INSTITUTO TECNOLGICO DE LA ZONA MAYA

INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

Diseo Organizacional

Unidad I Entendiendo a la Organizacin

Docente: LIC. Timoteo Hernndez Martnez Alumnos: Faine J. Moo Pool Felipe E. vila Cool Paula P. Nava Lpez Ramn Carrillo Poot Marciano Xool Cocm Grado 6to. Grupo C
Juan Sarabia, Quintana Roo. Enero del 2012.

Contenido
INTRODUCCION........................................................................................................................ 3 1.1. 1. 2. 1.2. 1.3. Diferentes significados del concepto de organizacin.............................................. 3 Como entidad: ................................................................................................................. 4 Como actividad: .............................................................................................................. 4 Por qu existen las organizaciones y la creacin de valor. ..................................... 4 Organizaciones inteligentes. ......................................................................................... 5

Sistemas inteligentes ............................................................................................................. 5 Dominio Personal ................................................................................................................... 6 Modelos Mentales .................................................................................................................. 7 Construccin de una visin compartida .............................................................................. 7 Aprendizaje en equipo ........................................................................................................... 7 El pensamiento sistmico...................................................................................................... 7 1.4. Innovacin y cambio. ..................................................................................................... 8

Innovacin ............................................................................................................................... 8 CAMBIO ................................................................................................................................... 9 1.5. Las organizaciones como agentes de Cambio. ....................................................... 10

1.6. Principios bsicos que sustentan las estrategias de cambio planeado en la organizacin. ............................................................................................................................. 12 1.7. Elementos de la cultura organizacional. ................................................................... 12

Niveles de la cultura segn Schein (1992) ....................................................................... 12 ARTEFACTOS ...................................................................................................................... 12 LOS VALORES ..................................................................................................................... 13 SUPUESTOS ........................................................................................................................ 13 Mitos, sagas, leyendas e historias. .................................................................................... 14 1.8. Cultura y cambio organizacional. ............................................................................... 14

El cambio exitoso en la cultura organizacional requiere: ............................................... 15 1.9. Clima organizacional e instrumentos para su medicin. ........................................ 15

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores: ........................................................................................... 16 Caractersticas del clima organizacional .......................................................................... 17 Los Instrumentos para medir el clima organizacional: ................................................... 17 CONCLUSION. ......................................................................................................................... 18 BIBLIOGRAGIA. ....................................................................................................................... 18

INTRODUCCION.
La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

1.1. Diferentes significados del concepto de organizacin.

Para Simn Andrade Espinoza, la organizacin es "la accin y el efecto de articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o elementos para la consecucin de un fin concreto" [1]. Segn Alexei Guerra Sotillo, la "organizacin es, a un mismo tiempo, accin y objeto. Como accin, se entiende en el sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas, mediante el establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de ellas, as como la estructura o maneras en que se relacionarn en la consecucin de un objetivo o meta. Como objeto, la organizacin supone la realidad resultante de la accin anterior; esto es, el espacio, mbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas alcanzan un objetivo preestablecido" [2]. Para Ferrell, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, la "organizacin consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, que son necesarios para lograr las metas, y en actividades que incluyan atraer a gente a la organizacin, especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades
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de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las cosas funcionen para alcanzar el mximo xito" [3].

Segn la American Marketing Association (A.M.A.) la organizacin "cuando es utilizada como sustantivo, implica la estructura dentro de la cual, las personas son asignadas a posiciones y su trabajo es coordinado para realizar planes y alcanzar metas" [4]. El Diccionario de la Real Academia Espaola, en una de sus definiciones, menciona que la organizacin es una "asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines" [5].

Entonces, teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas, planteo la siguiente definicin de organizacin, para cada uno de los siguientes casos: 1) como entidad y 2) como actividad: 1. Como entidad: Una organizacin es un sistema cuya estructura est diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines. Por ejemplo: Una organizacin sin fines de lucro (una ONG) o con fines de lucro (una empresa). 2. Como actividad: La organizacin es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos. Por ejemplo: La organizacin de una empresa para que ofrezca productos de valor y sea competitiva en el mercado o la organizacin de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto.

