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Empresa exitosa, empresario competente

EMPRESA EXITOSA, EMPRESARIO COMPETENTE

En el proceso de crecimiento de la empresa, los empresarios pueden verse enfrentados a situaciones de diversa ndole que, quieran o no, deben asumir. Para muchos, este reto no es fcil, pues puede ser un factor que determine el xito o el fracaso de la empresa, dependiendo del conocimiento, la experiencia y las decisiones que se tomen por el empresario. Por consiguiente, es fundamental que el empresario se prepare en los diferentes aspectos empresariales, con el propsito de minimizar el riesgo de fracasar en el proceso emprendedor. Se requiere mejorar y adquirir nuevos conocimientos, capitalizar los xitos y fracasos en trminos de aprendizaje con base en la experiencia y, adicionalmente, fortalecer los comportamientos y actitudes que hacen ms competente la gestin de la empresa. A travs de este contenido se quiere evidenciar las competencias con las que debe contar un empresario para sobrevivir en un entorno dinmico, cambiante y globalizado; as mismo, en Bogot Emprende se brindan algunas herramientas que le permitirn identificar su perfil emprendedor y tomar acciones para mejorar su desempeo como empresario. 1. El empresario competente Teniendo en cuenta que el crecimiento de las nuevas empresas constituye una de las variables fundamentales para el desarrollo de cualquier economa1, y que ste es, a su vez, el principal anhelo del lder empresarial, es indispensable que el empresario tome conciencia de la importancia de su rol gerencial para que este propsito se cumpla efectivamente. El rol del empresario se encuentra influenciado por diversos factores internos y externos, que afectan su desempeo y a su vez determinan que tan competente es para lograr el xito en el mundo de los negocios. Permanentemente escuchamos o vemos a travs de los medios de comunicacin ejemplos de empresas y empresarios destacados, es decir, que tienen un desempeo superior al promedio de otras empresas del mismo sector y que han logrado destacarse en la actividad empresarial que desarrollan. Lo anterior conduce necesariamente a la formulacin de preguntas como: por qu les va mejor a esas empresas que a otras? Qu es lo que hacen para que tengan xito?, cmo hacer para tener un desempeo por encima del promedio? Se puede mejorar el desempeo como empresario?
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Jos Mara Gmez Gras, Estrategias para la competitividad de las PYME, Madrid, Editorial McGraw-Hill, 1997.

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Intentar responder estas preguntas, evidentemente asociadas a la complejidad de modelar y operar todos los recursos necesarios para atender y competir eficientemente en un mercado especfico, es relevante frente a las otras piezas del rompecabezas en cuanto a la necesidad de hacer ms efectivo el desempeo del empresario en la gestin de la empresa. As las cosas, est claro que el desempeo de las empresas depende fundamentalmente de quienes asumen su gestin, involucrando sus comportamientos, actitudes, decisiones y acciones. De este modo se puede decir que Una empresa exitosa es gerenciada por un(a) gerente exitoso(a)2. As es la relacin entre las competencias y el xito que puede llegar a tener la empresa desde su nacimiento y en su etapa de crecimiento. Claro que las competencias no se desarrollan en un ambiente abstracto. Por el contrario, son condicionados por el entorno en el que se desenvuelve el empresario, pues los mercados actuales exigen que quienes dirigen las empresas, conozcan permanentemente el entorno y el mercado en donde se desenvuelven para poder adaptar sus negocios a sus exigencias y as poder adaptarse y competir de manera exitosa. En este sentido, y con el fin de comprender la relacin existente entre las competencias exigidas por el mundo empresarial actual y el desempeo competente del empresario es importante conocer los aspectos bsicos del entorno. 2. La empresa y su entorno Conocer el entorno en el cual opera la empresa es un factor determinante en el xito empresarial pues proporciona las herramientas necesarias para la toma de decisiones acertadas y estratgicas. El entorno es la fuente de todos los recursos necesarios para la creacin y supervivencia de una empresa. Est constituido por personas e instituciones que afectan potencialmente el desempeo de una organizacin empresarial. Tambin se define como el conjunto de condiciones externas que afecta potencialmente una organizacin, de manera positiva o negativa. Ninguna empresa que quiera permanecer en el mercado puede ignorar su entorno. ste presenta tanto oportunidades como amenazas; y las amenazas de una organizacin empresarial pueden ser las oportunidades de otra. Los emprendedores deben prestar atencin al entorno y disponer mecanismos para conocerlo, analizarlo, manejarlo e influir en l.

2 Juan Manuel Tafur et al., Identificacin y anlisis de las competencias gerenciales en Colombia, Ministerio de Comercio Industria y Turismo, Red Colombia Compite, Bogot, noviembre de 2003, p. 7, [documento en lnea], disponible en: http://www.colombiacompite.gov.co/archivos/INFORME%20FINAL%20HABILIDADES%20GERENCIALES.pdf, consulta: septiembre 15 de 2006.

