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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

Curso de Graduao em Engenharia Mecnica Trabalho de Graduao

Os paradigmas da concepo de sistemas informatizados e a implantao do SAP R/3. O caso da Gs Total

Fernando Ubirajara de Souza Andrade

Belo Horizonte 2002

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

Curso de Graduao em Engenharia Mecnica Trabalho de Graduao

Os paradigmas da concepo de sistemas informatizados e a implantao do SAP R/3. O caso da Gs Total

Fernando Ubirajara de Souza Andrade Trabalho de graduao apresentado ao Curso de Graduao em Engenharia Mecnica da Universidade Federal de Minas Gerais, sob a orientao da Prof. Ms. Jucy Elizabeth de Moura

Belo Horizonte 2002

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Tatiana, pelo carinho com que me acompanho u nesta tarefa.

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AGRADECIMENTOS

minha orientadora, dedicada professora Jucy Elizabeth de Moura, pela dedicao e pacincia com que me acompanhou ao longo deste trabalho. A meus professores, de uma forma geral, pelo estmulo recebido ao longo do curso. A meus colegas de classe, pelo incentivo nas horas de indeciso. Aos servidores da cantina, que aturaram meu mau humor, nas horas de fome. A meu irmo, pelo apoio que me proporcionou a tranqilidade necessria para meus estudos. A meu pai, cujo ramo, a Filosofia da Cincia, me ajudou a elucidar conceitos. A todos que, de uma forma ou de outra, direta ou indiretamente, me empurraram para frente. A todos, sinceros agradecimentos.

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"As cincias tm dois pontos extremos que se tocam. O primeiro, o estgio de pura ignorncia natural onde se encontram os homens ao nascer. O outro aquele a que chegam as grandes almas, depois de percorrer todos os caminhos do saber e descobrir que nada sabem, se encontrando no mesmo estgio de ignorncia de onde partiram, sendo esta, entretanto, uma ignorncia sbia, que se conhece". Pascal, Penses (1670)

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS........................................................................................................VI LISTA DE TABELAS.......................................................................................................VII LISTA DE ABREVIATURAS...........................................................................................VIII ABSTRACT......................................................................................................................IX RESUMO..........................................................................................................................X 1 INTRODUO................................................................................................................1 2 PARADIGMAS DE AUTOMAO:..................................................................................3 3 ERP.................................................................................................................................9 3.1 Estrutura dos ERP..................................................................................................10 3.2 O SAP R/3..............................................................................................................12 3.3 A Implantao de ERP............................................................................................13 3.3.1 A metodologia ASAP........................................................................................14 4 METODOLOGIA............................................................................................................17 5 O ESTUDO DE CASO...................................................................................................19 5.1 A Empresa Gs Total..............................................................................................19 5.2 Antes da implantao..............................................................................................20 5.3 A implantao do R/3..............................................................................................20 5.3.1 Primeira Fase: Planejamento do Projeto..........................................................20 5.3.2 Segunda Fase: Mapeamento do Negcio.........................................................21 5.3.3 Terceira Fase: Realizao................................................................................21 5.3.4 Quarta Fase: Preparao Final.........................................................................22 5.3.5 Quinta Fase: Entrada em produo..................................................................22 5.4 Ps-implantao.....................................................................................................23 5.4.1 Mudanas na atividade do setor de custos.......................................................23 5.4.2 Erros de operao do sistema:.........................................................................23 5.4.3 Erros de parametrizao..................................................................................24 5.4.4 Lacunas e mudanas do processo implantado.................................................25 6 CONCLUSO................................................................................................................27 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................................29 ANEXO I MDULOS DO ERP SAP R/3.......................................................................32

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LISTA DE FIGURAS Figura 3.1 Estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP ......................... Pag. 10 Figura 3.2 - Total de Receitas de Fornecedores Globais de ERP .......................... Pag. 11

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LISTA DE TABELAS Tabela 2.1 - Perspectivas de desenvolvimento de sistemas produtivos ....................Pag. 6

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LISTA DE ABREVIATURAS AET CO CRP EC ERP FI HR IM MM MRP MRPII PM PP PS PUR RCCP S&OP SAP SD SFC TR QM Anlise Ergonmica do Trabalho Controladoria (Controlling) Clculo detalhado de necessidade de capacidade Controle de Empresa (Enterprise Controlling) Planejamento dos Recursos da Corporao (Enterprise Resources Planning) Contabilidade Financeira (Financials) Recursos Humanos ( Human Resources) Investimentos de Capital Materiais (Material Management) Material Resources Planning Master Resources Planning Manuteno (Plant Maintenance) Produo (Production Planning) Projetos (Project System) Controle de compras Clculo grosseiro da capacidade Planejamento de vendas e operaes Systemanalyse and Programmentwicklung Vendas e Distribuio (Sales & Distribution) Controle de fbrica Tesouraria (Treasury) Controle de Qualidade (Quality Controlling)

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ABSTRACT This SAP R/3, work is a case study who discusses the effects of the

introduction/implementation of a Enterprise Resources Planning (ERP), specifically the in the system operation activity of the costs contability department in an company, looking for relating this effects with the logicals used by the managers and consultants during the implementation and parametrization of the system, privately in what refers at the modelation and parameterization of the system

RESUMO Este trabalho um estudo de caso que discute os efeitos da

introduo/implantao de um Sistema de Planejamento de Recursos da Corporao (ERP), especificamente o SAP R/3, na atividade de operao do sistema no setor de contabilidade de custos de uma empresa, procurando relacionar tais efeitos s lgicas levadas em considerao pelos gerentes e consultores quando da implantao do sistema, particularmente no que se refere ao modelamento e parametrizao do sistema.

INTRODUO Todas as formas vivas mantm-se atravs da apropriao e transformao, em

maior ou menor grau, de produtos naturais. O homem no diferente. O que diferencia o trabalho humano da atividade animal o fato deste trabalho ser proposital, consciente, uma ao inteligente. Ao faz-lo, o homem no se limita a uma simples transformao, operando sobre a matria, como bem mostra MARX (1976), imprime o projeto de sua conscincia, subordinando-a sua vontade. O fato de o trabalho poder ultrapassar o simples instinto constituiu a fora que alicerou o desenvolvimento da humanidade, configurando sua histria como hoje a conhecemos, posto que se uma aranha trabalha sua teia de forma natural, sem delegar a responsabilidade de tec-la a outra, os homens, diferentemente, em dadas circunstncias, dissolvem a unidade de concepo e execuo, com aquela podendo dirigir a segunda, cumprida por pessoas diferentes, como mostra BRAVERMAN (1987). Aps a revoluo industrial a mquina passou a ser parte cada vez mais presente na atividade do homem, auxiliando ou absorvendo em um primeiro momento atividades eminentemente fsicas e mecnicas e atualmente, aps a revoluo microeletrnica, funes cognitivas, cerebrais. Hoje, em muitas atividades, uma parte vital da concepo do trabalho conceber a interao entre o homem e o sistema informatizado. Com efeito, de acordo com LIMA (1992), estamos colocados diante de um dilema: para grande parte dos conceptores, um sistema informatizado ideal funcionaria com interveno menor dos trabalhadores, os quais agiriam em casos excepcionais, imprevistos e incidentais. Porm, estas situaes so normalmente inesperadas e

inusitadas, e, no obstante, muito freqentemente no se pde fazer uma representao adequada do processo. Somado isso, a crescente complexidade e interligao dos sistemas exigem conhecimento mais aprofundado por parte dos usurios, exigindo uma representao global do processo e no mais circunscrita tarefa. Segundo o autor, a eficcia das organizaes est to ligada operao de sistemas informatizados quanto s conhecidas funes de vendas, marketing e engenharia. Estas idias so corroboradas por MACHADO (1994), para quem as inovaes tecnolgicas influenciam as relaes de produo e troca, alterando a forma de cooperao e causando impacto na atividade humana. Este trabalho resulta de um estudo de caso acerca da implantao de sistemas de planejamento de recursos da corporao (ERP), buscando estabelecer uma relao entre os diferentes modelos de implantao do sistema e suas conseqncias no desenvolvimento da atividade de operao do sistema do setor administrativo. O enfoque perseguido, portanto, o da anlise dos efeitos no trabalho causados pela implantao de um sistema informatizado, procurando relacionar as lgicas (antropocntricas/tecnocntricas) levadas em considerao pelos gerentes e consultores quando do planejamento e implantao do sistema, e seus respectivos impactos tanto na produtividade quanto na atividade de operao do sistema. .

