INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION UNIDAD SANTO TOMAS LICENCIATURA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS UNIDAD 3

PRESENTA: y HERNANDEZ HERNANDEZ JULIO CESAR

PROFRA: MA. DE LOURDES PATIO SANTIAGO

4NV3

3.1 Desarrollo de habilidades del Directivo en la coordinacin del trabajo en equipo, la gua y la supervisin hacia sus colaboradores. El conocimiento administrativo es hoy en da un recurso invaluable. La exigencia social y organizacional de una administracin eficiente, se plantea como el gran reto del prximo siglo. No slo por razones de competitividad, sino y sobre todo por motivos de sobrevivencia y de desarrollo con equilibrio. La gerencia actual parece alejarse de los principios cientfico-racionalistas y patrones burocrticos que hasta hace poco constituan el soporte de las organizaciones exitosas. La visin ms clara acerca del futuro, es que la incertidumbre, la complejidad y el dinamismo sern condiciones permanentes para la direccin de las organizaciones. El reto que enfrenta la ciencia de la administracin consiste en forjar un tipo de gerencia acorde a las necesidades organizacionales del maana. Se trata pues, de encarar el problema de la gestin empresarial desde una nueva perspectiva y sustentar en ella un renovado perfil gerencial, en el cual el liderazgo aparece como la arista principal, y cuyas condiciones obligan a ser proactivo y no reactivo, imaginativo y creativo ms que pragmtico, y sobre todo, tener una visin sustentada en la tica. 3.1.1 Facultamiento y capacitacin (Empowerment), la diferencia entre delegar y facultar. Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa el Empowerment es que quienes se hayan directamente relacionado con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas. Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Cmo integrar a la gente hacia el Empowerment? Para integrar a la gente hacia el Empowerment, hay tres elementos importantes a fortalecer: El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil.

El segundo hace hincapi en la disciplina. El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; 2) La definicin de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dnde est parado. 3) El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: y y la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos;

Y por ltimo, la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales. Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es tomado como una filosofa, y es en una filosofa de accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo comn. Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia. La sinergia implica que las acciones simultneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros das. Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si s est cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua. Acciones a seguir: y y y y Definir los elementos claves de cada trabajo Establecer y revisar peridicamente los indicadores Describir claramente los objetivos y resultados esperados Potenciar, ensear, retroalimentar

Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por s sola ser incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho ms que el estudio de la informacin presentada. Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducir en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no slo requiere esfuerzos y sacrificios, sino tambin un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin. La capacitacin no se refiere solamente a un "curso", es algo ms. Un curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que

se aplique, y se desarrolle da a da a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrnsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar. Beneficios de los equipos auto dirigidos y y y y y y y y y Aumento de la Satisfaccin. Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla". Mayor compromiso de los empleados. Mejor comunicacin entre empleados y gerentes. Proceso ms eficiente de toma de decisiones. Calidad Mejorada. Costos de Operacin Reducidos. Una organizacin ms rentable. El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar

Para qu es necesario el Empowerment? Es necesario para el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de satisfaccin, mejora de los resultados y desarrollo de su gente. Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructuras; y desarrollar acciones especficas para cambiar lo que sea inadecuado. "La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el Empowerment de la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin". Por qu fracasa el Empowerment? Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cules son los resultados que se esperan de l. Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment, los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres. Las opciones al delegar responsabilidad: y y y y Encomendarle el trabajo a la persona adecuada. Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones. Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones. Hacer uno mismo el trabajo.

Resultados del Empowerment: y y y y y y y Mejora el desempeo de los equipos de trabajo Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos Se logra un mejor desempeo frente a la competencia. Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa. Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa Favorece la rpida toma de decisiones

y y y

Mejora los servicios Faculta al empleado para tomar decisiones Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

El Empowerment entonces, seria bsicamente una nueva forma de gerenciar en la que se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados. Para una administracin eficaz se requieren de una sincera aceptacin del Empowerment basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Adems los empleados merecen su premio por ejercer su autoridad de decisin. No se trata de delegar poder sino de darlo . Existe una gran diferencia entre estas dos situaciones: La delegacin de poder reproduce la empresa piramidal, la subsidiaridad del poder (darlo) genera prcticas de sistemas en red. Entregar el poder es invertir la pirmide en cuanto a quien est en contacto con el cliente o la mquina, debe poder hacer todo aquello que est en condiciones de hacer. Por ello la organizacin debe crear las condiciones para que esto suceda, para que la gente haga todo lo que est a su alcance. El Empowerment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por s sola ser incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho ms que el estudio de la informacin presentada; involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa que se traducir en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no slo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para sus integrantes, mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin. 3.1.2 Coaching y consejo a colaboradores Que procede del verbo ingls to coach, entrenar) es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades especficas. Hay muchos mtodos y tipos de coaching. Entre sus tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas. La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach entrenador), mientras que la persona que lo recibe se denomina coachee. Proceso En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor informacin para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de ensear, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de s mismo. En este sentido, el proceso requiere bsicamente de los siguientes 7 pasos: 1. Observar - La observacin ser fundamental para que el entrenado encuentre soluciones. A travs del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observacin de los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podr elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que busca. Toma de conciencia - La observacin permite la toma de conciencia, bsicamente acerca de nuestro poder de eleccin. El entrenador centrar al pupilo en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindndole herramientas especficas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente.

2.

3. 4. 5. 6. 7.

Determinacin de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos. Este ser el paso crucial hacia la obtencin de los mismos y servir de gua para la toma de decisiones y acciones. Actuar - Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. El entrenador acompaar de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en prctica. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as contribuir a la obtencin de los logros buscados. Accin comprometida - Todo proceso de coaching concluye con una accin comprometida alineada con el plan de accin establecida previamente entre el entrenador y el cliente. Motivar lo mximo posible a los oyentes.

Modalidades Una de las modalidades es el coaching sistmico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeo. Se hace nfasis a travs de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que "mueve a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica. Encontramos tambin el coaching coercitivo, centrado en el uso del lenguaje y cmo ste determina nuestros comportamientos y emociones. El entrenador ontolgico, trabajar fundamentalmente centrado en la elaboracin de significado verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos del entrenador. y Coaching coactivo es, segn la escuela americana The Coaches Training Institute (CTI) donde se origina, el modelo de coaching ms extendido en la actualidad. Se basa en el principio de la coactividad, que pone un especial nfasis en el diseo de la relacin entre el coach y el cliente. Autocoaching es una metodologa basada en el coaching ontolgico y que apoyndose en la creacin de opciones con el coaching de la variedad busca desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda presencial. Es un mtodo que ensea a ser feliz y disfrutar de la vida con las personas que te rodean desde el autoconocimiento y la aplicacin de un compromiso para mejorar. Coaching de la variedad, es un motor taxonmico completo e integrado que facilita a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta por un listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre s de forma jerrquica. Partiendo de las ideas del pensamiento lateral y de los factores de Frederick Herzberg se ha sometido al coaching a un proceso total de reingeniera en el que se ha desarrollado y patentado una aplicacin informtica personalizada que modelizara todas las variaciones aportadas de religiones, culturas, edades, profesiones, etc. Coaching de vida, centra su atencin en el desarrollo de habilidades que mejoren las reas personales del entrenado, sea su vida sentimental, relacional, su estado fsico y la obtencin de metas personales. Coaching ejecutivo, o coaching a empresas en cambio, centra su trabajo en el desarrollo de habilidades que faciliten la obtencin de resultados en el mbito corporativo. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de liderazgo, comunicacin, administracin del tiempo y los elementos personales que influyen directamente en los resultados econmicos de la empresa. Es una metodologa muy utilizada en los altos mandos a nivel internacional. Coaching estructural es la modalidad que, integrando diferentes filosofas, psicologas y avances cientficos, se cie en todo momento al criterio de lo que el Coaching es y significa en su versin ms ortodoxa. Esta manera de vivir el Coaching se alimenta tanto de la sabidura de culturas milenarias (oriental, egipcia, griega, etc.) como de las aportaciones de algunas corrientes psicolgicas (Humanista, Constructivista, etc.), a la vez que de los ms recientes e innovadores avances cientficos (neurociencias, Fsica Cuntica, etc.). El Coaching Estructural tambin adopta