1.2. Por qu existen las organizaciones y la creacin de valor.

Por qu existen las organizaciones. Para aumentar la especializacin y la divisin del trabajo. La Divisin del trabajo permite la especializacin. La especializacin permite convertir a las personas en expertas en su trabajo. Para utilizar tecnologa a gran escala Economas de escala: ahorro en costos que se genera cuando los productos y servicios se producen en grandes volmenes. Economas de alcance: ahorro en costos que se genera cuando una organizacin est en capacidad de utilizar recursos infrautilizados de forma

ms eficaz, porque pueden ser compartidos en la realizacin de productos o tareas diferentes Para gestionar el medio ambiente externo (entorno) El medio ambiente externo (entorno) est compuesto por los factores polticos, sociales, econmicos, y tecnolgicos que afectan a las organizaciones Las Organizaciones regularmente intercambian productos y servicios por recursos que son necesarios para ellas Las Organizaciones necesitan gestionar su medio ambiente externo (entorno) Para ejercer poder y control Las Organizaciones organizan a sus miembros para producir sus productos y servicios eficientemente Para economizar en costos de transaccin Costos de Transaccin: los costos asociados con la negociacin, vigilancia, y gobierno de los intercambios entre las personas que deben cooperar Creacin de valor (Michael Jensen, 2000)4: El aumento a largo plazo del valor de mercado de la firma (Value Maximization Proposition). Lo llamaremos CREACION DE VALOR. La creacin de valor es un objetivo, o por el contrario, una necesidad El marco de la creacin de valor:

1.3. Organizaciones inteligentes.

Sistemas inteligentes
Qu es un Sistema Inteligente? Walter Fritz define sistema inteligente como uno que aprende la manera de actuar para poder alcanzar sus objetivos. Un sistema inteligente es un programa de computacin que rene caractersticas y comportamientos asimilables al de la inteligencia humana o animal. La expresin "sistema inteligente" se usa a veces para sistemas inteligentes incompletos, por ejemplo para una casa inteligente o un sistema experto. Un sistema inteligente completo incluye "sentidos" que le permiten recibir informacin de su entorno. Puede actuar, y tiene una memoria para archivar el resultado de sus acciones. Tiene un objetivo e, inspeccionando su memoria, puede aprender de su experiencia. Aprende cmo lograr mejorar su rendimiento y eficiencia. Para comprender el trmino de Organizacin inteligente es preciso buscar trminos que sean desarrollados por personas relevantes al tema. Peter Senge define una Organizacin Inteligente como aquella en la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los
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resultados que realmente desean. Aqu las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un todo. Davis Garvin postula que en este tipo de organizacin existe la capacidad de crear, adquirir, transferir el conocimiento y modificar actitudes y formas de hacer sobre la base de un nuevo conocimiento. Para Bob Garrat, las organizaciones inteligentes crean un clima de trabajo donde los procesos permiten a todos los miembros aprender de forma consciente de su trabajo. Esto a su vez lo hace capaz de mover ese aprendizaje adquirido al lugar que sea necesario de manera tal que pueda ser utilizado por la organizacin y que este conocimiento pueda ser transformado constantemente. Segn Ikujiro Nonaka, esta manera de crear nuevo conocimiento en las organizaciones y compartirlo no es una mera actividad sino ms bien una forma de comportarse, una forma de ser de ser o actuar en donde todos los individuos son trabajadores del conocimiento. Por ltimo, Chun Wei Choo define la organizacin inteligente como aquella que es capaz de integrar eficazmente la percepcin, la creacin de conocimiento y la toma de decisiones. Por lo que las organizaciones inteligentes podran definirse de manera simplista como aquellas que aprenden. Pero de manera ms propia, las organizaciones inteligentes son aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros, que son capaces de modificar sus normas de actuacin, escritas o no, con la frecuencia que sea necesaria para satisfacer las exigencias del medio. Para Peter Senge (Senge, 1990)(1) por primera vez en la historia, la humanidad ha sido capaz de crear ms informacin de la que nadie puede absorber, fomentar ms interdependencia de la que nadie puede gestionar y acelerar los cambios a un ritmo que difcilmente podemos seguir. Las organizaciones que pueden adaptarse a este nuevo entorno son las organizaciones inteligentes. Organizaciones inteligentes son aquellas en la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean, donde las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un todo. Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen estas cinco disciplinas:

Dominio Personal: Consiste en aprender a reconocer nuestras

verdaderas capacidades y las de las personas que nos rodean. Solo si conocemos quines somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin. Las personas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un
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comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los dems para ampliar nuestro modelo de representacin del mundo.