PARADIGMAS DE AUTOMAO: Conforme LIMA(2000), o atual estgio de automao do processo de produo se

insere no mecanismo geral de objetivao1 do processo do trabalho. Considerando-se que a primeira fase foi de mecanizao e automao de base eletromecnica, a atual a de automao flexvel de base microeletrnica. Embora ambas sejam denominadas automao, a flexvel possui diferenas especficas que a definem como uma etapa qualitativamente diferente da eletromecnica. A primeira (flexvel) trabalha com o processamento de informaes, uma natureza abstrata, de onde, inclusive, provm sua flexibilidade. Ao se objetivar, porm, as funes cognitivas do trabalhador, torna-se discutvel optar pela simples substituio do trabalho humano, se configurando mais razovel, a incorporao ao sistema do que COLLINS (1989)2 chama de atos maquinais3. Assim, o trabalho humano guarda em si caractersticas essenciais racionalizao destes processos produtivos:

Objetivao: Incorporao do saber prtico do trabalhador a mquinas e/ou programas informticos. 2 - Apud LIMA, (1992). 3 Atos maquinais: Funes ou atos exercidos durante o trabalho do ser humano que de certa forma se assemelham a mquinas..

A interpretao do sentido e significado de eventos singulares e imprevistos que interrompem o fluxo do processo; a gesto de inter-relaes complexas; a definio de estratgias globais e sua atualizao com a tomada de deciso em tempo real, atribuindo valores e critrios de eficcia do sistema; a melhoria contnua a partir da aprendizagem com erros e falhas cada vez mais raros e complexos, dificilmente redutveis a modelos matemticos ou estatsticos. LIMA (2000:102) Existem dois paradigmas distintos na concepo da automao: o

tecnocentrismo e o antropocentrismo, cada um deles refletindo especificidades da viso do conceptor do sistema informatizado acerca da atividade do trabalho. Estenderemos estes conceitos de concepo da automao para as atividades de implantao e parametrizao de ERPs. O tecnocentrismo prope a eliminao do trabalho vivo, considerado a fonte de incertezas e imperfeies na operao, portanto, um mal necessrio que deve ser reduzido ao mximo. Nessa ptica, so projetadas caixas pretas o que dificulta a representao mental do processo por parte do trabalhador. Com efeito, segundo BAINBRIDGE (1987:272), existem duas ironias nesta abordagem: a primeira provm do fato de que os erros de projeto do sistema podem ser a maior fonte problemas operacionais, a segunda advm do fato de que o conceptor que tenta eliminar o trabalho humano deixa por conta do operador as tarefas que no capaz de automatizar, esta abordagem causa a uma srie e problemas na medida em que atribuda ao operador uma coleo arbitrria de tarefas, pouco se pensando em como fazer para prov-lo de suporte. No que se refere automao tecnocntrica KVACS (1993:5) ensina: ... as novas tecnologias de informao e comunicao so entendidas como meios de substituio da competncia humana (manual e intelectual) pela incorporao mxima dos saberes regularizados e formalizados nos programas informticos. O homem tornado passivo e o sistema ativo.

LIMA (2000:102), tambm em referncia a sistemas tecnocntricos, coloca: Quanto mais automatizado um sistema, quanto mais limitada a atividade humana, quanto menos dependente do homem se torna o processo de trabalho, mais este se tornaria confivel, seguro, eficiente, menos dispendioso e menos sujeitos aos revezes da reivindicaes trabalhista Kovcs (op.cit) sustenta ainda que o objetivo da introduo das novas tecnologias de informao segundo a viso tecnocntrica :

substituir mo-de-obra e evitar investimentos substanciais em formao, Simplificar as tarefas de execuo, (o pessoal operacional reduz-se a um mero vigilante, sem possibilidades de participao nas decises e sem autonomia no seu trabalho);

Promover um processo de centralizao de decises graas as possibilidades que as novas tecnologias oferecem pela integrao da informao e pela unificao do sistema de controle

Segundo

GARIBALDO

(1990),

os

sistemas

tecnocntricos

so

ditos

cientificamente projetados quando correspondem s trs principais caractersticas das cincias naturais, a previsibilidade, a repetitibilidade e a quantificabilidade matemtica, o que, por definio, inibe a intuio, o juzo subjetivo, o conhecimento tcito, a imaginao e a intencionalidade. A viso antropocntrica de projeto considera que os sistemas automatizados no devem ser pensados como ferramentas de substituio, mas sim de auxlio ao trabalho humano. Portanto, devem ser projetadas em funo do homem que far uso do sistema. Segundo esta perspectiva, a eficcia da organizao depende muito mais da capacitao e qualidade dos recursos humanos e do trabalho do que propriamente da eficincia do sistema automatizado. Aqui, o homem que confere confiabilidade ao sistema, sendo a atividade humana necessria e proveitosa na medida em que gere e melhora a atuao do sistema informtico. Para o sucesso da organizao so necessrias melhor distribuio e circulao da informao, eficcia da organizao do trabalho e cooperao entre gerncia, tcnicos e operadores. O tecnocentrismo aqui descartado por se acreditar que conduz falta de

responsabilidade, ao desinteresse e desmotivao do trabalho, com conseqncias diretas na eficcia da organizao, segundo KOVCS(1993) Segundo GARIBALDO (1990:3): As tecnologias antropocntricas fazem melhor uso, seja dos seres humanos, seja dos sistemas. Ao fornecerem ferramentas de suporte capacidade e engenhosidade humana. O seguinte quadro (TABELA 2.1) ilustra as diferenas entre as perspectivas antropocntricas e tecnocntricas no desenvolvimento de sistemas produtivos, estes conceitos sero estendidos para a implantao e parametrizao de ERP.: Tabela 2.1 Perspectivas de desenvolvimento de sistemas produtivos Perspectiva Tecnocntrica Reduo da mo-de-obra, recurso ao emprego perifrico (temporal e parcial), instabilidade do emprego. Opo centralizadoras. Prticas de trabalho rgidas baseadas nos precipcios tayloristas de centralizao e especializao (separao vertical e horizontal rigorosa de funes e tarefas). Rgidas demarcaes hierrquicas e profissionais Papel passivo no nvel operacional: execuo de tarefas simples Nova variadas Integrao das diversas partes da empresa pela centralizao de informaes, decises e controle Extrado de Kovk (1993) e profissionalizao complexas, da no nvel de pela operacional: autonomia para realizar tarefas capacidade empresa resoluo de problemas. Integrao formao, comunicao-cooperao, Impreciso de fronteiras por solues tcnicas Perspectiva Antropocntrica Melhoria da qualidade dos recursos humanos pela integrao da formao no trabalho, estabilidade do emprego. Opo Prticas por de solues trabalho tcnicas flexveis: descentralizadoras. descentralizao e polivalncia (integrao vertical e horizontal de funes e tarefas).

acessibilidade das informaes, participao nas decises e autocontrole.

