Proyecto de Tesis - Corregido - 05-01-2009 (JCP)

Proyecto de Tesis de Maestra Bach.
Juan Coasaca Portal
Enero - 2009
TTULO DEL PROYECTO DE TESIS MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIN DE OPERACIONES EN UNA TINTORERIA TEXTIL A TRAVES DEL USO EFICIENTE DEL MAPA DE FLUJO DE VALOR Y EL ANLISIS DE BRECHAS
ndice INTRODUCCION.03 RESUMEN.04 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...05 1.1 1.2 1.3 1.4 Identificacin del problema Formulacin del problema Justificacin de la investigacin Objetivos 1.4.1 1.5 II 2.1 2.2 Objetivo General 1.4.2 Objetivos especficos Limitaciones Antecedentes del Problema Actuales principios tecnolgicos y organizativos. 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.5 2.5.1 Cambio de paradigmas. Enfoque sistmico de la gestin. Mejora continua. Evolucin de los sistemas productivos. Sistemas de gestin de produccin. Historia. Definicin del mapa flujo de valor. Pasos para implementar un VSM. Sistema de indicadores.
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I.
MARCO TEORICO....13
Gestin de los procesos productivos.
El mapa de flujo de valor VSM.
Los indicadores de desempeo.
Proyecto de Tesis de Maestra Bach. Juan Coasaca Portal
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2.5.2 2.6 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.7 III 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 IV 4.1 4.2 4.3 4.4
Importancia de los indicadores .de desempeo. Definicin de Benchmarking. Tipos de Benchmarking. Ventajas y desventajas.
Benchmarking
Glosario Hiptesis general Hiptesis especficas Identificacin de variables Operacionalizacion de variables Matriz de consistencia Diseo y tipo de la investigacin Universo y muestra. Seleccin y tamao de la muestra Tcnicas de recoleccin de informacin. 4.4.1 Recoleccin de datos 4.4.2 Instrumentos 4.4.3 Toma de datos y preparacin de los datos. 4.4.4 Plan de tabulacin
HIPOTESIS Y VARIABLES.....41
METODOLOGIA.....44
4.5
Anlisis e interpretacin de la informacin 4.5.1 Anlisis e las operaciones 4.5.2 Anlisis de los indicadores 4.5.3 Anlisis del Mapa de Flujo de Valor VSM. 4.5.4 Interpretacin de la situacin actual 4.5.5 Anlisis de Brechas
V VI VII
PRESUPUESTO..61 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.......62 BIBLIOGRAFA.......63
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INTRODUCCION
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Hoy en da en mayor o menor grado, las empresas de textiles estn siendo presionadas por sus clientes, los requerimientos de los productos estn establecidos por contrato, incluyendo clusulas de penalizacin con cargos monetarios por incumplimiento. Esta situacin, de transformaciones constantes del ambiente de negocio, hace necesario que las empresas textiles, para mantener e incrementar su participacin de mercado, se encuentren ante la necesidad de mejorar sus sistemas de gestin con el propsito de alcanzar competitividad para enfrentar los retos del mercado actual. De all la necesidad de replantear el sistema de gestin tradicional de operaciones de su sistema productivo. La tcnica del mapa de Flujo de Valor asociado a un sistema de indicadores de desempeo, es una herramienta desarrollada inicialmente en el Sistema de Produccin Toyota, (TPS), y particularmente enfocada a las empresas industriales y/o de servicios. El cumplimiento de las fases propias de esta tcnica habr de derivar en la descripcin del estado actual del sistema y en la observacin de oportunidades de mejora. La aplicacin del anlisis de brechas permite dos escenarios. Primero, las discrepancias entre el estado de las empresas de mejores prcticas con el estado actual de la empresa. Segundo, la diferencias entre donde la empresa dice que esta y donde est realmente La metodologa se basa en el estudio de casos, tras la seleccin e identificacin de una tintorera textil representativa a nivel local se lleva a cabo la investigacin. La recoleccin de informacin, estudio y conclusiones a alcanzar por el anlisis se van a derivar de la observacin exhaustiva de todas las etapas del proceso y del anlisis de monitorear los indicadores de desempeo. El desarrollo de las actividades del presente proyecto de investigacin contribuir particularmente por un lado a plantear alternativas para mejorar el sistema de gestin de operaciones en las tintoreras industriales locales; y por otro lado proporcionar una metodologa para utilizar herramientas de mejora continua en otras reas productivas de la industria textil.
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RESUMEN
El sector textil es el tercer contribuyente a la actividad econmica nacional. La tintorera industrial, parte de la cadena de valor de la industria textil, debe enfrentar demandas exigentes y cambiantes del mercado actual con productos competitivos en calidad, precio y servicio. En este escenario, los sistemas productivos de las empresas deben sostenerse en sistemas de gestin que puedan adaptarse y responder con rapidez, agilidad a las exigencias del cliente. El Mapa de Flujo de Valor, Value Stream Map, (VSM), parte del modelo de la Produccin Ajustada, permite obtener informacin para la aplicacin del Anlisis de Brechas. Estas herramientas de mejora continua son utilizadas para el diagnostico situacional del rendimiento de los procesos productivos con el propsito de apoyar y reforzar el sistema de gestin de operaciones de las empresas industriales a nivel organizativo. Consecuentemente se pueden proponer acciones de mejora que permitan incrementar el nivel de productividad y definir indicadores medibles para monitorear los avances. El nivel de desarrollo terico de estas herramientas de gestin es alto pero no se conoce investigacin divulgada en el mbito local sobre su aplicacin en tintoreras a nivel local. El principal objetivo de la presente investigacin es el uso eficiente de las herramientas estratgicas VSM y el Anlisis de Brechas en la gestin de operaciones de las tintoreras industriales. La metodologa de investigacin se basa en el estudio de casos, en concreto se lleva a cabo un anlisis en una tintorera textil de produccin a pedido. Las conclusiones de la investigacin demostraran que los mtodos aplicados son tiles e importantes, tanto para enfrentar el proceso de toma de decisiones y adecuados para la mejora continua del sistema productivo en las tintoreras locales. Sin embargo, la discusin de los resultados servir para plantear las necesidades de optimizacin de la metodologa elegida.
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I.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Identificacin del problema.
La industria textil en el Per, en el aspecto tecnolgico, ha alcanzado un desarrollo importante

de 1980 a la actualidad, en cuanto a la incorporacin de innovaciones tecnolgicas y maquinaria de ltima tecnologa. La tendencia actual en las tintoreras de nuestro medio es hacia una mayor incorporacin de controles de procesos automatizados y de nuevos productos qumicos que aparecen en el mercado, as como nuevas tcnicas de acabados. En el aspecto organizativo, las tintoreras locales emplean mtodos de trabajo en sus operaciones, que fueron desarrollados por artesanos y mejorados por tcnicos industriales aplicando el mtodo cientfico, esta ha sido la mxima del anlisis del trabajo y el establecimiento de mtodos de trabajo hasta nuestros das. Este modelo de gestin de operaciones es reduccionista y mecanicista, se caracteriza por asignar a cada trabajador un puesto fijo con un trabajo repetitivo. Esto sumado a ritmos de produccin sobrecargados con el concepto de producir ms genera una situacin con niveles de calidad mediocre, trabajadores cansados cada vez menos competentes. Con la consecuente prdida de productividad en las empresas. Puede observarse que la direccin y jefatura de ms del 50% de las tintoreras locales aplican sistemas de gestin tradicionales de operaciones, un aspecto a destacar es el poco inters y valor se da a la medicin de indicadores de desempeo durante el proceso productivo y en otras no se mide nada, en la incomprensin del tema expresan: porque medir? Un indicador de desempeo enfocado a la calidad del producto es el denominado Buenos a la Primera, First Time Through, FTT. Se constata que no se aplica ni aprovecha el indicador en su verdadera dimensin, es prctica comn el registro parcial del nmero de productos defectuosos producidos y que conllevan a retrabajos en lnea, esto no permite analizar y corregir las causasraz que los originan. Los errores y defectos son seales que los procesos no estn bien entendidos y que la informacin necesaria no est disponible para el personal.
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Tambin se ha tomado en cuenta a las tintoreras que no poseen un sistema de gestin de operaciones, pero tienen mtodos de trabajo bsicamente secuenciales, donde cometer errores y realizar retrabajos son parte de sus operaciones, se utiliza la capacidad parcial de las instalaciones, se proporciona a los trabajadores informacin limitada, se ignoran pasos del proceso, se recoge informacin de forma errnea o no se recoge, en el desconocimiento del tema expresan para qu medir?, Entre los factores observables a que obedece la situacin actual, se destaca el fuerte conservadorismo de la direccin y jefaturas de las tintoreras, que lleva a no cuestionar paradigma de organizacin alguno, sumado a la insuficiente apertura mental para contemplar y comprender el cambio del entorno, como as tambin la incapacidad de ver en la mejora continua una ventaja estratgica (o una desventaja o debilidad en caso de no aplicarla). Se puede constatar en el sector de las tintoreras locales las siguientes razones para la resistencia al cambio:
Historia de Implementacin pobre de proyectos de mejora de la Gestin. En gran nmero de tintoreras se han realizado proyectos de mejora cuyos resultados no lograron satisfacer las expectativas planteadas, bsicamente porque se aplicaron tcnicas fuera de contexto a la realidad del momento.
Falta de Apoyo Gerencial. Definitivamente la mayora de las gerencias no apoyan Proyectos de Mejora porque no ven resultados alentadores ni una iniciativa y decisin firme de las jefaturas en llevarlas a cabo. La critica gerencial se explica porque hay mucha retorica y pocos resultados.
Toma de Riesgos Baja. Se evita aplicar nuevos modelos de gestin por temor a errar y ser penalizados. As se provoca el conformismo, y los jefes no aplican mtodos de mejora en las operaciones de produccin porque estos requieren la necesidad de compromiso, persistencia y disciplina, como la exigencia de un aprendizaje permanente.
Esto lleva a los responsables de las tintoreras y empresas textiles a permanecer firmes a los procesos, productos, servicios y forma de gestin que le permitieron crecer en el pasado. Incluso muchos mantienen una confianza desmedida en la capacidad de su tcnica, y para
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resolver problemas recurren a la improvisacin, al ingenio que lleva tanto a situaciones de xito as como a incertidumbre y pronsticos poco confiables. Otro factor que incide en la situacin actual es la carencia de investigacin y elaboracin de proyectos que se orienten a los nuevos enfoques de organizacin, que han tenido xito en otras regiones. La bibliografa actual presenta propuestas y tesis, que se sustentan en el mtodo cientfico, sin tomar en cuenta los nuevos paradigmas organizacionales de los procesos industriales que se ha desarrollado hasta nuestros das. Ante esto se admite como dogmas, las tcnicas, los mtodos y procesos de gestin con que compitieron en el mercado aos atrs. Nadie en su sano juicio pretendera utilizar el mejor auto de los 70 para competir con los autos actuales. El peor de los actuales es varias veces superior a los de aquella poca. Otro tanto ocurre con las empresas textiles y los mtodos de trabajo adoptados para el desarrollo de sus procesos. Estos hechos impiden crear condiciones propicias para el desarrollo de tintoreras competitivas en el mercado, las prdidas no son perceptibles de manera inmediata pero estn presentes de manera potencial, por ejemplo, los altos inventarios en proceso determinan una eficiencia global de las instalaciones por debajo del 65%, generando prdidas de productividad (ndice del indicador OEE, http://www.produktika.com). Lo que si existe como un potencial de desarrollo es la prctica de mejora de muy pocas tintoreras de empresas textiles de mediana y gran envergadura dedicada a la exportacin de productos textiles que han renovado la gestionan de sus operaciones. Se puede mencionar por ejemplo el caso de empresas Texpop, Diseo y Color, Nelapsa, entre otras. Es bueno observar que en las tintoreras de estas empresas existe el compromiso de las gerencias y jefaturas en los aspectos de produccin y calidad, promoviendo programas de mejora continua as como el entrenamiento de su personal. Tambin se debe tener en cuenta que existe muy poco personal capacitado en gestin de la produccin en las empresas textiles, ms aun en las tintoreras pequeas y medianas. Siendo
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los Centros de Estudios Superiores los que cumplen parcialmente con el papel promotor de tan importante funcin de enseanza y entrenamiento. De seguir la situacin caracterizada de las tintoreras industriales locales, en el aspecto de la gestin, sin cambios, las empresas textiles no aprovecharan las oportunidades que esta brindando la coyuntura actual del medio, ni tampoco las posibilidades que se puedan ofrecer con la apertura a los mercados mundiales. Es evidente que con las premisas descritas, si en las tintoreras locales se continua produciendo con calidad irregular utilizando metodologas fuera de contexto, usando la experiencia, la improvisacin o la audacia se padecer el sufrimiento que generan los reprocesos de los lotes de produccin, y los bajos ndices de productividad. Paralelamente, seguirn los cambios y la rotacin de los jefes y personal tcnico de una tintorera a otra cuando el impacto sobre la calidad del producto llegue a 15-20% de reprocesos, ndice internacional de calidad inaceptable para empresas industriales. (lvarez, 2003:19) En la evolucin de las especien en la tierra, solo las que se adaptaron a su entorno lograron sobrevivir. La falta de adaptacin de la organizacin de las tintoreras industriales, y las empresas textiles en general, a los cambios de su entorno son un presagio de lo que les ocurrir, tal cual les ha ocurrido a los animales prehistricos. En el ambiente socioeconmico actual, altamente competitivo y complejo, los mtodos tradicionales de toma de decisiones se han vuelto inoperantes e inadmisibles ya que los responsables de dirigir las operaciones de las empresas enfrentan situaciones complicadas y cambiantes que requieren de soluciones creativas y prcticas apoyadas en una base slida. La caracterizacin de la direccin de las operaciones en las tintoreras industriales exige que se desarrollen sistemas de gestin sustentados en los nuevos paradigmas organizacionales por medio de la aplicacin e incorporacin de modelos exitosos.
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No importa de donde procedan deben ser adaptadas si son mejores, a efectos de poder como mnimo participar competitivamente en el mercado. La adopcin de un sistema de gestin no asegura el triunfo, pero permite como mnimo tratar de llegar al mismo.
1.2 Formulacin del problema. En las actuales circunstancias lo que ayer fue un mtodo de trabajo provechoso para las tintoreras debe ser reformulado en esta poca de competencia global donde se exige rapidez en la ruta de proceso, variedad de colores y productos, entrega programada de las partidas, reduccin del tiempo de fabricacin, disminucin de los productos defectuosos. Es posible y conveniente implementar sistemas de gestin de operaciones en las tintoreras, o renovar los sistemas existentes, incluyendo los nuevos paradigmas organizacionales, tomando como referencia experiencias exitosas de otras regiones. Por ello se admite que hay una relacin entre el sistema de gestin de operaciones y la productividad de las tintoreras. La investigacin se centrara en validar el uso de herramientas de mejora continua en la gestin de operaciones para evaluar el nivel eficiencia del proceso productivo, de esta manera, sin dejar de considerar la influencia de variables externas, el problema de la investigacin se formulara as: Cmo se puede mejorar el sistema el sistema de gestin de operaciones de una tintorera industrial para determinar e incrementar el nivel de eficiencia del proceso productivo? 1.3 Justificacin de la investigacin. La gestin de operaciones, una las funciones primordiales de una tintorera textil, es un tema conocido pero poco entendido ya que por razones obvias estas las dirigen profesionales como los qumicos que conocen poco el tema o los industriales que se centran en modelos tradicionales. Todo lo que se puede medir se puede mejorar. La medicin del desempeo en una tintorera industrial define una serie de acciones orientadas a evaluar, ajustar y regular las actividades involucradas en el proceso productivo.
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Conociendo el estado del proceso se puede analizar e interpretar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo, esto permite tomar decisiones correctas de gestin cuando los indicadores de desempeo estn fuera de los lmites establecidos.
De ah la importancia por demostrar y validar la importancia del uso de herramientas estratgicas como la tcnica VSM asociado al anlisis de brechas como un soporte para el diagnostico de la situacin actual del proceso productivo de las industrias con el fin de la mejora de las operaciones involucradas. La investigacin pretende analizar y evaluar los procesos y la organizacin del trabajo en las tintoreras industriales locales, haciendo evidente y visible los desperdicios en las lneas de produccin que ocasionan prdidas en la productividad. En las tintoreras es de vital importancia orientar esfuerzos a reducir los tiempos de sus diferentes operaciones para tal fin la tcnica VSM permitir visualizar los flujos del proceso y sumado al anlisis de brechas se podr definir una visin futura. La reduccin del tiempo de fabricacin por s sola no aumenta la productividad pero estimula una serie de actividades complementarias dentro del proceso productivo, como la calidad, reduce los inventarios, promueve la previsin. Todo este conjunto s mejora la productividad Otro aspecto a considerar en la investigacin es definir la gestin de operaciones con un enfoque sistmico, por lo que resulta de importancia esclarecer los conceptos a l asociados. Cada elemento de un sistema tiene una funcin especfica definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma integrada al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo. Un sistema de gestin de operaciones, basado en un enfoque de sistemas es importante para una tintorera industrial porque permite:
Plantear alternativas tcnicas y mtodos de trabajo para reducir los errores en las
operaciones que ocasionan productos defectuosos. Obtener y analizar informacin sobre el nivel de desempeo actual de las operaciones. Cuantificar los defectos que se producen en las operaciones de las lneas de produccin.
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Identificar los desperdicios en las actividades que agregan valor al producto que origina el incumplimiento del programa de fabricacin.
Permite mejorar la gestin de las tareas y del mtodo de trabajo