diversos mtodos (socrtico, GROW, etc.), modelos de contextos empresariales (estrategia, orientacin a resultados, etc.), y en l conviven diferentes trabajos de personalidades tales como H. Maturana, V. E. Frankl, C. G. Jung y K. Wilber. Una de las grandes influencias en el Coaching Estructural es precisamente el Estructuralismo del S. XX (de ah su apellido) En l encontramos varias aplicaciones, y de entre ellas, algunas para el mbito lingstico y social-antropolgico de la mano de Ferdinand de Saussure y de Claude Lvi-Strauss, respectivamente.1 Coaching integral se le puede confundir con lo "integral" o la psicologa integral de Ken Wilber. Este modelo integra diferentes filosofas, disciplinas como es el Coaching Integral transpersonal y herramientas tanto de las empresas como del deporte. Coaching filosfico es una modalidad de coaching que busca evitar la fragmentacin conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching, formulando el mismo a travs de fundamentos filosficos que le den un sustento adecuado y que le brinden un slido carcter acadmico. Redes o asociaciones de coaching. Existen cientos de ellas a travs de las cuales se organizan y prestan servicios generales. Estas asociaciones suelen ser privadas, ya que la profesin no se encuentra regulada del todo.

Instrumentos Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde la seleccin de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios de personalidad y se les pone en situacin para observar criterios como la capacidad de comunicacin, las aptitudes frente a la presin o ante el riesgo, la capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, etc. El coaching est enfocado a permitir que las personas den lo mejor de s mismo y por eso utiliza la formacin, tanto a habilidades concretas - como la direccin de un equipo o la atencin al cliente - como el desarrollo personal a travs de la comunicacin, de la auto confianza o de la reduccin del estrs emocional. Las personas no solemos dejar de hacer las cosas porque no sabemos hacerlas, sino porque no nos apetecen o porque existe algn freno que nos lo impide. Por eso el factor motivacin es fundamental para lograr resultados. La motivacin, como la fe, mueve montaas. El coaching justifica aqu su nombre (entrenamiento) analizando los frenos a la motivacin provocando una nueva situacin basada en la motivacin personal y grupal. Y el coaching sabe que un equipo necesita una organizacin en la que cada uno conoce y asume los objetivos comunes; implica una disciplina libremente consentida a los procedimientos y normas necesarias para la eficacia del conjunto. Y como nadie lucha tanto por una organizacin como cuando ha contribuido a crearla, el coaching ayuda a los miembros del grupo a definirla, estructurarla y a ponerla en marcha. El coaching es como el psiclogo del grupo, ayuda a los miembros a afirmar y estructurar la personalidad de la empresa, pero nunca se sustituye a ella. Es directivo en la forma, pero no en el fondo. Aporta metodologa y experiencia pero su propsito es ayudar a la empresa a madurar (en el sentido grupal) y desaparecer despus de su misin de asistencia. Diferencia entre coaching y asesoramiento El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la produccin o el marketing. El coaching es un especialista en el funcionamiento de los equipos y en desarrollo personal. Dnde el asesor aporta soluciones especficas a un problema, el coach permite que el grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus soluciones. En materia de gestin empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto buenas o malas estrategias. Existen las que uno es capaz de aplicar y las que no. Lo que puede

ser un buen planteamiento o una buena estrategia para uno puede resultar psimo o inaplicable para otro. El coaching evita el problema porque las soluciones siempre son adaptadas al grupo que las ha generado Coaching empresarial El coaching empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos que es llevada al mbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos. Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado coach ontolgico, que tiene su origen en las teoras filosficas de Martin Heidegger. El coaching ejecutivo es una conversacin, un dilogo fecundo entre el entrenador y el cliente, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexin y de accin en el cliente. Esta conversacin se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el entrenado. El coach ayuda al cliente a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situacin que enfrenta as como a plantear y articular el problema de manera poderosa. Esta es la primera etapa del coaching. La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan al entrenado a plantear la solucin de una determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del entrenado, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solucin innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante. La tercera fase es el diseo de la nueva solucin, aqu el entrenado debe disear nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra. El Coaching empresarial permite mejorar y mantener la capacidad profesional con: - Ms claridad de los objetivos - Mejor comunicacin interna - Ms entusiasmo en el trabajo - Ms confianza en sus propias capacidades - Ms confianza en las habilidades del equipo - Ms inters en el uso de herramientas y sistemas adecuados. 3.1.3 integracin de personal Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa, la integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y materiales, seleccin entretenimiento y compensacin del personal. Los principios de la integracin de personas: y y y Adecuacin de hombres y funciones. Provisin de elementos administrativos. Importancia de la introduccin adecuada.

Adecuacin de hombres y funciones: Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo criterio que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente. Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres. Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptacin de la funcin al hombre, ya que por ejemplo: un gerente tiene muchas posibilidades, y depender de su personal capacidad ,iniciativa,

etc. El hacer el puesto ms importante, ya que en cierto modo, la empresa ser toda ella como sea su jefe supremo. Provisin de elementos administrativos. Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. Principios de la integracin de las cosas. y Carcter administrativo. y Abastecimiento oportuno y Instalacin y mantenimiento. y Delegacin y control. Ya hemos sealado anteriormente que la integracin de las cosas se estudia en todo detalle dentro de las materias de produccin, ventas finanzas, etc. Con todo sealaremos aqu las nociones fundamentales al respecto. Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, ha de ser tcnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las polticas en ese campo, y al mismo tiempo, usar de reglas para poner en accin eficazmente las tcnicas respectivas. Carcter administrativo. Parece ante todo, que estudiar sistemas de produccin ventas, finanzas, etc., es problema tcnico ms no administrativo. As para la produccin, parece ms adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador especializado en estados financieros, etc. En estas funciones tcnicas, se encuentran elementos esencialmente administrativos, porque miran a la coordinacin de los elementos tcnicos entres y con las personas. Abastecimiento oportuno. Representando todos los elementos materiales una inversin debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que ni falten en determinado momento restando eficiencia ni sobre innecesariamente recargando costos y disminuyendo las utilidades . Instalacin y mantenimiento. Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representan costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente improductivos debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir ests actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al mnimo. Delegacin y control. Si toda administracin supone delegacin* en materia de integracin de cosas , con mayor razn debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistema de control que la mantengan Permanentemente informada de los resultados generales. y y La centralizacin en materias tcnicas es quiz la ms peligrosa de todas las centralizaciones porque: Tcnicamente es difcil que un hombre conozca de todo

y y

Supone problemas de detalles. y es imposible controlar detalles con eficacia cuando su nmero y calidad son diversos. A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de control, para mantener informado al delegante de los resultados.

Reclutamiento de personal. Reglas y tcnicas de la integracin de personas. Para tratarse de un campo eminentemente factual , creemos que resulta ms claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden en el proceso de integracin y las tcnicas que ayudan a lograrlas. Se ha dicho que la integracin hace, de personas totalmente extraas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua. Para ello se requiere cuatro pasos: y Reclutamiento y Seleccin. y Introduccin y Desarrollo y Integracin de cosas. Tiene por objeto hacer de personas extraas a la empresa tiene por objetos de personas extraas de la empresa, candidatos a ocupar un puesto dentro de ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y lo medios de reclutamiento. Fuentes usuales de abastecimiento: y y y y y El sindicato Las escuelas Las agencias de colocaciones. Y el personal recomendados por los actuales trabajadores. La puerta de la calle.

Medios de reclutamiento: y y y Requisicin al sindicato La solicitud escrita. El empleo de prensa, radio, televisin etc.

