FACULDADE DO NOROESTE PARANAENSE

EMERSON JOAQUIM DE SOUZA

O ABSENTESMO E A ROTATIVIDADE NA EMPRESA MARADIL CONFECES: Bloqueio para o crescimento organizacional

NOVA ESPERANA 2011

EMERSON JOAQUIM DE SOUZA

O ABSENTESMO E A ROTATIVIDADE NA EMPRESA MARADIL CONFECES: Bloqueio para o crescimento organizacional

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Administrao da FANP - Faculdade do Noroeste Paranaense, como requisito parcial obteno do ttulo de Bacharel. Orientador: Prof. (Esp.) Daniel Tavares Coelho

NOVA ESPERANA 2011

EMERSON JOAQUIM DE SOUZA

O ABSENTESMO E A ROTATIVIDADE NA EMPRESA MARADIL CONFECES: Bloqueio para o crescimento organizacional

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Administrao da FANP - Faculdade do Noroeste Paranaense, como requisito parcial obteno do ttulo de Bacharel. COMISSO EXAMINADORA

____________________________________ Prof. (Esp.) Daniel Tavares Coelho FANP Faculdade do Noroeste Paranaense

____________________________________ Prof. FANP Faculdade do Noroeste Paranaense

____________________________________ Prof. FANP Faculdade do Noroeste Paranaense

Nova Esperana, _____de ___________de _____.

Para meus queridos pais Joo e Maria, meus irmos Jeferson e Brenda, pessoas importantes na minha vida. Aos meus grandes amigos Tiago,

Leandro e Marcos Pardim. Ao Tiageira, Poema e Marquim, como so conhecidos, pessoas com quem aprendi muito nos anos de faculdade. Dedico a minha esposa Andressa que comeou e est terminando a graduao comigo, todos sempre me incentivaram e me apoiaram em todas as dificuldades e decises, sempre me motivando dedicao aos estudos.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, que me deu foras e inteligncia para lutar por meus objetivos. Agradeo tambm a todas as pessoas que me ajudaram nesta importante e decisiva fase de minha vida . A minha famlia, amigos e em especial aos professores Daniel Tavares e Sueli Gentelini que participaram desta conquista me auxiliando nos momentos de dvidas.

Um lo.

problema

surge

quando

esto

presentes todas as condies para soluciona(Karl Marx)

SOUZA, Emerson Joaquim de. O Absentesmo e a Rotatividade na Empresa Maradil Confeces: bloqueio para o crescimento organizacional. 2011. 63 f. Monografia (Graduao em Administrao) FANP Faculdade do Noroeste Paranaense, Nova Esperana, 2011. RESUMO Este trabalho tem como objetivo geral verificar at que ponto os indces de absentesmo e rotatividade influenciam no desenvolvimento organizacional da empresa Maradil Confeces tomando por base o ano de 2010. Para que este objetivo seja alcanado foram levantados os indces de absenteismo e rotatividade do ano de 2010 com seus principais motivos. Sendo assim, esta pesquisa tem um formato de estudo de caso, sendo elaborada de forma descritiva, com a utilizao de mtodos quantitativos e qualitativos. As entrevistas foram utilizadas para levantamento da Rotatividade, sendo feita em uma amostra de 10 dos 23 colaboradores que sairam da empresa no decorrer do ano . A coleta de dados relacionou-se a dados primrios que no foram antes coletados e dados secundarios que j foram tratados. Para levantamento das causas do absenteismo foi utlizado a analise em documentos da empresa. O trabalho utilizou-se das observaes no participante e assistmatica. Desta forma, percebeu-se que na empresa no tem nenhum programa que reduza os nmeros de rotatividade e absentesmo que est relacionado na sua grande maioria a doenas de esforo repetitivo, gripes, resfriados entre outros, j a rotatividade est ligado em sua enorme maioria busca dos colaboradores h outros empregos, insatisfaes com o modelo de liderana e doenas. Atravs deste estudo acadmico possvel constatar a real importncia do conhecimento dos ndices de absentesmo e rotatividade para o crescimento e desenvolvimento organizacional da empresa. Palavras-chave: Absentesmo, Rotatividade, Gesto de Pessoas.

SOUZA, Emerson Joaquim de. ABSENTEEISM AND TURNOVER IN mARADIL cLOTHING COMPANY: LOCK FOR ORGANIZATIONAL GROWTH. 2011. 63 f. MONOGRAPH (GRADUATION IN MANAGEMENT) FANP Faculdade do Noroeste Paranaense, Nova Esperana, 2011. ABSTRACT This study aims to determine the general extent to which indices of absenteeism and turnover influence the company's organizational development Maradil Confeces building on the year 2010. For this goal to be reached were raised the rates of absenteeism and turnover in the year 2010 with its main reasons. Thus, this research is a case study format, being developed in a descriptive manner, with use of quantitative and qualitative methods. The interviews were used to survey the turnover, being done on a sample of 10 of the 23 employees who left the company during the year. The data collection was related to primary data were not collected before and secondary data that have already been treated. To survey the causes of absenteeism was utilized the analysis of company documents. The work we used the non-participant observations and unsystematic. Thus, it was realized that the company has no program to reduce the numbers of absenteeism and turnover that is related mostly to repetitive stress disorders, colds, flu and others, already in its turnover is linked to the vast majority search of jobs there are other employees, dissatisfaction with the leadership model and diseases. Through this academic study is possible to see the real importance of the knowledge of absenteeism and turnover growth and organizational development company. Keywords: Absenteeism, Turnover, Personnel Management.

LISTA DE ILUSTRAES Quadro 01 Origens da gesto de pessoas............................................................28 Quadro 02 Rotatividade de Pessoal ano 2010......................................................45 Quadro 03 Absenteismo ano 2010.........................................................................47 Quadro 04 Principais Cids apresentados em atestados na empresa...................48 Quadro 05 Fatores adicionais que contribuem para o absenteismo......................50 Grafico 01 Rotatividade ano 2010..........................................................................46 Grafico 02 Absenteismo ano 2010.........................................................................47 Grafico 03 Principais motivos de Faltas por motivo de Doenas..........................49 Grafico 04 Justificativa de faltas............................................................................51 Grafico 05 Princpais Motivos Apontados da Rotatividade.....................................52 Figura 01: As Cinco Fases Evolutivas da Gesto de Pessoas.................................25 Figura 02: Fachada da Empresa...............................................................................42 Figura 03: Automovel da Empresa............................................................................44 Figura 04: Inflamao na Bursa................................................................................57

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ARH - Administrao de Recursos Humanos RH - Recursos Humanos CLT - Consolidao das Leis Trabalhistas GRH - Gerente de Recursos Humanos EPI - Equipamento de Proteo Individual PDE - Plano de Demisses Espontneas IRP - ndice de Rotatividade de Pessoas INSS - Instituto Nacional de Seguridade Social PIB - Produto Interno Bruto CID - Cdigo Internacional de Doenas LER - Leso Esforo Repetitivo TCC - Trabalho de Concluso de Curso

SUMRIO 1 INTRODUO.........................................................................................................12 1.1 OBJETIVOS......................................................................................................... 13 1.1.1 Objetivo geral..................................................................................................13 1.1.2 Objetivos especificos..................................................................................... 13 1.2 JUSTIFICATIVA TEORICA PRATICA................................................................. 14 1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO............................................................................ 15 1.4 METODOLOGIA.................................................................................................. 16 1.4.1 Especificao do problema........................................................................... 17 1.4.1.1 Questes da pesquisa................................................................................... 17 1.4.2 Delimitao e design da pesquisa................................................................ 17 1.4.2.1 Delineamento da pesquisa............................................................................ 17 1.4.2.2 Coleta e tratamento dos dados..................................................................... 18 2 REFERENCIAL TERICO......................................................................................21 2.1 ADMIIINSTRAO...............................................................................................21 2.1.1 A adminstrao na sociedade moderna........................................................22 2.2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS................................................ 22 2.2.1 Histrico da rea de recursos humanos...................................................... 22 2.2.2 As cinco fases evolutivas da gesto de pessoas....................................... 25 2.2.3 A importncia dos recursos humanos......................................................... 26 2.2.4 Funes da gesto de Pessoas................................................................... 28 2.3 ABSENTESMO.................................................................................................. 30 2.3.1 Causas do absentesmo................................................................................ 31 2.3.2 Medidas de reduo do absentesmo.......................................................... 33 2.3.3 ndice de absentesmo................................................................................... 33 2.3.3.1Rotao de pessoas (Turnover).................................................................... 34 2.3.3.2 Levantamento das causas de rotao.......................................................... 36 2.3.3.3 ndice de rotao de pessoas (Turnover)..................................................... 38 2.3.3.4 Custos e Prevalncia.................................................................................... 39 3. DESCRIO ANALISE DOS DADOS................................................................. 42