Finalmente, los resultados de la investigacin tienen por finalidad asegurar que la organizacin acte conscientemente, es decir que conozca la causa de sus fallos y de sus xitos, corrigiendo y previniendo los primeros siempre que esto sea posible, explotando los segundos a travs de las bsquedas de las condiciones favorables para alcanzar los objetivos perseguidos
1.4 Objetivo de la investigacin. El propsito del proyecto de investigacin no es el de obtener cambios radicales en los indicadores econmicos de la empresa o empresas a analizar. Sin embargo, los resultados se enfocan a diagnosticar el escenario actual del proceso y proponer un escenario con mejoras en los lineamientos de la gestin de operaciones.
1.4.1 Objetivo principal. Mejorar el sistema de gestin de operaciones de la tintorera textil

industrial con el uso eficiente de herramientas estratgicas como el mapa de flujo de valor y el anlisis de brechas que permitan evaluar y monitorear el proceso productivo.
1.4.2 Objetivos especficos.

Evaluar de la situacin actual de la cadena de valor del proceso productivo. Calcular y analizar el nivel de calidad de los productos durante las operaciones. Evaluar el nivel de cumplimiento de los programas de servicio al cliente.
Optimizar y proponer mejoras organizativas en la cadena de valor del proceso productivo.
1.5
Limitaciones. El alcance del proyecto de investigacin se circunscribe a una tintorera
industrial que opera en Lima Metropolitana, que procesa material textil crudo, cuyo propsito obtener un producto con valor agregado en color y acabado que permita ser utilizado en la industria de confeccin de prendas.
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En este lugar se recogern datos e informacin que harn viable el desarrollar los mtodos propuestos en la investigacin. Los resultados de la investigacin se expresan en indicadores de desempeo del proceso productivo, lo que permitir describir el estado actual de la empresa. Como consecuencia se propondr una serie de acciones en el aspecto organizativo del trabajo con el propsito de mejorar el sistema de gestin de operaciones. Se debe destacar que las herramientas de mejora continua que se aplicaran debern ser incluidas en el sistema de gestin, como soporte para el autoanlisis y monitoreo del proceso productivo.
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II. MARCO TEORICO II.1

