I.

Aufgaben der betrieblichen Personalpolitik

Personalistik = der Bereich der Betriebswirtschaft, der mit dem Produktionsfaktor Arbeit umgeht Aufgaben 1. Mitarbeiter bereitzustellen Bedarf planen - Anwerben, Auswhlen - Kndigen, Entlassen - Schulen, Entwickeln 2. die Produktivitt steigern Schulen - Entlohnen - Beurteilen - Arbeitsplatz vermenschlichen 3. die Bedrfnisse der Mitarbeiter zu bercksichtigen Grundprobleme ergeben sich aus verschiedenen Interessen, die bercksichtigt werden sollen:

Interessen des Eigentmers (Gewinn) Interessen der Mitarbeiter (Sicherheit des Arbeitsplatzes, hohe Entlohnung, persnl. Entfaltung...) Interessen der Gesellschaft (Befriedigung der Bedrfnisse) - deshalb kommt es hufig zu Konflikten Streit in Zielen der Arbeitgeber und Arbeitnehmer (z.B. bei Rationalisierung, Weiterbildung, 5-Tagewoche). Man muss sie lsen, dazu dienen die Organe.

II. Organe der Personalpolitik

Organe die Aufgaben werden wahrgenommen durch: 1. Die Personalabteilung von ihr werden routinemige Aufgaben in der Personalbetreuung und Verwaltung abgewickelt, z.B. Verwaltung von Personalakten, Bearbeitung von Versetzungen, Befrderungen, Freistellungen, Ermittlung der Entgelte, Abrechnung der Sozialleistungen, Fhrung der Personalstatistik... 2. Den jeweiligen Vorgesetzten (Manager) Mitwirkung und Fhrung - wichtig sind die menschlichen Qualitten, berzeugungskraft, Empathie, Durchsetzungsfhigkeit 3. Betriebsrat hat Mitsprache- (Wahl-), Mitbestimmungs-, Beratungs-, Informations-, berwachungsrecht - als Mitbestimmungsorgan der Arbeitnehmerschaft bei min. 5 volljhrigen Arbeitnehmern - die Anzahl der Mitglieder ist gesetzlich geregelt: 1 Betriebsrat fr 5-9Arbeitnehmer 2 Betriebsrte fr 10-19 AN 3 Betriebsrte fr 20-50 AN 4 Betriebsrte fr 51-100 AN + 1 Betriebsrat fr weitere 100 AN - Befugnisgebiete: soziale Angelegenheiten (z.B. Einfhrung von Disziplinarordnung, Kontrollmanahmen, Feststellung von Beginn und Ende der Arbeitszeit, Personalfragebgen) personelle Angelegenheiten (z.B. Zustimmungsrecht bei Befrderung, Versetzung, Kndigung) wirtschaftliche Angelegenheiten (z.B. Beratung ber finanz. Lage, Investitionen, Absatz, bei Betriebsvernderungen Stillstand, Zusammenschluss mit anderen Betrieben, nderung der Rechtsform, Rationalisierung, Einfhrung neuer Arbeitsmethoden...) - die Mitglieder sind im Aufsichtsrat der AG und GmbH mit der Drittelparitt vertreten - die Mitglieder haben besonderen Kndigungs-, Entlassungsschutz Betriebsversammlung besteht aus allen Arbeitnehmern und Angestellten - ist vom Betriebsrat mindestens einmal im Jahr einzuberufen

- Rechte: Behandlung von Berichten des Betriebsrates Betriebsratswahl und Enthebung des Betriebsrates Tripartitt ist Organ auf der obersten Stufe, besteht aus Regierung, Gewerkschaften und Unternehmervereinen - bestimmt verschiedene Probleme (z.B. Mindestlohn, Mindesturlaub in einzelnen Branchen...) Personalbereiche umfassen: RAHMENFUNKTIONEN 1. Personalfhrung damit werden die Ziele, Strategien, Entscheidungen auf den einzelnen hierarchischen Ebenen durch Vorgesetzte umgesetzt 2. Personalpolitik umfasst Grundsatzentscheidungen zum Personalmanagement, z. B. Arbeitszeit-, Entgelt-, Einsatz-, Beschaffungspolitik 3. Personalorganisation alle Ttigkeiten und Ergebnisse in der Strukturierung, mit deren Hilfe eine zielorientierte Ordnung fr das ganze Unternehmen geschaffen wird 4. Personalcontrolling aktuelle Form der Planung, Steuerung, berwachung der Personalwirtschaft im Unternehmen KERNFUNKTIONEN 1. Personalbedarfsplanung 2. Personalbeschaffung Personalmarketing 3. Personaleinsatz (einschlielich Beurteilung, Entlohnung) 4. Personalentwicklung Schulung 5. Personalfreistellung Austritt, Personalreduzierung

