El proceso de planificacin estratgica as entendido tiene las siguientes componentes: los estrategas (cultura estratgica), el direccionamiento (misin, visin),

el diagnstico (anlisis DOFA), las opciones (anlisis del portafolio de productos), la formulacin estratgica (presupuestos estratgicos) y la auditora estratgica (ndices de gestin). En este sentido, el proceso de planeacin estratgica posee las siguientes caractersticas:
y

y y y

Se adopta la lgica de sistemas, el cual visualiza la totalidad con todas sus dimensiones como una unidad integrada por el conjunto de elementos o subsistemas. Concibe y adopta al entorno como altamente cambiante; por tanto, con alta incertidumbre. Concibe que la organizacin debe adaptarse al entorno para triunfar en l. Por lo tanto, la organizacin debe ser flexible. Concibe la organizacin como un sistema abierto.

Al aceptar que se sta en un entorno inestable, turbulento y, por tanto, incierto y cambiante, se hace necesario un sistema de organizacin, para dar respuestas eficientes, el cual debe adaptarse permanentemente a los cambios que se operan en el entorno. Para ello debe actuar como un sistema abierto y flexible donde, a diferencia del sistema cerrado, el cual resuelve los problemas con normas y procedimientos, se requiere de la estrategia y la tctica para poder transformar la incertidumbre en certidumbre programable y, en consecuencia, manejable con normas y procedimientos.
y

Para el funcionamiento del sistema se requiere de una energa particular, la misma est determinada por tres factores:

Insatisfaccin positiva, claridad en lo que se quiere lograr y claridad en los prximos pasos.
y

Se precisa que en la realidad las organizaciones se estructuren en tres niveles bsicos:

EL NIVEL ESTRATGICO O CORPORATIVO. El mismo corresponde a la cspide de la pirmide organizacional, a la cual le incumbe, aunque no en trminos exclusivos, pero si en lo fundamental, el establecimiento y manejo de las estrategias de la organizacin y la filosofa de gestin. EL NIVEL FUNCIONAL-COORDINATIVO o TCTICO. Al mismo le corresponde en trminos fundamentales desagregar, por rea funcional, los principios o mximas particulares que en la estrategia se indican y, a su vez, desarrollarlos en forma concreta, indicando las acciones y metas que

deben alcanzarse de manera inmediata en cada oportunidad definida por la estrategia en el tiempo y en el espacio. EL NIVEL OPERATIVO Ejecuta o realiza las actividades y tareas en forma rutinaria y por el reflejo, y que al realizarlas, permitir el cumplimiento de las acciones tcticas que acercan al logro de los objetivos estratgicos. El Sistema de Planificacin Estratgica Est integrado por los siguientes elementos, fases y procesos: A) FASES 1. La filosofa de gestin constituida por, la misin, las estrategias, las directrices o lineamientos, los objetivos corporativos y las polticas generales. En la misin, se expresan cules son sus propsitos fundamentales y su razn de ser. Las estrategias, son esquemas que contienen la determinacin de los objetivos o propsitos de largo de la organizacin y los cursos de accin a seguir, as como la asignacin de recursos que la organizacin necesita para alcanzar aquellos objetivos. En consecuencia debe tomarse en cuenta los siguientes: Situacin actual, situacin deseada, los cambios que operan en las actividades, el movimiento hacia el objetivo, las restricciones del medio ambiente y las fuerzas que deben desarrollarse para alcanzar los fines de la organizacin. 2. Los Planes Funcionales o Tcticos El conjunto de acciones expresadas en forma de metas de todas y cada una de las reas funcionales de la organizacin configuran los planes funcionales. Las distintas reas funcionales de la empresa u organizacin definirn el conjunto de acciones tcticas correspondientes a las estrategias trazadas para la organizacin. Ellas constituirn las disposiciones para acometer las obras concretas que conducirn al cumplimiento de los objetivos corporativos o estratgicos. Metas: es el conjunto de acciones tcticas definidas y expresadas en cantidad, lugar y tiempo. En la literatura de Planificacin Estratgica, desde el punto de vista metodolgico, los niveles medios elaboran los planes funcionales o Tcticos. 3. Planes Operativos Anuales La desagregacin de las acciones tcticas contenidas en los planes funcionales, en actividades especficas, mediante las cuales se lograr alcanzar las metas de dichos planes, detallada cronolgicamente en lapsos segn los cuales la

GERENCIA lo determine (mensual, trimestral y semestral) o segn como se hayan expresados; stas constituirn los planes operativos anuales. 4. Presupuestos Por Programas Es el detalle de las actividades contenidas en los planes operativos anuales, expresadas en tareas determinando su ejecucin en el tiempo y el espacio, y asignndole recursos materiales y humanos y a su vez, stos expresados en valores monetarios, constituirn los presupuestos por programas. B) PROCESO Dentro de las fases sealadas se siguen los siguientes procesos:
y

Proceso para la definicin de la Filosofa de gestin.

