MODELOS DE GESTO: QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Professor: Juliano M. de Magalhes

1. Conceitos de qualidade e satisfao do cliente 1.1 As diferentes abordagens da qualidade

As empresas tm a sua existncia vinculada satisfao das necessidades sociais. Inicialmente, busca-se identificar as necessidades de todas as partes interessadas pelo desempenho da empresa. Elas so posteriormente classificadas e so definidos os meios para satisfaz-las. Existem, basicamente, 5 definies de qualidade: - Abordagem transcendental: v a qualidade como um sinnimo de excelncia inata. - Abordagem baseada em manufatura: preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar servios que esto livres de erros, correspondendo precisamente s suas especificaes de projeto. - Abordagem baseada no usurio: assegura que o produto ou servio est adequado ao seu propsito, considerando a conformidade s especificaes e a sua adequao s expectativas do consumidor. - Abordagem baseada em produto: v a qualidade como um conjunto mensurvel e preciso de caractersticas, que so requeridas para satisfazer o consumidor. - Abordagem baseada em valor: define a qualidade em termos de custo e preo, defendendo que qualidade seja percebida em relao ao preo. Definio: Qualidade o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos (NBR ISO 9000:2000, 3.1.1). A melhoria da qualidade exerce forte influncia sobre o bom desempenho da produo e aumento dos lucros. As receitas podem ser incrementadas por melhores vendas e por preos mais altos no mercado. Os custos, por sua vez, podem ser reduzidos pela melhor eficincia, produtividade e uso do capital.

FONTE: SLACK (1999, p. 413)

FIGURA 1: Efeito da qualidade sobre receitas e custos

1.2 As diferentes dimenses do conceito da qualidade

Todas as organizaes buscam maior competitividade a partir do cumprimento de seus cinco objetivos de desempenho bsicos: Fazer certo as coisas Fazer as coisas com rapidez Fazer as coisas em tempo Mudar o que voc faz Fazer as coisas mais baratas Proporciona Proporciona Proporciona Proporciona Proporciona Vantagem em qualidade Vantagem em rapidez Vantagem em confiabilidade Vantagem em flexibilidade Vantagem em custo

FONTE: SLACK (1999, p. 60)

FIGURA 2: Objetivos de desempenho da organizao Os objetivos apresentam interaes e trazem diversas vantagens s organizaes: Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade; Rapidez reduz estoques e reduz riscos (previses erradas, obsolescncia, etc.) Confiabilidade economiza tempo (instalaes preparadas, peas disponveis, etc.), economiza dinheiro e fornece estabilidade (aumenta o nvel de confiana nas operaes). Flexibilidade agiliza as respostas a alteraes do ambiente ou da condio da empresa; maximiza o aproveitamento do tempo (ao se adaptar rapidamente a novas situaes); mantm confiabilidade (mantendo a operao dentro do programado quando eventos imprevistos perturbam os planos). O custo, por sua vez, afetado por todos os demais objetivos de desempenho.

Existem diversos efeitos sobre o ambiente externo, decorrentes da interao entre todos os objetivos de desempenho, como tempo de entrega reduzido, preo baixo, entrega confivel e atendimento s especificaes do cliente.

1.3 Evoluo histrica da qualidade

Ao longo do sculo XX, vrios foram os enfoques dados ao gerenciamento da funo qualidade nas organizaes, conforme exposto em MARTINS (2001, pp. 394-395): Controle da Qualidade (desde 1900): consiste no desenvolvimento de sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricao e assistncia tcnica de um produto ou de um servio. Controle Estatstico de Processos (1945): controle da qualidade realizado utilizando-se tcnicas estatsticas. Zero Defeito (1960): sistema de gesto da qualidade desenvolvido por Philip Crosby.
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Crculos de Controle da Qualidade (1962): reunio de pessoas que investigam problemas de qualidade, desenvolvido por Kaoru Ishikawa. Controle da Qualidade Total (1980): sistema de gesto empresarial baseado na qualidade, abrangendo toda a organizao, desenvolvido por Juran, Kaoru Ishikawa e F. W. Deming. Qualidade Assegurada (1980): consiste em oferecer uma garantia ao cliente, assegurando que o produto ou servio oferecido confivel. Sistema ISO 9000 (1987): sistema para a garantia da qualidade de produtos e servios. Excelncia empresarial (1987): sistema de avaliao da empresa, envolvendo mltiplos aspectos. O Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldridge foi criado naquele ano.

Juran, em 1951, publicou o livro Quality Control Handbook, tornando-se a obra mais importante para o aperfeioamento da qualidade tanto no Japo como nos Estados Unidos. Para Juran, qualidade o desempenho do produto que resulta em satisfao do cliente, livre de deficincias. Cada etapa do processo afeta a prxima etapa e assim por diante. Quando o trabalho (produto ou servio) passa de um empregado para outro, o receptor do servio um cliente neste relacionamento e o processo torna-se um encontro de necessidades. Para alcanar resultados satisfatrios, as organizaes devem focar trs aspectos: Planejamento da qualidade: preparao para encontrar as metas da qualidade Controle da qualidade: encontro das metas da qualidade durante as operaes. Melhoria da qualidade: rompimento da situao atual.

Essas trs reas compem a Trilogia da Qualidade, mostrada na tabela 1: TABELA 1- Componentes da Trilogia de Juran (QUALIDADE, 2003)

Juran estabeleceu quatro categorias da definio da qualidade: Qualidade do projeto: Pesquisa de mercado, concepo do produto e especificaes do projeto. Qualidade da conformidade: Tecnologia, potencial humano e gerenciamento. Disponibilidade: Confiabilidade e manutenibilidade.
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Servio de campo: Pontualidade, competncia e integridade.

Deming foi quem primeiro levou a mensagem da qualidade ao Japo, em 1950, tendo sido o instrumento da transformao da indstria japonesa em uma nova potncia econmica. O seu mtodo filosoficamente humanstico: ele trata os trabalhadores como seres humanos, no como engrenagens de mquinas. Para Deming, a Administrao responsvel por 85% dos problemas da organizao.

FIGURA 3: Reao em Cadeia de Deming Deming estabeleceu 14 princpios, que retratam a sua filosofia, baseada na melhoria de produtos e servios atravs da reduo das incertezas e variaes. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Crie a constncia de propsitos. Adote uma nova filosofia. Cesse a dependncia da inspeo. No selecione fornecedores com base apenas no preo. Melhore constantemente o sistema de produo e servio Institua o treinamento no trabalho. Institua a liderana. Elimine o medo. Rompa as barreiras interdepartamentais. Elimine slogans e exortaes aos empregados. Elimine cotas ou padres de trabalho. Remova as barreiras ao orgulho da execuo Institua um programa de educao e autoaperfeioamento Execute as aes para a transformao.

