Los directores de la presente Tesis Doctoral, Dra. Carmen de Pablos Heredero y Dr.

Jos Luis Montes Botella, damos por finalizado este trabajo titulado Modelo de medicin de conocimiento y generacin de ventajas competitivas sostenibles en el mbito de la iniciativa Respuesta Eficiente al Consumidor, (Efficient Consumer Response) ECR, realizado por D. Ignacio Soret Los Santos; lo consideramos concluido y que rene los requisitos necesarios para su exposicin y defensa ante el tribunal oportuno.

Dra. Carmen de Pablos Heredero

Dr. Jos Luis Montes Botella

En Madrid, a 12 de Junio de 2007

Universidad Rey Juan Carlos Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales Departamento de Economa de la Empresa (Administracin, Direccin y Organizacin)

MODELO DE MEDICIN DE CONOCIMIENTO Y GENERACIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES EN EL MBITO DE LA INICIATIVA RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR, (EFFICIENT CONSUMER RESPONSE) ECR

TESIS DOCTORAL

Ignacio Soret Los Santos Madrid, 2007

A Mara, mi madre A Jess, mi padre (in memoriam) A Beln, mi mujer A mis hijos, Laura, Alejandro e Ignacio

AGRADECIMIENTOS

Cualquiera que hayan sido nuestros logros, alguien nos ayud a alcanzarlos (Althea Gibson)

Muchas personas han intervenido, de una manera u otra, en la elaboracin de mi Tesis Doctoral; unas aportando su conocimiento, otras con un sabio consejo; todas, con una palabra de nimo. Muchos son los nombres que deberan figurar en una relacin, pero me parece arriesgado, confiando a la memoria, escribir la larga lista sin que haya un olvido y que alguien se sienta menospreciado; es por esto que no lo har.

Sin embargo, creo que es imprescindible recordar ahora a quienes influyeron de manera decisiva al principio de todo y, en especial, a quienes aparecieron en los momentos de desnimo o desconsuelo. As, siempre estar en mi recuerdo Simn Reyes Martnez Crdova, Director General de ESIC, quien me oblig a comenzar sin posibilidad de negativa ni derecho a rplica. Tambin de ESIC, Pachi Larrea, Secretario General, y Nacho Agote, que algo han sufrido con esta Tesis; a las bibliotecarias Pilar Mielgo, Marta Gimeno y Mara ngeles Guinot, que han recorrido unos cuantos kilmetros entre estanteras por mi culpa; al Decano Rafael Ortega, por la presentacin de la jornada profesional acerca del tema de la Tesis; a Carmelo Snchez y a Raquel Iglesias, quienes organizaron estupendamente dicha jornada; a Maite Palomo por leer su Tesis antes que yo y compartir su experiencia; y a cuantos profesores y compaeros, han sido muchos, compartieron conmigo un poco de este largo camino.

En los comienzos estuvieron Teresa Freire y Francisco Jos Blanco; ambos me introdujeron en la Universidad que me ha acogido. Luis ngel Guerras me recibi amablemente en el Departamento Universitario; Carmen de Pablos y Jos Luis Montes han sido mis directores; sin ellos nunca hubiese sido posible este trabajo.

Varias organizaciones han puesto a mi disposicin sus documentos de trabajo: ECR-Espaa, AECOC, COTEC. En especial, LGICA, Organizacin Empresarial de Operadores Logsticos, me brind su apoyo incondicional en un momento difcil, a travs de su Presidente Gonzalo Sanz, Carlos Amigo y Elosa Garca-Moreno. Otros amigos han estado siempre atentos: Sixto Ros, Adolfo Snchez Burn y Ricardo de Cala.

A todos: gracias

Ignacio Soret Los Santos

NDICE

Exposicin de motivos

Pg.19

Captulo 1. Presentacin 1.1 Introduccin: Naturaleza del problema y razones de su eleccin 1.2 Antecedentes tericos y empricos del tema 1.3 Resumen de los captulos Pg.23 Pg.38 Pg.71

Captulo 2. Marco conceptual 2.1 Definicin de Respuesta Eficiente al Consumidor.. 2.1.1 Una propuesta de definicin de ECR desde la perspectiva del aprendizaje, del conocimiento y de la obtencin de ventajas competitivas sostenibles 2.2 El conocimiento y el aprendizaje 2.2.1 Observaciones 2.3 El capital intelectual. Procesos informacionales en conocimiento y aprendizaje 2.3.1 La medicin del capital intelectual. 2.3.2 Modelos de medicin de capital intelectual 2.3.2.1 Modelo Brooking (1996) 2.3.2.2 West Ontario-Bontis (1996) 2.3.2.3 Navigator de Skandia-Edvinsson (1996) 2.3.2.4 Balanced Business Scorecard-Kaplan y Norton (1996) 2.3.2.5 Intellectual Assets Monitor-Sveiby (1997) 2.3.2.6 Canadian Imperial Bank-Hubert Saint Onge 2.3.2.7 Dow Chemical Pg.87

Pg.98 Pg.100 Pg.104

Pg.107 Pg.114 Pg.116 Pg.118 Pg.119 Pg.120

Pg.122 Pg.123 Pg.125 Pg.126

10

2.3.2.8 Capital Intelectual-Drogonetti y Roos (1998) 2.3.2.9 Modelo Nova

Pg.128 Pg.129

2.3.2.10 Modelo de direccin estratgica por competencias: El capital intangible-Bueno (1998) Pg.133 2.3.2.11 Modelo Intelect-Euroforum Escorial (1998) Pg.136 2.3.2.12 Otras aportaciones al paradigma del capital intelectual..

