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Empresa Empresa
Funo de Funo de Funo de Funo Funo Funo Funo de Funo de Funo de Funo Funo Funo Administrao Comercial Financeira Segurana Contabilidade Tcnica Administrao Comercial Financeira Segurana Contabilidade Tcnica
Controle
ESTRATGICO TTICO
NVEL ORGANIZACIONAL
OPERACIONAL
Conceito de Planejamento
Anteviso, antecedncia O que Quanto Quando Quem Como Onde Para que
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Conceito de Planejamento
Direciona
- coordena os esforos - define qual a contribuio de cada um
Minimiza perdas e redundncias Define padres para facilitar o controle - sem planejamento no h controle
ROBBINS, S.P. Managing Today. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2000.
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Tipos de Plano
PLANEJAMENTO
P la n e ja m e n to D e c is o s o b re o s o b je tiv o s D e fin i o d e P la n o s p a ra a lc a n -lo s P ro g ra m a o d e a tiv id a d e s 1 . E s ta b e le c im e n to d e o b je tiv o s O b je tiv o s : s o re s u lta d o s p re v ia m e n te e s ta b e le c id o s , q u e d e v e m s e r a tin g id o s d e n tro d e u m c e rto p e ro d o d e te m p o . E x p rim e m u m a m a n e ira d e p e n s a r d a o rg a n iza o e o rie n ta o d e s e m p e n h o e m p re s a ria l, a l m d e c o n s id e ra r a c o n tin u id a d e d o n e g o c io . T ip o s d e o b je tiv o s
Imaginrios Acessveis Imediatos
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Caractersticas do planejamento
processo permanente e contnuo sempre voltado para o futuro visa a racionalidade da tomada de deciso visa selecionar, entre vrias alternativas, um curso de ao sistmico e interativo uma tcnica de alocao de recursos uma tcnica cclica uma funo administrativa que interage com as demais uma tcnica de coordenao e de integrao; uma tcnica de mudana e de inovao.
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PLANEJAMENTO
H ierarquia dos objetivos D E PR a M ESA D D IS a IV O D D R M TO o EPA TA EN D cadaESPE IA TA e C LIS Preparar os m necessrios para eios alcanar os objetivos deproduo e vendas C onquistar 60%dom ercado Produzir evender 40.000 unidades anuais Assegurar recursos em paraalcanar eios os objetivos de produo evendas
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AMPLITUDE
menor
PLANEJAMENTO
D e s d o b r a m e n to s d o s O b je tiv o s
MAIOR OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Estabelecimento dos objetivos de organizao POLTICAS Colocao dos objetivos como guias para a ao administrativa AMPLITUDE DIRETRIZES Linhas mestras e genricas de ao METAS Alvos a atingir a curto prazo em cada rgo PROGRAMAS Atividades necessrias para atingir cada meta PROCEDIMENTOS Modos de execuo de cada programa MENOR MTODOS Planos para a execuo de tarefas NORMAS Regras para cada procedimento
MENOR
DETALHAMENTO
MAIOR 12
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento Contedo Extenso de Tempo Amplitude
Estratgico
Longo Prazo
Ttico
Mdio Prazo
Operacional
Curto Prazo
Nveis de Deciso
Alta Gerncia
Estratgico
Estratgias
Ttico Operacional
Processos Ao
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A Viso Estratgica
1.A viso estratgica fornece um quadro em perspectiva do que somos, o que fazemos e para onde vamos. 2.D claramente o rumo de longo prazo da organizao. 3.So sempre altamente personalizadas. 4.Sua finalidade destacar uma empresa das outras de sua indstria e estabelecer sua prpria e especfica identidade, seu negcio especfico e sua trajetria de desenvolvimento. (p.36)
THOMPSON, A. A., e STRICKLAND, A. J. Planejamento Estratgico. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2000. Cap. 2.
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Curto Prazo 1
Longo Prazo 10
Baixa Alta
Alta Baixa
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ORGANIZAO
Viso Conceitual:
Processo de dispor qualquer coleo de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de
objetivos.
organizacional
responsabilidades das pessoas, como indivduos e como integrantes de grupos, (...) bem como define a comunicao entre pessoas e grupos.
