del giro industrial dedicada a la purificacin de agua Sara Adriana Garca Cueva 1
Ma. del Refugio Lpez Palomar Hctor Ochoa Zavala 2 Resumen El propsito de este trabajo es resaltar la importancia que tiene la consultora empresarial como agente de cambio. Se presenta el caso de una microempresa dedicada a la purificacin y comercializacin de agua de manantial. Partimos de la premisa de que la consultora es considerada una actividad profesional de asesoramiento, que establece una serie de pautas para dejar al descubierto los problemas que se tienen en las empresas y coadyuvar con alternativas de solucin para el cambio. El presente trabajo se ubica dentro de la modalidad descriptiva y pretende un acercamiento a los conceptos de consultora, cambio y microempresa. A partir de los resultados del estudio, se lleg a la conclusin de que la consul- tora es una herramienta para el anlisis organizacional de la microempresa y contribuye a su permanencia en el mercado. Palabras clave: consultora, microempresa y cambio. 1. Las autoras son acadmicas de la Universidad de Guadalajara, Mxico. Cualquier comentario relacionado con este trabajo se recibir en: saragarcia@profesores.valles.udg.mx, cuquis@profesores.valles.udg.mx. Se agradece la colaboracin de Adriana Rodrguez Lpez y Guadalupe Fernndez Rodrguez. 2. Profesionista independiente, egresado de la Universidad de Guadalajara, Mxico. Cultura, Tecnologa y Patrimonio CUValles 102 Garca Cueva, Lpez Palomar y Ochoa Zavala Abstract The purpose of this paper is to present the importance of the consulting busi- ness as an agent for change in the micro enterprise. Proceeding from the pre- mise, that consultation is considered a professional activity of advice, which establishes a set of guidelines to expose the problems companies have and aims to propose alternative solutions for change. This study is located within the narrative mode, tries to take a closer look at the concepts of consulting, change, micro enterprise. From the results it was concluded that the consultant is a tool for the organizational analysis of a micro company and contributes to its permanency in the market. Key words: Consulting, micro enterprise and change. Introduccin En Mxico, la microempresa representa 97% de las unidades econmicas del pas, da empleo a 47% del personal ocupado y genera 31% del Producto Interno Bruto (PIB), lo anterior tomando como base la informacin que para estos efectos proporciona la Secretara de Economa. Cuadro 1. Universo empresarial en Mxico Fuente: http://www.economia.gob.mx. Diagnstico de las micro, pequeas y medianas empresas. En el presente trabajo, al hacer referencia a microempresa se atiende a la clasificacin que para tal efecto emple la extinta Secretara de Comercio y Fomento Industrial, actualmente Secretara de Economa, y cuya vigencia contina. 2 Abstract:
The purpose of this paper is to present the importance of the consulting business as an agent for change in the micro enterprise. Proceeding from the premise, that consultation is considered a professional activity of advice, which establishes a set of guidelines to expose the problems companies have and aims to propose alternative solutions for change.
This study is located within the narrative mode, tries to take a closer look at the concepts of consulting, change, micro enterprise. From the results it was concluded that the consultant is a tool for the organizational analysis of a mirco company and contributes to its permanency in the market.
Key words: Consulting, micro enterprise and change.
Introduccin
En Mxico, la Micro empresa representa el 97% de las unidades econmicas del pas, dando empleo a un 47% del personal ocupado y generando el 31% del Producto nterno Bruto (PB), lo anterior tomando como base la informacin que para estos efectos proporciona la Secretara de Economa. Cuadro 1
Fuente: Diagnstico de las micro, pequeas y medianas empresas 3
3 Vease http://www.economia.gob.mx.
Ao 2 Q Nmero 4 Julio-diciembre 2007 103 La consultora empresarial como agente de cambio Sin embargo, una parte importante de este sector muere antes de cerrar operacio- nes correspondientes a un ao, esto debido a las batallas que da a da tiene que en- tablar, derivadas del entorno y de su capacidad para responder a estos cambios. Entre los cambios que destacan como retos para la micro y pequea em- presa actual se encuentran los tecnolgicos, mercadolgicos, etc., derivados en gran medida del impacto del desplazamiento que las grandes empresas han emprendido en la bsqueda de expansin de sus mercados, obligando a este sector a adaptarse a las nuevas exigencias competitivas que les permitan hacer frente a estos cambios. De acuerdo con los datos presentados por la Secretara de Economa en el documento Diagnstico de las micro, pequeas y medianas empresas, 87% de las microempresas son dirigidas por el mismo empresario. El empresario requiere entonces de una serie de conocimientos y estrategias metodolgicas para la identificacin objetiva de los problemas y de las debilidades susceptibles de ser mejoradas, formacin que no en todos los casos se tiene. Cuadro 2. Clasificacin de las empresas en Mxico por nmero de empleados 3 En el presente trabajo al hacer referencia a micro empresa se atiende a la clasificacin que para tal efecto realiza la extinta Secretara de Comercio y Fomento ndustrial, ahora representada por la Secretara de Economa y cuya vigencia contina aplicable. &XDGUR
Fuente: Diagnstico de las micro, pequeas y medianas empresas 4
Sin embargo una parte importante de este sector muere antes de cerrar operaciones correspondientes a un ao, esto debido a las batallas que da a da tiene que enfrentar derivadas del entorno y de su capacidad para responder a estos cambios.