Conforme LIMA (2000) a abordagem tecnocntrica leva a paradoxos que explicam grande parte dos problemas atuais que so atribudos a erros humanos. Como visto em BAINBRIDGE (1987:271) Ao retirar as partes fceis da tarefa do operador, a automao pode tornar as partes difceis ainda mais difceis.

Vistas

as

principais

diferenas

entre

as

abordagens

tecnocntrica

antropocntrica percebe-se que a primeira tenta ser desqualificante, uma vez que busca-se no mais necessitar que o trabalhador tenha o total conhecimento do processo, j a segunda abordagem qualificante na medida que exige que o trabalhador adquira novas capacitaes complexas alm de manter as originais, aqui o trabalhador deve ter grande conhecimento do processo, autonomia para lidar com situaes inesperadas, capacidade de gerir e gerar informaes, dentre outras caractersticas. Essas concluses permitem indagar: a tecnologia determina a organizao do trabalho? FREYSSENET (1990) sugere a que existem quatro tipos de organizao do trabalho em indstrias automatizadas: A primeira segue os padres antigos, com grande diviso tcnica do trabalho4. A segunda forma medianamente generalizada, Os operrios assumem certas funes enriquecedoras dos cargos, como controle de qualidade e pequenos reparos. Na terceira forma o operrio totalmente responsvel pela operao e manuteno da linha. Por fim, na quarta forma de organizao do trabalho na indstria automatizada so formadas equipes mistas com antigos operadores no qualificados que receberam formao recente e operrios de manuteno experientes. Estas equipes so autnomas quanto diviso interna do trabalho e se espera que os trabalhadores troquem conhecimentos e principalmente que os operadores no qualificados adquiram capacidades junto aos outros. FREYSSENET (1990:101) afirma que a primeira concluso que se pode tomar com relao s industria que adotam estas diferentes forma de organizao de trabalho frente a automao microeletrnica que a a mudana tcnica no neutra, mas autoriza formas de organizao do trabalho diferentes e variadas.
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Diviso tcnica do trabalho: A diviso tcnica do trabalho ditada pelo carter dos instrumentos, diferentes indivduos realizam diferentes tarefas baseados em capacitaes e instrumentos tcnicos, nenhum trabalhador realiza o processo de produo de modo completo, isto , o trabalho fragmentado. A diviso tcnica do trabalho diferente da diviso social do trabalho, esta caracterizada pela separao entre o trabalho intelectual e o trabalho manual, atravs do desmembramento da atividade em funes de planejamento, execuo e controle.

NAVILLE (1963) apud LOJKINE (1995:42) diz que a tcnica apenas oferece uma nova florao de novas possibilidades. LOJKINE concorda invocando as evidncias: so encontradas organizaes de trabalho completamente diferentes ao lado de tecnologia idnticas. Verifica-se ento que a tecnologia no determina a qualificao ou no do trabalhador, mas abre um leque de opes, condicionando sim, embora no determine a organizao do trabalho, como visto em MOURA (Notas de aula, 2000) Entendemos que a discusso acima, no que concerne concepo de sistemas informatizados pode ser estendida s atividades de implantao de ERP (Sistemas de Planejamento de Recursos da Corporao) devido s diferentes e variadas possibilidades oferecidas durante tal processo, podendo o responsvel pela implantao oper-la seguindo ambos os paradigmas discutidos (antropocentrismo e tecnocentrismo). Em seguida discutiremos o funcionamento dos ERP e mais especificamente o SAP R/3, sistema utilizado pela empresa em que fizemos o estudo de caso.

ERP Como visto em USP (2002)5, acompanhando o desenvolvimento da Tecnologia de

Informao, nas ltimas dcadas as empresas passaram a utilizar sistemas computacionais para controlar e auxiliar as atividades. Em geral, os diversos setores e departamentos da empresa adotavam solues individuais: A produo utilizava um sistema, o departamento de vendas outro, e a contabilidade optava por uma terceira soluo. A fragmentao entre os sistemas dividia a informao e causava dificuldades para a obteno de dados consolidados e freqentes inconsistncias. Surgiram ento os ERP (Enterprise Resources Planning) que pode ser traduzido como Planejamento dos Recursos da Corporao. Segundo CORRA et alli (1997:317) um sistema dito ERP tem a pretenso de suportar todas as necessidades de informao para tomada de deciso gerencial de um empreendimento como um todo". Os ERP agregam, em um s sistema integrado, funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negcio das empresas. Integrao a palavra-chave do ERP, e seu objetivo promover a qualidade e a agilidade das informaes dentro da empresa e integrar todos processos de trabalho, da matria-prima venda final. Ao utilizar sistemas ERP o fluxo de informaes otimizado, facilitando o acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoo de estruturas organizacionais mais achatadas e flexveis. Atravs dos ERP as informaes tornam-se mais consistentes, possibilitando a tomada de deciso com base em dados que refletem a realidade da empresa.

Texto disponvel em www.numa.org.br

A origem dos ERP so os sistemas MRP - Material Resources Planning ou Planejamento de Necessidades Materiais. Ao MRP foram agregados funcionalidades de clculo grosseiro de necessidades de capacidade (RCCP), clculo detalhado de necessidade de capacidade (CRP), controle de fbrica (SFC) , controle de compras (PUR) e Planejamento de vendas e operaes (S&OP). Assim o sistema passou a atender no s as necessidades de planejamento de material, mas tambm as necessidades de informao por parte da gerncia sobre outros recursos da manufatura. Surge ento o MRP II - Manufacturing Resources Planning ou Planejamento dos recursos da Manufatura. Gradualmente, os fabricantes dos MRP foram desenvolvendo mais e mais mdulos: Recursos Humanos, Controladoria, Finanas, Planejamento de Projetos, Vendas e Distribuio etc. Estava ultrapassado o limite da manufatura e surgiam ento os sistemas dispostos a suportar todas as necessidades de informao para a tomada de deciso gerencial. Nasciam os ERP. 3.1 Estrutura dos ERP Em geral os ERP so constitudos por mdulos. Cada mdulo se prope a gerenciar determinado processo de negcios da empresa: Finanas, Controladoria, Planejamento de Produo, Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Administrao de Materiais e Servios, etc. Os mdulos so interdependentes e complementares, colhem e geram informaes uns para os outros. Cada sistema de ERP oferece um conjunto de mdulos para aquisio. Estes so os pacotes funcionais, individualizados para cada unidade de negcio dentro da organizao (financeiro, engenharia, PCP, administrao de materiais, contabilidade, etc.). Muitos sistemas ERP so comercializados em um pacote com os mdulos bsicos para a gesto do negcio e ento oferecem mdulos adicionais que podem ser adquiridos individualmente em funo do interesse e estratgia da empresa. Todos esses aplicativos so completamente integrados a fim de propiciar consistncia e visibilidade para todas as atividades inerentes ao processo da organizao. Entretanto, o sistema ERP requer do usurio o cumprimento dos procedimentos e processos como descrito pelo aplicativo.