Cesar Amaru. Teoria Geral da administrao. 2 ed. So Paulo : Atlas, 2.000. MAXIMIANO, Antonio
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Administrao
Diferentes nos objetivos e propsitos Semelhantes na rea administrativa
Desempenho individual
Eficcia do pessoa que trabalha na organizao
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ORGANIZAO
FORMAL --> deliberada princpio da eficcia (unidade de objetivo); princpio de eficincia (atingir objetivos ao menor custo possvel no sentido amplo); princpio da diviso do trabalho; princpio da especializao do trabalhador; princpio da hierarquia; princpio da autoridade e responsabilidade; princpio da racionalidade (racionalismo). INFORMAL --> espontnea
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Organizao (Entidade)
unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos especficos;
Formal
Diretoria Geral Assessoria e Assessoria e comunicao comunicao Assessoria Assessoria Jurdica Jurdica
Informal
Produo Produo
Qualidade Qualidade
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Fbrica Fbrica
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Nvel Global
Desenho Organizacional
Tipos de Organizao
Nvel Departamental
Desenho Departamental
Tipos de Departamentaliz ao
Nvel Individual
ORGANIZAO
Linear: Caracteriza-se pelo fato de que, entre superior e subordinados, existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade. Organizao simples e de forma piramidal.
EMPRESA INDUSTRIAL
Produo
Vendas
Finanas
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Diretoria Geral
Autoridade de linha
Produo Produo
Qualidade Qualidade
Fbrica Fbrica
Autoridade funcional
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ORGANIZAO
Funcional - aquela onde se aplica o prncipio da especializao das funes para cada tarefa.
Mestre Geral
Mestres Funcionais
Mestre de Produo A
Mestre de Produo B
Mestre de Produo C
Mestre de Controle
Mestre de Preparaes
Mestre de Velocidade
Operrios
Operrios
Operrios
Inspetores
Mecnicos
Alimentadores
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ORGANIZAO
A ESTRUTURA FUNCIONAL Caractersticas:
Autoridade dividida, com base na especializao da
Linhas diretas de comunicao Decises descentralizadas nfase na especializao
funo
>
Benefcios da especializao Melhor superviso tcnica Comunicao direta e, da, rpida. Separa planejamento de execuo
<
Dilui autoridade de comando Subordinao mltipla Concorrncia entre especialistas Tenso e conflito
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ORGANIZAO
Linha-Staff - a combinao dos tipos de organizao Linear e funcional, buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de organizao e reduzir suas desvantagens.
Nveis Hierarquicos
Alta Direo
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ORGANIZAO
A ESTRUTURA HIERRQUICO-CONSULTIVA ou LINHA-STAFF
Caractersticas:
Integra a estrutura linear e a funcional Faz coexistirem as linhas formais com as diretas de comunicao Separa rgos operacionais (executantes) dos de apoio (assessorias)
> Assegura assessoria especializada, mantendo a unidade de comando Permite ao conjunta e coordenada entre linha e staff
<
Conflitos entre linha e staff Dvidas sobre comando Fcilpassara responsabilidade pelo erro Cimes pelos sucessos
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ORGANIZAO
OS PRINCIPAIS CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO
Funo Produtos Processo Territrio Clientes
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ORGANIZAO
Tipo FUNCIONAL Caractersticas Vantagens Desvantagens Agrupamento por Maior utilizao Pequena atividades ou de pessoas cooperao funes principais especializadas e interdepartarecursos mental Diviso do trabalho interna Adequada para Contra-indicada por especialidade atividade para continuada, circunstncias Auto-orientao rotineira e am bientais Introverso estabilizada a imprevisveis e longo prazo. mutveis
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Diretoria
Depart. de Produo
Depart. de Vendas
Depart. de Finanas
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Industrial Industrial
Marketing Marketing
Finanas Finanas
Logstica Logstica
Recursos Recursos Humanos Humanos Pessoal Pessoal Servios Servios gerais gerais Segurana Segurana
32 Benefcios Benefcios
Produo Produo
Vendas Vendas
Compras Compras
Manuteno Manuteno
Promoo Promoo
Armazns Armazns
Engenharia Engenharia
Distribuio Distribuio
Utilidades Utilidades
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Diretoria
Industria:
Depto. de Produo
Depto. de Vendas
Depto. de Finanas
Empresa Atacadista:
Depto. de Compras
Depto. de Vendas
Depto. de Finanas
Estrada de Ferro:
Depto. de Trfego
Depto. de Vendas
Depto. de Finanas
Hospital:
Depto. Clnico
Depto. de Finanas
Clube:
Depto. de Esportes
Depto. Social
Depto. 33 de Finanas
Tipo
PRODUTOS OU SERVIOS
Caractersticas Agrupamento por resultados quanto a produtos ou servios Diviso do Trabalho por linhas de produtos/servios nfase nos produtos e servios Orientao para resultados
Vantagens Define responsabilidade por produtos ou servios, facilitando a validao dos resultados Melhor coordenao interdepartament al Maior flexibilidade Facilita inovao Ideal para circunstncias mutveis
Desvantagens Enfraquecimento da especializao Alto custo operacional pela duplicao das especialidades. Contra-indicada para circunstncias estveis e rotineiras Enfatiza coordenao em detrimento da especializao.
