UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS SOCIALES

TEMA: LA ADMINISTRACION POR COMPETENCIAS CTEDRA: LIC. REYNALDO ANTONIO CLAROS DOCENTE : SANTOS SATURNINO FUNES SS10001

ALUMNOS: Zayra Nohemy Gonzlez Rodrguez Santos Saturnino Funes Vctor Manuel Guidos Cortez

CARNET: GR10082 SS10001 GC06002

CIUDAD UNIVERSITARIA, 7 DE NOVIEMBRE DEL 2011

Contenido
1. 1.1. 1.2. 1.2.1. 1.2.2. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8.

INTRODUCCION.......................................................................................................................... 1 Aproximacin a las competencias. ...................................................................................... 2 Surgimiento de las competencias .................................................................................... 2 DEFINICIONES DE ALGUNOS EXPERTOS Y CATEGORIZACION DE LAS COMPETENCIAS ...... 4 Caractersticas Fundamentales .................................................................................... 5 ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS ........................................................................... 6 Objetivos de un sistema de competencias ..................................................................... 12 Utilidades de un sistema de competencias. ................................................................... 13 Competencias clave de la organizacin ......................................................................... 15 Tipos de competencias .............................................................................................. 15 Caractersticas de las competencias .......................................................................... 16 Definicin de las competencias ..................................................................................... 17 Definicin de grados ..................................................................................................... 19 Diseo de perfiles profesionales ................................................................................... 19 Aplicaciones en polticas de recursos humanos ................................................................ 22 Seleccin ...................................................................................................................... 23 Formacin y desarrollo ................................................................................................. 23 Evaluacin del desempeo............................................................................................ 25 Evaluacin 360 ............................................................................................................ 26 Anlisis del potencial .................................................................................................... 27 Diseo organizativo/polivalencia................................................................................... 27 Poltica retributiva ........................................................................................................ 28 Planes de carrera y sucesin ......................................................................................... 29

La gestin por competencias .............................................................................................. 9

Diseo de perfiles ............................................................................................................. 17

BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................... 31

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INTRODUCCION
Hoy en da, en la era del conocimiento, el elemento diferenciador de las organizaciones, as como su competitividad, lo constituyen los individuos que la componen. De este modo, el capital humano se convierte en el activo ms valioso que posee una organizacin, destacndose por sobre los activos fsicos y financieros, e incluso por sobre los dems intangibles. Este rasgo distintivo, es la base de la competitividad organizacional actual, y est constituido bsicamente por las competencias de los individuos, esto es, en trminos simples, conocimientos, habilidades y cualidades de sus integrantes. Entonces de ah, la importancia de su gestin, puesto que estas competencias individuales, adems de ser clave dentro de las competencias bsicas distintivas organizacionales, son las encargadas de generar la competencia esencial, la cual es la que permite obtener las ventajas competitivas sostenibles. Es as como la gestin por competencias, adquiere importancia en aquellas organizaciones que visualizan al aprendizaje individual y colectivo como una lnea estratgica para su desarrollo. Es una posibilidad de distinguirse en los mercados y/o servicios a prestar, como tambin una va para profesionalizar el trabajo y generar oportunidades de desarrollo del personal .

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1. Aproximacin a las competencias.

Como primer acercamiento al estudio de las competencias, cabe decir que son mltiples y variadas las interpretaciones conceptuales sobre la temtica a investigar, en razn que, su interpretacin puede estar sujeta a dos grandes dimensiones a considerar: primero, las diferentes escuelas existentes con sus respectivos enfoques, ya sea, funcionalista, conductista y constructivista, y uno ltimo, el cual no constituye escuela, que sera el enfoque integrado u holstico; y segundo, los diferentes actores involucrados que la definan, es decir, a nivel de pases, en cuanto a los rganos directivos encargados de sistemas nacionales de competencias, como tambin, en cuanto a las instituciones dedicadas a la formacin/capacitacin acerca del diseo de sus mallas curriculares, y por ltimo, a nivel de empresas, acerca de la gestin de su capital humano. Sin embargo, un concepto generalmente aceptado segn la Organizacin Internacional del Trabajo (O.I.T.) sobre el trmino competencia , la define como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin de un trabajo; es una capacidad real y demostrada .

1.1.Surgimiento de las competencias

Se reconoce como uno de los precursores en el estudio de las competencias a David McClelland, catedrtico de psicologa en la Universidad de Harvard. McClelland analiza la motivacin humana y es la base sobre la que se desarrolla el enfoque de competencia a nivel de empresas, a travs de la aplicacin del enfoque conductista . Sin embargo, en la literatura se hace referencia a algunos trabajos anteriores a los de este autor, los cuales son tiles de sealar para una mejor comprensin sobre el origen del trmino en cuestin. De esta manera, el socilogo estadounidense, Talcott Parsons (1949), elabor un esquema conceptual que permita estructurar las situaciones sociales, segn una serie de variables dicotmicas. Una de estas variables era el concepto de Achievement vs. Ascription, que en esencia consista en valorar a una persona por la obtencin de resultados concretos, en vez de hacerlo por una serie de cualidades que le son atribuidas de una forma ms o menos arbitraria . Casi diez aos despus, J. W. Atkinson (1958), lograba demostrar de forma estadstica la utilidad del dinero como un incentivo concreto que mejoraba la produccin, siempre que el mismo, estuviese vinculado a resultados especficos . Posteriormente, McClelland (1960), propone una nueva variable para entender el concepto de motivacin, que sera: Performance vs. Quality, considerando el primer trmino como la necesidad de logro (resultados cuantitativos), y el segundo como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos)