Entre los cambios a enfrentar que destacan para la micro y pequea empresa actual se encuentran los tecnolgicos, mercadolgicos, etc., derivados en gran medida por el impacto del desplazamiento que las grandes empresas han emprendido en la bsqueda de expansin de sus mercados, obligando a este sector a responder a las nuevas exigencias competitivas que les permitan hacer frente a estos cambios.
De acuerdo con los datos presentados por la Secretaria de Economa en el documento Diagnstico de las micro, pequeas y medianas empresas, el 87% de las micro empresas son dirigidas por el mismo empresario.
4 Ibid. 3 En el presente trabajo al hacer referencia a micro empresa se atiende a la clasificacin que para tal efecto realiza la extinta Secretara de Comercio y Fomento ndustrial, ahora representada por la Secretara de Economa y cuya vigencia contina aplicable. &XDGUR
Fuente: Diagnstico de las micro, pequeas y medianas empresas 4
Sin embargo una parte importante de este sector muere antes de cerrar operaciones correspondientes a un ao, esto debido a las batallas que da a da tiene que enfrentar derivadas del entorno y de su capacidad para responder a estos cambios.
Entre los cambios a enfrentar que destacan para la micro y pequea empresa actual se encuentran los tecnolgicos, mercadolgicos, etc., derivados en gran medida por el impacto del desplazamiento que las grandes empresas han emprendido en la bsqueda de expansin de sus mercados, obligando a este sector a responder a las nuevas exigencias competitivas que les permitan hacer frente a estos cambios.
De acuerdo con los datos presentados por la Secretaria de Economa en el documento Diagnstico de las micro, pequeas y medianas empresas, el 87% de las micro empresas son dirigidas por el mismo empresario.
4 Ibid. Tamao Manufactura Comercio Servicios Fuente: http://www.economia.gob.mx. Diagnstico de las micro, pequeas y medianas empresas. Fuente: http://www.economia.gob.mx. Diagnstico de las micro, pequeas y medianas empresas. Cuadro 3. Direccin de la micro y pequea empresa en Mxico 4 La formacin del empresario requiere entonces de contar con una serie de conocimientos y estrategias metodolgicas para la identificacin objetiva de los problemas y debilidades susceptibles de ser mejoradas, formacin que no en todos los casos se tiene. Cuadro 3
Fuente: Diagnstico de las micro, pequeas y medianas empresas 5 .
En este sentido, el proceso de consultora empresarial que ofrecen particulares para ser llevada a cabo por profesionistas capacitados, proporciona una alternativa de apoyo para poner al descubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar alternativas a esos problemas, y coadyuvar en la aplicacin de soluciones.
Aspectos terico- referenciaIes
George A, Steiner en su texto Planeacin Estratgica seala que "se le adjudica a Confucio haber dicho que si l fuera gobernante del mundo, lo primero que hara sera arreglar las definiciones de las palabras, ya que de ellas dependera la accin 6 , por ello es necesario conjuntar algunas definiciones que aportan algunos autores en materia de empresa, cambio y consultora.
Empresa. El diccionario de la Real Academia Espaola, define empresa como la unidad de organizacin dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos.