Este proceso consiste en definir con precisin la razn de ser o cometido de la organizacin, expresando claramente los propsitos esenciales que la misma haya planteado a manera de "situacin deseada" o "posible". Hecha esta definicin, a los efectos de poder formular las estrategias, debe precisarse la "situacin actual", para lo cual es necesario efectuar el anlisis del mbito externo y el anlisis del mbito interno de la organizacin.
y

Definicin y formulacin de Planes Funcionales, para la cual, el nivel funcional, coordinativo o tctico de la organizacin con base a la filosofa de gestin definida por el nivel corporativo en el proceso anterior, debe seleccionar los factores crticos de xitos para cumplir, en cada rea funcional, con las estrategias establecidas. Detallar las actividades y tareas especficas, las acciones tcticas y una vez determinadas dichas tareas y actividades, programar su ejecucin en perodos concretos de corto plazo. Cumplidas las fases anteriores se procede a la ejecucin del plan y en esta etapa el proceso determinante e inherente a la planificacin es el control de la ejecucin.

Al respecto deben diferenciarse los distintos tipos de controles, segn los niveles de la estructura organizativa a los cuales correspondan las ejecuciones respectivas. En tal sentido, en el nivel operativo, que es donde se ejecutan las actividades y las tareas programadas en forma rutinaria y por reflejo, se debern ejercer los controles operativos que son programticos y caracterizados por contener una gran cantidad y diversidad de datos, fundamentalmente cuantitativos. En este marco de accin de la PLANIFICACIN ESTRATGICA, debemos mencionar con ahnco concepto como: Misin, Visin, Valores y Objetivos, este ltimo tratado en el desarrollo del tema.

GMEZ S., Humberto (1.999) "Gerencia Estratgica" Sexta Edicin.3R Editores. Bogot. C.V.G. (1.984)"Manual de Planificacin Estratgica" Vicepresidencia de Planificacin Estratgica. G&M Vanicsek.Puerto Ordaz ROBBINS., Stephen (1.999) "Comportamiento Organizacional" octava Edic. Prentice Hall. Mxico FASES DE LA PLANIFICACIN. La planificacin como todo proceso, consta de una serie de etapas que la configuran. Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso. 1.- Identificacin del problema. El proceso de planificacin se inicia con la constancia de la necesidad de hacerlo. Debe de haber un hecho, unos signos, unos presentimientos que hagan surgir en el directivo el convencimiento de que la planificacin mejorar su situacin. En esta fase se apreciar el futuro poltico, econmico, tecnolgico; se definir la misin de la empresa; se anticipar el papel de la empresa en el medio en que se mueve o se mover; se llevarn a cabo los trabajos de previsin; y se derivarn de los correspondientes estudios internos y externos, las oportunidades, las amenazas, y los puntos fuertes y dbiles. Es una etapa de recogida de informacin, con determinacin de los problemas y sus causas (problema de rotacin de personal, problema de excesivo coste de produccin). 2.- Especificacin de objetivos. Fijar una primera aproximacin sobre la situacin futura deseada, estableciendo los objetivos que permitan alcanzarla. Tales objetivos debern presentar una desagregacin jerarquizada y que expresen sus deseos en cuestiones como cuota de mercado, rentabilidad o ventas para el horizonte temporal de la planificacin. Los objetivos debern establecerse de forma que sean comprensibles, que estn acordes con los recursos existentes, y que permitan aprovechar las oportunidades detectadas en el anlisis externo-interno de la empresa. 3.- Determinacin de premisas. Requiere explicitar las premisas, suposiciones consistentes, para realizar los pronsticos del futuro, fijar las polticas clave y desarrollar los planes de la empresa. En relacin a los pronsticos, la aproximacin y determinacin a los futuros escenarios en los que se prevea va a estar situada la empresa no debe significar un anlisis exhaustivo, sino de aquellas variables ms significativas para el problema abordado. Respecto de las polticas y planes, habr que identificar parmetros y condiciones lmite o las restricciones determinantes de las posibles soluciones de los problemas (aspectos importantes: volumen de ventas, tamao del mercado, cambios en las regulaciones comerciales, los gustos futuros de los clientes y consumidores o las evoluciones tecnolgicas). 4.- Formulacin de planes viables (cursos de accin alternativos).