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Siguiendo esta perspectiva, McClelland se plantea los posibles vnculos entre este tipo de necesidades y el xito profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores gestores, podrn seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes, con el propsito de que stas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos . La aplicacin prctica de esta teora la realiz McClelland (1964) en la India, donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas, y en solo dos aos se comprob que 2/3 de los participantes haban desarrollado caractersticas innovadoras que potenciaban el desarrollo de sus negocios, y en consecuencia, de su localidad de residencia . Por tal motivo, los estudios de este tipo se extendieron en el mundo laboral. Muchos queran encontrar la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar en tiempo y dinero en los procesos de seleccin de personal. No obstante, por una razn u otra, la problemtica universal en torno a qu formacin deba poseer una persona, y que fuese adems adecuada para desempear con xito un determinado puesto, an no estaba resuelta . Continuando con sus investigaciones, McClelland (1973), demuestra que los expedientes acadmicos y los test de inteligencia por si solos, no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptacin a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia, el xito profesional. Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llam competencias que permitieran una mejor prediccin del rendimiento laboral . Durante estas investigaciones McClelland encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas en su puesto de trabajo, contrastando las caractersticas de quienes son particularmente exitosos, con las de aquellos que son solamente promedio . Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo y no a la evaluacin de factores que describen confiablemente todas las caractersticas de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estn asociadas con el rendimiento laboral . Otro autor muy referido en esta lnea de investigaciones es Richard Boyatzis (1981), quin analiz profundamente en una de sus investigaciones, las competencias que incidan en el desempeo de los directivos, utilizando para aquello la adaptacin del Anlisis de Incidentes Crticos , esto es La Entrevista de Eventos Conductuales, ms conocida por sus siglas como BEI (Behavioral Event Interview). En este estudio Boyatzis concluye que, existen una serie de caractersticas personales que debieran poseer de manera general los gestores, pero que existen tambin algunas que solo poseen otras personas que desarrollan de una manera excelente sus responsabilidades .

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Concluyendo aqu con el surgimiento de las competencias a nivel de autora, podramos decir que, el inicio del siglo XX fue escenario del surgimiento de un nuevo enfoque dentro de las teoras del mundo empresarial las competencias pero no es hasta la dcada del 70 que se posiciona con fuerza en los EE.UU., siendo uno de sus principales voceros David McClelland (1973), quin postul que era preciso buscar otras variables las competencias que pudieran predecir cierto grado de xito, o al menos, ser menos desviado .

1.2.DEFINICIONES DE ALGUNOS EXPERTOS Y CATEGORIZACION DE LAS COMPETENCIAS

Miranda, Martn (2003): De un modo genrico se suele entender que la competencia laboral comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a criterios de desempeo considerados idneos en el medio laboral. Se identifican en situaciones reales de trabajo y se las describe agrupando las tareas productivas en reas de competencia (funciones ms o menos permanentes), especificando para cada una de las tareas los criterios de realizacin a travs de los cuales se puede evaluar su ejecucin como competente . La anterior definicin concibe la competencia centrada en la capacidad de ejecutar tareas (ms que centrada en los atributos personales), ya que considera stas, como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral (funciones y tareas) plenamente identificada, por mencionar slo algunos aspectos. Asimismo, esta definicin estara correspondiendo a un enfoque funcionalista . Kochansky, Jim (1998): Las competencias son las tcnicas, las habilidades, los conocimientos y las caractersticas que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento, sobre un trabajador normal dentro de una misma funcin o categora laboral . La anterior definicin concibe la competencia centrada en los atributos de la persona (muy utilizado en los procesos de gestin de recursos humanos por competencias), los cuales permiten lograr un desempeo superior en un trabajo o situacin concreta; originado inicialmente en las investigaciones de David McClelland (1973). Asimismo, esta definicin estara correspondiendo a un enfoque conductista . Gonzci, Andrew (et alt.) (1996): Una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo en situaciones especficas. Es una compleja combinacin de atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempear en situaciones determinadas .