Uma caracterstica chave dos ERP possuir uma nica base de dados centralizada que serve s variadas atividades da empresa, ou seja, as informaes geradas ou manipuladas por um mdulo so armazenadas em um banco de dados central para serem trabalhadas por outros mdulos, como exemplificado na Figura 3-1.

Figura 3-1 - Estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP retirado de USP (2002) www.numa.org.br O sistema opera ento com uma base de dados comum, no corao do sistema. O banco de dados interage com todos o aplicativos do sistema, desta forma, elimina-se a redundncia e redigitao de dados, o que assegura a integridade das informaes obtidas. As empresas em geral, possuem alta expectativa em relao a um sistema ERP. Antecipa-se que o sistema impulsionaria o desempenho das atividades do sistema da noite para o dia. As companhias querem um pacote de software entrelaado que cubra todos os aspectos do negcio, o que uma percepo distorcida do ERP. O ERP permite que a empresa padronize seu sistema de informaes. Dependendo das aplicaes, o sistema pode gerenciar um conjunto de atividades que permitam o acompanhamento dos nveis de fabricao em balanceamento com a carteira de pedidos ou previso de vendas. O resultado uma organizao com um fluxo de dados consistente que flui entre as diferentes interfaces do negcio. Na essncia, o ERP pretende propiciar a informao correta, para a pessoa correta e no momento correto.

O SAP R/3, sistema utilizado pela empresa na qual fizemos nosso estudo de caso, o ERP mais utilizado no mundo. Outros fornecedores de ERP com participao expressiva no mercado mundial so SAP, Oracle, Baan, PeopleSoft e J.D. Edwards, como visto na Figura 3.2:
Departamento de Engenharia Industrial
IND 2116 Anlise de Sistemas de Informao

TOTAL DE RECEITAS DOS FORNECEDORES GLOBAIS DE ERP *

Outros (US$4,8 bilhes) 32% SAP (US$4,7 bilhes) 32%

J.D.Edwards (US$0,99 bilhes) Baan 7% (US$0,99 bilhes) 7%

Oracle (US$1,9 bilhes) PeopleSoft (US$1,4 bilhes) 9% 13%

* projetadas para o ano de 1998

AMR Research Radding (1998) and Melymuka (1998)

Figura 3.2 - Total de Receitas de Fornecedores Globais de ERP. Extrado de PUC-RIO (2002) www.139.82.8.40/cursos/ind1116/erpscm.ppt.

3.2

O SAP R/3 A SAP AG foi fundada na Alemanha, em 1972 por trs ex-funcionrios da IBM sob

o nome de Systemanalyse and Programmentwicklung significa em portugus Sistemas, Aplicaes e Produtos para Processamento de Dados. Desde sua fundao a SAP focou o desenvolvimento de softwares para o meio empresarial, se tornando atualmente o maior fabricante mundial de software para aplicao em negcios e tendo como carro chefe o ERP R/3, lanado em 1993 e operado atualmente em mais de 7500 das maiores empresas do mundo.

O R/3 o sistema integrado da SAP para cliente/servidor e sistema abertos distribudos, ou seja, o usurio final utiliza o sistema em uma mquina (cliente), rodando programas internos ao R/3 (uma transao) acessando e modificando um banco de dados comum a todos os usurios do sistema (servidor). Os principias mdulos esto listados abaixo, para maiores detalhes consultar o Anexo I. Recursos Humanos (HR) Contabilidade Financeira (FI) Investimentos de Capital (IM) Tesouraria (TR) Vendas e Distribuio (SD) Manuteno (PM) Materiais (MM) Controle de Qualidade (QM) Projetos (PS) Produo (PP) Produo em Indstrias de Processos (PP/PI) Controle de Empresa (EC) Controladoria (CO): Contabilidade por centros de custos e gastos gerais, custeio por atividades (abc), custos de produo, anlise de rentabilidade, margem contribuio. O estudo de caso foi realizado na rea de custos, onde o mdulo mais utilizado a Controladoria (CO) tambm conhecido como Contabilidade de Custos. De modo simplificado, o mdulo de contabilidade de custos (CO), funciona da seguinte maneira: Ao lanar uma despesa, necessrio apontar uma classe de custos ou conta contbil, que referente natureza da despesa e um objeto de custos, que referente ao local da empresa onde foi gasta aquele valor, ou seja, a destinao daquele gasto. Atravs de ciclos de rateio, e transferncias diretas e alocaes de atividades , os custos so transferidos para contas de resultado ou integram o custo do produto vendido, somados aos custos diretos de produo.

3.3

A Implantao de ERP Ao desenvolver um software de ERP, so abordadas funcionalidades genricas

que para suportar as necessidades e atividades das empresas de modo geral,. Com vista flexibilizao e otimizao dos processos e da utilizao nos mais variados segmentos da indstria, os ERP foram concebidos de modo a permitir a customizao da soluo genrica apresentada.

Assim, nos processos de implantao de um ERP, as atividades de customizao devem ser realizadas no intuito de unir as funcionalidades disponibilizadas pelo sistema s necessidades e requisitos da empresa.. O incio da customizao se d com a seleo dos mdulos que sero instalados, a fato dos ERP serem modulares permite que cada empresa utilize somente os mdulos que necessite e possibilita que mdulos adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada mdulo, so feitos ajustes nas tabelas de configurao para que o sistema se adeqe da melhor forma possvel aos novos processos de negcio. Mesmo com a customizao, a soluo pode no atender a alguns requisitos especficos das empresas. Nesses casos, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar seus requisitos especficos e adotar processos genricos. no processo de customizao do sistema que concebido como o usurio ir utilizar o sistema, cabendo uma abordagem tecnocntrica ou antropocntrica. Os ERP permitem diversas solues e o modo como os implantadores/customizadores do sistema vm o trabalho dos usurios que vais determinar o caminho que ser seguido.

3.3.1

A metodologia ASAP Para fazer frente s dificuldades na implantao do seu ERP e para agilizar tal

processo, a SAP desenvolveu uma metodologia de implantao prpria para a implantao do R/3, o AcceleratedSAP- ASAP. A metodologia foi introduzida pela primeira vez nos EUA, em 1995, e se prope a reduzir substancialmente o tempo de implantao do sistema sem afetar a qualidade do processo. O ASAP uma metodologia orientada a processos, composta por ferramentas, questionrios e tcnicas que auxiliam na definio das melhores formas de realizar a implementao do ERP. A implantao normalmente em parceria com uma empresa de consultoria e definida em 5 fases: Primeira Fase: Preparao do projeto: Nesta fase ocorrem o planejamento inicial das atividades, validao da estratgia de implantao, preparao do ambiente de trabalho, determinao da estrutura e escopo da implantao, aquisio de equipamentos e apresentao das equipes de consultores e usurios. Embora esta primeira fase seja preparatria e desenvolvida predominantemente por executivos das empresas em atividades de negociao, no se aprofundando nas peculiaridades do sistema, aqui que se decide os prazos e a infra-estrutura do projeto.

Os gerentes e executivos das empresas planejam como ser a execuo do projeto e as dificuldades e facilidades que potencialmente vo ser encontradas durante tal processo. Se o planejamento for centrado nas possibilidades tcnicas do R/3, que so mltiplas e variadas, a tendncia que os executivos simplifiquem a realidade do processo de implantao e operao do sistema e destinem prazos e recursos insuficientes, por vezes alocando apenas meio expediente para que os usurios-chave6 trabalhem para a implantao do R/3. Pressionados por prazos curtos e recursos insuficientes, os consultores tendem a optar por solues tcnicas, as quais j dominam. Ao contrrio, quando os executivos reconhecem a complexidade da operao do sistema e conseqentemente do processo de implantao e destinam maiores prazos e recursos, toda a equipe de implantao se sente mais segura para discutir melhor os processos, de modo a chegar s melhores solues para os problemas. Entendemos que desde este planejamento de recursos para a implantao do sistema, j esto presentes os paradigmas tecnocntricos e antropocntricos da concepo de sistemas automatizados.