Seleccin de personal. Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para puesto concreto sean los ms aptos, de acuerdo con el principio enunciado antes. Se le ha comparado en una serie de cribas que bajo, el criterio de requerimientos del puesto vayan desechando a los candidatos inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado. Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los ms usados, y el orden generalmente seguidos son: y La hoja de solicitud de empleo. y La entrevista y Las pruebas psicotcnicas* y / o practicas. y Las encuestas. y El examen mdico

Introduccin o induccin del personal. Puede llevarse a cabo en el departamento de personal. En el solicitante firma el contrato de trabajo se hacen las anotaciones necesarias de registro, y filiacin etc., se da la bienvenida al solicitante en base al manual del empleado que contiene polticas de la empresa su organizacin etc., se hace un recorrido por la planta presentacin con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato. En su departamento o seccin. Se har la explicacin detallada de su trabajo en base al puesto correspondiente y la presentacin a sus compaeros de trabajo se le har recorrer los sitios que habr de aprovisionarse material entregar productos terminados, rendir informes cobrar su sueldo, etc., Desarrollo de personal. Todo elemento que integra una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea para adaptarlo a lo que el puesto requiere. Este desarrollo debe darse siempre, pero es ms necesario tratndose de trabajadores de nuevo ingreso. Y puede ser terico por ejemplo: matemticas a taller, dibujo, etc., o prctico a fin de que todo trabajador adquiera mayor destreza, seguridad y rapidez en el desempeo de sus labores. y y y Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados. Capacitacin de supervisores. Desarrollo de ejecutivos.

3.1.4 la evaluacin del desempeo de los colaboradores Es la actividad de personal por medio la cual la organizacin determina, mediante un proceso formal y sistemtico, la extensin en la cual el trabajador est desempeando su trabajo en forma eficiente y efectiva, en relacin a los estndares preestablecidos por un periodo determinado. La finalidad de la evaluacin del desempeo es lograr determinar cules son los buenos empleados, tambin indica las virtudes de los trabajadores para otros cargos, con esto obtenemos una visin ms amplia sobre el potencial desarrollo de ese recurso humano en el cargo. A travs de la evolucin del desempeo es posible localizar problemas de supervisar, de integracin del trabajador a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, de desperdicio de recurso humano con un potencial ms elevado que el requerido por el cargo, de motivacin, etc. De acuerdo a los problemas identificados, la evaluacin del desempeo puede colaborar en la determinacin de la falta de desarrollo de una poltica de res humanos adecuadas a las necesidades de la organizacin. La responsabilidad por la evaluacin del desempeo depende de la poltica de Recursos humanos. Que tenga una determinada organizacin, si esta es centralizada, se asigna la responsabilidad a un organismo de staff perteneciente al rea de Recursos humanos. En otros casos se le asigna a una comisin de evaluacin de desempeo, donde la centralizacin es menos ya que participan evaluadores de distintas reas de la organizacin, incluso existen casos donde la evaluacin es completamente descentralizada, porque es el propio colaborador quien se evala siendo mnimamente controlado por su superior directo. Generalmente es ms utilizado un promedio entre centralizacin y descentralizacin, donde existe centralizacin en lo referente al proyecto, la construccin y la implantacin del sistema, y una relativa descentralizacin en lo que se refiere a la aplicacin y ejecucin. La evaluacin del desempeo es una tcnica de control, es una comparacin entre un plan y el

cumplimiento real de ste, que se manifiesta a travs del desempeo del colaborador. Por esto es necesario tener presente que: - No existe tcnica que pueda evaluar una persona tal cmo es, la evaluacin del desempeo slo apunta a evaluar la actuacin de las personas en funcin a las tareas propias del cargo y con mximo conocer algunos factores de potencialidad para ejercer funciones superiores. - Sirve de base para decidir ubicacin y movimientos del personal, corrige u orienta desempeo futuro, reconociendo sus logros habilidades y limitaciones, dndole as un sentido motivacional y de retroalimentacin. - No se puede basar en criterios de opiniones o juicios de terceros, es decir, no es subjetivo. Objetivos La evaluacin del desempeo no puede generarse a travs del solo juicio superficial del evaluador o jefe directo con relacin al comportamiento del subordinado, es necesario llegar a un nivel de mayor profundidad, encontrar las cusas y planificar con el evaluado; si es necesario un cambio en la actitud o desempeo del evaluado, ste debe estar al tanto de lo que se har y como se har, adems de estar en completo acuerdo para as evitar distorsiones que perjudiquen a la organizacin. 3.1.5 Equilibrar el ambiente de trabajo. Hay veces que el hecho de pensar que tenemos que ir a trabajar con el mal ambiente que hay, se nos quitan las ganas de todo. Que si hay envidias, malas miradas, impedimentos que te ponen tus propios compaeros pues nos toca ahora tratar este tema y ver como en ocasiones una pequea cosa que se poda solventar en un momento, llega a tomar tales dimensiones que es imposible pararla. Se entiende como clima laboral al medio ambiente tanto fsico como humano, donde se desarrolla las diferentes labores que requiera un trabajo. Como vemos en esta definicin, tan importante es la relacin con los dems compaeros, como el entorno donde se realiza el trabajo. Se trata de un tema de suma importancia ya que en el se incluye la satisfaccin de los trabajadores y est ms que visto que cuanta mayor satisfaccin habr mayor productividad. Quin controla el clima laboral?, para que exista un buen clima laboral, o todo lo contrario, la alta direccin es la que se hace cargo de ello mediante un sistema de gestin, donde se encuentran entre otros temas, la poltica de personal, recursos humanos que se harn cargo de que el ambiente sea lo ms ptimo posible o mejorarlo en caso de que no sea tan bueno. Existen una serie de puntos imprescindibles para que el clima laboral sea positivo, si alguno de estos puntos se tambalea, la cosa empezar a ponerse no muy buena. Cada persona de la organizacin debe tener una autonoma individual, en el sentido de poder tomar sus propias decisiones, en definitiva, ser su propio jefe . Autonoma que hace sentirse lo suficientemente capaz y responsable para realizar su trabajo. Los superiores deben de haber informado correctamente de cmo quieren que se realice el trabajo y los objetivos que tiene dicho puesto, as el grado de errores ser menor ya que no tendremos que suponer nada de nuestro trabajo porque nos lo habrn definido y delimitado claramente. El directivo debe proporcionar afecto, apoyo y tener consideracin con sus subordinados. La supervisin

por parte del directivo se caracteriza porque ha de ser competente. Si los subordinados se sientes apoyados por su superior la calidad del trabajo y la relacin laboral ser mucho mejor que si se respira tensin y miedo cada vez que se acerca un superior. La recompensa que nos proporciona nuestro puesto de trabajo nos hace sentirnos encajados perfectamente con l. Cosas como el hecho de sentirse satisfecho, que exista la posibilidad de promocin, de logro, que haya beneficios el no verse estancado en algo montono y que nada nos da a cambio ese trabajo, hace que la productividad y satisfaccin personal aumenten. El puesto de trabajo debe de estar vivo, es decir, debe aportar un crecimiento personal por medio de la aportacin de nuevos conocimiento y mtodos Sinergia La sinergia es un concepto que proviene del griego "synergo", lo que quiere decir literalmente "trabajando en conjunto". Su significado actual se refiere al fenmeno en que el efecto de la influencia o trabajo de dos o ms agentes actuando en conjunto es mayor al esperado considerando a la sumatoria de la accin de los agentes por separado. La historia de la Sinergia comienza curiosamente en el mbito religioso, usado por ejemplo por San Pablo en sus epstolas, refirindose al resultado del trabajo conjunto entre el hombre y Dios. Solo comienza el trmino a ser utilizado en un contexto no teolgico en 1925, con la teora general de sistemas propuesta por el bilogo alemn, Ludwig Von Bertanlanffy en 1925. Un sistema consiste bsicamente en un conjunto de componentes que se relacionan, intentando alcanzar uno o ms objetivos. He aqu la relacin existente entre la teora general de los sistemas y el concepto de sinergia. Sin embargo, slo se da la sinergia cuando el o los objetivos logrados por la organizacin o sistema son alcanzados con creces, considerndolos como un resultado obtenido en conjunto mayor o mejor que el posible de alcanzar producto de sus rganos o partes individualmente. Una organizacin es considerada sinrgica cuando los rganos que lo componen no pueden realizar una funcin determinada sin depender del resto de los miembros que componen dicha organizacin. En cuanto a estos sistemas sociales pueden existir dos tipos de sinergia; la positiva y la negativa. La primera dice relacin con una integracin entre los miembros que componen la organizacin y que por ende obtienen resultados fructferos. Por el contrario si la organizacin contiene lderes que no contribuyen positivamente, y en consecuencia los resultados no son los esperados, se habla de una sinergia negativa. "Sinergia es accin y creacin colectivas; es unin, cooperacin y concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertacin en pos de objetivos comunes". 3.2 formacin de equipos de trabajo Un equipo de trabajo lo constituyen un grupo de personas, una organizacin, unos sistemas y un entorno que entrelazados pueden constituir uno de los mayores activos de una empresa o proyecto empresarial. Construir un buen equipo no tiene una receta nica pero mi experiencia me ha enseado que creer en las personas es uno de los fundamentos del xito del equipo. Es evidente que la informacin de equipos ha ido ms all de simplemente ver las relaciones entre los individuos y proporcionar retroalimentacin a las personas. Son una fuente de enriquecimiento y profundidad en la obtencin de informacin. Si se componen de personas con diversas formacin, las opciones producidas sern ms amplias y el anlisis ms crtico.