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La anterior definicin concibe la competencia desde una perspectiva integrada u holstica, en la medida que integra y relaciona atributos y tareas, lo cual permite que ocurran varias acciones intencionales simultneamente, adems de considerar el contexto y la cultura del lugar de trabajo, permitiendo as incorporar la tica y los valores como elementos de un desempeo competente . Adicionalmente, cabe sealar que, el enfoque integrado u holstico de la competencia, est en correspondencia a la teora de sistemas, esto significa que, el holismo es equivalente a sinergia; la caracterstica del sistema que se resume en su capacidad para lograr en conjunto, un efecto mayor al que lograra cada una de las partes actuando aisladamente . Concluyendo aqu con lo referente a la conceptualizacin de las competencias y su correspondiente categorizacin en enfoques de competencias, a continuacin, se estima til presentar un esquema formulado por Andrew Gonzci (1996); quin distingue tres tendencias en la tipificacin de las competencias, las cuales se ajustan a la categorizacin de las mismas con respecto a los referidos enfoques de competencias, esto es: funcionalista (enfoque tareas despeadas); conductista (enfoque atributos personales), y holstico (enfoque integrado u holstico), por lo tanto:

Las competencias son entonces, las caractersticas fundamentales de las personas, pues indican la manera de comportarse o pensar que tiene lugar en varias situaciones y que perdura durante un perodo razonable de tiempo . Asimismo, Spencer y Spencer , determinan cinco tipos de caractersticas de la competencias. Las cuales se describirn a continuacin comenzando por aquellas ms difciles de detectar, desarrollar y evaluar.

1.2.1. Caractersticas Fundamentales

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Motivaciones. Lo que una persona piensa o desea y lo que la impele a la accin. Las motivaciones conducen, dirigen y seleccionan comportamientos a travs de determinadas situaciones o metas Rasgos de personalidad. Son las caractersticas fsicas y respuestas dadas a determinadas situaciones o informaciones . Auto comprensin. Son las actitudes de una persona, sus valores o la imagen que tiene de ella misma Conocimiento. especfico Informacin que una persona posee sobre un rea de contenido

Habilidades. La habilidad que se posee para desarrollar una tarea mental o fsica Spencer y Spencer (id.), introducen El Modelo del Iceberg, donde se puede apreciar grficamente la divisin de las competencias en dos grandes grupos .

Una competencia es lo que hace que la persona sea, valga la redundancia, competente para realizar un trabajo o una actividad y exitoso en la misma, lo que puede significar la conjuncin de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas especficas. Si falla alguno de esos aspectos, y el mismo se requiere para lograr algo, ya no se es competente. Es lo que Charles Lawshe y Michael Balma (1966) planteaban hace muchos aos como :

1.2.2. ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS

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y y y

La potencialidad para aprender a realizar un trabajo (capacidades); La capacidad real, actual, para llevar a cabo el trabajo (accin), y La disposicin para realizarlo, es decir, su motivacin o su inters (compromiso).

Asimismo, cabe sealar que, estos tres aspectos se complementan, ya que es posible, que alguien tenga los conocimientos para hacer el trabajo, pero no lo desee hacer; o que tenga el deseo de realizarlo, pero no sepa cmo hacerlo; o no sepa cmo hacerlo, pero est dispuesto a aprender y tenga las condiciones de hacerlo . Pilar Jeric (2001), quin por medio de su obra: Gestin del Talento. Del profesional con talento al talento organizativo ; seala que, a lo anterior actualmente se le denomina Talento. De esta manera, siguiendo a Jeric (id.), un determinado profesional ser considerado talentoso, siempre y cuando presente la conjuncin de los siguientes tres componentes y En primer lugar, capacidades, es decir conocimientos y competencias que le permitan lograr los resultados; En segundo lugar, compromiso, ya sea con el proyecto o con su empresa, y por ltimo, y La accin. No slo hay que saber y querer hacer, sino tambin llevarlo a cabo y en el tiempo que se requiere.

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Vistas estas premisas bsicas sobre lo que es ser competente y sobre lo que es ser talentoso, entre otros aspectos clave para la organizacin, a continuacin, se describirn los elementos que estructuran las competencias. Segn Guy Le Boterf (1996), la competencia se estructura en base a tres componentes fundamentales: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar . El saber actuar. Es el conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organizacin. Tiene que ver con su preparacin tcnica, sus estudios formales, el conocimiento y el manejo adecuado de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades . El querer actuar. Alude no slo al factor de motivacin de logro intrnseco a la persona, sino tambin a la condicin ms subjetiva y situacional que hace que el individuo decida efectivamente emprender una accin en concreto. Influyen fuertemente la percepcin de sentido que tenga la accin para la persona, la imagen que se ha formado de s misma respecto de su grado de efectividad, el reconocimiento por la accin y la confianza que posea para lograr llevarla a efecto . El poder actuar. En muchas ocasiones, la persona sabe cmo actuar y tiene los deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente pueda efectuarla. Las condiciones del contexto, as como los medios y recursos de los que disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones . A continuacin, se presenta un esquema donde se refleja la relacin entre estos tres componentes, cuya suma conceptual genera la competencia de la persona .

