Direccin recta y correcta.

Un arte del corazn

Autor: Carlos Llano Cifuentes 12 Julio, 2010. Ejemplar: 309, Carlos Llano, direccin, empresa Seccin: Alta Direccin, Portada Web

*Este artculo se public en un cuadernillo independiente con la edicin 288 de istmo. Dirigir es orientar a los dems y a m mismo hacia metas prefijadas. No obstante, dada la debilidad humana, desde el cansancio hasta la propensin a desviarnos para lograr otros objetivos que se oponen a la consecucin de esas metas, es preciso afirmar que por lo comn dirigir implica, casi inevitablemente, la accin de corregir. El trabajo de las organizaciones no es por lo tanto slo un trabajo dirigido, sino tambin corregido. No suele darse una direccin meramente recta, sino una direccin tambin correcta, es decir, corregida. En efecto, la conducta humana decae con facilidad porque la voluntad y el entendimiento no se desarrollan sin influencias extraas. La conducta se encuentra igualmente interferida, para bien o para mal, por los sentimientos, afectos, pasiones, emociones.., como bien ha sido estudiado desde antiguo por la antropologa filosfica.1 DECIDIR Y VOLVER A DECIDIR Las relaciones entre la direccin y la correccin fueron objeto de disputa filosfica de importancia entre Vzquez y Juan de Poinset.2 Vzquez peca de un excesivo racionalismo afirmando que, una vez bien ponderadas todas las cosas y las dificultades que pueden provenir, es necesario decidir una sola vez, firmemente. La voluntad as impulsada no tiene otro curso que el de seguir hacia la meta independientemente de los obstculos que se opongan, los cuales ya habrn sido previstos en aquella decisin. Juan de Poinset, por el contrario, es ms realista al afirmar que las dificultades pensadas previamente en la decisin son completamente diversas de los tropiezos con que podemos encontrarnos en la accin real, porque ellos s son reales. Por tal causa, el hombre que ha decidido antes tiene que volver a decidir frente a obstculos distintos de aquellos que consider en un principio. Esa decisin nueva puede impulsar, atemperar o modificar las decisiones anteriormente tomadas. Estos ltimos actos son co-rreccin de la di-

reccin decidida. En cierto modo, direccin y correccin se identifican como tambin se identifican el dirigir y el regir. CMO CAMBIAR DE CONDUCTA El pensamiento occidental desde hace dos mil 500 aos ha pensado, con paciencia, los modos con que cuenta el hombre para cambiar su comportamiento propio y el de los dems. Si nos atenemos a lo que dice Reyes Carrasco, estos modos seran los siguientes:3 El lenguaje: hay que decirle a las personas lo que hacen bien y lo que hacen mal. El reforzamiento selectivo: modo psicolgico eufemstico de nuestro usual premiar y castigar. Cuando una persona se comporta como es debido debe ser ratificada con un premio y cuando no lo hace as, con un castigo. Premio y castigo seran reforzamientos psicolgicos que el hombre tendr en cuenta al ejercer sus diversas conductas. El ejemplo: la persona que desea que los dems se comporten de una determinada manera debe comportarse del modo que desea para los dems. Un intento de cambio de conducta, que no venga precedido por la conducta propia, resulta ineficaz, si no es que contraproducente. Este importante punto se tratar ms abajo. La expectativa o especulacin: las personas suelen comportarse, por una especie de comunicacin teleptica, de acuerdo con las esperanzas de conducta que su jefe o sus colegas prevn respecto de ellos. Si se espera que una persona se comporte adecuadamente es muy posible que as sea; en cambio, si se prev que lo har con errores o fallas, se darn precisamente esos fenmenos. Esto fue mitificado con el caso de Venus, escultura hecha por Pigmalin con tal perfeccin que qued enamorado de su obra con el intenso deseo de que se convirtiera realmente en mujer, como as aconteci. Tambin se hizo realidad, desgraciadamente, en los aos treinta en la crisis bancaria de Estados Unidos. El pblico empez a pensar que los bancos se encontraban en malas condiciones (lo cual no era en modo alguno cierto) y al retirar su dinero de los bancos, logr que stos no solamente se encontraran en malas condiciones, sino tambin quebrados. La participacin: El corrector busca que sea el propio corregido el que acierte a ver sus defectos o limitaciones, y haga un esfuerzo para corregirlos o tenerlos en cuenta. Retroalimentacin de los resultados o reafirmacin: el modo ms efectivo sin duda (salvado quiz el tercero), es dar a conocer al interesado los frutos nocivos o favorables de sus acciones. Lo que los norteamericanos llaman feedback y nosotros traducimos de un modo no del todo acertado como retroalimentacin, resulta inevitable si deseamos que las personas que trabajan con nosotros ajusten su comportamiento a lo verdaderamente deseable. Cuando la conducta que debe cambiarse es negativa, el feedback toma el nombre de correccin.