La formacin de equipos de trabajo es como un sistema de sugerencias, lo que tambin son un medio importante para motivar a los empleados, involucrndolos en los sistemas de recompensas y en la toma de decisiones de la organizacin, lo que tambin implica un mejor y aumento de la participacin de los integrantes del equipo en el trabajo, hacia la empresa. Le crea una manera de compromiso hacia la empresa, y o lo motiva a ser ms y mejor en su desempeo. Los grupos normalmente tienden a tener muchos puntos en comn: objetivos de grupos, diferenciacin de funciones, sistemas de valores, normas de comportamiento, niveles de poder, influencia y grados de cohesin. Se desarrollaran mejores relaciones interpersonales, se satisfacen las metas personales y se producen otros dividendos positivos. Todo ello para logros personales y organizacionales simultneamente. Actualmente los equipos de trabajo son considerados imprescindibles para generar nuevas ideas y mejores soluciones, especialmente en los niveles gerenciales medios y altos de las empresas. Los equipos de trabajo son de gran importancia, pues la utilizacin de un equipo para la solucin de un problema es de mayor eficacia, por la gran ayuda que aportan los integrantes al ofrecer una gran oferta de ideas u/y opiniones lo que llegan a facilitar al grupo o la empresa para la toma de decisiones, y resolver el problema ms eficientemente. Claves necesarias para la formacin de quipos de trabajo: y Implicacin. Conseguir la implicacin de los integrantes del equipo no es sencillo. Animar a todas las personas integrantes de un equipo para que sientan el proyecto como suyo lleva su tiempo y sus dosis de paciencia. Claves: darles la oportunidad de participar en el diseo de la nueva estrategia de la empresa ( ser ellos mismos patrones de su futuro ). y Responsabilidad. Es el paso sucesivo a la determinacin de la estrategia . Cada uno de los miembros del equipo debe asumir el rol y la responsabilidad necesaria para la ejecucin del plan. En el caso de la responsabilidad debemos resolver algunas lagunas de formacin y capacidad profesional. Siempre hay que recordar que hay personas que quieren hacer pero no saben cmo . y Compromiso. En la medida que hemos sido capaces de determinar una estrategia, unos roles y una responsabilidad individual y del grupo, cada uno de los integrantes es capaz de asumir un grado de compromiso importante con s mismo y con el grupo. Claves: buscar el compromiso individual que contribuya a la consecucin del compromiso del grupo. y Cohesin. Trabajar en equipo es trabajar juntos. Para esto es importante conseguir aunar esfuerzos y sumar. Estrechar lazos. Procurar que no surjan comportamientos individualistas que pudieran perjudicar el normal desarrollo del grupo. Conseguir que el trabajo de cada uno sume. Claves: compartir informacin acerca del trabajo de cada uno de los integrantes del grupo. Ser consciente de qu hay en el extremo de cada hilo y qu sucede al tirar de l . y El premio. El mejor regalo que se puede recibir del equipo con quien se trabaja es conseguir que las personas consigan creerse capaces y poder realizar los objetivos . Considerar variables de comportamiento del equipo de trabajo Las condiciones externas impuestas sobre el grupo: Debemos comprender que los grupos son un subconjunto de un sistema de organizacin ms grande. Recursos de los miembros del grupo: El nivel de desempeo que obtenga un grupo depende en gran medida de los recursos que aporten los miembros del mismo, como: Habilidades y caractersticas de la personalidad.

Estructura de grupo: Las organizaciones tienen una estructura que da forma al comportamiento individual y hace posible explicar el desempeo en grupo. Liderazgo formal, papeles, normas, estatus, tamao, composicin y cohesin. Procesos de grupo: Otro componente del comportamiento de grupo es el proceso que est dentro de los grupos. En los grupos el comportamiento de cada integrante no es visible claramente, es por ello que existe una tendencia de los individuos de disminuir sus esfuerzos, esto da como resultado la holganazanera social, aunque tambin pueden crear resultados mayores a la suma de sus contribuciones. Tareas de grupo: El desempeo y la satisfaccin del integrante del grupo tambin dependen de las tareas que el grupo este realizando, su complejidad y su interdependencia. Toma de decisiones en grupo: La toma de decisiones grupal es ampliamente usada en las organizaciones donde se evalan sus fortalezas y debilidades. Formacin de los miembros del equipo El equipo se enfrenta a la necesidad de familiarizarse con sus miembros, su propsito, sus fronteras. Se deben formar relaciones y establecer la confianza. Se necesita claridad de direccin de los lderes del equipo. Seleccin: Cuando se contrata miembros del equipo se debe tener en cuenta que adems de sus habilidades tcnicas, sean compatibles con los papeles a realizar dentro de un grupo. Entrenamiento: Una gran proporcin de personas quienes tenan enraizadas un comportamiento individualista, puede ser convertida mediante entrenamiento en miembros de un equipo. Generalmente se da este entrenamiento mediante talleres, donde se les ensea la satisfaccin del trabajo en equipo. Recompensas: El sistema de recompensas debe ser desarrollado nuevamente para alentar esfuerzos cooperativos en el lugar de competitivos. 3.2.1 equipos lderes Organizaciones que se distinguen por el alineamiento del personal en todos los niveles con la estrategia de la empresa, resultados financieros superiores, calidad de sus productos o servicios, seguridad laboral, responsabilidad social corporativa y conciencia ambiental. Las organizaciones con altos estndares de desempeo crean ms equipos de trabajo que aquellas que promueven en sus polticas el trabajo en equipo . Los equipos no se forman por decreto, sino que se establecen a travs de compromisos que generan las claras demandas de desempeo individual. Los equipos lderes estn en capacidad de anticiparse a los cambios del entorno adaptndose rpidamente a las nuevas necesidades. Con respecto a sus clientes, este tipo de organizaciones se preguntan constantemente que quieren y como pueden atender estos requerimientos y necesidades. Por esta razn, apoyan la innovacin y aceptan que se asuman ciertos riesgos; constantemente se buscan nuevas ideas y se ponen a prueba; animando a los empleados que se arriesgan, aunque fracasen, a que lo intente de nuevo. Se da importancia al aprendizaje: es altamente premiado y recompensado formando parte de las polticas de recursos humanos. En cuanto a su estructura organizacional, este tipo de empresas se caracteriza porque existen pocos niveles entre el empleado del nivel inferior y el directivo. Se configura una estructura muy horizontal en donde los cargos estn diseados de manera que requieren mltiples habilidades. En este sentido, se potencia el equipo de trabajo como la unidad organizacional bsica.