3.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA.................................................................. 42 3.1.1 Histrico da empresa..................................................................................... 43 3.1.2 Descrio dos cargos.................................................................................... 44 3.2 ANALISES DOS DADOS.................................................................................... 45 3.2.1 ndice de rotatividade.................................................................................... 45 3.2.2 ndce de absentesmo.................................................................................. 47 3.2.3 Cids apresentados nos atestados.............................................................. 48 3.2.4 Motivos de faltas por doenas..................................................................... 49 3.2.5 Fatores adicionais que contribuim para a rotatividade............................. 49 3.2.6 Justificativas de faltas.................................................................................. 51 3.2.7 Principais motivos da rotatividade.............................................................. 51 3.3 AVALIAO DOS RESULTADOS..................................................................... 52 4 CONCLUSO........................................................................................................ 55 4.1 IMPLICAES GERENCIAIS ........................................................................... 56 4.2 LIMITAES DA PESQUISA............................................................................. 59 4.3 SUGESTES DE PESQUISAS FUTURAS........................................................ 59 REFERNCIAS...........................................................................................................60

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1. INTRODUO O crescente desenvolvimento das empresas e o ambiente dinmico que as envolvem esto levando seus proprietrios, pesquisadores e experts da rea administrativa a buscarem contnuas maneiras para o desenvolvimento de anlises que contribuam para seu desenvolvimento organizacional. Neste sentido, o departamento de Recursos Humanos tem um papel importante neste processo, tendo em vista que uma das reas que tem passado por maiores transformaes nos ltimos anos, caracterizando a permanncia da empresa no mercado com maior sustentabilidade. Em se tratando de Recursos Humanos, visar aes que dinamizem os processos das empresas faz com que ela dependa cada vez mais de pessoas capacitadas para desenvolver seus processos de maneira gil e eficiente; estes colaboradores devem ser dotados de desejos, capacidades, habilidades e conhecimentos para atingirem os objetivos a eles designados e satisfazerem suas necessidades, contribuindo mutuamente tanto para seu desenvolvimento quanto da organizao. Contudo ter um departamento de Recursos Humanos adequado permite que as empresas atuem em um mercado competitivo e em permanente transformao. Neste sentido necessrio que as organizaes contratem e saibam manter a satisfao e o comprometimento do colaborador, tornando-o cada vez mais motivado para o trabalho. A falta de uma gesto adequada de pessoas vem fazendo com que as empresas percam cada vez mais seus colaboradores talentosos, suas vantagens competitivas no mercado, dinheiro, pois o investimento em treinamentos para seus novos funcionrios pode ter um custo muito alto, ao ponto que o nmero de rotatividade e absentesmo da organizao se eleva continuamente. Para Alves, Godoy e Santana (2006) o absentesmo enquanto motivo de doena afeta 75% das empresas, podendo ser justificado por atestado mdicos. Por meio desta abordagem, esse trabalho busca demonstrar uma pesquisa na rea de Recursos Humanos em uma empresa de pequeno porte, a Maradil Confeces Ltda., que atua no segmento de confeces em malha e elanca. O estudo se desenvolve no intuito de identificar e analisar os possveis motivos que elevam a estatstica de rotatividade e absentesmo da empresa em questo,

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verificando at que ponto esses fatores interferem no desenvolvimento das atividades cotidianas da empresa, se desdobrando por meio de uma anlise da possibilidade de se propor solues e fazer com que a empresa fique mais resistente neste mercado extremamente competitivo, sem sofrer conseqncias por meio desses fatores. O presente trabalho est distribudo em quatro captulos. O primeiro captulo aborda a contextualizao e a problematizao do tema abordado, junto a tais elementos sero abordados os objetivos geral e especficos, a justificativa terica-prtica, a estrutura do trabalho e a metodologia utilizada durante a pesquisa, descrevendo-se a especificao do problema, as questes da pesquisa, a delimitao e design da pesquisa e as tcnicas de coleta e anlise dos dados. Assim, percebe-se que este captulo demonstra a importncia do estudo do absentesmo e rotatividade enquanto problemtica na empresa Maradil confeces. No segundo captulo, apresenta-se a fundamentao terica do trabalho, onde se evidenciam algumas consideraes, de autores renomados, sobre a rea de Recursos Humanos, bem como a explanao de seus conceitos, importncias, prticas e finalidades. Buscou-se, ainda, ressaltar os motivos que levam ao absentesmo e rotatividade sob o ponto de vista dos autores a serem estudados. No terceiro captulo, apresentar-se- a discusso dos dados e apresentao de aspectos prticos que iro contribuir com a organizao objeto deste estudo. Alm disto, vale ressaltar a apresentao de um plano de ao a organizao estudada, com a finalidade de melhorar os processos internos referentes ao absentesmo e a rotatividade de pessoas na mesma. Ainda, nesta parte da pesquisa, caracteriza-se a empresa, demonstrando a anlise de sua situao atual, apresentando-se os dados do absentesmo e da rotatividade, bem como sua anlise e a avaliao dos impactos do absentesmo e da rotatividade na organizao. No quarto captulo, apresentam-se as concluses do trabalho, juntamente com as implicaes do trabalho, as limitaes de estudo e as sugestes para pesquisas futuras, seguidos das referncias, apndices e anexos.

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2. REFERENCIAL TERICO

Neste captulo sero abordados conceitos referentes administrao, absentesmo e rotatividade de pessoal que ocorre nas organizaes, sendo primeiramente feita uma breve considerao sobre administrao, posteriormente a rea de Recursos humanos, e por ultimo o absentesmo com suas causas e a rotatividade de pessoal conforme autores que tratam de recursos humanos.

2.1 ADMINISTRAO

Existem vrios conceitos que se referem Administrao. Segundo Daft (2010) administrao o alcance dos objetivos organizacionais de maneira satisfatria levando em conta todos os planejamentos, organizao dos recursos, liderana exercida e controle organizacionais.
A administrao o sistema integrado e intuitivo que consolida um conjunto de princpios, processos e funes para alavancar, harmonicamente, o processo de planejamento de situaes futuras desejadas e seu posterior controle e avaliao de eficincia e efetividade, bem como a organizao-estruturao-direo dos recursos alocados nas reas das empresas, orientados para os resultados esperados, com a minimizao dos conflitos interpessoais (OLIVEIRA, 2009, p. 6).

Para Chiavenato (2003) administrao pode ser considerada como uma forma de se conduzir uma organizao seja ela com fins lucrativos ou no. Administrao trata se de um planejamento, de direo e diviso do trabalho para que sejam realizadas tarefas dento da empresa. Com base nas explicaes dos autores acima pode-se acrescentar que a administrao um conjunto de elementos que visam maximizar a gesto das organizaes, tendo como base e diferencial as pessoas.

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2.1.1 A administrao na sociedade moderna A administrao uma cincia de vasto conhecimento na sociedade moderna. E para que esta funo seja desempenhada com xito necessrio o mnimo de conhecimentos e estar apto as mudanas que envolvem as organizaes contemporneas. Segundo Daft (2010) administrar em tempos turbulentos esta se tornando algo extremamente difcil para os gestores de todos os tipos de organizao. Segundo o autor a natureza da administrao visa enfrentar os diversos tipos de desafio de longo alcance, e os administradores precisam acompanhar o ritmo dos desenvolvimentos tecnolgicos e saberem incorporar a internet e o bussines as suas estratgias para se manterem competitivos no duro mercado global, adaptando se a ambientes incertos, cortes de pessoal e recursos, mudanas macias na economia global e na poltica. Para Chiavenato (2003, p. 14) a administrao requer tomada de decises, a coordenao mltipla de atividades a conduo de pessoas, a avaliao dos desempenhos dirigidos a objetivos previamente claros. O mesmo autor ressalta para que a administrao seja bem executada necessria uma pessoa qualificada da rea, em cada nvel e funes para se ter um trabalho harmonioso.

2.2 ADMINISTRAES DE RECURSOS HUMANOS O departamento de recursos humanos um elemento vital para o desenvolvimento das pequenas, mdias e grandes organizaes, e pensando neste fator como diferencial os atuais gestores investem grandes capitais neste setor para o melhor desenvolvimento de suas empresas e seus colaboradores. Para Dutra (2007, p. 40) Gesto de pessoas um termo moderno que redefine o papel de recursos humanos. Assim sendo, Chiavenato (2010) define gesto de pessoas como um conjunto de polticas necessrias para o desenvolvimento e sustentao de aspectos gerencias que envolvem os colaboradores das organizaes relacionados

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com recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e a avaliao dos desempenhos. Dutra (2007) retrata a gesto de pessoas como uma atividade a ser executada pelas pessoas direcionadas a organizao com apoio dos recursos humanos, aliando os interesses da empresa com os dos colaboradores, segundo o autor a gesto de pessoas valoriza um processo que se inicia na contratao e termina na aposentadoria ou demisso da pessoa envolvida. Para Dessler (2003) a ARH (Administrao de Recursos Humanos) refere-se s praticas e as polticas relacionadas s pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente na contratao, treinamento, avaliao, remunerao e no oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionrios da empresa. Entre as praticas e polticas demonstradas por Dessler (2003, p. 2) encontram-se: Conduzir analise de cargo (determinar da natureza do trabalho de

cada funcionrio); Prever necessidades de trabalho e recrutar candidatos Selecionar candidatos. Gerenciar recompensas e salrios (como remunerar funcionrios ) Oferecer incentivos Avaliar desempenho Comunicar se (entrevistando, aconselhando, disciplinado) Treinar e desenvolver Construir o comprometimento do funcionrio Segundo Marras (2011) o RH (Recursos Humanos) ou GP (Gesto de Pessoas), uma rea que presta assessria, e pode no estar diretamente ligada rea de produo, esta rea deve funcionar como auxiliadora de servios para outras reas, cabendo aos gerentes, supervisores e chefes a deciso final, sua funo esta limitada a influenciar e aconselhar as unidades de linha. Com base nos autores citados acima, nota-se varias explicaes e definies para o termo GP ou RH, havendo alguns pontos em comuns entre eles no que se diz respeito forma de se conduzir e administrar estes elementos.

