LAS CINCO DISCIPLINAS

LA QUINTA DISCIPLINA El libro la 5ta Disciplina de Peter Senge expone ideas acerca de cmo se pueden transformar organizaciones tradicionales en organizaciones El inteligentes. En donde los empleados tienen la capacidad de aprender unos de otros, especialmente de todos los niveles de la organizacin. propsito es que la gente cambie su aptitud lo que le ayudar a crear los resultados que desea y lo que las lleva al camino del xito. De ah la importancia, de que se apliquen las cinco disciplinas de las que habla Senge. QU ES DISCIPLINA? La disciplina es la capacidad de trabajar arduamente por conseguir un objetivo establecido. La principal necesidad para adquirir este valor es la auto exigencia; la capacidad de pedirnos a nosotros mismos un esfuerzo adicional para hacer las cosas de la mejor manera. Este valor es fundamental y bsico para poder desarrollar muchas otras virtudes, sin las disciplina es prcticamente imposible tener fortaleza ante las adversidades que se presentan da a da. CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES Estas organizaciones son: Progresivas: generan los resultados deseados cada vez mejor. Dinmicas: tiene personas que trabajan unidas para mejorar el aprendizaje en el futuro. Productivas: todos aprenden a explotar las fortalezas y compensar las limitaciones de los dems. Participantes Activos: al disear el tipo de futuro que desea la organizacin.

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LAS CINCO DISCIPLINAS PARA UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE SEGN PETER SENGE SON: PRIMERA DISCIPLINA: DOMINIO PERSONAL Disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente sobre nuestra visin personal. Este proceso permitir afrontar la realidad objetivamente, canalizar las energas y desarrollar paciencia. El conflicto estructural es la impotencia que siente un individuo al creer que no puede cambiar la realidad. Aprender a lidiar con la realidad permitir un cambio de creencias que finalmente propiciar el dominio personal.

PRIMER PASO PARA DESARROLLAR ESTA DISCIPLINA:

CONCLUSIN DOMINIO PERSONAL

SEGUNDA DISCIPLINA: MODELOS MENTALES

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POR QU FALLAN LAS MEJORES IDEAS? Segn Senge, P. (1990), las nuevas percepciones fallan cuando se ponen en prctica debido a que stas confligen con las imgenes internas que hemos tenido de cmo el mundo trabaja. Son imgenes que nos limitan a ver los caminos o trayectos de pensamiento y accin que son familiares para nosotros.

MODELOS MENTALES ESCALA DE INFERENCIA

ables y experiencias como las registra una videograbadora Hago supuestos os Saco conclusiones cados Adapto creencias sobre el mundo Acto

POR QU LOS MODELOS MENTALES SON TAN PODEROSOS Y NOS AFECTAN COMO HACEMOS LAS COSAS? Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar un mismo evento, no obstante, lo describen diferente porque han observado diferentes detalles. Los siclogos dicen que nosotros observamos selectivamente.

CONCLUSIN MODELOS MENTALES

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En conclusin, los modelos mentales son de gran utilidad en las organizaciones inteligentes y de aprendizaje, ya que pueden cambiar continuamente, y esto redunda en beneficio de los procesos de administracin.

TERCERA DISCIPLINA: VISIN COMPARTIDA QU ES LA VISIN COMPARTIDA? La visin compartida supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los lderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea.

QUE DESEAMOS CREAR? As como las visiones personales son imgenes que la gente lleva en su interior, las visiones compartidas son imgenes que lleva la gente de una organizacin. Crean una sensacin de vnculo comn que impregna la organizacin y brinda coherencia a actividades dispares.

Se elabora un sentido de compromiso grupal acerca del futuro, de los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo, supone construir visiones de futuro compartidas (no impuestas) que propician un verdadero compromiso de parte de las personas que integran la organizacin.

CONT. VISIN COMPARTIDA Cuando existe una identidad comn y un sentido del destino, las personas aprenden y sobresalen.

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Una visin compartida no es dictada por la alta gerencia. Es algo que surge del inters comn y con lo que toda la organizacin est comprometida. individuos. La visin compartida es vital para las organizaciones inteligentes porque brinda concentracin y energas para el aprendizaje. Debe reflejar las visiones personales de los

CMO CONSTRUIR UNA VISIN COMPARTIDA? Alentar la visin personal: Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Si la persona no tiene una visin propia y se adhiere a la visin de otro, el resultado sera el acatamiento, nunca el compromiso. Dar tiempo a que la visin compartida surja: Las visiones compartidas efectivas nunca son impuestas; evolucionan a medida que las personas se van uniendo y comprometiendo con ella.

VISIN, PROPSITO Y VALORES Visin Es una imagen del futuro que deseamos crear, en tiempo presente, como si sucediera ahora. Una "proclama de visin" muestra adnde queremos ir y cmo seremos cuando lleguemos all.

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Propsito Toda organizacin tiene un destino, un propsito que expresa la razn de ser de la empresa. Valores En este contexto los valores describen el modo en que nos

proponemos operar da a da, mientas perseguimos nuestra visin.

CONCLUSIN VISIN COMPARTIDA La clave para lograr una visin compartida es que todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, apoyando la visin central propuesta por el lder. En la medida que estas visiones personales vayan alimentando la visin de la organizacin, los miembros de la organizacin se esmeran en lograr resultados que los integra a todos para convertirla en realidad.

CUARTA DISCIPLINA: APRENDIZAJE EN EQUIPO Es una disciplina destinada a unir a las personas para que piensen y acten de acuerdo.