5 Vease http://www.economia.gob.mx 6 Steiner, G. A. (2000) Planeacion Estrategica, Mexico: Grupo Editorial Patria Cultura, Tecnologa y Patrimonio CUValles 104 Garca Cueva, Lpez Palomar y Ochoa Zavala En este sentido, el proceso de consultora empresarial que ofrece particula- res para ser llevada a cabo por profesionistas capacitados proporciona una alternativa de apoyo para poner al descubierto los problemas de gestin, ana- lizarlos, recomendar alternativas y coadyuvar en la aplicacin de soluciones. Aspectos terico-referenciales En su texto Planeacin estratgica, George A. Steiner (2000) seala que se le adjudica a Confucio haber dicho que si l fuera gobernante del mundo, lo pri- mero que hara sera arreglar las definiciones de las palabras, ya que de ellas dependera la accin, por ello es necesario conjuntar algunas definiciones de las que han sido formuladas por diversos autores en materia de empresa, cambio y consultora. Empresa. El Diccionario de la Real Academia Espaola define a la empresa como la unidad de organizacin dedicada a actividades industriales, mercan- tiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos. Por su parte, el Cdigo de Comercio, en su libro segundo, ttulo primero, artculo 75, refiere los actos de comercio y alude, en sus fracciones de la V a la XI, a las empresas. El Cdigo Fiscal de la Federacin, en su artculo 16, ltimo prrafo, consi- dera como empresa a la persona fsica o moral que realiza actividades comer- ciales, industriales, agrcolas, ganaderas, pesqueras y silvcolas. Las definiciones enunciadas coinciden en referir a la empresa como unidad de organizacin dedicada a la realizacin de actividades comerciales, indus- triales, agrcolas, ganaderas, pesqueras y silvcolas. Tal es la definicin que interesa para este trabajo. Cambio. Accin y efecto de cambiar; cambiar se refiere a la accin de dejar una cosa o situacin para tomar otra. 3 En este trabajo nos interesa primordialmente apreciar el concepto de cam- bio como la transformacin de un estado anterior de la empresa hasta su es- tado posterior; cada transformacin implica no slo una modificacin interna de la empresa, sino tambin un reajuste de las relaciones que existen con el entorno exterior, es decir, nada hay que est totalmente desconectado de lo que le afecta. 3. Vase http://www. rae.es Ao 2 Q Nmero 4 Julio-diciembre 2007 105 La consultora empresarial como agente de cambio Consultora. Segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espa- ola (decimonovena edicin) el concepto consultar se define como: con- ferir, tratar y discurrir con una o varias personas sobre lo que se debe hacer en un negocio. Pedir parecer, dictamen o consejo. Someter una duda, caso o asunto a la consideracin de otra persona. Por su parte, el Diccionario Anaya de la Lengua (1980), seala que consul- tar significa: Pedir consejo u opinin. Deliberar varias personas sobre un asunto. Para hacer referencia a la consultora se presentan algunas definiciones que expresan autores como Shein (1990), quien define la consultora en la esfera gerencial como: [el] servicio de ayuda prestado por un colaborador profesional independiente (consul- tor) a una organizacin (cliente) que solicita apoyo para: identificar problemas, proponer sugerencias para su solucin y mejorar su desempeo. Proceso que facilita el aprendizaje y el cambio de la organizacin cliente [] y cuyo objetivo rara vez es mantener el statu quo. Facilitar el cambio es la razn de ser de la consultora. De acuerdo a Kubr (2002) la consultora es: Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identi- ficacin e investigacin de problemas relacionados con polticas, organizacin, procedi- mientos y mtodos; recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin de dichas recomendaciones. Un consultor o una empresa consultora es una persona (u organizacin) que est en condiciones de ejercer cierta influencia sobre un individuo (u otra organizacin), pero sin poder directo para efectuar cambios o llevar programas a la prctica para solucionar problemas. Greiner y Metzger (1983) la definen como: La consultora de empresas es un servicio de asesoramiento contratado y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asis- tencia, de manera objetiva e independiente, a la organizacin cliente para poner al des- cubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicacin de soluciones. De las definiciones presentadas se infiere que la consultora tiene relacin con un dictamen, que puede ser emitido por escrito o de palabra, referente a un asunto y que ayuda al consultante en la toma de decisiones. El consultor es la persona que da el consejo y propone, en funcin de sus conocimientos y crite- rio, alternativas viables a la empresa que requiere de sus servicios. Cultura, Tecnologa y Patrimonio CUValles 106 Garca Cueva, Lpez Palomar y Ochoa Zavala A partir de estas definiciones se explica el porqu de que en la actualidad la consultora ejerza una poderosa influencia sobre la forma como operan las em- presas y haya tenido un crecimiento vertiginoso en muchas partes del mundo. El auge de los servicios de consultora est relacionado con la celeridad de los cambios en el entorno de las organizaciones, cuyos directivos o dueos, in- mersos en los problemas operativos, requieren de una visin externa de apoyo en el anlisis de la posible influencia de esos cambios sobre el comportamiento de la organizacin y que les ofrezca criterios valiosos acerca de cmo enfren- tarlos con provecho cuando son positivos o para disminuir su influjo cuando son negativos. En Mxico, la consultora como industria del conocimiento comprende dos grandes rubros: la consultora de gestin (administracin, economa, fi- nanzas) y la consultora en ingeniera, desde la factibilidad tcnica y el diseo hasta los procesos de conservacin y mantenimiento. 