Modelos Mentales: Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes

(paradigmas), que pueden restringir nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos mirar hacia nuestro interior y descubrir esos conceptos que nos gobiernan y que marcan y condicionan nuestro comportamiento. Conocer y manejar nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitir promover formas de comunicacin clara y efectiva dentro de la organizacin, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo.

Construccin de una visin compartida: Lograr una visin que se

convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la organizacin, para que todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

Aprendizaje en equipo: Generar el contexto y desarrollo de aptitudes

de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual. Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

El pensamiento sistmico: Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar

en trminos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario que comprendamos cmo funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imgenes instantneas que se producen. Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin. Para Senge la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes. Cuando los equipos aprenden no slo generan mejores resultados, sino que sus
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integrantes crecen con mayor rapidez. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones bsicas: Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente sola. Necesidad de una accin innovadora y coordinada. El papel de los miembros de equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos.

1.4. Innovacin y cambio.

Innovacin
El mundo empresarial y organizacional est lleno de retos, metas, y sueos constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovacin Organizacional. Y es que como futuros profesionales de la informacin debemos estar conscientes de la necesidad existente de ir a favor de la corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los das estamos inmersos a retos tecnolgicos, empresariales, polticos, econmicos, sociales, culturales, entre otros. Ante estos retos qu debemos hacer?... INNOVAR... CLAVE PARA EL EXITO ORGANIZACIONAL Segn Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con: 1. Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas. 2. Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos. 3. Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero tambin es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso de herramientas. 4. Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboracin. 5. Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas.

6. Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones. 7. Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organizacin. 8. Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos Como profesionales del campo de la informacin debemos tener en cuenta el aspecto de innovacin en el mbito organizacional. Cada da se hace ms evidente la necesidad de cambio en las organizaciones, y el campo de la informacin es uno de estos. La tecnologa ha sido una de las ms grandes precursoras del cambio en nuestro campo de la informacin. Es por tal razn que debemos adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrs en este proceso. Seamos innovadores! Arriesguemos, INNOVEMOS! CAMBIO Cada da el cambio en las empresas y organizaciones se hace ms evidente. Lo que result ayer, ya tal vez no resulte para maana. Y es que en esta poca, donde el mercado es una competencia, y donde la tecnologa cada vez es ms avanzada, es necesario estar a la vanguardia. Muchas veces en las organizaciones se hace difcil el adaptarse a los cambios. La resistencia al cambio en los empleados, en los clientes y en la alta jerarqua no se hace esperar... Ante esto, debemos ser nosotros los responsables de administrar efectivamente el cambio. Cmo?, pronto lo sabrs... pero antes debemos definir lo que es Administracin del Cambio. La Administracin del Cambio es el proceso de transformacin que asegura el xito organizacional de la empresa reconociendo al cambio humano como una constante ante el avance acelerado de la tecnologa de informacin y los cambios en las empresas. (Rhon Durn, 2000) La Administracin del Cambio considera los procesos y actividades que ayudan a las organizaciones a adoptar cambios radicales, resultado de la implantacin de nuevos procesos o soluciones tecnolgicas. Los elementos que considera un programa exitoso de Administracin del Cambio son: 1. Alinear las expectativas a todos los niveles de la organizacin. 2. Disear e implantar una estrategia de comunicacin que permita manejar un plan de comunicacin efectivo. 3. Disear e implantar una estrategia para la definicin de nuevos roles y capacidades que permita evolucionar a los recursos humanos a la nueva organizacin. 4. Disear e implantar una estrategia de transferencia del conocimiento y entrenamiento que permita contar con una organizacin autosuficiente.

