Distribuidora de frutas y legumbres

JESSIES esta localizada en uno de los supermercados ms transitados de la ciudad de Raleigh ,Carolina del Norte, ofreciendo la mejor alternativa en la distribucin y comercializacin de frutas y verduras a Hoteles, Restaurantes, Hospitales y Comedores. Nuestra capacidad instalada para la manipulacin y distribucin de ms de 300 productos diarios de frutas y verduras, nos permite cumplir con las necesidades de nuestros clientes en las principales localidades alrededor de el triangulo y la ciudades aledaas.

JESSIES

Poltica
JESSIES Distribuidora de Frutas y Legumbres est comprometida con el cumplimiento de los requisitos de los clientes y las partes interesadas en la compra-venta de frutas y verduras, mediante la aplicacin de un Sistema de Gestin Integral, por medio del cual, se asegura el controlar los Procesos de Compra, Venta, Distribucin y Manipulacin Higinica, as como incentivar permanentemente la Mejora Continua en beneficio propio y el de la figura ms importante: el Cliente.

Misin
Consolidarnos como una empresa formalmente constituida para proveer el abasto de frutas y verduras, asegurando escuchar y atender las necesidades de nuestros Clientes, a travs de Personal Calificado, Equipo de Transporte propio en ptimas condiciones, y un Sistema de Gestin Integral que incorpora elementos de planificacin

y control de las operaciones, as como Higiene en la manipulacin de los Productos que ofrecemos, garantizando la satisfaccin de nuestros Clientes.

Visin
Ser reconocidos como una organizacin confiable en la Distribucin y Comercializacin de frutas y hortalizas, comprometida permanentemente en un proceso de Mejora Continua, apoyado por un Equipo de Trabajo que represente el principal elemento de confianza para nuestros Clientes.

Estrategias
Buscar oportunidades de crecimiento en proyectos de mediana y gran complejidad y al mismo tiempo crecer todos los negocios afines ara bajar los costos y minimizar los procesos logrando costos ms bajos al eliminar a los intermediarios con lo que la empresa lograra una mayor rentabilidad.Utilizar tecnologa y herramientas tales como el internet, etc. Somos una empresa comprometida con sus clients y trabajadores.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) Actuacin y desarrollo gerencial Actuacin y actitud del trabajador Responsabilidad social LA GERENCIA POR OBJETIVOS La fijacin de los objetivos , la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de

cumplir objetivos predeterminados. 1. Guiar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa. 2. Proporcionar una base de evaluacion y control de los resultados obtenidos. 3. Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptacion de sus metas.. 4.Transmitir al exterior (proveedores, clientes, competidores, sociedad en general) las intenciones de la empresa, en busca de apoyos y de imagen. Ahora bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas cualidades como son: - Claridad y especificidad, sin las cuales los miembros de la empresa no entendern a dnde quiere ir la empresa ni lo que se espera de ellos. - Realismo, ya que la fijacion de objetivos inalcanzables supondra desanimar, mientras unos objetivos excesivamente faciles fallaran en su funcin de estmulo y movilizacin de los esfuerzos. - Medibles, para facilitar la funcin de evaluacin y control.

Reglas de nuestra empresa:

Nos tratamos mutuamente con respeto y tolerancia. Nuestro trabajo conjunto se basa en la colaboracin entre colegas, confianza mutua y fiabilidad. Con amabilidad, cortesa y franqueza logramos una comunicacin constructiva. Nuestro desempeo es previsor y responsable. Cada uno contribuye al xito del conjunto, mediante su afn, su disposicin y competencia.