El proceso de construccin de una organizacin de alto rendimiento es de vital importancia la forma en cmo se articulen los tres tipos generales de equipos: los equipos de trabajo, los equipos para mejorar el rendimiento y los de integracin. As, los equipos de trabajo cumplen funciones de diseo, manufactura y entrega del producto, proporcionan un servicio a un cliente interno o externo. Estn compuestos por personal de los primeros puestos de la mayora de las organizaciones, encargado de tareas que agregan valor directo a la organizacin como investigacin, elaboracin del producto, venta y servicios al clientes. En las organizaciones de alto rendimiento estn presentes tanto equipos funcionales como interfuncionales. Sin embargo, predominan los interfuncionales por razones que tienen que ver, precisamente, con la construccin como organizacin de alto desempeo. En un equipo lder donde la jerarqua tradicional no existe, se asume la mayor parte de las responsabilidades que pertenecan a los directivos y supervisores tradicionales, incluida la responsabilidad de la coordinacin tcnica y las decisiones referentes a los intercambios entre objetivos conflictivos y prioridades. Sin embargo, en algunas ocasiones las circunstancias que requieren la integracin superan al equipo y por ello necesitaran coordinacin tcnica y toma de decisiones externa. El lder es escogido por los mismos integrantes tomando como criterio de seleccin sus conocimientos, habilidades y destrezas, pero suele ocurrir que el liderazgo rota entre sus miembros. El lder acta como entrenador, ayudando a maximizar talentos individuales y colectivos y como organizador, facilitador y coordinador en lugar de ser El que da las rdenes y controla. Suministra apoyo sin tomar el mando, da seguimiento y slo en casos estrictamente necesarios toma las decisiones. No intenta acaparar la atencin sino que permite que cada miembro se sienta responsable absoluto de su desempeo (auto supervisin) sin perder la brjula del compromiso colectivo. Los integrantes gozan de toda la autoridad para auto dirigirse e implementar las acciones que consideren necesarias, por supuesto, bajo las normativas establecidas por la gerencia de la empresa. Cuando se precisa establecer equipos, por lo general el personal no cuenta con la preparacin necesaria, por lo que se requiere integrar el desempeo y el aprendizaje, procurando constantemente enriquecer intelectualmente y dar ms facultades a los empleados para el xito del equipo y de empresa. En los equipos, se realizan entrenamientos cruzados con la finalidad de potenciar competencias en los aspectos tcnicos y humanos para realizar los cambios de cultura organizacional requeridos. Los programas de capacitacin incluyen trabajo en equipo, solucin de problemas, conduccin de reuniones, resolucin de conflictos, delegacin, toma de decisiones, mantenimiento productivo total, procesos de mejora, destrezas en comunicacin, entre otros. Cabe destacar, que el adiestramiento debe primordialmente contemplar a los lderes, quienes siguen utilizando las viejas formas de hacer las cosas y en quienes se encuentra la mayor resistencia para cambiar. Deben aprender a delegar, a manejar conflictos, a establecer dinmicos canales de comunicacin y a actuar en un ambiente donde la autoridad proviene del mismo equipo. El compromiso en el aprendizaje y capacitacin de todos los integrantes pertenecientes al genera un impacto positivo en el comportamiento, motivacin, rendimiento de los empleados y mejora en la eficacia de desempeo empresarial Es prctica comn brindar la oportunidad para la rotacin de tareas entre sus integrantes lo que contribuye al desarrollo de destrezas. Los miembros desarrollan la flexibilidad para ejercer diferentes funciones y el conocimiento para crear el producto o brindar el servicio. Cada miembro realiza tareas interdependientes y el xito se logra al juntar todos los esfuerzos orientados a la consecucin de resultados.

En los equipos lderes se recalca la importancia de: Compromiso. Es indispensable por parte de la alta direccin su conviccin, compromiso y orientacin para la formacin y mantenimiento de los equipos de alto desempeo, as como el compromiso y participacin de todos los miembros del equipo. Metas comunes. Metas claramente definidas enfocan la energa en un solo propsito. Fijar metas (especficas, medibles, realizables, realistas y con un plazo definido), los pasos para llegar a ellas y comunicar todo claramente. Considerar escenarios, tiempo para entrega de resultados, expectativas, y motivaciones. Elaborar un Plan de Implementacin. Realizar un plan de implementacin que abarque 2-3 aos de duracin, que incluya las fases de: Planificacin (misin, actividades claves), Organizacin (estructura, personal, capacitacin), Accin y Desarrollo (Objetivos, pautas de operacin) y Evaluacin y Control (resultados, desviaciones, retroalimentacin) Elaborar un Plan de Capacitacin. Antes de la asignacin de nuevas actividades a los miembros y a los lderes se requiere identificar que competencias, habilidades y destrezas nuevas tendrn que desarrollar en la creacin de la cultura, liderazgo y el alineamiento organizacional y de esta manera posicionar el sistema de recursos humanos en el proceso total de implementacin de la estrategia. Es importante realizar el diseo de este plan cuidando de programar la capacitacin que realmente se necesita y cuando se requiere. Crear una estructura de trabajo. Que facilite comunicacin entre miembros y seguimiento de compromisos internos y con otros departamentos o empresas. Disea un plan de trabajo que incorpore objetivo comn, definicin de roles, reglas de trabajo y de conducta, fechas de reuniones y de entrega de informes. Comunicar con claridad. Hacia dnde van. Informa clara y detalladamente la meta del grupo y las responsabilidades de cada uno. Crea las instancias para que todos puedan expresarse y nunca olvides cumplir tus compromisos. Los miembros deben sentir que pueden hablar libremente y que tienen tiempo para compartir y discutir la informacin con otros. Delegar y dar poder de decisin. Deja que las personas identifiquen problemas, desarrollen y apliquen sus soluciones y se responsabilicen de los resultados de los proyectos. Reconocer logros personales y grupales. Reconocer y valorar la contribucin de cada persona. Recompensar y celebrar pblicamente xitos individuales y colectivos. Si es individual, concentrarse en factores positivos que puedan ser tomados en cuenta y replicados por otros. Si es grupal, precisar puntos clave y detalles que se pueden mejorar. Cambiar el sistema de compensacin. De manera que considere y promocione el aprendizaje, el desempeo y la capacidad para lograr metas y mejoras. Manejar asertivamente los conflictos. Promover el respeto por las diferencias y un comportamiento integro entre los miembros del equipo. Permitir la tensin creativa y direccionar los conflictos de una manera saludable.