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El entorno le crea problemas a la organizacin empresarial debido a que es una fuente de incertidumbre (por los permanentes cambios) y restricciones (dificultades a las que debe hacer frente la empresa, como la bsqueda de informacin, proveedura, mercado, entre otras). El grado de incertidumbre puede clasificarse en dos dimensiones: El grado de cambio, definido por la frecuencia con que cambian y el grado de complejidad, debido al nmero de componentes del entorno. Adems, las diferentes fuerzas del entorno desempean un papel bsico en la conformacin de las acciones estratgicas de los empresarios, ya que la empresa es un sistema vivo y abierto que interacta y depende de su entorno especfico, en tanto permanezca consciente de las influencias potenciales de su entorno general. Esta es una de las muchas maneras que se puede utilizar para leer el entorno empresarial. 1. El entorno especfico o microentorno hace parte del ambiente directamente relacionado con la consecucin de los objetivos y metas de la empresa. Son los puntos cruciales que pueden influir positiva o negativamente en la eficacia de la empresa. Los elementos del entorno especfico de una organizacin empresarial pueden convertirse en parte del macroentorno o entorno general y viceversa. El entorno especfico de una organizacin vara dependiendo del nicho3 de mercado que la empresa ha seleccionado con respecto a la clase de productos o servicios que ofrece y a los mercados a los que sirve. Algunos elementos de este entorno son: Clientes, proveedores, competidores, recursos humanos, recursos fsicos, gobierno, grupos de presin. 2. El entorno general o macroentorno incluye todo lo que est fuera del alcance directo de la empresa pero que puede influir indirectamente en la misma, como: Condiciones legales y polticas, condiciones tecnolgicas, condiciones sociales y culturales, condiciones econmicas, medio ambiente global, medio ambiente sectorial En estos tiempos de continuos cambios tecnolgicos y organizacionales, por efecto de la reestructuracin productiva, donde la subcontratacin entre empresas grandes y pequeas y la rotacin de ocupaciones a nivel global se han hecho comunes, la lgica de las competencias ha pasado al centro de la escena empresarial. Ello ha generado nuevas formas de reclutamiento, promocin, capacitacin y remuneracin y ha vinculado el desempeo laboral a la formacin profesional. 3. Que son y para que sirven las competencias En aos anteriores, para la seleccin de un cargo se calificaba a las personas teniendo en cuenta aspectos como los ttulos profesionales, la antigedad, la complejidad de las tareas por realizar, entre otros factores. Sin embargo, con el paso de los aos, el mundo
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Es un grupo reducido de personas, empresas u organizaciones, con necesidades y/o deseos especficos, voluntad para satisfacerlos y capacidad econmica para realizar la compra o adquisicin. Por lo regular es un mercado pequeo cuyas necesidades no estn siendo bien atendidas (Ivn Thompson, El Nicho de Mercado [articulo en lnea], sesin de artculos, junio de 2005, derechos reservados, disponible en: www.promonegocios.net/mercadotecnia/nicho-mercado-que es.htm, consulta: 11 de octubre de 2006.

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se ha vuelto ms flexible, as como el mbito laboral, lo que ha generado la necesidad de calificar a las personas de manera diferente, de acuerdo con un aspecto denominado competencias. Aunque las competencias tuvieron su origen en el medio laboral, en este documento se enfocan hacia la persona que inicia su formacin empresarial o que est recorriendo ese camino. Las competencias se definen como el "conjunto de propiedades o caractersticas que posee una persona para realizar una tarea o alcanzar un objetivo"4. Tambin, de forma ms especfica, se definen como el "conjunto de propiedades que estn en permanente modificacin y que se someten a prueba a la hora de resolver problemas concretos en diversas situaciones"5. Las competencias tienen una mezcla de conocimiento y vivencia, as que exigen combinar la educacin formal, la no formal y la experiencia. Como se menciona en el prrafo anterior, las competencias encierran el conjunto de propiedades o atributos que posee una persona. Dichos atributos contienen elementos individuales y sociales que se adquieren con la experiencia en diferentes mbitos, y como tales son nicos en cada persona. Esto diferencia los individuos a la hora de conseguir un empleo o realizar un trabajo. Pueden existir muchas personas con el mismo ttulo profesional, pero son las competencias de cada una las que hacen que algunos tengan ms opciones que otros. Componentes de las competencias

Fuente: Felipe Castro & Loreto Machan, Competencias (o habilidades) gerenciales: una herramienta
indispensable para el desarrollo organizacional. Chile, Loreto Marchant R, 2005, pp. 62-67.