Antecedentes.
El VSM y el anlisis de brechas son herramientas estratgicas para el propsito de alcanzar la mejora del sistema de gestin de operaciones, que permita desarrollar entornos productivos flexibles y eficientes. Sin embargo, existen escasas publicaciones en el campo de la investigacin solo se encontr un estudio que explora la aplicabilidad de la tcnica del VSM desarrollado por I. Serrano (Serrano, 2007:21), pero sin el anlisis de los indicadores de desempeo asociados. En referencia a las fortalezas/debilidades de las herramientas estratgicas de mejora continua existen artculos en revistas especializadas (Recaer, 2003:22), as tambin se plantean modelos de aplicacin (Garza, 2005:20), (Cuatrecasas, 2005: 23), (Daz, 2003: 24). En el mbito local, no existe publicacin alguna referida a la aplicacin del VSM, asociado a un sistema de indicadores de desempeo, y el correspondiente anlisis de brechas en una tintorera industrial. Si existieran estudios referidos al tema son de propiedad de las empresas que han contratado asesora y consultora, cuyos informes finales son de carcter reservado. Lo que si existe es una abundante bibliografa referida al tema y experiencias en otros sectores industriales, a nivel internacional. A nivel local, Lean - Center, es una de las primeras empresas particulares, sino la primera, dedicada al desarrollo de proyectos de mejora con el uso de la tcnica TPS, mejoradas en el sistema de Produccin Ajustada, a clientes industriales y de servicios, incluyendo en sus estudios la aplicacin de la tcnica VSM.. En referencia a las investigaciones sobre mejora de operaciones en tintoreras textiles, la bibliografa disponible presenta propuestas y tesis, que se enfocan en el mtodo de trabajo cientfico, sin tomar en cuenta los nuevos paradigmas organizativos de los procesos productivos industriales que se han desarrollado hasta nuestros das.
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2.2 Actuales principios tecnolgicos y organizativos 2.2.1 Cambio de paradigmas. La revolucin industrial a fines del siglo XVIII inicia el crecimiento econmico mundial, que ha experimentado ciclos de prosperidad de cincuenta a sesenta aos, seguidos ciclos de recesiones y depresiones, de veinte o treinta aos de crecimiento muy desigual. Una explicacin sera el surgimiento de revoluciones tecnolgicas sucesivas y las dificultades de su asimilacin. (Prez, 2002:!) Los componentes de la actual revolucin tecnolgica son, por una parte, la informtica y las telecomunicaciones y, por la otra, el nuevo modelo gerencial, introducido por los japoneses y adaptado desde entonces en mltiples maneras y difundido en el mundo empresarial global. Estas dos corrientes de cambio, en lo tecnolgico y en lo organizativo, son esencialmente compatibles e interdependientes y los principios de la prctica de la organizacin moderna surgen de la fusin de ambas. (Prez, 2002:1).
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Figura Nro 2.1. Flecha cinco auges Fuente: Carlota Prez. Revoluciones Tecnolgicas y Capital Financiero http://www.carlotaperez.org
Cada revolucin tecnolgica se sustenta en un nuevo paradigma que induce un salto cuantitativo en productividad de la industria. Cada paradigma marca una nueva prctica ptima tecnolgica y organizativa, son la base de tecnologas genricas aplicables a todo el aparato productivo de las organizaciones, a cualquiera sea el producto o servicio. Este cambio tiene dos consecuencias bsicas: oportunidades para las empresas y pases que, aunque no hayan ido muy lejos en el paradigma anterior, logren adoptar el nuevo paradigma y comenzar la produccin espectacular de los nuevos productos; y la otra, el aparato productivo basado en el paradigma anterior queda obsoleto y tiene que ser modernizado para evitar que la empresa desaparezca. (Prez, 2002:1). El cambio estratgico que introduce el nuevo paradigma a nivel aparato productivo es la bsqueda de la adaptabilidad. El tradicional modelo de produccin en masa que hasta hace poco fue el modo de obtener la mxima productividad, es cuestionado como un modelo rgido, engorroso y obsoleto. En su lugar, la empresa moderna est adoptando un sistema de produccin flexible capaz de fabricar una gama de productos, adaptndose a las variaciones de la demanda en cantidades y calidades. Por lo mismo, el perseguir solamente economa de escala es ahora menos rentable que lograr economa de especializacin. Otro de lineamiento tiende a la superacin del modelo de produccin intensivo en el uso de energa y materias primas. Este modelo por dcadas sustent el crecimiento de la sociedad de consumo y condujo a la crisis energtica / ecolgica, es sustituido por un modelo alternativo de produccin, intensivo en informacin y conocimientos. En las nuevas condiciones, crece la proporcin intangible as como crecen la innovacin y los servicios en el valor agregado de cada producto.
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La lgica optimizadora del taylorismo, cuyo lema es la prctica ptima nica y convirti la creacin de rutinas en meta fundamental, se est abandonada por un sistema dinmico de mejora, que reconoce a la innovacin y el cambio tcnico constante como principal propsito.
rea MANDO Y CONTROL
Sentido Comn Tradicional Mando centralizado. Control vertical Cascada de niveles de supervisin "La gerencia es la que sabe" Pirmide estable, creciendo en altura y complejidad a medida que se expande Nexos bien definidos en sentido vertical Departamentos separados, especializados por funciones Organizaciones de operacin optimizada Procedimientos y rutinas estandarizadas "Existe una manera ptima" Definicin de tareas para individuo Especializacin en una sola funcin Flujo de decisiones de arriba hacia abajo; de informacin de abajo hacia arriba Mano de obra vista como costo variable Personal entrenado provisto en el mercado Trabajadores atados a puestos definidos La disciplina es la principal virtud
Nuevo Patrn de Eficiencia Metas y coordinacin centrales Autonoma local/ auto-control horizontal Proceso decisorio participativo Red chata y flexible de unidades giles Se mantiene plana cuando se expande Lazos de interaccin y cooperacin entre funciones a lo largo de lneas integradas definidas por mercados finales Aprendizaje y mejora continuos Sistemas flexibles/Prcticas adaptables "Siempre existe una manera mejor" Definicin de tareas para cada grupo Personal polivalente Delegacin de toma de decisiones Flujo mltiple horizontal y vertical Trabajadores como capital humano Mucho entrenamiento y reentrenamiento internos Puestos variables/Trabajadores adaptables Iniciativa/colaboracin/motivacin Equipo adaptable, programable y flexible Muchas escalas eficientes/ptimo relativo Crecimiento orgnico segn demanda real Economas de escala, de cobertura o de especializacin: solas o combinadas Adaptar ritmo a variacin de demanda Reducir el tiempo de respuesta (justo-atiempo)/Usar puntos bajos para mantenimiento y entrenamiento Fuerte interaccin con el mundo exterior. Lazos de colaboracin con proveedores, clientes y, en casos, competidores (p.e. en investigacin tecnolgica). La empresa como 16
ESTRUCTURA Y CRECIMIENTO PARTES Y NEXOS
ESTILO DE OPERACIN
PERSONAL Y ENTRENAMIENTO
EQUIPOS Y ESCALA
Equipo dedicado/Un tamao ptimo de planta para cada producto/La escala de planta anticipa la demanda futura/ Se aspira a economas de escala para la produccin en masa Fijar ritmo de produccin/ Producir para inventarios (stos absorben variacin en demanda)/ Reducir personal en perodos de baja demanda Aislamiento del mundo exterior / Que los proveedores compitan en precios/Lograr productos estndar para clientes masivos/ La empresa como sistema cerrado
PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
PROVEEDORES CLIENTES Y COMPETIDORES
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sistema abierto Figura Nro 2.2. El nuevo paradigma frente al paradigma tradicional. Fuente: Carlota Prez. Revoluciones Tecnolgicas, Cambio de paradigmas http://www.carlotaperez.org
En su estructura, la empresa moderna no es una pirmide jerrquica y compartimentada por funciones sino una red flexible y descentralizada con una direccin estratgica y alta autonoma en cada nodo. Los trabajadores dejan de ser un costo para considerarse como capital humano, socios tcnicos en la innovacin y en la generacin de riqueza. Las relaciones laborales van evolucionando de la confrontacin y la desconfianza hacia la cooperacin y el consenso. Y otro tanto ocurre en las relaciones con proveedores y clientes. (Prez, 2002:1) 2.2.2 Enfoque sistmico de la gestin. El concepto de Gestin es el de proporcionar y aplicar el saber para producir resultados con la incorporacin en este proceso de todos los integrantes de la organizacin. Este concepto es profundo porque hasta antes no se planteaba una relacin entre los resultados y la aplicacin del saber; el requisito era el conocimiento, el contenido o el que de las cosas, y no la aplicacin o el cmo. (Alhama, 2004:2). El enfoque sistmico obliga a no seguir pensando en las organizaciones como espacios administrativos, de controles sola y prioritariamente, en los que todos los fenmenos se analizan de manera fragmentada y de forma lineal. El enfoque sistmico se preocupa por los objetivos, por las tareas o las actividades, y no simplemente por la divisin interna del trabajo. El conocimiento de las partes es importante, pero es necesario concebirlas como las partes de un todo, de caractersticas diferentes, y por lo tanto el cambio en una de sus partes va a tener repercusin y cambios en las interrelaciones entre las partes y en el todo. (Senge, 1998:3) Todo sistema se define en trminos de los elementos que lo integran, que interactan y se interrelacionan entre s. Los cinco aspectos bsicos para enfocar un Sistema son:
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1.
Objetivos del sistema global. Los objetivos son fundamentales para orientar y dirigir el funcionamiento de los elementos constituyentes. Medidas de rendimiento del sistema entero, para comprobar si funciona bien
2.
Ambiente del sistema. Todos aqullos que est fuera del sistema y por lo tanto fuera de su control, pero que influye mucho determinando en parte su funcionamiento.
3. 4.
Recursos del sistema. Medios que usa para desempear sus tareas. Componentes del sistema, sus actividades, finalidades y medidas de rendimiento. Las empresas estn divididas en departamentos, divisiones, sectores, secciones; sin embargo, el examen minucioso muestra que no son componentes reales de un sistema.
5.
Administracin del sistema. Crea planes, considera el ambiente, la utilizacin de los recursos y los componentes, determina las finalidades de los componentes, procede .a la consecucin de los recursos, y controla el rendimiento del sistema.
Un sistema como conjunto de elementos en interaccin dinmica entre s y con entorno que los contiene, organizados en funcin de un objeto, contiene propiedades como: El comportamiento o la naturaleza de cada elemento o del entorno tiene efecto sobre las propiedades o comportamiento o la naturaleza del sistema tomado como un todo. Las propiedades y el comportamiento de cada elemento y la forma que afectan al conjunto, dependen de al menos otro elemento del conjunto, por lo que ningn elemento tiene efecto independiente sobre el todo. Cada posible subgrupo de elementos del conjunto, o subsistema, tiene un efecto no independientes, pues pierde sus condiciones esenciales, por lo que hay una interdependencia e interrelacin entre los mismos. La gestin del mtodo de trabajo y las operaciones en las organizaciones tradicionales, y en muchas empresas locales, se sustentan en el reduccionismo y el mecanicismo, y buscan el elemento ms pequeo separable para analizarlo, esta ha sido la mxima del anlisis del trabajo y el establecimiento de mtodos de trabajo hasta nuestros das. Esto da respuesta cuando la relacin de causalidad era unidireccional y entre dos variables, pero no es suficiente cuando se enfoca hacia los conjuntos, a la interaccin de los componentes, o cuando el problema implica muchas variables con multidireccionalidad y con
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elementos externos del sistema, que es casi siempre cuando se trata de las organizaciones. (Alhama, 2004:2) Este nuevo paradigma, el enfoque sistemtico, contrasta con el tradicional anlisis lineal casual, analtico y mecanicista, y es exigencia seguir una metodologa mnima necesaria para hablar si no de pensamiento sistmico, al menos enfoque sistmico: Visualizar el todo, compuesto por el sistema y el entorno. Desagregar el sistema en los subsistemas componentes. Sintetizar los subsistemas considerndolos como un todo