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2.2.1 Histrico da rea de recursos humanos A rea de RH muito utilizada e enfatizada nos dias atuais. No entanto, este elemento no tinha tanto preocupao para os antigos gestores, que tinham sua ateno focada na Produo de alta escala. Marras (2011) relata que esta rea teve inicio com a necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, as horas trabalhadas, as faltas, os atrasos para efeitos de pagamentos ou descontos. Segundo Marras (2011) o chefe de pessoal no comeo de sculo XIX tinha como caracterstica uma frieza incomum, pouca flexibilidade e uma grande facilidade de demitir um funcionrio, muitos dos colaboradores tinham medo de ir ao departamento pessoal, pois para eles isto significaria receber o bilhete azul, algo igual a uma demisso hoje. Segundo o autor as grandes organizaes foram responsveis pelas primeiras mudanas, patrocinando estudos e pesquisas na rea acadmica, que fizeram com que houvesse uma grande valorizao e novas posturas da parte de comando da empresa de forma a maximizar sua rea produtiva. Marras (2011) descreve que estes estudos em sua maioria no vinham da sensibilidade dos empregadores, mas sim da convico que o investimento na rea educacional traria grande repercusso e marketing ao nome da empresa.

2.2.2 As cinco fases evolutivas da gesto de pessoas No decorrer dos estudos realizados na rea de gesto de pessoas podem-se destacar cinco fases evolutivas no perfil do profissional de RH, cada um em suas respectivas pocas, conforme demonstra a figura abaixo. Este estudo foi realizado pela professora Tosse e exemplificado no livro de Marras (2011).
Estratgica 1985 at hoje Administrativa 1965 a 1985 Tecnicista 1950 a 1965

18 Legal 1930 a 1950 Contbil Antes de 1930 Figura 01: As Cinco Fases Evolutivas da Gesto de Pessoal Fonte: MARRAS, 2011, p. 11

A fase contbil: foi pioneira em se tratando de gesto de pessoas, esta fase era chamada por muitos de pr-histrica por ser caracterizada pela constante preocupao com os custos da organizao. Os trabalhadores em sua maioria eram vistos sob enfoque contbil, por se comprar a mo de obra, e, portanto as entradas e sadas vindas destas contas deveriam ser contabilizadas. A fase legal: foi marcado pelo aparecimento do chefe de pessoal, profissional que tinha sua preocupao voltada com as leis trabalhistas criadas pelo Governo Getlio Vargas, esta fase at ento marcada pela centralizao do poder nos chefes de produo, para os empregados esta pessoa deu lugar ao chefe de pessoal que obedecia as regras e normas jurdicas impostas pela (CLT) Consolidao das leis Trabalhistas. A fase Tecnicista: teve sua importncia pela adeso do modelo americano de gesto de pessoas no Brasil, alavancando a funo de RH ao status de gerencia. Foi neste momento que os empresrios da poca tiveram que aceitar este modelo com algumas correes a culturas locais em fase de experimentos e formas de gerenciamento. Nota-se na poca que isto apresentou um grande avano na qualidade das relaes capital e trabalho, dando novos moldes a rea de RH, como treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios entre vrios. A fase administrativa: marcada pelo comeo da relao capital e trabalho, tendo em vista que a maioria das manifestaes trabalhistas se dava por falta de leis que protegessem o trabalhador. Neste perodo houve um movimento denominado novo sindicalismo. Esta fase foi marcada na denominao e nas responsabilidades dos gerentes de relaes industriais, que passaria a ser chamado de gerentes de RH, sendo responsvel por procedimentos burocrticos e puramente operacional, para responsabilidades de ordem humanstica, voltadas para os indivduos e suas relaes (com sindicatos, sociedade.... ) A fase estratgica: foi marcada pela introduo dos primeiros planejamentos estratgicos atrelado ao programa de planejamento estratgico

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central das organizaes, foi nesta fase que se registrou as primeiras preocupaes com funcionrios das empresas, iniciando a alavancagem organizacional do cargo de Gerente de Recursos Humanos (GRH), de nvel ainda ttico, passando a ser reconhecido como diretoria, em nvel estratgico nas organizaes.

2.2.3 A importncia dos recursos humanos Selecionar, treinar e valorizar uma equipe de trabalho de fundamental importncia para o bom desempenho das empresas. Para Lacombe e Heilborn (2008) as empresas j deram conta do papel das pessoas, indiferentemente do passado onde a preocupao era voltada para tecnologias dos produtos fabricados, mercados protegidos ou regulamentados, acessos a recursos financeiros e economia de escala. Para entender a importncia da GP devemos considerar algumas contribuies de estudiosos, conforme explica o quadro abaixo:
Idealizador Elton Mayo Principal contribuio Criou a teoria das Relaes Humanas, que foi o foco bsico dos estudos inerentes a Gesto de Pessoas. Ordway tead 1935 Correlacionou s interaes entre: - administrao democrtica e liderana - autoridade e poder pessoal. Chester 1938 Foi uns dos lideres da cincia social aplicada na administrao. Barnard Constatou que as pessoas no atuam isoladamente, mas por interao com seus semelhantes. Questionou o conceito clssico de autoridade pela interao social e pela cooperao na estrutura formal. Correlacionou o processo de alcance dos objetivos das empresas. Kurt Lewin 1939 Analisou a influencia da liderana sobre o comportamento dos grupos de trabalho. Foi o percussor da dinmica de grupo. Coordenou os estudos de tipos de liderana. - autoritria (decises do lder); - liberal ( o lder no interfere nas decises do grupo.); - democrtica (decises do grupo). Reconheceu a existncia de grupos formais e informais. Mary Parker 1942 Colocou a autoridade como parte do processo e dinmica Follet (ano de empresarial. consoli Fortaleceu o conceito de liderana pelas melhores relaes dao interpessoais, entre chefe e subordinados. de suas Criou a lei situacional, em que a realidade do momento idias) influenciam a deciso tomada. Ano 1932

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Richard Beckard

1945

Kurt Lewin e 1945 William White Rensis likert 1946

Abraham 1954 Maslow Robert 1958 Tannenbaum e Warren H. Schmidt Frederick 1959 Herzberg (com Bernard Mausner e Barbara Snyderman) Douglas Gregor Mc 1960

Criador do termo desenvolvimento organizacional e o primeiro a estruturar a idia. Coordenou a criao dos grupos de treinamentos de sensibilidade para prover feedbacks aos indivduos a respeito de suas atuaes em situaes desestruturadas( trabalhos consolidados em 1959.) Consolidaram a pesquisa de ao, em que se verificava, em tempo real e na tarefa, procedimentos para a melhoria da eficcia das empresas. Coordenou o desenvolvimento de pesquisa de entrevistas e de feedback, com a finalidade de analisar assuntos diversos junto aos empregados e repassar os resultados aos supervisores e gerentes, visando a melhoria das condies. (estudo em 1961). Criou o modelo de hierarquia de necessidades para explicar as origens da motivao humana. (estudo realizado em 1970). Estabeleceram um continuum em que a liderana executada desde a situao centrada no chefe at a liderana centrada nos subordinados. Estudaram a motivao no trabalho, separando os fatores de higiene que esto fora sob controle dos funcionrios e os fatores de motivao que esto sobre controle dos funcionrios da empresa. Tambm estruturaram o processo de enriquecimento das tarefas, criando situaes mais interessantes para profissionais das empresas. Estabeleceu dois estudos opostos de administrar: Teoria X mecanicista e pragmtica e teoria Y comportamental humanstica. Coordenaram a analise da produtividade e da qualidade de vida no trabalho, contribuindo para a abordagem dos sistemas sociotecnicos. Interligou a competncia interpessoal e a afetividade das empresas. Em 1968, estudou o aprendizado profissional e sua influencia nos processos de mudanas nas empresas. Analisou os efeitos das mudanas rpidas e inesperadas nas empresas. Analisou a administrao das empresas no futuro, recebendo influencias do ambiente, das caractersticas da comunidade, dos valores de trabalho, das tarefas, dos objetivos, da estrutura organizacional e do nvel motivacional. Criaram o modelo de diagnostico e ao, para analise das relaes entre empresa e o ambiente. Consideram que esta relao se torna mais difcil, a medida que as empresas ficam mais complexas. Criaram a liderana situacional, em que cada caso um caso.

Eric L. Trist e 1960 Freed M. Emergy. Chris Argyris 1962 Warren Bennis G. 1966

Paul Roger 1967 Lawrence e Jay William Lorsch Paul Roger 1972 Lawrence e Jay William Lorsch William 1982 Oucchi

Estabeleceu a teoria Z pela qual o envolvimento e participao so chaves do aumento de produtividade.

Quadro 01 - Origens da Funo Gesto de Pessoas Fonte: OLIVEIRA, p. 190, 2009

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Com base nas explicaes do quadro percebe-se que cada autor contribuiu com a GP em seu tempo, elaborando, criando e analisando cada situao que se envolve a rea estudada, fornecendo dados de suma importncia para que a rea crescesse alcance status para a utilizao nas empresas.