Fomentar la flexibilidad. Fomentar un "espritu de cambio y alerta permanente" entre los integrantes. Es frecuente que objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan, saber modificar el rumbo es uno de los activos ms preciados. 3.2.2 afiliacin y desarrollo del equipo La sinergia probablemente es el resultado ms significativo de formar equipos de trabajo. Sinergia significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la suma de los resultados individuales. Al trabajar en equipo, las tareas se dividen, se aprovecha la competencia de cada integrante y se alcanza una mayor productividad. Un equipo es: un grupo de individuos unidos con un objetivo comn; usando una metodologa comn; actuando en un espacio y tiempo determinado; teniendo habilidades complementarias; basndose en valores compartidos; y con responsabilidad mutua. Los equipos tienen un proceso de formacin antes de llegar a la madurez. Inician con la afiliacin, despus el poder, realizacin y finalmente madurez. La afiliacin se refiere a la integracin inicial que lleva a cabo el equipo. Los miembros se conocen entre s; aprenden y fijan las reglas del equipo; y comparten los valores en los que el grupo se sustentar. Las caractersticas de esta etapa son: inseguridad de los integrantes ante los dems, timidez de actuacin, falta de liderazgo, carencia de aceptacin de algunos miembros, confusin en el planteamiento de valores y objetivos. En esta etapa debern formularse polticas para normar la actuacin del grupo, los miembros debern designar un lder-moderador para el mejor desempeo del grupo. Los integrantes establecern fronteras y objetivos. Trabajar en equipo no es algo fcil, sobre todo cuando sus miembros difieren entre s o no se identifican con los objetivos trazados. Para que esto no suceda, se debe tener en cuenta los siguientes aspectos: Formar el equipo de trabajo correcto. No es lo mismo un grupo que un equipo de trabajo: un equipo significa un grupo de personas que se renen para trabajar por un objetivo comn. Por ello, el primer paso consistir en formar al equipo: el xito redundar en que cada uno de sus miembros se necesiten los unos a los otros, es decir, que haya interdependencia entre ellos. Hay que asegurarse de contar con personas distintas, pero que cada uno sea un aporte. El liderazgo es fundamental. El liderazgo se define como la capacidad de ejercer influencia en los miembros de un equipo de trabajo. A su cargo est fijar reglas, definir claramente los roles de los miembros del equipo, as como establecer incentivos y reconocimientos por los resultados conseguidos. Deber asegurar adems que los objetivos del grupo no interfieran con las metas personales de sus integrantes. 3. Fortalezca el sentido de pertenencia. Muchos equipos de trabajo fallan cuando no se identifican con el resto, lo que da como resultado Peleas, roces, desencuentros, competencias entre sus miembros. Para evitarlo, debe velarse por una buena comunicacin entre sus miembros. Averige qu esperan unos de los otros y en qu no concuerdan, para as ver si se podr trabajar con ese equipo en forma ptima o buscar a nuevos miembros. No evite el conflicto. No establezca metas difciles de alcanzar. Se recomienda establecer marcos de rendimiento bajos y altos, antes que metas utpicas. Tenga claro cules son las fortalezas y debilidades de cada uno de los miembros del equipo, para as establecer metas que se transformen en desafos personales para sus integrantes. Cree un clima de trabajo agradable y democrtico. Un clima de trabajo agradable se logra con una buena comunicacin entre sus miembros, donde se escuchen mutuamente y se respeten cada una de las opiniones. En un buen equipo de trabajo todos pueden expresarse libremente sin ser juzgados por sus compaeros de trabajo.

El desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de una firme necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos bsicos que estn interfiriendo en el logro de las metas organizacionales. Una organizacin, definida con sencillez, es la disposicin y uso de los recursos humanos, financieros y materiales para alcanzar metas. En alguna poca en la vida de casi todas las organizaciones llega el momento en que sus miembros enfrentan dos condiciones inquietantes que exigen un cambio: una implica las consecuencias o resultados de la organizacin y la otra implica los procesos o dinmica. Cuando cualquiera de estas condiciones empieza a fallar, debe considerarse la posibilidad de un cambio. Es importante observar estas condiciones para poder hacer un diagnstico inicial para la formacin de equipos. Todas las organizaciones, por definicin, se orientan hacia las metas. La preocupacin por un cambio surge cuando no se alcanzan en un nivel satisfactorio las metas, que son el logro final o resultado del sistema. En nuestro actual sistema econmico, todos los negocios se orientan hacia las ganancias. Cuando el margen de utilidades cae por debajo del nivel definido como adecuado, surgen las presiones para un cambio En la etapa de poder dentro de un equipo se va formado ese espritu de grupo, necesario para amalgamar el equipo. Los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos. La confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al grupo. En este punto se inicia la dinmica del equipo. Se gesta la figura de un lder, cuya funcin es estimular la comunicacin e interaccin; modera a los integrantes; y retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y actitudes. En esta etapa deber quedar acordado quin ser el lder. ste a su vez deber motivar y facilitar la integracin del equipo. Es muy importante notar que la presencia del lder es temporal, ya que se busca que el equipo de trabajo sea autodirigido, y no "jalado" por un lder. La etapa de realizacin es en la que se llega a la productividad. Productividad es tener mayores resultados con los mismos o menores recursos. Para esta etapa el equipo ya est integrado, los miembros ya conocen y manejan las reglas y los valores compartidos. Se aplica un mtodo comn, se aprovechan las habilidades de cada uno, y el talento de los integrantes para solucionar los problemas. En esta etapa el lder del equipo, facilita los procesos y ayuda a la toma de decisiones de grupo. El lder apoya las opiniones y motiva a los miembros a mejorar la solucin a la que se ha llegado. El lder ayuda tambin a trazar el plan de accin relativo a la solucin del problema. En esta etapa el lder lograra la completa integracin de los miembros y resaltar las cualidades de cada uno. Los integrantes debern crear un mecanismo para toma de decisiones en grupo. Se trazarn planes de trabajo para las acciones acordadas. Finalmente la madurez es la etapa donde los miembros actan de manera interdependiente. Cada miembro acta de manera individual, pero apoyando y apoyndose en el equipo. Los miembros responden automticamente a los problemas. Los objetivos se logran con base en decisiones sinergsticas. El lder en la etapa de madurez se retira como tal, slo ayuda a catalizar para el mejoramiento continuo. Se deber ponerse nfasis en alcanzar la productividad y la mejora continua, el equipo deber establecer mecanismos con los cuales se asegure su permanencia: Revisar peridicamente el desempeo Reconocer el xito Solucionar problemas Planificar los pasos de la accin Compartir informacin Comunicar y coordinar 3.2.3 organizaciones de alto rendimiento mediante el trabajo en equipo Las organizaciones de alto rendimiento son flexibles, estn en capacidad de anticiparse a los cambios del entorno adaptndose rpidamente a las nuevas necesidades. Con respecto a sus clientes, este tipo de

organizaciones se preguntan constantemente que quieren y como pueden atender estos requerimientos y necesidades. Por esta razn, apoyan la innovacin y aceptan que se asuman ciertos riesgos; constantemente se buscan nuevas ideas y se ponen a prueba; animando a los empleados que se arriesgan, aunque fracasen, a que lo intente de nuevo. En las organizaciones de alto rendimiento se da importancia al aprendizaje: es altamente premiado y recompensado formando parte de las polticas de recursos humanos. En cuanto a su estructura organizacional, este tipo de empresas se caracteriza porque existen pocos niveles entre el empleado del nivel inferior y el directivo. Se configura una estructura muy horizontal en donde los cargos estn diseados de manera que requieren mltiples habilidades. En este sentido, se potencia el equipo de trabajo como la unidad organizacional bsica. En este ltimo punto, centraremos la atencin esta leccin pues los expertos coinciden en sealar que en el proceso de construccin de una organizacin de alto rendimiento es de vital importancia la forma en cmo se articulen los tres tipos generales de equipos: los equipos de trabajo, los equipos para mejorar el rendimiento y los de integracin. As, los equipos de trabajo cumplen funciones de diseo, manufactura y entrega del producto, proporcionan un servicio a un cliente interno o externo. Estn compuestos por personal de los primeros puestos de la mayora de las organizaciones, encargado de tareas que agregan valor directo a la organizacin como investigacin, elaboracin del producto, venta y servicios al clientes. Los equipos de perfeccionamiento son los responsables de aconsejar los cambios en la organizacin, sus procesos, su tecnologa, mejoras de calidad, el costo, as como en la reduccin de tiempos de entrega de productos y servicios. Sus miembros provienen de los equipos de trabajo y desarrollan, a menudo, estas actividades por un tiempo determinado, pues estos equipos son creados para trabajar en un problema o proyecto especifico y luego se disuelven. Los equipos de integracin son los encargados de coordinar el trabajo en toda la organizacin, sirve de vnculo entre los equipos de trabajo interdependientes o de perfeccionamiento alrededor de un cliente particular, una lnea de producto, una tecnologa o un mercado geogrfico o rea de servicio. Est conformado por los miembros de los equipos interdependientes que estn siendo conectados. En este sentido, los equipos de direccin representan una forma especial de los equipos de integracin, los cuales establecen la direccin estratgica, los objetivos y controlan el rendimiento del trabajo de los equipos de perfeccionamiento. Los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento pueden ser funcionales o interfuncionales, dependiendo del tipo de trabajo que tengan que realizar y de la coordinacin que necesiten para triunfar. Los primeros son configurados en atencin a su especialidad particular, mientras que los interfuncionales agrupan gente segn el proyecto, con especialistas en diferentes disciplinas en el mismo equipo. En las organizaciones de alto rendimiento estn presentes tanto equipos funcionales como interfuncionales. Sin embargo, predominan los interfuncionales por razones que tienen que ver, precisamente, con la construccin como organizacin de alto desempeo. Glenn M. Parker, autor del libro Cross-Functional Teams, explica que predominan porque aportan a la empresa:  Velocidad: reducen el tiempo que se tarda en hacer las cosas, especialmente en el proceso de desarrollo del producto.  Complejidad: mejoran la capacidad de la organizacin para solventar problemas complejos, gracias a que renen gente con una amplia gama de habilidades y orientaciones.  Centrarse en el cliente: dirigen los recursos de la organizacin a satisfacer las necesidades de los clientes.  Creatividad: Al reunir gente con gran variedad de experiencias y pasados, los equipos interfuncionales incrementan la capacidad creativa de la organizacin.  Aprendizaje organizacional. Los miembros del equipo interfuncional son capaces de desarrollar nuevas habilidades tcnicas y profesionales, de aprender sobre otras disciplinas, as como a trabajar con gente que tiene diferentes estilos de jugar en equipo y diferentes pasados culturales.