En esta fase, la mas creativa, se investigan y determinan los posibles planes alternativos. Los criterios de eficiencia y efectividad llevarn a que el nmero de alternativas presentado no sea ni demasiado pequeo ni excesivamente grande. Se puede utilizar la inteligencia artificial, particularmente sistemas expertos en la toma de decisiones. 5.- Evaluacin de alternativas. Consiste en valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior. Expresables en trminos cuantitativos, considerarn los inconvenientes y las ventajas incorporadas, costes, ingresos, rendimientos, riesgos, posibilidades y oportunidad de realizacin, sinergias, etc., de manera que sea posible llegar a un determinado orden jerrquico que posibilite la eleccin de una de ellas. 6.- Eleccin de la mejor. Es la fase en que se toma la decisin sobre el curso de accin a ejecutar. Precisamente en ella pueden entrar en accin consideraciones de tipo poltico, poder, contrarias a la rigurosidad del anlisis desarrollado y que alteren la racionalidad de la jerarqua establecida. 7.- Especificacin y asignacin definitiva de objetivos y Formulacin de planes derivados o complementarios. Los objetivos quedan especificados definitivamente y se fijan los planes necesarios para desarrollar el plan bsico. 8.- Presupuestacin. Constituye la fase final, convirtindose todos los planes en nmeros. Sern la expresin numrica de los resultados esperados. EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA En trminos generales, la PE se implanta en al menos ocho pasos; de stos, los primeros seis describen la planificacin misma, su implantacin, y los ltimos dos sealan la evaluacin del proceso.El siguiente esquema es apenas una justa orientacin para ajustar la toma de decisiones a lo largo de un proceso de planeacin estratgica.

El esquema anterior constituye un buen instrumento para consultar una empresa, o bien para intervenir dentro de ella ejecutivamente para implantar un sistema estratgico de planeacin. Ser por lo tanto necesario especificar cada uno de los componentes del proceso. PASO 1: Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias. Toda empresa u organizacin, as sea esta de negocios o no lucrativa, o bien del sector pblico, necesita de una misin. Una misin se define como la razn de ser de una organizacin en su contexto, en su entorno. El concepto de misin no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de "propsitos" o de "objetivos", ya

que en realidad constituye un concepto estratgico para definir la filosofa de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa. La pregunta correcta que define la misin de una empresa es la siguiente: Cul es la razn de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y administradores de la empresa a definir con presin el mbito de sus productos o servicios como beneficios esperados por sus clientes actuales y potenciales. Los componentes de la definicin de una misin son el mercado de consumidores, el producto, la tecnologa, la preocupacin por sobrevivir, la filosofa de la empresa, el autoconcepto de la organizacin y su preocupacin por la imagen pblica. PASO 2: El anlisis del entorno externo. El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeacin y en la definicin de la estrategia de la empresa. Los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administracin de la corporacin. Una compaa exitosa es aqulla que posea una estrategia que le permita un ajuste rpido y oportuno a los cambios del ambiente. Un anlisis ambiental le permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa. Respecto del comportamiento de las variables del entorno (poltica, sociedad, economa, legislacin, tecnologa, cultura, competidores, mercado, etc.) es necesario que los administradores conozcan las tendencias y las megatendencias que tarde o temprano puedan influir, sino es que determinar, la existencia de la firma. PASO TRES: Identificacin de oportunidades y amenazas. Luego de analizar crticamente el entorno pertinente a la organizacin, es preciso ahora evaluar aqullas zonas del ambiente que pueden llegar a representar ventanas de oportunidad, es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente a fin de que la empresa est en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El anlisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administracin de la empresa, pues lo que para una organizacin representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa. PASO CUATRO: Anlisis de los recursos de la organizacin. Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la organizacin, pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las oportunidades y las amenazas, pueden ser tanto externas como internas. Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y stos se refieren tanto a los materiales (econmicos, financieros y tecnolgicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivacin, liderazgo, capacitacin y cultura, entre otros). En este sentido, habr que ver si la organizacin cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su caso, evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas gua son las siguientes:

 Qu habilidades tienen los ejecutivos de la compaa Qu destrezas tienen los empleados? Contamos con la tecnologa necesaria? Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente? Estas y muchas otras preguntas habrn de ser respondidas antes de dar un paso definitivo y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y evaluadas. PASO CINCO: Identificacin de las fortalezas y debilidades. Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente; por otro lado, tambin es fortaleza cualquier recurso de que dispone en modo preferente a sus competidores. En contrasentido, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores ms cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores, pues de los contrario las oportunidades se extinguiran rpidamente. PASO SEIS: Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin. La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las oportunidades de la empresa. El anlisis cruzado de las fortaleza y debilidades en relacin a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como Anlisis FODA. El esquema siguiente puede ser ilustrativo de este cruzamiento analtico:

En el cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que se le presenten; en el cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con xito las amenazas que se le presenten; por ltimo, en el cuadrante AD la organizacin se encuentra en posicin crtica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra en posicin de debilidad.

Un anlisis de este tipo le permite a los administradores de la empresa una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente pueden hacer. En consecuencia, constituye un instrumento fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante todo su misin, su visin y la estrategia que de ellas se deriven. Preguntas tales como Son realistas? Requieren adaptacin? Es preciso replantear la misin de la empresa? Si se requieren cambios, entonces es altamente prudente que la alta direccin de la empresa emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso entonces que la empresa empiece a disear una estrategia para hacer realidad los planes. Tal vez sea necesario insistir aqu en que regularmente el concepto de misin no ha sido entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de la planeacin estratgica, pues suele tomrsele como sinnimo de "propsitos" y de hecho muchos consideran que el trmino misin es meramente una moda, un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a los propsitos. Esto es falso, pues el concepto de misin responde precisamente a una necesidad estratgica, de tal modo que la misin sea capaz de expresar la razn de ser de la empresa u organizacin en su contexto, definiendo con claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades de sus clientes y los valores que la compaa posee y que constituyen su filosofa empresarial. PASO SIETE: Formulacin de estrategias. Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede tener, seguramente algunas sern ms pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones sern ms compatibles con la misin de la organizacin que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus ms cercanos competidores pues de esta manera lograr obtener una ventaja competitiva. De modo que el referente ms crtico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad. PASO OCHO: Implantacin de la estrategia. Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en prctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecucin no se encuentra acompaada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionar. Por esta razn, los administradores debern ser muy cuidadosos en definir no solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia bsica o principal de la empresa, sino que debern tambin precisar la estrategia de implantacin, llamada tambin secundaria, pues tan importante es la una como la otra. PASO NUEVE: Evaluacin de resultados. Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control nace con la planeacin, pues son procesos gemelos en el sentido de que

van parejos, a la par, durante el camino de la gestin. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parmetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera, preguntas tales como Qu tan efectivas han sido nuestras estrategias? Qu ajustes son necesarios? Aqu podremos saber qu tan efectiva fue la estrategia que se eligi y en estas condiciones los administradores estars en capacidad de tomar las mejores decisiones. Los pasos descritos hasta aqu expresan los momentos decisivos que los administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar estratgicamente y de otorgar planes de largo plazo para sus compaas u organizaciones. Ser necesario puntualizar que la planeacin, como la organizacin y el control, son ciertamente sistemticos, es decir, "iterativos", y esto significa que una parte esta contenida en la otra de modo infinito. Se planea la organizacin pero tambin se organiza la planeacin. Por otra parte, toda planeacin es necesariamente dinmica, cambiante, tanto como el entorno tambin lo sea.

Qu es la Planeacin Estratgica? Es importante que hagamos referencia a un concepto que partir de 1980 algunos autores hacen referencia a la Administracin estratgica, como un enfoque ms actualizado a la globalizacin del mercado. A continuacin describo la definicin que expone Stephen P. Robbins: Es un proceso de nueve pasos que involucra la planeacin estratgica, implantacin y evaluacin. Mientras que la planeacin estratgica abarca los primeros siete pasos a travs de la formulacin de las estrategias a nivel corporativo, de negocios y funcional hasta las mejores estrategias pueden torcerse si la administracin falta, ya sea al implantarlas debidamente o al evaluar sus resultados.