2.2.4 Funes da gesto de pessoas Com relao s funes de gesto de pessoas, devem ser considerados os seguintes aspectos: a) As pessoas: - profissionais das empresas sero cada vez mais o foco bsico de pessoas as questes administrativas nas empresas (OLIVEIRA, 2009, p. 192). Para Chiavenato (2010) as pessoas so seres dotados de desejo com personalidades prprias e diferentes uma das outras, com uma histria particular e diferenciada, tendo conhecimentos, habilidades e competncias umas das outras, indispensveis a gesto de pessoas. Oliveira (2009) observa que muitas empresas conseguem entender e consolidar tais conceitos com eficcia, no entanto, isto no ocorre com outras empresas. O autor explica esta situao pelo fato da mesma no saber reconhecer seus talentos profissionais, e ou no saber trabalharem com eles. b) as pessoas sero esforadas, cada vez mais e saber trabalhar em situaes de constantes mudanas (OLIVEIRA, 2009, p. 192). Para Oliveira (2009) pelo fato da administrao estar em constate processo de mudanas e as empresas com seus respectivos servios e produtos acompanharem este fato, as pessoas devem saber trabalharem em contextos de mudanas e para os mais inteligentes saberem antecipar a elas. Chiavenato (2010) alerta que os profissionais devem acompanhar estes processos e desempenharem mltiplos papeis na rea operacional e estratgica,

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sendo parceiros simultneos, em linhas gerais para que o RH possa adicionar valor a organizao ela deve desempenhar papeis mltiplos e complexos. c) os conhecimentos profundos e diferenciados sero o principal fator de sustentao para o surgimento de fortes lideranas nas empresas. (OLIVEIRA, 2009, p. 192). Para empresas. Chiavenato (2010) relata que o conhecimento no formado pelo acaso, ele precisa ser administrado como um processo em que as organizaes gerem valor a partir de seus capitais ou ativos intangveis, e em se tratando de valor aproveitar ao mximo ao mximo o capital intelectual de seus colaboradores. d) os colegas de trabalho podem representar fonte rpida de aprendizado e de melhoria do conhecimento administrativo. (OLIVEIRA, 2009, p. 192) Para Chiavenato (2010) criar um clima permissivo e criativo da s pessoas oportunidades de interao com outros membros de seu grupo de trabalho ou de outros grupos. Esta situao incentiva a troca de experincias e informaes uteis e fluxo de idias e novas maneiras de se buscar a resoluo de problemas. Oliveira (2009) a pratica demonstra que melhor forma de se aprender a administrao em tempo real e que para tanto as equipes multidisciplinares significam grande facilitador e incentivador deste processo. Oliveira (2009) pessoas inteligentes consolidam vantagens

competitivas pelo conhecimento nas reas que atuam e por sua importncia nas

2.3 ABSENTESMO O absentesmo uma palavra utilizada para descrever o tempo que um colaborador fica ausente de suas funes de trabalho. Para Alves, Godoy e Santana (2006) o absentesmo enquanto motivo de doena afeta 75% das empresas, podendo ser justificado por atestado mdicos, assegurados pelas normas legais da

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empresa, este ndice na maioria das vezes esta relacionado a acidentes de trabalho e principalmente a doenas. Para Chiavenato (1999) absentesmo ou ausentismo o tempo de trabalho perdido quando um trabalhador fica longe de suas funes, seja por falta, atraso ou qualquer motivo que intervenha. Segundo Costa (1971 apud AGUIAR; OLIVEIRA, 2011) absentesmo um conjunto de ausncias intencionais do trabalhador de carter repetitivo, excluindo deste modo, frias, gravidez e luto. Para Malada (2011) o absentesmo pode ser definido como voluntrio ou involuntrio, voluntario so as ferias programadas e folgas, algo que a empresa j tem conhecimento. O absentesmo involuntrio aquele que a empresa no espera como atestadas e faltas no planejadas sejam elas relacionadas sade ou problemas pessoais. Chiavenato (2004 apud AGUIAR; OLIVEIRA, 2010) ressalta que existe outro tipo de absentesmo freqente nas empresas, o absentesmo mental, embora o trabalhador esteja em seu ambiente de trabalho, o ele no desempenha suas funes como deveria. Segundo o autor este absentesmo muito comum nas empresas e prejudica o bom desenvolvimento das tarefas a eles designadas. Para Costa (1971), Chiavenato (1999) e Mallada (2011), absentesmo pode ser descrito como um perodo em que um trabalhador de qualquer rea fica ausente de suas tarefas seja ele por motivos de doenas ou particular. Estas faltas podem ser explicada como voluntaria ou involuntrio como citado em Malada (2011). Sobrinho (2002 apud KENELBE, 2009) ressalta que entre as diversas causas de demisses pelas empresas, destaca se o absentesmo, pois um problema comum entre elas. Pois, suas causas tornam difcil a GP, podendo ocasionar um menor rendimento para as empresas, j que postos de servios ficam vazios podendo ocasionar gargalos na produo, e um custo elevado para as empresas que pagam um funcionrio que no est desempenhando suas funes.

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2.3.1 Causas do absentesmo

Absentesmo ou ausentismo refere-se ausncia em momentos que um colaborador deveria estar desempenhando suas funes normalmente. Chiavenato (1999, p. 68) absentesmo afetado pela capacidade profissional dos empregados e pela sua motivao para o trabalho, alm de fatores internos e externos ao trabalho. Chiavenato (1999) alerta que a motivao para a freqncia no trabalho est relacionada como recompensa, assuidade e punies ao absentesmo, segundo o mesmo as organizaes bem sucedidas esto desestimulado as ausncias atravs de medidas gerenciais, que do nfase a participaes, e ao mesmo tempo desenvolve praticas que tornam possveis a colaborao de todos.
Os principais motivos que levam ao absentesmo so elas: doenas efetivamente comprovadas, doenas no comprovadas; razes diversas de carter familiar, atrasos involuntrios por motivos de fora maior, faltas voluntarias por motivos pessoais, dificuldade e problemas financeiros; problemas com transporte; baixa motivao para o trabalho; superviso precria da chefia; polticas inadequadas da organizao (CHIAVENATO, 2002 apud KENELBE, 2009 p.

57). Chiavenato (1999) continua ressaltando que as principais causas do absentesmo tambm podem estar ligadas diretamente com a empresa, seja ela por superviso ineficaz, empobrecimento das tarefas delegadas e falta de motivao. Segundo Berlinguer (1980 apud ANJOS, 2011) h varias causas para o absentesmo que podem ser decorrentes de problemas familiares, problemas psicolgicos, desgastes fsicos e mentais que atingem em particular as mulheres. Para Schmidt (1986 apud ANJOS, 2011) longas jornadas de trabalho, condies que afetam a sade no trabalho, baixa remunerao, duplo emprego e tenso emocional so razes que ocasionam absentesmo. De acordo com Souza (1992 apud ANJOS, 2011), o absentesmo pode acontecer devido ao excesso de trabalho, desgaste mental e fsico ao desempenhar suas funes dificultando o relacionamento entre as pessoas.

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Segundo Souto (1998 apud ANJOS, 2011), absentesmo um elemento que exige um trabalho amplo na instituio, j que, na causa do mesmo, h vrios fatores do que a simples doena. Mazzilli (2004) relata que o comparecimento do colaborador ao trabalho a condio necessria para o desenvolvimento organizacional, quando ocorre a falta de colaborador a um rompimento do fluxo de operaes que implica na baixa produtividade e sobrecarga sobre outros colaboradores da empresa. Para Chiavenato (2002, apud KENALDE, 2009), Mazzilli (2004) e os vrios autores citados por Anjos (2011) o nmero que eleva o absentesmo pode ser explicado atravs de fatores encontrados na empresa como, o estilo de liderana, o cansao, repetitividade de tarefas e a dupla jornada trabalho, podem ser fatores que contribuem para a desmotivao dos colaboradores ocasionando suas faltas. Os autores citados acima mencionam um trabalho especifico dentro da organizao, para tentar entender as causas que elevam o absentesmo, e uma vez que estudadas e descoberta o motivo que eleva este fator necessrio que a parte gerencial da empresa modifique as polticas da empresa e o modo de liderana para tentar sanar as ausncias de pessoas em seu dia a dia.

2.3.2 Medidas para reduo do absentesmo

Muitas empresas buscam e adotam medidas de controle de absentesmo na procura constante de diminuir este fator. A Fundao europia (1997) sugere as seguintes medidas. Processuais, Administrativas ou Disciplinares, dificultando ou

facilitando o comportamento de ausncias, com a perca de vencimentos ou de prmios que tem vnculos com a assuidade. Preventivas Orientadas para Indivduos e Reforo a Capacidade de Trabalho, como exames peridicos, reforo do sistema imunolgico com vacinas,

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educao e treinamento tcnicos para realizao de trabalho e EPI (Equipamento de Proteo Individual). Preventivas Orientadas para o Ambiente de Trabalho Fsico e Psicossocial, de modo a neutralizar, reduzir ou minimizar a discrepncia entre as exigncias do trabalho e resposta da pessoa, como a criao de um ambiente saudvel, seguro e produtivo com a participao no desenvolvimento do trabalho e sistema de gesto. Reintegrativas, programas voltados a reabilitao do individuo no trabalho, que da suporte social do grupo de trabalho, polticas de incentivos ou programas de reabilitao no local de servio.