As variaes no processo, por sua vez, podem ter origens em diversos momentos, conforme ilustra a figura 4:

FIGURA 4: Origens das Variaes no Processo de Produo

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Para conduzir e operar com sucesso uma organizao, necessrio dirigi-la e control-la de maneira transparente e sistemtica. O sucesso pode resultar da implementao e manuteno de um sistema de gesto que concebido para melhorar continuamente o desempenho. A norma NBR ISO 9000:2000 identifica oito princpios de gesto da qualidade: a) Foco no cliente: Organizaes dependem de seus clientes e, portanto, recomendvel que atendam s necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas. b) Liderana: Lderes estabelecem a unidade de propsito e o rumo da organizao. Convm que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propsito de alcanar os objetivos da organizao. c) Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefcio da organizao. d) Abordagem de processo: Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo. e) Abordagem sistmica para a gesto: Identificar, entender e gerenciar os processos interrelacionados, como um sistema contribui para a eficcia e eficincia da organizao no sentido desta atingir os seus objetivos. f) Melhoria contnua: Convm que Melhoria contnua do desempenho global da organizao deve ser um objetivo permanente. g) Abordagem factual para tomada de deciso: Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes. h) Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores: Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes, e uma relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos de agregar valor.

1.4 Satisfao de clientes internos e externos

As organizaes devem, para cumprir as exigncias do requisito 8.2.1 da norma NBR ISO 9001:2000, estabelecer mtodos para determinao, monitoramento e feedback da satisfao e insatisfao do cliente em estgios apropriados da realizao do produto/servio. Devem ser especificadas a metodologia e forma de medies a serem usadas para obter o conhecimento do cliente, assim como a freqncia das revises. A efetividade das medies implementadas deve ser periodicamente reavaliada. A organizao deve analisar os resultados das medies de satisfao de clientes em uma base contnua, para tomar aes apropriadas. Tendncias na insatisfao e satisfao do cliente devem ser documentadas e comparadas com dados relevantes de mercado. A organizao deve estabelecer e documentar as metas de satisfao do cliente para atender s suas expectativas. Uma importante viso funcional da empresa de que ela constitui um sistema, em que os processos devem fluir com eficincia e interao entre os diversos setores. Definio: Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, em conjunto, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo (OLIVEIRA, 1998, p. 35). Os componentes dos sistemas organizacionais podem ser descritos como:
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Objetivos: constituem a razo de existncia do sistema, ou seja, a finalidade para qual o sistema foi criado. Entradas de insumos: recursos materiais e humanos, tecnologia, informao, capital. Estes recursos devem ser suficientes para as necessidades do sistema. Processo de transformao: transformao dos insumos em produtos e servios que vo satisfazer as necessidades dos grupos de interesses. O processamento deve atingir os objetivos definidos (produtividade, qualidade, lucratividade). Sada de resultados: produtos e servios resultantes das operaes de transformao. Incluemse tambm as sobras e dejetos. As sadas devem se adequar s necessidades do mercado. Controles e avaliaes: verificao da adequao das sadas com os objetivos estabelecidos. necessrio haver uma medida de desempenho do sistema, chamada padro. Retroalimentao, realimentao ou retroao (feedback): reintroduo de uma sada sob a forma de informao. Instrumento de controle em que as informaes realimentadas so resultados das divergncias verificadas entre as respostas de um sistema e os parmetros previamente estabelecidas.

FONTE: BULCAVOV (1999, p. 23)

FIGURA 5: Padro de controle do sistema As empresas so compostas de um conjunto organizado de subsistemas inter-relacionados e interdependentes, que apresentam as seguintes caractersticas: conjunto de partes (pessoal, financeiro, operacional, etc.); interao e dependncia (por meio de um subsistema de comunicao); atividades especializadas (para atingir os objetivos da organizao).

Existe uma forte e contnua interao entre a empresa e o ambiente em que ela opera. As organizaes so sistemas sociais abertos, em permanente intercmbio com o seu ambiente (fluxos contnuos de entradas e sadas de matria, energia e/ou informaes) e em equilbrio dinmico. Os processos desenvolvidos internamente devem ser compatveis com o ambiente, alm de flexveis e capazes de sofrer ajustes peridicos. Definio: Ambiente de um sistema o conjunto de elementos que no pertencem ao sistema, mas: qualquer alterao no sistema pode alterar os elementos; e qualquer alterao nos elementos pode mudar ou alterar o sistema (OLIVEIRA, 1998, p. 37).

A segunda situao mais fcil de ocorrer do que a primeira. O ambiente de um sistema, representado por uma empresa, pode ser visto na figura 6:

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FONTE: OLIVEIRA (1998, p. 37)

FIGURA 6: Ambiente de um sistema empresarial A primeira prioridade da empresa so os consumidores. Porm, existem outros tipos de pessoas afetadas pelo seu desempenho, tanto no ambiente interno (empregados, proprietrios) como externo (governo, fornecedores, etc.). A tabela 2 apresenta uma relao de partes interessadas pela operao da empresa. TABELA 2- Objetivo das empresas Objetivo principal Partes interessadas Consumidores Empregados Satisfao das necessidades das pessoas Acionistas Comunidade Fornecedores Governo Meios Qualidade do produto. Servio ps-vendas. Preos adequados. Honestidade e atendimento. Compensao justa. Carreira. Segurana. Clima de trabalho. Crescimento do ser humano Expanso e continuidade. Rentabilidade. Retorno sobre o investimento Contribuio social. Controle ambiental. Bilateralidade. Cumprimento de acordos. Continuidade. Investimento e crescimento. Fonte de emprego. Impostos. Legalidade operacional.

FONTE: Adaptado de CAMPOS (1992, p. 13) e BULGACOV (1999, p. 25)

As expectativas e percepes so influenciadas por diversos fatores. Alguns no podem ser controlados pela empresa, enquanto outros podem ser gerenciados. A qualidade pode ser vista como o resultado da comparao das expectativas do consumidor sobre o produto/servio com sua percepo de desempenho, conforme mostrado na figura 7:

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FONTE: SLACK (1999, p. 413)

FIGURA 7: Qualidade percebida A qualidade considerada alta quando a experincia com o produto/servio melhor que a esperada, sendo baixa quando no atender s expectativas. Se o produto/servio corresponder ao desempenho esperado, a qualidade considerada aceitvel. A figura 8 mostra as etapas a serem seguidas por uma empresa, aps a realizao de uma pesquisa de satisfao de clientes.
Pesquisa de Pesquisa de satisfao dos satisfao dos clientes clientes Parmetros Parmetros de qualidade de qualidade do produto do produto Definir Definir unidade unidade piloto piloto

Capacitar equipe Capacitar equipe para ooprojeto para projeto

Avaliao Avaliao das metas ee das metas do Plano de do Plano de Ao Ao No Metas Metas atingidas ?? atingidas Sim Avaliao / / Avaliao desdobramento desdobramento do programa do programa

Implementao do Implementao do Plano de Ao Plano de Ao

Definio do Definio do Plano de Ao Plano de Ao para atingir para atingir metas de metas de desempenho desempenho

Avaliao da Avaliao da sistemtica atual de sistemtica atual de monitoramento do monitoramento do processo / /produto processo produto