Arbeitsrechtliche Bestimmungen (Rechtsquellen) regeln die Beziehung zwischen dem Arbeitgeber und nehmer - dazu gehren: 1. GESETZE HGB, Grundgesetz, Sozialgesetzbuch, Mutterschutzgesetz, Arbeitsschutzgesetz, Angestelltengesetz, Vertragsbedienstetengesetz, Arbeitsverfassungsgesetz, Arbeitszeitgesetz, Arbeitnehmerberlassungsgesetz, Arbeitsplatzschutzgesetz, Arbeitssicherheitsgesetz, Berufsbildungsgesetz, Bundesurlaubsgesetz, Entgeltfortzahlungsgesetz, Gertesicherheitsgesetz, Jugendarbeitsschutzgesetz, Tarifvertragsgesetz... - regeln Arbeitszeit, Urlaub, Probezeit, Ruhepausen, Kndigung, Schutz fr Schwerbehinderte oder Schwangere 2. KOLLEKTIVVERTRGE werden zwischen den Vertretern der Arbeitgeber (Kammer der gewerblichen Wirtschaft) und Vertretern der Arbeitnehmer (Gewerkschaften, Arbeiterkammer) abgeschlossen nach Rebsorten 3. BETRIEBSVEREINBARUNGEN werden zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat abgeschlossen, betreffen alle Arbeitnehmer dieses Betriebes (z.B. Firmenpensionsregelungen, Einfhrung der Gleitzeit) 4. EINZELARBEITSVERTRGE = Abkommen zwischen konkretem Arbeitnehmer und geber, zum Beginn des Arbeitsverhltnisses abgeschlossen. Jeder bekommt eine Kopie (AG-Original, ANDurchschrift). Inhalt: Bestimmung der Partner, ihre Rechte und Pflichten, Beschreibung der Arbeitsstelle (Art der Arbeit), Hhe des Entgeltes (Lohn/Gehalt) bzw. Prmie, Arbeitsort, -zeit, Probezeit, Eintrittsdatum, Dauer des Arbeitsverhltnisses (un/befristet/verkrzt), Beendigung des Verhltnisses...+ Datum, Unterschrift, Stempel. - es gilt das Gnstigkeitsprinzip durch nachrangige Rechtsquellen darf die Stellung der Arbeitnehmer nur verbessert (nicht verschlechtert) werden - das Einhalten der arbeitsrechtlichen Bestimmungen im Unternehmen wird durch den Betriebsrat berwacht - Arbeitgeber = wer mindestens einen Arbeitnehmer beschftigt - Pflichten: Entgeltzahlung fr erbrachte Leistung Frsorgepflicht Schutz von Leben und Gesundheit der A-nehmer: Beleuchtung,

Arbeitsflche, Waschrume... Gewhrung des Mindesturlaubs 30 bzw. 36 Werktage, erst nach 6 Monaten gewhrt, auf einmal (durch Arbeitgeber geregelt), Krankheit unterbricht den Urlaub -Arbeitnehmer = verrichtet im Rahmen eines Dienstverhltnisses eine entgeltliche Ttigkeit - kann sein: Arbeiter sind krperlich, mechanisch ttig Angestellte sind geistig, gedanklich ttig Leitende Angestellte Auszubildende stehen im Berufsbildungsverhltnis - Pflichten: zur persnlichen Arbeitsleistung den Weisungen zu folgen Sorgfaltpflicht Haftungspflicht Treuepflicht

