Liderazgo de nivel superior

por Ken Blanchard

RESUMEN EJECUTIVO
Generalmente se considera que el objetivo primordial de un lder consiste en procurar que la organizacin consiga unos indicadores financieros satisfactorios. Esto es cierto cuando se trata simplemente de liderar. Pero en lo que al liderazgo de nivel superior se refiere, no basta con los indicadores financieros; tambin es importante fomentar el bienestar de todos los miembros de la organizacin. Slo as se logra que esta ltima consiga un rendimiento sin igual. En este texto, el autor presenta su visin definitiva sobre la excelencia en liderazgo. Entre los temas tratados estn: visin y meta correctas, cmo tratar a los empleados y liderazgo servicial, entre otros.

Preliminares
El liderazgo es la capacidad de influir en las personas y organizaciones con el fin de que estas rindan el mximo, y dicho rendimiento redunde en beneficio de todos. As pues, el liderazgo supone ms que simplemente cumplir unos objetivos dados o satisfacer el inters particular. El liderazgo sin ms consiste en cumplir con unos objetivos establecidos de antemano, an cuando se descuiden la estabilidad y la prosperidad organizacional. Por otra parte, el liderazgo de nivel superior se preocupa no slo del rendimiento de la organizacin sino, adems, del rendimiento del personal, con el fin de que los resultados sean ms duraderos y satisfactorios. En este sentido, liderar constituye un proceso para conseguir resultados en el que se acta con respeto, atencin e imparcialidad con respecto a todos los implicados. Este tipo de liderazgo supone: 1. Visin: quines somos? (propsito). 2. Futuro ideal: hacia dnde vamos? 3. Valores: qu motiva nuestro viaje? Las organizaciones que cuentan con un liderazgo de nivel superior se caracterizan por: 1. Contar tanto con la visin como con la meta correcta. 2. Tratar adecuadamente a los clientes. 3. Preocuparse por el personal. 4. Mantener el estilo de liderazgo ms adecuado.

Visin y meta correctas

En las organizaciones de alto rendimiento no basta con obtener buenos resultados financieros; tambin es necesario que, con el fin de sobresalir por encima de todas las dems, la organizacin se convierta en: 1. Proveedor favorito de los clientes: esto impone cada da un mayor reto, porque la competencia mejora cada da y aparecen nuevos rivales en el mercado. Adems, los clientes se han vuelto cada vez ms exigentes y cuentan con ms opciones para escoger. En este sentido, la compaa necesita ganarse la lealtad y el compromiso del cliente. De lo contrario, no lograr mayor cosa. Ya no basta con complacer a los clientes. Ahora es necesario, adems, convertirlos en partidarios incondicionales de nuestro productos o servicio. 2. Empleador favorito de los empleados: dado que la fuerza laboral es cada vez ms mvil y competente, y dado que la demanda de talento crece cada da ms, las compaas deben aprender hoy en da a atraer y conservar a los mejores empleados. Pero, para tal fin, ya no basta con un mejor sueldo. Ahora es preciso, adems, que los empleados se sientan autnomos, comprometidos y apreciados, y que tengan la oportunidad de aplicar sus conocimientos y de abrirse una carrera en la compaa. Los empleados que reciben un buen trato lo transmitirn a los clientes.

3. Destinatario favorito de los inversionistas: para que los inversionistas se decidan a invertir en la compaa, es preciso que aquellos se convenzan de la viabilidad y rentabilidad de esta (confianza en el liderazgo, formacin de los empleados, calidad de productos y servicios, prcticas, etc.). Muchas veces, la viabilidad econmica de una organizacin depende de la reduccin de personal. Sin embargo, este constituye un mtodo delicado, que no siempre reporta buenos resultados. Es mejor compartir la informacin financiera con los empleados para que estos se comprometan y cooperen ms con la organizacin. Liderazgo de nivel superior 2
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Los lderes interesados en ejercer un liderazgo superior, debern contar con una visin convincente que gue las energas de todo el personal. La visin permite tomar buenas decisiones porque seala la direccin hacia la que deben ser enfocados todos los esfuerzos. La visin del lder le infunde a la organizacin: 1. Un sentido concreto de la misin. 2. Confianza. 3. Colaboracin. 4. Sentido de independencia. 5. Motivacin. 6. Corresponsabilidad para el xito. Es muy comn que las visiones sean letra muerta y que no tengan mayor repercusin en la vida prctica de la organizacin. Para que una visin sea una verdadera gua a la hora de tomar decisiones, debe estar sustentada sobre tres elementos: 1. Propsito significativo: la razn de ser o el por qu de la compaa; le indica al cliente a qu ramo pertenece la compaa. Cuando los empleados cuentan con un sentido claro, se liberan grandes fuerzas creativas en la organizacin. 2. Visin de futuro: el futuro de la organizacin tras triunfar. Esta no debe ser una imagen abstracta sino una imagen que pueda ser visualizada por los empleados. No se trata de visualizar el proceso sino el resultado. 3. Valores: que guen el comportamiento del personal y permitan as tomar decisiones. Por tanto, deben estar claramente definidos. Los valores deben estar en sintona con los valores personales de cada uno de los miembros de la organizacin. Adems, deben respaldar el propsito de la misma. Aunque tambin pueden participar los empleados, la visin debe provenir en principio del lder.

