XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produo Curitiba PR, 23 a 25 de outubro de 2002

ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA DE ESTRATGIA EMPRESARIAL

Fabiana Letcia Pereira Alves
Universidade Federal de Santa Maria - PPGEP Campus Universitrio Fone: (55) 220 8442 - Santa Maria/RS CEP: 97105-900 fablet@terra.com.br Rudimar Antunes da Rocha, Prof. Dr. DCA/PPGEP-UFSM. rrudimar@terra.com.br Luiz Carlos Pistia de Oliveira, Prof. Dr. PPGEP- UFSM pistoia@pro.via-rs.com.br

ABSTRACT The view of the internal customer is as important as external customer. Because the seeking by better services and upper quality, became increasingly prominent develop internal improvement in the organizations. Through the principles of the endomarketing emerge a tool to commitment of the employees and strategic advantage, support in human resources practices as motivation, communication and leadership which complement the practices of external relationship marketing that the organization to use. Key words: endomarketing, relationship marketing, leadership 1 INTRODUO Fidelizao do cliente externo e prestao de servios de qualidade superior so caractersticas prementes no cenrio competitivo dos negcios. Tais caractersticas despertaram o interesse para uma anlise interna da empresa, com vistas ao desenvolvimento de polticas internas de marketing que se completam a viso externa organizacional. Nos dias atuais, o grande diferencial competitivo das organizaes so as pessoas e a forma como as mesmas percebem a sua empresa. Esta percepo tem um valor acentuado no comprometimento e obteno de resultados positivos imagem da empresa e ao fortalecimento da marca. Razo pela qual o endomarketing o foco deste artigo, na busca de suas melhores prticas e aes. 2 FUNDAMENTOS DO ENDOMARKETING O endomarketing emergiu como resposta globalizao e necessidade de adaptao das empresas. O conceito de marketing passou por vrias mudanas at atingir o foco nas necessidades do cliente, que incluiu novos processos para a sua fidelizao e satisfao (MCKENNA, 1993; GRNROOS,1995; KOTLER, 2000). Esta evoluo remete a dicotomia entre marketing centrpeto e marketing centrfugo. Enquanto o marketing centrpeto canaliza a sua ateno para o endomarketing, o marketing centrfugo utiliza-se do marketing centrpeto para agregar valor ao produto e/ou diferenciar a prestao do servio, realando a posio estratgica competitiva da empresa. A fora do marketing centrpeto considera que as pessoas que trabalham na organizao so responsveis pelos servios prestados, pelos produtos oferecidos e so cobrados constantemente por padres de qualidade. Desta forma, surge a importncia de se
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criar mecanismos que atendam s necessidades dos funcionrios, desenvolvam uma imagem positiva da empresa frente ao pblico interno e melhorem o processo de comunicao. A partir deste argumento fica claro o sentido do endomarketing. Segundo BEKIN (1995, p. 2) o endomarketing consiste em aes de marketing voltadas ao pblico interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionrios e departamentos valores destinados a servir o cliente. Objetiva facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com os funcionrios, compartilhando os objetivos da empresa ou organizao, harmonizando e fortalecendo estas relaes. O endomarketing fruto da necessidade de definir uma nova rea de ao e investigao. uma criao brasileira que emergiu de uma necessidade de ressintonizar e reorientar objetivos de modo a reformular o lado interno da empresa (BEKIN, 1995). Alm disso, vrias correntes do desenvolvimento organizacional voltadas qualidade total, atravs das ISOs, endeream ateno para o ajuste dos funcionrios aos novos tempos. Neste sentido, o endomarketing aparece como uma ferramenta de destaque a tais correntes. COBRA & RIBEIRO (2000) destacam, por exemplo, que o marketing interno considera funcionrios e intermedirios que trabalham para a organizao como um alvo. A idia que apia o conceito que no possvel fazer marketing externo sem o compromisso do corpo de funcionrios com o principal objetivo da organizao que criar e manter clientes. A manuteno dos clientes neste aspecto refora a idia destacada no processo de gesto estratgica das organizaes. A principal funo do endomarketing atrair e reter o cliente interno, com a funo de obter resultados positivos para a empresa (BEKIN, 1995; BRUM, 2000). Com isso no se muda cultura, apenas o contexto onde as aes ocorrem tende a ser mais positivo e desafiador. Na concepo de BEKIN (1995) o endomarketing deve partir de trs premissas bsicas: O cliente s pode ser conquistado e retido com um servio excelente; Os funcionrios so um ativo valioso e constituem o primeiro mercado para a organizao, logo, devem ser tratados como clientes e valorizados; Excelncia em servios significa um gerenciamento de recursos humanos que envolve e compromete os funcionrios com os objetivos e decises da empresa. Estas trs premissas desenvolvem um novo princpio: que este processo de envolvimento e valorizao do funcionrio necessita preceder ou ser paralelo ao marketing direcionado ao mercado. Trs condies so indispensveis para que o endomarketing seja implementado na acepo de BEKIN (1995). Primeiro que o endomarketing precisa ser visto como parte integrante da estratgia global. Em segundo lugar, este processo requer conhecimento, informao, compromisso e apoio dos altos executivos da empresa. Por fim, antes de se implantar preciso avaliar os pontos fortes e fracos da estrutura organizacional a fim de se conhecer o contexto. A figura 01 permite a viso desse processo.