III. Bereiche: Bedarfsplanung, Anwerben, Auswahlverfahren, Entlohnen, Beurteilen, Humanisieren

1. PERSONALBEDARFSPLANUNG = die planvolle gedankliche Vorwegnahme des zuknftigen Personalgeschehens - beschftigt sich mit der Frage: Wie viele Mitarbeiter welcher Qualifikation werden wann und wo gebraucht? - Zahl (quantitativer Bedarf) und Qualifikation (qualitativer Bedarf) des Personals ist von der Betriebsgre abhngig. - die Personalbedarfsplanung unterliegt:

mittel- und kurzfristigen Schwankungen aus zeitlichen (Mehrarbeit in der Saison), sozialen (Rente, Urlaub, Mutterschutz), persnlichen (Krankheit, Ausbildung) Grnden und langfristigen Schwankungen: Ersatz fr ausscheidende Mitarbeiter (Kndigung, Tod, Pensionierung, Befrderung), Erweiterungsbedarf, Umschichtungsbedarf bei nderungen (bergang von hndischer Fertigung auf vollautomatische), Freisetzungsbedarf (Kndigung aus quantitativen Grnden bei Rationalisierung wegen der Konkurrenz, qualitativen Grnden wenn die Umschulung nicht mglich ist).

- systematische Personalbedarfsplanung ist aus folgenden Grnden wichtig: qualifizierte Arbeitskrfte sind schwer zu finden beim Fehlen geeigneter Mitarbeiter knnen sich Strungen des Betriebsablaufes ergeben steigende Personalkosten zwingen zur Rationalisierung steigende Anforderungen an die Qualifikation erfordern Weiterbildung - die Personalbedarfsplanung wird durch diese organisatorischen Mittel untersttzt: STELLPLAN und STELLENBESETZUNGSPLAN zeigt, welche Stellen im Unternehmen vorgesehen sind, ob und von wem die Stellen besetzt sind STELLENBESCHREIBUNG legt die Anforderungen an den Stelleninhaber fest (z.B. Fhrerschein), Inhalt: Arbeitsplatzbezeichnen (Zielen, Aufgaben, Kompetenzen) Organisatorische Stellung (Abteilung, ber- und Unterordnung, Vertretung) Arbeiteranforderungen ( Schulbildung, Spezialkenntnisse, Berufserfahrung, Verantwortung, Selbstndigkeit, krperliche Belastung) NACHFOLGEPLAN zeigt, mit wem die Stellen gegenwrtig besetzt sind und zuknftig besetzt sein werden LAUFBAHNPLAN zeigt, in welchen Stellen die Mitarbeiter gegenwrtig ttig sind und zuknftig sein werden ENTWICKLUNGSPLAN fr systematische Weiterbildung der Mitarbeiter

2. ANWERBEN erfolgt schriftlich und kann aufgefordert oder unaufgefordert sein - berprft und ausgewertet werden bentigte Unterlagen: Bewerbungsschreiben der Bewerber kann aufgrund der Form, des Inhalts und Stils beurteilt werden. Inhalt: Grund der Bewerbung, letztes Arbeitsverhltnis, Fhigkeiten und Erfahrungen, Bitte um persnliches Gesprch, Foto. Lebenslauf erstellt wird meistens in tabellarischer Form, manchmal wird handschriftlicher Lebenslauf verlangt (Schriftanalyse). Inhalt: Personaldaten, Ausbildung, berufliche Ttigkeiten, besondere Kenntnisse. Schul-, Dienstzeugnisse (informieren ber die Eignung), Personalfragebogen (gleiche Fragen fr alle Bewerber ermglichen besseren Vergleich), Referenzen. - die Auswertung der Unterlagen fhrt zur Vorauswahl fr Einladung zum persnlichen Gesprch (Trennung von un/geeigneten Bewerbern).