Verificao da Verificao da implementao implementao Definio de metas Definio de metas de desempenho de desempenho para parmetros para parmetros de Monitoramento de Monitoramento

Redefinio dos Redefinio dos mecanismos mecanismos de Monitoramento de Monitoramento

Estudo dos valores Estudo dos valores atuais dos parmetros atuais dos parmetros de monitoramento de monitoramento

FONTE: Apostila de Treinamento ISO 9001:2000 Interpretao e Implementao - Bureau Veritas Rev. 10 Mdulo IV, p. 8

FIGURA 8: Anlise da satisfao do cliente como base para a melhoria contnua

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2. Ferramentas para melhoria do desempenho 2.1 Descrio das ferramentas bsicas e gerenciais da qualidade
As ferramentas bsicas da qualidade so: Fluxograma; Folha de Verificao; Diagrama de Pareto; Histograma; Diagrama de Causa e Efeito; Diagrama de Disperso; Grfico de Controle. Existem ainda diversas outras ferramentas relevantes, como o FMEA (Failure mode effect analysis), brainstorming e Anlise da Satisfao do Cliente. A tabela 3 mostra os tipos de grficos e ferramentas analticas da qualidade que podem ser empregadas em cada situao, dependendo dos objetivos a serem apresentados. TABELA 3- Objetivos e tipos de grficos adequados para uso Objetivo do grfico Diviso de um todo por componentes Comparao de itens Variao de tempo Freqncia de classes de variao Estabelecimento de prioridades Correlao entre variveis
FONTE: TAKASHINA (1996, p. 55)

Tipo de grfico adequado Setorial, barras Setorial, barras, linhas ou curvas Barras, seqencial, carta de controle Histograma, Pareto Pareto Disperso

CICLO PDCA Muito utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle (metas a serem alcanadas para garantir a satisfao das necessidades das pessoas). Para a manuteno da qualidade, o ciclo chamado de SDCA, sendo composto pelas seguintes ases:

- S (standard): manter a meta-padro e o procedimento operacional padro (POP) - D (do): execuo, cumprimento do POP.
relacionada ao

- C (Check): verificao, relacionada confirmao da efetividade do POP - A (Action): Ao corretiva, que deve atuar na remoo do sintoma, com ao na causa/

FIGURA 9: Ciclo PDCA

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA Os processos so formados por um conjunto de recursos e atividades, que transformam insumos em produtos. Uma vez que para haver um efeito (produto) so necessrias causas, podemos entender o processo como um conjunto de causas, conforme mostra o Diagrama de Ishikawa (figura 10):
Matriaprima Mquina Medida

PRODUTO

Meio ambiente

Mo-deobra

Mtodo

FONTE: TAKASHINA (1996, p. 7)

FIGURA 10: Diagrama de Ishikawa aplicado ao processo Ao se fazer a anlise dos dados obtidos, importante conhecer as possveis causas de variao dos processos para que sejam definidas aes efetivas. Exemplos so mostrados no quadro 1. QUADRO 1- Causas de variao dos processos
Causa de variao Mquina Origem no equipamento Exemplos

Matria Prima

Origem no armazenamento

Origem no Transporte Origem no fornecedor Medida Origem no instrumento Origem no mtodo Mo de Obra Origem nas condies locais Origem na condio mental Origem na condio emocional Origem na condio fsica Origem no procedimento de operao Origem na especificao ou desenho Meio Ambiente Origem nas condies de trabalho Origem no clima

Deficincia na manuteno Deteriorao por deslizamento Deteriorao por rotao Temperatura de armazenamento Umidade no armazm Prazo de validade vencido Carregamento Embalagem Controle de qualidade Calibrao Manuteno Treinamento das pessoas

Mtodo

Doena, desconforto Documento inexistente ou confuso Desatualizado Limpeza, umidade, temperatura, iluminao Chuva, vero , inverno

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A figura 11 apresenta os possveis pontos de medio no processo, relacionados s categorias de Ishikawa.

SISTEMA DE MEDIO

PESSOAL

MEDIDAS

AMBIENTE

PRODUTO

INSUMO
C D PROCESSO MATERIAIS EQUIPAMENTOS MTODOS

SISTEMA DE MEDIO

FIGURA 11: Pontos de controle do processo BENCHMARKING Atividade de comparar um processo com lderes reconhecidos, inclusive de outros ramos, para identificar as oportunidades de melhoria da Qualidade. Pode tambm ser definido como a busca das melhorias prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. Essa ferramenta contribui para a organizao fixar uma meta de melhoria, superar as expectativas do cliente, reprojetar o processo e recupear o atraso tecnolgico. O resultado deve ser comparado com a meta e com resultados de perodos passados, alm de referncias de comparao como a mdia do ramo, o melhor concorrente, um concorrente potencial ou o referencial de excelcia. Uma das maneiras de se coletarem as informaes externas realizando visitas a organizaes consideradas lderes em determinadas atividades. Outras fontes de infomaes so:

pesquisa em publicaes especializadas entrevistas e contatos com clientes, profissionais e consultores; informativos tcnicos e comerciais; propagandas; ensaios e avaliaes desenvolvidos pela organizao ou por organizaes independentes; parcerias com compartilhamento de informaes; teste de laboratrio; estudos de comparao.

BRAINSTORMING Constitui um procedimento que visa estimular a criatividade, separando a gerao de idias da sua avaliao e organizao. A tcnica tem como objetivo produzir uma lista extensa de idias que possam ajudar no desenvolvimento do tema, por meio da gerao de idias sem nenhum tipo de censura ou crtica. O brainstorming recomendado para:

gerao de um grande nmero de idias; explorao de alternativas melhores; identificao de oportunidades detectadas por aqueles que esto mais prximos da atividade.

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As aplicaes mais comuns se referem busca de:

problemas, por meio da anlise de reas problemticas; fatos que levem definio de um problema; idias que auxiliem a soluo de problemas; critrios para avaliao de solues de problemas; aceitao pelo desenvolvimento participativo de um plano de ao e sua implementao.

Um brainstorming pode ser constitudo das seguintes etapas:

preparao: consiste na seleo de participantes que possam contribuir para o tema desenvolvido; circulao do enunciado, da forma mais geral possvel, evitando canalizar as respostas; conduo da sesso: envolve a apresentao das regras que conduziro a reunio; treinamento, por meio de exerccios simples, de modo a testar a absoro das regras; apresentao do problema, que deve ficar sempre visvel para todos; gerao de idias, segundo uma seqncia ou de forma espontnea; e registro das idias; registro final: anlise dos dados quanto pertinncia do tema, eliminado idias alheias ao mesmo.