CORRECCIN Y AMISTAD El acto de corregir se suele englobar en los estudios antropolgicos como una de las relaciones de amistad caracterstica.4 Se dan en general tres modos de amistad: Amistad de necesidad o desiderativa, que reside en el deseo de obtener del otro aquello que yo necesito. Es la forma mnima de amistad, que puede incluso cosificar a la persona: la utilizo como una cosa o instrumento. El dominio y la posesin de una persona se encuentran dentro de este gnero de relacin amistosa. Amistad de reciprocidad, que consiste en la entrega al otro bajo la condicin de tener al menos la conjetura de que esa entrega ser mutua; en lugar del siderium se da solamente la reciprocatio. Tales seran, por ejemplo, las relaciones entre compaeros y amigos que buscaran intercambiar, acompaarse, compartir, etctera. Amistad de ddiva, que reside en la bsqueda del bien para el otro, aunque (y aqu se diferencia de la amistad de reciprocidad) el otro no se me entregue mutuamente. La antropologa clsica seala entre las relaciones efusivas o de ddiva algunas como agradecer, dar, darse, ensear, corregir, perdonar, comprender y acoger. En un ejercicio hecho en el rea de Factor Humano del IPADE, con 200 directores generales de empresa mexicanos,5 para sorpresa nuestra, entre las diversas modalidades de la relacin de ddiva sealadas, las personas objeto de la encuesta dijeron que aquel aspecto en el que deseaban una mayor mejora dentro de la relacin de ddiva era precisamente el de corregir. Esto encierra mucho inters porque presenta en cierto modo el meollo de los proyectos del empresario, supuesto que la empresa es, a fin de cuentas, una prolongacin o redundancia del modo de ser de aquel. Para los empresarios encuestados, el camino preferente para avanzar en el amor de ddiva es el de corregir. No nos cause extraeza: la muestra suprema de amistad es querer la superacin de la persona, esto es, querer el bien para ella. Repetimos: dirigir o regir es corregir. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que, entre las otras relaciones de ddiva, tal vez la de corregir no es la que reporte de inmediato una mayor satisfaccin al individuo; puede causar molestias y conflictos hasta llegar a perder la amistad (quien dice las verdades pierde las amistades). Tal vez por ello los empresarios mexicanos y el que escribe lo es debido al natural deseo que todos tenemos de quedar bien (y quedar bien ante los subordinados), somos deficientes en el

cumplimiento de este deber directivo ineludible que es el de corregir. Puede decirse sin equivocacin que el know how de estas relaciones personales es ms difcil y ms imprescindible que cualquier know how tcnico. Se nos ha dicho que la dificultad de corregir en nuestro medio viene acompaada por el hecho de que la persona a la que corregimos se siente por causa de la misma correccin y no queremos trabajar con personas sentidas. Parte de nuestras disquisiciones posteriores se referirn precisamente a la necesidad de corregir sin que el destinatario quede sentido. (No queremos decir ahora que la correccin consista en que la persona no se sienta ante las dificultades y que comprenda que las relaciones interpersonales no siempre son satisfactorias). IMPORTANCIA DE LA TRANSFORMACIN Hemos dicho que uno de los menesteres directivos es la formacin de las personas que el lder tiene a su cargo. La formacin puede consistir en avanzar en la lnea del desarrollo que ya se est emprendiendo o bien transformar la accin que se realiza y la persona que la lleva a cabo. Tradicionalmente, los estudios de las relaciones humanas en la empresa han hablado de cuatro modos de referirse a las personas que la componen.6 1. To Transform 2. To Transfer 3 To Tolerate 4. To Tire A fin de que un subordinado rinda al mximo si no lo hace ya, el primer paso consistira en transformarlo para que su trabajo sea ms efectivo. Si esto no se hace en el puesto que actualmente desempea, habra que buscarle un puesto adecuado transfirindolo de aquel en que ahora se encuentra. Si aun despus de esta transferencia los resultados no fueran ptimos, habra de adoptarse una postura de tolerancia. La tolerancia es un acto ignorado usualmente en los directivos de la organizacin. No significa simplemente hacerse de la vista gorda. Tolerar en trminos tradicionales consiste en permitir no aprobar ni prescribir algn mal con el objeto de que su prohibicin no genere males mayores. Se ve claramente que este concepto de tolerancia no se encuentra vigente en el medio cultural contemporneo. Para muchos, tolerar es lo mismo que consentir o transigir. Aqu se trata de algo distinto: tolero determinadas deficiencias de un subordinado, para no tener que prescindir de l, puesto que tiene cualidades de mucho mayor valor que aquellas limitaciones.7 Si llega un momento en que la tolerancia de los errores del subordinado en cuestin tuviera mayor peso que las aportaciones positivas, tendr que pasar al siguiente y ltimo modo de