 Un nico punto de contacto. El equipo interfuncional da mayor eficacia al trabajo en equipo entre los equipos al identificar un lugar donde obtener informacin y tomar decisiones sobre un proyecto o cliente. As, en la verdadera organizacin de alto rendimiento, donde la jerarqua tradicional no existe, los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento asumen la mayor parte de las responsabilidades que pertenecan a los directivos y supervisores tradicionales, incluida la responsabilidad de la coordinacin tcnica y las decisiones referentes a los intercambios entre objetivos conflictivos y prioridades. Sin embargo, en algunas ocasiones las circunstancias que requieren la integracin superan al equipo y por ello necesitaran coordinacin tcnica y toma de decisiones externa. Para estos casos los expertos en organizaciones de alto rendimiento proponen la coordinacin individual, la conformacin de un equipo formal de integracin o la actuacin del equipo directivo de la compaa. Para emprender un proceso de cambio de la forma de trabajar en equipo dentro de una empresa para orientarla hacia el alto rendimiento se recomienda hacer una transicin paulatina. La conformacin de los equipos de trabajo interfuncionales es el primer paso, esto ser en un principio supervisado por un lder impuesto para la transicin. Las funciones de este lder sern ayudar al equipo a crear sus propios propsitos, metas y enfoques; consolidar la mezcla y el nivel de las habilidades que hay en el equipo; gestionar las relaciones externas, as como, eliminar obstculos al desarrollo y actuacin del equipo, entre otras. Concluida la etapa de conformacin, seguramente la organizacin pasara por un periodo de inestabilidad en el que la incertidumbre ante los cambios predominar. Sin embargo, luego pasara a la normalizacin y con posterioridad alcanzara el desempeo esperado. 3.2.4 motivacin La motivacin es, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa. Factores que hacen que las poblaciones o las personas acten en cierta forma. La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Casi todo comportamiento humano consciente es motivado o causado (por ejemplo dormirse no requiere motivacin, pero irse a la cama si). La tarea de un administrador es identificar los impulsos y necesidades de los empleados y canalizar su comportamiento hacia el desempeo del trabajo. Desempeo es funcin del esfuerzo y las capacidades. La motivacin tiene que ver con el esfuerzo. Esquema Motivacional de McClelland: Presenta tres impulsos motivacionales dominantes, que reflejan elementos de la cultura en que crecieron los individuos (familia, educacin, religin y libros ):  Afiliacin ( impulso por relacionarse con otros eficazmente )  Logro ( impulso por superar retos, avanzar, crecer )  Poder ( impulso por influir en las personas y las situaciones ) Tambin se agrega un cuarto impulso en el ltimo tiempo:  Competencia ( impulso por hacer un trabajo de gran calidad ) Motivacin para el logro Es el impulso por superar los retos a fin de alcanzar metas. El logro es importante en s mismo y no por las recompensas que lo acompaen. Motivacin por competencia Es el impulso por realizar un trabajo de gran calidad.

Caractersticas de las personas motivadas por la competencia:  Dominar su trabajo  Desarrollar habilidades para la solucin de problemas  Se esfuerzan por ser innovadores  Se benefician de sus experiencias  Tienden a realizar un buen trabajo por la satisfaccin interna que les produce y la estima que obtienen de los dems.  Esperan un trabajo de alta calidad de sus subalternos  Pueden pasar por alto la importancia de las relaciones humanas en el trabajo o la necesidad de mantener niveles razonables de produccin. Motivacin por poder Es el impulso por influir en las personas y en las situaciones. Caractersticas:  Desean crear un impacto en sus organizaciones  Estn dispuestos a correr riesgos para lograrlo  Pueden usar ese poder en forma constructiva o destructiva  Los motivados por el poder son excelentes si sus impulsos son hacia el poder institucional, que busca influir en las personas para el bien de la organizacin y no del poder personal. Sern lderes exitosos. La teora de Maslow Su teora consta de dos partes:  Establece una jerarqua de las necesidades humanas.  Postula un dinamismo por el que aparecen motivaciones para satisfacer aquellas necesidades. Jerarqua de necesidades:      Fisiolgicas: alimento, descanso, proteccin contra los elementos de la naturaleza, etc. De seguridad: Proteccin contra posibles privaciones y peligros Sociales: Dar y recibir afecto, sentirse aceptado por los otros, etc. Autoestima: Estimacin propia y estimacin por parte de los dems de las propias cualidades Autorrealizacin: Logro del desarrollo y utilizacin de todas las potencialidades que tiene la persona.

Segn Maslow, la motivacin para satisfacer una necesidad superior slo aparece y es operativa cuando estn satisfechas las necesidades inferiores. La jerarqua de Maslow plantea que las personas se sentirn ms motivadas por lo que buscan que por lo que ya tienen. Su contribucin al mbito organizacional es haber ayudado a los gerentes a identificar mejor las necesidades de sus empleados con el fin de motivarlos en forma efectiva. De ese modo, se evita dar ms de una recompensa que puede estar disminuyendo la motivacin pues no satisface la necesidad especfica de cada individuo. Sus limitaciones tienen que ver con que no ha sido verificado por completo. Las investigaciones no apoyan la presencia de cinco niveles nicos, ni la progresin de un nivel a otro. Diferencia entre Motivacin y Satisfaccin Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfaccin est referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

Influencia del grupo en la Motivacin: Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en s. Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar un procedimiento para establecer la necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio. Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a ste. Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos para lograr la motivacin: y y y Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo Desplazar a un inadaptado Reconocer una mala situacin grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeos.

Bibliografa y y y y http://www.improvenconsultores.com/paginas/documentos_gratuitos/empowerment.php (Consulta 2005, marzo 28) http://www.asimetcapacitacion.cl/gerentes_lideres.htm http://psicologia.costasur.com/es/clima-laboral.html Libro electrnico: Administracin del cambio, desarrollo de grupos y formacin de quipos Cyndi Charles Comprensin del negocio de la administracin http://books.google.com.mx Administration Stephen P. Robbins books.google.com.mx Equipos que triunfan books.google.com.mx Jon R. Katzenbach www.entreprenour.com www.blog-emprendedor.info/como-formar-equipos-de-trabajo-optimos

y y

y y

3.1 Desarrollo de habilidades del Directivo en la coordinacin del trabajo en equipo, la gua y la supervisin hacia sus colaboradores.

Habilidades: recurso invaluable

encararar problemas encaminar hacia el liderazgo

Empowerment

Integracin de personal

Equilibrar el ambiente de trabajo. Sinergia

Equipos lderes

Organizaciones de alto rendimiento desarrollo etica

Coaching

La evaluacin del desempeo

Formacin de equipos de trabajo

Afiliacin y desarrollo del equipo

Motivacin.