5. Disear e implantar una estrategia de aseguramiento del cambio que permita medir y administrar la resistencia al cambio durante los proyectos.

Es importante que ante los cambios tan constantes que estn enfrentando las empresas se determine su disposicin al cambio y la de los actores de cada proceso. Porque es necesario darse cuenta y reconocer la problemtica que est afectando a la empresa y al descubrir lo que origina la resistencia al cambio, es necesario cambiarlo por una solucin positiva, que les permita comprometerse con un cambio de percepcin para que pueda darse una nueva visin de la organizacin. Esto se logra por medio de dinmicas que promueven la sensibilizacin al cambio y el desarrollo humano. La aplicacin de la Administracin del Cambio implica explorar y reconocer temores en los actores de los procesos, involucrar a toda la organizacin, crear conciencia del porqu de los cambios, formar lderes, transformar la percepcin, fortalecer el trabajo en equipo y aprender a aprender. El establecer una metodologa para la Administracin del Cambio permitir reconocer lo que sucede, provocar un cambio de actitud y percepcin en los colaboradores, llevarlo a la prctica del diario vivir y en consecuencia preparar a la empresa para enfrentar mejor los cambios.

1.5. Las organizaciones como agentes de Cambio.

A medida que las organizaciones crecen y se complican, tambin crece la necesidad del cambio, sobre todo el cambio rpido que es uno de los mayores desafos actuales de los administradores y las organizaciones, stas deben cambiar para adaptarse a los cambios turbulentos a los que se enfrentan. Los lderes que pueden efectuar la clase de adaptacin continua necesaria en el mundo actual, reconocen que el cambio es doloroso para el personal y aprenden a ponerse en su lugar y desarrollan acciones que hacen posible que el cambio se pueda llevar a cabo con xito. Estas acciones tambin deben incluir el compromiso de la organizacin para conducir a los empleados a travs de las tres etapas del proceso de compromiso con el cambio. En la primera etapa, la de preparacin, los empleados deben escuchar o enterarse del cambio por medio de memorndums, reuniones e trabajo, conferencias o discursos de la direccin, o contacto personal para que tomen conciencia de que ste afectar su trabajo. En la segunda etapa, los lderes deben ayudar al personal a comprender el impacto del cambio y los beneficios que traer consigo el llevarlo a cabo, cuando el personal entienda y le quede claro de que es positivo y que le
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traer ventajas o beneficios, es mayor la probabilidad de que apoye en la implementacin, o cuando menos, no se resista. En la tercera etapa, comienza el verdadero proceso de compromiso, en un inicio los empleados perciben el cambio como algo nuevo, pero al paso del tiempo lo empiezan a percibir como algo natural o que ya forma parte de la cultura de la organizacin. Es posible que aumenten las presiones para que cambien las organizaciones durante los siguientes aos, y los lderes deben desarrollar las habilidades y caractersticas personales y los mtodos necesarios para ayudar a que sus compaas sigan siendo competitivas. En el catico mundo de los negocios actual, el cambio exitoso de una organizacin se est convirtiendo en el problema y responsabilidad de todo el mundolos mandos medios, en lugar de convertirse en equipaje desechable cuando las organizaciones reducen jerarquas y costos, pueden surgir como lderes, que significan una diferencia real al cambiar el comportamiento de los trabajadores y generar mejores resultados para los clientes con mayor rapidez que la competenciaKatzenbach encontr que aunque estos agentes de cambio tienen una inmensa variedad de personalidades y antecedentes, comparten ciertas caractersticas centrales, que incluyen compromiso, valor, iniciativa, motivacin, preocupacin, modestia y sentido del humor. Los lderes del cambio real actan como el perno maestro que conecta tres fuerzas fundamentales para el cambio organizacional. Las aspiraciones de la alta direccin (en qu estamos tratando de convertirnos?), la energa y la productividad de la fuerza laboral (cmo podemos llegar hasta all?) y la realidad del mercado (qu desean verdaderamente nuestros clientes? No importa lo que los lderes tengan que hacer para cumplir con las tres fuerzas fundamentales sealadas por Daft, porque el xito o la supervivencia de sus organizaciones estar en juego si no se logran, porque aun cuando entiendan que el resultado final del cambio es importante, tambin el desarrollo y conservacin de la gente es fundamental, de tal forma que debern encontrar el equilibrio entre el establecer metas que estn por encima de las posibilidades de los trabajadores porque aun cuando se puedan lograr, el costo podra resultar muy elevado, en el sentido de que podra resultar muy desbastador y desgastante en exceso de la moral de los trabajadores dadas la velocidad y requerimientos del cambio que sometan a los trabajadores a esfuerzos fsicos o psicolgicos en exceso y a los cuales no estn acostumbrados. No se pretende decir que no se pueda, sino que al igual que el deportista que no se entrena para la competencia, si la fuerza laboral no est acostumbrada al cambio, habr que iniciar con un periodo de entrenamiento para adquirir el acondicionamiento fsico necesario.

