que nuestra empresa o producto estn presentes en las mentes de los clientes potenciales. Cultura. Al igual que la c de Cliente, la cultura implica el conocimiento de la cultura de nuestros clientes. Esto implica una previa investigacin que permita basarse en las conclusiones de la misma respecto a la cultura, a la forma de pensar y de ver un producto que tiene cada consumidor. Comunicacin. Una buena comunicacin establece buenas relaciones entre empresa y cliente. Cambio. El marketing, para que sea efectivo, ha de estar en permanente cambio. Debe cambiar al ritmo que lo hace la sociedad. En este sentido, el marketing es un proceso de desarrollo siempre a expensas de la economa, el mercado y los consumidores de la sociedad en la que se encuentra enmarcado. Al igual que hablamos de la sociedad 2.0, debemos pensar en las organizaciones 2.0, donde la reputacin asociada a la sostenibilidad representa ese espacio conjunto de identificacin, interaccin y reconocimiento entre todos los stakeholders. Alternativas a Kotler

Sin querer suplantar el trabajo de Kotler, se han desarrollado diferentes teoras en los ltimos aos. Una nueva teora se ha desarrollado sosteniendo la definicin de marketing reputacional en el "compromiso", ya que la reputacin es una camino de ida y vuelta entre una organizacin y sus stakeholders, los cuales crean una relacin de enriquecimiento reciproco. Se puede asumir as que el compromiso de ambos, d cara a la construccin de un mundo sostenible, el cual es el pilar sobre el que se fundamenta el dialogo y el reconocimiento mutuo. (la construccin es un paso fundamental de esta teora y curiosamente empieza por 'C') Para una empresa no debera significar lo mismo tener un grupo de accionistas que buscan la simple rentabilidad que otros que se identifican con un crecimiento sostenible de la misma. Pudiendo estar hablando de la misma rentabilidad o como se viene demostrando, superior. Es trabajo de todos motivar, facilitar, sensibilizar, castigar y premiar todas las actuaciones, que desde las organizaciones o sus grupos de inters se realicen en favor o en contra de la sostenibilidad. La 'C' de compromiso es la que lleva a construir un modelo de trabajo que gira en torno a otras 6 C's: Conocimiento: asociado a la creacin de un mapa de stakeholders, identificando su posicionamiento en cuanto a su interpretacin y expectativas reputacionales de la organizacin con la que relaciona. Coherencia: incorporando la estrategia de RSC dentro en un contexto natural de la organizacin por sector, valores, objetivos , misin y visin empresarial. Credibilidad: Asumir retos alcanzables, medibles. Creatividad: El dialogo con los stakeholder debe ser diferenciador y atractivo. Consistencia: La sostenibilidad es un camino de largo recorrido. Las prcticas de accin social, son un complemento y tremendamente tiles. Pero la reputacin de una organizacin no puede sustentarse en una concatenacin tcticas de accin social. Compromiso: de todos los stakeholders y las organizaciones por la sostenibilidad