Pg.140

2.3.2.12.1 Modelo Value Explorer Andriessen Pg.141 2.3.2.12.2 Modelo Intellectual Capital Benchmarking System Viedma Pg.144 2.4 Componentes del capital intelectual y sus caractersticas Pg.148 2.4.1 Modelo Intelect. Objetivos, caractersticas y componentes del modelo Pg.150 2.4.2 Capital humano. Indicadores Pg.154 2.4.3 Capital estructural. Indicadores Pg.155 2.4.4 Capital relacional. Indicadores Pg.157

2.5 Conceptualizacin y dimensiones del capital intelectual Pg.160 2.6 Emprica en gestin del conocimiento y capital intelectual. Indicadores Pg.167 2.6.1 Espack-Ford Espaa 2.6.2 Estudio Delphi para la medicin del capital intelectual.. Pg.167

Pg.170

2.6.3 Capital intelectual en Espaa y Europa Pg.177 2.6.4 Otras organizaciones que han desarrollado un sistema de gestin del conocimiento Pg.182 2.6.5 Meritum. Intellectus.. Pg.185 2.6.6 Modelo Knowledge Management Consortium Internacional (Kmci-Mcelroy) Pg.190 2.6.7 Modelo Global ECR Scorecard Pg.192

11

2.6.8 Cuadro de Mando Integral SCM-PILOT 2.6.9 Modelo de los Cinco Capitales (M5C)

Pg.198 Pg.201

2.6.10 Mtodo DACUM Pg.207 2.6.11 ECR Espaa Scorecard Pg.209 2.6.12 Conclusiones acerca de la metodologa de medicin del capital intelectual 2.7 Acciones Genricas Estratgicas Basadas en las Tecnologas de la Informacin (ITSGA) 2.8 Una posible integracin INTELECT-ITSGA

Pg.216

Pg.220 Pg.235

Captulo 3. Diseo de la investigacin y metodologa 3.1 Descripcin del sector y justificacin de su eleccin Pg.249

3.2 Caractersticas generales del sector Pg.268 3.3 Modelo del anlisis propuesto Pg.280 3.3.1 Enfoque del estudio. 3.3.2 La medicin de conocimiento y aprendizaje organizacional en ECR. Pg.280

Pg.283

3.3.3 Naturaleza de las ventajas competitivas en ECR. Pg.287 3.3.4 Encuestas ECR y resultados. Pg.293 3.3.5 Indicadores ECR.. Pg.297 3.3.6 Descripcin del modelo Pg.305 3.3.7 Representacin grfica del modelo propuesto. Pg.313 3.3.8 Factores crticos de xito en ECR Pg.316 3.3.9 Contrastacin de hiptesis bsicas Pg.318 3.3.9.1 Indicadores de ECR-Capital... Pg.319 3.3.9.2 Indicadores de ECRSGA Pg.319 3.4 Metodologa aplicada al estudio.. Pg.321

12

3.4.1 Consideraciones preliminares Pg.321 3.4.2 Fuentes de informacin Pg.331 3.4.3 Recopilacin de datos, informacin e instrumento de medicin Pg.337 3.4.4 Metodologa aplicada al estudio emprico. Tcnicas y procedimientos de anlisis de datos Pg.344 3.5 Modelo para el anlisis estadstico. Hiptesis y vista de Variables Pg.349 3.6 Anlisis aplicado al estudio emprico.. Pg.354

Captulo 4. Resultados y anlisis 4.1 Caractersticas de la muestra Pg.377 4.2 Resultado del estudio emprico. Anlisis estadstico Pg.382 4.2.1 Anlisis estadstico. Capital humano. Pg.382 4.2.2 Anlisis estadstico. Capital estructural. Pg.383 4.2.3 Anlisis estadstico. Capital relacional.. Pg.384 4.2.4 Anlisis estadstico. Ventajas competitivas sostenibles... Pg.386 4.2.5 Anlisis estadstico. Conceptos asociados como facilitadores Pg.387 4.2.6 Anlisis estadstico. Factores crticos de xito.. Pg.388 4.3 Anlisis estadstico por segmentos Pg.390 4.3.1 Anlisis estadstico por segmento C-PD Pg.390 4.3.2 Anlisis estadstico por segmento F-D... Pg.394 4.3.3 Anlisis estadstico por segmento OL Pg.397 4.4 Anlisis factorial Pg.405 4.4.1 Resultados del bloque capital humano Pg.407 4.4.2 Resultados del bloque capital estructural Pg.411

13

4.4.3 Resultados del bloque capital relacional Pg.414 4.4.4 Resultados del bloque ventajas competitivas Sostenibles. Pg.419 4.5 Modelo de ecuaciones estructurales Pg.423 4.5.1 El modelo general de sistemas de ecuaciones Estructurales.. Pg.423 4.5.2 Dimensiones estructurales del modelo. Pg.426 4.5.3 Resultados. Pg.428 4.6 Anlisis consensuado de expertos en dinmica de grupos Pg.438 4.7 Resultados de las entrevistas en profundidad.. Pg.442 4.8 Observaciones acerca de la obtencin de informacin primaria y secundaria. Pg.445

Captulo 5. Conclusiones, limitaciones y futuras lneas de investigacin 5.1 Conclusiones. Pg.449 5.2 Limitaciones..... Pg.455 5.3 Futuras lneas de investigacin. Pg.456

Bibliografa Pg.459

Anexos

1- Protocolo de entrevista Pg.503 2- Forma resumen del contacto Pg.506 3- Cuestionario Pg.507 4- Vista de variables Pg.523 5- Estadsticos descriptivos de las variables Pg.529 6- Resmenes de casos segmentados.. Pg.534

14

7- Estadsticos descriptivos por segmento.. Pg.547 8- Varianzas en el modelo de ecuaciones estructurales.. Pg.578 9- Convocatoria pblica en peridico.. Pg.579 10- Invitacin a Jornada profesional ECR en ESIC.. Pg.580

15

NDICE DE CUADROS

CUADROS Cuadro 1 Cuadro 2 Cuadro 3 Cuadro 4 Cuadro 5 Cuadro 6 Cuadro 7 Cuadro 8 Cuadro 9 Cuadro 10 Cuadro 11 Cuadro 12 Cuadro 13 Cuadro 14 Cuadro 15 Cuadro 16 Cuadro 17 Cuadro 18 Cuadro 19 Cuadro 20 Cuadro 21 Cuadro 22 Cuadro 23 Cuadro 24 Cuadro 25 Cuadro 26 Cuadro 27 Cuadro 28 Cuadro 29 Cuadro 30 Cuadro 31 Cuadro 32 Cuadro 33 Cuadro 34 Cuadro 35 Cuadro 36 Cuadro 37 Cuadro 38 Cuadro 39 Cuadro 40 Cuadro 41