DIAGRAMA DE PARETO FINALIDADE: Mostrar as contribuies relativas das falhas que produzem um problema. Separar as poucas causas crticas das muitas triviais (tipicamente, 80% das ocorrncias de um problema devemse a 20% das causas). Identificar onde os esforos devem ser priorizados. PASSOS PARA CONSTRUO: - Determine as possveis causas de um problema. - Usando uma Folha de Verificao, determine o nmero de vezes em que o problema ocorreu, em dado intervalo de tempo, devido a cada causa. - Crie o Diagrama de Pareto, desenhando barras verticais cujas alturas reflitam o nmero de ocorrncias de cada causa. No lado esquerdo ficam as causas com maior freqncia, com barras sucessivamente menores direita, segundo a freqncia de ocorrncia. - Desenhe a linha de freqncia acumulada. FIGURA 12: Diagrama de Pareto

HISTOGRAMA FINALIDADE: Mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui. Ilustrar a variabilidade de um processo.

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PASSOS PARA CONSTRUO: - Conte a quantidade de valores coletados na distribuio. - Determine a amplitude da tabulao (Maior valor Menor valor) - Determine o nmero de classes (k): < 50: k = 5 - 7; 50-100: k = 6-10; 100 250: k= 7-12; > 250: k= 10-20 - Determine o intervalo de classe (H). H = R/K (pode ser conveniente arredondar H). - Determine os limites de cada classe. Inicie pela menor medida individual da tabulao, que pode ser arredondado para um valor apropriadamente menor. - Construa uma tabela de frequncias, contendo os campos Classe Limites de Classe Freqncia. FIGURA 13: Histograma

2.2 Diagramas e fluxogramas de anlise de processos

Um processo uma srie de atividades, envolvendo pessoas e outros recursos, com o objetivo de produzir algo de valor. Sua anlise essencial para reduzir desperdcios de recursos. A gesto estratgica dos processos visualiza a empresa como um sistema. Existem diversas atividades inter-relacionadas, com grandes possibilidade de melhoria de desempenho nas interfaces entre as reas. Definio: Processo um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas) (NBR ISO 9000:2000, 3.4.1). O sistema de produo constitui um macro processo de transformao. As entradas so os recursos aos quais ser agregado valor durante o processo de transformao. Os principais insumos so: recursos materiais: matrias-primas, componentes pr-fabricados, etc; recursos humanos: funcionrios, servios de terceiros, etc; recursos de capital: mquinas, instalaes, etc; recursos de informaes: bancos de dados, relatrios, etc.

As empresas implementam uma cadeia de processos internos, chamada cadeia cliente-fornecedor. Os produtos que fluem entre os vrios processos podem ser: matrias-primas, servios, informaes e materiais processados. Cada processo deve contribuir no alcance dos objetivos da Empresa. Portanto, cada processo deve ser medido em relao aos seus objetivos, que refletem a sua contribuio para os objetivos da Empresa. Os objetivos dos processos tem origem nos objetivos da empresa, requisitos dos clientes e informaes de benchmarking. A figura 14 mostra os elementos de entrada e sada do processo. A relao entre os vrios processos da empresa ilustrada na figura 15. A influncia do ambiente externo mostrada na figura 16.

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Recursos transformados Input Materiais Informaes Consumidores PROCESSO DE TRANSFORMAO Bens e servios

INPUT
Instalaes Pessoal

OUTPUT

Recursos de transformao Input

FONTE: SLACK (1999, p. 32)

FIGURA 14: Sistema de produo

FIGURA 15: Inter-relacionamento de processos

FIGURA 16: Relao entre o processo e o ambiente empresarial

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Eficcia significa realizar as coisas certas, pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados. A eficcia est na sada do processo. A sua medida pode ser expressa como: Eficcia = Output obtido / output esperado Fizemos aquilo que nos propusemos a fazer? Definio: Eficcia a extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados, alcanados (NBR ISO 9000:2000, 3.2.14). Eficincia medida na entrada do processo. Refere-se a consumo de recursos. Quantos recursos consumimos, em relao ao que nos propusemos a consumir? Definio: Eficincia a relao entre o resultado alcanado e os recursos usados (NBR ISO 9000:2000, 3.2.15).

Ser agora avaliada uma importante ferramenta para a anlise e melhoria de processos. PROGRAMA 5 S As atividades de 5S tiveram incio no Japo, logo aps a 2 Guerra Mundial, para combater a sujeira das fbricas, e eram utilizados inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os membros da famlia na administrao e organizao do lar.

SENSO DE UTILIZAO SENSO DE ORDENAO SENSO DE SADE

5S Seiri (seleo, classificao)

AUTODISCIPLINA

SENSO DE LIMPEZA
FIGURA 17: Elementos do Programa 5S O 5S foi formalmente lanado no Brasil em 1991 atravs da Fundao Christiano Ottoni. Ele constitudo por cinco palavras japonesas iniciadas por S utilizadas para criar um local de trabalho adequado ao controle visual e produo enxuta. Tabela 4 Significado dos termos do Programa 5S Produo Identificao de equipamentos, ferramentas e materiais necessrios e desnecessrios na oficinas e postos de trabalho. Determinao de local especfico ou layout para os equipamentos serem localizados e utilizados a qualquer momento. Administrao Identificao de dados e informaes necessrios e desnecessrios para as decises. Determinao de lopcal de arquivo para pesquisa e utilizao de dados a qualquer momento.

Seiton (ordenao)

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Seiso (limpeza, zelo)

Seiketsu (asseio, higiene)

Shitsuke (autodisciplina)

Eliminao de p, sujeira e objetos desnecessrios, mantendo a limpeza nos postos de trabalho. Aes consistentes e repetitivas, visando arrumao, ordem e limpeza, tendo o cuidado para evitar que os estgios anteriores no retrocedam. Hbito para cumprimento de normas e procedimentos estabelecidos, para atendimento s especificaes cliente.

Atualizao contnua e renovao de dados para tomar as decises corretas. Estabelecimento, preparao e implementao e informaes e dados, de fcil entendimento, que sero teis e prticos para as decises. Hbito para cumprimento de normas e procedimentos determinados pelas empresas.

Fonte: Adaptado de CAMPOS (1992, p. 174), BULGACOV (1999, p. 115) e VOCABULRIO LEAN

Em japons, chama-se muda qualquer atividade que consome recursos mas no cria valor. Segundo Taiichi Ohno, existem sete tipos de desperdcios (muda) encontrados comumente na produo fsica. So eles:

excesso de produo antes da demanda; tempo de espera pela prxima etapa de processamento; Transporte desnecessrio de materiais ( por exemplo, entre as ilhas de processo ou fbricas); Excesso de processamento de peas devido ao projeto inadequado de ferramentas e produtos; Estoques acima do mnimo absoluto (somente podem-se reduzir os estoques atravs da eliminao de suas causas); Movimentao desnecessrio dos funcionrios durante o curso do trabalho (em busca de peas, ferramentas, ajuda etc.); Produo de pea defeituosas.