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Los miembros del grupo no necesariamente piensan lo mismo, pero pueden ser eficaces colectivamente. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visin compartida y la del dominio personal.

EL APRENDIZAJE EN EQUIPO TIENE TRES DIMENSIONES:

LA DISCIPLINA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO El resultado intelectual del equipo es potencialmente superior al de todos los individuos. El propsito de un dilogo consiste en trascender la comprensin de un solo individuo. una Todos ganan si se no hace se correctamente, podra obtener obteniendo comprensin que

individualmente. Una nueva clase de mente comienza a cobrar existencia, la cual se basa en el desarrollo de un significado comn.

EL DILOGO Y EL PROCESO DE DILOGO Una investigacin colectiva y sostenida de la experiencia La

cotidiana y de lo que damos por sabido. (William Isaacs). esta forma de conversacin.

prctica ms eficiente para el aprendizaje en equipo proviene de

En el PROCESO DE DILOGO las personas aprenden a pensar juntas, no simplemente en el sentido de analizar un problema comn o crear un nuevo conocimiento compartido, sino en el sentido de crear una sensibilidad colectiva en la cual los pensamientos, emociones y acciones resultantes no pertenecen a un individuo sino a todos conjuntamente.
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3 CONDICIONES BSICAS PARA EL DILOGO: Todos los participantes deben "suspender" sus supuestos,

literalmente, sostenerlos "como suspendidos ante s mismos". Todos los participantes deben verse como colegas. La jerarqua est en el extremo opuesto del dilogo, y es difcil conseguirlo verdaderamente en las organizaciones. Estas condiciones contribuyen a que el "libre flujo del significado" pase a travs de un grupo, reduciendo la resistencia al flujo.

CONFLICTO El conflicto, adems de inevitable, es consecuencia de la existencia de distintas ideas acerca de una misma visin comn, y el libre flujo de ideas conflictivas es esencial para el pensamiento creativo.

RUTINAS DEFENSIVAS Un rasgo distintivo de los equipos mediocres es la existencia de muchas rutinas defensivas, las cuales son hbitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento. Cuanto ms fuerte es una rutina defensiva, ms fuerte es el problema que la provoca, pero en un equipo con visin compartida se convierte en un aspecto ms de la "realidad actual" y su reconocimiento libera una gran energa que impulsa esta visin.

QUINTA DISCIPLINA: PENSAMIENTO SISTMICO Es la capacidad de comprender las relaciones entre los diversos componentes de un sistema organizacional que obtiene resultados

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deseados e indeseados. Es la habilidad de encontrar patrones de cambio y de entender cmo las partes afectan al todo.

amiento sistmico requiere las disciplinas concernientes al dominio personal, modelos mentales, visin comp

CINCO

HERRAMIENTAS

PARA

APLICAR

EL

PENSAMIENTO

SISTMICO Entender y practicar las Leyes fundamentales sistmico Crculos de causalidad Refuerzo y equilibrio de la retroalimentacin y las mejoras El principio de la palanca El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque del pensamiento

BARRERAS DE APRENDIZAJE Yo soy mi puesto El enemigo externo La ilusin de hacerse cargo La fijacin en los hechos La parbola de la rana hervida La ilusin de que se aprende con la experiencia El mito del equipo administrativo. 11 LEYES DE LA 5TA DISCIPLINA Son una serie de premisas rectoras del pensamiento sistmico. continuacin las premisas que lo fundamentan:
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1. Los problemas de hoy vienen de las soluciones de ayer 2. Realimentacin compensadora 3. La conducta mejora antes de empeorar 4. La salida fcil con frecuencia nos lleva de nuevo al problema 5. La cura puede ser peor que la enfermedad 6. Mas rpido es ms despacio 7. Causa y efecto no estn ntimamente relacionados en el tiempo y en el espacio 8. Pequeos cambios pueden producir grandes resultados, pero las reas de mayor potencial son a menudo las menos obvias 9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias 10.Dividir un elefante por la mitad no produce dos elefantes 11.No hay culpa. IMPORTANCIA DE LAS 11 LEYES: Una organizacin exitosa es aquella que comprende lo fundamental que resulta un cambio de enfoque; o sea, enfrentar la realidad con nuevos ojos. Es de suma importancia poner en prctica estas leyes con el propsito de entender y manejar la realidad. Solo as, todos los miembros de la organizacin sern capaces de comprometerse completamente con la visin de la empresa.

CONCLUSION En conclusin, La 5ta Disciplina y la Danza del Cambio son dos recursos esenciales para que se lleve a cabo el aprendizaje organizacional organizacin. de los recursos humanos que componen la Estos libros presentan diversas herramientas guas

que motiva a los integrantes a trabajar como un solo equipo en el desarrollo de las metas y la visin que aspira alcanzar la organizacin sin resistirse al cambio.

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BIBLIOGRAFA Senge, P. (1990). La Quinta Disciplina. Recuperado de:

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http://books.google.com/books? id=PdKuIm3sQroC&printsec=frontcover&dq=la+quinta+disciplina+p eter+senge&source=bl&ots=zkIXVrIwUX&sig=eTEKQAWFfphOu1nNF QvBd7b7VPA&hl=en&ei=T95vTaLkBMKclge3xsGQBA&sa=X&oi=book _result&ct=result&resnum=2&ved=0CBUQ6AEwATgU#v=onepage&q &f=false Senge, P. (1990). Resumen La Quinta Disciplina. Recuperado de http://www.scribd.com/doc/37593245/La-Quinta-Disciplina-Resumen

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