TTULO Procesos y herramientas facilitadoras ECR Definiciones de valor del cliente Gestin del valor para el consumidor Empresas usuarias de CRP Empresas usuarias de CPFR Conceptos asociados a ECR Sistema ECR Autores en diversos campos SCM Silogismo hipottico deductivo Modelo INTELECT-ECRSGA Modelo terico INTELECT-ECRSGA Modelo cientfico de investigacin Hiptesis tericas bsicas Herramientas aplicadas al estudio Proceso informacional genrico Proceso informacional CRM Proceso informacional ECR Proceso informacional de valor agregado Esquema de construccin de un CMI Modelo Brooking Modelo West Ontario - Bontis Valor de mercado de Skandia Modelo Navigator de Skandia- Edvisson Balanced Scorecard Kaplan y Norton Intangible Assets Monitor - Sveiby Modelo Sveiby Canadian Imperial Bank Hubert Saint-Onge Modelo Dow Chemical Flujos de capital intelectual Drogonetti y Roos Modelo Nova Efectos del capital humano Efectos del capital organizativo Efectos del capital social Direccin estratgica por competencias. Capital intelectual como generador de ventaja competitiva Estructura y funcin del capital intangible Estructura del modelo INTELECT Bloques del modelo INTELECT Elementos del capital intelectual Value Explorer Andriessen La cadena de valor del proceso de negocio

PGINA 32 49 52 60 61 62 67 68 72 77 78 79 80 82 110 110 111 113 115 119 120 121 121 123 124 125 126 127 128 129 131 131 132 132 133 135 137 138 139 143 145

16

Cuadro 42 Cuadro 43 Cuadro 44 Cuadro 45 Cuadro 46 Cuadro 47 Cuadro 48 Cuadro 49 Cuadro 50 Cuadro 51 Cuadro 52 Cuadro 53 Cuadro 54 Cuadro 55 Cuadro 56 Cuadro 57 Cuadro 58 Cuadro 59 Cuadro 60 Cuadro 61 Cuadro 62 Cuadro 63 Cuadro 64 Cuadro 65 Cuadro 66 Cuadro 67 Cuadro 68 Cuadro 69 Cuadro 70 Cuadro 71 Cuadro 72 Cuadro 73 Cuadro 74 Cuadro 75 Cuadro 76 Cuadro 77 Cuadro 78 Cuadro 79 Cuadro 80 Cuadro 81

Infraestructura en la gestin del capital intelectual de operaciones Recursos, capacidades y ventajas competitivas Indicadores Intelect de capital humano Indicadores Intelect de capital estructural Indicadores Intelect de capital relacional Capital humano. Dimensin temporal Capital estructural. Dimensin temporal Capital relacional. Dimensin temporal Conceptualizacin del capital intelectual Indicadores de capital relacional Espack Dimensiones del capital intelectual. Estudio Delphi Indicadores de capital BBVA Modelo Global ECR Scorecard Cuadro de mando integral SCM-PILOT Modelo M5C. Neurona creativa M5C. Elementos y variables Grupo Caja Madrid M5C. Sector hotelero. Elementos de capital Balance intelectual de una empresa Nivel de implantacin de prcticas ECR. Acuerdos Prcticas ECR. Nmero de acuerdos Aplicaciones genricas de las TI Esquema general de un procedimiento de planificacin en paralelo con la estrategia de negocio. ITSGA Anlisis del entorno de la empresa Anlisis del SI. Entorno tecnolgico Factores crticos de SI/TI Relevancia de acciones genricas para actividades de la cadena de valor Relevancia de acciones genricas para oportunidades y amenazas Ejemplos en categoras ITSGA Ejemplos en clases ITSGA ITSGA. Ideas Ventajas competitivas derivadas de acciones genricas basadas en la tecnologa de la informacin Relacin entre fuentes de conocimiento, estructura social y componentes del capital intelectual Modelos de capital intelectual Proceso de elaboracin de indicadores Fases del proceso de elaboracin de indicadores de capital intelectual Composicin de la organizacin ECR-ESPAA Operadores logsticos. Distribucin del mercado segn la especialidad Operadores logsticos. Segmentacin geogrfica Operadores logsticos. Operaciones / Externalizacin El mercado de operadores logsticos en Espaa

146 151 154 156 158 163 163 164 166 168 171 179 194 200 203 204 205 206 210 214 220 223 225 226 227 228 229 230 231 232 233 236 240 243 246 250 253 254 255 256

17

Cuadro 82 Cuadro 83 Cuadro 84 Cuadro 85 Cuadro 86 Cuadro 87 Cuadro 88 Cuadro 89 Cuadro 90 Cuadro 91 Cuadro 92 Cuadro 93 Cuadro 94 Cuadro 95 Cuadro 96 Cuadro 97 Cuadro 98 Cuadro 99 Cuadro 100 Cuadro 101 Cuadro 102 Cuadro 103 Cuadro 104 Cuadro 105 Cuadro 106 Cuadro 107 Cuadro 108 Cuadro 109 Cuadro 110 Cuadro 111 Cuadro 112 Cuadro 113 Cuadro 114 Cuadro 115 Cuadro 116 Cuadro 117 Cuadro 118 Cuadro 119 Cuadro 120 Cuadro 121