3. Implementao e acompanhamento de sistemas de gesto da qualidade 3.1 A srie ISO 9000

As normas da srie ISO 9000 foram lanadas pela ISO (International Organization for Standardization), uma entidade no governamental criada em 1947, com sede em Genebra Sua., rgo internacional de produo de normas sediado na Sua, em 1987. Tinham como objetivo orientar as empresas na implantao de um sistema de qualidade para fornecer produtos de acordo com as necessidades dos clientes. Essas normas consolidavam a gesto da qualidade, uma sistemtica de carter preventivo na conduo do processo da qualidade, em lugar do controle da qualidade, que apenas um processo reativo. O trabalho tcnico da ISO conduzido por comits tcnicos (TCs). O estudo sobre a emisso das normas da srie ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o perodo 1983-1986. No Brasil, o comit tcnico responsvel pelas normas da srie NBR-ISO 9000 o CB 25, da Associao Brasileira de Normas tcnicas - ABNT. A ISO 9000 constitui uma srie de padres internacionais para "Gesto da Qualidade" e "Garantia da Qualidade". Ela no destinada a um "produto" nem para alguma indstria especfica. Tem como objetivo orientar a implantao de sistemas de qualidade nas organizaes. As regras e os padres da Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade so complementares aos padres do produto, e so implantados para melhorar a sua qualidade, com impacto na funcionalidade do Sistema da Qualidade. A implantao da norma ISO 9000 em uma empresa tem como produto um aumento da sua produtividade, decorrente da reduo de desperdcios, da reduo de produtos no conformes, da reduo de retrabalho na execuo das atividades.

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A ISO 9000 no garante que a qualidade do seu produto melhor que a do seu concorrente. A ISO 9000 garante apenas que a sua empresa se compromete a entregar ao cliente exatamente aquilo que prometeu na hora da venda. A empresa se compromete a resolver qualquer problema decorrente desta venda. A busca da comparao da qualidade do produto pode ser feita atravs de uma tcnica de qualidade, que o benchmarking. A ISO 9000 no garante a ausncia de falhas. O que a ISO 9000 garante que todas as falhas definidas so registradas, analisadas para descobrir a causa bsica e corrigidas para evitar a sua repetio. A norma tambm garante que as causas potenciais de falhas so estudadas para a implantao das aes preventivas. Esse um processo que vai gradativamente introduzir melhorias no sistema da qualidade. Espera-se que o nvel de falhas se reduza no decorrer do tempo. Desde a verso 2000, as empresas precisam implantar uma sistemtica para identificar as necessidades dos clientes, implcitas ou explcitas. Aps essa identificao, os resultados sero traduzidos para os procedimentos internos da empresa. A norma tambm exige que a empresa implante uma sistemtica de medio peridica do nvel de satisfao dos clientes. Esse item passa a fazer parte da anlise crtica do sistema da qualidade feita pela alta administrao. Medidas devem ser tomadas para sanar os problemas identificados. As normas ISO no so de carter imutvel. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez a cada cinco anos. No caso especfico das normas da srie 9000, inicialmente publicadas em 1987, ocorreu uma reviso em 1994 e outra em 2000. Essa famlia de normas teve origem nas normas britnicas BS 5750. As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de carter industrial, prestadora de servios ou entidade governamental. Entre os benefcios obtidos pelas empresas que se certificam segundo a norma ISO 9001, destacam-se: Abertura de novos mercados. Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes. Menores custos de avaliao e controle. Melhor uso de recursos existentes. Aumento da lucratividade. Maior integrao entre os setores da empresa. Melhores condies para acompanhar e controlar os processos. Diminuio dos custos de retrabalho.

3.2 Interfaces organizacionais

A responsabilidade pela qualidade divide-se por todos os setores que participam deste processo operacional na empresa. A principal tarefa da gesto da qualidade coordenar as atividades de todas estas reas para que os objetivos sejam atingidos. A funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizaes possuem outras funes com suas responsabilidades especficas, devendo estar ligadas com a funo produo por objetivos organizacionais comuns. De todos os aspectos que influenciam a prioridade que uma organizao d a seus objetivos de desempenho, os mais imediatos so os dos consumidores. A produo procura satisfazer aos clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho. A figura 18 mostra a relao entre os fatores competitivos, que definem as exigncias dos clientes, e os objetivos de desempenho.

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Fatores competitivos
Se os clientes valorizam estes ...

Objetivos de desempenho
Ento, a operao precisar ser excelente nestes ...

Preo baixo Qualidade alta Entrega rpida Entrega confivel Produtos e servios inovadores Ampla gama de produtos e servios A habilidade de mudar a quantidade ou prazo de entrega

Custo Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade (produto/ servio) Flexibilidade (mix ou composto de produtos Flexibilidade (volume e/ou entrega)

FONTE: SLACK (1999, p. 78)

FIGURA 18: Relao entre fatores competitivos e objetivos de desempenho A figura 19 apresenta as interfaces existentes entre as diversas reas da empresa.
GERENCIAL Polticas e objetivos Definio da autoridade e responsabilidade Implantao do sistema da qualidade Avaliao peridica do sistema Registros da qualidade

COMERCIAL Definio de requisitos Capacidade para atender requisitos Assistncia Tcnica

RECURSOS HUMANOS Nvel de instruo Treinamento Experincia NBR ISO 9001 SUPRIMENTOS Avaliao de fornecedores Dados para aquisio Verificao dos produtos

PROJETO, PRODUO E INSTALAO Mtodos de trabalho Monitoramento dos trabalhos Critrios de avaliao da qualidade dos produtos

RECURSOS TCNICOS Meios e instrumentos de produo e controle Identificao dos instrumentos Calibrao e ajuste

FONTE: BULGACOV (1999, p. 113)