Polticas y reglas
*El cliente tiene la razn *Mantener limpio el rea de trabajo para la aceptacin del pblico *Agradarle al cliente y que se sienta como en casa *Se deber tener el 100% de atencin en horas de trabajo *Preferentemente al entrega de productos cotejar sus cantidad y caractersticas de la misma. *A la entrega de los stocks cotejar inmediatamente y detalladamente de los productos que se estn entregando, mediante sistemas y fsico. *Cumplir con las metas de venta *Dirigirse con la coordinadora, y esta a su ves se lo comunicar a la gerente *Realizar su trabajo, no metindose en espacios de los dems *Mantener la comunicacin de cualquier problema directamente con el jefe inmediato *Solicitar permisos de 3 a 2 das con anticipacin del da solicitado *Mantener la sucursal limpia *Y la ms importante puntualidad..

TIPO DE COMUNICACION
COMUNICACIN DESCENDENTE Es el tipo de comunicacin que se da cuando los niveles superiores de la organizacin transmiten uno o ms mensajes a los niveles inferiores.Esto quiere decir que por comunicacin descendente no se entender exclusivamente aquella que se origina en la gerencia y terminas en los empleados, sino tambin y de manera muy importante, la que se origina en los niveles directivos y que fluye a la gerencia, ya que sin esta ultima, la primera no tendra ningn sentido.

 COMUNICACIN GERENCIAL: En muchas ocasiones los esfuerzos mas importantes de comunicacin se dirigen a los empleados: total, la gerencia puede cuidarse sola. Sin embargo, tambin existen razones por las que la comunicacin de los directivos hacia los gerentes tiene la misma importancia; entre otras, que los gerentes no pueden transmitir un mensaje con mayor claridad con la que ellos mismos lo entienden, y que una parte central de las actividades directivas son las actividades comunicativas . Consideramos relevante la revisin peridica de planes, metas y objetivos organizacionales desde los niveles ms altos de cualquier institucin. Esta revisin debe atender los elementos tanto estratgicos como tcticos y operativos de todos los niveles de la organizacin. Si esta revisin no se efecta, o bien sino se da a conocer de manera clara y directa a los niveles inferiores, la eficacia y aun la supervivencia de una institucin puede verse amenazada. LA TRAMPA DE LA ACTIVIDAD: Es la situacin en la que el personal realiza actividades que alguna vez tuvieron objetivos claros pero que, al cavo de un tiempo, dicho personal trabaja sin saber claramente hacia donde van encaminados, puesto que los objetivos no han sido reconsiderados, o bien, no se han comunicado de manera clara. Cave sealar que no porque en alguna ocasin tuvimos objetivos claros y bien considerados y los comunicamos a la gente, podemos ya sentarnos tranquilamente sin preocuparnos por la realizacin de las actividades por parte de nuestro personal. Todo proceso de planeacin debe ir orientado a la consideracin y revisin de objetivos bajo nuevas condiciones, por lo que su revisin peridica y la comunicacin de los resultados a nivel gerencial deben ser prioritarios. La actividad mal orientada consume recursos de todo tipo: dinero, espacio, materiales de trabajo y energa humana. Incluso mala orientacin de la actividad puede tener efectos en la gente: los limita personal y profesionalmente . COMO SALIR DE LA TRAMPA DE LA ACTIVIDAD: sino se realiza consideraciones peridicas sobre metas, planes y objetivos y se comunican claramente desde el nivel gerencial hasta el