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Todos estos elementos en su conjunto nos llevan al hacer , es decir, a la competencia, que resulta observable para los dems y que permite establecer diferentes niveles de desempeo de las personas en su mbito personal y/o profesional, ya sea durante la realizacin de tareas diversas o en sus interacciones sociales . A continuacin, se presenta un esquema donde se refleja la relacin entre los cinco elementos cuya suma conceptual genera la competencia de la persona .

2. La gestin por competencias

Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarn de una ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el xito de una organizacin se basa en la calidad y en la disposicin de su equipo humano. Cuanto mejor integrado est el equipo y ms se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, ms fuerte ser la empresa. Esto es la gestin por competencias. El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestin por competencias crece en importancia en el mundo empresarial: su aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa. Este enfoque se basa en la comprensin de que toda organizacin est constituida por personas, que darn a la organizacin su dimensin real, adems de marcar las diferencias competitivas.

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Para que la implantacin de este enfoque sea posible, se requiere una direccin global que tenga una visin completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en funcin de los retos y de las oportunidades del entorno. Si los brazos y las manos de la organizacin son las personas que la integran, es necesario conocer las competencias que cada puesto exige y las que cada persona ofrece.

Qu se entiende por competencia en el marco de la gestin de negocios? Las competencias son las caractersticas subyacentes de la persona, que estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el concepto de s mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable. As, se puede hablar de dos tipos de competencias:  Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuacin superior de un trabajador con actuacin mediana.  Las competencias umbral o esenciales son las necesarias para lograr una actuacin media o mnimamente adecuada.

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Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas caractersticas que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa. As se definirn las competencias clave para la organizacin. Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa. Si se produce una adecuacin (es decir, un ajuste) entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto, el ajuste ser ptimo. Si, por el contrario, hay un desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las caractersticas de la persona, su adecuacin se ver afectada negativamente. De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en dos grandes bloques:

 Conocimientos especficos, de carcter tcnico, precisos para la realizacin adecuada de las actividades.  Habilidades/cualidades: Capacidades especficas precisas para garantizar el xito en el puesto.

Lo que se pretende mediante el enfoque de competencias es lograr una gestin de la empresa ms ajustada al activo humano utilizando las caractersticas clave que tiene el personal actual y aquellas que hacen que, tambin, un determinado puesto de trabajo se desarrolle ms eficazmente. La consecuencia de todo ello es la integracin de un equipo de trabajo que conseguir alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de manera efectiva. Para lograrlo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos desde la perspectiva de las competencias.

P g i n a | 12 El modelo de dicho perfil deber incluir los siguientes pasos:

    

Definicin del puesto. Tareas y actividades principales. Formacin de base y experiencia requerida para su desempeo. Competencias tcnicas o conocimientos necesarios para un desempeo adecuado. Competencias referidas a capacidades/habilidades.

Una vez definidos los modelos, se identificarn las competencias clave en funcin de la estrategia de la empresa y del perfil objetivo deseado para las personas que la integran. Esta lista restringida de competencias es una informacin que sirve tanto para orientar de forma global los procesos de seleccin y de promocin como para orientar el plan general de formacin, que intentar cubrir la gestin estratgica de recursos humanos en la organizacin mediante el desarrollo del perfil de competencias de las personas.

2.1.Objetivos de un sistema de competencias

El objetivo principal del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera ms efectiva en la organizacin. Por medio de la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes Objetivos:

 La mejora y la simplificacin de la gestin inte-grada de los recursos humanos.  La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los recursos humanos.  La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas del negocio.  La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos.  La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno cambiante.  La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos.

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Se ha comprobado que una correcta implantacin de un sistema de gestin por competencias proporciona a la organizacin resultados satisfactorios a corto, medio y largo plazo. A continuacin se exponen las principales reas de aplicacin. Descripcin de puestos Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideracin de aspectos objetivos tanto de uno como de otra. A travs del enfoque de competencias se plantean y se obtienen resultados a corto, medio y largo plazo:  Corto plazo. Considera las caractersticas de las personas para tomar decisiones organizativas: qu necesidades se tienen y con qu equipo se cuenta.  Medio plazo. Analiza el grado de adecuacin de las personas a los requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignacin efectivo. Asimismo, identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de formacin y desarrollo.  Largo plazo. Identifica el proceso de evolucin de la organizacin planteando un plan para adecuar el personal actual a las caractersticas y necesidades futuras de cada puesto de trabajo y, por tanto, de la organizacin.

2.2.Utilidades de un sistema de competencias.

Integracin de equipos de trabajo Una vez que se dispone de una descripcin completa de puestos y ocupantes ideales, se asignarn las personas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se obtendr, as, un equipo de trabajo bien integrado, enfocado a la consecucin de los objetivos del departamento y de la empresa y no exclusivamente a los personales. Implantacin de una cultura organizativa La cultura organizativa es un concepto abstracto, difcil de apreciar y de medir, pero que afecta directamente al desarrollo y a los resultados de la empresa. Los estudios sealan que el 70 por 100 de los cambios culturales fracasan debido, principalmente, a dos factores:  Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco definida; es decir, que no se determinan los objetivos hacia los cuales se desea conducir la empresa.  No se contemplan componentes no racionales, emocionales, ni otros aspectos del ser humano; adems no se difunde claramente la informacin respecto al rumbo a seguir y el proyecto a conseguir.