relacin: terminar. El terminar tiene tambin una especificacin concreta respecto de la persona de la que tenemos que prescindir. Debemos hacerlo de tal manera que queden claras las razones de esta ruptura de contrato. Una de estas razones va precisamente en beneficio del resto de las personas que componen la organizacin: por mantener a una persona disfuncional podemos hacer una injusticia con todos los dems compaeros suyos, ya que la institucin se deteriora. Por nuestro lado, de manera modesta, hemos modificado ligeramente estas cuatro relaciones, amplindolas a seis: 1. Tamiz: antes de contratar a una persona para el trabajo de una organizacin, debemos acudir al tamiz de una aquilatada seleccin, para que no lleguen personas que ya de principio no deberan estar ah. La palabra tamiz, con lo que implica de pasar por un cedazo, ha sido cuidadosamente elegida. La seleccin ha de caracterizarse por su especial finura, dejando afuera aquellos que no cumplen el perfil que necesitamos. 2. Transformacin. 3. Transferencia. 4. Tolerancia. 5. Tarjeta amarilla o amonestacin: esta analoga futbolstica resulta, sin embargo, importante. Aunque son muchos los directivos que omiten este elemental punto de trato con sus trabajadores, la persona que no se comporta debidamente en la organizacin tiene el derecho de ser advertida de sus errores e ineficacias y de que en caso de persistir deberemos terminar su contrato de trabajo. Este es un modo de transformacin al que se le aplica el antes dicho reforzamiento selectivo. Se trata de la amenaza de un castigo. 6. Terminar.

TODO EST EN EL MODO8 Toda correccin entendida como modo de ayuda al desarrollo de los dems y particularmente la correccin que se refiere a aspectos negativos de la persona es, por lo que venimos diciendo, una necesaria tarea de la direccin. Son muy pocos los directivos que saben hacerlo, aunque se trata

de un punto clave para conducir adecuadamente las organizaciones. En una correccin bien realizada deben tenerse en cuenta tres elementos constitutivos: posibilidad de actuar, inteleccin y aceptacin.9 1. Posibilidad de actuar Antes de llevar a cabo una observacin correctiva se debe pensar con mucho detenimiento si aquello que deseamos modificar en el destinatario es, como he odo acertadamente a Ernesto Bolio, una limitacin o un defecto. Defecto y limitacin. Llamamos limitacin a aquella carencia del individuo que no se encuentra en sus manos remediar. No siempre ocurre lo de querer es poder. De poco o nada servir que una persona, gracias a mis estmulos, llegue a querer corregirse, ya que adems de quererlo debe poder hacerlo. Correccin de los defectos. Lo anterior significa que antes de ejercer un acto de correccin no slo se encuentre en la inteligencia del destinatario entender las limitaciones, ni en su voluntad el querer corregirse, sino tener la capacidad real de hacerlo. Advertir a una persona que es constitutivamente tartamuda, calva o de baja estatura, no slo puede resultar intil sino contraproducente. Otra cosa ser si el individuo ignora esas limitantes congnitas y quiere, por ejemplo, monopolizar el cargo de maestro de ceremonias porque no es consciente de lo desagradable de su tartamudez. En tal caso no estaramos ejerciendo una correccin, sino slo proporcionndole conocimiento de sus limitaciones. Convivencia con las limitaciones. Vindolo bien, el hecho de la existencia de personas limitadas en la organizacin, no es un problema de quienes padecen la limitacin, sino sobre todo de quienes trabajan con ellas. Un buen compaero de trabajo y un buen jefe deben saber soportar y convivir con aquellas personas limitadas. En todo caso, sera l mismo el que debe corregirse para no mostrar antipata, desaire o incluso repugnancia ante aquellas carencias que el que las padece no tiene modo y manera de superar. Se trata no tanto de corregir, sino de convivir con las limitaciones. Los verdaderos amigos llegan a amar las limitaciones de sus amistades porque son parte de su persona. No es extrao ver cmo una buena madre llega a tener cario no slo a su hijo limitado, sino a la propia limitacin del hijo, no por ser una limitacin, sino por pertenecer a su hijo. Por analoga, podemos llevar esos ejemplos a las relaciones entre jefes y subordinados Los defectos, en cambio, son aquellas precariedades dficits, precisamente que pueden ser superadas por quien las padece. La falta de superacin no siempre es voluntaria, sino a veces inadvertida. Por ello, el director debe hacerle la advertencia correspondiente al mismo tiempo que motivarlo para modificar una carencia que est en sus manos superar. Es por tanto en el campo del defecto en donde se da el mbito propio de la correccin. 2. Inteleccin Equilibrio entre claridad y agresin. Aquella persona a la que se corrige debe entender lo que le estamos diciendo, esto es, debe saber a qu atenerse en una actuacin futura. Hemos de ser lo