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Diretoria
Diviso Farmacutica
Diviso Veterinria
Diviso Qumica
Depto.
Analgsicos
Depto. Antibiticos
Depto. Xaropes
Depto. Vacinas
Depto. Medicamentos
Depto. Pigmentos
Depto. Inseticidas
Depto. Fosfatos
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Organograma por produto de uma empresa fabricante de grandes equipamentos. Diretoria Diretoria
Setores Setores Centrais Centrais Equipamentos Equipamentos de gerao de de gerao de energia energia Sistemas e Sistemas e equipament equipament os de os de transportes transportes Equipamento Equipamento s para s para iluminao iluminao
Finanas Finanas Recursos Recursos humanos humanos Relaes Relaes corporativ corporativ as as
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Seo Cobrana
Seo Cmbio
Seo Cadstro
Seo Financiam.
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Tipo
GEOGRFICA OU TERRITORIAL
Caractersticas Vantagens Desvantagens Agrupamento Maior Enfraquece a conforme ajustamento s coordenao ( localizao condies locais seja o geogrfica ou ou regionais planejamento, territorial. execuo e Fixa controle) da responsabilidade nfase na organizao cobertura por local ou como um todo geogrfica regio, facilitando a avaliao Enfraquecimento Orientao para o da especializao mercado Ideal para fins de varejo Extroverso
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Europa Europa Marketing Marketing Produ Produ o o Finanas Finanas Recurso Recurso s s humano humano s s
sia sia Marketing Marketing Produ Produ o o Finanas Finanas Recurso Recurso s s humano humano 39 s s
Tipo
CLIENTELA
Caractersticas Vantagens Desvantagens Agrupamento Predispe a Torna conforme o tipo organizao para secundrias as ou tamanho do satisfazer as demais atividades cliente ou demandas dos da organizao comprador clientes (como produo ou finanas) nfase no cliente Ideal quando o negcio depende Sacrifica os Orientao do tipo ou demais objetivos extrovertida mais tamanho do da organizao voltada para o cliente (como cliente do que produtividade, para si mesma Fixa lucratividade, responsabilidade eficincia etc.) por clientes
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DIVISO DE VENDAS
Depto. FEMININO
Depto. MASCULINO
Depto. INFANTIL
Seo Perfumaria
Seo Lingerie
Seo Roupas
Seo Calados
Seo Roupas
Seo Brinquedos
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PROCESSO
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Seo Cardagem
Seo Espulas
ENTRADAS
Tipo
PROJETOS
Caractersticas Agrupamento em funo de sadas ou resultados quanto a um ou mais projetos Requer estrutura organizacional flexvel e adaptvel s circunstncias do projeto Requer coordenao entre rgos para cada projeto
Vantagens Ideal quando a concentrao de recursos grande e provisria e quando o produto de grande porte Orientada para resultados concretos Alta concentrao de recursos e investimentos, com datas e prazos de execuo Adaptao ao desenvolvimento tcnico Ideal para produtos altamente complexos
Desvantagens Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente Quando termina um projeto ocorre indefinio quanto a outros Descontinuidade e paralisao Imprevisibilidade quanto a futuros novos projetos Angstia dos especialistas quanto ao seu prprio futuro
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E.:Aru a e top rp je x g p mn o ro to
GERENTE DO PROJETO
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Presidente
Secretria Geral
Diretor de Operaes
Diretor Comercial
Diretor Administrat
Superint. Ferramentaria
Gerente Fabricao
Gerente de Manuteno
Supervisor Usinagem
Supervisor Montagem
ORGANIZAO
Novas Estruturas: Processos
Departamentos so verticais, Processos so horizontais e cruzam vrios departamentos. O Cliente v Processos e no Departamentos.