P g i n a | 14 Una correcta utilizacin de un sistema de gestin por competencias posibilita que la organizacin implante y ponga en funcionamiento la cultura organizativa deseada pues, como se ha visto, se conoce a los integrantes del equipo, quienes, en definitiva, adoptan, moldean y conforman la cultura de la empresa. Los equipos de trabajo tienen una gran influencia en la implantacin de esta cultura corporativa. Barrera generacional En las organizaciones hay un distanciamiento generacional que impone barreras entre las personas. La experiencia de aquellos cuyas edades oscilan entre los cuarenta y cinco y los cincuenta y cinco aos que muy probablemente todava tienen mucho que aportar a la empresa choca con la agresividad y preparacin de jvenes en torno a treinta aos, de amplio potencial, y que irrumpen con fuerza en la organizacin. La definicin del potencial de las personas minimiza el choque generacional, entre otras posibles tensiones, y facilita, adems, el establecimiento de planes de carrera y de sucesin de manera objetiva, clara y sistematizada. Apreciacin del potencial Para la empresa, es un factor de xito adicional la definicin de las competencias clave requeridas para su funcionamiento y la localizacin de las personas que las posean, tanto en estado latente (por que no las estn utilizando) como en estado manifiesto (en activo). Direccin por objetivos Una buena direccin por objetivos se apoya en la gestin por competencias, pues sta proporciona la identificacin de las caractersticas que contribuyen a la consecucin de mejores resultados de negocio.

Gestin del cambio Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Adems, la reduccin de las tensiones generacionales y la obtencin de una mayor integracin del trabajo hace que las personas se comprometan ms con la organizacin y, as, se reduzca la resistencia al cambio y se logre una mejor aceptacin de las nuevas medidas que requiere el paso de una etapa a otra. Por ejemplo, es posible utilizar este enfoque de gestin por competencias en los procedimientos de privatizacin de empresas, reingeniera de procesos y muchos otros asuntos de actualidad en los que sea necesario realizar cambios en cualquier organizacin.

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2.3.Competencias clave de la organizacin

Las empresas plantean la estrategia de su negocio en funcin del desarrollo de sus competencias clave (tambin denominadas core competencies) que aportan ventajas competitivas (en procesos, precios de acceso a mercados, etc.). La gestin de los recursos humanos es, tambin, una macro competencia clave y el enfoque mediante competencias traer beneficios en la implantacin de estrategias a corto, medio y largo plazo.

2.3.1. Tipos de competencias

Por dificultad de adquisicin: y Conocimientos: Adquisicin de la competencia segn la aplicacin de una tcnica especfica. Habilidades: Normalmente se adquieren mediante formacin y experiencia. Capacidades: Algunas estn relacionadas con rasgos o caractersticas personales, y son ms difciles de obtener y modificar en el corto plazo.

y y

Por similitudes temticas entre competencias, se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema central: y y Comunicacin: Capacidad para hablar en pblico; expresin oral y escrita fluida. Gerencia/gestin: Planificacin, direccin de equipos, liderazgo, resolucin de conflictos. Influencia: Motivacin, relaciones pblicas, trabajo en equipo.

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Solucin e innovacin: Capacidad de aportar sugerencias, creatividad, capacidad de sntesis, orientacin a resultados. Logro y accin: Consecucin de objetivos individuales o de grupo. Servicio: Actitud disponible, puntualidad, orientacin al cliente. Etctera.

y y

La aplicacin tcnica ms utilizada es la de la adaptacin de las caractersticas de cada empresa a la clasificacin de las competencias en tres grupos principales:

Conocimientos especficos. Habilidades. Cualidades de xito. 2.3.2. Caractersticas de las competencias Al determinar el modelo de gestin por competencias que se implantar en la organizacin, hay que tener presente cules son las caractersticas que deben poseer las competencias, con carcter general. Adecuadas al negocio Es necesario identificar las competencias que tengan una influencia directa en el xito de la empresa, tanto positiva como negativamente. El objetivo es mejorar el desempeo general de la empresa, as que hay que conocer las caractersticas de las personas implicadas.

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3. Diseo de perfiles Hay diferentes mtodos para identificar las competencias clave para el desarrollo adecuado de actividades dentro de la empresa. La informacin es conocida por las personas que desempean el puesto de trabajo, las que lo supervisan y alguien ms de dentro y probablemente de fuera de la empresa. Para ello es necesario realizar el inventario de competencias que exija el desarrollo de cada actividad.