2.2.3 Mejora continua. El propsito de la mejora continua, en el enfoque de sistemas, es lograr que se desarrollen las actividades y operaciones del proceso productivo en armona para maximizar la efectividad organizacional a partir de la implantacin de polticas de mejora continua y solucin de problemas operativos. Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de desperdicios, en la poca actual asignada en la necesidad de salvaguardar los escasos recursos del planeta, pero tambin significa reducir continuamente los niveles de contaminacin del medio ambiente, vital en un planeta sujeto a profundos y graves desequilibrios. La mejora Continua implica tanto la implantacin de un Sistema, como as tambin el aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin, y la participacin activa de todo el personal. Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todo su personal. Ha finalizado la hora en que unos pensaban y otros slo trabajan. Hoy el personal debe participar de equipos de trabajo tales como los Crculos de Control de Calidad, los equipos de Benchmarking, los Mejora de Procesos y Resolucin de Problemas. Con distintas caractersticas, objetivos especiales y forma de accionar, todos tienen una meta l similar: la mejora continua de los procesos, productos y servicios. (Lefcovich, 2004:5)
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A pesar de la tan evidente y necesario la mejora continua muchos empresarios y directores de empresa se nieguen a verla y adoptarla, o se niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa necesidad. Existen varias razones, siendo la principal la resistencia el cambio. Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de manera continua implica aplicar la creatividad e innovacin con el objeto de mejorar de forma continua los tiempos de preparacin de las mquinas-herramientas, mejorar la forma de organizar el trabajo pasndolo del trabajo por proceso al trabajo por producto o en clulas, mejorar la capacitacin del personal ampliando sui conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus polivalencias laborales.
Figura Nro 2.3. Fases de la Mejora Continua Fuente: Mauricio Lefcovich-Por qu es necesario la mejora continua?
Para llevar a cabo un proyecto de Mejora Continua, tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, debe ser econmico, es decir, requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se realice permita de sucesivas mejoras y garantice el aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrando. Dicho proceso debe ser progresivo, continuo e integrar todas las actividades de la empresa.
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Finalmente, la permanencia y progreso de las organizaciones depende, esencialmente, de las personas que las integran. En un entorno cambiante y competitivo, la adaptabilidad y el aprovechamiento de las mejores oportunidades por parte de las organizaciones, la racionalizacin de sus actividades y el incremento de la productividad se derivan de la capacidad de asociacin de los clientes internos y de su actuacin cooperativa; trabajando en equipos integrados y estructurados. (Morera, 2002:10)
Figura Nro 2.4. Relacin con la Mejora Tecnolgica Fuente: Ing. Hctor R. Formento. El Proceso de Mejora Continua
Metodologas de la mejora continua. La mejora continua es actual mente la principal estrategia en que basan su funcionamiento las empresas de clase mundial. Las primeras fueron como Motorolla, General Electric, Allied Signal. Pero ahora cualquier empresa competitiva a nivel mundial incluye una de las metodologas bsicas de la mejora continua. La estrategia de mejora continua est formada por cuatro metodologas modernas que a su vez estn conformadas por una variedad de herramientas todas enfocadas por la voz del cliente. La siguiente figura esquematiza tales metodologas.
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Figura Nro 2.5. Metodologas de la Mejora Continua Fuente: E-quipu. 2008 Pontificia Universidad Catlica del Per
Estrategia 1. Solucin bsica de problemas... Es la metodologa que ofrece las primeras herramientas para aplicar el PDCA (Planear- Hacer- Controlar-Actuar). Idea original de Deming. Las herramientas bsicas que se utilizan son: 1. Diagrama de flujo 2. Diagrama de Pareto 3. Hoja de control 4. Diagrama de dispersin 5. Histogramas 6. Grficos de control 7. Diagrama causa efecto. Actualmente se incluyen herramientas nuevas como son: 1. Diagrama de afinidad 2. Matriz de anlisis de datos 3. Diagrama de interrelacin 4. Diagrama de flechas 5. Diagrama de rbol 6. Diagrama matricial 7. Grafico de Decisin del programa Estrategia 2. Produccin ajustada - Lean Produccin. Es una metodologa de trabajo que permite actuar sobre la cadena de valor del producto o servicio o una familia de ellos. Busca sistemticamente conocer aquello que el cliente reconoce como valor aadido y est dispuesto a pagar por ello, al tiempo que va eliminando aquellas operaciones que no generan valor. Estrategia 3. Seis Sigma. Es ms que una metodologa centrada en el cliente que se sustenta en la aplicacin del mtodo DMAIC (Definir- Medir- Analizar Mejorar- Controlar) aplicado a
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proyectos especficos de mejora, con lo cual se trata de centrar los procesos en torno al os valores esperados reduciendo la variabilidad de los mismos. Estrategia 4. Diseo para Seis Sigma... Esta metodologa permite fijar un nuevo proceso con poca variabilidad con una tolerancia planeada y busca que los procesos no estn descentrados, se enfoca al diseo de un nuevo producto o un nuevo proceso. Herramientas de la Mejora Continua. La aplicacin de la mejora continua es posible a travs de una serie de herramientas tcticas, estratgicas, de estabilizacin o de solucin de problemas. No existe una sola forma de aplicacin generalizada, se eligen de acuerdo a la situacin particular de la empresa que inicia un programa de mejora continua.
Figura Nro 2.6. Herramientas de la Mejora Continua Fuente: E-quipu. 2008 Pontificia Universidad Catlica del Per
II.2
Gestin de los procesos productivos. El proceso de produccin o manufactura se realiza sobre las bases de los sistemas productivos diseados para tal fin. Un sistema productivo es una red de procesos orientada a un objetivo a travs de la cual fluyen entidades. Sus principales caractersticas son: Tiene un objetivo principal, generalmente obtener ganancias econmicas.
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Contiene procesos, los que pueden ser procesos fsicos de produccin (teido, secado, cardado, etc.), pero tambin se incluyen otros procesos que soportan y apoyan a los procesos directos de produccin como son los sistemas de gestin (gestin de produccin, de mantenimiento, de logstica, de calidad, etc.)
La entidades, o incluyen solamente las piezas o productos producidos, sino tambin la informacin que se emplea para controlar el sistema. El flujo de entidades a travs del sistema describe como se procesan los materiales y la informacin. La gestin de este flujo es la tarea ms importante de un sistema de gestin de produccin.
Es un sistema de partes que interactan. La gestin de estas interacciones es tan importante como la gestin de los procesos o entidades individuales.
Los entornos productivos varan de forma importante de acuerdo a la estructura de los procesos, es decir, de la manera en que los productos fluyen por la planta de produccin. 2.3.1 Evolucin de los sistemas productivos. Desde el siglo XIX los sistemas productivos en el sector industrial han ido evolucionando. De acuerdo al mtodo de produccin, objetivos de la empresa, desempeo del personal y el tipo de producto a fabricar se pueden definir tres modelos de produccin. Hasta fines del siglo XX, exista una produccin artesanal que se redujo a su mnima expresin cuando se empezaron a aplicar sistemas cientficos. La actividad industrial estandariz los productos y los fabric en serie a fin de rebajar los costos y reducir los precios. El sistema hizo bajar los precios de los productos y toda la sociedad pudo acceder a ciertos bienes de consumo. Pero hace unas dcadas, los mercados se vieron saturados de un exceso de oferta. La fabricacin en serie, que operaban las economas de escala, estaba en peligro. La firma japonesa Toyota, en los aos 40. Haba encargado a Taichi Ohno un estudio para analizar los procesos industriales de las empresas americanas. Ohno, visionario del mundo productivo, concluyo que las economas de escala no se podan aplicar a Toyota.
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Analizaron los proceso productivos habituales y las actividades de los proceso desde el punto de vista del cliente. Qu necesita el cliente? Para qu le serva al usuario cada uno de los pasos que se hacan en los procesos productivos? Describieron que muchas de las actividades de los procesos de produccin no eran tiles ni estaban valoradas por los consumidores. No daban valor aadido al producto. Se trat de eliminar las actividades que tenan un costo, pero que no eran percibidas como valiosas por los clientes. Los procesos industriales tenan que ser desprovistos del despilfarro. Pero paralelamente, los productos no perdan calidad. (SUNProductividad, 2007:18) La Produccin Artesana. La produccin artesana se inicia a fines del siglo XIX en el inicio de la industria automovilstica, hasta hoy subsisten pocos constructores muy selectos. Las principales caractersticas son: Roles y capacidades de los trabajadores: profesionales altamente calificados, comprensin de principios mecnicos de diseo y de materiales con los que trabajan, Curva larga de carrera desde aprendiz a maestro artesano, se identifica a un ajustador, que se dedica a interconectar las piezas entre si, en muchos casos no existe divisin del trabajo entre mandos y mano de obra. Mtodo de produccin: Herramientas y maquinaria flexible y multipropsito, gran variedad de trabajos, disposicin del producto base en la planta de fabricacin. Tipo de producto: Personalizado para cada cliente y notable calidad del producto, bajo volumen reproduccin y alto costo, gran cantidad de variantes Objetivos Producir exactamente lo que el cliente demanda, lograr las caractersticas demandadas y personalizadas del producto. Problemas: Altos costos de fabricacin, que se incrementa en proporcin al volumen de produccin, discontinuidad en la produccin y ningn sistema estndar de montaje, el costo se incrementa en proporcin al volumen de produccin, poca consistencia y confiabilidad del producto, dificultad de adoptar innovaciones. La Produccin en Masa. Henry Ford fue el gran impulsor de este sistema con el lanzamiento del coche modelo Ford T en 1908. La esencia de la produccin en masa, aplicada por Ford, est en la intercambiabilidad de las partes y la sencillez del ensamble y no la cadena de
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montaje continua que se dise. Este sistema llega a la cima en 1955 en la firma General Motors. Las principales caractersticas son: Roles y capacidades de los trabajadores: Mano de obra de calificacin baja o media, Cada trabajador cumple con una tarea nica, Trabajadores muy especializados, profesiones de creacin especfica, Trabajadores intercambiables, Trabajo aburrido y poco motivador. Mtodo de produccin: A mayor volumen de produccin menor costo., Maquinas costosas de un solo propsito, Herramientas de funcionalidad rgidas., Las piezas y componentes son entregados a cada trabajador, Intercambiabilidad completa y consistente de componentes, Empleo de cadena de montaje mvil. Tipo de producto: Productos estandarizados y altos volmenes de produccin, Baja variedad del producto, Baja calidad y bajo costo del producto. Objetivos: Definir metas limitadas para permitir un nmero aceptable de defectos, una cantidad mxima de inventario y un estrecho margen de productos estndares., Altos costos para la mejora de la meta fijada, Reduccin de componentes necesarios para la produccin. Problemas: Baja y media calidad de los productos, Trabajo poco motivador, curva de carrera corta para los trabajadores, Se elimina el nfasis en la calidad. En la actualidad este modelo sigue vigente a pesar de sus desventajas y su cuestionamiento. Muchas industrias han adoptado nuevas tcnicas o proyectos de mejora en la tcnica de produccin pero su filosofa sigue los principios fundamentales. La Produccin Ajustada. Tambin denominada Lean Manufacturing. Surge en Japn luego de la segunda guerra mundial y es desarrollada en un inicio por la firma Toyota del Japn. El sistema de produccin Toyota (TPS) se sustenta en dos claves: - El JIT es un sistema basado en la planificada eliminacin del despilfarro y la mejora continua de la productividad. Se refiere a la produccin y entrega de productos correctos, en la cantidad adecuada y en el preciso momento en que se necesitan en el punto de consumo. - La automatizacin significa la automatizacin con un toque humano, las mquinas han de ser capaces de detectar errores y defectos ya actuar automticamente.