La Planeacin Estratgica ha sido calificada como el descubrimiento ms importante por parte de la Administracin de Empresas en los ltimos 20 aos; aunque la Planeacin Estratgica siempre existi. La palabra "planeacin", fue apenas introducida en 1875 por el contador alemn Gottschalk. Antes del cambio de siglo la Planeacin Estratgica no era tan necesaria como hoy en da que, los cambios que se exigen a las empresas son tan rpidos, que ningn genio se puede acoplar. El cambio tiene que ser entonces planeado estratgicamente.

Como con muchos otros conceptos, no hay una definicin nica de lo que es la Planeacin Estratgica. La investigacin y el desarrollo como vertientes de la Planeacin Estratgica asegura el futuro de la organizacin, orientndola hacia un fin preestablecido, es decir, planeado. A diferencia de los procedimientos de toma de decisin en pocas anteriores, hoy en da: y Se determina un objetivo y una estrategia. y Primero se analiza a fondo antes de empezar. y Una etapa de experimentacin. y Se toma la decisin definitiva. y Control y de evaluacin. y Alimentacin de lo planeado. Demasiada Planeacin Estratgica es tan mala para el buen funcionamiento de una empresa, como lo es la ausencia total de planeacin. La administracin y la planeacin tienen en comn la misma definicin de base, ambas buscan la eficiencia para fijar los objetivos, para la ejecucin y para el control. Un proceso de planeacin debe tener las siguientes caractersticas: y y y y y y y Sencillo. Adaptable a todas las reas. Estandarizado. Comprensible. Adaptable para el corto, mediano y largo plazo. Cuantificado. Adaptable para las dimensiones estratgicas y operativas.

Reglas Fundamentales para un Sistema de Planeacin. y y y y y y y Determinar el objetivo general de la organizacin. Pirmide de objetivos. Cuantificacin. Objetivos y responsabilidades. Objetivos ambiciosos y alcanzables. Logro y recompensa. Revisiones peridicas.

Elementos de la planeacin Estratgica. a) Determinacin de la Misin/Razn de ser.

Como primera parte del proceso se define la misin. Esto es, la "razn de ser" de la empresa, gerencia o departamento. La misin representa la ltima y ms elevada aspiracin hacia la cual todos los esfuerzos deben estar encaminados. La planeacin de la misin significa el objetivo ms elevado para una empresa. Aunque la misin no ocupa ms de cinco o diez lneas, su determinacin requiere proporcionalmente de ms tiempo que las dems etapas del proceso de planeacin, especialmente cuando una empresa pblica la formula por primera vez. No hay propsitos, fines y objetivos ms all de la misin. Por ello, la misin se puede calificar como la finalidad o el propsito que persigue una organizacin. Si no existe una misin clara, la planeacin carece del eje alrededor del cual giran las estrategias, las tcticas, etc.; y, ni siquiera se puede hablar de un sistema de planeacin, dado que se omite el punto de partida del mismo. La misin de una empresa pblica es frecuentemente la respuesta al cmo puede una organizacin determinada contribuir, de manera efectiva, a las metas del inters pblico. Para determinar el contenido de la misin, los directivos de una empresa pblica deben enfrentarse con: y y y Un gran nmero de influencia. Grupos de influyentes con objetivos contradictorios. Objetivos abstractos con poco valor operativo.

Tcnica. Debe sealarse explcitamente que no tienen nada que ver con las misiones ciertos enfoques como: utilidad, mayor participacin del mercado, investigacin, expansin, etc. Pueden ser medios (a veces estrategias) pero nunca la razn de ser. La misin puede tener nicamente contenidos como: independencia, seguridad, propsitos sociales y similares. Se sugiere que la unidad se acerque a su razn de ser mediante los tres pasos que se sealan a continuacin: Pregunta 1. Cul es el propsito de la empresa? Hay que describir, sin dejar margen de equivocacin, el rea de accin y lo que se busca lograr con l. Sin duda, una Planeacin Estratgica debe desprenderse de esta respuesta, pero an falta la contestacin a la pregunta: cmo se quiere definir la empresa en un futuro determinado? Hasta la mejor de las misiones y las ms exitosas, tarde o temprano sern obsoletas, por las condiciones cambiantes del medio ambiente.