FIGURA 01: Endomarketing e estratgia global

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Mercado Estratgia empresarial

Endomarketing Viso centrpeta dos relacionamentos empresariais

Reconhecimento, informao, compromisso, apoio dos altos executivos

Anlise da estratgia organizacional

Atravs da figura acima, percebe-se que o endomarketing um ponto central para o atingimento de diferencial competitivo e uma poderosa ferramenta para a viso interna da empresa e de seu mercado. 3 ENDOMARKETING E MARKETING DE RELACIONAMENTO fundamental o inter-relacionamento entre as diferentes funes administrativas e produtivas nas organizaes, onde se faz necessrio quebrar paradigmas, amenizar conflitos e concentrar-se no processo. Uma forma organizada de atingir a cooperao interfuncional, abordada por GUMMESSON (1999) desenvolver a noo de cliente interno, melhorando as relaes cliente-fornecedor dentro da empresa. A noo do cliente interno requer que os funcionrios vejam outros funcionrios como clientes que recebem entregas de produtos, servios, documentos, mensagens e decises. Normalmente, um funcionrio preenche a regra de ser, tanto um receptor de algo quanto um cliente interno e liberar algo em um estado de valor adicionado para um outro cliente interno. Desta forma, o termo fornecedor interno, pode estar adicionado ao de parceiro, isto , apenas quando os clientes internos esto satisfeitos que um trabalho se completa de comprometimento. Vale ressaltar que a viso do endomarketing auxilia o desenvolvimento do marketing de relacionamento. GUMMESSON (1999), atravs da criao da teoria dos 30 Rs, dividiu as relaes de marketing em quatro partes: relaes de mercado clssicas, relaes de mercado especiais, relaes externas e relaes internas. Estas ltimas correspondem aos conceitos de endomarketing e seus fundamentos. Correspondem aos Rs das relaes internas: R24 - Mecanismos de marketing dentro da companhia. R25 - Relao de cliente interno. R26 - Qualidade provendo uma relao entre produo e marketing. R27 - Marketing interno: relaes com o marketing de empregado. R28 - A relao de matriz bidimensional: matrizes organizacionais so freqentes em corporaes grandes, e acima de tudo elas so encontradas nas relaes entre administrao de produto e vendas. R29 - A relao para fornecedores externos de servios de marketing.
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R30 - Relacionamento proprietrio/ financista: os donos e departamentos financeiros determinam as condies na qual o marketing pode operar e isto influencia as estratgias de marketing. O objetivo de marketing interno, dentro de marketing de relacionamento, de criar relaes duradouras entre administrao, funcionrios e funes. GUMMESSON (1999) destaca que o pessoal pode ser visto como um mercado interno e este deve ser eficazmente preparado para contatos externos, pois marketing interno eficiente se torna um antecedente a marketing externo eficiente. Tcnicas de marketing externo podem ser aplicadas internamente, principalmente nas reas de promoo e comunicaes. Neste sentido, podem ocorrer premiaes internas com viagens, escolha de funcionrio do ms, distribuio de brindes diversos, entre outras. O marketing interno emergiu de marketing de servios. Seu propsito era aprender com o pessoal de linha de frente que tem relaes interativas com clientes externos a lidar melhor com servios, e com mais independncia. essencial que as pessoas de contato estejam bem informadas sobre alguns o que a companhia oferece, mas tambm precisam entender a misso empresarial, metas, estratgias e processos organizacionais. 