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Uno de los factores del xito del TPS fue la mejora en la reduccin de los tiempos de preparacin de maquinaria, con la consecuente reduccin en los tamaos de los lotes de produccin, una mejora en la calidad de los productos al ser detectadas las piezas defectuosas antes y con menor costo en las partidas ms pequeas, y una adaptacin a la demanda del mercado con diferentes modelos. Los operarios fueron organizados en equipos dirigidos por un lder en lugar de un capataz, estos equipos se implicaban en procesos continuos y acumulativos de mejora llamados kaizen. En 1990 , el TPS es rebautizado por el termino Produccin Ajustada, a raz de la publicacin del libro La mquina que cambio al mundo, donde se presenta las conclusiones de un estudio realizado sobre la industria automotriz japonesa por un grupo investigadores del Instituto tecnolgico de Massachusetts (MIT) liderados por Womack, desde 1985 a 1990. La produccin ajustada es un sistema de produccin que enfatiza la minimizacin de todos los recursos empleado en las actividades de la empresa. Incluye la identificacin y eliminacin de las actividades que no aaden valor en el diseo, produccin, gestin de la cadena de suministro, y la entrega a los clientes. 2.3.2 Sistemas de gestin de produccin. La gestin de produccin es la responsable de la organizacin de la produccin de bienes y servicios. La gestin de produccin no siempre ha sido tratada con el nivel de integracin con que se estudia actualmente, como por ejemplo la trata el "enfoque sistmico de produccin", utilizado por organizaciones de clase mundial, como ventaja competitiva, sino momento en que fueron utilizadas. La evolucin histrica de la gestin de la produccin se ha estudiado de acuerdo a las principales escuelas del pensamiento administrativo (management) siendo estas: 1. Divisin del trabajo. El aporte de esta escuela radica es la idea de la "especializacin del trabajo" y su repercusin en la productividad del trabajo y la eficiencia. que en su evolucin histrica se ha parcializado con determinados criterios y concepciones tiles para el
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2. Estandarizacin de partes. La idea de la estandarizacin de las partes de un producto fue con el objetivo de poder intercambiarlas con facilidad. Esta idea se viene complementada con la mejora continua de las operaciones. 3. Revolucin industrial. La revolucin industrial permiti la sustitucin de la fuerza del hombre por la fuerza mecnica, que junto con otros grandes avances tecnolgicos posibilitaron el desarrollo de la produccin industrial y el surgimiento de otros conceptos, como el de "produccin en masa" a principio de siglo (I Guerra Mundial). 4. Estudio cientfico del trabajo. La idea fundamental de esta escuela del pensamiento es la de aplicar un enfoque cientfico con el objetivo de determinar el mtodo de trabajo eficiente, propuesta por Taylor y Gilbreth. 5. Relaciones humanas. Esta escuela reconoce la importancia de la motivacin y del factor humano en el diseo del trabajo y el aumento de la productividad, agregando al enfoque anterior eminentemente tcnico, aspectos sociales. 6. Modelos de decisiones. La modelacin es una herramienta en la toma de decisiones administrativas, partiendo de la representacin de los sistemas productivos en trminos matemticos. Este enfoque comenz desde principios de siglo, con el lote econmico, control estadstico de la calidad y todos contribuyeron al desarrollo de una ciencia llamada "investigacin de operaciones". 7. Informtica El uso de microprocesadores revolucion el campo de la gestin empresarial en general, y de la gestin de la produccin en particular, pues una de las principales dificultades que enfrentaban las empresas era el procesamiento manual de elevados volmenes de informacin para la toma de decisiones en diferentes niveles. Tipos de pedidos de produccin. Se pueden distinguir dos tipos: 1 Produccin estandarizada. 2 Produccin sobre pedido. La produccin estandarizada se caracteriza por ser repetitiva y establecer las condiciones de obtencin del producto una vez y ser realizado muchas veces. En este tipo de produccin, se puede fabricar de forma provisional, se puede asegurar que aunque en este momento, no se conozcan el pedido de produccin, en un futuro prximo, se realizara pedido del producto
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La produccin sobre pedido se caracteriza por ser nica, debido a variaciones en el producto o el proceso que hace que haya que variar las condiciones de obtencin de una vez a otra. En este tipo de produccin, no se puede fabricar de forma provisional, ya que los pedidos suelen ser nicos y no repetirse de una vez a otra. (SUNProductividad, 2007:18) Tipos de sistemas de gestin de la produccin. Se pueden distinguir dos tipos: Planificada (p.e.MRP); y No planificada (p.e. Just In Time Esos dos sistemas se distinguen por el periodo de tiempo donde se realiza el pedido. En la gestin planificada, cada cierto periodo de tiempo (tpicamente 8 o 24 horas), se calcula las necesidades de fabricacin, teniendo en cuenta: el pedido para el prximo periodo. la cantidad ya disponible. el objetivo de stock a mantener.
En la gestin no planificada, en cuanto se produce una necesidad de fabricacin, se comunica al puesto de fabricacin para que se realice en cuanto se pueda. Existe una lucha entre los defensores de los dos sistemas, en cuanto a cul de ellos es mejor. No se puede saber a priori cual de los dos sistemas es mejor, ya que uno u otro puede funcionar mejor segn los condicionantes de la fabricacin. En un sistema de fabricacin sobre pedido, por norma general funcionara mejor un sistema de gestin planificada. En un sistema de fabricacin estandarizada con gran nmero de componentes a ensamblar, por norma funcionara mejor un sistema de gestin no planificada. 2.4 El mapa de flujo de valor VSM
2.4.1 Historia. El uso de la metodologa para la eliminacin de desperdicios en las empresas para alcanzar ventajas competitivas, fue iniciado en los aos 80s por el principal ingeniero de Toyota Taiichi Ohno y el Sensei Shigeo Shingo, orientados fundamentalmente hacia la productividad, ms que a la calidad.
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La razn para que la productividad se incremente, se enfoca en hacer que la metodologa ayude a exponer los problemas de la empresa. As, la reduccin sistemtica de a los desperdicios, es tambin una solucin a los factores de la mala calidad como tambin en problemas fundamentales de la gestin. Aos despus, Michael Porter propuso el concepto de "cadena o flujo de valor" para identificar formas de generar ms beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en realizar el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelacin funcional que se basa en la cooperacin. Entre los procesos centrales se encuentran: Realizacin de nuevos productos. Administracin de inventarios. Trmite de pedidos y de entrega. Servicio a clientes.
Para M. Porter las metas indican qu pretende lograr una unidad de negocios; la estrategia responde a cmo lograrlas. El instrumento ms utilizado para realizar un anlisis que permita extraer claras implicaciones estratgicas para el mejoramiento de las actividades con un enfoque de eficiencia y eficacia es el Mapa de Flujo de Valor. 2.4.2 Definicin de Mapa de Flujo de Valor - VSM. La herramienta de gestin visual denominada Mapa de flujo de valor, en ingls Value Stream Map (VSM), tambin llamado mapa de cadena de valor por algunos autores, es til para la transicin por etapas a una implantacin de mejoras en un proceso productivo. El VSM es una representacin grafica de cada proceso en el flujo de materiales y de la informacin en conjunto con indicadores claves. Esta tcnica difiere del Mapa de los Procesos o diagramas de layout debido a que estas no incluyen el flujo de la informacin, se considera el flujo del proceso en su totalidad, se representa, analiza y mejora. Su uso es importante para decidir y guiar la conversin de los procesos.
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El Value Stream Map (VSM) fue desarrollado por Toyota como parte de su sistema de produccin, y es la tcnica base de la produccin Ajustada. Al VSM Toyota lo llam Material and Informacin Flow Mapping, y con l ha estado representando desde hace bastante tiempo, de forma muy visual, la situacin actual y la ideal a alcanzar, para un sistema productivo, incluyendo los grandes flujos: el de materiales y el de informacin (el tercer gran flujo, el del personal, no interviene en el VSM). La gran difusin que est teniendo esta tcnica en la actualidad, tuvo su inicio cuando Peter Hines y Rich Nick lo dieron a conocer en su artculo The Seven Value Stream Mapping Tools en 1997. La figura Nro 2.7, muestra los elementos que incluye la representacin de un sistema productivo mediante esta tcnica, as como los posibles flujos representados. La figura muestra un ejemplo descriptivo del flujo que se inicia en el proveedor, continua con las operaciones o los puestos de trabajo del proceso a mapear (cada uno con toda la informacin que interese destacar), para acabar en el cliente, es decir el flujo completo del producto. El cliente, a su vez enva rdenes a la empresa y, en concreto, al control de produccin y logstica (PC&L), que a su vez, enva las correspondientes rdenes al proveedor, cerrando as el circuito. El flujo desde el proveedor hasta el cliente pasando por el proceso, es de materiales y el de cliente a proveedor a travs del PC&L, es de informacin. Sin embargo, la parte de flujo de materiales puede tener su contrapartida en un flujo de informacin, fluyendo en sentido contrario al de los materiales.
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Figura Nro 2.7. Ejemplo de Mapa de Flujo de Valor y sus elementos Fuente. Identificar el despilfarro: VSM. Revista Lean Six Sigma Nro 50 2005
Los tiempos de operacin sobre el producto y los que ste se halla en espera por constituir un stock entre operaciones, quedan reflejados tambin en el VSM, lo que permitir calcular, por simple suma de los mismos, el lead time entre proveedor y cliente, pasando por todas las operaciones del proceso. Estos tiempos, junto al stock acumulado, sern uno de los indicadores importantes en la transicin hacia un sistema ms eficiente, sobre todo cuando como ocurre invariablemente en el mundo convencional los tiempos en que los materiales se hallan en espera entre operaciones son muy superiores a los que se hallan en proceso. Las acumulaciones de stock presentes en el flujo representado en el VSM y los lead time entre operaciones, elementos clave de la mejora de los procesos, habitualmente se determinan a partir de la experiencia y empleando tcnicas estadsticas. Si se identifica correctamente el stock entre dos operaciones, puede obtenerse una evaluacin del tiempo total de permanencia entre operaciones, multiplicando el stock por el tiempo de ciclo de cada unidad de producto en la operacin en la que debe ser procesado el mismo. (Cuatrecasas, 2006:8) 2.4.3 Pasos para la implementacin del VSM. Los pasos que una empresa debe seguir para llevar a cabo la implementacin del VSM son los siguientes: 1. Seleccionar una familia de productos. Se considera familia de productos a un conjunto de variantes de producto que se someten a un proceso de fabricacin similar utilizando medios de produccin comunes. 2. Dibujar los procesos de produccin bsicos seguidos por el producto, identificando las parmetros clave de cada proceso (tiempo ciclo, tiempo de cambio de utillaje, nmero de operarios, porcentaje de defectivo, fiabilidad de la instalacin, etc.).
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3. Trazar el mapa del flujo de material, es decir, como se mueve el material de proceso en proceso, que inventarios existen y de que magnitud, as como el anlisis del flujo de las materias primas de los proveedores a la empresa y del producto terminado a los clientes. 4. Dibujar el mapa del flujo de informacin entre el cliente y la empresa, entre la empresa y proveedores y entre el departamento de planificacin y los procesos de produccin. 5. Calcular el Lead Time total del producto y el Lead Time de proceso. En este momento se habr conseguido entender el mapa del flujo de valor del estado actual (VSM actual) y el anlisis del mismo permitir reconocer las reas de desperdicio o despilfarro como la sobreproduccin, los transportes innecesarios, los tiempos de espera, los inventarios, el defectivo, las dobles o triples manipulaciones, etc. El siguiente paso es disear el mapa del flujo de valor de su empresa futuro con un enfoque de produccin ajustada. Para ello su empresa debe ajustar la produccin a la demanda con la mxima eficiencia. Unas pautas para ajustar su produccin a la demanda son: 1. Producir en el Tack Time. El Tack Time (Tiempo disponible / Demanda del Producto) define cual debe ser la cadencia de salida del producto que permite adaptar la produccin a la demanda. Por ejemplo si la demanda diaria de nuestro producto son 100 unidades y el tiempo disponible de nuestra jornada laboral son 7,5 horas (27.000 segundos), significa que cada 270 segundos debemos producir una unidad de nuestro producto para poder adaptar nuestra produccin a la demanda. 2. Implantar procesos en flujo lineal, unidad a unidad donde sea posible. Con la implantacin en lnea y flujo unitario dispondremos de un sistema productivo que reduce al mnimo todo tipo de manipulaciones y movimientos innecesarios, adems de eliminar stocks intermedios. 3. Usar sistemas kanban en aquellos puntos donde el flujo continuo no sea posible. 4. Distribuir uniformemente en el tiempo la produccin de diferentes productos (nivelar la produccin). El principal aporte del VSM reside en los aspectos siguientes: Ayuda a ver los procesos individuales y el conjunto de todos ellos. No slo ayuda a identificar el despilfarro, sino el origen del mismo. Esto permitir eliminarlo de forma sencilla.
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Sienta las bases de un plan de implementacin de mejora, ayudando a disear como debera ser el flujo completo.
Muestra la unin entre el flujo de informacin y el flujo de materiales. En este sentido no