La competencia entonces es inseparable de la accin, y exige conocimientos, cualidades, capacidades y aptitudes. Estos saberes, contextualizados en el mundo de hoy, se pueden actualizar para resolver situaciones en un medio que cambia
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Ibid2 Ibid2

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vertiginosamente. Las competencias contienen los conocimientos y la accin para desarrollar satisfactoriamente algo6. Como la capacitacin especfica se basa en habilidades adquiridas en la escolaridad y la experiencia, la formacin profesional debe centrarse en grupos particulares de ocupaciones dentro del mundo empresarial. Debe integrar comportamientos efectivos, habilidades necesarias para desempearse en tareas ocupacionales, uso de equipamiento y tecnologa y capacitacin organizacional sobre empresas y mercados. Dos consecuencias importantes resultan de lo anterior. La primera es que las competencias se construyen en la prctica social e implican una tarea conjunta de empresas, emprendedora y educadora. Las competencias demandadas no son abstractas sino que provienen de una reflexin sobre la realidad del mundo empresarial. La segunda es que la formacin empresarial constituye, en cada persona, una combinacin original de conocimientos formales generales y, en algunos, de conocimientos especficos (tcnicos), recibidos a lo largo de la vida en el sistema educativo, por medio de la experiencia laboral y gracias a la formacin especializada, que la mayora de las veces es no formal. La adquisicin de competencias es un proceso largo: no se mide con la acumulacin de credenciales o ttulos profesionales sino con el desempeo en situaciones problemticas concretas. Incluso algunos autores consideran que, ms que productos, son un proceso de habilitacin que permite al ms competente desempearse mejor dentro de un rea del conocimiento7. Con un marco de referencia bsico sobre las competencias, como el que se ha visto hasta ahora, se comprende de manera ms clara por qu stas pueden ser determinantes a la hora de evaluar si una empresa es ms exitosa que otra. Como se mencion, las competencias son propias de cada persona. Entonces, si una empresa es gerenciada por una persona competente, empresarialmente hablando, esto, a su vez, har que la empresa tenga sus propias competencias que la harn diferente de otras. Durante largos aos, la Cmara de Comercio de Bogot ha trabajado directamente con emprendedores y empresarios de la micro, pequea y mediana empresa de la regin de Bogot y su rea de influencia. Esto le da el conocimiento y la experiencia para proponer las caractersticas del empresario de desempeo superior para la ciudad. Sin embargo, con el propsito de brindar una sustentacin terica complementaria a este proceso de definicin, se han recogido y articulado las investigaciones elaboradas por la firma consultora Gerencial Limitada, en 2003, para el Ministerio de Comercio,

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Industria y Turismo, a travs de la Red Colombia Compite8; las competencias emprendedoras definidas por el Centro de Empresas y Negocios Santiago Innova, de la municipalidad de Santiago de Chile9; y las definidas por el Centro Nueva Empresa, de la Cmara de Comercio de Bogot. En lnea con lo anterior, se considera que utilizar el modelo de competencias le permite al nuevo empresario tener una referencia fundamental para que su sueo de ser exitoso se convierta en realidad. El modelo agrupa once categoras de competencias generales, fruto de un anlisis realizado a partir de la variable desempeo, para lo cual se contrastaron los resultados obtenidos por empresas con desempeos calificados como superior, reconocido o promedio. Las categoras son: capacidad de exploracin, pensamiento gerencial, entendimiento estratgico, trabajo en equipo, liderazgo, negociacin y relaciones, orientacin a objetivos, proactividad, integridad personal, proyeccin social habilidad personal. As pues, estas once categoras conforman el grupo de competencias que permite determinar si una persona puede hacer realidad su intencin de poner en marcha una nueva empresa, hacerla crecer de manera exitosa. 4. Cual es el modelo de competencias El modelo es un referente general que aporta conocimiento actualizado de las competencias que caracterizan al gerente cuyo desempeo es superior en el panorama empresarial colombiano. Se convierte en un instrumento de difusin disponible para los nuevos empresarios y los gerentes que tienen bajo su responsabilidad la direccin de micro, pequea y mediana empresa. Tambin es una herramienta valiosa para quienes, al tomar como paradigma a los gerentes exitosos de hoy, confrontan sus competencias con las de ellos y por propia iniciativa deciden fortalecerlas para ser mejores empresarios en la gestin de la nueva unidad de negocio. Finalmente, el modelo adero tiempo de entrega al cliente. Grupo 1: Capacidad de exploracin / Sensibilidad al entorno: El explorador busca informacin importante en el medio, le gusta mantenerse informado, identifica tendencias, innovaciones y oportunidades. Grupo 2: Pensamiento Gerencial: El emprendedor acta sobre el medio para cambiarlo, resuelve situaciones, tiene indicativa. Sus sueos los vuelve realidad a travs de la accin. Organiza la informacin y la transforma en soluciones prcticas.