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El entrenamiento deber ser del tipo necesario y especfico a las pretensiones de cambio y las condiciones fsicas de la organizacin, lo que siempre resultar importante y de mucha ayuda es el que se tenga una visin de futuro clara, objetiva y compartida con la fuerza del cambio y una vez definida tambin la misin, se debern establecer objetivos claros y precisos a las personas correctas y que estn ubicadas en los puestos correctos y claves para el cambio, porque de esta manera se obtendr una mayor participacin de los empleados. Los planes debern incluir salidas alternas, es decir, que no sean inflexibles, que tambin se cuente con un verdadero y efectivo sistema de comunicacin porque de eso depender en gran parte el que se prevenga la resistencia al cambio por parte del personal involucrado y que aun no est totalmente convencido de los beneficios que el cambio le traer consigo a la organizacin y a ellos mismos.

1.6. Principios bsicos que sustentan las estrategias de cambio planeado en la organizacin.
Respeto a los valores, creencias, criterios de trabajo y costumbres. Crear las condiciones para que las organizaciones sean capaces de Crecer y madurar. Nadie de fuera va a ensearles como es su trabajo y cmo mejorar. Los protagonistas del proceso de cambio son las personas que forman El grupo o equipo llamado empresa. Sentirse participe e implicado con el proyecto, darles las medallas y las recompensas. Los dems estamos para guiar, apoyar y poner a su disposicin los Medios y ayudas necesarias. Fomentar el propio crecimiento de la organizacin y no su dependencia respecto a nosotros.

1.7. Elementos de la cultura organizacional.

La Cultura Organizacional se define como la interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organizacin. Segn Shein (1997) la cultura es un patrn de premisas bsicas que un grupo dado ha inventado, descubierto o desarrollado en el aprendizaje de lidiar con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, y que han fusionado lo suficientemente bien como para ser consideradas vlidas y, por lo tanto, pueden ser enseadas a nuevos miembros como forma correcta de percibir, pensar y sentir con relacin a estos problemas.

Niveles de la cultura segn Schein (1992) ARTEFACTOS: Es el nivel ms visible de la cultura, encontramos la
estructura fsica de la empresa y personas que la integran; esta el
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ambiente fsico de la organizacin, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de los integrantes, el patrn de comportamiento, documento, registros, entre otros. LOS VALORES: Estn dirigidos al comportamiento de los miembros de la empresa. Son los principios sociales, filosofas, estndares y metas, los cuales tienen un valor intrnseco. SUPUESTOS: Son representaciones de las creencias que se tienen acerca de la naturaleza humana y la realidad. Estos tienen la clave para entender, comprender y cambiar la cultura de una organizacin. Adems aparecen cuando en repetidas ocasiones se presenta una propuesta de solucin a un problema, que con el paso del tiempo termina por aceptarse como real. Elementos integrantes de la cultura organizativa. - La Visin: Es el reto o sueo, alcanzable y mesurable, que la gerencia de la empresa traza como un horizonte que gua el operar de la organizacin. - La Misin: Da cuenta de la razn de ser de la empresa y se corresponde con los resultados que persigue con carcter permanente en su operar. - Normas: Se encuentran explcitamente en manuales, reglamentos y acuerdos colectivos, y tienen como propsito regularizar la cultura de la organizacin, siendo un acuerdo escrito que describe el cmo debe realizarse el operar diario. - Logotipos: Para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, usando imgenes, movimientos, colores, etc. - Eslogan: Mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de s misma. - La distribucin del espacio en los edificios: Su decoracin y mobiliaria, pueden transmitir la ideologa de una institucin, si es conservadora o no, moderna, tradicional, etc. -Los smbolos, estn formados por un elemento material y otro ideal, siendo su rasgo esencial su carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden encerrar. Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo significado que se identifica sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego, distribucin del espacio, decoracin, mobiliario, etc. - Los ritos, rituales y liturgias o ceremonias: - Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la empresa. Ejemplo: comida de Navidad, desayuno, etc.