Segunda Fase: Mapeamento do negcio: Nesta fase so levantados todos os processos da empresa. Atravs de reunies com os usurios-chave e visitas ao departamentos da empresa, os consultores tomam melhor conhecimento do processos da empresa e sua estrutura organizacional. O escopo pr-definido revisto e se necessrio alterado. So apresentadas propostas para a estrutura organizacional e/ou mudanas no processo e se define como os processos sero abordados no SAP. A fase de mapeamento de processos de extremamente delicada pois aqui que definido o esqueleto do funcionamento do sistema e faz-se o modelamento dos processos da empresa para o SAP. Segundo a metodologia ASAP, o mapeamento dos processos deve ser feito sempre que possvel do ponto de vista da futura operao do sistema. Ora, a representao que o consultor faz da atividade ps-implantao do sistema determinante para o modo de conduo do processo de implantao. Temos aqui a prescrio do trabalho de operao do sistema. Tanto o consultor pode optar pela tentativa (tecnocntrica) de adaptar as atividades de operao do sistema s solues
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Usurios-chave: So os funcionrios responsveis pelos mdulos. So os usurioschave que trabalham diretamente com a consultoria para a implantao do R/3, segundo a metodologia ASAP.

tcnicas conhecidas, como pode se centrar nas necessidades de operao propostas pelos usurios e buscar solues tcnicas que as atendam (antropocentrismo).

Terceira Fase: Realizao: Nesta fase, os processos definidos na fase de mapeamento so configurados no sistema. Aps realizadas as configuraes e parametrizaes so realizados os treinamentos e testes com usurios e verificado se as necessidades levantadas esto sendo atendidas. Aps validados os processos internos a cada mdulo so realizados testes integrados, confirmando se os reflexos que um mdulo acarreta em outro esto coerentes. Embora as condies de implantao , segundo a metodologia ASAP , no permitam que se faa a parametrizao do sistema luz das lgicas do usurio (abordagem antropocntrica), ainda possvel parametrizar o sistema tentando ensinar ao usurio nesta atividade, ou ento assumir de vez a abordagem tecnocntrica e parametrizar de modo totalmente alheio ao usurio.

Quarta

Fase: Preparao final: Nesta fase a transio entre os sistema

planejada detalhadamente. So realizadas as cargas iniciais de dados e monta-se a infraestrutura de suporte ao usurio final. So realizados os treinamentos do usurio final. No caso do mdulo de Controladoria (CO) os usurios finais normalmente so exatamente os usurios-chave. Pode-se fazer um planejamento da transio dos sistemas eminentemente tcnica, sem o envolvimento dos usurios ou faz-la luz das capacidades e necessidades dos usurios. Quinta Fase: Entrada em Produo: Nesta fase ocorre o suporte e

acompanhamento da utilizao do sistema, soluo de dvidas e orientaes finais. Embora nesta fase o sistema j esteja em produo, ainda ocorrem ajustes finais e solues de dvidas. possvel envolver os usurios nestes ajustes, ou insistir em solues tcnicas, sem a participao dos usurios.

METODOLOGIA A metodologia utilizada neste estudo de caso foi a anlise ergonmica do trabalho

(AET), inspirada na escola francesa. Observamos o trabalho de operao do SAP R/3 na rea de custos em uma empresa de distribuio de gs natural. A AET, ao consubstanciar o estudo da atividade na situao em que ela ocorre, se constitui em um estudo situado. Vale a pena lembrar LIMA (1992) para quem a ergonomia francesa abandona os laboratrios como lugar primordial de extrao de conhecimento e se interessa pela realidade do trabalho. Como afirma WINSER (1996) apud ABRAHO (2000), as aes e decises tomadas pelos trabalhadores s podem ser compreendidas quando parte de um contexto, sendo impossvel compreender o trabalho fora dele. Assim, a anlise ergonmica do trabalho deve focar o trabalho real, por se entender que o trabalho prescrito7 no representa a atividade, como visto em DANIELLOU ett alii, (1989). Visto isso, conclui-se
7

Trabalho prescrito e trabalho real: O trabalho operrio produto de uma diviso do trabalho que separa, de forma radical, a concepo da execuo. Diferentes servios da empresa definem, previamente, uma produo, um trabalho, os meios para realiz-lo: estes so determinados a partir de regras, de normas e avaliaes empricas. So elementos previstos e, portanto, tericos. (...) deste conceito terico do trabalho provm o que chamamos de trabalho prescrito, isto , a maneira como o trabalho deve ser executado: o modo de utilizar as ferramentas e as mquinas, o tempo concedido para cada operao, os modos operatrios e as regras a respeitar. Porm, este trabalho prescrito nunca corresponde exatamente ao trabalho real, isto , o que executado pelo trabalhador.

que para que se faa uma implantao do R/3 baseando-se no trabalho real de operao de sistema no basta discutir com o usurio como ser a atividades de operao, mas preciso analis-la in loco. A atividade ainda influenciada pela sua prpria histria, na medida em que a nova deciso do trabalhador est associada ao resultado de suas aes anteriores, tornado clara a importncia de se conhecer a experincia e os processos vividos pelos trabalhadores para entender a interao entre as antigas e novas atividades desenvolvidas, conforme visto em ABRAHO (2000). Conforme visto em LIMA (1995), tem-se verificado sistematicamente que a

eficcia de sistemas produtivos fortemente dependente do saber informal dos trabalhadores mais diretamente ligados operao e controle do sistema, so desenvolvidas tcnicas e procedimentos operatrios em muito diferentes daqueles prescritos pelo conceptor do sistema e que longe de prejudicar a operao e gerar erros ou incerteza, estes procedimentos cobrem falhas e lacunas do sistema. Com efeito, aps adquirir experincia com o R/3, os usurios j podem prever possveis erros de operao e j conhecem erros de funcionamento, do sistema A anlise da atividade foi realizada tambm utilizando da verbalizao realizada por parte dos operadores abordando seu trabalho e as variveis que interferem no desenvolvimento da sua atividade. As verbalizaes podem sem espontneas ou provocadas durante a realizao da atividade ou aps a atividade - verbalizaes interruptivas e consecutivas, respectivamente. Estas expresses verbais buscam explicitar as razes, meios e finalidades das aes realizadas. Aps a anlise da atividade realizou-se a validao dos dados levantados com os operadores a fim de esclarecer aspectos no compreendidos. Observou-se as atividades de implantao, parametrizao e operao do mdulo de Controladoria (CO) do SAP R/3 na empresa Gs Total. Foram 4,5 meses de implantao e parametrizao e 2 meses de observaes do trabalho de operao do sistema e visitas espordicas.