4 La consultora de gestin es relativamente nueva en nuestro pas, porque no era requerida durante la poca en que tenamos una economa cerrada; mientras que la ingeniera se desarrollaba por la demanda de infraestructura. No obstan- te, este desarrollo se dio primero en las instituciones estatales, tales como la in- geniera de comunicaciones y transportes en la secretara del ramo, la hidrulica en la Secretara de Recursos Hidrulicos, la petrolera en Petrleos Mexicanos, la elctrica en la Comisin Federal de Electricidad, la hospitalaria en el Instituto Mexicano del Seguro Social y as algunas otras especialidades. 5 En este trabajo se hace referencia en particular a la consultora de gestin. La consultora de gestin empez a desarrollarse en Mxico cuando se iniciaba la privatizacin mundial, en la segunda mitad de los aos setenta, ya con la participacin de firmas extranjeras (fiscalistas y contables) que abrieron su rea de consultora; continu en los aos ochenta y ha experimentado un gran crecimiento durante los ltimos 12 aos. Se han establecido miles de empresas en diferentes especialidades como economa, finanzas, informti- ca, calidad, capacitacin, optimizacin de procesos, planeacin estratgica, inspeccin, verificacin, certificacin y otras especialidades. La Secretara de Comercio y Fomento Industrial ha habilitado adems a cerca de 10,000 con- sultores individuales para orientar a los micro y pequeos empresarios en organizacin y procesos de calidad. Sin embargo, a pesar de la proliferacin de firmas de consultora de ges- tin, ms de 80% de la facturacin en este rubro se lo han llevado empresas 4. Vase: http://www.fepac.org.br/documents/perspectivas.htm. 5. Ibd. Ao 2 Q Nmero 4 Julio-diciembre 2007 107 La consultora empresarial como agente de cambio extranjeras; destaca la contratacin de organismos estatales en materia de pla- neacin estratgica y modernizacin (Petrleos Mexicanos, Comisin Federal de Electricidad y Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, principalmente, aunque tambin han participado otros organismos, inclusive a nivel de esta- dos y municipios). La Cmara Nacional de Empresas de Consultora Mxico (CNEC) tiene como objetivos, entre otros, representar a la consultora nacional, fomentando su calidad y defendiendo sus intereses, adems de promover el desarrollo del mercado de trabajo para sus socios. Es importante sealar que las empre- sas socias de CNEC no representan el total del universo de la consultora. De hecho, en este momento la gran mayora de las empresas no pertenecen a la CNEC. El gran mercado de la consultora de gestin empresarial lo han cap- turado diez o doce grandes empresas transnacionales, solas o asociadas con empresas mexicanas que facturan ms de 80% del mismo. El restante 20% de este mercado se reparte entre un gran nmero de empresas consultoras mexi- canas medianas que atienden tambin a empresas industriales y comerciales medianas y del orden de 10,000 consultores individuales que estn apoyando a la micro y pequea empresa. 6 Anlisis de la situacin de la empresa objeto de estudio Para mostrar la importancia que tiene la consultora como agente de cambio en la empresa, a continuacin se presenta el caso de una microempresa del giro industrial dedicado a la purificacin y comercializacin de agua de ma- nantial envasada en presentacin de garrafones de 19 litros. La empresa de referencia fue fundada en el ao 2001 como una empresa familiar con la visin de emprender este negocio a partir del aprovechamiento de los recursos humanos, econmicos y naturales disponibles en esa fecha. El recurso natural fue el de mayor significado, proveniente de los manantiales de agua de la Sierra Madre Occidental que abastecen a la poblacin del vital l- quido. Actualmente la empresa cuenta con 10 trabajadores y los dos miembros de la familia fundadores continan apoyando las operaciones cotidianas. Tan importante como la cantidad disponible de agua es su calidad. A nivel mundial, ms de 10 millones de personas, la mitad de ellas menores de 18 aos, mueren anualmente por enfermedades vinculadas al agua potable inse- 6. Vase: http://www.fepac.org.br/documents/perspectivas.htm. Cultura, Tecnologa y Patrimonio CUValles 108 Garca Cueva, Lpez Palomar y Ochoa Zavala gura. En pases en desarrollo, 70% de las personas pobres no tiene acceso al agua potable sana. En Amrica Latina y el Caribe, ms de 130 millones de personas viven sin agua potable segura en sus hogares. Se define el agua potable como aqulla libre de contaminacin microbio- lgica o toxicolgica que pudiera afectar adversamente la salud humana. La empresa purificadora de referencia surge como respuesta a la demanda de los consumidores que si bien es cierto cuentan