3.1.Definicin de las competencias

El mejor procedimiento para obtener la informacin sobre cada puesto sera realizar unas entrevistas en cascada: desde el mximo responsable del rea hasta el ocupante del puesto en cuestin. Pero este sistema puede resultar menos eficaz por limitaciones de tiempo y en funcin del tamao y la complejidad de la empresa. Por ello, y sin renunciar a obtener informacin de primera calidad, existen otros mtodos como el panel de expertos, el conocimiento de los superiores, el assesment center y las pruebas de compatibilidad profesional, entre otros, que minimizan la variable tiempo y sirven para recabar informacin de mucha calidad. De entre todos stos, destacan dos mtodos para definir los conocimientos y cualidades que conforman las competencias de una empresa:

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A. Reuniones con directivos y personal clave Este mtodo permite conocer la informacin respecto a las actividades que cada puesto realiza y las competencias que debe tener. Es conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo las reuniones con directivos y personal clave:  Los tcnicos de recursos humanos de la empresa definen un primer borrador de competencias. En caso de que la empresa no cuente con tcnicos de recursos humanos, el borrador puede redactarlo un asesor externo. Esta propuesta debe incluir: 1. Una formulacin de competencias de forma genrica, de manera que puedan ser aplicadas a todos los integrantes de un grupo. 2. La definicin de las competencias seleccionadas, en trminos de comportamientos explcitos contrastables en el desarrollo de la actividad, para reducir la ambigedad sobre conceptos empleados.  Entrevista con cada director funcional, con tcnicos y con mandos de amplia experiencia en la empresa a efectos de completar y validar la informacin. La entrevista debe tener un formato definido con el que se obtenga el inventario de competencias del rea.  Una vez que se tiene la informacin, es necesario analizarla y darle el formato adecuado. Este anlisis puede proporcionar datos importantes acerca del estado actual de situaciones especficas dentro de la empresa. Seguramente habr diferencias entre la empresa que se quiere llegar a ser y la que realmente se es, por lo que resulta un buen momento para identificar esa diferencia y plantear una posible solucin y evolucin.  Una vez analizada la informacin, se debe realizar un inventario global del estado actual de los recursos humanos dentro de la empresa. B. Seleccin a travs de un inventario de competencias estndar Este mtodo permite recoger la informacin referente a cada puesto de trabajo segn un inventario de competencias estndar para la empresa. El equipo directivo desarrolla, junto con los responsables del proyecto, una lista de atributos sobre los que se desarrollar el enfoque por competencias, y por tanto, la operacin y filosofa de negocio de la empresa. A continuacin se presenta como ejemplo un inventario estndar de habilidades y capacidades utilizado para la identificacin de competencias sobre las que una empresa plantea su xito organizativo.

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3.2.Definicin de grados
Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A menudo se utilizan definiciones de carcter general aplicables a todas las competencias en sustitucin de los grados. Si los grados requeridos necesitan una mayor explicacin y detalle han de tenerse en cuenta las caractersticas siguientes:

 Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una de las competencias.  Definir de tal forma que cada conocimiento, habilidad o cualidad corresponda con un nivel de competencia concreto.  Se especificarn para que el evaluador disponga de elementos objetivos en los que basar sus juicios y apreciaciones.

3.3.Diseo de perfiles profesionales

Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que se demandan a cada persona en cada momento es imprescindible para conseguir una buena organizacin de los recursos humanos. Se puede definir el perfil profesional como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempear con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en qu consiste el trabajo de cada persona y qu se espera de ella dentro de la empresa. En un sistema de gestin por competencias, lo relevante es analizar la ocupacin de un puesto en trminos de las competencias necesarias para garantizar el xito en el desempeo del puesto de trabajo. Por esto, es fundamental realizar un correcto diseo de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en lnea con la filosofa de la empresa.

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Se puede disear un documento como el de la tabla para establecer las competencias bsicas del puesto. Los procedimientos para disear los perfiles se pueden concretar en dos tipologas, de acuerdo al grado en que se desee profundizar.

 Perfil desarrollado o descriptivo.  Perfil simplificado o de grados. A. Perfil desarrollado o descriptivo A travs de este proceso, se describe el perfil del puesto segn su situacin actual en distintos apartados. La recopilacin de informacin se realiza mediante entrevistas con directivos y personas de la empresa en las que se describen y analizan los siguientes aspectos:  Actividades o funciones encomendadas.  Formacin requerida: Formacin bsica. Formacin especfica. Idiomas. Experiencia.

y y y y

 Competencias: y y y Conocimientos especficos. Capacidades o aptitud directiva. Habilidades/capacidades.

