ESCUELA COLOMBIANA DE CARRERAS INDUSTRIALES INGENIERA INDUSTRIAL GERENCIA DE OPERACIONES Prof.

Giovanny Rodrguez Martnez

CASO DE ESTUDIO CLARKE FOODS A continuacin se presenta el caso de la cia CLARKE FOODS. Formule mnimo cinco estrategias(planes de

accin), que usted concebira, para garantizar la viabilidad econmica de la empresa y que sea ms competitiva a nivel mundial. Usted puede replantear cualquier alternativa, forma de hacer negocios, manejo gerencial, organizacional, operacional y financiero. Nota: Solucinelo de manera individual, De encontrase dos o ms personas con las mismas estrategias formuladas, dichos trabajos tendrn una calificacin de CERO. Por ste motivo no permita que nadie se copie, no le cuente a nadie, que va ha proponer. En dos escenarios: 1 con la empresa en crisis y 2 que higuera hecho usted en el caso de gerente, lo lo nombraran gerente.

Antecedentes En 1991, Clarke Foods era la segunda fbrica de helados de Gran Bretaa, con el 13 por ciento de un mercado de 800 millones de libras esterlinas. Cotizaba en Bolsa en los Estados Unidos y la diriga Henry D. Clarke Jr., quien hizo de la barra(paleta) Klondike el mejor lanzamiento en el mercado de los helados en los Estados Unidos. La empresa empez sus pasos en 1991, cuando adquiri una empresa de helados propiedad de Hilisdown Holdings, en un canje de acciones por una participacin en la empresa de inversiones Yelverton Investments, propiedad de Henry D. Clarke Jr. Lo adquirido fueron algunas instalaciones de fabricacin de helados mal cuidadas y algunas marcas de poco nombre, la ms conocida de las cuales era Fiesta.
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Desarrollo de la empresa
Clarke inmediatamente se embarc en un programa de inversin de 12 millones de libras para instalar equipo de alta tecnologa que les permitiera producir en grandes cantidades y una mayor variedad de productos de alta calidad. Era comercialmente lgico entonces buscar una gama de productos ya establecidos para utilizar esta capacidad. En enero de 1992, Clarke anunci la compra por 12 millones de libras a Allied Lyons de la marca Lyons Maid, que inclua la barra cohete Zoom y la piruleta Mivvi. El principal activo adicional fue una red de distribucin con 20.000 clientes. Adems, Clarke asumi el saldo de los pagos a acreedores, lo que elev el total a 13,3 millones de libras. Aquellas acciones parecan estratgicamente correctas, por lo que los accionistas las apoyaron en una ampliacin de capital de 2 por 3, es decir, que por cada 3 acciones antiguas, se tena el derecho a comprar 2 nuevas, que tuvo xito y con la que se recaudaron 6,8 millones de libras en efectivo, de sobra para pagar por la adquisicin de Lyons Mad. La familia Clarke ejerci la mayor parte de sus derechos de suscripcin y su participacin baj ligeramente de un 33 por ciento a un 27 por ciento. Hilisdown Holdings ejerci sus derechos y mantuvo su participacin del 17 por ciento. Otros accionistas institucionales equilibraban la propiedad y estaban satisfechos con la ampliacin.
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Manual de Gestin Financiera para Directivos, Steve Robinson, Ediciones Folio S.A.1995

Aunque estaba slidamente financiada por accionistas comprometidos, la estrategia se presentaba muy ambiciosa: cambiar completamente una fbrica encargar instalaciones modernas revitalizar una marca bien conocida pero abandonada durante mucho tiempo. Efectivamente, a Henry Clarke no se le puede acusar de haberle faltado valenta. Aadi a todos estos planes el lanzamiento de la modestamente llamada Barra Clarke, un producto de regalo con un envoltorio blasonado con una fotografa suya de cuando tena siete aos. Lleg inclus a dar empuje a su idea montando una campaa de publicidad de un milln de libras para promocionarla, adems de los 5 millones de libras ya presupuestados para la existente gama de productos.