con agua potable, cuyo origen son los manantiales de la Sierra, requieren una presentacin de agua purificada que les d seguridad, practicidad y comodidad. La empresa sobresale entre sus competidores por ser la nica en la localidad que ofrece agua purificada ad hoc a los paladares que por aos estuvieron acostumbrados a tomar agua directamente de la llave de agua potable, distinguindose as por ofrecer su producto en un mercado local, utilizando el canal de distribucin productor- consumidor. La empresa de referencia al igual que muchas otras microempresas se enfrenta a una serie de condicionantes del entorno, entre ellas la guerra de precios, invasin de territorio por parte de rutas de los poblados aledaos, as como el desplazamiento de grandes empresas embotelladoras de agua a estas comunidades; tambin es importante considerar los problemas del entorno e internos derivados de diferentes factores. En los ltimos aos las empresas se han enfrentado a grandes cambios de un entorno competitivo, es por ello que deben estar alertas para orientarse al mercado, ser adaptables, innovadoras y competir exitosamente en el mediano y largo plazo. En fechas recientes el consumo de agua embotellada, en sus diferentes presentaciones, ha tenido un crecimiento importante debido a varios factores: la incursin de grandes empresas transnacionales a este mercado, la moda, la conciencia y cultura de la poblacin hacia lo light, lo natural, la imagen, entre otros, ha trado como consecuencia un incremento excesivo de precios de las diferentes presentaciones de agua purificada y a su vez se ha convertido en un muy interesante nicho de negocio en el cual emprender, debido princi- palmente a sus caractersticas. Lo atractivo del negocio ha provocado que exista una demanda creciente de licencias para el giro de agua embotellada o, en su caso, la bsqueda de permisos, por parte de las compaas trasnacionales dedicadas a estos giros, para incursionar a territorios que hace diez aos ni siquiera consideraban como sus mercados metas. El creciente inters por emprender este tipo de negocios trajo consigo la proliferacin de empresas, lo que desencaden una lucha por los territorios ya Ao 2 Q Nmero 4 Julio-diciembre 2007 109 La consultora empresarial como agente de cambio no slo entre los competidores locales sino a nivel regional, y lo que es mas di- fcil an, enfrentar la competencia de las grandes trasnacionales que llegaron a todos los rincones que anteriormente estaban atendidos por las purificadoras de agua locales y regionales. El anlisis de la evolucin de las microempresas presenta muchos rasgos profundamente semejantes. De hecho, estas empresas surgen de la unin de una buena idea, de cierto capital en general poco y, fundamentalmente, de un espritu emprendedor. Tal espritu de empresa es el verdadero factor motriz del crecimiento; es el que cristaliza los sueos y la visin del fundador en resultados concretos. La empresa crece, los negocios adquieren mayor complejidad, el nmero de empleados aumenta. El fundador se enfrenta a la necesidad de crear mecanis- mos de control, los cuales acaban por burocratizar la organizacin, matando su espritu emprendedor. Es en ese preciso instante en el que el dirigente se ve ante el dilema de cmo enfrentar la crisis de crecimiento que, muy a menudo, termina aniquilando la organizacin. En las publicaciones especializadas se habla profusamente acerca de casos de negocios con xito inicial, mismos que desaparecen debido a su incapacidad para soportar la crisis de crecimiento. Por otra parte, las caractersticas actuales que rigen el rea de los negocios, as como las condiciones en que se suscita la competencia entre dichas empresas, no dan cabida a las actitudes poco profesionales ni tampoco a improvisaciones en la conduccin empresarial. Lo expresado en los prrafos que anteceden ha provocado que las purifica- doras de agua locales tomen conciencia de su procesos productivos, adminis- trativos y de mercado; no slo para subsistir o mantenerse en el mercado, sino para consolidar su liderazgo en el mercado local y buscar ampliar su cobertura a territorio regional. La microempresa de referencia, buscando mecanismos que le permitan responder eficazmente al entorno, recurre a la consultora como alternativa para el cambio; servicio de asesoramiento que, al ser provisto por personas especialmente capacitadas y calificadas, contribuye a la identificacin de los principales problemas y soluciones viables que permitan no slo subsistir sino ser adems competitivos. Conscientes de las necesidades de esta empresa para la consecucin de sus objetivos y atendiendo a la peticin del propio empresario, se realiza el pre- sente trabajo de consultora. Cultura, Tecnologa y Patrimonio CUValles 110 Garca Cueva, Lpez Palomar y Ochoa Zavala Modelos para el diagnstico en la consultora En su calidad de actividad profesional de asesoramiento, la consultora re- quiere del establecimiento de una serie de pautas que garanticen su cabal ejercicio, por ello en su aplicacin es preciso emplear un modelo o mtodo que gue el proceso de la misma. Algunos autores, como Lewin, Weisbord, Peters, Waterman, Patrick Wi- lliams, Athos y Kubr (citados por Audirac, 2001) entre otros, han establecido diversas metodologas