suficientemente claros para no dejar nuestras advertencias entre bambalinas. Ser claro, pero no agresivo. Ha de existir un equilibrio entre la claridad con la que debemos corregir y el cuidadoso modo para no ofender a la persona con la que hablamos. Si no lo hacemos as, el destinatario podra cerrarse de inmediato, no tanto porque el director no hable con claridad, sino porque lo hace descaradamente. El otro extremo sera hacerlo con tanta delicadeza que el interlocutor no llegue a enterarse bien de lo que se le est diciendo, cuyo caso la conversacin no tendr efectividad alguna. La claridad. Hay que tener en cuenta que la claridad es una de las manifestaciones ms necesarias de la fortaleza. Existen muchas personas que piensan que la fortaleza reside en el ser inamovibles o impasibles, en el regaar, mandar a gritos y con expresiones de mal humor. Todos estos fenmenos son muchas veces encubridores para no emplear un lenguaje claro porque nos da miedo enfrentarnos directamente intelectualmente con aquella persona con la que nos relacionamos. Pensar alto, sentir hondo, hablar claro. No en vano el pensador griego dej dicho que el hombre integralmente bueno el hombre de bien, con deseos de perfeccin en todos los aspectos, el panarists deba tener por lo menos tres cualidades: pensar alto: respecto de aquellas personas que de l dependen; debe ser ambicioso, o, mejor, procurar que ellas lo sean y que no se fijen metas mediocres, sino que aspiren a ideales de altura. sentir hondo: en el caso de la correccin, esta cualidad es particularmente deseable. El director debe sentir lo que se siente cuando lo corrigen a uno. Los latinos empleamos la expresin coloquial de meternos en los zapatos del otro, lo cual no deja de ser una accin sucia. Los norteamericanos se expresan todava de una manera ms cruda: ponernos la piel del otro. Por expresivos que sean estos dos modos de decir, no se aproximan an a la manera de hablar de los japoneses: en las relaciones interpersonales debemos llevar a cabo el hara jei, que significa literalmente meternos en la vsceras del otro, lo cual no deja de ser verdaderamente acertado. En nuestras relaciones con los dems, nuestro sentir debe ser entraable. Adems de pensar alto y sentir hondo, debemos hablar claro. La falta de claridad en la comunicacin se debe frecuentemente no a la incapacidad expresiva ni a la ineptitud tcnica, sino, como dijimos antes, al miedo de producir resultados disfuncionales. Ese temor debe compensarse con todas las salvaguardas del caso, pero compensarse con la fortaleza. Las cosas que estn mal no deben dejar de decirse del modo apropiado, obviamente: vale ms un resultado disfuncional que un resultado equvoco. Y por otro lado, como decimos coloquialmente, es preferible ponerse una vez colorado que cien veces amarillo. Expresiones ms positivas que negativas. Nuestra lexicografa nos permite hacer advertencias negativas con un lenguaje positivo. Y esto es lo que debemos hacer siempre que sea posible. Para poner un ejemplo banal, en lugar de advertirle a alguien que se encuentra mal vestido, podramos decirle que tal vez sera conveniente no gastar tanto los trajes, o pedirle a alguien que nos planche mejor las camisas.