d empleados, estos se pueden perder de vista. El personal podr ser castigado o incluso despedido por cometer errores en su trabajo sin saber como desarrollar correctamente su trabajo en esa oficina porque nunca nadie se lo dijo explcitamente. La comunicacin hacia el nivel gerencial de metas, planes y objetivos institucionales es imprescindible PATRA que los ejecutivos tomen decisiones correctas en sus reas especificas. Dado que muchas veces los ejecutivos estn fsicamente lejos del punto de decisiones, ellos servirn como centro de decisin competente solo en la medida eque se desarrolle fuentes de informacin apropiadas dentro de una institucin. COMUNICACIN A LOS EMPLEADOS: la gerencia tiene a su disposicin una multitud de tcnicas a dems de la ayuda de personal especializado, para mejorar la comunicacin descendente porque este fenmeno? Cuando el gerente no tiene claros sus objetivos, metas y planes. Elementos : 1. OBTENGA LA INFORMACIN NECESARIA: parte de la responsabilidad de todo gerente es contar con la informacin necesaria que le permita desarrollar sus labores de manera eficaz y eficiente. En este sentido, si el flujo no viene de arriba, el o ella debera pugnar por conseguir la informacin que considera primordial y no solo quedarse en espera de que su superior, algn da, se la de. 2. DESARROLLE UNA ACTITUD POSITIVA HACIA LA COMUNICACIN: muchos gerentes se comunican con deficiencia porque no conceden importancia a esta actividad, o bien le conceden una importancia terica pero en la prctica, sus acciones manifiestan lo contrario. El gerente eficaz tratara de compartir la informacin con sus empleados de acuerdo con sus necesidades y tambin de hacerles concientes de que eso es precisamente lo que se esta buscado hacer. 3. DESARROLLE Y MANTENGA LA CONFIANZA DE SUS EMPLEADOS: uno de los elementos ms importantes en toda comunicacin, y que en gran medida puede deberse a su actitud comunicativa, es la confianza que existe entre emisores y receptores, ya que esta impacta de manera muy relevante a ala eficacia de la comunicacin. A esta aspecto se le conoce como credibilidad de la fuente o del emisor ,sino existe confianza, el flujo de comunicacin

ser muy limitado ya que se tendrn menos deseos de enviar mensajes y menos razones para creer en los que se reciben. 4. DESARROLLE UN PLAN DE COMUNICACIN: para ser efectivo, es obvio que hay que conocerlo lo mas posible. Ello implica que, idealmente, la comunicacin oficial de nuestros superiores debera se siempre la primera en llegar. NECESIDADES DE LA COMUNICACIN: en la mayora de los casos los gerentes piensan que comprenden las necesidades de comunicacin de su personal, pero a menudo sucede que sus empleados no comparten esta opinin. Debido a ello, es muy importante que estn atentos a esta necesidad, sus cambios y desarrollo, para no quedarse con una confianza excesiva que les impida tomar las debidas precauciones. 1. INSTRUCCIONES DE TRABAJO: esta es una de las necesidades ms importantes de comunicar en todo trabajo. La organizacin mejor manejada tienen perfectamente claro a donde van y lo hacen saber todos los niveles de la organizacin en trminos de objetivos y metas. Para transmitir esta informacin a los empleados deben existir reuniones peridicas ente gerentes y subordinados hablar no solo de los objetivos sino a dems de los resultados esperados en el futuro, relacionndolos con las actividades especificas que las personas habrn de desarrollar. 2. RETROALIMENTACION SOBRE EL DESENPEO: la retroalimentacin constante sobre el desempeo genera tanto mejor rendimiento como actitudes ms favorables. La retroalimentacin por si sola pude logra efectos positivos muy importantes. 3. NOTICIAS: los mensajes descendentes, por ultimo, deben tratar de llegar siempre como informacin nueva no como algo aejo, ya conocida a travs de otras fuentes. La comunicacin oficial debe llegar siempre de manera oportuna, lo que ayudara a crear certidumbre y confianza en el empleado.

AUTORIDAD

COMO DIRIGIR AL PERSONAL

Este anlisis se refiere a la relacin de trabajo entre los mandos y el personal que se encuentra bajo su mando directo. * A.- Cometidos del Mando Medio ( MM )

Bsicamente, el MM es responsable ante su superior de lo siguiente: * Produccin * Calidad de Trabajo * Adiestramiento del personal * Seguridad Todas estas responsabilidades y otras que no estn mencionadas se cumplen a travs de las personas que trabajan con nosotros, lo que viene a confirmar que un MM es aquel que obtiene resultados a travs de las personas. * Relaciones de trabajo: estas relaciones deben ser buenas para conseguir de los subordinados su colaboracin y lealtad, sin embargo los subordinados pueden fallar en algn momento, as como una mquina repentinamente deja de funcionar a pesar de los esfuerzos de los esfuerzos que se hagan para que funcione. La gran responsabilidad de MM es el mantenimiento en condiciones normales de trabajo de las personas que DIRIGEN. Obtener la colaboracin y lealtad es una meta y se tiene que llegar a ella. * B.- Cosas que se presentan en la prctica a/ Aquellos que nunca han trabajado bajo nuestras rdenes b/ Los que trabajan por primera vez c/ Provienen de otras organizaciones