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- Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectculos y celebraciones para festejar los xitos alcanzados por la empresa o simplemente para unir a los empleados. Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabidura popular de la organizacin, revelando los principios bsicos de sta. - Los mitos y relatos: Narraciones imaginarias que describen los comienzos y transformaciones de la organizacin. - Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazaas de los hroes de la organizacin. - La leyenda: narracin de una serie de sucesos transmitidos de generacin a generacin, pero adornada con algunos detalles fantsticos. - Hroes y heronas: Son los grandes motivadores y ejemplos de desempeo, personifican el ideal de miembro de la organizacin, son ejemplos a seguir al interior de la organizacin, y son una cara representativa hacia el exterior de sta.

1.8. Cultura y cambio organizacional.

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. En el momento que se establece la cultura es importante que la organizacin la mantenga, esto se puede hacer por medio de los siguientes procesos: Seleccin, los criterios de evaluacin de desempeo, las actividades de capacitacin, desarrollo de carrera y los procedimientos de ascenso que van a garantizar que los empleados se adapten a la cultura. Segn Robbins (2004) en el proceso de seleccin se busca identificar y contratar a aquellos individuos que tengan los conocimientos, habilidades y especficamente que se puedan adaptar fcil a la cultura de la organizacin. Igualmente se debe evaluar a los empleados que puedan estar interfiriendo en el buen funcionamiento de la organizacin, es decir, aquellas personas que desvan la conducta. Pero esto no es suficiente, se debe tener otros aspectos que son importantes como:

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Los directivos y los equipos deben estar atentos a cualquier cambio, evaluando y controlando aquellas situaciones que afectan a la organizacin. La forma en que los directivos reaccionen a los incidentes crticos y a las crisis organizacionales. Moldear, ensear y capacitar para las funciones administrativas y de equipo. Seleccin, ascensos y despidos de la organizacin. Ritos, ceremoniales e historias organizacionales.

El cambio de la cultura de la organizacin puede ser difcil, y por lo menos dos preocupaciones sugieren precaucin. Primero hay quienes cuestionan el hecho de que los valores muy arraigados, fundamentales, de la cultura organizacional sean susceptibles de cambio. Segn este punto de vista, Concentran los esfuerzos de los administradores en la modificacin de conductas y procedimientos ineficaces, tiene ms sentido que tratar de cambiar la cultura organizacional, aun mas algunos gerentes afirman que el cambio de conducta funcionara solo si se basa en la cultura ya existente.

El cambio exitoso en la cultura organizacional requiere:

Comprender primero la cultura anterior. Brindar apoyo a empleados y equipos con ideas para una mejor cultura y estar dispuestos a actuar segn esas ideas. Encontrar la subcultura ms eficaz de la organizacin y emplearla como ejemplo de donde puedan aprender los empleados. No atacar en forma frontal la cultura, sino determinar modos de ayudar a empleados y equipos para que realicen sus trabajos con ms eficacia. Considerar la visin de una cultura nueva como un principio gua para el cambio, no como un productor de milagros. Reconocer que un cambio cultural importante en toda organizacin exige de cinco a diez aos.
Vivir la cultura nueva, por que las acciones dicen ms que las palabras

Cambiar una cultura, no es fcil, por todo lo presentado anteriormente. Sin embargo, por complejo que resulte, principalmente por cmo se involucra al factor humano; no es una misin imposible, aunque s debe ser un trabajo cuidadoso, bien pensado, planeado y que responda a necesidades reales de la organizacin.