bid2 Gerencial limitada y competencias emprendedoras, [documento en lnea], Santiago de Chile, Centro de Empresas y Negocios Santiago Innova, municipalidad de Santiago de Chile, disponible en: www.innova.cl consulta: septiembre 20 de 2006.
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Grupo 3: Entendimiento Estratgico Organizacional: El estratega tiene claro sus debilidades y fortalezas, sabe cuando y con quien hacer alianzas estratgicas, tiene un pan para lograr el xito. Grupo 4: Trabajo en equipo: El coequipero se preocupa por que la informacin llegue a todos los que debe llegar, incentiva a la gente a participar y reconoce el valor de sus aportes, distribuye responsabilidades y verifica su cumplimiento. Se preocupa por crear un buen ambiente de participacin. Grupo 5: Liderazgo: El Lider tiene energa y la transmite a otros; motiva e inspira confianza, su forma de ser genera cooperacin y compromiso en los dems, ayuda a los dems a ser mejores, los dems lo siguen porque creen en el y porque los gua al logro de metas y objetivos. Grupo 6: Negociacin y relaciones: El negociador impacta a los dems por sus capacidades, e influye en ellos positivamente, es persuasivo, convence a los dems con facilidad por sus capacidades de negociador. Grupo 7: Orientacin a objetivos: El orientador a objetivos fija metas que permiten dirigir sus acciones, estableciendo agenda de actividades, mecanismos de verificacin y medicin de resultados. Grupo 8: Pro actividad El proactivo por lo general se anticipa a las situaciones, se adelanta a los hechos, se anticipa a las necesidades y problemas para proveer soluciones. Con frecuencia tiene ideas nuevas que busca hacerlas realidad. Grupo 9: Proyeccin social: El socialista y ambientalista, adems del beneficio propio, piensa en le beneficio social, como: igualdad, justicia, medio ambiente y respeto por la diversidad. Grupo 10: Habilidad personal

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El emocionalmente estable y asertivo se controla a s.f. mismo y mantiene unas buenas relaciones constructivas con la gente y el trabajo Grupo 11: Integridad personal El ntegro respeta los principios y valores de los dems y se comporta de manera transparente. Es responsable frente a deberes y compromisos asumidos. 5. Las competencias bsicas para el empresario mipyme De esta manera, y sin desconocer la importancia del grupo de las once competencias bsicas, las que favorecen ms a los empresarios que comienzan y los de pequea y mediana empresa, son siete competencias: Competencias bsicas para los pequeos y medianos empresarios

Con lo anterior, se puede ver claramente porque el empresario, en la etapa de crecimiento, al tener que apoyarse en sus condiciones y recursos personales, no slo se orienta a objetivos concretos sino que los fija de manera ms ambiciosa que cuando decide crear la empresa. As, el liderazgo10 y el trabajo en equipo entran a formar parte importante del proceso debido a que el empresario est en constante bsqueda de ese fin y motiva a otros para comprometerse con el logro del objetivo.

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Siliceo Aguilar, Alfonso. Lderes para el siglo XXI. McGraw-Hill. Mexico, 1997.

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En este proceso de crecimiento, es fundamental que el empresario tenga, adems de poder de negociacin, la capacidad de relacionarse de manera tanto personal como empresarial pues los contactos aumentan y permiten conformar redes que en determinado momento facilitan el detectar oportunidades y adquirir informacin y conocimientos sobre las mejores prcticas con relacin a la tecnologa, las tendencias de mercado y la resolucin de problemas. Adicionalmente, la empresa en crecimiento, por su tamao reducido, hace que, en la mayora de los casos, el empresario maneje prcticamente todas las reas funcionales y hasta realice algunas tareas de produccin, lo cual le permite tener una visin global de la actividad y un control ms centralizado de la misma. Este empresario requiere una enorme dedicacin al negocio que le impide permanecer alejado durante un lapso prolongado. Esta situacin exige una gran habilidad personal que se ve reflejada en el control de s mismo para mejorar su desempeo, sumada a la pro actividad para anticiparse a las situaciones cambiantes, tanto del entorno como de la misma empresa. En este punto tambin es importante desarrollar el entendimiento estratgico que le permite formar un marco de referencia para la toma de decisiones futuras. Lo anterior explica cmo el empresario en esta etapa de crecimiento de su empresa se encuentra en un proceso de abrirse camino y espacio para avanzar a grandes pasos y con mayor velocidad, lo que le implica ser ms arriesgado, osado y visionario. Hay ms que ganar y menos que perder! A travs del Centro de Emprendimiento de Bogot Emprende el empresario contar con una prueba que le permitir identificar su perfil emprendedor, determinar sus fortalezas y debilidades y generar un plan de fortalecimiento para desarrollar durante su quehacer empresarial.

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