es una herramienta que informa de datos (lead time, distancia recorridas, stocks en curso) de forma aislada sino que describe como debera ser la fbrica para que todo funcionase en flujo. (Cuatrecasas, 2006:8) 2.5 Los Indicadores de desempeo.
2.5.1 Sistema de indicadores. Un buen sistema de gestin de operaciones debe estimular la accin, delimitando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltndolas para corregirlas. Los resultados se expresan en trminos cuantitativos, especficos y medibles. El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro. Con ese propsito un sistema de indicadores tiene que ser un en un sistema de alertas tempranas que promueva la prevencin, determine las tendencias del comportamiento productivo, facilite la toma de decisiones, permita construir conocimiento, y oriente a las personas, (Cruz, 2008:25) Generalmente los sistemas de indicadores tienen dos limitaciones: Son excesivamente complejos, impidiendo la toma de decisiones, o son tan sencillos que no recogen la informacin necesaria para la gestin (simplemente no existen indicadores). En el control de las operaciones del proceso productivo de una tintorera, o una industria en general, mediante indicadores se deben seguir los siguientes pasos:
a.
Definir el indicador o variable representativa del proceso a controlar (tiempo, cantidad, atributos de calidad y otros). El inters en el estudio de un indicador es observar la tendencia que muestran los valores a travs del tiempo, para tomar medidas correctivas en cuanto se aparten del plan general o de la programacin especfica. Cada indicador debe cumplir lo siguiente: Especificar el tipo de indicador (maximizacin, minimizacin o estabilizacin). Campo de variacin.
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Eficiencia de la direccin. Exactitud del trabajo. Precisin y seguridad de accin. Configuracin del indicador.
b.
Definir los mtodos de recoleccin de la informacin y del clculo del indicador. Segn la naturaleza del proceso se establecen mtodos sencillos anotacin del los datos, calculo y valores que pueda tomar el indicador. Se sugiere establecer una base del indicador en funcin a una situacin aceptable por los directores de la empresa. Luego se disea el procedimiento para la toma de muestras de valores del indicador y el tratamiento al cual sern sometidos dichas observaciones con el fin de obtener resultados entendibles.
c.
Discutir e interpretar los resultados obtenidos.
Se debe observar la tendencia de los
resultados obtenidos al procesar el indicador. A menos que la desviacin sea extremadamente grande, un solo valor no tiene importancia sino una serie de valores.
d.
Investigar las causas que originan la variabilidad del indicador. Los indicadores solo sealan si una actividad es correcta o no en sus resultados, pero no explican las razones. Las causas de las variaciones se deben investigar en el lugar de los hechos. Se debe tener en cuenta que la causa que origina la variabilidad puede encontrarse en otros departamentos o sea externa a la empresa.
e.
Tomar una decisin o plan de accin segn lo observado. Una vez localizada la causa, deben plantearse las diversas acciones alternativas para su ajuste y calcular la probabilidad de xito de cada una de ellas.
f.
Comprobar la efectividad de las acciones tomadas con un plan de seguimiento. Al tomar la decisin de ajuste en la causa que origina un resultado no deseado debe verificarse que la prctica sea la correcta, mediante el seguimiento del indicador. Si la decisin fue correcta o incorrecta se mostrara en el nuevo rumbo que tome la tendencia en los resultados futuros de la operacin o actividad en estudio.
2.5.2 Importancia de indicadores de desempeo. Un sistema de indicadores debe reflejar para cada una de las lneas de produccin los siguientes aspectos:
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a.
Un indicador de la eficiencia de las lneas de produccin, utilizando como referencia la produccin terica mxima posible para el sistema. El mejor indicador es la Eficiencia global de las Instalaciones (OEE o TRS).
b.
Un indicador de la velocidad a la que la lnea est funcionando. Slo se puede asegurar que el sistema de produccin es ptimo si la velocidad del mismo es la mxima (y por supuesto no se producen defectos, accidentes, etc.) Algunos indicadores de la velocidad de la lnea (aunque no suelen utilizarse en este sentido) son: Rotaciones de inventario, das de inventario, eficiencia de ciclo, etc.
c.
Un indicador de la calidad de proceso, no slo de la calidad del producto al final de la lnea de produccin sino de la capacidad del proceso para fabricar producto conforme a especificaciones sin necesidad de retoques, reparaciones, matizados, etc. Un buen indicador es el FTT o Productos Buenos a la Primera.
d.
Un indicador del servicio a los clientes desde la entrada de sus pedidos a la entrega de los productos: Plazo de entrega, cumplimiento de programa, nivel de confiabilidad, etc.
El sistema de indicadores debe permitir que todos los niveles de la organizacin tomen las acciones para corregir las desviaciones que se puedan producir, es decir:
Los Jefes deben conocer los valores acumulados de los indicadores a nivel semanal para ser capaces de identificar tendencias y poner en marcha acciones que permitan corregir estas tendencias.
Los supervisores o encargados deben conocer la acumulacin de los valores de los indicadores a nivel de turno para comentar diariamente las desviaciones y sus causas con los operarios proponiendo acciones para resolverlas.
Los operarios en lnea deben conocer en tiempo real el cumplimiento del plan de produccin y las principales causas de aparicin de problemas de calidad y deben ser capaces de tomar acciones que corrijan estas desviaciones.
Los indicadores deben promover la mejora, esto supone no slo utilizarlo para generar un Plan Anual que impacte de forma significativa en el valor del producto y de llevarlo a cabo mediante proyectos sino tambin ser capaces de activar la participacin de todas las personas de la organizacin para que identifiquen e implanten acciones de mejora en cada uno de sus puestos de trabajo. (Galgano, 2008:11)
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2.6 Benchmarking. El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades). Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con su propio desempeo en el pasado. Esto daba una indicacin de la mejora que estaba logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando, es posible que otras empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con respecto a aos anteriores, puede no ser suficiente.
2.6.1
Definicin de Benchmarking.
Se puede definir como "el proceso continuo y sistemtico de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional".
2.6.2
Tipos de Benchmarking.
Benchmarking interno. En la mayor parte de las empresas con mltiples divisiones existen funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas.
Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas.
Benchmarking competitivo. Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.
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Uno de los aspectos importantes dentro de este tipo de investigacin es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
Benchmarking funcional. No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles.
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar.
Benchmarking genrico. Algunas funciones o procesos en las empresas son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, p.e. el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador.
Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. 2.6.3 Ventajas y desventajas. Ventajas: - Estimula de una manera objetiva la revisin de procesos, prcticas y sistemas - Descubre las interconexiones entre las partes de la organizacin. - Despierta el sentido competitivo de las unidades mediocres - Identifica de manera potencial los mejores caminos para operar. - Suministra soporte a los propsitos para hacer el cambio. - Presenta una tarea comn para mejorar los procesos. Desventajas: El costo que conlleva a cabo el proceso.
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- La empresa debe tener la capacidad para poder elegir de manera correcta el proceso de benchmarking que mejor le acomode sus necesidades y requerimientos. - Se debe poseer la habilidad para identificar que funciones tiene mayores influencias para diferenciar a la organizacin de la competencia. Convencer o lograr la cooperacin de la compaa escogida para realizar el estudio y hacer que funcione como un socio de benchmarking.
2.7 Glosario
Actividad que no agrega valor Cualquier actividad que suma costo sin sumar valor al producto o al proceso. Anlisis de valor Evaluacin del plazo de entrega total y del tiempo que agrega valor para identificar el porcentaje de actividades que agregan valor. Autoformacin Traduccin de la palabra "jidoka", significa conceder inteligencia humana a una mquina para que pueda automticamente parar frente a un problema. Autoridad para parar la lnea Cuando ocurren anomalas, los operadores tienen el poder de interrumpir el proceso e impedir que el defecto o la variacin sean pasados adelante.
Controles visuales Creacin de estndares en el local de trabajo que dejen obvio si algo se encuentra desarreglado. Cuello de botella Un rea o estacin de trabajo en un ambiente de manufactura que limita la capacidad de todo el proceso. Fabrica balanceada Una fbrica donde toda la capacidad disponible est balanceada exactamente con la demanda de mercado. Flujo de una pieza Una filosofa de manufactura que soporta el movimiento del producto de una estacin de trabajo a la siguiente - una pieza por vez - sin permitir que aumente el stock entre las estaciones.
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Hoja de combinacin de trabajo estndar Documento que muestra la secuencia de pasos de la produccin designados a un nico operador. utilizado para ilustrar la mejor combinacin de operador y mquina.
Kanban Sealizacin visual. en general, consiste de una tarjeta de peticin de pedido u otro mtodo de disparar el sistema de jalar la produccin, basado en la utilizacin actual de materiales, debiendo estar disponible para su uso en el punto de fabricacin.
Layout de trabajo estndar Diagrama de una estacin de trabajo o celda mostrando cmo se ejecuta un trabajo estndar. Nivelacin de la produccin Mtodo para programar la produccin para que, por un cierto tiempo, se quite de la manufactura la flotacin en la demanda del cliente, produciendo cada pieza en cada da.
Operacin estndar La mejor combinacin del operador y de la mquina, utilizando la menor cantidad de mano de obra, espacio, stock y equipo. Reduccin de la preparacin Reduccin del tiempo ocioso que va desde el cambio de la ltima pieza hasta la primera pieza buena de la siguiente operacin. Restriccin Una estacin de trabajo o un proceso que limita la capacidad de todo el sistema. Secuencia de trabajo Los pasos correctos que el operador adopta, en el orden en que debieran ser adoptados. Sistema de Produccin Toyota TPS Basado en algunos de los principios de Henry Ford, el sistema describe la filosofa de una de las ms exitosas empresas del mundo. Las bases son: la nivelacin de la produccin y los soportes de justo a tiempo.
Stock En general, inventario, se trata de la categora de ms alto costo; el stock consiste de todas las materias primas, piezas compradas, stock de proceso y productos terminados que an no han sido vendidos a un cliente.
Stock de proceso (WIP) Stock que espera entre los pasos de la operacin. Stock estndar de proceso Necesidad mnima de material para que el operador complete un ciclo de trabajo sin retrasos. Tiempo de ciclo El tiempo que un operador lleva para completar un ciclo de trabajo. en general, es el tiempo que tarda antes que el ciclo se repita.
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Tiempo de ciclo de la mquina El tiempo que una mquina necesita para producir una unidad, incluyendo el tiempo de carga y descarga. Tiempo de ciclo del operador El tiempo que un operador gasta para completar una secuencia de operaciones predeterminada, incluyendo la carga y descarga, y excluyendo el tiempo de espera.
Tiempo takt El tiempo neto total y diario de operacin dividido por la demanda total diaria de los clientes. Trabajo estndar Secuencia predeterminada de tareas que deben ser completadas por el operador en el tiempo takt. Valor agregado Cualquier actividad que transforme un producto o servicio para satisfacer la necesidad del cliente.
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III. 3.1
HIPOTESIS Y VARIABLES Hiptesis Principal
El sistema de gestin de operaciones en una tintorera industrial se evala correctamente con el uso del mapa de flujo de valor y el anlisis de brechas. 3.2 Hiptesis especficas
Hiptesis subsidiaria Nro 1 : El desempeo del proceso productivo en una tintorera se mide con la eficiencia de las lneas de produccin. Hiptesis subsidiaria Nro 2 : El nivel de calidad de los productos de una tintorera se expresa en los porcentajes de productos buenos y defectuosos. Hiptesis subsidiaria Nro 3 : El nivel del servicio al cliente se cuantifica con el cumplimiento del programa de produccin. Hiptesis subsidiaria Nro 4 : El clculo de los tiempos de fabricacin permite ubicar reas de posible mejora organizativa. 3.3 Identificacin de variables. Las variables independientes y dependientes de las hiptesis estn en correspondencia a los objetivos especficos de la investigacin y, ulteriormente relacionados con el problema de la investigacin.
Tabla 6.1 Hiptesis y variables.
Hiptesis Principal Subsidiaria No 1
Variable independiente Mapa de flujo de valor Anlisis de brechas Eficiencia produccin de lneas
Variable dependiente Sistema de gestin de operaciones de
Desempeo del Proceso productivo
Subsidiaria Nro 2
% de productos de productos buenos y defectuosos % cumplimiento del programa de produccin Tiempo de fabricacin
Nivel de calidad del producto Nivel del servicio al cliente reas de posible mejora organizativa
Subsidiaria Nro 3 Subsidiaria Nro 4
Fuente. Elaboracin propia 2008 42
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3.4 Operacionalizacion de las variables. Los indicadores seleccionados son cuantitativos, en concordancia con los fines de la investigacin. A nivel interno, sern de importancia para conocer la situacin donde se encuentran en referencia los ndices, pero a nivel externo la tarea se complica por la accesibilidad a ellos, ms aun si muchas de las empresas no implementan tales indicadores.
Tabla 6.2 Variables independientes e indicadores
Hiptesis Subsidiaria Nro 1 Subsidiaria Nro 2 Subsidiaria Nro 3 Subsidiaria Nro 4
Variable independiente Eficiencia produccin de lneas
Indicador* de Eficiencia global de las instalaciones - OEE
% de productos de productos buenos y defectuosos % cumplimiento del programa de produccin Tiempo de fabricacin
Buenos a la primera Dock to Dock - DTD
FTT
Eficiencia de ciclo - EC
* Las frmulas para el clculo de cada indicador se presentan en la seccin IV, pginas 50-55.
Fuente. Elaboracin propia 2008
Tabla 6.3 Variables dependientes e indicadores
Hiptesis Subsidiaria Nro 1 Subsidiaria Nro 2 Subsidiaria Nro 3 Subsidiaria Nro 4
Variable dependiente
Indicador*
Desempeo del proceso productivo
Productividad total - Pt Defectos por milln DPMs Fabricacin segn lo planificado BTS Lead Time - LT
Nivel de calidad del producto Nivel del servicio al cliente
reas de posible mejora organizativa
* Las frmulas para el clculo de cada indicador se presentan en la seccin IV, pginas 50-55. Fuente. Elaboracin propia 2008
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3.5 Matriz de consistencia. A continuacin se presenta la tabla de consistencia correspondiente, se debe indicar que el mtodo y tcnicas de recoleccin de datos para cada una de las variables e indicadores se detallan en la seccin siguiente
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IV. Problema
METODOLOGIA Objetivo
Mejorar el sistema de gestin de operaciones de la tintorera industrial con el uso eficiente de herramientas estratgicas Evaluar de la situacin actual de la cadena de valor del proceso productivo. Todo lo que se puede medir se puede mejorar. La medicin del desempeo en una tintorera industrial define una serie de acciones orientadas a evaluar, ajustar y regular las actividades involucradas en el proceso productivo.
Justificaci n
Hiptesis
El sistema de gestin de operaciones en una tintorera industrial se evala con el uso del mapa de flujo de valor y el anlisis de brechas. El desempeo del proceso productivo en una tintorera se mide a partir de la eficiencia de las lneas de produccin. El nivel de calidad de los productos de una tintorera se expresa en los porcentajes de productos buenos y defectuosos. El nivel del servicio al cliente se cuantifica con el cumplimiento del programa de produccin. Variable independiente (V.I.) y variable dependiente (V.D.) de las Hiptesis subsidiarias (H.S.) Indicadores (Ind.) de las Variables de las Hiptesis subsidiarias (H.S.)