Presidente F1 F2 Processo 1 F3 Fn
Processo 2
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ORGANIZAO
Novas Estruturas Redes: 1. Evoluo em relao s equipes 2. Potencializa interao e fluxo de informaes, criando conhecimento.
Propsito
Pessoas
Conexes
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ORGANIZAO
Novas Estruturas: Redes
- Propsito: metas cooperativas, tarefas independentes e resultados concretos; - Pessoas: membros autnomos, autoconfiantes e interdependentes. liderana compartilhada integrao dos nveis articulados horizontalmente, com conexes verticais na organizao; - Conexes: conversaes face a face ou atravs de meios tecnolgicos. Resultados requerem interaes para produzir as relaes, e os relacionamentos que envolvem confiana sero duradouros. 50
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DIREO
equilibrar, sincronizar e integrar as aes das pessoas e as atividades das unidades da organizao, para assegurar o atingimento dos objetivos.
Equilibrar = alocar as quantidades certas dos recursos. Sincronizar = fazer tudo acontecer no tempo certo e na velocidade certa. Integrar = unificar os esforos individuais para a 51 mesma direo.
Abrangncia da Direo
Nveis da Organizao Nveis de Direo Cargos Envolvidos
Abrangncia
Estratgico
Direo (Global)
Ttico
Gerncia (Departamental)
Operacional
Superviso
Supervisores e Encarregados
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DIREO: COMUNICAO
Emissor o que a quem por que como onde Mensagem Receptor o que de quem por que como onde
RUDOS
Para eliminar barreiras, perguntar: Quem? Diz o que? Para quem? Por que meio? Com que efeito?
CONTROLE
Finalidade do Controle Padronizar desempenho Proteger os bens organizacionais Padronizar qualidade Limitar a quantidade de autoridade Medir e dirigir o desempenho Como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa
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CONTROLE
Fases da Implementao da funo Controle
Desempenho desejado Padres Desempenho efetivo Execuo Mensurao do desempenho
Execuo do Plano de AC
Plano de Ao Corretiva
Identificao de Desvios
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Implementando a funo
CONTROLE
- Definio de Pontos Crticos de Controle Principais itens que afetam o desempenho a cada nvel hierrquico, referentes qualidade, custo, entrega, moral e segurana. - Identificao, Anlise e Correo de Desvios Reunies de Reviso a cada nvel hierrquico Ferramentas da Qualidade
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BALANCED SCORECARD
Perspectiva Financeira: ROI / EVA Lucratividade Receita: variao e mix Produtividade e Custos
Viso
Perspectiva dos Clientes: Participao de Mercado Aquisio de Clientes Lucratividade de Clientes Satisfao de Clientes
Processos Internos: Eficincia dos Processos Operacionais Desenvolvimento de Novos Produtos Eficincia dos Servios Ps Venda
Aprendizado e Conhecimento: Satisfao dos Funcionrios Reteno de Funcionrios Lucratividade por Funcionrio
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EMPRESA A
10.000 11.000 11.500 11.800 12.500 98% 97% 95% 98% 96% 100 95 92 90 85 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 15.000 15.000 15.000 16.000 16.500
EMPRESA B
98% 99% 99% 100% 100% 120 110 115 118 120 130.000 130.000 115.000 100.000 120.000
Produo Anual Aceitao Funcionrios Investimentos Produo Anual Aceitao Funcionrios Investimentos
Pede-se: Compare as duas empresas utilizando-se dos dados acima, identificando: Pede-se: Compare as duas empresas utilizando-se dos dados acima, identificando: A- Em que ano cada empresa foi mais eficiente? A- Em que ano cada empresa foi mais eficiente? B_ Qual aaempresa foi mais eficiente? B_ Qual empresa foi mais eficiente?
FRMULAS: FRMULAS:
Produtividade: produo/recursos Produtividade: produo/recursos Qualidade de aceitao: Qtde itens que atendem as especificaes/qtde total de itens Qualidade de aceitao: Qtde itens que atendem as especificaes/qtde total de itens Eficcia: Resultados/Objetivos Eficcia: Resultados/Objetivos
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