d/ Saben ms que nosotros e/ Esperan ser ascendidos f/ Antiguos compaeros de tareas Estos son solo algunos de los ejemplos tpicos de las dificultades que se presentan y hay que enfrentarlos para lograr el xito por el cual estamos luchando. La existencia de estos problemas depender en gran parte de las relaciones de trabajo. Buenas relaciones darn los resultados esperados, de las malas relaciones no hablamos ya que no forman parte de nuestro estilo. COMO PREVENIR PROBLEMAS Los MM han experimentado con magnficos resultados que para establecer buenas relaciones entre ellos y los subalternos, y en general para mantener un buen clima de relaciones laborales en sus empresas, hay que aplicar las CUATRO REGLAS DE ORO PARA DIRIGIR AL PERSONAL 1.- Mantenga a cada uno perfectamente informado de como PROGRESA en su trabajo 2.- Reconozca los MRITOS a quin los tenga 3.- Avise con anticipacin a su personal los CAMBIOS que le afecten, directa o indirectamente 4.- Utilice del mejor modo la APTITUD Y HABILIDAD de cada uno. COMO TRATAR AL PERSONAL Hemos analizado las reglas prcticas para prever problemas, que son la base para mantener una buenas relaciones en el trabajo. Su uso permanente crear un sentimiento de lealtad, cooperacin y respeto de parte de sus subordinados. Estas reglas le evitarn muchas dificultades. Ya que estas reglas son muy generales, se supone que todas las

personas son iguales - NO -. Todas las personas son diferentes y vamos a ver que es lo que las hace diferentes: 1.- Caractersticas individuales: Sabemos muy bien que el trabajo es un factor determinante en la vida de una persona, y este es un factor que hace diferencias entre unas personas y otras. Otros factores que influyen son: edad, salud, familia, educacin, aficiones, creencias, etc. Estos puntos hacen a las personas diferentes y por lo tanto con necesidades dispares una a otras. Tericamente se pretende que la persona cuando est en su actividad laboral deje parte de su ser en casa. No es posible y tampoco sera mentalmente sano para el individuo. El es un todo y ese TODO le acompaa a donde vaya. 2.- Componentes del temperamento humano: El temperamento juega un papel muy importante. Estudios realizados en los centros de trabajo han puesto de manifiesto diversas escalas del temperamento humano, las cuales vamos a considerar en una forma generalizada. Las escalas del temperamento son: NORMAL.- Primordialmente es un mecnico de control de proporciona el equilibrio racional y el temperamental. Se refiere a las tendencias conservadoras y a la tolerancia y conformidad, con una conducta social aceptable, una persona bien adaptada y constituida. HISTEROIDE.- El individuo que tiene exceso de histeroide posee defectos de carcter, como motivacin ticamente inferior, que se manifiesta en robar, mentir, trampear y otros actos igualmente antisociales. MANACO.- Se caracteriza por su emocionalidad, por la fluctuacin en sus actividades y por las interferencia en su atencin voluntaria, por cierto grado de exaltacin, prisas en hacer las cosas y tendencia a la distraccin, justamente con manifestaciones de exaltacin como chistes, bromas, arrebatos de entusiasmo, impaciencias, etc.