Cuando personalmente tuvimos que ofrecer los servicios del IPADE de modo inicial a los empresarios, lo hicimos no pocas veces con el sistema del cambaceo, que es, como se sabe, vender a domicilio. En una ocasin, una de las personas a la que vimos, y de la que resultamos despus muy amigos, nos hizo esperar tal vez demasiado. Nos comunic a travs de la secretaria que podamos conocer sus oficinas y sus naves industriales. En ese espacio de tiempo alcanc a leer una lista encabezada de la siguiente manera: vendedores que no han llegado a su cuota de ventas en el presente mes. Cuando nuestro supuesto anfitrin nos atendi, le explicamos con detenimiento lo que era el IPADE recin nacido. Con cierto aire de suficiencia, nos pregunt: pero ustedes qu me van a ensear? Ya han tenido oportunidad de ver lo que hago, y saben que mi producto es tal vez el ms conocido de Mxico . Tmidamente le contestamos que quiz no le ensearamos grandes nociones administrativas, pero s mltiples modos de hacer que mejoraran sus operaciones. Modos de hacer como cules?. Por ejemplo dijimos dubitativamente quiz en lugar de poner una lista con los vendedores que no han llegado a su cuota de ventas, poda ponerse la lista de aquellos que s la alcanzaron. Nuestro anfitrin nos dijo de inmediato: dnde me inscribo? Se haba dado cuenta de algo elemental: es ms importante decir las cosas de un modo positivo que negativamente. Expresiones ms descriptivas que evaluadoras. Debemos evitar en las correcciones el incluir una valoracin sobre la persona, ms que una descripcin de los hechos. De la diferencia entre valorar a la persona o describir los hechos podran darse muchos ejemplos. Bastara quiz uno: en lugar de decirle a una persona que es mal vendedor, en donde expresamos un juicio de valor, quiz podra decirse que estamos seguros de que sus ventas podran incrementarse en una quinta parte en el mes prximo; o recomendarle a alguien que reflexione sobre sus intervenciones en la Junta de Consejo porque tal vez ellas las intervenciones podran parecer excesivas a los otros miembros de la reunin; en lugar de decirle: hablaste demasiado. Otro ejemplo: en vez de decir tu relacin con los subordinados es deficiente, podramos sugerirle que debera tener ms proximidad en la relacin con sus subordinados. Gramaticalmente hemos dicho lo mismo pero no hemos apelado a su persona, sino a los hechos que la circundan. Comunicacin de hechos reales. Al describir los hechos, segn dijimos arriba, hay que tomar en cuenta que deben tener tres condiciones: reales, recientes y concretos. No debemos hablar en suposiciones. Tampoco debemos referirnos a hechos tan lejanos que la persona pueda no acordarse de ellos y llegue a considerarlos incluso como imaginarios de nuestra parte. Decimos que deben ser recientes, pero no simultneos. No es conveniente llamar la atencin a alguien sobre algo que est haciendo mal en ese mismo momento, ni aun en el caso de que si no se hiciera la correccin los resultados no seran buenos. Vale ms que el resultado sea negativo (siempre que no sea desastroso) que ponernos en una situacin en la cual el interpelado piense que queremos desahogarnos en una circunstancia determinada, en lugar de darle la ayuda de una correccin. De no hacerlo as, al no haber un espacio ente la accin misma y su correccin, en vez de que tenga lugar un verdadero feedback y el sujeto en cuestin no pensara que el problema reside en su disfuncin al comportamiento, sino en el mal carcter de quien necesita deshogarse con l.

Este tipo de relaciones en las que hay un espacio entre la falta de conducta y la llamada de atencin, es especialmente valioso cuando se da entre padres e hijos: lo que ocurre en la familia es un embrin o semilla de lo que despus acaecer entre gobernantes y sbditos. La recomendacin es muy sencilla y aparentemente fcil de hacer: basta que entre la aparicin del enfado, cuando se da, y el regao que naturalmente quiere darse, medie un minuto cronomtricamente contado. Es fcil que ese minuto sirva para que el interesado recapacite y piense que ser ms provechosa una advertencia, correccin, regao o incluso castigo, pasadas veinticuatro horas o siete das. El destinatario de la correccin tendra al menos el convencimiento de que la advertencia o reprimenda no es el fruto de un enfado, sino de un comportamiento real. Ocurre, sin embargo, que, pasado el arrebato de ira, la correccin, al no brotar pasionalmente, resulte ms difcil de realizarse. Es ah donde llega nuestro consejo: la correccin debe ser consecuencia intelectual de que deseamos hacer el bien al otro, y debe realizarse justo cuando no hay enfado, para tener nosotros y nuestro interlocutor la seguridad de que lo que deseamos es el bien para el interesado y no el desfogue propio. Incluso, podramos llegar a afirmar que las correcciones en verdad incidentes son aquellas que se hacen cuando a nosotros nos cuesta trabajo corregir. No debemos disimular ante el subordinado el costo que tiene para nosotros llamarle la atencin. No importa que nos tiemblen los labios o las manos: es preferible que l sepa que nosotros lo pasamos mal al corregirle. No se trata, evidentemente, de hacer teatro sino, precisamente, de no hacerlo. Si nos cuesta decir algo no debemos dar la impresin de seguridad o prepotencia. 3. Aceptacin Es importante que la persona cuya conducta queremos mejorar entienda bien la observacin que le hacemos. Ello se mueve obviamente en el nivel de la inteligencia. Pero mucho ms importante no es que entienda lo que le decimos, sino que lo acepte. El admitir voluntariamente que actuamos con deficiencia en un determinado terreno es difcil para la persona que tiene que reconocer sus fallas. Es un acto de la voluntad que se encuentra sin duda en sus manos, pero que puede ser radicalmente obstaculizado por orgullo, vanidad, deseo de quedar bien, etctera. A veces, esta falta de aceptacin o reconocimiento no se expresa exteriormente. Otras veces se manifiesta con claras negativas, diciendo que el jefe est equivocado, que esos fenmenos no han ocurrido o presentando excusas que justifiquen de alguna manera una determinada conducta. Todo ello, en lugar de tomarse en serio el menester de corregirse. Son muchos los directores que desconocen cules son las medidas elementales necesarias para que el subordinado acepte de buena gana las correcciones que se le hacen. No obstante, se trata de una tarea directiva de la mayor importancia. Proporcionaremos a continuacin algunas recomendaciones que pueden obviar esta situacin. No queremos asegurar que con ellas tendr lugar indefectiblemente el reconocimiento por parte de aquella persona cuyo desarrollo deseamos. Pero estamos en condiciones de poder decir que, si no seguimos una buena parte de estas recomendaciones, el resultado ser sin duda negativo. Muestras previas de amistad. Dado que el acto de corregir es, segn se dijo, uno de los paradigmticos actos de amistad y dado que puede ser considerado al revs, como una extroversin desagradable, es necesario que venga acompaado por muestras previas de amistad