1.9. Clima organizacional e instrumentos para su medicin.

El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l. Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo.

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La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de algn rea dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologas y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debera ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos. Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organizacin, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estndares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:

Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.).

Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima Organizacional: El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).

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Caractersticas del clima organizacional

Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

Los Instrumentos para medir el clima organizacional:

a) Una encuesta debidamente formulada que sea aplicada de manera annima, al menos, a una muestra significativa de la poblacin, sea por medios electrnicos que es muy usual en estos tiempos, o bien de manera fsica, en sesiones grupales de empleados. La encuesta debe ser por s sola simple de interpretar, pero siempre deben darse las indicaciones y reglas claras para el registro de la misma. Idealmente, la encuesta debe ser aplicada por un ente especializado, ajeno a la organizacin, pero de su confianza, profesionalmente hablando. b) Sesiones de Focus Group. Estas sesiones son reuniones con grupos de empleados que se pueden llevar a cabo dirigidas por un experto que pueda plantear una serie de temas asociados al clima organizacional, y que los participantes puedan sentirse cmodos de opinar alrededor de estos temas. Es clave la interpretacin del experto respecto a cmo las personas responden, qu responden, y cmo se comportan. c) Instrumentos para medir el clima organizacional. Buzones de opinin y sugerencias. Esta forma, tambin annima, aunque no tan profunda y estructurada, puede funcionar para recopilar el punto de vista de los empleados. Ser clave que las personas vean que efectivamente la organizacin le da el seguimiento del caso. d) Instrumentos para medir el clima organizacional Es importante iniciar con una encuesta que permita cuantificar la percepcin de los miembros de la organizacin sobre los componentes que se hayan seleccionado para ser estudiados. La encuesta permite identificar reas fuertes, reas dbiles y puntos ciegos en la percepcin colectiva. Adems, permite comparar departamentos y medir longitudinalmente los cambios en el clima. e) Instrumentos para medir el clima organizacional Normalmente, las encuestas que contienen preguntas concernientes al clima laboral permiten ver qu factores determinan la motivacin de los empleados. Por ende, deben ser muy concretas. Cuando son preguntas abiertas se adquiere un conocimiento ms cualitativo
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del clima laboral, lo cual ayudar a modular los resultados obtenidos mediante otros cuestionarios. f) Instrumentos para medir el clima organizacional Para medir el clima laboral se puede partir de un modelo de evaluacin de 360 que puede realizarse al momento de hacer una evaluacin de desempeo, que mide directa o indirectamente todos los aspectos a tratar. Sin ir tan lejos, se puede determinar con sucesos que ocurren a diario dentro de la organizacin, como por ejemplo: Niveles de ausentismo dentro de la empresa. Porcentajes de rotacin de personal, de ausentismo a capacitaciones y actividades realizadas en bienestar social. Quejas captadas en recursos humanos sobre salarios y escalas salariales.

CONCLUSION.
Todas las empresas presentan problemas y hasta enfermedades; pero no siempre los se enfrentan con suficiente acierto. Para conseguir la efectividad organizacional se debe obtener mucha prevencin, y diagnstico rpido para poder atacar con tratamiento. Ignorar la existencia de problemas no es precisamente una forma inteligente de salvaguardar la salud organizacional; basta con dedicarse a neutralizar los sntomas. La funcin de la directiva debe consistir, cada vez ms, en hacer seguimiento y mantenimiento a las organizaciones. Los directivos han de hacer un permanente ejercicio de anlisis, sntesis, y adaptacin de las soluciones que se postulan a las realidades prximas; esto es ciertamente difcil. Pero no basta con conservarnos sanos y efectivos: es preciso estar mentalmente y fsicamente fuertes, para, poder cultivar la mejora continua y la innovacin en nuestra empresa. Muchos dicen que sta es la frmula de la supervivencia.

BIBLIOGRAGIA.
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