Empresas asociadas y colaboradoras de LGICA Third Party Logistics y Fourth Party Logistics Uso intensivo de 3PL de fabricantes y distribuidores Top 10 3PL en Estados Unidos 2002 (M $) Infraestructuras y zonas de actuacin logstica en Europa Conceptos de la nueva cadena de suministro Las 5 prioridades de las empresas para el ao 2003 Factores desencadenantes del cambio en la distribucin comercial Estructura de valoracin de capital intelectual Modelo ECR-INTELECT Posibles beneficios por adopcin de EDI (segn clasificacin de Dearing) Diferentes categoras de ITSGA Mtricas logsticas. Resumen de indicadores Indicadores de gestin AECOC Principales indicadores de gestin (Mora) Recursos, capacidades y ventajas competitivas Modelo ECR-INTELECT ECRSGA. Acciones genricas estratgicas ECR Modelo de investigacin propuesto Proceso de corroboracin de Hiptesis Terica HT1 Proceso de corroboracin de Hiptesis Terica HT2 Indicadores de ECR-CAPITAL. Modelo ECRINTELECT Indicadores de obtencin de ventajas competitivas sostenibles a partir de ECRSGA Importancia del tamao del cuestionario y el inters que el tema presenta al entrevistado Etapas en el desarrollo de una investigacin mediante encuesta Proceso de obtencin de informacin Equivalencia Hiptesis-tems Modelo estructural terico Segmentacin de la muestra Ficha tcnica Mercado de operadores logsticos en Espaa Anlisis estadstico para el segmento C-PD Anlisis estadstico para el segmento F-D Anlisis estadstico para el segmento OL tems ms relevantes tems no relevantes en capital intelectual y en ventajas competitivas sostenibles Pruebas de adecuacin muestral (KMO) y de esfericidad de Bartlett Capital humano. Varianza total explicada Capital humano. Estructura factorial Capital estructural. Varianza total explicada

258 260 260 262 264 269 271 272 285 286 289 291 298 299 302 307 310 312 313 314 315 319 320 323 330 336 353 369 379 379 380 391 394 397 400 403 405 407 408 412

18

Cuadro 122 Cuadro 123 Cuadro 124 Cuadro 125 Cuadro 126 Cuadro 127 Cuadro 128 Cuadro 129 Cuadro 130 Cuadro 131 Cuadro 132 Cuadro 133 Cuadro 134 Cuadro 135

Capital estructural. Estructura factorial Capital relacional. Varianza total explicada Capital relacional. Estructura factorial Ventajas competitivas sostenibles. Varianza total explicada Ventajas competitivas sostenibles. Estructura factorial Dimensiones estructurales del modelo Modelo de ecuaciones estructurales con valores no estandarizados de los parmetros Modelo de ecuaciones estructurales con valores estandarizados de los parmetros Resultados del modelo Coeficientes estandarizados del modelo Resultados. Capital humano Resultados. Capital estructural Resultados. Capital relacional Resultados. Ventajas competitivas sostenibles

412 415 416 420 420 427 429 430 431 432 434 435 436 437

19

EXPOSICIN DE MOTIVOS

La iniciativa respuesta eficiente al consumidor (Efficient Consumer Response), ECR, tiene su origen en Estados Unidos, tras la conferencia anual del Food Marketing Institut y previa actuacin pionera de Wal-Mart, con el propsito de mejorar de forma global la productividad de la cadena de suministro.

Varios consultores comenzaron a desarrollar, entre 1992 y 1993, el concepto ECR inspirndose en el sistema de produccin de Toyota y, ms concretamente, en el sistema just in time. Posteriormente, en 1996, se celebr la 1 Conferencia de ECREuropa. En el mismo ao, 10 organizaciones iniciaron el proyecto ECR-Espaa. En el ao 2002, en Espaa se contabilizaron ms de 26.000 acuerdos de colaboracin y comunicacin en prcticas ECR, segn datos de Accenture, en las reas de la oferta y de la demanda. Por otro lado, son ms de 22.000 empresas espaolas las que podran beneficiarse de las mejores prcticas editadas por AECOC (Asociacin Espaola de Codificacin Comercial), asociacin promotora y asesora de la organizacin ECREspaa.

ECR es una estrategia del sector de gran consumo por la que los vendedores, proveedores e intermediarios se comprometen a trabajar estrechamente juntos para dar mayor valor al consumidor (Kurt Salmon Associates, Inc.,1993) y mejorar asimismo la generacin de la demanda (ECR-Espaa, AECOC y PROMARCA, 2000). ECR es estrategias de colaboracin en la cadena de suministro; ms que un nuevo concepto de management es un proceso de elaboracin de mejores prcticas.

Mediante entrevistas con expertos profesionales de diversas empresas del sector considerado, se ha podido constatar que solamente se utilizan algunos indicadores simples de medicin del desempeo de ciertas actividades comunes a la logstica interna y a prcticas asociadas a ECR, pero ninguna de ellas cuenta con ningn modelo de medicin de generacin de capital intelectual y de ventajas competitivas sostenibles, considerando dichos expertos, por otra parte, interesante una propuesta en este sentido. A esta apreciacin se suma especialmente LGICA, Organizacin Empresarial de

20

Operadores Logsticos, quien se muestra dispuesta a colaborar con nosotros en este trabajo de investigacin.

A lo mencionado anteriormente creemos oportuno aadir que otras razones nos han llevado a la eleccin de nuestro trabajo. Por una parte, el inters de este investigador en base a su experiencia profesional, tanto en la empresa pblica y privada en sus primeros aos, como en base a la experiencia docente en los ltimos 15 aos, junto al inters por continuar con diversos artculos y publicaciones acerca del tema. A este respecto, nos parece preciso decir que existe escasez de publicaciones y estudios, aunque creemos que las existentes tienen suficiente calidad para continuar las investigaciones. Adems, existe un notable y creciente inters en Espaa por ECR; el nmero de acuerdos de eficiencia, prcticas, acciones conjuntas de optimizacin de cadena de suministro, gestin por categoras, entre otro tipo de acuerdos de colaboracin y comunicacin, pas de 1999 a 2002, de 10.450 a 26.110 (Accenture, 2002). Asimismo, en Europa, un 50% de las empresas incluye entre sus prioridades, segn A.T. Kearny (2000), la integracin logstica como estrategia prioritaria, junto a un 26% de empresas europeas que incluye a la iniciativa ECR como una de sus 5 mximas prioridades.