FIGURA 19: reas da empresa responsabilizadas pela gesto da qualidade

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Uma das exigncias da ISO 9000 que as empresas avaliem os seus fornecedores e prestadores de servios. As empresas certificadas pela ISO 9000 passaram a fazer exigncias dos seus fornecedores, geralmente empresas de pequeno e mdio porte. O requisito 7.4 Aquisio aplicado a materiais e prestadores de servios crticos que afetam diretamente a qualidade do produto ou servio fornecido ou a capacidade da empresa de cumprir a legislao. A solicitao para compra de material crtico feita atravs do formulrio especfico, anexando a especificao do material. A especificao deve descrever de forma suficiente o material a ser adquirido. Quando aplicvel, a especificao deve definir critrios de aprovao do material e exigncias relativas a implantao de sistema de qualidade pelo fornecedor. A rea de compras consulta a lista de fornecedores aprovados para aquele material e providencia cotaes, fornecendo cpia da especificao. A organizao deve definir o nmero mnimo de cotaes, em funo do tipo de material a ser adquirido. Ser escolhida a cotao que apresente a melhor relao custo/prazo. Para o fornecedor selecionado emitida uma Autorizao de Fornecimento ou Ordem de Compra, fazendo referncia especificao do material. O setor responsvel pelo recebimento faz a inspeo do material. No caso de materiais especiais, ser solicitado ao usurio do material para fazer a inspeo. Caso o material recebido seja rejeitado pelo usurio ou esteja em desacordo com o pedido, o rgo de inspeo preenche o Relatrio de No Conformidade, diligencia as providncias at a soluo definitiva do problema e comunica rea financeira para sustar o pagamento at que a pendncia seja resolvida. A extenso e o tipo de avaliao que deve ser feita em um fornecedor uma deciso da organizao compradora. Porm, ela deve ser necessariamente documentada. A avaliao dos fornecedores pode levar em considerao o seguinte: a) Inspeo de recebimento. o tipo mais freqente de avaliao. uma exigncia da norma. Se registros evidenciam que o fornecedor tem fornecido consistentemente produtos dentro das especificaes contratadas e se estes produtos no so crticos para a qualidade do produto final da sua organizao. ento esta evidncia pode ser considerada como uma forma de avaliao de fornecedor. b) Auditoria uma forma de avaliao mais cara. Normalmente s utilizada para fornecedores crticos. O comprador faz uma auditoria no sistema da qualidade do fornecedor. c) Certificao por 3a parte Certificao por 3a parte significa que um organismo independente das duas partes contratantes (cliente e fornecedor ou fornecedor e fornecedor) ir atestar a capacidade do Sistema da Qualidade em atingir os requisitos da ISO/NBR 9001. Esta certificao, quando obtida, a forma mais adequada de avaliao de fornecedor. Como a avaliao de todos os fornecedores praticamente impraticvel, a recomendao se concentrar naqueles fornecedores cujos produtos so crticos para a qualidade dos produtos da organizao. Assim, as avaliaes de fornecedores devem atingir aqueles que produzem matrias-primas, alguns insumos, equipamentos e instrumentos que so realmente crticos para a qualidade dos produtos. Incluir tambm a avaliao de prestadores de servios crticos, como calibrao de instrumentos. A qualificao tcnica do fornecedor pode ser feita levando-se em conta os seguintes pontos: preenchimento de questionrio de auto- diagnstico do sistema da qualidade; atestados de fornecimento de materiais para outras organizaes do ramo atestado de fornecimento de materiais para empresas certificadas pela ISO 9000

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certificao de sistema da qualidade pela ISO 9001. atestado de cadastramento em organizaes do ramo da organizao. quando j for fornecedor, avaliao dos fornecimentos realizados no ltimo ano, quando sero avaliados os aspectos: qualidade intrnseca do produto, prazo de atendimento, fornecimento de certificados, assistncia tcnica ps-venda.

comum na indstria explicar nas especificaes de matrias-primas e insumos, por exemplo, somente requisitos de caractersticas de produtos, negligenciando-se outras informaes relevantes como: tipo de embalagem, condies de fornecimento, informaes de manuseio, tempo de meiavida (condies de estocagem), condies de amostragem, rastreabilidade e finalmente, mtodos de anlise, controle estatstico de processo, etc. Envolver os principais fornecedores desde o incio do processo de desenvolvimento requer polticas estveis de relacionamento de longo prazo, em que exista confiana e cooperao mtuas. A qualidade assegurada pelo processo comea nas instalaes dos fornecedores.

3.3 Diagnstico e implementao

As etapas para a implementao de um sistema de gesto da qualidade envolvem o trabalho de diagnstico da situao atual, elaborao de procedimentos, instrues e demais documentos necessrios para a operao do sistema, atividades de monitoramento e medio, anlise de resultados e correo dos desvios encontrados, conforme mostra a figura 20.
Fase I - Planejamento Apresentao do projeto Diagnstico da empresa Formao de pessoal Organizao das equipes

Fase II - Desenvolvimento

Elaborao do programa Elaborao de normas e padres manuais Treinamentos especficos Organizao da auditoria interna

Fase III Pr-auditoria

Realizao de pr-auditoria Correes e ajustes

Fase IV - Certificao

Contratao de Certificadora Auditoria dos manuais Auditoria dos processos Relatrio da auditoria Certificao

Fase V- Manuteno

Aperfeioamento contnuo Auditoria interna Auditoria externa

FONTE: BULGACOV (1999, p. 121)

FIGURA 20: Processo de certificao pela norma NBR ISO 9001:2000

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Os passos para implementao do sistema de gesto da qualidade, seguindo as exigncias da norma NBR ISO 9001:2000, esto indicados a seguir: Implementao do captulo 4: - Identificar todos os processos que so necessrios para a realizao do produto ou servio. - Estes processos devem ser inseridos e identificados dentro do sistema de gesto da qualidade (formalizao). - Todos os documentos e registros exigidos pela norma devem ser identificados dentro do sistema de gesto da qualidade. - necessrio formalizar um manual da qualidade que tenha em seu contedo, como mnimo, os elementos contidos no requisito 4.2.2. - Um procedimento documentado deve ser implementado para o controle dos documentos - Um procedimento documentado deve ser implementado para o controle dos registros Implementao do captulo 5: - O comprometimento da alta administrao para com o sistema de gesto da qualidade deve ser evidenciado seguindo o requisito 5.1 da norma - Atividades de foco no cliente devem ser implementadas visando a sade e a razo da existncia da empresa. - A poltica da qualidade deve ser estabelecida e implementada pela alta administrao, sendo necessrio evidenciar o compromisso com a melhoria contnua, atendimento aos requisitos e anlise crtica da mesma - Devem existir objetivos mensurveis para a garantia da qualidade dos processos identificados no manual da qualidade. - O planejamento da qualidade deve garantir a integridade do sistema de gesto da qualidade, mesmo quando este for passvel de mudanas. - A responsabilidade e autoridade, assim como a formalizao de um representante da direo, deve ser identificada em documentaes pertinentes. ex.: organogramas, descries de cargos, matriz de responsabilidade, etc... - Deve existir um sistema de comunicao interno eficiente para atender as necessidades do sistema de gesto da qualidade, no importa qual ele seja. - A anlise crtica do sistema de gesto da qualidade possui requisitos mnimos de entrada e sada, devendo ser registrada. Implementao do captulo 6: Os recursos devem ser os necessrios e na intensidade que no comprometam a melhoria contnua e a satisfao dos clientes. Os colaboradores devem ser competentes na realizao de suas atividades. Os treinamentos devem ser avaliados para verificar se os objetivos foram atingidos. A infra-estrutura deve ser compatvel com a qualidade do produto ou servio executado. O ambiente de trabalho tambm deve ser compatvel com a qualidade do produto ou servio executado.

Implementao do captulo 7: - Verificar se todos os requisitos do captulo so aplicveis a organizao. caso possam ser excludos, devem ser justificados no manual da qualidade. - Verificar a necessidade de procedimentos documentados para a adequada realizao do produto ou servio. - Ressalva apenas para P&D, onde qualquer atividade relacionada como tropicalizao ser considerada desenvolvimento.

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Implementao do captulo 8: - necessria uma metodologia para se conhecer o grau de satisfao dos clientes. - Auditoria interna exige procedimento documentado, bem como acompanhamento das aes decorrentes das mesmas. - Medio e monitoramento do produto e processo devem ser executadas para garantir que as atividades planejadas esto sendo executadas. - O controle do produto ou servio no-conforme deve ser estabelecido de acordo com um procedimento documentado. - As atividades de medio e monitoramento devem fornecer ao sistema dados (registos, relatrios, tabelas, etc...) para serem analisados e providenciado aes. - As aes de melhoria devem ser oriundas das anlises do sistema de gesto da qualidade e tambm fazem parte dos dados de sada da anlise crtica pela alta direo. - Procedimentos documentados para ao corretiva e preventiva devem sistematizar estas atividades.