DEPRESIVO.- Se manifiesta en forma de tristeza, actividad disminuida, caracterizadas por el estilo de preocupacin, timidez y sentimiento de hallarse a disgusto. AUTISTICO.- Se caracteriza por una imaginacin exaltada, que lleva al sujeto a una tendencia a hacer lo imprctico y la fantasa, con respecto a lo cual el individuo se muestra susceptible. PARANOIDE.- Se caracteriza por su obstinacin por las ideas fijas, por su tendencia a la sospecha y por el desprecio de la opinin de los dems. Conducindose en conformidad con esas caractersticas. EPILEPTOIDE.- Su caracterstica es el ansia de perfeccin, que se lleva a cabo en realizaciones meticulosas, hasta conseguir su cumplimiento.

DISTRIBUCION DEL PERSONAL: 1. Direccin General (1 PERSONA) Este se encarga de formular planes, estrategias y programas de desarrollo institucional que permitan alcanzar los objetivos. 2. Gerente (1 PERSONA) Este es el encargado de Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa entre otras cosas. 3. Sub-gerente (2 PERSONAS) Este est encargado del asistente del gerente general, en su lugar al ausentarse el gerente general. Este reporta todos los acontecimientos del da, toma decisiones, tiene la responsabilidad de las actividades llevadas a cabo, planifica, organiza, dirige y controla actividades de su

cargo, dirige personal, resuelve conflictos. Entre otros... 4. Finanzas (6 PERSONAS) Se encargan de analizar los recursos de una empresa. La economa, analiza los recursos de una empresa y las finanzas, analizan la forma de obtener esos recursos. 5. Contador (2 PERSONAS) Este est encargado de llevar los registros contables de toda la empresa, y es el responsable directo de la cuestin de pago de obligaciones como son los impuestos, seguridad social; as mismo elabora los estados financieros que es el reflejo en nmeros de la situacin real de la empresa. 6. Jefe de administracin (2 PERSONAS) Este est encargado de Planear, dirigir, supervisar y controlar los recursos humanos, materiales, financieros y presupuestales asignados a la Delegacin, dentro del marco normativo vigente. 7. Ventas(2 PERSONAS) Es el que se encarga de la distribucin y venta de los productos y dar seguimiento da a da de las diferentes rutas de vendedores para garantizar la cobertura total y abastecimiento a los locales comerciales. Se utilizaran 16 personas ebn el rea administrativa , pero lo ms inmportante se contrataran 60 empleados para laborar desde empaque, supervisores , limpieza yotras cosas o puestos que se vallan utilizando.

QuickTime and a decompressor are needed to see this picture.

Organigrama de la Empresa de Frutas y legumbres. Personal Requerido. El personal requerido para el ptimo funcionamiento de la empresa se presenta en el cuadro Listado de Personal de la Empresa de Frutas y legumbres.

DENOMINACIN DEL CARGO

NMERO DE PERSONAS EN EL CARGO 1 1

Gerente Jefe de mercadeo, publicidad y ventas Mercaderista

Secretaria Operario Contador Abogado Personal oficios varios Conductor TOTAL

1 4 1 1 1 1

Manual de Funciones

DESCRIPCIN DEL CAR Denominacin del Cargo: Jefe Inmediato: Nmero de Personas en el Cargo: Gerente Junta de Socios Uno (1) FUNCIONES

Dirigir y representar legalmente a la empresa.Organizar, planear, supervisar, coordinar de las funciones administrativas y tcnicas; la realizacin de programas y el cumplimie

Asignar y supervisar al personal de la empresa los trabajos y estudios que deben realiz actividades e impartir las instrucciones necesarias para su desarrollo.

Evaluar de manera constante los costos de los producido y ofertado al medio, apoynd los vendedores. Controlar la administracin de mercadeo.

Autorizar y ordenar los respectivos pagos. Presentar informes a la Junta de Socios de planes a realizar mensualmente.

Elaborar presupuestos de ventas mensuales. Presentar polticas de incentivo para los v Realizar el cierre de negocios que presenten los vendedores. Supervisar, controlar y medir la eficiencia del personal de ventas. Requisitos de Educacin: Requisitos de Experiencia: Otros Requisitos:

Ingeniero de Produccin Industria Secretaria de Salud, etc.)