Debido a estos motivos, nuestro trabajo pretende un objetivo principal: la propuesta de un modelo de medicin de conocimiento y generacin de ventajas competitivas sostenibles en el mbito de la iniciativa ECR y diversos objetivos especficos: una propuesta de definicin de ECR desde la perspectiva del conocimiento y de la generacin de ventajas competitivas, la identificacin, seleccin y validacin de indicadores de capital intelectual y de ventajas competitivas, estudio de la influencia de ciertos conceptos asociados (tcnicas, tecnologas, procedimientos,) y la validacin del modelo propuesto y grado de adecuacin de los indicadores.

CAPTULO 1 PRESENTACIN

22 Captulo 1

Presentacin 23

CAPTULO 1. PRESENTACIN 1.1. INTRODUCCIN: NATURALEZA DEL PROBLEMA Y RAZONES DE SU ELECCIN

La logstica es la parte del proceso de gestin de la cadena de suministro encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenamiento y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la informacin relacionada con stos, entre el punto de origen y el de consumo, con el propsito de cumplir con las expectativas del consumidor 1 . En esta definicin, nos parece necesario aclarar lo siguiente 2 : Se entiende por cadena de suministro 3 la unin de todas las empresas que participan en produccin, distribucin, manipulacin, almacenaje y comercializacin de un producto y/o servicio. Por tanto, se entiende por gestin de la cadena de suministro 4 la estrategia a travs de la cual se gestionan actividades y empresas de la cadena de suministro. De otro modo: es la gestin de las relaciones con los proveedores y los clientes para ofrecer un mayor valor al consumidor a un menor coste para toda la cadena (Christopher, 1998). Otros autores definen la gestin de la cadena de suministro como una filosofa integradora para gestionar el flujo total de un canal desde el primer proveedor de materias primas hasta el consumidor final, e incluye el proceso de recuperacin 5 (Cooper, Ellram, Gardner, Hanks, 1997). La logstica, pues, es una parte del proceso de gestin de la cadena de suministro. Bajo un enfoque integrador, el trmino logstica empresarial se refiere a la suma de actividades logsticas de una compaa, entendido como conjunto de actividades relacionadas entre s y que hay que gestionar conjuntamente (Ballou, 1991).
1 2

Definicin del Council of Logistics Management, Illinois. De acuerdo con el informe La logstica en Espaa; estudio de situacin 2001, editado por El Consorci de la Zona Franca de Barcelona y el Centro Espaol de Logstica. 3 SC: Supply Chain. 4 SCM: Supply Chain Management. 5 Se refiere a la denominada logstica inversa.

24 Captulo 1

Desde este punto de vista, podra considerarse la siguiente clasificacin 6 :

Logstica integral interna como la parte de la logstica que pretende la gestin coordinada de todas las actividades operativas de una empresa. Logstica integral externa como la parte de la logstica que pretende la coordinacin en la integracin de actividades a lo largo de la cadena de suministro. De este modo, el trmino logstica integral externa sera otra forma de denominar la gestin de la cadena de suministro.

Adems, conviene revisar con detenimiento diversos elementos que intervienen en la primera definicin:

Informacin. Para formular su estrategia una empresa debe considerar sus recursos y capacidades. Puede considerarse estratgico, entre otros factores, lo que requiere una asignacin importante de recursos y/o es percibido por el mercado y/o afecta a las ventajas competitivas (PRICE WATERHOUSE COOPERS, 2000) 7 . De acuerdo con esto, la gestin del conocimiento es una capacidad estratgica.

Expectativas del consumidor. Debera ser posible demostrar el impacto de la mejora de las operaciones en la organizacin como generadores de valor y, especialmente, en consumidores, usuarios y clientes. As, parece necesario tener en cuenta la iniciativa respuesta eficiente al consumidor 8 (ECR) 9 (Domnech, 2000) y el conjunto

Segn el citado informe de la nota de pie n 2. El informe define la gestin del conocimiento como el arte de transformar la informacin y los activos intangibles en un valor constante para nuestros clientes y para nuestro personal. 8 ECR es una estrategia de colaboracin mutua entre fabricantes y distribuidores para la eliminacin de las ineficiencias que se dan a lo largo de la cadena (mediante la obtencin de unos costes totales mnimos en los procesos de generacin y satisfaccin de la demanda), con el objetivo de aportar mayor valor aadido al consumidor (Domnech, 2000). Ms adelante se expondrn diferentes definiciones de ECR de diversos autores. 9 ECR: Efficient Consumer Response.
7

Presentacin 25

de estrategias agrupadas en la denominacin gestin de las relaciones con el cliente 10 (CRM) 11 .

Entonces, dada la definicin de la cadena de suministro, la gestin de dicha cadena implica la consideracin de mejora de procesos o cambio de forma no independiente; deben verse todas las empresas participantes como una sola para alcanzar un beneficio global. Tambin parece necesaria una visin holstica en las actividades operativas de cada empresa, tratando de superar conflictos de intereses 12 . Parece entonces conveniente pensar en desarrollar el concepto de logstica integral interna antes de en la gestin de la cadena de suministro 13 , cara a lograr una mejor integracin.

Mentzer et al. (2001), por su parte, define la cadena de suministro como un conjunto de organizaciones directamente involucradas en el flujo de productos y servicios de la fuente de suministro hasta los consumidores finales (Erosa, 2003).