La experiencia muestra que la determinacin de la misin es el paso ms difcil de todo el proceso de Planeacin Estratgica. La base para un cambio de esta ndole tiene que radicar en la misin. Si ella prev la posibilidad de un cambio se puede esperar una flexibilidad requerida. Segunda. No se trata de planeacin futura y menos de decisiones futuras. Se trata de planeacin y de decisiones que se toman hoy y ahora, para seguir existiendo en un futuro determinado. La empresa se puede acercar a una misin enfocada hacia el futuro en tres pasos. y y y Paso 1. Cul podra ser el propsito o la misin? Paso 2. Cul debera ser la misin o el propsito? Paso 3. Cul es nuestra misin o propsito?

b) Determinacin de las Estrategias. Para lograr la misin se tienen que fijar las estrategias. Ellas son los grandes caminos en cuanto mercados, productos, productividad, rentabilidad, administracin/organizacin, tecnologa, especficos por unidad de planeacin, cuyo logro combinado asegura a su vez el logro de la misin. La suma de las estrategias en valor es igual a la misin. Las estrategias son el primer niel de concretizacin de la misin; contestan a la pregunta: Cmo hacer operativa la misin? Ciertas estrategias pueden ser ms importantes que otras, sin embargo hay que llevar a cabo todas las estrategias para lograr la misin plenamente. En la mayora de los sistemas de planeacin no se cuantifican las estrategias, lo cual las convierte en simples recomendaciones de carcter poco obligatorio. Se simplifica la planeacin y se obtienen mejores resultados si se valoran las estrategias, esto es, si se renen los objetivos puros con estrategias puras. La cuantificacin se refiere a dinero, unidades, regiones geogrficas, tiempo y porcentajes. Tcnica. Las estrategias se pueden formular por medio de dos tcnicas diametralmente opuestas. Definicin a posteriori. La unidad analiza primeramente todos los posibles factores de influencia externa e interna que, eventualmente, pueden repercutir en la empresa. Slo despus se

fijan las estrategias, o sea, una vez consciente de las influencias. Esta tcnica se puede definir como una adaptacin estratgica a los factores de influencia. En la mayora de los casos el contenido de esas estrategias no puede considerarse como ambicioso. Definicin a priori. Al usar esta tcnica se fijan las estrategias inmediatamente despus de haber formulado la misin, es decir antes de tener una visin clara de los factores de influencia. Se trata normalmente de estrategias sumamente ambiciosas. As toda la planeacin se vuelve ambiciosa y exigente. A pesar del aparente riesgo, siempre que las empresas emplean a esta ltima tcnica demuestran un grado de logro mucho ms elevado en cuanto a sus objetivos "riesgosos". Es obvio que hay que formular por lo menos dos estrategias. No es tan obvio que no hay formular ms de cuatro estrategias para un lapso determinado de planeacin. Aquel que defina ms de cuatro estrategias, no tiene ninguna. Una vez determinado el perodo de planeacin, se pueden incluir nuevas estrategias o eliminar y modificar las anteriores. Las estrategias tienen tamaos diferentes. Con esto se quiere indicar que las estrategias no son de igual importancia. Es decir, hay interdependencia entre las estrategias, puesto que la suma de las mismas es igual a la misin. Las reas para las cuales con ms frecuencia hay que formular estrategias, son las siguientes: y y y y y y y Productos/servicios. Mercados/cliente. Competencia. Productividad/produccin. Administracin/organizacin. Tecnologa/innovacin. Especficos por unidad de planeacin.

c) Determinacin de las Tcticas. Acabamos de definir las estrategias como "grandes caminos" para concretizar la razn de ser. De la misma manera, podemos definir las tcticas como "pequeos caminos" para concretizar las estrategias. Cada estrategia se tiene que dividir en una serie de tcticas. La tctica contesta a la pregunta: "Cmo se puede respaldar a la estrategia correspondiente?" Igual que a las estrategias es