4. Orientao a resultados elaborao de planos de ao

PLANO DE AO O plano de ao de fcil utilizao e uma das mais importantes ferramentas para planejar as aes que sero executadas. Ele tambm chamado de 5W2H, porque uma ferramenta de uso mundial e tem as siglas que significam: What Who When Where Why How How much O qu Quem Quando Onde Porqu Como Quanto custa

Tambm utilizado o chamado plano de ao simplificado, que responde apenas aos itens o qu, quem e quando. A figura 21 mostra um Plano de Ao para o seguinte problema: constantes erros na elaborao do relatrio de produo. Aps a busca das causas, que poder ser atravs de um brainstorming ou lista de verificao, chegou-se concluso de que a causa fundamental era: falta de treinamento do auxiliar administrativo. O qu Quem Quando Onde Porqu Como Atravs de exerccios prticos utilizando dados reais do relatrio Data: Status

Dar Setor de treinamento ao Treinamento auxiliar Juliana Leite administrativo

23/12/2003 Na sala de Para que no treinamento haja erros na L1 elaborao do relatrio de produo

Aprovao:
FONTE: VIEIRA FILHO (2003, p. 58)

FIGURA 21: Exemplo de plano de ao

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Indicadores so formas de representao quantificveis das caractersticas de produtos e processos. So utilizados para controlar e melhorar a Qualidade e o desempenho de produtos e processos. Os Indicadores da Qualidade esto associados s caractersticas da Qualidade do produto, julgadas pelo cliente: Esto mais ligado s sadas do processo Representam a eficcia com que o processo sob estudo atende s necessidades de seus clientes. Indicam se seu processo est fazendo seus produtos/servios certos.

Frmula = Quantidade de no atendimentos (problemas, erros, desvios) / Quantidade Total (quantidade, tempo, $)

Os indicadores de produtividade esto associados s caractersticas do produto e do processo, desdobradas pelo processador a partir das caractersticas da Qualidade: Esto mais relacionados aos fatores internos Utilizados para medir a utilizao de recursos disponveis ao processo. Representa a eficincia dos processos na produo de produtos/servios O melhoramento desse indicador significa otimizao de processos e diminuio de custos.

Frmula = Total de sadas / Recursos consumidos ( ou disponveis)

Um sistema de gesto considerado eficiente quando atinge os resultados desejados atravs de uma utilizao tima dos processos e recursos disponveis.

Eficincia =

Recursos orados Recursos utilizados

A produtividade uma medida de quo bem foram utilizados os recursos disponveis para atingir os resultados especificados pelo cliente. Na forma de indicador:

Produtivid ade =

Resultados obtidos Recursos utilizados

O Indicador de Produtividade deve ser considerado uma medida relativa e, portanto, deve ser comparado com o indicador do perodo anterior ou de um perodo base. O indicador pode ser calculado para cada um dos recursos ou insumos utilizados. Como nem todos eles tem o mesmo impacto sobre os resultados, na prtica conveniente hierarquiz-los e calcular o indicador somente para os poucos vitais, ignorando os triviais. Como exemplos de indicadores de produtividade, podem ser citados: tempo de ciclo por unidade vendas por empregado testes por hora relatrios por profissional custo por unidade produzida ou vendida utilizao do equipamento transaes por hora tempo de ciclo por unidade tempo de processamento por unidade custo por unidade vendida ou produzida

Os indicadores de flexibilidade do processo, ou de adaptabilidade, medem a capacidade de um produto ou processo se adaptar aos requisitos individuais e especiais do cliente. So exemplos:
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percentuais de pedidos especiais recebidos percentuais de pedidos especiais recusados percentuais de pedidos especiais aceitos percentuais de pedidos especiais atendidos

A apurao de resultados atravs dos indicadores permite uma avaliao do desempenho da organizao no perodo, subsidiando as tomadas de deciso e o replanejamento. Para isso o acompanhamento do indicador deve demonstrar nveis, tendncias e comparaes: O nvel refere-se ao patamar em que os resultados se situam no perodo (p. ex.: custo de refugos e retrabalhos igual a 2% do custo total). A tendncia refere-se variao do nvel dos resultados em perodos consecutivos (p. ex.: reduo de 10% no custo de refugos e retrabalhos de 1994 para 1995). A comparao pode ser feita em relao a indicadores compatveis de outros produtos ou processos da organizao, a indicadores de outras unidades de negcios ou de outras organizaes.

O valor pretendido para o indicador de um produto ou processo chamado de meta, que deve ser atingida em determinadas condies, estabelecidas no planejamento. A meta deve ser fixada a partir das necessidades e expectativas traduzidas do cliente (interno e externo), levando em conta os objetivos e estratgias da organizao e os referenciais externos de comparao. Todo indicador deve ter um ttulo que permita identificar sua aplicao. A seguir so apresentados exemplos de ttulos, classificados por tipo-chave (adaptado de TAKASHINA, 1996, pp. 49-52). I - Satisfao, reteno e insatisfao de clientes - percentual de clientes satisfeitos com o atendimento; - razo entre nmero de queixas e de vendas realizadas; - taxa de verificao do nmero de clientes; - percentual de clientes que retornam; - percentual de clientes satisfeitos com o atendimento prestado pela concorrncia; II - Participao no mercado e desenvolvimento de novos mercados - percentual de participao no mercado; - percentual da participao de novos produtos nas vendas; - percentual da participao da concorrncia no mercado; III - Desempenho de produtos - taxa de falhas; - percentual de entregas no prazo; - custo unitrio do produto; - taxa de falhas dos produtos da concorrncia; IV - Desempenho operacional e financeiro (a) processo global, operacional - proporo de desperdcios; - energia gasta por unidade produzida; - produo mdia diria; - tempo mdio de produo; - taxa de utilizao da capacidade instalada; (b) subprocesso, operacional - percentual de erros na emisso de faturas; - giro do estoque; - tempo mdio da concepo para o lanamento de novos produtos; - tempo mdio da concepo para o lanamento de novos produtos da concorrncia;