como propuestas para la realizacin de la consultora y para que orienten al consultor en su profesin. Se observa entre stas una gama de opciones entre las cuales, atendiendo a las caractersticas propias de la empresa as como a la decisin del consultor, elegir la que juzgue pertinen- te y que lo oriente a realizar la actividad con los mejores resultados. Para la intervencin en la microempresa objeto de estudio de este trabajo de consultora, se analizaron los diferentes modelos de los autores mencionados. De este anlisis result que la presente consultora se lleve a cabo bajo el modelo presentado por Kubr (2002), en el texto La consultora de empresas, ello debido a que se decidi que ste era el que resultara ms coherente con los valores que inspiran la consultora en la direccin de la micro y pequea empresa. Las etapas consideradas en el modelo referido son las siguientes: 1. Prediagnstico. Su realizacin comprende una serie de entrevistas que per- miten conocer por reas la situacin actual de la empresa, a saber: a) Administracin b) Finanzas c) Produccin y comercializacin d) Organizacin y recursos humanos Las tcnicas que se emplearn en la obtencin de la informacin son la entrevista (gua de cuestionario), la observacin, utilizacin de medios audio- visuales (grabadora, cmara fotogrfica, video, etctera). Una vez que la informacin establecida en los prrafos que anteceden es obtenida, se procede con la integracin de la matriz DOFA que permita la iden- tificacin de los problemas por reas y, a su vez, en los diferentes niveles, con el cual se integra el mapa de la problemtica para establecer las relaciones que existen entre s e identificar el problema principal. Posteriormente se elabora el documento que contiene el prediagnstico donde se establece la situacin actual de sus reas. 2. Estrategia y planificacin de la tarea. Una vez identificados y evaluados los problemas por reas, el consultor est en posibilidad de realizar la planea- cin que le permita realizar la tarea, todo lo cual presentar al cliente en Ao 2 Q Nmero 4 Julio-diciembre 2007 111 La consultora empresarial como agente de cambio su propuesta, mediante un documento que describa lo que el consultor sugiere y la colaboracin requerida por parte de la empresa. 3. Presentacin de propuesta. La propuesta se presenta mediante un documento que contiene las conclusiones preliminares del consultor sobre su evalua- cin del problema; as mismo, seala el programa de trabajo con las pro- puestas de solucin o alternativas que se pretende realizar, lo que incluye el anlisis costo-beneficio; se dan a conocer los requerimientos de personal y sus caractersticas para apoyar la realizacin de la actividad, as como la experiencia que poseen. Todo lo anterior se analiza con el cliente. Si las propuestas planteadas son aceptadas se procede a la ejecucin de las actividades, que consisten en una serie de acciones para abatir la proble- mtica. 4. Implementacin. Es la etapa del proceso de consultora que consiste en la aplicacin de los cambios de mejora propuestos. Se realiza en colabora- cin con los empresarios y su personal. 5. Terminacin. Para la terminacin de la consultora se integra el documento o informe en el cual se plasma los hechos principales, las tareas efectua- das. Esto consiste en el anlisis del trabajo realizado, los beneficios reales obtenidos con la aplicacin, as como los logros y mejoras alcanzados. Presentacin de resultados La presentacin de los resultados se hace en funcin de los hallazgos encon- trados, derivados de la consultora a una microempresa de giro industrial y cuyo origen data de aproximadamente seis aos, fiscalmente inscrita como una persona fsica, en la que actualmente trabajan el propietario, sus dos hijos y 10 empleados: dos en el rea de produccin y ocho en la fuerza de ventas. Las actividades de esta empresa iniciaron con maquinaria cuya capacidad para envasar era de cuatro garrafones de agua a la vez y una produccin que no exceda de 150 garrafones diarios para el mercado local. Para la deteccin y anlisis de los principales problemas en las diferentes reas que integran la microempresa se aplic la metodologa descrita en los prrafos que anteceden, encontrndose por reas o niveles los siguientes: Administracin: al igual que la mayora de las microempresas, existen caren- cias en cuanto a planeacin, organizacin, direccin y control, que definan el rumbo de la misma. Presenta poca coordinacin con las reas funcionales, el nivel de eficacia es bajo en el logro de sus metas. El uso de equipo de cmputo es nulo, dificul- Cultura, Tecnologa y Patrimonio CUValles 112 Garca Cueva, Lpez Palomar y Ochoa Zavala tando el manejo de informacin precisa. Otro aspecto vital es la ausencia de capacitacin de quien dirige la empresa. Finanzas: la falta de personal capacitado en esta rea origina que se desco- nozca la informacin financiera precisa que identifique los costos de produc- cin, margen de utilidades, punto ptimo de ventas, entre otros, y contribuya a la toma de decisiones. Empricamente y de manera poco confiable, los in- gresos y egresos son registrados en un cuaderno. Produccin y comercializacin: con la tecnologa que se ha implementado en la empresa se tiene ahora capacidad de produccin ociosa. El costo de la ma- teria