2.3.3 ndice de absentesmo O calculo do absentesmo de pessoas baseado no tempo em que um colaborador fica ausente de suas tarefas dentro de uma determinada rea de uma organizao. Chiavenato (1999) indica a seguinte equao para calcular este ndice:

N d

T ra b
No entanto para Chiavenato (1999), est formula refere se somente aos dias que os colaboradores ficam ausente, excluindo as ausncias por minuto ou de horas, algumas empresas utilizam a seguinte formula para incluir atrasos.

I.A =

N m X n

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2.3.1.1 Rotao de pessoal (Turnover) Rotao de pessoas ou Turnover um ndice que determina a quantidade de pessoas que e so admitidas em um mesmo perodo que outros colaboradores saram, dividido pelo numero de empregados existentes no final do perodo considerado. Chiavenato (1981 apud NETO; ASUMPO, 1998) rotao de recursos humanos a movimentao de pessoal entre as organizaes e seus ambientes, definida pela quantidade de ingressos e egressos de uma organizao. Segundo Oliveira T. (2009) rotatividade de pessoas tambm conhecida como Turnover est relacionada com as possveis sadas de colaboradores de uma empresa. A razo da sada pode ser explicada por diversas causas, entre elas esto, desmotivao, poltica da empresa ou busca por melhores colocaes profissionais. Para Lacombe e Heilborn (2008) a rotao de pessoas algo de extrema importncia para a empresa, independente do seu tamanho, seja ela de pequena, mdia ou grande porte. Segundo o autor este elemento pode ser motivo de preocupao para seus executivos devido s perdas, ou desligamentos de profissionais, pois estas sadas tm que ser compensados com novas admisses que preencham o cargo de maneira que no afete o nvel de produo da empresa, sendo assim, isto pode-se ser algo no muito fcil, pois quando o mercado esta aberto faz-se necessrio uma seleo para a escolha do candidato com as habilidades especificas para aquela rea. Pomi (2005 apud SILVA, 2010) a rotatividade pode estar relacionada s funes e atribuies da rea de recursos humanos e falta de critrios de avaliao, deficincias nas contrataes, falta de um plano estratgico de identificao e reteno de talentos.

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Para Cappelli (2003 apud SILVA, 2010) existem trs formas das organizaes terem vantagens com as sadas dos colaboradores, so elas:
Manter contato e bons relacionamentos com ex-funcionrios; isso poder proporcionar empresa novos negcios, informaes sobre mercado e, em alguns casos, recontrataes. Veja os ex-funcionrios talentosos como possveis candidatos a uma recontratao; na maior parte dos casos, um ex-funcionrio volta com mais experincia e novas qualificaes, fatores que podem beneficiar a empresa. Use as entrevistas de sada para obter o mximo possvel de informaes a respeito das principais causas de rotatividade de pessoal (CAPELLI, 2003 apud SILVA, p. 176, 2010).

Segundo Chiavenato (2003) uns dos aspectos mais importantes para o desenvolvimento de uma empresa a rotao de pessoas ou Turnover.
O termo Turnover de recursos humanos usado para definir a flutuao de pessoas entre uma organizao e seu ambiente; em outras palavras, o intercambio de pessoas ente uma organizao e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem de uma organizao (CHIAVENATO, 2002 apud

KENELBE, 2009, pg. 59).

Segundo Kenelbe (2009) toda empresa deve manter um controle sobre a rotao de pessoas, principalmente quando tal fator acontece por iniciativa dos seus prprios colaboradores, isto pode significar que a empresa esteja com algum problema em uma rea especifica que esteja deixando seus colaboradores insatisfeitos, necessrio que haja um trabalho da causa e atuar em cima deles para que a empresa no tenha problemas maiores no futuro.

2.3.1.2 Levantamento das causas de rotao de pessoas Todo gestor de empresa, seja ele, de pequeno, mdio e grande porte deve se atentar as causas que elevam o numero de rotao da empresa, para evitar possveis evacuaes de seus colaboradores para seus concorrentes. Segundo Pontes (2001 apud KENELBE, 2009) um ndice de rotao aceitvel fica em torno de 10% ao ano, isso significa um numero menor que 1% ao

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ms. Um nmero acima destes valores so considerados elevados e merecem ateno e estudo dos gestores da empresa. Kenelbe (2009) ressalta que no exista um numero exato de sadas que defina a rotatividade ideal, mas sim uma situao especifica para cada tipo de organizao em funo de seus problemas e situao do mercado. O que vale situao estvel do sistema corrigindo as possveis distores apresentadas. Para Chiavenato (1999) existam duas formas de desligamento de uma empresa, o desligamento por iniciativa de funcionrio e o desligamento por iniciativa da organizao. O primeiro ocorre quando por motivos pessoais ou profissionais o colaborador resolve se desligar da empresa. O desligamento por iniciativa da organizao ocorre quando a empresa resolve demitir um funcionrio, seja ela para contratar um colaborador que se adapte as suas necessidades, para correo de problemas de seleo ou reduo no quadro de funcionrios. De acordo com Chiavenato (1999) as insatisfaes dos colaboradores com o trabalho e a oferta de novos empregos fora da empresa propiciam o aumento do numero de rotatividade da empresa. O autor relata que com novas e modernas praticas organizacionais a empresa pode diminuir este fator, com incentivos financeiros aqueles que pretendem continuar na empresa e Planos de Demisses Espontneas - (PDE) aqueles que no tm desejo de continuar na empresa, estes planos tem como caractersticas alguns meses de pagamento de salrio e dependendo do tempo de servio prestado a empresa beneficio de assistncia medica co-hospitalar. O autor citado acima lembra que possveis mudanas no desenho de cargos da organizao podem causar discrdias entre seus colaboradores, j que haver transferncias, recolocaes, compartilhamento de tarefas, reduo de horas de trabalho e demisses de funcionrios, e quando este fator se torna indispensvel as organizaes devem negociar com os mesmos e sindicatos para evitar problemas com aes judiciais e perca de prestigio da empresa perante seus coordenados. Segundo Chiavenato (1999) um ndice de Rotatividade de Pessoas igual a zero (IRP), no seria vantajoso para a empresa, pois significaria um estado de rigidez organizacional, porm um (IRP) elevado pode significar uma m gesto dos recursos humanos, acarretando a perca dos colaboradores de boa qualidade.

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Na opinio de Chiavenato (1999) a rotatividade no uma causa, mas sim um efeito de algumas variveis externas da oferta e procura da RH dentro da conjuntura econmica e oportunidades de emprego no mercado de trabalho. Dentro das variveis internas encontram-se as polticas salariais, de benefcios da organizao, estilo gerencial, oportunidades de crescimento organizacional, o desenho de cargos, relacionamento humano, condies fsicas e psicolgicas. Segundo o autor estas informaes so acessveis, uma vez que as entrevistas so feitas com antigos colaboradores para evitar qualquer tipo de comprometimento, sendo conduzida por um especialista em RH ou gerente de linha, abrangido os seguintes aspectos:
1. Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organizao ou do funcionrio); 2. opinio do funcionrio sobre a empresa, o gerente e os colegas; 3. opinio a respeito do cargos, horrio de trabalho e condies de trabalho; 4. opinio sobre o salrio, benefcios sociais e oportunidade de progresso ; 5.opinio a respeito do relacionamento humano, moral, e sobre as atitudes das pessoas; 6. opinio quanto as oportunidades de existentes no mercado de trabalho (CHIAVEANTO, 1999, p.71).

Para o autor supracitado estas informaes devem ser registradas em um questionrio de desligamento para saber as possveis causas do aumento da rotao da empresa. E pode-se ressaltar que existem diversos tipos de causas que podem propiciar o aumento da rotao da empresa, desde variveis por parte dos lideres e gestores, ao relacionamento interno das pessoas a oportunidades de trabalho existentes no mercado.