en la que no quepan las menores dudas. Slo si el director ha dado pruebas de que desea la mejora de sus compaeros y subordinados mediante actos inequvocos, slo entonces la correccin puede ser admitida por ellos como una muestra ms de amistad. Debe haber previos indicios claros de que deseamos el bien del corregido. Sin tal demostracin previa sera muy difcil que la correccin fuera interpretada por el sujeto paciente de ella como un acto que busca su propio beneficio. La correccin debe surgir como una prolongacin natural de las actitudes de benevolencia hacia el amigo, aunque en este caso la benevolencia tenga que verse con cierta perspectiva de plazo, pues, segn ya se dijo, la correccin no rara vez produce malestar a plazo corto. Ya sabemos que el querer el bien para el amigo es precisamente el acto prototpico de la amistad. Si la correccin es imprescindible para la accin directiva y no es eficaz sin una prueba de amistad previa, hemos de concluir que la amistad en este sentido de querer el bien para el otro es esencial en la accin de dirigir. Haciendo un juego de palabras, diramos que no basta tener buenos amigos sino que es necesario tener amigos buenos. Nuestra relacin puede ser muy estrecha y buena, pero ella no sera del todo cabal si no procurramos, con base en esa amistad, que nuestros amigos sean buenos. Evidencia de nuestra rectitud de intencin. Muy relacionado con lo anterior, para la eficacia de las correcciones que hagamos, se debe manifestar esa rectitud de intencin que la correccin real persigue: que las personas mejoren. Una prueba emprica de esta rectitud de intencin es el hecho de que no nos guste corregir, ya que lo haremos no por gusto, sino por intencin recta. Por ello, debemos diferenciar la abismal distancia que existe entre el querer el bien para, y el no querer sentir por. Hay veces que, buscando el bien para una persona, no actuamos con energa porque no queremos sentirnos mal por ello. Este es un caso ms en el cual el querer de la voluntad tiene que superar, a veces arduamente, el desagrado de los sentimientos. Todo padre de familia sabe que cuando castiga a un hijo lo hace por su bien, aunque sea con hondo sentimiento propio. No crear un callejn sin salida. Procurar que el corregido no se encuentre atrapado. Ha de drsele alguna posibilidad de apertura de manera que no se produzca una depresin que le impida, paradjicamente, corregirse o una agresiva defensa. Se le puede decir que tal vez lo que le estamos advirtiendo puede ser una apreciacin subjetiva, pero que hara muy bien en reflexionar sobre el tema, ya que esa subjetiva apreciacin puede darse tambin en terceras personas. No todas las reapreciaciones han de ser negativas. Deben darse tambin de vez en cuando feedbacks alentadores y estimulantes con dos condiciones: a) Que sean justos (es decir, verdaderos). No podemos decir que est bien un resultado mediocre o deficiente; y b) Que no sean frecuentes: las felicitaciones por cualquier bagatela se devalan ms an que la moneda. Cuando el dinero o la felicitacin abundan, ambas cosas valen poco. La felicitacin por un buen resultado de las acciones debe tener un fundamento real consistente y apreciable. Alabanza y felicitacin. Debemos hacer la distincin entre felicitacin y alabanza. Felicitamos a alguien por los resultados reales que ha conseguido. Para ello, la felicitacin debe ser justa y se