Dos (2) aos de experiencia en ca

Excelente calidad humana y trato expedido por la Secretaria de Sal

Fuente: El Autor del Proyecto. 2003. Cuadro 38. Manual de Funciones Jefe de Mercadeo, Publicidad y Ventas

DESCRIPCIN DEL CAR Denominacin del Cargo: Jefe Inmediato: Nmero de Personas en el Cargo:

Jefe de Mercadeo, Publicidad y Ve Gerente. Uno (1) FUNCIONES

Coordinacin de las actividades destinadas al la promocin, venta, mercadeo de la emp Determinar las polticas de ventas y controlar que se cumplan. Sugerir sistemas para la fijacin de precios y disear programas promocionales. Estudiar solicitudes de crdito y preaprobar aquellas que cumplan con las condiciones

Atencin personal y telefnica de los clientes. Demostraciones a los clientes de los productos de la Empresa.

Preparar informes de cierre de negocios captados al finalizar cada semana para ser pre

Evaluar de manera constante junto con la gerencia los costos de los producido y oferta Elaborar plan de mercadeo para los vendedores junto con la gerencia. Presentar informes a la gerencia mensualmente. Elaborar presupuestos de ventas mensuales junto con la gerencia. Realizar el cierre de negocios que presenten los vendedores. Supervisar, controlar y medir la eficiencia del personal de ventas. Sugerir a la gerencia las polticas de incentivo para los vendedores. Controlar la administracin de mercadeo. Las dems funciones que le sean asignadas por su jefe inmediato. Requisitos de Educacin: Requisitos de Experiencia: Otros Requisitos:

Profesional en mercadeo y ventas alimentos (SENA, Secretaria de Sa

Un (1) ao de experiencia en carg

Carnet certificador de manipulado

Fuente: El Autor del Proyecto. 2003. Cuadro 39. Manual de Funciones Abogado

DESCRIPCIN DEL CARGO Denominacin del Cargo: Jefe Inmediato: Nmero de Personas en el Cargo: Abogado. Gerente. Uno (1).

FUNCIONES Informar al Gerente o a quien corresponda, de cualquier anomala que se presente. Participar en las reuniones de personal cuando considere necesario su presencia.

Brindar asesora jurdica en las diferentes gestiones de la empresa, tanto de carcter la Requisitos de Educacin: Requisitos de Experiencia: Otros Requisitos: Ttulo de Abogado.

Un (1) ao de experiencia en cargos similare

Excelente calidad humana y trato interperson

Como se muestra mi organigrama es clsico y como no cuento con muchos empleados es sencillo y abarca los principales posiciones de la empresa.

. Presupuesto de Mano de Obra directa e Indirecta.

Esto es solo un estimado , los numeros son a base de un proyecto a seguir esto no quiere decir que sera nuestra estimacin del proyecto.

CARGO Jefe de Produccin

CONCEPTO Salario Bsico Mensual Salario Anual

AO 1 450.000 5.400.000

Carga Prestacional 49,27% Salario Bsico Mensual Salario Anual Carga Prestacional 49.27 % Salario Bsico Mensual Contador Salario Anual Jornales mes Operarios Jornales ao 1 Programa de Capacitacin Material impreso y audiovisual Batas Gorros Tapa Bocas Dotaciones Botiqun Primeros Auxilios Overol Guantes Total dotaciones ao Total salarios mensuales ao Total salarios ao

2.660.580 450.000 5.400.000 2.660.580 350.000 4.200.000 934.500 11.214.000 250.000 28.000 8.000 2.000 20.000 118.000 9.000 185.000 1.834.500 22.014.000

Jefe de Recursos Humanos y Mercadeo

Total Carga Prestacional TOTAL COSTO MANO DE OBRA DIRECTA E INDIRECTA

5.321.160 27.770.160

Gracias espero su retroalimentacin y como lo menciono anteriormenente los numeros son solo para comprender el ejercicio y estan basados a un proyecto que tenia a realizar hace algunos aos atras. JOSE LUIS ARELLANO.