5 5.1

O ESTUDO DE CASO A Empresa Gs Total A Gs Total uma empresa do ramo de distribuio de gs natural, detendo a

concesso de distribuidora exclusiva para todo o estado de Minas Gerais. Seu capital pertencente a uma empresa estatal estadual do ramo de gerao e distribuio de energia. A empresa possui um quadro de funcionrios enxuto, cerca de 60 empregados, sendo a grande maioria funcionrios cedidos pela empresa controladora e o restante prestadores de servio. A Gs Total fornece gs natural para postos automotivos e indstrias e termeltricas, e, no futuro, planeja atender aos consumidores residenciais. A empresa teve no ano de 2000 um faturamento de 79,8 milhes de reais. Segundo a gerncia da empresa, a deciso por um ERP foi tomada com o intuito de formalizar e agilizar os processos de o gerao de dados consolidados, melhorar a gerncia financeira, melhorar a gesto de custos, otimizar recursos, controlar estoques e ativos de modo mais eficaz, alm otimizar o gerenciamento de projetos de expanso da rede de distribuio e obter dados histricos para o planejamento da manuteno. Para a implantao do SAP R/3 na Gs Total foi contratada uma empresa de consultoria. Foram Implantados os mdulos de Contabilidade Financeira (FI), Administrao de Ativos (AM), Tesouraria (TR), Controladoria (CO), Planejamento de Manuteno (PM), Administrao de Materiais (MM), Sistema de Projetos (PS)

5.2

Antes da implantao. Antes da implantao do SAP R/3, os processos na Gs Total eram informais,

no havia uma documentao eficiente dos processos de manuteno ou gerenciamento de processos. As atividades de controle de custos eram realizadas de modo manual, em planilhas de Excel. Relatrios e demonstrativos eram confeccionados segundo as necessidades a partir de dados nem sempre atualizados, no sendo totalmente garantida a integridade da informao. A implantao do R/3 na Gs Total foi realizada em 4,5 meses, at ento, a empresa de consultoria jamais tinha implantado o sistema em prazo to curto. 5.3 5.3.1 A implantao do R/3. Primeira Fase: Planejamento do Projeto. Segundo apurado, na viso dos executivos da Gs Total tanto a implantao quanto a operao do sistema quando entrasse em produo seriam simples. Acreditavase que devido empresa no possuir atividade de produo e a quase totalidade dos futuros usurios do R/3 terem curso superior no ocorreriam dificuldades na implantao e operao do sistema. Baseado nesta viso totalmente alheia realidade do processo de operao foram definidos os prazos, recursos e responsabilidades para a implantao do sistema. Os usurios-chave da Controladoria eram responsveis tambm pelos mdulos de Contabilidade Financeira (FI), Ativos Fixos (AM), Tesouraria (TR) alm da prpria Controladoria, cujo consultor tambm era responsvel pelo mdulo de Projetos (PS). Aliado a isso foi destinado apenas meio expediente para que os usurios-chave trabalhassem pela implantao do sistema. Ao destinar prazos e recursos to parcos, os executivos das empresas claramente subestimaram a complexidade da operao do sistema, e conseqentemente da implantao do R/3. Acreditava-se que as soluo tcnicas seriam rapidamente encontradas e que a implantao seria realizada sem grandes percalos. A viso tecnocntrica claramente identificada. De fato, logo nas primeiras reunies os consultores e usurios chegaram s solues tcnicas as quais foram mantidas sem sofrer mudanas significativas, o grande desafio foi torn-las operacionveis e satisfazer as necessidades da empresa. Com efeito, a Gs Total uma empresa pblica, exigindo um nvel de demonstrao de

despesas em muito diferente daquele com o qual a consultoria estava acostumada. Para o pessoal da Gs Total suas necessidades eram normais e seriam prontamente atendidas pelo sistema. O pouco tempo de disponibilidade dos usurios chave resultou no fato da consultoria desenvolver os modos de operao do sistema de modo alheio aos usurios, pedindo apenas que validassem as solues apresentadas. De modo muito claro, percebemos a viso tecnocntrica no planejamento da implantao do sistema. Percebemos tambm de modo claro que ao no destinar recursos e prazos suficientes, tal viso tende a contaminar as fases seguintes do projeto, como ser detalhado a seguir.

5.3.2

Segunda Fase: Mapeamento do Negcio Seguindo a metodologia ASAP, o projeto de implantao do R/3 comea para os

usurios e consultores apenas nesta segunda fase. Como j dito, a primeira fase e dominada por executivos das empresas. O mapeamento dos processos da empresa foi claramente realizado em torno das capacidades tcnicas do sistema. As discusso a cerca dos processos a implantar eram freqentemente realizadas do ponto de vista da capacidade do sistema gerar as informaes que se julgava necessrias. Com vista nisso, foram desenhados procedimentos operatrios extremamente complexos, os quais no foram prontamente compreendidos pelos usurios. Ao perderem o fio de conduo do projeto, os usurios, divididos entre a Controladoria, os outros mdulos e o dia-a-dia de atividades internas empresa, se tornaram passivos frente implantao do sistema, e ao invs de construrem os processos de operao do R/3 se limitaram a valid-los. Os processos passaram ento a ser definidos pela consultoria, que distante do usurio centrou-se nas tecnicidades do sistema. A abordagem tecnocntrica claramente identificada.

5.3.3

Terceira Fase: Realizao. As atividades de customizao de do R/3 foram realizadas de modo

completamente alheio aos usurios. Segundo a consultoria, os usurios no teriam que trabalhar diretamente com a parametrizao e o escasso tempo destinado a implantao

do sistema

no permitiria que fosse realizado treinamento nas funes de

parametrizao do sistema. Esta viso no corresponde realidade, verificamos que aps a implantao foi necessrio que os usurios atuassem na parametrizao do sistema, como ser detalhado mais adiante. A viso limitada do trabalho real do usurio do sistema uma das caractersticas da viso tecnocntrica da concepo de sistemas automatizados. 5.3.4 Quarta Fase: Preparao Final No que concerne especialmente ao mdulo de Controladoria, a preparao final do sistema muito simples, no cabendo analis-la sob o ponto de vista das lgicas de concepo de sistemas automatizados. So realizados apenas planejamentos simples, os quais foram feitos exaustivamente durante os treinamentos.

5.3.5

Quinta Fase: Entrada em produo Nesta fase os usurios j esto utilizando diretamente o R/3. Os ajustes

realizados no sistemas foram notadamente tcnicos, realizados ao se perceber falhas nos processos implementados. No foi realizado um acompanhamento dos usurios diretamente na atividade, ao longo do ms. Para a rea de custos, maior carga de trabalho sentida ao final do ms, durante os procedimentos de encerramento de custos. Os encerramentos de custos realizados at o momento foi feitos na presena da consultoria que freqentemente intervia para realizar ajustes pontuais no sistema. A consultoria preparou um documento que deveria seguir de manual para o encerramento de custos em CO. Era esperado que o manual fosse utilizado como fonte de consulta e auxlio ao encerramento do perodo, porm, o que se viu foi os usurios seguirem cegamente as instrues do documento, sem conseguir representar o processo que estava sendo realizado.