refiere a los frutos del trabajo, no a la persona. Esta felicitacin no adquirira el calificativo de justa si se hiciera slo en vistas a una reprobacin pretrita o futura. Se ha de felicitar a alguien cuando el motivo de hacerlo es real y no meramente metdico. La alabanza, en cambio, no se refiere estrictamente a los resultados conseguidos, sino a las cualidades o buenas condiciones que el destinatario posee. As como dijimos que las felicitaciones no deben de ser frecuentes, menos lo deben ser las alabanzas. En el caso de las felicitaciones, porque stas se devalan; en el caso, en cambio, de las alabanzas, porque pueden despertar en alguien su ya existente tendencia a la vanidad. Por esto mismo, las alabanzas no se han de hacer nunca en pblico. En cambio, las felicitaciones por los resultados, que no aluden a los atributos de la persona sino a los de su trabajo, pueden y a veces deben hacerse pblicamente. La felicitacin resulta por mltiples causas un verdadero deber de justicia. Felicitacin antonomsica. Una de las felicitaciones ms recomendables a la hora de tratar, como lo estamos haciendo, sobre la correccin es la que le corresponde a aquel que, habiendo sido objeto de una correccin, ha logrado corregirse durante un espacio de tiempo que ofrezca ciertas garantas de que su cambio de conducta ser duradero. Reiteracin de las correcciones. Por contraposicin, hay que tomar en cuenta que la correccin es reiterable. Dada la debilidad humana, no basta generalmente hacer una sola advertencia. No hemos de suponer que porque el hombre sepa cmo debe comportarse lo har de esa manera. Hemos llamado en otro lugar a esta falsa apreciacin falacia socrtica. Es muy probable que las correcciones hayan de reiterarse, en el tiempo y modo oportunos, pero habrn de hacerse si la correccin no tiene resultados. Tal vez se puedan emplear distintos y nuevos ejemplos; buscar otras oportunidades y momentos; dar mayores muestras acerca de la disposicin de ayuda, manifestando el necesario de veras quiero ayudarte y no disgustarte. Quiz tambin haya de corregir otra persona distinta de la primera, vinculada igualmente por lazos de amistad. La correccin verbal. La retroalimentacin negativa debe hacerse a solas. nicamente as puede crearse el necesario clima amistoso para que la correccin sea vista como un inequvoco intento de ayuda. Por otra parte, sin espectadores puede quedar ms clara la rectitud de intencin del corrector, al no aparecer como tal ante nadie ms. Lo que dijimos antes sobre la alabanza, en el sentido de que no se deba hacer en pblico, con la misma razn o an ms, debe afirmarse en el caso de la correccin. Correccin verbal y ejemplo. Es importante advertir que la correccin verbal no tiene por qu desgajarse de los otros modos que existen para lograr el cambio de conducta. Sin embargo, una de estas maneras resulta compaera imprescindible de la correccin. Nos referimos al ejemplo. Si el que aconseja a otro un cambio de conducta en un determinado sentido, ejerce la suya en uno distinto, o aun opuesto, su correccin es vana. Los hechos hacen tanto ruido dira Emerson que impiden or lo que decimos. No hay nada que cuente con tanto arrastre repetimos como el ejemplo; especialmente, la virtud se transmite ms por ejemplaridad que por realimentacin positiva o negativa. Por ello mismo, ha de tenerse presente lo que Gregorio Magno dice en sus