2.3.1.3 ndice de rotao de pessoas (Turnover) Rotao de pessoas ou Turnover um ndice que determina a quantidade de pessoas que so admitidas em um mesmo perodo que outros colaboradores saram, dividido pelo numero de empregados existentes no final do perodo considerado, este calculo feito em termos percentuais. Chiavenato (1999) indica a seguinte equao para o estudo de rotao de pessoas:

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I.R
onde: I.R= ndice de rotatividade A= admisso de pessoal no perodo estudado D= desligamento de pessoal no perodo considerado EM= efetivo mdio da rea e perodo considerado

2.3.1.4 Custos e prevalncia O absentesmo e a rotatividade tm conseqncias diretas sobre o desempenho das organizaes. Conforme Chiavenato (2003 apud KENELBE, 2009) a rotatividade de colaboradores tem despesas diretas a uma empresa, e pode ser evitada se houver critrios na seleo e contratao de mo de obra. Um elevado ndice desse fator afeta a produtividade, o clima organizacional e o relacionamento interpessoal das pessoas envolvidas. Pastore (2001 apud MAZZILI, 2004) relata que no Brasil no existe um estudo aprofundado sobre os reais custos do absentesmo em decorrncia do trabalho. Estima se que o (INSS) Instituto Nacional de Seguridade Nacional gastou em 2001, 2,5 bilhes de reais, e as empresas arcaram com 10,5 bilhes, sendo desse montante 7,5 bilhes destinados acidentes de trabalho. De acordo com os dados da Fundao Europia (1997) o absentesmo enquanto inaptido para o trabalho, doena e acidentes em horrios de servio tem custos estimados entre 1,5% e 4% do (PIB) Produto Interno Bruto conforme os estados membros, e que em Portugal o ndice mdio de 7,6% (prevalecendo o setor publico), os custos diretos e indiretos do absentesmo rodaram os 3,6 do PIB em 1995, o que em termos absolutos, foi igual ao oramento anual do servio nacional de sade (cerca de 600 de contos em 1995). Atravs de uma pesquisa foi possvel diagnosticar que no Reino Unido a freqncia de fora de trabalho de 1.9% anual, por trabalhador ausente durante

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sete dias por motivo de doena, e devido a isso teve um prejuzo de 11,8 bilhes de libras, um bilho a mais que no ano anterior, porem o numero de faltas por doena tenha sido menor, segundo a associao dos empregados criada em 1987 (FUNDAO EUROPEIA, 1997). As conseqncias da rotatividade podem ser interpretadas de diversas formas. Cappelli (2003, apud SILVA, 2010,) o elevado custo das entradas e sadas das pessoas nas organizaes o terceiro maior motivo que faz com que a reteno seja ressaltada. A rotatividade envolve trs tipos de custos so eles:
Despesas diretas, incluindo os desembolsos com recrutamento, entrevistas e treinamentos de substitutos. Custos indiretos, como efeito sobre a carga de trabalho, o moral e a satisfao dos clientes. Custos de oportunidades, incluindo o conhecimento perdido e o trabalho que no executado enquanto os gerentes e outros funcionrios se concentram em preencher a vaga e preparar os substitutos (CAPPELLI, 2003 apud SILVA, 2010, p.86).

Segundo Cascio (2005 apud FERREIRA; SIQUIERA, 2005) o custo da rotatividade muitas vezes no conhecido pela prpria organizao, e sendo assim no controlado, o autor relata que uma vez conhecidos os custos primrios e o seu impacto no gerenciamento dos negcios, deve se estimar quais destes custos so controlveis e focar sua ateno neles reduzindo-os. Segundo Mobley (1992 apud SILVA 2010) o administrador deve diagnosticar a natureza determinante da rotatividade e estimar as possveis conseqncias organizacionais positivas e negativas dos vrios tipos de Turnover, desempenhando e praticando programas para um tratamento efetivo do fenmeno, avaliando e efetivando possveis mudanas, e quando necessrio implantando mudanas para a melhor gesto da rotatividade Stewart (1998), as organizaes atuais no s esto preocupadas com a diminuio da rotatividade, mas sim com satisfao e desejo dos funcionrios estarem desempenhando suas tarefas dentro da empresa. O autor argumenta que existe maneiras de buscar o menor ndice de rotatividade como: quanto maior o tempo de empresa, maior seu conhecimento e mais especifico seu trabalho, os custos se sua demisso, demitir e contratar outro tem um ndice elevado, ento melhor manter-lo, mesmo que ele fique ocioso por um tempo maior que seis meses, pois projetos de inovao perdem importantes etapas com a sadas de pessoas

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chaves, empresas com baixo Turnover colhem resultados mais rpidos e estimulam seus colaboradores a uma viso de longo prazo, pois estes sabem que tero que viver as conseqncias de atos futuros. De acordo com Stewart (1998), a estratgia de usar empregados temporrios como forma de se reduzir custos vem sendo questionada, pois esta reduo no compensa a baixa produtividade, compromissos e idias da empresa, pois a empresa no consegue capturar o que de melhor tem cada colaborador possui. Para Silva (2010) quando o gestor julgar necessrio renovar algumas reas da empresa a rotatividade no deve ser vista como um problema, pois substituir pessoas que no esto desempenhando suas tarefas adequadamente um processo natural de cada organizao. Segundo o autor o que no deve acontecer so os gestores perderem o controle sobre este fator, principalmente sobre os colaboradores que desempenham adequadamente seu trabalho.

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3. DESCRIO E ANALISE DOS DADOS

3.1 CARACTERIZAES DA EMPRESA A Maradil atua no ramo de confeces de malhas e elenca a mais de 6 anos, Localizada na rua argentina n 1524, no municpio de Paranacity Paran. Atualmente, a Maradil conta com 04 colaboradores, em um espao de 30 metros quadrados, sendo considerado uma microempresa, com situao competitiva atendendo uma mnima populao de mercado. E por se tratar de uma microempresa seus proprietrios preferem trabalhar em sua residncia conforme demonstra a figura abaixo.

Figura 02: fachada da empresa Fonte: Dados Primrios.

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3.1.1 Histrico A Maradil confeces foi fundada em 05 de janeiro de 2005, tendo mais de 6 anos de mercado, pelos proprietrios Andr Ricardo Demarchi & Paulo Cesar Demarchi. Est empresa vem sendo administrada desde sua fundao por Maria Dilma Demarchi, brasileira, com experincia no ramo de corte e costura a mais de 15 anos que tem auxlio de seu filho Andre Ricardo Demarchi, um dos proprietrios, formado em cincias contbeis. A Maradil tem tradio de confeccionar roupas da melhor qualidade, mantendo o foco na satisfao de seus clientes com compromissos de entregas em dia. Estes clientes so empresas maiores que terceirizam parte da produo junto empresa. A Maradil confeces fica localizada na Rua argentina n 1524, no municpio de Paranacity- PR. Est empresa comeou a partir do sonho de sua proprietria que sempre trabalhou em fabricas de confeces h vrios anos. A oportunidade surgiu quando a ultima fabrica que ela trabalhou a MR malharia resolveu se mudar de Paranacity para Paiandu, naquela poca a MR j havia feito acerto trabalhistas com todas as colaboradoras e iria fechar, quando Maria Dilma resolveu comprar partes dos equipamentos que lhe custaria R$ 10.000,00. Aps a regularizao de todos os documentos e tramites burocrticos a empresa inaugurou com uma pequena remessa de roupas, trazida pelo seu 1 fornecedor. Com o passar dos tempos a empresa comeou a se expandir comprando novas maquinas e um carro prprio para a entrega de roupas conforme demonstra a figura abaixo:

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Figura 03: Automvel da Empresa Fonte: Dados Primrios

No final de 2008 a empresa passou por dificuldades devido crise imobiliria que afetou as grandes empresas no mundo refletindo sobre as pequenas, no caso da Maradil que dependia de matria prima das grandes empresas que no tinham para repassar a ela. Entre 2009 e 2010 a empresa necessitou de se reestruturar diminuindo sua capacidade de produo, mudando-se de um barraco industrial para a residncia de seus proprietrios.

3.1.2 Descrio de cargos Neste tpico ser descrita todas as funes que envolvem a empresa Maradil Confeces. Setor Administrativo: Donos da empresa que cuidam da compra de materiais administram seu empreendimento e delegam aos seus colaboradores. Setor Operacional: so compostas por duas espcies de profissionais, as auxiliares de costureiras e costureiras que trabalham com as mquinas e do formas as roupas, sendo que estas tm conhecimentos sobre operaes existentes para desenvolvimento de peas pilotos. As Auxiliares de costureiras so responsveis por distribuir os servios pela rea de produo ficando a cargo desta pessoa, organizar e suprir as necessidades relacionadas produo.

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3.2 ANALISES DOS RESULTADOS Neste tpico sero apresentados os resultados referentes pesquisa feita nos documentos da empresa e na entrevista com seus respectivos colaboradores. Sendo primeiramente demonstrados os ndices de rotatividade e absentesmo com suas possveis causas, os nmeros de faltas com justificativas e um grfico que aponta os principais motivos de sada dos colaboradores.

3.2.1 ndice de rotatividade Para calcular o ndice de rotatividade foi utilizada a seguinte formula, IR= (A+D): 2x100/ EM, que leva em considerao as entradas e sadas de funcionrios e o efetivo mdio da empresa.
Ano 2010 Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Mdia Total de Efetivo colaboradores mdio 15 14 14 15 15 12 12 17 17 14 14 12 12 11 11 11 11 10 10 10 10 05 05 04 12 11,2 Admisso 02 02 01 06 00 00 00 01 00 00 00 00 1 1,91 Demisso 03 01 04 01 03 02 01 01 01 00 05 01 Total 17,85 15,00 16,66 20,58 10,71 8,33 4,55 9,09 5,00 0,00 50,00 12,50 14,18

Quadro 02: Rotatividade de Pessoal ano 2010 Fonte: Maradil confeces

5 0 4 0 3 0 TO TAL 2 0 1 0 0 JAN . FEV. MAR. AB R. MAI. JUN . JUL . AGO . S ET. O UT. N V. O D EZ MED IA

Grfico 01: Rotatividade ano 2010 Fonte: Maradil Confeces

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O ndice de rotatividade, como mostra o grfico acima fechou com media anual de 14,18%. Observa-se que o maior ndice de rotatividade ficou no ms de novembro com 50% e abril com 20,58%. O alto numero de rotatividade da empresa no ms de novembro justifica-se, pelo fato da empresa reduzir sua capacidade de produo, deixando um barraco industrial, mudando-se para residncia de seus proprietrios. O ndice de abril ocorreu pela troca de emprego de alguns colaboradores, que optaram em trabalhar em outras confeces e uma empresa de grande porte da cidade.