En la misma lnea, LaLonde (1997) considera que, desde un punto de vista sistmico, la gestin total de la cadena de suministro es afectada por las acciones de cada uno de sus miembros, quienes ya no son considerados como entidades particulares sino que trabajan en colaboracin y en coordinacin, por lo que la gestin de la cadena de suministro busca la alineacin de los procesos de las fuentes de suministro hasta la distribucin, y el adecuado manejo de relaciones, materiales y flujos de informacin entre todos los integrantes de la cadena, para dar valor agregado al servicio al consumidor.
La Asociacin Espaola de Marketing Relacional define CRM como el conjunto de estrategias de negocio, marketing, comunicacin e infraestructuras tecnolgicas, diseadas con el objetivo de construir una relacin duradera con el cliente, identificando, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades. 11 CRM: Customer Relationship Management. 12 Equivalencia aproximada en castellano del trmino anglosajn trade-off. Anaya (2002) define el trmino como aquella solucin de compromiso que trata de dar satisfaccin a intereses habitualmente contrapuestos en la empresa, encontrando una solucin econmicamente ms rentable en su conjunto con el mnimo deterioro de los referidos intereses funcionales. Por su parte, Gutirrez y Prida (1998) lo definen como una tcnica para estudiar si mediante un incremento de costes en un centro de actividad se pueden lograr mayores beneficios en otro o en el conjunto de otros varios centros de actividad. En todos los casos el objetivo es conseguir un beneficio neto. Es, en definitiva, un anlisis de compensacin de costes.
10

26 Captulo 1

Es notable el inters mostrado en Espaa desde hace aos por la mejora de actividades logsticas por parte de asociaciones y fundaciones empresariales, entre las que cabe citar el Centro Espaol de Logstica (CEL), la Asociacin Espaola de Codificacin Comercial (AECOC), ECR-Espaa y la Fundacin COTEC, y por parte de diversas empresas en distintos sectores 14 .

En diversos estudios publicados por las entidades anteriores, a los que nos referimos en los distintos captulos, y en trminos equivalentes, se deja constancia de la consideracin de elementos claves de la gestin de la cadena de suministro a los siguientes conceptos:

Gestin del flujo de materiales e informacin como un continuo. Flexibilidad en la distribucin. Fabricacin justo a tiempo. Cohesin interfuncional. Sistemas de informacin avanzados. 15

La iniciativa ECR 16 puede considerarse un enfoque estratgico, a travs del cual productores y distribuidores estrechan su relacin para dar valor al consumidor y a su cadena de suministro. Comprende cuatro estrategias de colaboracin:

Reaprovisionamiento eficiente (RE). Promociones eficientes. Surtido eficiente. Lanzamiento de nuevos productos eficiente.

13 14

De acuerdo con el informe citado en la nota de pie n 2. En el captulo 3 se detallan diversas empresas 15 Segn informe citado en nota al pie n2. 16 Preferimos hablar de iniciativa ECR en lugar de concepto o de filosofa.

Presentacin 27

El modelo de gestin del reaprovisionamiento eficiente 17 , que afecta en mayor grado a la distribucin fluida 18 , parte de un anlisis del marco de oportunidades para proseguir con un anlisis de procesos y de infraestructuras, mediante las etapas siguientes 19 :

Marco de oportunidades:

Anlisis de la cadena de valor, para conocer las estructuras de los costes por actividades de los fabricantes y distribuidores. Anlisis de la cadena de suministro, para identificar oportunidades de mejora en las actividades de stocks, almacenaje, transporte, manipulacin y administracin.

Anlisis de procesos:

Anlisis del proceso denominado reaprovisionamiento continuo (CRP) 20 entre fabricantes y distribuidores, incluyendo requisitos funcionales y tecnolgicos, condiciones de relevancia e indicadores asociados a los mismos.

Anlisis del proceso de pedidos, para la bsqueda de transparencia, eficiencia y precisin en el flujo de informacin.

Anlisis de infraestructuras:

Anlisis de centros de distribucin y transporte, especialmente desde el punto de vista de entregas multiparada y con

RE: Efficient Replenishment. Estructurado por AECOC, Andersen Consulting y diversas empresas participantes en el proyecto ECR Espaa, para el sector de gran consumo. 18 Suele utilizarse por ECR Espaa este trmino para designar a la distribucin de materiales y de informacin de forma continua, por analoga al trmino produccin continua. 19 ECR Espaa et al. (1997).- Resultados de la fase I del Reaprovisionamiento Eficiente en Espaa, pp.35-37. 20 Traduccin del trmino anglosajn Continuous Replenishment.

17

28 Captulo 1

reexpedicin 21 ,

multirrecogida

proveedores,

transporte

intermodal 22 y cargas unitarias. Anlisis de tecnologas de la informacin, para la realizacin de funciones relevantes.

La implantacin en Espaa de alguna de las estrategias de colaboracin de ECR deber comportar cambios significativos en los cdigos de valores, modelo de negociacin e instrumentos de control de gestin, por parte de los fabricantes y de los distribuidores (ECR Espaa, 1997). Y creemos que as sera tambin para la modificacin de alguno de los procesos implicados dentro de cada estrategia, en particular para el reaprovisionamiento continuo, como uno de los pilares fundamentales de la estrategia del reaprovisionamiento eficiente 23 (ECR Espaa, 1997). La justificacin de este hecho parece estar en los siguientes puntos observados, entre otros, en el sector de gran consumo (ECR Espaa, 1997):

Stocks duplicados en las redes logsticas de los fabricantes y de los distribuidores. Acciones comerciales del fabricante y reaprovisionamiento de las tiendas y de las plataformas de la distribucin basadas en gran medida en compras de oportunidad y en prcticas de llenado del canal 24 .

Ausencia de informacin por parte del fabricante del stock y de las ventas. Elevado porcentaje de pedidos, ms del 75%, obtenidos por acciones de la fuerza de ventas 25 . Previsiones de ventas y planificacin de stocks y produccin por el fabricante basadas en salidas de almacn y ventas al canal.

Trmino castellano por el que se identifica el anglosajn crossdocking. El transporte intermodal supone, fundamentalmente, la utilizacin de unidades de carga normalizadas (europaleta y contenedor) y la no ruptura de carga entre origen y destino; podemos aadir que con frecuencia supone tambin la utilizacin de distintos medios o modos de transporte. 23 La estrategia de colaboracin ms desarrollada en Espaa. 24 Adaptacin al castellano del concepto lgica push de suministros.
22

21

Presentacin 29

Insuficiente nivel de implantacin de filosofas/sistemas de planificacin integrada de la cadena de suministro, tanto en fabricantes como en distribuidores.

