Por qu fracasan los proyectos?

Parte I Varias encuestas sostienen que slo en el orden del 20% de los proyectos finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos estimados. Esta problemtica se da en todo tipo de proyectos, y est particularmente acentuada en proyectos tecnolgicos. Desde ya que el 80 % de proyectos que no tuvieron la misma suerte - por diferentes motivos - genera un aumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalicen con mayor recursos que los previstos) e indirectos por la NO disponibilidad de los beneficios previstos que brindara dicho proyecto si hubiera finalizado en tiempo y forma. Dichos beneficios seguramente han sido destacados en el momento de desmenuzar el plan estratgico de la organizacin, el cual dio origen y justificacin al nacimiento de dicho proyecto. Del ltimo anlisis surge entonces que adems de los costos directos que son fcilmente contabilizables, existen los costos indirectos que seguramente son mucho ms importantes que lo pueda suponerse - de no ser as entonces la falla estuvo en promover un proyecto que no aportaba demasiado valor a la organizacin. Esto fundamentalmente impacta en una baja de productividad de algn rea de la organizacin y en un COSTO de OPORTUNIDAD al no disponer de un resultado que seguramente ser un eslabn importante para la cadena de factores crticos de xito previstos en la estrategia global. Esto nos lleva a darle una importancia superior a los motivos que generan estos fracasos y desarrollar lineamientos para corregirlos. En Argentina particularmente, y dada la situacin de los ltimos aos, muchos proyectos de TI han seguido la misma suerte que la estadstica general. La permanentemente bsqueda en reduccin de costos de RRHH han llevado a las empresas a generar proyectos de alta criticidad y exigencia con el fin de que los mismos aporten algn beneficio tangible a la organizacin que necesita aumentar ingresos y bajar costos, pero al introducir esa baja de costos, casualmente en las rea que deben ejecutar dichos proyectos, se generan dos malos escenarios, o se tiene gente preparada para liderar dichos proyectos pero sobrecargada de trabajo lo cual implica no poder

ejecutarlos como se debe y por lo tanto se ingresa en el 80% o se recambia personal con menor costo y menor experiencia para la funcin, lo cual produce el mismo resultado. En un aspecto ms conceptual, la direccin o liderazgo de proyectos, no ha tenido la categorizacin de una especialidad en s misma, lo cual implica que se improvisa muchsimo.

Este escenario, nos lleva a replantarnos la forma de cmo se ejecutan los proyectos. Se necesitan ms lderes, para conseguir concretar los proyectos de cambio en las organizaciones de manera tal de aumentar la productividad de las mismas.

Hacia fines del 2005 he realizado un estudio con unos 50 responsables de proyectos, para analizar las causas que alimentan los fracasos segn los parmetros definidos. Este estudio que se nutri de experiencias personales - ms all de los nmeros -, me permiti detectar diversos factores que entorpecen el camino de un proyecto y que se analizan en el libro recientemente editado "Liderando Proyectos", a continuacin los analizaremos. Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos:
y y y

21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratgico 31 % No utilizacin, o mala utilizacin de metodologas de trabajo 48 % Problemas humanos, de conduccin, comunicacin y conflictos entre la gente

Con relacin al tem de cambios en los objetivos, el mismo es responsabilidad de las mximas autoridades de la organizacin. El anlisis lo he centrado en los otros dos factores que son responsabilidad de quien dirige un proyecto. Con respecto a la profesionalidad para disear y ejecutar un proyecto, el factor crtico es la utilizacin de metodologas. En muchas organizaciones pequeas y medianas el factor brilla por su ausencia, y en muchas organizaciones grandes el

mismo existe y en general se trabaja bien, pero no son pocos los casos en los cuales - en general por falta de tiempo - la metodologa termina siendo utilizada como una mscara formal para el cumplimiento de normas y etapas y no como lo que verdaderamente es, el eje del proyecto tomando el contenido de la metodologa y no solo la forma.

1. El razonamiento comn de los programadores es que si se hacen unas buenas especificaciones y un buen diseo y una buena implementacin y un buen control de calidad entonces el proyecto funcionar, pero esto es falso, porque un proyecto es justamente eso: un proyecto. No es unas especificaciones, no es una arquitectura, un proyecto es una misin compartida de un grupo de personas. 2. Recorte sibilino de todos los recursos.

La mayora de proyectos grandes que fracasan lo hacen porque se reducen sutilmente todos los recursos necesarios para llevarlos a cabo. Cualquier albail sabe que hay una proporcin correcta entre cal y cemento Portland y que no se puede quitar un 5% de hierro a un edificio porque los precios del acero se hayan disparado. En informtica, en cambio, es normal contratar un profesional de 3 aos en experiencia en el puesto de uno de 5 (a veces ya puestos no hace falta ni siquiera que sea informtico). No importa convertir 9 meses en 8 o 100.000 euros del presupuesto en 90.000. Se van metiendo pequeos rejones por todas partes, un poco de cada lado hasta que se arruina cualquier posibilidad de xito. Imposibilidad de coordinar esfuerzos.

El segundo motivo no escrito es la dificultad para coordinar a un gran nmero de partes independientes y con intereses enfrentados. Esencialmente cuantos ms miembros en el grupo menores las probabilidades de que funcione. Esto es especialmente cierto en el caso de los proveedores externos que son de naturaleza fagocitaria y buscan la venta por dominio del cliente eliminando a

cualquier competidor potencial. El resultado de esta pugna suele ser la destruccin del ecosistema de trabajo y la muerte del proyecto. 3. Obstculos artificiales.