El poco inters y valor se da a la medicin de indicadores de desempeo durante el proceso productivo en las tintoreras Tintoreras locales con mtodos de trabajo donde cometer errores y realizar retrabajos son parte de sus operaciones Los cambios y la rotacin del personal tcnico de tintoreras se dan cuando el nivel de reprocesos supera el 15-20% de la produccin. Los altos inventarios de material en proceso determinan retrasos en el cumplimento del servicio al cliente El conservadorismo de las jefaturas de las tintoreras, que no cuestionan paradigma de organizacin.
V.I. de la H.S. N1: Eficiencia de lneas de produccin V.D.de la H.S. N1: Desempeo del proceso productivo V.I. de la H.S. N2: % de productos productos buenos y defectuosos de
Ind. de la V.I. de la H.S. N1: OEE Ind. de la V.D. de la H.S. N1: Pt Ind. de la V.I. de la H.S. N2: FTT Ind.de la V.D. de la H.S.N2: DPMs
Calcular y analizar el nivel de calidad de los productos durante las operaciones.
V.D.de la H.S. N2 : Nivel de calidad del producto
Evaluar el nivel de cumplimiento de los programas de servicio al cliente
Ind. de la V.I. de V.I. de la H.S. N3: la % cumplimiento del programa H.S. N3: DDT de produccin Ind.de la V.D.de la V.D. de la H.S. N3. H.S. N3: BTS Eficiencia del proceso productivo V.I. de la H.S. N4: Eficiencia de lneas de produccin V.D. de la H.S. N4: Eficiencia del proceso productivo Ind. de la V.I. de la H.S. N4: EC Ind.de la V.D.de la H.S. N4: LT
Optimizar y proponer mejoras organizativas en la cadena de valor del proceso productivo.
El clculo de los tiempos de fabricacin permite ubicar reas de posible mejora organizativa.
4.1 Diseo y tipo de investigacin.
El presente proyecto de investigacin se orienta al Por lo que es una investigacin, para una
anlisis de un sistema ya existente para medir, comprender, mejorar, y/o predecir su comportamiento o desempeo organizativo. Tintorera textil local, del tipo descriptivo y explicativo.
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La metodologa utilizada pretende elaborar un diagnostico situacional a partir de la comprensin derivada de nmeros acerca de las relaciones existentes entre las operaciones del proceso productivo estudiado y para ello se va a utilizar un sistema de indicadores numricos y estandarizados. Otro aspecto caracterstico de la metodologa cuantitativa a utilizar es la existencia de un cuerpo terico previo suficientemente fundamentado y claramente definido que permitir medir las variables a travs de indicadores y el anlisis guiado a travs del empleo de diagramas, tablas y test estadsticos. Estrategia de investigacin. El propsito descriptivo y explicativo de la investigacin requiere del desarrollo de una estrategia de estudio de casos, el cual se sustenta en el desarrollo de un conocimiento detallado y profundo sobre un caso en particular o sobre un nmero pequeo de casos relacionados. La metodologa basada en estudio de casos tiene las siguientes ventajas: El tema de investigacin puede ser estudiado como sistema, y desde la comprensin mediante la observacin de la prctica puede generar lneas de investigacin e innovacin.
El mtodo permite que la cuestin del cmo y el cual, sean respondidas por una comprensin de la naturaleza y complejidad del tema en estudio. Enriquece no solo la teora sino a los que conducen las investigaciones en el campo y estn expuestos a los problemas reales. Es un mtodo apropiado para las investigaciones como la presente en la que se trata de evaluar la aplicabilidad de ciertos mtodos y herramientas para mejorar el desempeo empresarial.
Como desventaja de la estrategia, se puede citar que consume tiempo, necesita observadores calificados y extremo cuidado a la hora de generalizar los resultados. Plan a seguir. Se examina todas las operaciones del proceso productivo utilizando la tcnica de la observacin , lo que permitir ver las interrelaciones y realimentaciones, con lo que las
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operaciones pueden equilibrarse entre s, en lugar de discutir sobre concatenaciones lineales de causa-efecto que solo resuelven problemas a corto plazo y no los problemas subyacentes. El desarrollo de la investigacin se fundamenta en la aplicacin de la tcnica del anlisis de contenido en donde se ir verificando el uso del del flujo de valor como herramienta para visualizar el proceso productivo y la aplicacin del anlisis de brechas para encontrar y monitorear las posibles reas de mejora. Los resultados y la discusin de resultados permitirn definir la posicin de la empresa a nivel local, as como para proponer acciones en aspectos organizativos que permitan reducir las brechas existentes. 4.2 Universo y muestra. Los procesos de teido y acabados de materiales textiles se realizan en las tintoreras industriales, que son un eslabn de la cadena de valor de la industria textil. Una tintorera puede formar parte de una empresa de textil integrada o ser una unidad externa que presta servicios. El universo de la investigacin lo constituyen las tintoreras industriales de Lima Metropolitana, que operan con el proceso de teido por agotamiento, cuya entrada al proceso es material textil, pudiendo ser presentado en: fibra, hilo, piezas de tejido de punto o plano y prendas. 4.3 Seleccin y tamao de la muestra. Para seleccionar el tamao de la muestra se ha aplicado la tcnica de muestreo no probabilstico. La muestra la constituye una tintorera textil de tamao medio que procesa en promedio 100 TN de materia prima mensual. La eleccin de la empresa debe cumplir requisitos bsicos, pero no excluyentes, como: Es una empresa textil que posee una tintorera textil industrial, y est ubicada en Lima. Tiene una experiencia de por lo menos 5 a ms aos en produccin, por lo que ya tiene un sistema de gestin base para sus operaciones. Tiene un departamento de control de calidad. Cumple las obligaciones laborales bsicas de sus trabajadores. Tiene la voluntad de mejorar las operaciones y las practicas organizacionales. El tipo de produccin es en base a los pedidos de sus clientes.
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La bsqueda y seleccin de la empresa textil no es una tarea simple. Generalmente, las empresas se resisten a permitir que un agente externo, ingrese y analice su organizacin, los encargados, jefes y supervisores, ven a este agente como una amenaza a su status quo, ms an cuando los datos a analizar pueden ser clasificados como reservados. En ese caso es conveniente realizar un pacto de confidencialidad y anonimato del registro de la empresa o empresas colaboradoras en la investigacin. Finalmente, se debe precisar que es parte del trabajo de investigacin superar la complicacin de encontrar empresas con estas condiciones, porque no siempre estas se alinean con los objetivos que se plantean en esta investigacin. 4.4 Tcnicas de recoleccin de informacin. El recojo de la informacin se realizara de fuentes primarias, de acceso inmediato a nivel de planta. Los datos son numricos y corresponden a cantidades de magnitudes primarias: peso, volumen y tiempo, siguiendo las lneas de produccin. 4.4.1 Recoleccin de datos. Los mtodos a emplear en la recogida de datos corresponden
tambin con la estrategia de estudio de casos y se realizar a travs de la observacin y registro de datos numricos. Los datos a recolectar se enfocaran en el producto, los productos intermedios o componentes, componentes y tecnologa correspondiente. Asimismo sern de necesarios los datos relativos a los procesos y sus operaciones, equipamientos productivos y su capacidad, tiempos, flujos de informacin y otros recursos utilizados. 4.4.2 Instrumentos. Los instrumentos a utilizar para la recoleccin de datos numricos sern: registros de programas de produccin, reportes diario de produccin por puesto de trabajo, registro de movimientos de almacn de recepcin, registro de movimientos del almacn de despacho, reportes de control de calidad, hoja de ruta de los productos. En el caso de existir sern revisados y de ser necesario se adicionar a columnas adicionales para la recogida de datos necesarios para la investigacin. Y en el caso de no existir se desarrollaran e implementaran, siendo requisito bsico para su diseo la sencillez y claridad de los datos a registrar.
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Todo lo que permitir el acopio de la informacin actual necesaria para la elaboracin del la secuencia de operaciones de los productos, y los datos necesarios para el clculo de los indicadores de desempeo correspondientes. 4.4.3 Toma de datos y preparacin de los datos. La toma de datos se referir a los
productos, sus referencias, requerimientos, tecnologa, as como los volmenes previsiblemente requeridos de cada uno, a fin de adaptar el ritmo de produccin a la demanda. Asimismo sern de necesarios los datos relativos a los procesos y sus operaciones, equipamientos productivos y su capacidad, tiempos, flujos y otros recursos utilizados. Los pasos que se siguen para que se lleve una excelente elaboracin de un mapa de flujo de valor. En primer lugar, se debe de tener una visin de los requerimientos del cliente, los cuales estn descrito en las hojas de proceso de cada operacin a lo largo de la planta, para lo cual se debe de realizar un recorrido previo, sin hacer ninguna anotacin al respecto. El recorrido previo ayuda en gran medida a que cuando se va a realizar los registros, se tenga una visin de todo el proceso del producto y no estar adivinando que sigue porque genera una prdida de tiempo y en ocasiones pasos o registros innecesarios que haran ms complejo el mapeo. Posteriormente, se debe de preparar con una tabla con broche, hojas en blanco lpiz y cronmetro, para ir anotando todos los pasos y ciclos que estn en realidad trabajando en la empresa. Se va a registrar todos los detalles que se localicen durante el proceso. En ocasiones, se encuentra con operaciones que se hacen, pero que por algn motivo no estn registradas en las hojas de proceso o de operacin estndar. Los datos de produccin de planta sern registrados en los formatos correspondientes por el personal operativo y supervisores de planta, como rutinariamente se realiza en toda tintorera local. Estos sern recogidos de forma diaria al finalizar el turno diario de produccin y almacenados en la base de datos. La informacin del programa diario se recoge de la responsable de planeamiento. Los registros de movimientos de entrada / salida de materiales de la planta se recogen de la seccin recepcin y despacho. Tambin se guardan en la base de datos.
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Coleccin previa de datos Visita a pginas y entrevistas Elaboracin del instrumento Introduccin de la informacin en el instrumento
Clculo del indicador
Evaluacin del indicador
Criterios cuantitativos y cualitativos referidos al rendimiento
Indicador de rendimiento clave Clculos CEP (media ponderada, desviacin estndar, etc.)
Salida de resultados o rendimiento ideal
Estimacin de actividades potnciales que no agregan valor al producto Base de datos Rendimientos de planta Estimacin de oportunidades de mejora del proceso
Resultados de oportunidades potenciales de mejora
Figura Nro 4.1. Fases de recojo de datos y proceso de la informacin. Fuente: Elaboracin propia - 2008
El primer aspecto a determinar ser el ritmo de produccin: la demanda efectiva, producto a producto, tanto en tipo o referencia de los mismos, como en los volmenes de produccin. Luego, a partir del tiempo efectivo disponible para trabajar, se evaluarn los posibles niveles del ritmo de produccin requeridos, por medio del takt time.
Se debe anotar que para la toma de datos y clculos referidos a los indicadores seleccionados se utilizarn la Hoja tcnica de cada indicador que se elaboran a partir de la informacin que se presenta en la siguiente seccin. 4.4.4 Plan de tabulacin. Inicialmente no descarta ningn dato primario que se recoja, por el contrario toda la informacin cuantitativa se introducir en una base de datos creada con el programa Microsoft Office Access.
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El tiempo fijado para el anlisis de la consistencia de los datos ser igual al tiempo real que se utiliza cumplir la meta de produccin mensual, paralelamente se evaluara la incertidumbre de la medicin. Para tales fines se emplearan mtodos estadsticos clsicos. El clculo del indicador correspondiente, se obtendr utilizando los datos primarios y la frmula establecida, estos resultados tambin se guardaran en tablas de la base de datos. Luego de un periodo de observacin y seguimiento, se elabora el mapa de flujo de valor actual con la ayuda del software eVSM, lo que permitir identificar las posibles reas de mejora. Finalmente se realizar los anlisis de la variabilidad de los indicadores y parmetros de tiempo determinados utilizando tcnicas estadsticas que se encuentran en el modelo de Control estadstico de Procesos, CEP, para elaborar la matriz de identificacin de brechas correspondiente. 4.5 Anlisis e interpretacin de la informacin.
4.5.1 Anlisis de las operaciones. En esta etapa se elabora el diagrama de flujo de operaciones (flow chart), basado en la determinacin de las operaciones bsicas para los distintos componentes de los productos. Se identificarn las secuencias posibles y las atribuciones de valor de las operaciones. Con el flow chart se incluirn se incluirn las secuencias de operaciones de productos y componentes
4.5.2 Anlisis de los indicadores. . En la mayora de los procesos de tintorera, y la industria en general, el mayor enemigo es la variabilidad de los indicadores, que puede ser observada en las caractersticas cuantificables del producto y en los procesos, el propsito del anlisis de los indicadores de desempeo elegidos se centrara la evaluacin y control de dicha variabilidad a partir de los resultados obtenidos. El estudio de los resultados se apoyara el estudio en las tcnicas del Control Estadstico de Proceso- CEP. Las tcnicas estadsticas, como el histograma, el anlisis de correlacin, etc., permitirn cuantificar, describir, analizar, interpretar y modelar la variabilidad, aun con una cantidad relativamente limitada de datos.
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El anlisis estadstico de los datos podr ayudar a proveer la mejor comprensin de la naturaleza, extensin y causas de variabilidad. Esto podra ayudar a solucionar y aun impedir problemas que pueden resultar de tal variabilidad. A continuacin se presentan las definiciones y frmulas para el clculo de los principales indicadores de rendimiento que servirn en primer lugar para elaborar la Hoja tcnica de cada indicador y formaran parte de los documentos que se presentaran en primer informe preliminar. Productividad. En la actividad industrial, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistmico decimos que un agente es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos en un entorno determinado. La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. El estndar de productividad es la productividad total (Pt) que sirve de referencia. Una forma de obtener el valor de la productividad total es utilizando la siguiente frmula:
Pt =
Pf x OEE
En la frmula, primero se calcula el indicador Eficiencia Global de las Instalaciones, OEE, y adems se consideran todas las actividades previstas, como el mantenimiento programado, lo que se realiza a travs del factor de planificacin (Pf). Multiplicando este factor por el valor OEE se obtiene la Productividad Total de una planta o unidad de produccin. (Mosse, 2003:17). Eficiencia Global de los Equipos, OEE, Overall Equipment Effectiveness. Es un indicador que mide el funcionamiento de las mquinas, cadenas de produccin y procesos en trminos de disponibilidad, ritmo de produccin y calidad. OEE es el mejor patrn para conocer el rendimiento actual y localizar reas de posible mejora. Las prdidas de produccin son, por definicin, imprevistas.
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Donde:
D = disponibilidad,
R = rendimiento,
C = calidad, todas en porcentajes.
Figura Nro 4.2 Cuantificacin de las causas de prdidas en el proceso de produccin Produktika Ingeniera de produccin Sabadell Ficha informativa
El valor de la OEE permite clasificar una o ms lneas o una toda una planta con respecto a las mejores de su clase y que han entrado en la excelencia.
Tabla 4.1 ndices de rendimiento del indicador OEE
OEE < 65% Inaceptable 65% < OEE < 75% Regular. 75% < OEE < 85% Aceptable. 85% < OEE < 95% Buena OEE > 95% Excelencia