Fuertes

oscilaciones del

en

las

ventas con

del los

fabricante

aprovisionamientos

distribuidor,

consiguientes

sobrecostes logsticos y productivos. Insuficiente nivel de implantacin de sistemas de inventario permanente y de generacin automtica de pedidos en tiendas. Productividad deteriorada de los procesos productivos debido a cambios frecuentes imprevistos en los programas de produccin y resecuenciacin semi-permanente de la misma.

Domnech (2000) apunta que la iniciativa ECR no es un nuevo concepto de management, sino que trata de recoger las mejores prcticas de la gestin conjunta de industriales y comerciantes para, dado un objetivo de nivel de servicio, reducir los costes e incrementar las ventas del canal. Segn el mismo autor, los procesos ECR responden a la siguiente clasificacin:

Procesos del mbito de la oferta, basados en la mejora de la eficiencia en las reas logstica e informtica. Procesos del mbito de la demanda, que constituyen proyectos de colaboracin en el rea de marketing.

Esta clasificacin sugiere una interesante conexin entre logstica, marketing e infraestructuras de informacin, como ya observamos en la revisin de la definicin de logstica. Adems, de la definicin de ECR dada por Domnech se aprecia nuevamente la necesidad de la cooperacin, gestin conjunta, entre fabricantes y distribuidores de la cadena de suministro. Introduce tambin el concepto mejores prcticas como resultado de un anlisis exhaustivo de cada proceso empresarial y a consecuencia directa de un proceso

25

Filosofa de subasta semanal.

30 Captulo 1

de referenciacin 26 entre empresas participantes. El autor mencionado clasifica los procesos ECR en dos tipos, que a continuacin citamos:

Procesos del mbito de la oferta (eficiencia en el suministro):

Acuerdos de eficiencia (basados en recomendaciones AECOC para la logstica, RAL 27 ). Acuerdos en suministro, realizados sobre la gestin de reaprovisionamiento eficiente, RE y continuo, CRP.

Se consideran herramientas facilitadoras para ECR el intercambio electrnico de datos EDI 28 , las etiquetas EAN 13, EAN 128 y DUN 14 29 , que pueden mejorar notablemente la trazabilidad30 de los procesos, y el uso de la base de datos centralizada de productos.

Procesos del mbito de la demanda:

Gestin de promociones conjuntas, con el objeto de evitar la proliferacin de promociones no rentables a travs del conocimiento, por parte de fabricantes y distribuidores, y mejorar el impacto econmico de dichas promociones en las ventas y en la cadena de suministro.

Lanzamiento de nuevos productos, mediante la actuacin conjunta de fabricantes y distribuidores en el desarrollo, realizacin de pruebas piloto e introduccin generalizada en el mercado, tratando de minimizar el nmero de fracasos.

26 27

Traduccin de benchmarking. RAL: Recomendaciones AECOC para la Logstica. Son especificaciones elaboradas por AECOC sobre la base de acuerdos entre fabricantes, distribuidores y operadores logsticos. 28 EDI: Electronic Data Interchange. 29 Son estndares identificadores de aplicaciones. 30 Entendemos por trazabilidad una cierta capacidad de poder remontarse la implementacin hacia las especificaciones, segn McCall, en Pham Thu Quang (1994): Direccin de proyectos informticos, Gestin 2000, Barcelona.

Presentacin 31

Gestin del surtido eficiente de la categora 31 , para generar valor aadido por medio de productos afines o

complementarios que forman parte de una solucin desde el punto de vista del consumidor. Optimizacin del diseo del lineal 32 con varios propsitos, entre ellos (Zorita, 2003):

Determinar espacios ptimos Obtener una imagen de seriedad y calidad, tratando de revalorizarla Optimizar estrategias comerciales y productivas Colocacin de productos en un conjunto favorable Optimizar presencia y ventas 33 Mejorar la presentacin de todos los productos en su conjunto Optimizar reparto entre referencias

En el cuadro 1 siguiente se presentan los procesos ECR y las principales herramientas facilitadoras, tanto del lado de la oferta como del lado de la demanda.

Se entiende aqu por categora el conjunto de productos que los consumidores perciben como relacionados o sustitutivos en la satisfaccin de una necesidad. 32 Lineal es un trmino que se utiliza para designar la longitud de exposicin destinada a los productos existentes en un establecimiento; el trmino gndola es el que designa a las estanteras en las que se sitan (Ortega, 1990). 33 Se entiende por facing o frente el espacio mnimo que debe ocupar un producto en un lineal de una gndola en una superficie de venta, calculado en funcin de la velocidad de desplazamiento del consumidor en su recorrido por dicha superficie y en funcin del tiempo de captacin de imgenes del ojo humano (se considera aproximadamente 1/3 de segundo). As pues, el umbral de visibilidad para una velocidad de un metro por segundo ser de 33 cm. (Rivera, de Juan, 2000).

31

32 Captulo 1

Cuadro 1. PROCESOS Y HERRAMIENTAS FACILITADORAS ECR

PROCESOS ECR

OFERTA (rea: Logstica)

DEMANDA (rea: Marketing)

Acuerdos de eficiencia (Basados en RAL) Acuerdos en suministro (Procesos CRP, CPFR 34 , ...)

Promociones Nuevos productos Surtido eficiente Optimizacin del lineal

HERRAMIENTAS FACILITADORAS ECR

OFERTA

DEMANDA Data Mining 36 Gestin por categoras DPP 37 EAN

EDI EAN, DUN Bases de datos (Data Warehouse 35 ) Data Mining Intranet, Internet

Fuente : Elaboracin propia (2007)

CPFR: Colaborative Plannig Forecasting and Replenishment; planificacin del aprovisionamiento basada en previsiones conjuntas. 35 Datawarehouse es una herramienta que ha contribuido a la formacin de sistemas de informacin interempresariales (De Pablos, 2001). 36 El software Data Mining es un recurso que permite la generacin de conocimiento explcito, mediante el tratamiento de datos e informacin por procesos de segmentacin, posicionamiento, agrupacin y otros; incorpora anlisis multivariante (factorial, cluster, discriminante), rboles de decisin, redes neuronales, lgica difusa y otras tcnicas. Aunque en el conjunto de estrategias CRM se considera como una tcnica back-office, podemos apreciar que los resultados de su aplicacin inciden positivamente en las acciones orientadas al consumidor. 37 DPP: Direct Profit Product o, en castellano, Rentabilidad Directa del Producto; es un software que facilita la gestin de la superficie del lugar de venta.