3.1.1 Facultamiento y capacitacin (Empowerment), la diferencia entre delegar y facultar.

quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados resultados: -Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones -Su trabajo significa un reto y no una carga
Delegar el poder -Encomendarle el trabajo a la persona adecuada -Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones

Cmo integrar a la gente hacia el Empowerment? -Fortalecer las relaciones -fortalecer la disciplina -fortalecer la energia y la accion

No se trata de delegar poder sino de darlo

esto incluye: -la lealtad -persistencia

La delegacin de poder reproduce la empresa piramidal, la subsidiaridad del poder (darlo) genera prcticas de sistemas en red. Entregar el poder es invertir la pirmide en cuanto a quien est en contacto con el cliente o la mquina,

esta vida no slo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para sus integrantes, mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin

3.1.2 Coaching y consejo a colaboradores

QUE ES? Consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un conjunto de ellas bajo la premisa de conseguir alguna meta

EL COACHEE Formular un objetivo claro y especfico de qu quiere trabajar y conseguir al terminar el proceso. Trabajar un plan de accin concreto que se definir despus de cada sesin.

DESARROLLO DE PERSONAL. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE LAS COSAS. DEFINICION: Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa, la integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y materiales, seleccin entretenimiento y compensacin del personal. Carcter administrativo. Abastecimiento oportuno Instalacin y mantenimiento. Delegacin y control. Todo elemento que integra una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea para adaptarlo a lo que el puesto requiere. Este desarrollo debe darse siempre, pero es ms necesario tratndose de trabajadores de nuevo ingreso. Y puede ser terico por ejemplo: matemticas a taller, dibujo, etc., o prctico a fin de que todo trabajador adquiera mayor destreza, seguridad y rapidez en el desempeo de sus labores.

Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados. Capacitacin de supervisores. Desarrollo de ejecutivos.

3.1.3 INTEGRA CION DE PERSONA L

3.1.4 La evaluacion del desempeo de los colaboradores

Es la actividad de personal por medio la cual la organizacin determina, mediante un proceso formal y sistemtico, la extensin en la cual el trabajador est desempeando su trabajo en forma eficiente y efectiva, en relacin a los estndares preestablecidos por un periodo determinado.

La finalidad de la evaluacin del desempeo es lograr determinar cules son los buenos empleados, tambin indica las virtudes de los trabajadores para otros cargos, con esto obtenemos una visin ms amplia sobre el potencial desarrollo de ese recurso humano en el cargo.

- No existe tcnica que pueda evaluar una persona tal cmo es, la evaluacin del desempeo slo apunta a evaluar la actuacin de las personas en funcin a las tareas propias del cargo y con mximo conocer algunos factores de potencialidad para ejercer funciones superiores.

- Sirve de base para decidir ubicacin y movimientos del personal, corrige u orienta desempeo futuro, reconociendo sus logros habilidades y limitaciones, dndole as un sentido motivacional y de retroalimentacin

- No se puede basar en criterios de opiniones o juicios de terceros, es decir, no es subjetivo.

La evaluacin del desempeo no puede generarse a travs del solo juicio superficial del evaluador o jefe directo con relacin al comportamiento del subordinado, es necesario llegar a un nivel de mayor profundidad, encontrar las cusas y planificar con el evaluado

si es necesario un cambio en la actitud o desempeo del evaluado, ste debe estar al tanto de lo que se har y como se har, adems de estar en completo acuerdo para as evitar distorsiones que perjudiquen a la organizacin.

3.1.5 Equilibrar el ambiente de trabajo.

ambiente tanto fsico como humano, donde se desarrolla las diferentes labores que requiera un trabajo

relacin con los dems compaeros, satisfaccion de los trabajadores

puntos imprecindibles para crear un buen ambiente

de la organizacin debe tener una autonoma individual

Los superiores deben de haber informado correctamente de cmo quieren que se realice el trabajo

El directivo debe proporcionar afecto

La recompensa que nos proporciona nuestro puesto de trabajo nos hace sentirnos encajados perfectamente con l

El puesto de trabajo debe de estar vivo

hace sentirse lo suficientemente capaz

as el grado de errores ser menor

Si los subordinados se sientes apoyados por su superior la calidad del trabajo y la relacin laboral ser mucho mejor

sentirse satisfecho, que exista la posibilidad de promocin, de logro, que haya beneficios

debe aportar un crecimiento personal

del griego "synergo"

"trabajando en conjunto"

efecto de la influencia o trabajo de dos o ms agentes

en conjunto es mayor al esperado considerando a la sumatoria de la accin de los agentes por separado

Sinergia
teora general de sistemas

Un sistema consiste bsicamente en un conjunto de componentes que se relacionan, intentando alcanzar uno o ms objetivos

"Sinergia es accin y creacin colectivas; es unin, cooperacin y concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertacin en pos de objetivos comunes".

slo se da la sinergia cuando el o los objetivos logrados por la organizacin o sistema son alcanzados con creces

3.2 formacion de equipos de trabajo

Grupo de personas, una organizacin, unos sistemas y un entorno constituyen uno de los mayores activos de una empresa

Sistema de sugerencias

Implicacin. Animar los integrantes de un equipo para que sientan el proyecto como suyo

Seleccion

El equipo se enfrenta a la necesidad de familiarizarse con sus miembros, su propsito, sus fronteras

Medio importante para motivar a los empleados, involucrndolos en los sistemas de recompensas y en la toma de decisiones de la organizacin

Responsabilidad. Cada uno de los miembros del equipo debe asumir el rol y la responsabilidad necesaria para la ejecucin Compromiso. Buscar el compromiso individual que contribuya a la consecucin del compromiso del grupo

Entrenamiento

Recompensa

Personas con diversas formacin, las opciones producidas sern ms amplias y el anlisis ms crtico

Cohesin. esfuerzos y sumar. Estrechar lazos. Procurar que no surjan comportamientos individualistas

3.2.1 equipos lideres

entrenamientos cruzados con la finalidad de potenciar competencias en los aspectos tcnicos y humanos

compromiso en el aprendizaje y capacitacin de todos los integrantes

Organizaciones que se distinguen por el alineamiento del personal en todos los niveles con la estrategia de la empresa

Los integrantes gozan de toda la autoridad para auto dirigirse e implementar las acciones que consideren necesarias,

comportamiento, motivacin, rendimiento de los empleados y mejora en la eficacia de desempeo empresarial

resultados financieros superiores, calidad de sus productos o servicios, seguridad laboral, responsabilidad social corporativa y conciencia ambiental

En un equipo lder donde la jerarqua tradicional no existe

3.2.2 afiliacion y desarrollo del equipo

Los equipos tienen un proceso de formacin antes de llegar a la madurez

Se gesta la figura de un lder, cuya funcin es estimular la comunicacin e interaccin

La afiliacin se refiere a la integracin inicial que lleva a cabo el equipo

El desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de una firme necesidad de mejora

se aprovechan las habilidades de cada uno, y el talento de los integrantes para solucionar los problemas

Los miembros se conocen entre s; aprenden y fijan las reglas del equipo

La preocupacin por un cambio surge cuando no se alcanzan en un nivel satisfactorio las metas,

Debern formularse polticas para normar la actuacin del grupo, los miembros

los miembros actan de manera interdependiente. Cada miembro acta de manera individual, pero apoyando y apoyndose en el equipo

Predominan los grupos interfuncionales, ya que aportan a la empresa Estn presentes tanto equipos funcionales como interfuncionales

Velocidad Complejidad Creatividad

3.2.3 Organizaciones de alto rendimiento mediante el trabajo en equipo

Existen pocos niveles entre el empleado del nivel inferior y el directivo
Son flexibles, estn en capacidad de anticiparse a los cambios del entorno adaptndose rpidamente a las nuevas necesidades

Un unico punto de contacto Centrarse en el cliente Aprendizaje organizacional