4 A IMPLEMENTAO DO ENDOMARKETING A implementao de um processo de endomarketing comea por um diagnstico. Neste passo avaliada a situao do ambiente interno da empresa, realizado um perfil dos funcionrios e avaliado o desempenho global. Aps esta etapa avalia-se os setores individualmente, o potencial dos funcionrios, nvel de motivao, esprito de equipe, necessidade de treinamento e expectativas e aspiraes (BEKIN, 1995). A elaborao deste tipo de processo envolve duas linhas de ao: a atitude e a comunicao. A linha da atitude aquela que inclui o comprometimento, o envolvimento dos funcionrios para a importncia estratgica de se realizar um servio orientado para o cliente. J a comunicao deve estabelecer um sistema amplo de subsdios para que todos possam cumprir suas tarefas de forma eficiente, com feedback e clima propenso ao dilogo. A fim de que se compreenda as aes necessrias para se utilizar o endomarketing, sero apresentadas detalhadamente as atividades que envolvem seu processo de implementao. 4.1 Atividades do endomarketing O endomarketing um processo nico que possui fases distintas. Pode-se definir que a motivao, comunicao e liderana so atividades essenciais para a sua realizao. Sero descritas cada uma destas fases. 4.1.1 Motivao A motivao do funcionrio um processo global que busca o comprometimento de todos com as causas e objetivos da empresa, melhorando a integrao cultura organizacional. Para isso, necessrio aprimorar o desempenho do funcionrio por meio de sua valorizao e satisfao como indivduo, ou seja, criar a noo de cliente interno. ROBBINS (2000, p. 342) esclarece o termo motivao como a disposio de exercitar um nvel persistente e elevado de esforo na direo de metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer certa necessidade individual. Assim, os funcionrios motivados esto em estado de tenso. Quanto maior a tenso, maior o esforo, e se esforo consegue levar satisfao da necessidade, a tenso reduzida.

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Esta tenso pode se melhor entendida atravs do ciclo motivacional. O organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao antigo equilbrio. A tenso conduz a um comportamento ou ao capaz de atingir alguma forma de satisfao da necessidade. Se a necessidade for satisfeita, o organismo retorna ao seu estado inicial de equilbrio, at que outro estmulo surja. Mas nem sempre a satisfao acontece, pode existir uma barreira impedindo. Toda a vez que a satisfao bloqueada por alguma barreira, ocorre frustrao. Havendo frustrao, a tenso existente no liberada e mantm o estado de desequilbrio. FIGURA 02: Ciclo motivacional

Equilbrio Satisfao

CICLO MOTIVACIONAL
Comportamento ou ao

Estmulo ou incentivo

Necessidade

Tenso

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO, 1999.

Para BEKIN (1995) todo o processo de motivao forma uma seqncia construda pelas etapas representadas na figura a seguir. FIGURA 03: Processo de motivao
estmulo esforo desempenho valorizao

comprometimento FONTE: Adaptado de BEKIN, 1995.