prima, materiales y componentes es elevado en comparacin a los que se ofrecen a las medianas y grandes empresas, informacin que se constat con proveedores haciendo cotizaciones por volumen, esto representa para el propietario un margen de utilidad sacrificado. En lo que se refiere a la comercializacin, sta fue una de las reas en las que se reflejaron con mayor fuerza los impactos de la entrada de nuevos competidores al territorio. La consultora fue, precisamente, la alternativa de cambio para, a partir de l, combatir y en algunos casos erradicar los efectos de la competencia. Organizacin y recursos humanos. La gestin de recursos humanos, a nivel de discurso, tiene un valor importante, pero en la realidad la inversin en as- pectos como reclutamiento, capacitacin y remuneracin del personal es muy escasa, la empresa de referencia lo reflej con nfasis. Cuadro 4. Anlisis DOFA Fortalezas Debilidades Calidad del agua, proveniente de manantiales. Tecnologa de punta en los procesos productivos. Buena imagen ante los consumidores. Empresa local. Precio accesible al consumidor. Ausencia de definicin del proceso administra- tivo. Exceso de problemas operativos. Altos costos en material ocasionados por el desperdicio. Bajo marketing en el producto. Carece de la documentacin de polticas y reglas a seguir. Falta de capacitacin en produccin y fuerza de ventas. Habilidades gerenciales y toma de decisiones empricas. Carencia de una planeacin estratgica clara. Ausencia de un sistema contable. No se encontraron controles internos con re- specto a los gastos de operacin. Los niveles de llenado de los garrafones varan. Resolucin de problemas sin considerar otras posibles alternativas. Ao 2 Q Nmero 4 Julio-diciembre 2007 113 La consultora empresarial como agente de cambio Oportunidadesnas) Amenazas Ingreso a nuevos mercados de la regin. Ampliacin de la cartera de presentaciones del producto para satisfacer las necesidades de los clientes. Expansin rpida en el mercado. Incremento de clientes potenciales. Ampliacin de los canales de distribucin del producto. La calidad de los productos ofrecidos por los competidores locales es menor. Establecimiento de alternativas de negaciones con proveedores. Entrada de nuevos competidores. Incremento en ventas de productos sustitutos y/o complementarios. Cambios polticos, econmicos, sociales. Cambios demogrficos y/o climticos adversos. Restricciones gubernamentales. Posible publicidad negativa Vulnerabilidad ante grandes competidores. Fuente: Elaboracin propia sobre la base del diagnstico de la empresa. Por lo que respecta a la estrategia y planificacin de la tarea, se realiz la pro- puesta de calendarizacin de actividades, misma que incluy la formulacin de las propuestas y su integracin en un documento que contena las conclu- siones en funcin del diagnstico del equipo consultor. Para la presentacin de las propuestas a la empresa, stas se estructura- ron en funcin a las reas o niveles descritos en los prrafos que anteceden. Cada una de ellas contempl tres aspectos fundamentales: actividad a realizar incluyendo responsables y tiempos, los posibles beneficios derivados de la implementacin y su costo. Una vez presentadas y analizadas las referidas propuestas, se obtuvo por parte de los empresarios la aprobacin en su conjunto. La implementacin dio inicio de inmediato centrndose en las debilidades y amenazas identificadas en la matriz DOFA. Posteriormente se dio continuidad al proceso, atendiendo al reforzamiento de las fortalezas y oportunidades de la empresa. Finalmente se integr el reporte en el que fueron plasmadas cada una de las implementaciones, contrastando en el documento lo ofrecido con respecto a las propuestas y los resultados obtenidos con la implementacin, logrando un alcance de 90%, en virtud de que la consultora es un medio facilitador de aprendizaje y cambio que requiere del proceso continuo de mejora por parte de la microempresa. Los datos acopiados en la realizacin de esta consultora nos llevan a un obligado anlisis comparativo de la empresa con los referentes que la Secre- tara de Economa ha publicado en el documento Diagnstico de las micro, pequeas y medianas empresas, 7 que identifica como principales problemas en 7. Vase: http://www.economia.gob.mx/pics/p/p2757/diagnosticodemicropequeasyme- dianasempresas.pdf Cultura, Tecnologa y Patrimonio CUValles 114 Garca Cueva, Lpez Palomar y Ochoa Zavala relacin con la eficiencia, la administracin, el mercado y la educacin, los siguientes: Administracin: 1. Baja eficiencia de la mano de obra directa. 2. Maquinaria y equipo existente tecnolgicamente obsoleto. 3. Problemas de mantenimiento y reparacin de la maquinaria. 4. Baja eficiencia de la mano de obra indirecta. 5. Variedad excesiva de productos. Mercado: 1. Ms de 40% de las pymes utiliza criterios tcnicos para fijar los precios de sus productos. 2. Ms de 50% de las pymes no efecta ningn tipo de propaganda para promover sus productos, y las que lo realizan lo hacen mediante mtodos tradicionales. 3. Ms de 40% de las empresas tiene excesivo tiempo ocioso en sus instala- ciones. 4. Alrededor de 60% de las pymes est consciente de la necesidad de am- pliacin o renovacin de sus equipos o procesos productivos. 