5.4 5.4.1

Ps-implantao Mudanas na atividade do setor de custos. Segundo os funcionrios da rea de custos, a principal mudana no trabalho aps

a implantao do R/3 foi eles deixarem de lanar manualmente as notas fiscais e passarem a conferir e analisar os lanamentos realizados pelos outros funcionrios. Segundo eles, dizer que o R/3 diminui o trabalho iluso, pois embora no faam mais tantos lanamentos manuais, os novos controles introduzidos aumentaram a demanda por mais e melhores relatrios. Segundo palavras de um funcionrio da rea de custos, R/3 facilitou que melhorassem a qualidade do prprio servio. Esta declaraes dos funcionrios ajudam a confirmar as idias defendidas neste trabalho, segundo as quais a introduo de novas tecnologias no elimina o trabalho humanos mas o transforma. Ao serem indagados se o R/3 exige que eles tenham maior ou menor conhecimento de contabilidade do que era antes requerido, todos declararam que a introduo do sistema indiferente quanto a isso, alegando que o R/3 apenas facilita o acesso aos dados, atendendo apenas parte das peas fiscais requeridas pela legislao. Segundo eles, o R/3 exige bons conhecimentos de ingls e informtica, antes no to requeridos. Verificamos que a implantao de tecnologias complexas exige conhecimentos freqentemente no diretamente ligados diretamente tarefa. reforada aqui a importncia do saber informal e da anlise da atividade, para que se chegue mais prximo da realidade do trabalho de operao do sistema.

5.4.2

Erros de operao do sistema: Antes da entrada em operao do ERP, as notas fiscais eram todas recebidas

pela contabilidade, que fazia uma anlise da nota e permitia o pagamento (ou no). Uma vez paga a nota era realizada a consolidao com o extrato do banco e ento registrado o pagamento na contabilidade. Em um momento totalmente diferente que analisava e registrava qual a desatinao daquele recurso dentro da empresa. Aps implantado o sistema os lanamentos das notas so realizados por aquele que recebe o material, isto , as entradas fsica e fiscais so realizadas simultaneamente, no mais pelos setor de contabilidade.

O operador que d a entrada nas notas fiscais deve ter determinados conhecimentos relativos contabilidade, como alquota de imposto a recolher, necessidade ou no de reter o imposto a pagar de determinado prestador de servio, contas contbeis para fazer o lanamento, objeto de custo, etc. Ao decidir deixar as estradas de notas fiscais a cargo dos usurios teoricamente menos capacitados surgiu na empresa o medo de que fossem realizados lanamentos errados. De fato, foram constatados lanamentos incorretos, porm, no em nmero maior ao que era anteriormente apurado, pois as pessoas que passaram a fazer os lanamentos tm contato direto com o servio e/ou materiais comprados, e souberam precisar melhor sua destinao do que o setor de contabilidade, distante da realidade das operaes.

5.4.3

Erros de parametrizao No obstante os problemas de operao do sistema, freqentemente os

operadores do sistema se deparam com falha de parametrizao. Percebemos que ao visualizarem as mensagens de erro, o usurio tende a ficar confuso. Freqentemente as mensagens so em ingls, e nem sempre so explicativas o suficiente. Alia-se a isso o fato do usurio no ter sido treinado na parametrizao do sistema, e consequentemente no ter conhecimento da lgica de funcionamento do sistema. Segundo um funcionrio tudo o que a consultoria fez [na parametrizao] o usurio est tendo que descobrir. Notamos que ao visualizar uma mensagem de erro na tela, dificilmente o usurio consegue perceber a razo do erro e freqentemente no sabe dizer se o erro foi causado por erros de operao ou por falhas na parametrizao do sistema. Assim , vemos que viso tecnocntrica do projeto, ao no reconhecer a realidade do trabalho de operao do sistema e sugerir a no necessidade de treinamento dos usurios no sistema, traz consigo fortes conseqncias no trabalho do operador, que tem que aprender a lidar com um sistema sobre o qual no tem domnio e precisa compreender as parametrizaes sem ser treinado para tal. Tambm a produtividade do setor de custos afetada, pois freqentemente o usurio se v obrigado a fazer ajustes forados, alm de despender muito tempo na tarefa de identificao do erro .

5.4.4

Lacunas e mudanas do processo implantado.

Ao observar o trabalho real de operao do R/3 pelos usurios da rea de contabilidade de custos vimos que ao longo do tempo os usurios perceberam lacunas e foram surgindo mudanas na empresa que precisavam ser introduzidas sistema. Cada vez que se cria ou altera algum processo na contabilidade de custos as mudanas introduzidas devem ser criteriosamente introduzidas no processo de fechamento de custos. Ocorre que todo processo de fechamento de custos foi elaborado pela consultoria, e, embora posteriormente validado pelos usurios, estes no dominaram completamente as nuances por trs do processo, como variantes de seleo de centros de custos, de ordens, ciclos de rateio, etc. Ao surgirem fatos e processos novos, percebemos que os usurios tm extrema dificuldade em inser-los no processo de fechamento de custos, por no conseguirem representar mentalmente todo o processo definido pelos consultores. Observamos que os usurios desprendem um tempo significativo tentando compreender o processo de encerramento para introduzir a mudana e freqentemente recorrem consultoria.

Ao contrrio do que era pregado pela consultoria, percebemos que at processos teoricamente simples como a criao de uma nova conta contbil exigem alteraes de parametrizao. parametrizao, Uma as vez que os so usurios no receberam adiadas treinamento para que em mudanas freqentemente sejam

implementadas por consultores. Outras vezes vimos alteraes sendo implantadas incorretamente ou incompletamente deixando a parte da parametrizao para ser executada depois, por consultores.

Uma queixa constante dos usurios do sistema quanto aos relatrios disponveis no R/3, que, segundo os funcionrios seguem uma lgica totalmente diversa daquela que eles acreditam ser ideal. Com efeito, embora o R/3 tenha ferramentas de confeco de relatrios muito poderosas, em nenhum momento da atividade de implantao do sistema foi discutido com os usurios quais suas necessidades de relatrio. Assim, sem observar quais as necessidades de relatrios por parte da empresa e com um prazo de implantao do sistema limitado no foram desenvolvido relatrios que satisfizessem a empresa. Uma vez que o R/3 no oferecia relatrios satisfatrios, os usurios passaram a confeccion-los utilizando o software MS-Excel, utilizando o R/3

como fonte de dados. Hoje quase todos os documentos e relatrios apresentados para as gerncias so gerados atravs de planilhas Excel, externos ao SAP R/3. Segundo levantado com os usurios, estes dedicam uma parte significativa do seu tempo na confeco deste relatrios.

Outra deficincia exaltada pelo usurios do sistema quanto ao clculo de impostos. Segundo os usurios o R/3 no atende completamente a legislao tributria federal, o que poderia resultar em sonegao fiscal caso a falha no fosse detectada pelos funcionrios. A soluo encontrada foi exportar os dados relevantes ao clculo de impostos para uma planilha Excel, calcular os impostos devidos, subtrair do resultado j calculado pelo R/3 e lanar a diferena manualmente no sistema.

Um interessante aspecto notado nas observaes foi relativo aos mtodos desenvolvidos pelos usurios para o controle de documentos lanados no sistema. Ao dar entrada um documento no R/3, gerada uma mensagem automtica com a confirmao do lanamento, por exemplo: documento gerado sob o nmero 50007568. Ocorre que o nmero que deve ser utilizado para consulta no o nmero informado, isto , o R/3 gera outro nmero interno sob o qual deve ser feita a consulta do documento. Aps muito trabalhar em cima do sistema para conseguir um modo eficiente de consulta ao documento, desenvolveram um procedimento para lanamentos de documentos no R/3: Ao dar entrada no documento, o usurio tambm informa um nmero de referncia, por exemplo, o nmero da nota fiscal do emitente. No documento de papel que deu origem ao lanamento batido um carimbo e anotado a data de lanamento no sistema, o usurio que fez a entrada, o nmero de referncia e o nmero gerado pelo sistema. Com base nestas informaes s que so feitas as consultas e estornos de lanamentos.