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satisfao

recompensa

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A anlise da figura 03 permite destacar que cada etapa depende da outra para que o processo seja bem-sucedido. A empresa que pratica valores implcitos em cada etapa poder ter funcionrios motivados. H uma elevada complexidade para se acionar um processo de motivao dentro da empresa. Neste sentido, BEKIN (1995) prope instrumentos relevantes para implementlo, quais sejam: 1. Prioridade para a motivao do grupo de trabalho, desenvolvendo a parceria, a cooperao e a lealdade; 2. Valorizao do indivduo dentro do seu grupo; 3. Integrao baseada nos valores e objetivos da empresa; 4. Reforo contnuo de uma atitude baseada em valores compartilhados; 5. Recompensas e prmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos resultados positivos; 6. Criao de um ambiente de interao dentro da empresa; 7. Envolvimento dos funcionrios no planejamento e na tomada de decises; 8. Estmulo iniciativa e atitude criativa; 9. Delegao de poderes de acordo com a natureza da funo exercida; 10. Remunerao adequada. Observa-se que os seis primeiros critrios dizem respeito ao grupo de atuao profissional. Conduzir o grupo motivao gera um grande efeito integrador, pois a empresa tem que atingir seus objetivos por esforos conjuntos. Para BRUM (2000) o aspecto mais relevante do comportamento motivacional inclui necessariamente a projeo das motivaes em termos de futuro, pois somente as pessoas que so capazes de conceber o futuro chegaro a realizar coisas realmente importantes. O processo de motivao merece ateno dos gestores por ser um processo contnuo, que exige programas permanentes e que se adaptem s necessidades das pessoas em determinado momento. Pode-se admitir que tambm um processo cclico, que exige reformulaes e adaptaes nas suas diversas fases, sendo indispensvel o tratamento biunvoco e constante para a manuteno da motivao intra-empresarial. 4.1.2 Comunicao A comunicao um processo que envolve troca de informaes e que exige um feedback. Os melhores sistemas de informao utilizados pelas empresas no garantem por si s a comunicao. A comunicao envolve o processo de ouvir, de assimilar idias e de participao. Na acepo de BRUM (2000, p. 54) a informao o produto da comunicao e o objeto de valor que se estabelece na relao empresa/funcionrio. Consiste numa via de mo dupla que interessa a ambas as partes. Empresas e funcionrios trocam informaes, que no final, beneficiaro o cliente externo. Um programa de comunicao interna desenvolve-se atravs de um prazo e utilizase de inmeras aes (BRUM, 1995). Os instrumentos de informao devem conter tudo aquilo que os funcionrios precisam para se sentirem parte da empresa. Existem tambm os instrumentos de integrao, que so aqueles que exigem contato pessoal entre os funcionrios, como a comemorao do atingimento de metas, mostrando vitrias coletivas. BEKIN (1995), Poe sua vez, advoga que o que caracteriza um sistema de informaes dentro de uma empresa o conjunto de veculos escolhidos para transmitir determinadas mensagens. No sentido de complementar a informao, deve haver feedback. Uma rede de comunicao deve fazer parte da cultura da empresa, de modo a promover a interao constante entre todas as reas/setores existentes.
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O supramencionado autor garante que nove em cada dez motivos de insatisfao podem ser eliminados atravs do dilogo. Portanto, apesar de no ser uma receita a ser seguida, ele enumera dez pontos necessrios para a criao de um ambiente onde o funcionrio tratado como um cliente preferencial: 1. A alta direo da empresa est empenhada no trabalho orientado para o cliente e para a valorizao dos funcionrios. 2. A gerncia est comprometida com esta viso e possui capacidade de liderana, transmitindo aos funcionrios responsabilidade, vontade de participao e capacidade de iniciativa. 3. O conhecimento disseminado por todos os setores da empresa. 4. Os funcionrios conhecem os objetivos da empresa voltada para o cliente e suas responsabilidades dentro desta linha de atuao. 5. Os funcionrios conhecem suas tarefas, sentem-se motivados e esto envolvidos em um trabalho de equipe que d margem iniciativa individual. 6. Os treinamentos so realizados constantemente, quer no que diz respeito a aspectos tcnicos ou no reforo de valores e atitudes. 7. Os processos de avaliao so transparentes, informando seu principal interessado: o funcionrio. 8. H um permanente processo de informao e comunicao, configurando o livre acesso informao e capacidade de todos. 9. O processo de comunicao tem o modelo mo dupla, permitindo que os funcionrios revelem suas necessidades e expectativas. 10. O atendimento s expectativas e necessidades dos funcionrios a partir de critrios claros e dentro dos objetivos da empresa gera um ambiente de confiana mtua e alta eficincia. medida que estas aes efetivamente acontecem no mbito empresarial, possvel atingir-se xito no processo de comunicao e garantir a transparncia nas informaes, elemento este que envolve coerncia, ausncia de jogo, encenao e tratamento direto dos conflitos (BATITUCCI, 2000). 4.1.3 Liderana A liderana um ponto forte no desenvolvimento de um programa de endomarketing . Liderana no implica um simples poder de dar ordens e tomar decises, o que para HALL (1984, p. 115) envolve o que uma pessoa faz acima e alm dos requisitos bsicos de sua posio. a persuaso dos indivduos e o carter inovador das idias e de tomada de decises que diferenciam a liderana da mera posse de poder. Por isso, as caractersticas individuais so essenciais para o papel de liderana. A partir de uma abordagem situacional de liderana admitido que as condies de um dado momento ou situao que definem a maneira pela qual a liderana se expressar. Um novo modelo de ao implica numa liderana que no age de cima para baixo, mas uma liderana cooperativa, que busca o dilogo como mtodo de soluo de problemas (BEKIN, 1995; BRUM, 2000). O papel do lder passa a incluir novos desafios, como o de repassar aos funcionrios a viso empresarial, direcionar a informao, estimular a criatividade e a iniciativa, ou seja, ser um facilitador das aes. O perfil desejado para um lder coerente com os valores de cooperao enfatizados pelo endomarketing aquele que trabalha com o grupo e para o grupo, que toma decises democrticas, que divide responsabilidades, delega poderes, dialoga e ouve.Trabalho em equipe e liderana sempre se complementam.