La situacin en 1992
El optimismo de la estrategia se puso de manifiesto a principios de 1992, mientras el Reino Unido continuaba sufriendo la ms larga recesin en artculos de consumo desde los aos 30. A pesar de que se utilicen muchos anlisis y recursos para realizar un plan de negocio, siempre habr incertidumbre y riesgos incontrolables. La fabricacin de helados sigue siendo una industria estacional a pesar de los esfuerzos de los tcnicos del marketing y de la publicidad para animar a que se consuman durante todo el ao. Un factor decisivo, que Henry quizs no apreci suficientemente bien desde su casa de Florida, es el clima de Gran Bretaa. Retardos en el encargo del equipamiento dieron como resultado que en lugar de producir helados en febrero de 1992, las fbricas no fueron operativas hasta julio. Agosto es el mes de mxima venta en Gran Bretaa por lo menos la mayor parte de los aos, pero no en 1992, que registr las mayores lluvias del ltimo medio siglo. Al igual que Allied Lyons crey que el dlar no poda seguir subiendo en 1991 , Henry crey que no iba a seguir lloviendo en agosto, por lo que puso las fbricas a producir las 24 horas del da. El volumen de produccin era alto, los costos fijos se recuperaban cuando se producan grandes cantidades, y los costos por unidad bajaban. Cuando se llevaran a cabo las entregas, los beneficios vendran inmediatamente. Esta era la teora. Los detallistas lo vieron de manera diferente, y no quisieron cargar con grandes existencias al final de la temporada. Los pedidos quedaron en nada y las rdenes de entrega se evaporaron. Los helados se pueden almacenar, pero ello implica dos costos: la inversin en instalaciones congeladoras y el costo de la energa elctrica para tenerlas en funcionamiento las 24 horas del da. Estos dos costos afectaron a la caja y tambin hasta cierto punto la rentabilidad. Los recursos financieros a largo plazo pueden asegurar la supervivencia a los problemas operativos a corto plazo. En este caso no haba puntos negativos, ya que la propiedad estaba bien estructurada. Una nueva ampliacin de capital era inviable porque era demasiado pronto (haban transcurrido slo seis meses desde la anterior). Adems, habra sido difcil para la familia Clarke encontrar el efectivo necesario para poder mantener su porcentaje de participacin en el negocio, ya que por debajo del 25 por ciento significaba la desaparicin de su capacidad de control. El anuncio de una nueva ampliacin de capital tambin habra necesitado una publicacin de resultados, que no hubieran podido ser nada optimistas. Los prstamos a largo plazo eran de seis millones de libras (tres millones para la inversin en la planta procesadora y para las necesidades generales de la empresa). Por lo que a gestin financiera se refiere, hubiera sido deseable un crdito mayor para el equipamiento, a pesar de que slo seis millones de libras se pagaron a Alfa Laval, el suministrador de un equipamiento de 12 millones de libras. Una de las debilidades pudo ser el valor del activo ofrecido como garanta de la deuda bancaria. Es siempre deseable proporcionar el mnimo para cubrir el crdito, permitiendo con ello posteriores prstamos. Desgraciadamente, si el banco se fija en el valor de liquidacin de los activos, y no en su costo, ste puede ser el mximo que est dispuesto a prestar. Las posibilidades de endeudamiento a corto plazo parecan ser suficientes y apropiadas para ampliar la variedad de recursos. La empresa tena la posibilidad de acudir al descuento comercial para obtener fondo de maniobra. Este recurso es apropiado si la mayor parte de la inversin en el fondo de maniobra son cuentas pendientes de cobro, deudores, ya que la financiacin slo est disponible cuando las facturas se cobran. Cuando los productos van al

almacn en lugar de venderse, no se obtiene ningn tipo de financiacin. Esto ltimo era lo que le ocurra a Clarke, por lo que tuvo graves problemas de cashflow a pesar de tener unas lneas de descuento de 8 millones de libras y utilizar slo 2,5 millones de ellos. La oferta de Lombard Invoice Discounting de avanzar el 60 por ciento de las facturas en lugar del 55 por ciento no ayud en nada, porque ya no se hacan ventas a medida que se acercaba septiembre. Los detallistas tenan sus almacenes llenos a causa de la escasa venta de agosto. Es triste que quien tiene que proporcionar financiacin no entienda el negocio ni la posicin de una empresa. Mantener a estos suministradores bien informados es esencial si se quieren soluciones operativas. La crisis La crtica falta de liquidez se hizo pblica, de manera espectacular, el 14 de septiembre, cuando la empresa anunci que no iba a pagar el dividendo parcial de 0,75 peniques por accin anunciado el 3 de agosto. Las acciones cayeron de 64 peniques a 21 peniques. Los acreedores y los proveedores amenazaban con emprender acciones legales y la empresa tuvo que iniciar conversaciones con sus bancos. Los elementos bsicos a valorar ala hora de adoptar la poltica de dividendos son asegurarse de que existe efectivo para pagarlos y tener en cuenta el efecto de drenar permanentemente recursos de la empresa. El propio Henry Clarke opina que un defecto en la estructura financiera era el bajo nivel de fondos propios. En sus propias palabras, No te puedes pelear con Unilever con una capitalizacin neta de slo 17 millones de libras. Probablemente hubiramos necesitado otros 8 millones de libras, pero hubiera sido mejor con 15. Si esto es correcto, la entrada en cualquier mercado en el que est una gran multinacional es imposible. Quizs la fijacin de unos planes menos ambiciosos en cuanto a los plazos y al nmero de objetivos es una respuesta alternativa. La conclusin de esta historia es que Clarke entr en liquidacin administrativa el 13 de octubre. Haba unas deudas de alrededor de 25 millones de libras, incluyendo 3,4 millones a Allied Lyons, 6 millones al Natwest Bank y 6 millones a Alfa Laval. Hillsdown Holdings tuvo que provisionar por valor de 7,6 millones de libras por la prdida de su inversin patrimonial. ...