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Este procedimiento se caracteriza por no requerir necesariamente la definicin previa del inventario de competencias, dado que en las entrevistas se puede recabar esta informacin al mismo tiempo que se disean los perfiles profesionales. B. Perfil simplificado o de grados Este perfil consiste en definir y valorar las diferentes competencias tanto en grandes apartados como son la comunicacin, la calidad, los conocimientos tcnicos, la direccin, etc., como recogiendo y definiendo nicamente aquellos elementos imprescindibles para el xito en el puesto de trabajo. Suele ser una evolucin del perfil desarrollado y permite una mayor eficacia en la administracin del sistema. En este procedimiento son, normalmente, los directivos los encargados de realizar el perfil de puestos dentro de su rea de responsabilidad. Para ello, es necesario celebrar reuniones de formacin con objeto de definir los criterios de elaboracin de los perfiles. Adecuadas a la realidad actual y futura Para considerar las adaptaciones y requerimientos que existirn en un futuro, se deben considerar la situacin, las necesidades y las posibles deficiencias de la organizacin, as como el plan de desarrollo o evolucin que tendr la empresa. Operativas, codificables y manejables Es necesario que cada competencia cuente con una escala de medicin que se obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser atributos abstractos. Toda competencia debe tener la facultad de proporcionar una informacin que pueda ser medida y clasificada. Exhaustiva La definicin de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de la organizacin y de las personas. Terminologa y evaluacin Se deben utilizar un lenguaje y unos conceptos estndares en la organizacin, con el objeto de que todas las personas conozcan lo que se espera de ellos y el sistema con el que sern evaluadas. De fcil identificacin Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera fcil, es decir, que no sea necesario realizar un estudio profundo o complicado cada vez que se desea obtener informacin.

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4. Aplicaciones en polticas de recursos humanos

El objetivo fundamental de la implantacin de un sistema de gestin por competencias es dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la empresa a travs del aprovechamiento de los conocimientos y habilidades/capacidades de cada persona. Para lograrlo, se debe desarrollar una poltica de recursos humanos de acuerdo a las caractersticas y necesidades de cada empresa, contemplando todos y cada uno de los procesos de la gestin de recursos humanos:

A la cohesin de todos estos procesos se le denomina gestin Integrada de recursos humanos. En la siguiente figura se muestra el modelo de competencias como base o centro de un sistema que integra todos los aspectos de la gestin de recursos humanos dentro de la empresa.

A continuacin se muestran de forma breve las diferentes aplicaciones del sistema de gestin por competencias en el mbito de recursos humanos.

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4.1. Seleccin Existen diferentes mtodos y sistemas de seleccin para incorporar personas a la organizacin. El ms efectivo ser el que identifique qu candidato se adapta mejor al puesto de trabajo con un coste adecuado. Los sistemas de seleccin basados en competencias conciben y emplean stas como filtros, mediante los cuales se consigue seleccionar un pequeo nmero de candidatos adecuados. Estos sistemas se basan en una evolucin ascendente, comprobada en un pequeo nmero de competencias difciles de desarrollar y que aportan valor al desempeo en un puesto de trabajo. La descripcin de puestos y de sus perfiles permite detectar los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para un desempeo adecuado o superior en el puesto de trabajo. Con esto como base, es posible implantar un mejor sistema de seleccin comparando las competencias requeridas para el puesto con aquellas con las que cuenta cada candidato.

4.2. Formacin y desarrollo Los miembros de la organizacin deben adquirir y mejorar las competencias necesarias para desempear su puesto de trabajo con xito. Como se ha mencionado, el sistema analiza las competencias exigidas para cada puesto y las capacidades posedas por las personas. Por ello, resulta una excelente herramienta para detectar las necesidades de formacin que requieren, o requerirn, las personas dentro de cada puesto de trabajo. A travs del anlisis de adecuacin persona-puesto, se busca detectar las competencias clave que posee el individuo y el grado de adecuacin existente, con el objeto de realizar un plan de formacin especfico, individual o colectivo. As, es posible detectar las necesidades de formacin permitiendo el desarrollo y la actualizacin de las competencias de las personas para promover los conocimientos tcnicos y la conciencia y el compromiso profesional hacia los estndares fijados por la empresa.

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Existen diferentes mtodos complementarios al sistema de competencias para detectar las necesidades de formacin:     Observacin directa por expertos en formacin. Anlisis del desempeo y del potencial de los planes de carrera y desarrollo. Encuestas estructuradas al grupo. Sesiones estructurales (workshops, tormenta de ideas, etc.).

El diseo del plan de formacin se debe realizar especficamente para satisfacer las caractersticas y necesidades de cada situacin. Antes de establecer el programa es necesario conocer la formacin que se desea transmitir a las personas y cul es el mtodo ideal para la adquisicin de los conocimientos. Asimismo, hay que considerar la implicacin en costes de cada programa y los beneficios que aportar. Para garantizar el xito en la implantacin de un plan de formacin, se utilizar una metodologa que considere aspectos para planificar, disear, desarrollar y mantener la formacin de acuerdo a las necesidades de la organizacin. Un plan de formacin bien diseado e implantado puede aportar diferentes beneficios a la empresa:  Motivacin del personal en un ambiente estimulante y emprendedor.  Creacin de un canal de comunicacin interpersonal e intergrupal a travs de la organizacin.  Mejora del desempeo de las actividades de la organizacin, favoreciendo la adecuacin profesional de las personas a las exigencias de los puestos.  Promocin del desarrollo personal y profesional en la organizacin.  Integracin de los objetivos individuales con los de la organizacin.  Creacin y mantenimiento de una cultura corporativa, marco de referencia de todas las decisiones dentro de la empresa y elemento de integracin.  Es una buena herramienta para promover y difundir los cambios dentro de la organizacin.  Fomento de la participacin activa de los individuos en la consecucin de objetivos. A partir de este enfoque, la empresa debe ser capaz de generar, transmitir y difundir los conocimientos previamente adquiridos. Asimismo, deber aprender de s misma continuamente. Esto se conoce como learning organization, otra tendencia del mundo empresarial que marca un cambio y una diferenciacin clara entre organizaciones similares.