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5 CONCLUSES inegvel que qualquer empresa s pode alcanar diferencial competitivo atravs da integrao de seus colaboradores. Mesmo assim, a viso de cliente externo parece prevalecer nos discursos de eficincia em marketing. A viso desenvolvida pelo endomarketing refora que a imagem da empresa comea a ser disseminada pelos seus funcionrios, e no pelos clientes externos. Funcionrios satisfeitos, motivados, envolvidos tero desempenho melhor frente a seus clientes externos, atingindo a excelncia no marketing de relacionamento, que se firma tanto com relaes externas como internas. As aes propostas neste artigo, a partir da viso de diversos autores das reas envolvidas, nos remetem no a uma frmula ideal, mas nos indicam caminhos possveis de serem seguidos, avaliando as condies da empresa e suas capacidades de recursos. Um processo de endomarketing pode no ser difcil de ser implementado, mas exige maturidade e comprometimento das pessoas, visto que um processo contnuo e cclico. Conclui-se assim que o endomarketing uma ferramenta estratgica de um elevado potencial competitivo, porm, nem sempre explorado de modo adequado pelas organizaes. Credita-se a existncia dessa lacuna a postura retrgrada da maioria dos executivos que visualizam o lucro apenas no relacionamento externo da empresa. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BATITUCCI, Mrcio Dayrel. Recursos Humanos 100%: a funo RH no terceiro milnio. RJ: Qualitymark, 2000. BEKIN, Saul F.. Conversando sobre endomarketing. So Paulo: Makron Books, 1995. BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing: estratgias de comunicao interna para empresas que buscam a qualidade e a competitividade. Porto Alegre: ABRP-RS/SC, 1995. _____. Um olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre: L&PM, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Campus, 1999. COBRA, Marcos & RIBEIRO, urea. Marketing: magia e seduo. So Paulo: Cobra, 2000. GRNROOS, C. Marketing: gerenciamento e servios - a competio por servios na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995. GUMMESSON, Evert. Total relationship marketing: rethinking marketing management from 4 Ps to 30 Rs. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1999. HALL, Richard H.. Organizaes: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1984. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice-Hall, 2000. ROBBINS, Stephen P. Administrao mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.

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