Moralia: la virtud se transmite especialmente por el ejercicio de ella, de modo tal que el destinatario pueda percatarse de los beneficios que dicha virtud le proporciona a l, estimulndolo para adquirir esas mismas cualidades de aquel que se las contagia. El recurso al debes hacer lo que te digo, pero no lo que ves que yo hago no tiene otro efecto que el de una pastilla tranquilizante de la propia conciencia. Si deseamos que alguien siga una determinada conducta, debe seguirnos en ella: debemos ir delante nosotros. Recordemos que la autoridad tiene un sentido etimolgico primario en el hecho de avanzar o aumentar, de ir a la vanguardia, de sealar el camino con los propios pasos, de hacer senda. Correccin mutua. La correccin para que sea eficaz debe recibir otro calificativo: ha de ser mutua. sta es la mxima dificultad para que en las empresas se instaure la prctica de una correccin bien aplicada. No se trata, evidentemente, de una dificultad tcnica, sino de obstculos pertenecientes al ego de las personas involucradas; no se trata de que un jefe corrija a su subordinado, sino de algo de mayor profundidad, aunque ahora del todo inusual: que el subordinado corrija al jefe. Hemos dicho que el corregir es uno de los modos paradigmticos de la relacin de ddiva. Cuando slo hay posibilidades de correcciones descendentes (del jefe al subordinado), cancelndose, de hecho o de derecho, las correcciones ascendentes (del subordinado al jefe), esta asimetra hace que las pretensiones de cambio de conducta sean no slo intiles, sino injustas. Felicitacin del jefe al subordinado que lo corrige. En efecto, la correccin, aunque se refiera propiamente a la conducta, hace alusiones directas o indirectas a las personas. La correccin es personal por esto debe hacerse a solas. Puede haber jefe y subordinado en los oficios, puestos, cargos y menesteres, pero no en las personas. Por ende, el que una persona pueda y an deba corregir a otra en cuanto persona, sin establecer la posicin retroactiva, originara una verdadera discriminacin personal, diferenciando sin justificacin alguna entre las personas con atribucin de corregir y aqullas a las que slo les corresponde ser corregidas. El corregido considerar que se le valora de clase inferior, situacin opuesta al deseo de superarse que se ha de encontrar en el sustrato de toda correccin vlida. En El nuevo empresario en Mxico10 describimos los modos tan alentadores que el Gral. William Pagonis utilizaba para ser corregido por sus propios soldados, incluso rasos, y la estrecha relacin que ello estableca no ya en el desarrollo de dichos soldados, sino del propio Pagonis, quien creca en su ya demostrada habilidad, al ser corregido por sus subordinados. El corrector debe corregirse a s mismo. Este comportamiento por parte del corrector se encuentra evidentemente vinculado con todo lo que antes dijimos respecto del ejemplo. Ya deca Lope de Vega: Si no lo permite quien lo imita, o deje de imitar o lo permita. Correccin participativa. La naturalidad de la correccin facilitar en cada caso que sta sea participativa, es decir, que en la dinmica de su ejecucin el corrector d oportunidad al corregido para que pueda manifestar su opinin. A veces puede ser una excusa o una justificacin, pero ello mismo, oportunamente, puede ser a su vez tema de correccin: tienes tendencia a excusarte de tus errores o a justificarte de los resultados negativos o escasos de tu conducta, en lugar de enfrentarte cambiarla. No obstante este peligro, resulta muy oportuno que

el corrector no asiente sus opiniones definitivas sin darle oportunidad al otro de que manifieste su propia opinin propia, o de que le explique alguna razn de su conducta. El peligro de defensa o excusa viene compensado por la ventaja de su misma aceptacin. Lo ideal sera que el corregido se hiciese a s mismo su propia correccin con sus propias palabras y describiese por s mismo la conducta reprobable. Esto facilitara la aceptacin que el jefe y el subordinado estn buscando. ______________________________ Cfr. Llano, Carlos. Formacin de la inteligencia, la voluntad y el carcter. Trillas. Mxico, 1999. p. 27.
2 1

Santo Toms, Juan de. Cursus Theologicus. q. XVI. De Usu, Disp. VII, art. I, II-III. Ludovicus Vives. Paris, 1884. p. 583. Cfr. Llano, Carlos. Examen filosfico del acto de la decisin. Cruz. Mxico, 1998.
3

Cfr. Reyes Carrasco, Sergio. Cinco tcnicas psicolgicas para modificar la conducta de los dems. Idioma, premios y castigos, ejemplo, participacin, especulacin, reafirmacin. Promanuscrito.
4 5 6 7

Llano, Carlos. La amistad en la empresa. FCE. Mxico, 2000. pp. 100 y ss. Llano, Carlos. La amistad en la empresa. p. 100-101. Llano, Carlos. La creacin del empleo. 3 ed. Panorama. Mxico, 2006. p. 45 y ss.

Cfr. Llano, Carlos. Nudos del humanismo en los albores del siglo XXI. 2. ed. Patria Cultural. Mxico, 2002. p. 97 y ss.
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Llano, Carlos. La amistad en la empresa. pp. 239 y ss.

Cfr. Anderson, John. Dando y recibiendo apreciaciones en Dalton, Gene W., Paul R. Lawrence y Larry E. Greiner. Organizational Change and Developmen. Dorsey Press. Homewood, Illinois, 1970. Cfr. Ideas bsicas sobre reapreciacin personal apud IPADE. Mxico, 1995 en Llano, Carlos. La amistad en la empres., p. 241. Cfr. Llano, Carlos. El nuevo empresario en Mxico. FCE-Nafinsa. Mxico, 1994. p. 246 y ss. Ver Pagonis, William G. y Jeffrey L. Cruikshac. Moving Mountains: Lessons in Leadership and Logistics from the Gulf War. Harvard Business School Press. Boston, 1992. Ver etiam Pagonis, William G. El trabajo del lder. Harvard Business Review. Nov-dic 1992. pp. 118 y ss.
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