Fuente. es.wikipedia.org/wiki/OEE Se producen importantes prdidas econmicas.
Muy baja competitividad. Aceptable slo si se est en proceso de mejora. Prdidas econmicas. Baja competitividad. Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class. Ligeras prdidas econmicas. Competitividad ligeramente baja. Entra en Valores World Class. Buena competitividad Valores World Class. Excelente competitividad.
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Finalmente, la OEE es la mtrica para cumplimentar los requerimientos de calidad y de mejora continua exigidos por la certificacin ISO 9000:2000. (Juanes, 2005: 14).
Defectos por milln de oportunidades DPMO.
Indicador que se usa para medir el
desempeo del proceso es la idea de defectos por oportunidades que es la suma de de todas caractersticas de calidad crticas. Esto permite resumir los problemas de calidad a una mtrica llamada defectos por oportunidad (DPO). A su vez, los DPO son expresados en trminos de DPMO o defectos por milln de oportunidades.
Tabla 4.2 Impacto del indicador DPMO.
Fuente. Hctor lvarez. Perspectivas de Six sigma. 2003
Indicador Buenos a la primera (FTT). Habitualmente las empresas miden las devoluciones o los rechazos, etc. Estos indicadores o dan una idea clara de los desperdicios existentes en la planta. En general, aunque es una medida ms complicada, es preferible medir un indicador llamado Buenos a la Primera. Este indicador recoge el porcentaje de productos por lnea que se han fabricado sin necesidad de retoques, reparaciones, ajustes finales, etc. Igual que en el caso anterior, es recomendable medirlo diariamente y reflejarlo en el cuadro de manera semanal. Unids que ingresan al proceso (Retrabajos+pruebas+defectuosos+Retocados) FTT = -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Unids que ingresan al proceso Se selecciona un lote de produccin que siga todo el proceso, luego se calcula el FTT de cada subproceso. Finalmente se calcula el FTT de todo el proceso. (Cullen, 2003:12)
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Tiempo de entrada/salida - DTD (Dock to Dock). El indicador mide el tiempo total desde que una materia prima entra a la planta hasta que se embarca como producto terminado. El clculo se realiza por la formula general: DTD = (Inventario Mat. Prima + Inventario en Proceso +Inventario Prod.Term.) Donde Inventario = Nro de piezas / demanda diaria del cliente .La frecuencia recomendada
de la medicin es diaria. (Cullen, 2003:12) Fabricacin segn lo planificado BTS (Build to Schedule). El indicador BST mide la ejecucin del l plan de demanda para producir el volumen correcto, en el momento correcto y en la mezcla o secuencia correcta. Permite conocer el nivel de fabricacin segn programa. El clculo se realiza segn la siguiente frmula: BTS = (Volumen %) x (Mezcla %) x (Secuencia %) Donde Volumen = Unidades producidas por da / Unidades programadas o demandadas Mezcla = Unidades fabricadas segn la mezcla / Unidades producidas Volumen = Unidades fabricadas de acuerdo a secuencia / Unidades producidas de acuerdo a mezcla La frecuencia recomendada de medicin del indicador BTS es diaria. (Itesm ,2003:13) Eficiencia de ciclo EC. Es el indicador de velocidad por excelencia y mide el ratio de valor aadido, es decir, el cociente entre el tiempo que el producto recibe valor VAT (tiempo de mecanizado, tratamiento trmico, montaje, acabado, etc.) y el plazo de fabricacin TLT (tiempo que tarda el proceso de comienzo a fin) EC = V A T / T L T Tambin se puede calcular: Tiempo de las operaciones de VA del proceso EC = -------------------------------------------------------------------DTD + Tiempo de VA La variacin de este indicador es ms lenta que en los otros casos ya que depende en gran medida de la organizacin de la produccin y de los equipos y disposiciones en planta existentes. (Cullen, 2003:12). La frecuencia de su medicin debe ser al menos mensualmente
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para observar su evolucin. Un proceso con flujo y con las mnimas actividades que no aaden valor es aquel en el que el tiempo que aade valor es ms del 25% del tiempo total del proceso. Lead Time LT. Es un indicador del periodo entre el inicio de una accin hasta la culminacin de la misma. Puede referirse al tiempo que dura una actividad o al tiempo total de las actividades de un proceso de fabricacin. En un enfoque macro de un proceso productivo, el Lead-Time, p. e., de un teido , se puede tomar como el tiempo que pasa dentro de la mquina de teido o desde e que entra en la planta hasta que sale de la misma transformado producto acabado. total que permanece un material a procesar en una tintorera. Dentro del contexto de de la investigacin el indicador Lead Time se definir en trminos de la operacin o la suma de operaciones del proceso de produccin, y ser utilizado en la elaboracin del mapa de flujo de valor. Se constatacin que en la mayora de los procesos productivos, se aade valor al producto entre un 3 y un 10% del tiempo
Figura Nro 4.3 Tipos de Lead Time (Tiempos de fabricacin) Fuente. Lus Cuatrecasas. Metodologa para implementacin del Lean Management. 56
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4.5.3 Anlisis del Mapa de Flujo de Valor VSM. El VSM es una representacin grafica de cada proceso en el flujo de materiales y de la informacin en conjunto con indicadores claves. Esta tcnica difiere del Mapa de los Procesos o diagramas de layout debido a que estas no incluyen el flujo de la informacin, se considera el flujo del proceso en su totalidad, se representa, analiza y mejora. Su uso es importante para decidir y guiar la conversin de los procesos Las acumulaciones de stock presentes en el flujo representado en el VSM y los lead time entre operaciones, elementos clave de la mejora de los procesos, habitualmente se determinan a partir de la experiencia y empleando tcnicas estadsticas. Estos parmetros sern ndices importantes en la transicin hacia un sistema ms eficiente, sobre todo cuando como ocurre en el mundo convencional los tiempos en que los materiales se hallan en espera entre operaciones son muy superiores a los que se hallan en proceso. Si se identifica correctamente el stock entre dos operaciones, puede obtenerse una evaluacin del tiempo total de permanencia entre operaciones, multiplicando el stock por el tiempo de ciclo de cada unidad de producto en la operacin en la que debe ser procesado... Elaboracin del VSM actual con los indicadores asociados. En esta etapa se introducir toda la informacin recogida y analizada hasta el momento, referida a la situacin actual en el Mapa de Flujo de Valor, VSM, para crear una fuente de informacin global de partida, visualizada a travs de los flujos de producto, materiales e informacin. . Para este fin se utilizara de ayuda el software eVSM, que permitir la construccin grfica del VSM, con menos dificultad. Se trata de una herramienta muy importante para decidir y guiar la conversin de los procesos. Identificacin de desperdicios. El propsito es resaltar las fuentes de desperdicios de la cadena de valor actual del proceso. Las actividades que no aporten valor aadido (NVA), que se denominan en la actualidad despilfarros o desperdicios. En concreto, el sistema productivo deber sustentar su diseo e implantacin de los procesos y la distribucin de actividades entre el personal, minimizando los siguientes desperdicios: - Produccin de productos en volmenes superiores a lo estrictamente necesario.
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- Diseo o mtodos de trabajo en las operaciones de los procesos industriales, inadecuados. - Acumulacin de todo tipo de stocks derivados de la implantacin y organizacin de los procesos industriales (los derivados del aprovisionamiento de materiales y de la distribucin del producto acabado, dependern de la gestin logstica y no sern objeto de este estudio). Se ha de minimizarse el stock debido a: a) Operacin en lotes de transferencia excesivamente grandes. b) Material preparado para entrar en operaciones cuellos de botella. c) Distribucin desequilibrada de tareas entre el personal productivo. d) Falta de sincronizacin entre las operaciones. - Esperas (y por tanto, prdidas de tiempo) de los: a) Materiales, que derivarn en acumulaciones de stock de los tipos citados. b) Puestos de trabajo, en este caso debidas a preparaciones de mquinas excesivamente largas, suministros que no llegan o falta de sincronizacin. Transportes de materiales innecesarios, derivados de la distribucin en planta, de una distancia excesiva entre lneas, de la utilizacin de lotes de transferencia inapropiados o de medios de manutencin inadecuados, redundando adems en problemas de calidad por una excesiva manipulacin. Movimientos de personales innecesarios o innecesariamente largos, motivados por una distancia excesiva entre las operaciones o entre lneas o por una asignacin de tareas inadecuada a cada puesto. - Problemas de calidad o retrabajos. Ser preciso determinar el origen (causa fuente) de cada uno de ellos: materiales aprovisionados, operativa en mquinas (que puede afectar a aspectos de mantenimiento). 4.5.4 Interpretacin de la situacin actual. Luego de dedicar tiempo en la recoleccin y estudio de informacin, se proceder a la discusin de los niveles registrados de los indicadores respeto a las expectativas de reales de la empresa. El mapa de flujo de valor y sus indicadores asociados permitirn ubicar los puntos crticos donde se tiene que realizar cambios a corto plazo. Los tiempos de proceso y de espera que componen el lead time total del flujo representado as como los valores de los inventarios son de una importancia capital para extraer conclusiones y enfocar las mejoras a travs de la
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identificacin de brechas. A continuacin se presenta una grafica referencia de la forma de un mapa de flujo de valor aplicado a una situacin presente o actual.
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Flujo de informacin
Control de produccion Tintoreria Supervicion
Proveedor
Cliente
A010
A020
A030
A040
A050
A060
A070
A080
Recepcion
Preparacion
Teido
Hidroextraccion
Secado
Compactado
Revision
Despacho
Cycle Time Processing Time Operators
x.xx x.xx x.xx
Mins Hrs Staff Name x.xx Unit
Cycle Time Processing Time Operators
x.xx x.xx x.xx
Hrs Hrs Staff Name x.xx Unit
Cycle Time Rendimiento Defects Processing Time Changeover Time
x.xx x.xx x.xx x.xx x.xx
Hrs % % Hrs Hrs Name x.xx Unit
Secs % % Hrs Hrs Name x.xx Unit
Secs % Shifts Hrs Hrs Name x.xx Unit
Secs % ppm Secs Hrs Name x.xx Unit
Cycle Time Defects Processing Time Operators
x.xx x.xx x.xx x.xx
Mins % Hrs Staff Name x.xx Unit
Cycle Time Processing Time Defects Rendimiento Operators
Mins Mins % % Staff
x.xx Days x.xx Days x.xx Days
x.xx Days x.xx Days
x.xx Days x.xx Days
x.xx Days x.xx Days
x.xx Days x.xx Days
x.xx Days x.xx Days
x.xx Days x.xx Days
Indicadores
Flujo de materiales
Figura 4.4 Mapa de Flujo de valor presente de referencia para una tintorera Fuente: Elaboracin propia 20008
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4.4.5 Anlisis de Brechas. Se aplicar la metodologa desarrollada por Robert C. Camp. En este captulo se consideran las etapas que corresponden al anlisis situacional. Fase De Planeacin 1.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La informacin ser obtenida a travs de los parmetros e indicadores del mapa de flujo de valor. Y adems informacin del dominio pblico, bsqueda e investigaciones originales. 2.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determinar la diferencia de nuestras operaciones con las de las prcticas anteriores de la empresa y con otras empresas similares. 3.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z, la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance de la brecha, en la actualidad y en el futuro.
Figura 4.5. Anlisis de brechas.- Grafica Z Fuente Mejora de Procesos y Enfoque de Desarrollo Acelerado de Sistemas. Juan Mrquez Vite. Marzo 2003
Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo global de la empresa en funcin del ndice de productividad. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada.
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Adicionalmente para la interpretacin de los resultados de la investigacin va a utilizar una tabla mltiple que se utilizaran para presentar las brechas de los indicadores de desempeo en dos escenarios: la situacin actual de la empresa referida a las empresas de mejores prcticas y otra referida a las expectativas que se propondr la empresa. La siguiente figura presenta un modelo para clasificar a la empresa en estos escenarios.
ANALISIS DE BRECHAS
Eficiencia total de instalaciones
Defectos por millos de oportun.
Dock to dock (muelle a muelle)
Eficiencia de ciclo.
Buid to Schedule.
Bien a la primera
Nivel de desempeo
5 4 3 2 1
= Valor actual obtenido del Indicador 1= Tradicional, 2= Aprendiendo, 3= Destacado, 4 = Clase mundial, 5 = Actualmente la mejor Figura 4.6 Ejemplo de Esquema para Identificacin de brechas. Fuente: Elaboracin propia - 2008
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V.
PRESUPUESTO. Rubro Monto (S/. ) Concepto
1. Gastos Administrativo
1.1 Gastos generales (Constancias y tramites) 1.2 Gasto por sustentacin ( solo 50% ) 2. Instrumentos 2.1 Cronmetro digital (1) 2.2 Cronmetros fijos (4) 2.3 Probeta y densmetro 2.4 Calculadora de mano 3. Materiales y tiles 3.1 Papel bond (4 millares) 3.2 Tinta de impresin (blanco y negro) 3.3 Tinta de impresin (colores) 3.5 Memoria USB 4 Gb 3.6 Memoria RAM 1 Gb 3.6 tiles de escritorio 120.50.30.60.100.100.Impresin de trabajo Impresin de trabajo Impresin de grficos Almacenamiento de bibliografa Rapidez en obtencin de informacin 60.60.120.80.Toma de tiempos y movimientos Toma de tiempos de proceso Evaluacin de procesos Clculos numricos en planta. 1 550.2 500.Tarifario de Unidad de Posgrado Tarifario de Unidad de Posgrado
4. Servicios Generales
4.1 Movilidad 4.2 Uso de Internet Total presupuestado (Monto a financiar) 250.120.5 200.Traslado a empresa a analizar. Bsqueda de informacin.
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Nota. El tesista asume los gastos de uso de una PC personal con impresora, pago del 50% por derecho de sustentacin S/. 2 500,, costo del diploma S/. 700, pago por de derecho de asesoramiento S/ 1 500 y pago por derecho de revisin del proyecto de tesis S/. 300. VI. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Tiempo en semanas Actividades 01. Acopio de estudios y bibliografa 02. Informacin, visitas, recoleccin de expresiones de inters de empresas. 03. Diseo de la investigacin 04. Recoleccin de datos 05. Elaboracin de herramientas ( base de datos, hojas de control, encuesta) 06.Procesamiento de la informacin 07. Calculo de los indicadores 08. Elaboracin de mapa de flujo actual 09. Estadsticas de los indicadores 10.Elaboracin de mapa de flujo futuro 11 Determinacin de oportunidades potenciales de mejora. Propuestas 12. Propuestas de organizacin de lnea 13. Elaboracin de documentos 13. Redaccin preliminar 14. Revisin y critica 15. Redaccin final
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Proyecto de Tesis de Maestra Bach. Juan Coasaca Portal VII. BIBLIOGRAFA 1.
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Gestin de los procesos productivos.

El mapa de flujo de valor VSM.

Los indicadores de desempeo.

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PRESUPUESTO..61 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.......62 BIBLIOGRAFA.......63

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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La industria textil en el Per, en el aspecto tecnolgico, ha alcanzado un desarrollo importante

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Permite mejorar la gestin de las tareas y del mtodo de trabajo

1.4.1 Objetivo principal. Mejorar el sistema de gestin de operaciones de la tintorera textil

1.4.2 Objetivos especficos.

Optimizar y proponer mejoras organizativas en la cadena de valor del proceso productivo.

Limitaciones. El alcance del proyecto de investigacin se circunscribe a una tintorera

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II. MARCO TEORICO II.1

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rea MANDO Y CONTROL

ESTRUCTURA Y CRECIMIENTO PARTES Y NEXOS

PROVEEDORES CLIENTES Y COMPETIDORES

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Muestra la unin entre el flujo de informacin y el flujo de materiales. En este sentido no

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Discutir e interpretar los resultados obtenidos.

Se debe observar la tendencia de los

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HIPOTESIS Y VARIABLES Hiptesis Principal

Hiptesis Principal Subsidiaria No 1