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4.3. Evaluacin del desempeo En la gestin de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promocin, desarrollo y reubicacin de las personas. Generalmente esta prctica se divide en dos partes: una que permite realizar una evaluacin del desempeo (pasado) y otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organizacin (futuro). Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias incorporan a los estndares de evaluacin tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas especficas. Una evaluacin del desempeo efectiva se basar en el anlisis de actuacin de las personas en los puestos y en su evaluacin, segn unos parmetros predeterminados y objetivos para que proporcionen informacin medible y cuantificable. Un mtodo efectivo para una primera aproximacin al desempeo de las personas es el anlisis de adecuacin al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones tcnicas de los perfiles definidos por competencias y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupacin de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto y definiendo los puntos dbiles y fuertes de cada persona.

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4.4. Evaluacin 360 En procesos tradicionales nicamente el jefe o superior inmediato realizaba la evaluacin de cada uno de sus subordinados, que algunas veces se vea influida, tanto positiva como negativamente, por aspectos subjetivos de la persona que no tenan relacin directa con su desempeo en el puesto de trabajo. Para obtener una visin ms global y objetiva se ha implantado en las organizaciones lo que se denomina evaluacin de 360. Con el enfoque de competencias, este mtodo consiste en la cumplimentacin de un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, ya sean internas o externas. Dicho cuestionario busca conseguir informacin acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Es decir, los superiores, compaeros, subordinados, proveedores y alguna otra persona que tenga relacin profesional con el puesto, evalan a la persona en relacin con las competencias necesarias en esa tarea.

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4.5. Anlisis del potencial Una vez conocidos los resultados que cada una de las personas ha aportado a la empresa, es necesario conocer su potencial de desarrollo dentro de la organizacin, lo que depende principalmente de los siguientes factores:     Capacidades actuales. Nivel de adecuacin al puesto que ocupa. Evaluacin del desempeo. Intereses profesionales.

4.6. Diseo organizativo/polivalencia Para flexibilizar la organizacin es necesario que sus recursos sean adaptables a diferentes situaciones. Mediante el sistema de competencias se logra un conocimiento superior del equipo humano en la empresa, delas caractersticas y aptitudes de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo. Si se utiliza correctamente esta informacin es posible hacer que la empresa sea ms flexible en el campo de los recursos humanos. El personal tiene competencias similares en el desarrollo de puestos de trabajo diferentes; as que se les puede ubicar y reubicar de acuerdo a sus competencias y a las necesidades del puesto.

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Considerando el nivel de adecuacin de la persona al puesto y su potencial de desarrollo se darn las siguientes situaciones que implicarn diferentes acciones a llevar a cabo en el diseo organizativo:

4.7. Poltica retributiva La tendencia hacia estructuras ms planas en las organizaciones, con un menor grado de jerarqua, requiere la implantacin de una nueva poltica retributiva que aada un parmetro adicional al puesto de trabajo desempeado. Las competencias pueden ser un buen marco de referencia para fijar el salario variable en funcin al desempeo realizado; permiten remunerar a las personas en funcin a sus conocimientos y habilidades/cualidades con parmetros objetivos de medicin previamente definidos. Las competencias son un mtodo muy efectivo para medir la retribucin variable dentro de un sistema, pues miden el desempeo de las personas en su puesto de trabajo. Sin embargo, no pueden ser el nico parmetro para fijar el salario fijo, o base, ya que se deben tener en cuenta otros factores:  La responsabilidad del puesto.  El salario que se paga en el mercado laboral.  Los requerimientos del puesto. Este cambio en los enfoques retributivos se ve en la siguiente tabla.

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A travs de una poltica de recursos humanos se busca la formacin de personas que vayan creciendo profesional y personalmente dentro de la organizacin. Siguiendo el enfoque de competencias, el plan de carreras es un mtodo que determina las tareas organizativas y los conocimientos y habilidades clave a desarrollar para un desempeo superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la organizacin. Con el canal de informacin que proporcionan las competencias es posible identificar las caractersticas y aptitudes de cada persona y de cada puesto para proponer un plan de carrera adaptado a ellas. Todo esto tiene una relacin muy directa con los procesos de sucesin, pues se conoce cuando una persona tiene las caractersticas necesarias para cubrir un puesto y cuando otra carece de ellas, permitiendo definir el momento de la sucesin. El plan de carreras dentro de una empresa se puede representar grficamente de dos formas:  Mapas de trayectorias.  Plan de sucesin.

4.8.Planes de carrera y sucesin

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