Vemos que a concepo tecnocntrica do projeto, ao fazer com que no se d suficiente treinamento ao usurios, compromete sensivelmente a produtividade dos operadores, na medida em que os obriga a aprenderem a operar o sistema do modo mais difcil, a partir dos prprios erros.

CONCLUSO

No estudo de caso verificamos que a abordagem tecnocntrica foi adotada desde o planejamento de prazos e recursos para a implantao do sistema, pelos gerentes das empresas envolvidas. Subestimando-se a realidade do trabalho, foram destinados prazos e recursos escassos, o que pressionou os consultores a assumir uma postura tecnocntrica na implantao do R/3 Acreditamos que as reunies entre os gerentes das empresas no so suficientes para que se consiga elementos para um planejamento eficiente da implantao do sistema, e sugerimos que antes do planejamento de prazos e recursos seja realizado uma mapeamento de processos mais consistente, absorvendo parte do trabalho da segunda fase da metodologia ASAP. Verificamos tambm que ao conceber/prescrever o trabalho dos usurios do setor de custos, a consultoria julgou que estes no precisariam trabalhar com parametrizao, e consequentemente no os treinou para tal. Observando a atividade de operao do R/3 no setor de custos vimos que tal prescrio no se revelou verdadeira, em conseqncia, a atividade de operao do R/3 no setor ficou comprometida. Sugerimos que os consultores faam sistemticas observaes da atividade de operao do R/3, para que possam prescrever o trabalho de modo mais prximo ao real.

Vimos que grande parte dos processos foram definidos pela consultoria, cabendo aos usurios apenas a validao dos mesmos. Acreditamos que para que as

necessidades dos usurios sejam atendidas de modo eficiente imprescindvel que estes participem ativamente de tais definies, de modo que sejam feitas de acordo com suas lgicas. Os resultados da viso tecnocntrica da concepo de sistema automatizados foram sentidos de modo evidente: os usurios se tornaram inseguros para operar o sistema e principalmente para alter-lo quando necessrio, recorrendo freqentemente consultoria. Verificou-se que seguidas vezes foi necessrio parar todas as atividades para que a consultoria corrigisse um erro que poderia ser resolvido com facilidade pelo usurio, caso este tivesse domnio da lgica de funcionamento do sistema. Vimos tambm que para contornar falhas, imperfeies ou incapacidades do sistema, freqentemente os usurios desenvolvem tcnicas diversas daquelas imaginadas pelos conceptores/implantadores do sistema, sendo a anlise da atividade de operao dos usurios extremamente til para implementar melhorias no funcionamento de sistema automatizados. Observamos que mesmos aps sucessivas correes e modificaes nos processos, freqentemente surgem situaes no previstas, sendo que o homem quem d a confiabilidade ao sistema, agindo nestes casos. Os usurios fazem a otimao8 do sistema, avaliando seu funcionamento e sobretudo verificando se este poderia trabalhar melhor. Nega-se aqui que o usurio seja passivo no que concerne ao controle do funcionamento do sistema.

Otimao: Como visto em LIMA (2000:98), a otimao define regras, estipula valores e objetivos, qualifica o existente e permite introduzir mudanas do que j se conhece no momento. Diferente do conceito de *otimizao* que se d no limite de algoritmos j conhecidos.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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ANEXO I MDULOS DO ERP SAP R/3

Figura 7-1 Mdulos do SAP

Os principais mdulos do R/3 so Recursos Humanos (HR), Contabilidade Financeira (FI), Controladoria (CO), Investimentos de Capital (IM), Tesouraria (TR), Vendas e Distribuio (SD), Manuteno (PM), Materiais (MM), Controle de Qualidade (QM), Projetos (PS), Produo (PP), Produo em Ind. de Processos (PP/PI), Controle de Empresa (EC), ,Workflow (WF). Recursos Humanos (HR) Estrutura Organizacional Desenvolvimento de Pessoal Planejamento de Custos de Pessoal Administrao de Capacitao e Eventos Recrutamento e Seleo Administrao de Pessoal Gesto de Avaliao de Tempos Capacidade de Pessoal e Planejamento de Turnos Relao de Funcionrios Contabilizao de Gastos de Viagem

Contabilidade Financeira (FI) Contabilidade Geral Contas a Receber Contas a Pagar Ativos Fixos Consolidao Livros Especiais Controladoria (CO) Contabilidade por Centros de Custos e Gastos Gerais Custeio por Atividades (ABC) Custos de Produo Anlise de Rentabilidade Investimentos de Capital (IM) Planejamento / Oramento / Controle de Investimentos Projeo / Simulao / Clculo de Amortizao Tesouraria (TR) Administrao de Caixa (Fluxo de Caixa) Admistrao de Tesouraria Mercado de Capitais Mercado de Valores Emprstimo Cmbio Mercado de Derivados Administrao de Riscos do Mercado Vendas e Distribuio (SD) Relao de Clientes e Produtos Promoes de Vendas / Atividades de Vendas Consultas / Cotaes / Pedidos Verificao de Crdito Determinao de Preos Verificao de Disponibilidade Configurao de Variantes Venda / Faturamento entre Empresas EDI Reposio / Relao / Excluso de Materiais Pedidos Programados Envios / Transporte / Comrcio Exterior Faturamento Processamento de Descontos Processamento de Devolues Sistema de Informaes de Vendas, Planejamento e Monitorao

Manuteno (PM) Administrao de Objetos Tcnicos Planejamento de Manuteno e Servios Gesto de Avisos e Pedidos de Manuteno e Servio Planejamento de Capacidades Sistema de Informao de Manuteno e Servios Materiais (MM) Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP de Consumo) Compras Contagens Cclicas Gesto de Materiais Verificao de Faturas Verificao / Administrao / Controle de Inventrios Gesto de Estoque (Controle de Situaes) Sistema de Informaes de Compras Controle de Qualidade (QM) Planejamento de Qualidade Inspeo de Qualidade Controle de Qualidade Notificaes de Qualidade Certificados de Qualidade Sistema de Informaes de Administrao de Qualidade Projetos (PS) Dados Mestres Dados do Projeto Planejamento do Projeto Planejamento de Custos Gesto de Oramento Cronograma de Atividades Implementao e Execuo do Projeto Integrao de Sistemas Operacionais / Logsticos Integrao de Sistemas de HR/FI/CO/SD/PM/MM Sistemas de Informao Grau de Avano do Projeto Liquidao do Projeto

Produo (PP) Planejamento de Vendas Planejamento de Produo Planejamento de Necessidades de Materiais Previses Planejamento de Recursos de Fabricao (MRP II) Planejamento de Capacidade Controle de Cho-de-Fbrica Kanban Fabricao Repetitiva Planejamento a Longo Prazo e Cenrios de Simulao Reunio de Dados da Planta Controle de Job Floor Determinao de Custos Administrao de Projeto Produo em Indstrias de Processos (PP/PI) Administrao de Recursos Administrao de Frmulas Planejamento, Programao e Execuo de Processos Administrao de Processos Ligao com Sistemas LIMS, PCS e DMS Administrao de Informao de Produo Controle de Empresa (EC) Sistema de Informao Executiva (EIS) Planejamento de Negcio e Projeo Contabilidade para Centro de Benefcios Consolidao (disponvel no R/3 Release 4.0) Workflow (WF) Componente Integrado do R/3 Definio da Estrutura Organizacional (Postos e Funes) Esquemas de Workflow Pr-definidos Ferramenta Grfica para Definir Novos Esquemas Sistema de Informao de Workflow