3.2.2 ndice de absentesmo

2010 Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro MEDIA Colaboradores (Total) 14 15 12 17 14 12 11 11 10 10 05 04 11,2 Horas planejadas 6480:00:00 14040:00:00 9720:00:00 11880:00:00 12420:00:00 12960:00:00 12840:00:00 11820:00:00 11610:00:00 10290:00:00 12:995:00:00 7020:00:00 11173:00:00 Horas ausentes 99:00:00 233:00:00 198:00:00 291:00:00 293:00:00 187:00:00 224:00:00 293:00:00 163:00:00 132:00:00 60:00:00 48:00:00 185,08 % 1,5 1,6 2,0 2,4 2,3 1,4 1,7 2,4 1,4 1,2 0,4 0,6 1,5

Quadro 03: Absentesmo ano 2010 Fonte: Maradil Confeces

3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

SE T. OU T. M ED IA AB R. M AR . AG O. NO V. M AI . DE Z. JA N . JU N. FE V. JU L.

ME IA D

Grfico 02: Absentesmo ano 2010 Fonte: Maradil Confeces

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A formula utilizada para se descobrir o ndice de absentesmo foi = N de homens/dias perdidos por ausncia ao trabalho x 100 Absentesmo Efetivo mdio x n de dias de trabalho. Esta formula leva em conta o numero de funcionrio, dias perdidos e ausncia do trabalhador e o efetivo mdio.

3.2.3 Cids apresentados nos atestados Para identificar os principais motivos que levam ao absentesmo de pessoas na empresa Maradil Confeces foram levantados em considerao os Cids contidos nos atestados apresentados na empresa no ano de 2010, sendo que os principais motivos de convalescncia so:
M70. 3 bursite no cotovelo M75. 5 Bursite do ombro M75. 3 Tendinite calcificante do ombro J11 Influenza (gripe) devida a vrus no identificado T78. 4 Alergia no especificada R10. 4 Outras dores abdominais e as no especificadas M25. 7 Osteofito (bico de papagaio) I83 Dores nos membros inferiores
Quadro 04: Principais CIDs apresentados nos atestados. Fonte: Maradil confeces

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3.2.4 Motivos de faltas por doenas

OUTR OS OS TIOF ITOS D ESABD OR OMINAIS E C TAS OS TEND INITE B S OMBR UR ITE O B S C UR ITE OTOV O EL DOR MEMBR INF IOR ES OS ER ES GR IPES AL GIAS ER 0% 10% 20% 30% 40% 50% D OEN AS

Grfico 03: Principais Motivos de Faltas por Doenas Fonte: Dados Primrios

No grfico apresentado acima nota-se que o maior nmero de ausncias por motivos de doenas no ano de 2010 so dores abdominais e costas 16%, seguidos por dores nos membros inferiores com 15%, alergias 10%, bursite no cotovelo 7%, bursite nos ombros 6%, tendinite 4%, gripes 5%,dores abdominais e costas 3%, ostifitos (bico de papagaio) 2%, obtendo uma somatria de 66%,e as outras doenas com 34%.

3.2.5 Fatores adicionais que contribuem para o absentesmo Neste tpico sero elencados motivos que ocasionam absentesmo excluindo doenas ocasionadas por LER. Estes dados foram elaborados a partir da entrevista semi-estruturada feita com a proprietria e uma amostragem de 10 colaboradores que j trabalharam na empresa. A proprietria atribui o grande nmero de absentesmo a distncia longnqua da empresa a residncia dos colaboradores, que saiam de todas as partes da cidade. Os imprevistos tambm foram citados, pois a fabrica era composta na grande maioria por mulheres que

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tinham afazeres em seus lares. Em entrevistas com os colaboradores foram abordados diversos fatores conforme demonstra o quadro abaixo:
Questes Particulares Questes Financeiras Distncia do Servio Falecimentos Imprevistos Inesperados Atrasos Transporte
Quadro 05: Fatores adicionais que contribuem para o absentesmo Fonte: Dados Primrios

Conforme demonstra o quadro acima na qual foram listados os motivos que levaram os colaboradores a se ausentar dos seus afazeres nota-se uma opinio em comum entre colaborador e proprietrio no que se diz a respeito da distancia do local de trabalho e imprevistos, no mais foram citados problemas que sua proprietria no levantou, sendo questes particulares, problemas do dia a dia da pessoa envolvida, questes financeiras na qual por diversas razes o colaborador se ausentou para resolver problemas deste mbito, falecimentos, atrasos e a falta de transporte completam a lista citada pelos colaboradores.

3.2.6 Justificativas de faltas

fa sinjus lta tifica s fa sjus lta tifica s da

.
Grfico 04: Justificativa de faltas Fonte: Maradil Confeces.

Conforme visualizao do grfico acima nota-se o numero de faltas justificadas ou injustificadas. De acordo com analises dos documentos da empresa 88% das faltas no servio apresentaram alguma justificativa, enquanto 12% das

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faltas no apresentaram nenhum tipo de justificativa, sendo que suas faltas poderiam ser descontadas de seus honorrios.

3.2.7 Principais motivos da rotatividade Para tentar identificar os principais motivos da rotatividade apresentada na empresa de confeces foram feitas entrevistas com 10 dos 23 colaboradores que saram da empresa nos menores e maiores meses de rotatividade, sendo 3 colaboradores em novembro, 3 no ms abril, 2 em janeiro e nos meses de setembro e maio, sendo uma pessoa de cada ms. As perguntas tinham como objetivo identificar a rotatividade, assim obteve- se os seguintes resultados conforme demonstra o grfico abaixo.
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% OU R E R G T O MP E O D N OE AS R L. S P R E E U E IOR S

ME IA D

Grfico 05: Principais motivos apontados como Rotatividade Fonte: Dados Primrios

Percebe-se que o maior motivo de rotatividade esta relacionado a outro emprego com cerca de 80% dos entrevistados, os 20% restantes esto divididos com doenas e relacionamento com os superiores. As entrevistas tinham em sua base 100% de funcionrios vindos da rea de produo. Assim no decorrer das respostas das entrevistas notou-se divergncias em diversos aspectos, como na comunicao, instalaes fsicas, aquisio e manuteno de maquinas, maior organizao do espao e matria prima

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destinada ao trabalho, comunicao entre patro e empregados. Levando se em considerao estes princpios apontados pelos empregados, podem ser fator desmotivador ocasionando o aumento da rotatividade.

3.3 AVALIAES DOS RESULTADOS Atravs da pesquisa realizada na empresa Maradil confeces LTDA e tendo como base as entrevistas e levantamentos de dados nos documentos da mesma, foi possvel visualizar os ndices de absentesmo e rotatividade. A avaliao da empresa foi realizada tendo como parmetro as questes da pesquisa e o objetivo geral, objetivo especfico e referencial terico do trabalho correlacionado com a realidade inserida a empresa. Com a realizao do trabalho a empresa poder dispor de elementos que possam aumentar e melhorar sua eficincia, eficcia e produtividade organizacional, isto porque uma vez descritos, analisados e expostos os ndices de entradas e sadas e o nmero de ausncias no trabalho se torna melhor a visualizao dos possveis erros em relao maneira de se administrar o assunto abordado. Espera-se que a empresa no s aumente sua produtividade e seus lucros, mas sim de a devida ateno aos seus respectivos funcionrios. Ou seja, a empresa poder refletir melhor sobre o tema abordado melhorando em alguns aspectos que sejam vantajosos para ambas as partes. E sendo assim a empresa aprimorar o relacionamento bsico com seus colaboradores, fazendo que aja uma melhoria no ambiente de Trabalho. Deseja-se que seus proprietrios dem prosseguimento as praticas levantadas no decorrer do trabalho, obtendo resultados positivos em sua produo. Sendo assim, todo esforo feito para a realizao do trabalho no ser perdido, pois os resultados e informaes podero ser utilizados dando a empresa uma base para crescer. Atravs das entrevistas e anlise nos documentos obteve-se uma base sobre o tema abordado, alm de informaes adicionais como o modelo de liderana utilizado pela empresa. Contudo nota-se que a empresa no possui uma poltica de

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ARH, ou seja, no existem regras e normas que possibilitem visualizar e controlar os ndices de faltas no servio e entrada e sadas de colaboradores e uma administrao que de uma sustentabilidade maior para as necessidades de seus colaboradores. Os resultados pautados com a teoria mostram ainda que a empresa necessita melhorar o RH de maneira a garantir melhores resultados em suas operaes dando seguimento aquilo que foi explicado. Segundo a teoria Selecionar, treinar e valorizar uma equipe de trabalho de fundamental importncia para o bom desempenho das empresas. No entanto a empresa ainda no conta com um controle para a contratao de funcionrios, que na sua maioria so contratados sem nenhuma avaliao tcnica para exercer as funes executadas em seu dia a dia, pois pessoas treinadas acarretam maiores nmeros de produtividade alem de custos menores com treinamentos e percas de peas de roupas devido falta aperfeioamento profissional. As causas do absentesmo esto ligadas por diversos motivos, mas em sua maioria por motivos de doenas no caso (LER) e atrasos. J as causas da rotatividade esta vinculada a busca dos colaboradores por novos servios e estresse causado por conflitos ocasionados em seu dia a dia. No que se diz respeito a medidas para a reduo das faltas ocorridas em seu dia a dia a empresa no tem adotado nenhuma das medidas citadas no trabalho programa especifico para reduo destes fatores que devem variar de acordo com a postura adotada da empresa, aplicando teoria a pratica seria importante a empresa estudar trs das medidas citadas no trabalho as processais e administrativas que levariam os indivduos a reflexo para possveis faltas, as preventivas que trabalharia atuando no problema antes dos mesmos acontecerem e as medidas integrativas que motivaria os indivduos na volta ao trabalho. E no que se diz a respeito ao objetivo geral levantado para analise de estudo percebe-se que os ndices de absentesmo e rotatividade atrapalham o desenvolvimento organizacional da empresa, j que a mesma tem que gastar com o treinamento de novos funcionrios, acertos trabalhistas e baixa produtividade ocorrendo um decrscimo organizacional.