3. AUSWAHLVERFAHREN
= Beurteilung der Bewerber mit dem Ziel, die Bewerber kennen zulernen und den geeigneten Bewerber auszuwhlen. - Beurteilungskriterien: Ausdrucksverhalten (Sprechweise, Wortschatz, Mimik, Gestik, Gesprchsfhrung) - Auftreten Leistungsbereitschaft (berufliches Interesse) Leistungsfhigkeit (Fachkenntnisse) Sozialverhalten (Kooperationsfhigkeit, Gruppenverhalten, Diskussionsverhalten) - Beurteilung durch folgende Auswahlverfahren (meistens ihre Kombination):

Einstellungs-/Vorstellungsgesprch die in die engere Wahl gezogenen Bewerber werden zum

Gesprch mit den zustndigen Fhrungskrften (Inhaber, Personalleiter, bzw. Personalberater, Psychologe) eingeladen. - Ziele: persnliche Eindrcke vom Bewerber zu gewinnen fehlende Daten zu ermitteln die Erwartungen des Bewerbers zu ermitteln die Eignung festzustellen dem Bewerber Informationen ber Unternehmung und Arbeitsplatz zu geben - Beim Gesprch geht man von allgemeinen, persnlichen Fragen bis zu speziellen, sachbezogenen. Gestellt werden Fragen nach Interessen (Lesen, Sport, Weiterbildung), Lieblingsfach, Grund der Bewerbung, beliebten Bchern (min.2), Fragen an uns (Schulungsprogramm, Aufstiegs- und Verdienstmglichkeiten). - Formen: Einzelgesprch, Gesprch mit mehreren Firmenangehrigen Round-Table-Gesprch (Diskussion der Bewerber ber 1 Thema unter Beobachtung)

Leistungsproben z.B. Probediktat, bersetzung, Maschinschreibenprobe... Eignungstests (Fhigkeits-, Leistungs-, Intelligenz-, Persnlichkeitstests haben nur ergnzende Funktion, sichern die Qualifikation) Graphologisches Gutachten gibt wichtige Informationen ber den Charakter Gruppenorientierte Auswahlverfahren z.B. Gruppendiskussionen zur berprfung der Kooperationsfhigkeit und Vergleich der Qualifikationen rztliche Eignungsuntersuchung ob der Bewerber physische und psychische Belastung aushlt.
4. AUFNAHMEENTSCHEIDUNG