Tratar adecuadamente a los clientes

En las compaas que pueden presumir de contar con clientes fieles y comprometidos, todo comienza y termina con el cliente. Este no es un eslabn ms sino el elemento que determina la innovacin y calidad de productos y servicios. Para que un consumidor se convierta en un cliente comprometido, es preciso: 1. Considerar de antemano la experiencia que queremos que este reciba: vale la pena analizar la actividad de cada uno de los departamentos para determinar si esta est en sintona con la experiencia ideal que hemos imaginado. 2. Conocer las sugerencias del cliente: lo mejor es evitar preguntas genricas del tipo cmo est todo?, que slo recibirn un bien, y formular preguntas directas: Hay algo que podramos haber hecho para mejorar su experiencia con nosotros?

3. Implementacin: en las organizaciones tradicionales, el cliente slo entra en contacto con la base de la pirmide y los empleados slo se preocupan por contentar a sus superiores. En pocas palabras, la satisfaccin al cliente es deficiente. En cambio, la implementacin ms adecuada depende de que los empleados tengan suficiente autoridad y se sientan lo suficientemente responsables como para poner en prctica la visin del servicio al cliente que tiene la empresa.

Preocuparse por el personal

La mejor forma de contar con un personal bien dispuesto es brindarle una mayor autoridad. Esto significa permitirles a los empleados que piensen por s mismos y que aplique todos sus conocimientos y experiencia con el fin de alcanzar la meta de la organizacin. Crear una cultura de la autoridad es difcil porque supone desafiar ciertas ideas bien afianzadas en la mente de la mayora. As pues, implantar dicha cultura supone: 1. Disposicin por parte de los lderes. 2. Aprender un nuevo lenguaje: para diferenciar la cultura de la autoridad de la jerarqua. En un contexto jerrquico se suelen utilizar palabras como: planificacin, orden, control, directivos, empleados, etc. En cambio, en una cultura de la autoridad se comienzan a utilizar trminos como: tener visin, colaborar, responsabilidad, equipo, buen juicio, etc. Cada conjunto de trminos supone actitudes y expectativas diversas. La implementacin de una cultura de la autoridad suponeemprender tres acciones: 1. Compartir informacin: esta es la mejor manera de crear confianza y responsabilidad entre los empleados. Esto supone a veces compartir informacin secreta, como: actividades de la competencia, planes de negocio, etc. Disponer de este tipo de informacin les permite a los empleados entender cmo encaja su quehacer dentro de la actividad global de la organizacin, y esto implica hacer un uso responsable y adecuado de la informacin para alcanzar los objetivos de la compaa. 2. Establecer lmites: a diferencia que en las culturas jerrquicas, donde se imponen lmites para controlar a los empleados, en las culturas de la autoridad los lmites son lo suficientemente flexibles como para que los empleados incursionen en nuevas reas a medida que van mejorando sus capacidades. Los lmites se perfilan no tanto para que los empleados sepan lo que no deben hacer cuanto para que sepan dnde pueden ejercer su autoridad. 3. Remplazar la vieja jerarqua con individuos y equipos autnomos: hoy en da, la tpica divisin entre superior y Liderazgo de nivel superior 3
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subordinado es considerada un obstculo para la organizacin, puesto que esta depende cada vez ms del esfuerzo mancomunado de individuos y equipos. As pues, los empleados deben irse desprendiendo poco a poco de su dependencia jerrquica, con el fin de convertirse en individuos resueltos y capaces de trabajar en equipos altamente profesionales. Este es uno de los cambios culturales ms difciles de implementar. Por tanto, ser necesaria la adquisicin de nuevos conocimientos por parte de todos los niveles organizacionales.

Mantener el estilo de liderazgo ms adecuado

La implementacin de un liderazgo de nivel superior va encaminada hacia la consecucin del bien comn. Pero esto supone adoptar un estilo de liderazgo conocido como liderazgo servicial. Un lder servicial es aquel que busca constantemente lo que el personal necesita para desempearse mejor. Este tipo de liderazgo debera ser obligatorio en todas las organizaciones, por cuatro razones: 1. Proporciona un mejor servicio: este tipo de organizaciones ofrece un mejor servicio al cliente, y esto es exactamente lo nico que la competencia no puede quitarnos.

2. Es un liderazgo de tipo ejemplar: es poco probable que el liderazgo incurra en acciones poco ticas o
ineficientes.

3. Permite crear una organizacin de alto rendimiento: pues delega el poder y procura que los
empleados se involucren ms. Todo esto repercute favorablemente en los indicadores financieros de la compaa. Por otra parte, los empleados sufren de menos estrs porque participan en las decisiones que afectan directamente su vida laboral. Finalmente, los empleados se comprometen ms y se sienten ms estimulados. Brinda xito y sentido a los empleados: este tipo de liderazgo les brinda mayores posibilidades de xito a los empleados. El lder servicial no slo se preocupa por el rendimiento financiero de la compaa sino, adems, por darle un sentido al trabajo de los empleados.

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