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Para tanto, a partir da realizao deste estudo a empresa pode-se orientar e tratar do problema de maneira mais concisa e coerente, minimizando estes fatores, podendo ocorrer um aumento organizacional.

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4. CONCLUSO De modo geral est pesquisa foi iniciada pela curiosidade de se levantar estudos que viabilizassem as causas do absentesmo e rotatividade da empresa Maradil confeces. E sendo assim foi levantado o seguinte objetivo geral: verificar at que ponto os ndices de absentesmo e rotatividade influenciam no desenvolvimento da empresa. E tendo este objetivo foram levantados os ndices de absentesmo com base nos atestados e Cids apresentados a empresa. A rotatividade foi exposta com base nas entrevistas com ex-funcionarios. De acordo com os resultados obtidos nas entrevistas a rotatividade est ligada diretamente com as saidas de colaboradores para outras empresas, doenas e insatisfaes com o modo de se liderar. O referencial teorico mostrou consideraes sobre o tema abordado em diversas formas, sendo um elemento fundamental para o desenvolvimento desta pesquisa, pois atravs deste elemento possivel correlacionar a teoria com a pratica, dando forma a todo o capitulo 3 e atingindo ao primeiro objetivo geral da pesquisa . A etapa quantitativa desta pesquisa, foi desenvolvida atravs dos graficos 1, 2, 3, 4, 5, e os quadros 2, 3, 4, 5, que demonstram os nmeros de absenteismo e rotatividade com seus principais motivos .. Na etapa qualitativa, foram feitas entrevistas com 10 colaboradores e a propretaria da empresa que aboradaram as diversas causas da rotatividade e absenteismo. Com as entrevistas com os colaboradores na etapa qualitativa, e analises dos documentos na quantitativa procurou-se responder a uma das perguntas da pesquisa conforme a demonstrao dos resultados. A outra pergunta da pesquisa foi respondida com um plano de ao que trouxe-se medidas para diminuir os ndices de rotatividade e absentesmo conforme monstra as implicaes Gerenciais do trabalho. Desta forma, o absentesmo da empresa Maradil confeces est diretamente ligada a doenas causadas pelo esforo repetitivo, gripes, alergias, de maneira geral so dores nas costas, braos gripes e resfriados. A rotatividade tem

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suas causas relaciondas busca dos colaboradores a novos empregos, modelo de liderana e doenas causadas por LER. Neste contexto, os objetivos propostos foram alcanados, pois os altos ndices de absentesmo e a rotatividade apresentadas na empresa no ano de 2010 atrapalharam o seu desenvolvimento organizacional, pois trata-se de nmeros elevadssimos que trazem impactos negativos a empresa, j que a empresa tem que pagar colaboradores que esto parados sem produzir, e gastar com treinamentos a novos funcionrios. De maneira geral foi de extrema importncia a realizao deste trabalho, levando-se em considerao que o Trabalho de Concluso de Curso de extrema valia para o meio acadmico e para o autor, pois possibilita abertura de novos horizontes principalmente quando se tratando de fatores que possibilitam novas aprendizagens.

4.1 IMPLICAES GERENCIAIS Este captulo visa demonstrar um plano de ao com sugestes para que a empresa diminua os ndices de rotatividade e absentesmo que decorrem na empresa. Conforme estudo elaborado na empresa Maradil Confeces, na qual o ndice de absentesmo e rotatividade vem atrapalhando o desenvolvimento de suas tarefas dirias, trazendo inmeras dificuldades tanto na parte administrativa como na produtiva com baixos ndices e custos adicionais com o treinamento de novos funcionrios. Os principais fatores que contribuem para o aumento destes eventos so as insatisfaes com o modelo de liderana, sadas de colaboradores para novos servios, doenas como a bursite, tendinite, gripes, alergia e dores nas costas.

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Figura 04: Inflamao na bursa do cotovelo Fonte:<http://www.marimar.com.br/boletins/bursite_no_cotovelo_files/image004.j>

Conforme demonstrando acima a bursite afeta cotovelos e tambm ombros. Assim como a tendinite est doena se manifesta atravs da grande quantidade de movimentos repetitivos. Tais informaes puderam ser evidenciadas atravs da coleta de dados realizados nos documentos da empresa, e tendo como base o Cdigo Internacional de Doenas (CID) apresentado nos atestados. A bursite e a tendinite esto vinculadas a traumatismos ocasionados por (LER) leso e Esforo Repetitivo, que so ocasionadas pelo uso excessivo das articulaes, trazendo limitaes em certos movimentos, deixando o colaborador ausente de suas funes por longas jornadas de trabalho, esta doena muito comum em varias reas que exijam movimentos iguais para a sua execuo. Neste sentido, para tentar reduzir estes fatores sugere se a Maradil Confeces que contrate um profissional da rea medica para fazer acompanhamento e analises das evolues dos quadros clnicos, tanto para garantir a sade preventiva, ou seja, para aqueles que no sentem nenhum tipo de incmodo imediato, atuando em doenas futuras, quanto sade curativa, no tratamento de doenas que j se manifestaram e esto afetando o desempenho na elaborao das tarefas dirias. Percebe se que no decorrer do ano, houve muitas ausncias devido a gripes do ambiente mido da rea produtiva e alergias devido ao p que sai das roupas na produo. Desta maneira recomenda-se para a empresa adotar um programa de preveno a sade, como o uso de mascaras no local de trabalho e a vacinao contra a gripe e alergias visando fortalecer o sistema imunolgico de seus

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trabalhadores. Implantando estas medidas a empresa ter menor ndice de absentesmo, alm de criar uma relao mais prxima entre colaborador e empresa. Muitos colaboradores se ausentaram de suas tarefas por dores nas costas. Estes incmodos so ocasionados pela longa jornada de trabalho sentada. Assim sugere se que a empresa que implante intervalos para fazerem exerccios como a ginstica laboral, e caminharem um pouco para evitar longas jornadas sentadas. Com base em entrevistas a rotatividade da empresa tem na maioria de suas causas insatisfaes pelo modelo de liderana e a perca de funcionrios para outras empresas, estas percas esto na maioria das vezes relacionadas a procura de melhores salrios, j que a empresa remunera o que o sindicato das costureiras estipulam como teto salarial. E seguindo as tendncias salariais propostos pelo rgo, desta maneira, no atendendo as possveis expectativas salariais, sendo este um fator responsvel de insatisfao e aumento no numero de rotatividade. Ento sugere se a empresa que busque rever os tetos salariais, a fim de que estes atendam as necessidades de seus trabalhadores, implantando sistemas de bonificaes, aumentando a capacidade de se viver bem satisfazendo suas necessidades e diminuindo o ndice de rotatividade. Outra circunstncia que eleva o numero de rotatividade so os atritos e desgastes com o modo de liderar imposto pelos gestores, para estes elementos sugere-se a empresa uma melhor comunicao entre patro e colaborador, visando resolver as questes pendentes na rea de produo atendendo ambas as necessidades das partes interessadas. E por ultimo seria de extrema importncia empresa buscar e estabelecer ndices para medir a rotatividade e absentesmo, visando controle eficaz destas causas.

4.2 LIMITAES DA PESQUISA Para a realizao desta pesquisa decorreu-se de algumas limitaes. A primeira limitao foi o acesso aos documentos da empresa, que de pose da mesma que os julga de extrema particularidade.

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Outra limitao a destacar ocorreu nas entrevistas que no poderiam ser feitas na empresa j que se tratavam de ex-funcionrios que na sua grande maioria j estavam trabalhando em outras empresas e s encontravam na parte da noite em suas residncias.

4.3 SUGESTES DE PESQUISAS Analisando todo o trabalho realizado no decorrer deste estudo possvel apresentar novas sugestes de pesquisas que venham de encontro com o tema exposto, sendo as mesmas apresentadas abaixo: Realizar estudos sobre as maiores causas de afastamento de colaboradores nas empresas de confeces, tendo um enfoque maior no absentesmo laboral. Realizar estudos que busquem entender a rotatividade das empresas de confeces, bem como a escolha dos colaboradores a novos empregos de outras reas.

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