(Ausfertigung der Arbeitsvertrge) aufgrund der Ergebnisse des Auswahlverfahrens entscheiden die Fhrungskrfte ber die Aufnahme und Ablehnung der einzelnen Bewerber. Die Aufnahme wird schriftlich bekannt gemacht. Dann wird ein Arbeitsvertrag mit allen Bedingungen und Vereinbarungen abgeschlossen. Fr Beginn der Dienstverhltnisse sind neben der Anstellung noch die Wahl oder Ernennung mglich. ENTLOHNUNG = Gegenleistung fr ausgebte Arbeit, Bewertung der menschlichen Arbeit mit Geld (vertraglich vereinbart) - dient als Motivation zu einer hheren Leistung - soll sozialgerecht, leistungsgerecht, anforderungsgerecht sein: ber gerechte Entlohnung spricht man immer im Vergleich zur eigenen Leistung, zur Leistung der Kollegen und zu Anforderungen (Ausbildung, Erfahrung, Geschicklichkeit, Verantwortung, geistige/krperliche Belastung, Arbeitsbedingungen Lrm, Schmutz, Staub, Klima, Lichtmangel, Unfallgefhrdung). Aufgrund des Arbeitsinhaltes und der Anforderungen kommt es zur Staffelung der Arbeitsentgelte. Die Gerechtigkeit erreicht man durch die Arbeitsbewertung, Lohnformen, Mitarbeiterbeteiligung. Problematik des Personalaufwands: Fr den Arbeitgeber sind die Lhne erheblicher KOSTENFAKTOR, der wichtig fr die Preisbildung und Konkurrenzfhigkeit ist. Zu den Bruttolhnen kommen noch 50 % der Sozialversicherungsbeitrge und andere Lohnnebenkosten (z.B. gesetzliche Unfallversicherung, Verkstigung). Fr die Arbeitnehmer ist Entgelt fr ihre Arbeit Einkommen und EXISTENZFAKTOR zur Bedrfnisbefriedigung. Begriffe: r LOHN = Entgelt fr krperliche Arbeit der ausfhrenden Arbeitskrfte (Arbeiter). Die Leistung kann man durch die Zeit messen s GEHALT = Entgelt fr geistige, leitende Arbeit (Angestellte, Lehrer), die Leistung kann man quantitativ nicht abmessen. BRUTTOLOHN = zwischen Arbeitgeber und nehmer vereinbarter Lohn, der verschiedenen Abzgen unterliegt NETTOLOHN = wird tatschlich auf die Hand ausbezahlt. (Der Bruttolohn wird nicht voll ausgezahlt. Der Arbeitgeber ist gesetzlich verpflichtet, davon Abzge einzubehalten und an das Finanzamt bzw. Gesetzliche Sozialversicherungskasse weiterzuleiten.) - Errechnung: = Bruttolohn Abzge fr Versicherungen (Arbeitslosenbeitrag, Kranken-, Rentenversich.) Einkommensteuerfreibetrag bzw. Kinderfreibetrag Steuer + Kinderbeihilfe REALLOHN = drckt aus, was man sich fr ihn leisten (kaufen) kann. - die Kaufkraft des Geldes. NOMINALLOHN = der in Geldern ausgedrckte Lohnbetrag. NATURALLOHN = ist in Sachwerten geleistet (z.B. in der LPG) KOLLEKTIVVERTRAGSLOHN = ist im Kollektivvertrag zwischen Tripartitt vereinbart, gesichert als Mindestlohn Lohnformen: 1. ZEITLOHN die Entlohnung erfolgt nach der Dauer der Arbeitszeit (gewhrt als Stunden-, Tages-, Wochen-, Monatslohn) gezahlt wird ein Lohnsatz pro Zeiteinheit, der unabhngig von der Leistung ist (vorausgesetzt wir nur eine angemessene Normalleistung) = Tarif x Anzahl der Zeiteinheiten - angewendet wenn: - die Leistung nicht quantitativ messbar ist, - hohe Qualittsansprche gestellt werden - der Arbeitnehmer das Arbeitstempo nicht beeinflussen kann (z.B. Portier, Kontrollttigkeiten) - Methoden: - analytische die Arbeit wird in einzelne Anforderungsarten aufgegliedert und bewertet. Aus der Summe der Einzelwerte ergibt sich der Arbeitswert des Arbeitsplatzes (z.B. Verantwortung, Belastung, Arbeitsbedingungen, Knnen)

- summarische die Arbeit wird als Ganzes bewertet und einer der Beschftigungsgruppen zugeordnet 2.LEISTUNGSLOHN ist abhngig von der ausgefhrten Leistung (Mengenergebnis), Mehrleistung sollte auch bessere Entlohnung sicherstellen, man unterscheidet: 2.a) AKKORDLOHN (Stcklohn) = Leistungslohn, bei dem der Mensch die Leistung vorgeschrieben hat, und ist bedingt durch die Zeit (Zeitakkord) oder Geld (Geldakkord). - angewendet, wenn: - die Leistung leicht messbar ist - das Arbeitstempo beeinflusst werden kann. - die Basis ist der tarifvertraglich festgelegte Akkordrichtsatz = Stundenverdienst bei durchschnittlicher Normalleistung. - Arten: - Einzelakkord (Vorgabezeit ist dem Einzelnen gesetzt) // Gruppenakkord (entspricht der Leistungsfhigkeit mehrerer Mitarbeiter) Zeitakkord vorgegeben ist eine bestimmte Durchschnittszeit pro erstellte Leistungseinheit, die durchschnittliche Arbeitsablufe (Vorbereitung, Ausfhrung, Erholung, Strung) bercksichtigt = Vorgabezeit x Menge pro Stunde x Minutenfaktor (Richtsatz/60)

Geldakkord gegeben ist ein Geldbetrag (Akkordsatz) pro erstellte Leistungseinheit

= Menge (Stcke) x Akkordsatz (Gelder pro Stck) 2.b) PRMIENLOHN = ein zustzliches Entgelt zum vereinbarten Grundlohn (nicht allein), der von der erbrachten, objektiv feststellbaren Mehrleistung abhngig ist (Leistungslohn). Die Prmie ist nicht pflichtig. Wird aus mehreren Grnden gewhrt:

Mengenleistungsprmie wenn die quantitative Leistung ber der Normalleistung liegt Qualittsprmie gewhrt fr Steigerung der qualitativen Leistung Ersparnisprmie gewhrt fr Einsparungen an Produktionsfaktoren Terminprmie fr Einhaltung der Termine Nutzungsprmie fr Auslastung der Anlagen 3. MITARBEITERBETEILIGUNG (Gewinn) der Anteil des Mitarbeiters am betrieblichen Erfolg kann nur im weitesten Sinne als Lohn betrachtet werden, weil nicht alle Leute an einer Gesellschaft beteiligt sind. - neben der finanziellen Beteiligung hat man auch Mitspracherecht bei wichtigen Unternehmensentscheidungen - Ziel: Motivation, Erhaltung qualifizierter Arbeiter, steuerliche Vorteile, Vermeidung von Konflikten
Zusatzkosten: - auer den unmittelbaren Lohnkosten gibt es noch: 1. Zustzliche Vergtungen z.B. das 13. Monatsgehalt, Arbeitsvergtung bei Kndigung 2. Sondervergtungen (Gratifikationen) zu besonderen Anlssen z.B. Weihnachten, Dienstjubilum 3. Zuschlge fr Nachtarbeit, Sonntage, Gefahren und Schmutz, berstunden, Provisionen 6. BEURTEILUNG = Meinungsbildung ber Leistung und Arbeitsverhalten der Mitarbeiter (soll systematisch gefhrt werden) - sie erfolgt in regelmigen Zeitabstnden gibt Hinweise ber den Entwicklungsstand der Mitarbeiter zu bestimmten Anlssen z.B. Ablauf der Probezeit, Befrderung, Versetzung... - Ziel: - Voraussetzungen fr die Personalentwicklung zu vermitteln, Motivation, leistungsgerechte Entlohnung, Produktivittssteigerung, rechtzeitige Beendigung eines nicht mehr die Erwartungen erfllenden Dienstverhltnisses - die Vorgesetzten beurteilen die Mitarbeiter oder umgekehrt aufgrund des: 1. Beurteilungsbogens umfasst das Leistungsverhalten, das Fhrungsverhalten