El tercer motivo es el bloqueo a las iniciativas que podran salvar el proyecto en un momento dado. Puede ser por razones polticas o porque alguien ha empeado su orgullo en que las cosas se hagan de una determinada manera. La cuestin es que no dejan a los informticos trabajar, les imponen restricciones absurdas y demenciales procedimientos operativos kaftkianos los cuales, obviamente, no estaban previstos en el plan inicial de ejecucin. Por qu fracasan los proyectos?...Y sobre todo, por qu aceptar el fracaso como normal? Es una triste verdad conocida por todos los que trabajan en gestin de proyectos que un porcentaje asombroso de los proyectos fracasen. Me acord de esto al leer un informe de investigacin de inters realizado por la empresa de consultora Solucin de Gestin de Proyectos. De acuerdo con la encuesta a ms de 20.000 proyectos, el 37% del total estn en riesgo. Esto es un total de 7.400 proyectos. Me pregunto si ese nmero se podra considerar aceptable en cualquier otro contexto. Imaginen una fbrica de automviles donde el 37% de los coches estn en riesgo de ser defectuosos, o una empresa de telefona donde el 37% de las llamadas estn en riesgo de no trabajar. No es difcil predecir que este tipo de empresas estaran fuera del negocio en un tiempo muy corto, pero en la gestin de proyectos parece ser normal aceptar este enorme desperdicio en los costos, adems del fracaso. La buena noticia, si podemos llamarlo as, es que la mayora de las empresas tienen implementadas estrategias de recuperacin que les permite compensar una buena porcin de ese 37%. Pero esto es un poco como construir una ciudad con paja y luego felicitarnos a nosotros mismos por la eficiencia de nuestro Departamento de Bomberos.

Por qu no podemos aprender de la industria de la produccin, donde la Calidad Total, SixSigmas y otras prcticas de calidad han estado en vigor durante 30 aos y ms, atacando frontalmente la cultura de los defectos y fracasos? Probablemente porque todava estamos atrapados en la ilusin de que cada proyecto es especial, diferente, o nico. No para nosotros, los administradores de proyectos heroicos, los aburridos y repetitivos procesos de estandarizacin. Cmo se puede sistematizar lo que es, por naturaleza, cada vez diferente? Tal vez deberamos dejar de engaarnos a nosotros mismos y empezar a reconocer dos hechos simples: en primer lugar, la mayora de nuestros proyectos es del 80% sobre la base de un marco comn, plantillas y procesos y slo el 20% son diferentes debido a los requisitos especficos, y en segundo lugar, la mayora de las causas de los problemas s son una y otra vez por los mismos temas (cambio de requisitos, la mala planificacin, falta de recursos, gestin de riesgos por nombrar lo primero que se me viene a la mente). Si somos capaces de emplear siempre el sentido comn del 80% y sistemticamente aprender de nuestros errores, no slo como individuos sino como una organizacin, la tasa de xito de la entrega de proyectos se elevara enormemente. Esta es la razn por la que la automatizacin de servicios profesionales es un tema clave para nosotros en eTask. Creemos que slo mediante el uso de un software adecuado de automatizacin de servicios profesionales (PSA), junto con los cambios culturales necesarios para realmente aprovechar estas herramientas, las empresas pueden pasar a una etapa de madurez donde el riesgo de fracaso de los proyectos no sern ms considerados como una terrible excepcin para comenzar a realizar unas buenas prcticas. No controlar adecuadamente gastos, tiempo - Malas prcticas en los equipos de trabajo: falta de motivacin, incentivos o comunicacin. - No planificar adecuadamente!!!!

Hasta aqu, en todas las fuente se citan diversas causas, la mayora de ellas relacionadas con los procesos o reas de conocimiento del PMBOK. Tambin, dependiendo del autor, a cada una se le asigna un porcentaje de los proyectos fallidos. Sin embargo, en proyectos complejos y caros, es de suponer que se da una planificacin detallada, un estrecho seguimiento y todo aquello que, se supone, son las prcticas de excelencia, as que me inclino a pensar que muchos proyectos ya nacen torcidos o, cuando menos, se desarrollan en ambientes y situaciones donde concurren intereses y expectativas que escapan al control del Project Manager. Si bien es cierto que en casi todo lo publicado tambin se incluye el hecho de no gestionar adecuadamente a los interesados, la cultura de la organizacin y la relacin que exista entre todas las personas que intervienen en un proyecto son, por encima de todo, los factores de xito de un proyecto. Por ello me llam la atencin este artculo publicado por Roberto Canales. A pesar de referirse especficamente a proyectos de E-Bussines y estar publicado ya hace algn tiempo, creo que actualmente tiene plena validez para otras reas donde se desarrollan proyectos. En dicho artculo se relacionan y desarrollan como causas de fracaso: 1.Falta 2.Poco de realismo de experiencia los planes de generalizada negocio. todo-nada. pelotazo de los proveedores.

3.Aproximaciones 4.Cultura del

5.Exceso de neo-tecnicismo en los equipos de diseo. Sorprendente porque ninguna de ellas hace referencia a la aplicacin de las tcnicas de gestin (faltara ms, para eso estamos los Project Managers!!) y, sin embargo, se refiere a muchos de los factores y condicionantes que encontramos en el mundo actual de los negocios.

Podramos tener el consuelo de decir que, a pesar de ser los responsables ltimos de los proyectos, ante determinadas situaciones poco podemos hacer, pero no olvidemos que, como Project Managers, debemos ser algo ms que

gestores/notarios y sera bueno que procursemos cambiar las situaciones descritas anteriormente. Cmo? Nadie dice que sea fcil.