indispensable cuantificar a las tcnicas. La suma de un paquete de tcnicas debe sumar igual a la estrategia correspondiente. La suma de todas las tcticas debe ser igual a la suma de todas las estrategias plasmadas en la planeacin. Las tcticas son actividades encaminadas al logro de las estrategias cuantificadas. Las tcticas resultan del anlisis del medio ambiente (oportunidades y problemas) y de las capacidades (fuerzas y debilidades). Tcnica. De qu manera se puede definir las tcticas? Para lo anterior, se requiere del anlisis de los factores de influencia. Anlisis del Medio Ambiente. Es recomendable crear un marco de conceptos del medio ambiente, como el siguiente: y y y y y y y y y y Mercado actual y comportamiento de la competencia. Mercado complementario y de sustitucin. Mercado de abastecimiento. Factores econmicos. Factores laborales. Factores ecolgicos. Factores polticos. Factores sociales. Factores financieros y fiscales. Factores tecnolgicos.

Los conceptos de una lista como la anterior dependen de las particularidades especficas de cada organizacin. Todos los factores tienen dos caractersticas en comn: Los factores del medio ambiente influyen en la empresa sin que la empresa pueda influir en los factores del medio. Los factores pueden tener una influencia positiva o negativa. Cuando se espera un impacto positivo de habla de oportunidades. Cuando se espera un impacto negativo se habla de problemas. Oportunidad. Esta se genera de un factor positivo del medio ambiente, lo que ayuda a la unidad de planeacin en el logro de sus objetivos y estrategia, si aprovecha adecuadamente la oportunidad.

Problema. El problema se genera de un factor negativo del medio ambiente e impide o dificulta el logro de los objetivos y estrategias. El control que tiene la unidad de planeacin sobre el problema es parcial o nula. Anlisis de Capacidades. Los factores del medio ambiente, puesto que son factores internos de la empresa y, por consecuencia, bajo control de la misma. Las capacidades pueden tener una influencia positiva (fuerzas) o negativa (debilidades). En primer lugar, hay que elaborar nuevamente una lista tanto de las debilidades como de las fuerzas, con el fin de llegar a la definicin de las tcticas. Las tcticas contestan ahora a la pregunta: Cmo podemos mantener o incrementar una fuerza y cmo podemos disminuir o eliminar una debilidad? Fuerza. Es una caracterstica positiva y propia de la unidad de planeacin. Sobre la naturaleza se tiene control completo. Con respecto a la administracin por objetivos y a las estrategias, una fuerza ayuda en el logro de los mismos. Debilidad. Es una caracterstica negativa y propia de la unidad de planeacin. Sobre la debilidad de tiene control completo. Con respecto a la administracin por objetivos y a las estrategias, una debilidad impide o dificulta el logro de los mismos. d) Determinacin de Proyectos y Pasos. En la prxima fase de concretizacin; las tcticas son transformadas en proyectos. Los proyectos son un conjunto de actividades encaminadas a la realizacin de una o ms tcticas. Las tcticas sirven como nexo con los proyectos, lo que significa que los proyectos son una etapa ms en la labor de concretizacin de la razn de ser. Por consecuencia, la pregunta es ahora: "Cmo podemos operacionalizar las tcticas?" La contestacin son los contenidos de los proyectos. De esta manera se logra una armonizacin entre proyectos y estrategias (y la misin) va tcticas, o sea, se combina la planeacin estratgica con la planeacin operativa. Tcnica. Cada tctica requiere por lo menos uno, pero normalmente varios proyectos. La suma aritmtica de los proyectos debe estar igual a la suma de las tcticas.

Aqu termina la fase de determinacin de la planeacin. Todo tipo de anlisis que hemos visto hasta ahora -capacidades, medio ambiente, tcticas y proyectostiene un solo propsito: traducir la planeacin estratgica en pasos operacionales. La nocin "Planeacin estratgica" es presta como confusin de que la empresa trabaje sobre estrategias. Esto es una idea tanto equivocada como peligrosa. Nunca se trabaja sobre los pasos. Las estrategias son modelos abstractos. No se pueden ejecutar directamente, sino por medio de la ejecucin de los pasos. La P.E., es nica, ya que ste se determina con base en la naturaleza del producto, el tipo de empresa y la rama industrial a la cual pertenece la empresa en cuestin. Cuando hablamos de P.E., estamos hablando de una situacin en constante cambio y no slo de algo esttico debido a que la empresa debe adaptarse constantemente al medio en la cual se desenvuelve. Un sistema de P.E., formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: y y y Planes estratgicos. Programas a mediano plazo. Presupuestos a corto plazo y planes operativos.