- bewertet wird nur formal (z.B. sehr gut, ausreichend, berdurchschnittlich) oder mit Einstufungshinweisen fr die Qualitt (z.B. mit geringer Fehlerzahl, Qualitt wenig zufrieden stellend) 2. Beurteilungsgesprchs der Beurteilte muss ber das Ergebnis informiert werden, mit dem Ziel, die schlechten Leistungen zu verbessern, die hohen Leistungen beizubehalten - Regeln: - die Leistung besprechen (nicht die Person), die Stellungnahme des Beurteilten erfragen - konkrete Hinweise zur Verbesserung von Fehlern geben, gemeinsam neue Arbeitsziele festlegen - Beurteilungskriterien: a) Leistungsorientierte Merkmale Qualitt, Quantitt der Leistung b) geistig-intellektuelle Voraussetzungen Fachwissen, Fachknnen c) Willensstruktur bernahme zustzlicher Verantwortung, Zeitausnutzung, Einsatz d) soziales Verhalten Zusammenarbeit, Fhrungsverhalten, Kontakt mit Kunden... - Probleme der Beurteilung: verschiedene Interpretation des Verhaltens (z.B. leises Gren Unhflichkeit oder Unsicherheit?) volle Objektivitt ist unmglich (Menschen beurteilen), entstehen verschiedene Beurteilungsfehler, Effekte: HALO-EFFEKT der Gesamteindruck wird von Einzelheiten bestimmt z.B. einmal ist etwas passiert, macht er so immer, Unordnung auf Tisch bedeutet unsystematische Arbeit MASTAB-EFFEKT der Beurteilende macht zum Mastab nicht nur das Verhalten, sonder auch Kleidung, Sprache, Gestik und Mimik HUFUNGS-EFFEKT gleichfrmige Beurteilung, allgemeines Menschenbild des Vorgesetzten, das vom Geschlecht, Alter, Rang abhngt: z.B. alle sind durchschnittlich/schlecht/gut 7. HUMANISIEREN besondere Bedeutung hat menschengerechte (humane) Gestaltung der Arbeitsbedingungen hinsichtlich der psychologischen, physiologischen (anthropolmetrischen), organisatorischen Voraussetzungen arbeitender Menschen, weil der Mensch am Arbeitsplatz einen groen Teil des Lebens verbringt. Die Manahmen mssen nicht unmittelbar zur Leistungserhhung fhren. - ihr Ziel ist Vermeidung der Monotonie, Unter-/berbefrderung, physischen (Rcken-, Augenschmerzen) und psychischen Belastung (Stress, verminderte Kommunikationsmglichkeiten) und Gewhrung von Aufstiegschancen. - Bereiche: a) ARBEITSUMWELT (bessere Arbeitsbedingungen) betrifft Beleuchtung, Lrmdmpfung, Schwingungsdmpfung, angenehmes Raumklima, Entstaubungsanlagen, Pflanzen, Abgasbekmpfung, Hitzeschutz - frher wurden die schlechten Arbeitsbedingungen durch Lohnzuschlge abgegolten, heute werden die Arbeitsbedingungen immer mehr an den Arbeitsplatz angepasst b) ARBEITSPLATZ, -METHODE krpergerechte Gestaltung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsmethoden nimmt Rcksicht auf: Gre des Mitarbeiters (Mindestplatzbedarf, maximale Reichweite) Bewegungsablufe (sitzende/stehende Ttigkeit) Belastbarkeit (Pausen, Tagesrhythmik) - es geht z.B. um: Hhe des Tisches, verstellbare Brosthle, verbesserte Bildschirme, Rume in warmen Farben... c) ARBEITSORGANISATION (Handlungsspielraum) ein enger Handlungsspielraum bedeutet fr den Mitarbeiter monotone, sinnleere Arbeit, was zur Frustration, Krankenstnden, Aggression und Kndigung fhren kann. Die Manahmen zur Reduzierung der negativen Folgen sind:

Arbeitserweiterung (JOB ENLARGEMENT) = Vergrerung des Arbeitsbereiches, an einem Arbeitsplatz werden Ttigkeiten mehrerer Arbeitspltze verrichtet Arbeitsbereicherung (JOB ENRICHMENT) = Vergrerung des Verantwortungsbereiches: sie erfolgt durch Erweiterung des Entscheidungs-, Verantwortungs-, Kontrollspielraumes des Mitarbeiters

Arbeitsplatzwechsel (JOB ROTATION) = planmiger Wechsel des Arbeitsplatzes oder Ttigkeitsbereiches durch bestimmte Mitarbeiter, angewandt wird er im Fertigungsbereich (verschiedene Maschinen) und bei Fhrungskrften (Einarbeiten in verschiedenen Abteilungen) - Vorteile: besserer berblick ber betriebl. Gesamtprozess, besseres Kennen lernen der Fhigkeiten einzelner Mitarbeiter, aller Probleme, Bildung der Kontakte, Motivation, Beseitigung der Eintnigkeit - Nachteile: Aufheben der Arbeitsteilung d) BETRIEBLICHE SOZIALLEISTUNGEN gegen geringen Kostenzuschuss - sind freiwillig (z.B. Werkskche, Kindergarten, Sportplatz, eigene Urlaubsheime, Werkswohnung, Pensionszuschuss) oder vorgeschrieben (Arzt in groen Firmen). - sie sind leicht einzurichten, dann aber schwer abzubauen.

IV. Mglichkeiten der Deckung des Personalbedarfs

- Aufgabe = Bereitstellung der erforderlichen Arbeitskrfte in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und rumlicher Hinsicht (in erforderlicher Qualifikation, Zahl, an richtigen Ort, zum geeigneten Zeitpunkt). - Aktivitten beziehen sich auf: BESCHAFFUNGSWEGE der Personalbedarf kann gedeckt werden durch:

innerbetriebliche (interne) Beschaffungsquellen bei jeder Neubesetzung einer Stelle wird berprft, ob dafr bereits im Unternehmen ttige Mitarbeiter geeignet sind: z.B. kurzfristige Vertretung, Stellenausschreibung, Befrderung, Versetzung, Mehrarbeit (berstunden), Personalentwicklung (Umschulung) Vorteile: gesteigerte Motivation durch Aufstiegsmglichkeiten schnellere Einarbeitung die Vorgesetzten sind schon bekannt billigere Anwerbung Nachteile: geeignete Mitarbeiter bewerben sich wegen der Furcht vor negativer Reaktion der Vorgesetzten oder Kollegen nicht, persnliche Blamage bei Nichtbercksichtigung auerbetriebliche (externe) Quellen wenn interne Beschaffung nicht mglich oder zweckmig ist. Mgliche Wege z.B. ber Arbeitsamt (Vermittlungsdienst), Personalberater und vermittler (Auswahl geeigneter Bewerber), Empfehlungen eigener Mitarbeiter, Personalbereitstellungsunternehmen (verleihen Arbeitskrfte an andere Unternehmungen zur berbrckung kurzfristiger Personalengpsse), Abwerbung von Mitarbeitern anderer Unternehmen, Anwertung von Schulabsolventen, Jobbrsen im Internet, betriebliche Aushnge und Stellenanzeige (Inserate in Zeitungen und Zeitschriften, verffentlicht werden sie durch Bewerber oder Unternehmen, es gibt offene Stellenanzeigen enthalten den Namen des Inserenten und Chiffreanzeigen die Firma ist nicht genannt, wenn die Stelle noch besetzt ist).

V. Mitbestimmung in betrieblichen Verhltnissen

- die Frage ist, wie die Mitarbeiter im Hinblick auf die Anforderungen des Arbeitsplatzes und unter Bercksichtigung ihrer Fhigkeiten und Wnsche eingesetzt werden knnen (also: Zuordnung der vorhandenen Mitarbeiter den gegebenen Arbeitspltzen) - man beginnt mit der Probezeit und Einarbeitung der Mitarbeiter - dann erwartet man von ihnen eine gute Arbeitsleistung, die abhngt von der Leistungsfhigkeit (Begabung, Bildung, Berufserfahrung sind wichtig fr die Eigenschaften wie Team-, Anpassungs-, Koordinationsfhigkeit, Belastbarkeit) und von dem Leistungswillen (Befriedigung der Grundbedrfnisse, hheren Bedrfnisse, sozialen Bedrfnisse wie Aufstiegschancen, leistungsgerechte Entlohnung, Kontakt mit Kollegen, Selbstverwirklichung, Verantwortung, Anerkennung und Wertschtzung, Mitsprache ...).

- in diesem Gebiet spielen wichtige Rolle: 1. Fhrungstechniken, Fhrungsstile Fhrungsstil ist die Art und Weise, wie die einzelnen Fhrungskrfte die Managementfunktionen wahrnehmen. - nach den Zielen unterscheidet man: - Sachaufgabenorientierung (max. Marktanteil, Rentabilitt) - Mitarbeiterorientierung (Zuordnung befriedigender Stellen) - nach der Einbeziehung der Mitarbeiter bei Entscheidungen:

partizipativ-demokratisch gemeinsame Beratung, Lsungsvorschlge der Mitarbeiter, Diskussionen vor allem bei wesentlichen Entscheidungen autokratisch Befehle und Gehorsam, Anordnungen des Chefs Laissez-fair-Stil weitgehende Freiheit der Mitarbeiter, Eingriffe des Chefs nur bei ausdrcklichen Aufforderungen

2. Mitarbeitermotivation Motivation ist der innere Antrieb, der den Menschen zum bestimmten

Verhalten bewegt. Motivieren heit aktives, zielgerichtetes Steuern menschlichen Verhaltens, mit dem Ziel erhhte Leistung und gutes Betriebsklima zu schaffen. - Instrumente: - Festlegung der Erwartungen und Bedrfnisse der Mitarbeiter - Anreizen durch Befrderung, Leistungsprmien, Mitspracherecht, demokratischer Fhrungsstil - Beurteilung, gerechte Entlohnung, Entwicklung (Aufstiegschancen) -Personalauswahl (ber-, unterqualifizierte Personen)