5. Ms de 60% encuentra que la principal dificultad para modernizarse es el alto costo que ello implica. 6. La estrategia de mercado y las tcnicas de mercadotecnia utilizadas por las empresas muestran claras deficiencias, principalmente en su aplica- cin. 7. Las pymes dedican su inversin de ganancias principalmente a comprar materia prima. 8. Las empresas enfrentan un grave problema de rotacin y ausentismo del personal, por aspectos salariales y falta de capacitacin. 9. El 15% de las pymes est consciente de la capacitacin en el rea de pro- duccin. 10. Cerca de 50% de las empresas no solicita crdito por las altas tasas de inters, la complejidad de los trmites y el temor de no poder pagar. Educacin: 1. Falta de vinculacin del sistema educativo con las empresas. Existe pleno consenso en que las instituciones educativas, sus programas de estudio y los proyectos de investigacin estn desvinculados de las necesidades de las empresas. Ao 2 Q Nmero 4 Julio-diciembre 2007 115 La consultora empresarial como agente de cambio 2. Falta de capacitacin. Se carece de mano de obra calificada para que las empresas puedan enfrentar los retos de la competitividad. Los empresa- rios consultados coinciden en que los trabajadores tienen escasa califica- cin y una cultura laboral poco propicia a incrementarla. Reconocen que hay instrumentos de apoyo del gobierno federal, administrados por la Secretara de Economa y la Secretara del Trabajo y Previsin Social, que funcionan bien pero son insuficientes para superar un problema de fondo relacionado con las deficiencias generales del sistema educativo. 3. Ausencia de cultura empresarial, lo cual se refleja en la falta de capacidad en las empresas para manejar aspectos tan importantes como la adminis- tracin, mercadotecnia, financiamiento, identificacin de oportunidades de negocio y gestin de los recursos humanos. 8
Lo anterior corrobora la incidencia de la problemtica que enfrenta el sector de las micro y del cual la empresa objeto de estudio no escapa. La informacin obtenida de una consultora constituye un material relevante para dar soporte a las conclusiones generales sobre tendencias especficas de este sector y se convierte en fuente de futuras investigaciones que den mayor certeza a la re- solucin de la problemtica, en particular que aporten nuevos conocimientos y soluciones sustentados en las experiencias obtenidas de la combinacin entre consultora e investigacin. Bajo esta perspectiva, la consultora constituye un pilar fundamental en la investigacin al aportarle valiosa informacin. La esencia de la consultora es generar el cambio, entendido ste como la transformacin de un estado anterior de la empresa hasta su estado posterior y que se produce cuando el punto de vista de un agente externo es aceptado y aplicado por los dueos o directivos de las microempresas, como ocurri en el caso que nos ocupa. Cada transforma- cin implica no slo una modificacin interna de la empresa, sino tambin un reajuste de las relaciones que existen con el entorno exterior, es decir: nada existe que est totalmente desconectado de lo que le afecta; situacin manifestada en este caso por los competidores, que estuvieron a punto de desplazar la empresa del mercado pero gracias a las estrategias que se implementaron como resultado de la consultora, sta no solamente pudo subsistir sino consolidar su liderazgo en el mercado local y ampliar su cobertura a territorio regional. Queda de manifiesto lo expresado por Schein (1990) respecto a que la consultora es: 8. Vase: http://www.economia.gob.mx/pics/p/p2757/diagnosticodemicropequeasyme- dianasempresas.pdf. Cultura, Tecnologa y Patrimonio CUValles 116 Garca Cueva, Lpez Palomar y Ochoa Zavala [el] servicio de ayuda prestado por un colaborador profesional independiente (consul- tor) a una organizacin (cliente) que solicita apoyo para: identificar problemas, proponer sugerencias para su solucin y mejorar su desempeo. Proceso que facilita el aprendizaje y el cambio de la organizacin cliente y cuyo objetivo rara vez es mantener el statu quo. Facilitar el cambio es la razn de ser de la consultora. Conclusiones La operacin en el mbito econmico de las empresas micro del pas se ha visto afectada por las crisis econmicas recurrentes de la economa mexicana. Su ritmo de desaparicin del mercado se est acelerando cada vez ms ante la aparicin de nuevas condiciones del mercado, en el que ahora no slo compi- ten con los productos de pequeas, medianas y grandes empresas mexicanas, sino tambin con los productos de empresas de otros pases. Si no hacen nada, se estn condenando a desaparecer; situacin que no est en los planes de las empresas micro. Entonces, algo se tiene que realizar y lo primero es un riguroso anlisis del estado del negocio y aplicar las estrategias que estn a su alcance, por muy pequea que sea la empresa. Lo anterior es posible precisamente por la alternativa que ofrece la consultora y que este caso de estudio corrobora. El presente estudio ha mostrado una propuesta para el cambio de las mi- croempresas a travs de la consultora, corroborando que los conceptos mi- croempresa, consultora y cambio estn entrelazados estrechamente para im- pulsar la competitividad de 97% de las empresas del pas. 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