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(c) processo global, financeiro - custo unitrio de lucro; - margem de lucro; - ndice de liquidez; - taxa de retorno sobre o capital; (d) subprocesso, financeiro - percentual de custo da matria-prima; - custos decorrentes das reclamaes de clientes; V - Desempenho de fornecedores - proporo de unidade recebidas com defeitos; - percentual de produtos recebidos no prazo; - variao do preo mdio; VI - Desempenho de recursos humanos - percentual de funcionrios envolvidos em projetos de melhoria; - nmero mdio de sugestes recebidas e implementadas por funcionrios; - taxa de absentesmo; - taxa de rotatividade de pessoal; - taxa de freqncia de acidentes; - ndice de satisfao dos funcionrios; VII - Desempenho na responsabilidade pblica e no esprito comunitrio - ndice de satisfao da comunidade com a organizao; - ndice de agresso ao meio ambiente; A definio de um indicador est relacionada ao seu mtodo de clculo, geralmente traduzido para uma expresso matemtica. A tabela 5 apresenta alguns exemplos de definies de indicadores, agrupados segundo as formas de apresentao dos resultados. TABELA 5- Exemplos de definies de indicadores
Ttulo Percentual de pacotes definidos Margem de lucro Percentual de clientes satisfeitos com o tempo de energia

Definio
(nmero de pacotes danificados / nmero total de encomendas despachadas no perodo) x 100 (lucro / vendas no perodo) x 100 (nmero de entrevistados satisfeitos com o tempo de entrega da encomenda / nmero de entrevistas no perodo) x 100 nmero de encomendas entregues / nmero de dias do perodo

Forma

Proporo ou percentual

Entrega mdia diria Pacotes danificados por

dia

nmero de pacotes danificados / nmero de dias do perodo

Consumo de combustvel por encomenda

combustvel gasto / nmero de encomendas entregues no perodo

Relao entre dois fatores distintos Tempo de ciclo Taxa de variao

Tempo mdio de entrega Variao de vendas

nmero total de dias entre a postagem e a entrega das encomendas / nmero de encomendas entregues no perodo [(vendas no ano / vendas no ano anterior) x 100] - 100

FONTE: TAKASHINA (1996, p. 55)

Os indicadores so parmetros que medem a diferena entre a situao desejada e a situao atual, com isso indicando a ocorrncia de problemas. Eles permitem quantificar os processos. Os indicadores devem apresentar as seguintes propriedades: - Ser representativo; - Fcil de entender; - Testado no campo; - Econmico (no dar trabalho para ser calculado);
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Disponvel a tempo (dados atrasados no representam mais a situao atual); Compatvel (com os mtodos de coleta disponveis).

Os ndices representam o padro de medida ou unidade de medida dos indicadores, permitindo uniformidade, estabelecimento de metas e acompanhamento. Sempre que possvel, devem ser usados valores relativos Exemplos: - Satisfao do cliente ndice: nmero de devolues /nmero de clientes - Produtividade ndice: toneladas/hora - Custo ndice: dlar/tonelada O quadro 2 apresenta exemplos de medio em diferentes reas. QUADRO 2- Indicadores para as reas funcionais da empresa
rea Produo Dados Produo ms X = 140.000 Latas de Azeite Indicadores Disponibilidade da Envasadora = 140/168 = 0,83 (83%)

Operao da Envasadora: Tericas = 168 horas; Mdia de produo = 140.000 x 140 = 1000 Latas/hora Reais = 140 horas Eficcia do desempenho = 140.000/150.000 = 0,93 (93%) Produo Planificada = 150.000 Latas Vendas Vendas ms X = 10.000 Frascos de Lubricantes Clientes visitados = 50 Clientes que compraram = 35 Meta do ms = 12.000 frascos Pedidos urgentes = 7 Pedidos urgentes despachados = 6 Administrao Faturas emitidas = 850 Faturas cobradas = 750 Manuteno Motores recebidos = 150 Motores reparados = 130 Horas trabalhadas = 168 Horas programadas = 145 Eficcia = 130/150 = 0,87 (87%) Eficincia = 145/168 = 0,86 (86%) Capacidade = 130/168 = 0,77 motores por hora Eficcia de cobrana = 750/850 = 0,88 (88%) Vendas por Cliente = 10.000/35 = 286 frascos/cliente Eficcia das vendas = 10.000/12.000 = 0,83 (83%) Eficcia das visitas = 35/50 = 0,70 (70%) Adaptabilidade = 6 / 7 = 0,86 (86%)

A melhoria da produtividade importante para aumentar a competitividade. Como, basicamente, ela pode ser definida como tudo o que sai da empresa dividido pelo que entra, a empresa deve aumentar o primeiro item, reduzir o segundo, ou ambos.

Gerar valor
(aumentar a sada)

Cortar custos
(reduzir a entrada)

Aumentar a quantidade de produtos Melhorar a eficincia do trabalho Melhorar o uso dos ativos

Aumentar o valor dos produtos Vender produtos e servios novos Deslocar o portflio atual para mercadorias e servios de maior valor agregado Extrair mais valor dos produtos atuais

Cortar custos do trabalho Substituir o trabalho por capital Empregar o trabalho de modo mais eficiente

Cortar custos notrabalhistas Reduzir estoques, custos fixos, imobilirios, administrativos, etc.

FONTE: GUROVITZ (2003, p. 112)

FIGURA 22: A equao da Produtividade

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3.5 Avaliao e retroalimentao do sistema da qualidade

AUDITORIA A auditoria definida como um processo sistemtico, documentado e independente, para obter evidncias de auditoria e avali-la objetivamente com o objetivo de determinar a extenso na qual os critrios acordados so atendidos (NBR ISO 9000:2000) Os processos e suas interaes devem ser auditados de forma a serem respondidas as seguintes questes: Os processos esto identificados e estabelecidos? Os processos so eficazes para conseguir os resultados requeridos? Os processos esto adequadamente descritos nos procedimentos? Estes procedimentos esto implementados e mantidos conforme documentados? As interaes entre processos esto definidas, controladas e gerenciadas?

Ao se preparar para auditar um processo individual, o auditor deve: Identificar o objetivo do processo Identificar as entradas do processo Identificar as sadas pretendidas Estabelecer o fluxo (seqncia) de atividades Identificar os recursos utilizados Identificar que controles existem(procedimentos, instrues, especificaes, etc.) Identificar que disposies planejadas de monitorao so requeridas.

Para auditar as interaes entre processos, o auditor deve considerar que nem sempre possvel avaliar se todas as interaes entre processos foram definidas e so adequada e utilmente controladas. Uma vez que o plano tenha sido adequadamente estabelecido, o auditor-lder deve certificar-se que ele seja implementado e as questes relevantes sejam, de fato, examinadas. Uma abordagem pode ser preparar, enquanto planeja a auditoria, uma visualizao grfica dos processos interativos. Existem trs diferentes tipos de auditorias: Primeira Parte - realizada internamente pela prpria organizao Segunda Parte - realizada por uma organizao interessada em outra organizao. Ex.: clientes auditando fornecedores Terceira Parte - realizada por um organismo independente com vistas certificao.

As auditorias de qualidade podem ser relativas a sistema, processo ou produto: Sistema - para avaliar a adequao a requisitos e a conformidade das atividades de um sistema da qualidade. Processo - para verificar se o respectivo procedimento adequado e est sendo cumprido, assim como se os operadores so qualificados e certificados para sua execuo (se necessrio). Produto - Exame completo de uma amostra de produto. Indica a qualidade do que est indo para o cliente. til para verificar o grau de satisfao do usurio (quando feita junto ao cliente)

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