34

Presentacin 33

El

reaprovisionamiento

continuo,

en

concreto,

dentro

del

reaprovisionamiento eficiente, parece requerir de una lgica de suministro pull 38 en la que los procesos de distribucin y produccin aparecen desencadenados por la demanda de los consumidores. La citada lgica est inspirada en la prctica Just In Time 39 y en su sistema Kanban 40 , siendo ste un sistema de informacin interorganizativo que, como tal, va ms all de las barreras de una organizacin, incluyendo de manera temporalmente indefinida a diversas empresas, con el fin de satisfacer las necesidades estratgicas de stas (De Pablos, 2001). Es por ello que parece apropiada la consideracin y/o aplicacin de ciertos aspectos de dicho sistema y, quiz consecuentemente de la prctica Just In Time, en la gestin de la cadena de suministro y, concretamente, en el reaprovisionamiento continuo. De esta manera, de los beneficios globales intuidos de la reduccin de niveles de stocks as como de las roturas de inventario, de la disminucin de errores en las entregas y de la disminucin de costes de produccin, pueden derivarse ventajas competitivas sostenibles, entre ellas la de un mejor nivel de servicio y de calidad al cliente.

Las ventajas que pudieran obtenerse de la implantacin del reaprovisionamiento continuo no seran apreciables si los agentes de la cadena de suministro no alcanzasen un suficiente nivel de sincronizacin y de flexibilizacin en sus procesos. Para lograr una necesaria sincronizacin sera imprescindible una programacin basada en informacin compartida, mientras que avanzar en flexibilidad, entendida como adaptacin a la demanda, significara avanzar, especialmente, hacia la consecucin de secuencias fijas y lotes 41 variables mediante costes y tiempos mnimos de cambio de lote 42 . Para

Lgica de arrastre, en oposicin a la mencionada push, de empuje. Segn Monden (1987) mtodo de produccin; es tambin frecuente referirse a l como filosofa empresarial: Anaya (1988). 40 Traducible por seal. En el sector productivo puede aplicarse el trmino tarjeta en vez de el de seal, dado que en muchas aplicaciones el soporte informativo que conlleva es una tarjeta. 41 Se entiende por lote la cantidad producida como un conjunto, compartiendo los mismos costes de produccin y las mismas especificaciones (APICS, 1994); APICS: The American Production & Inventory Control Society. 42 Cada producto tiene asignado un tamao de lote que puede venir dado por la cantidad econmica de pedido que minimiza los costes de adquisicin y de almacenamiento. El cambio de producto a fabricar y, por tanto, el del tamao de lote, implica un tiempo de preparacin de lnea de produccin. Lo ptimo sera el lote unitario en el que la reduccin del tiempo de
39

38

34 Captulo 1

acortar el tiempo de preparacin se precisa de ciertas tcnicas 43 y de un cambio de actitud de las personas (Monden, 1987).

De lo apuntado hasta aqu nos parece conveniente destacar que existen evidencias, que a continuacin expondremos, que justifican la necesidad de estudiar ciertos procesos que inciden directamente en la gestin de la cadena de suministro. Nuestro objetivo es examinar los procesos, estrategias de colaboracin y mejores prcticas entre los distintos agentes que intervienen en la cadena de suministro, en el que intervienen procedimientos y tecnologas de la informacin. Los agentes a considerar son: fabricantes, distribuidores y operadores logsticos.

De la implantacin de procesos de reaprovisionamiento eficiente en algunas empresas, como Henkel y Unigro, pudo derivarse la necesidad de un cambio organizativo y de actitud de las personas as como un proceso de aprendizaje y de generacin de conocimiento (Congreso AECOC, 1999). Adems, la iniciativa ECR y en particular el reaprovisionamiento eficiente y continuo pueden contemplarse como una metodologa que permita a las empresas generar un conjunto de capacidades distintivas para competir, pudiendo obtener ventajas competitivas sostenibles, tal y como defiende la teora de los recursos y capacidades (Thurbin, 1994; Nonaka, 1995; Prusak, 1997; Stewart, 1999; Almansa, Andreu y Sieber, 2002). A partir de esta lnea de pensamiento, los objetivos bsicos de este estudio se podran agrupar de la siguiente manera:

1. Elegir y describir, en base a un anlisis bibliogrfico previo, una medida lo ms completa posible para la generacin de conocimiento en base al estudio de adopcin de prcticas ECR y para la descripcin de capacidades en torno a la implantacin de los acuerdos o estrategias de colaboracin ECR, lo que nos llevar a elaborar un modelo de medicin de capital intelectual y anlisis de ventajas competitivas sostenibles.
preparacin y del inventario hara econmicamente viable el producir una sola pieza (APICS, 1994).

Presentacin 35

2. Estudiar la influencia de ciertas caractersticas organizativas sobre la implantacin de estrategias de colaboracin ECR entre agentes de la cadena de suministro. Este estudio comprende el examen de la influencia de caractersticas de diseo organizativo44 y de ciertos factores de contingencia, y en particular las tecnologas de informacin y comunicacin.

3. Estudiar el grado de adecuacin de los indicadores propuestos para los elementos del modelo de medicin mencionado que inciden en las prcticas o estrategias de colaboracin ECR.

4. Examinar si los tipos de tecnologas empleados y los procedimientos relacionados con la iniciativa ECR en general estn asociados con algn resultado caracterstico. Especficamente, determinar si la incorporacin de dichas tecnologas y procedimientos tienen diferentes impactos sobre la eficiencia y eficacia del desempeo laboral.

5. Evaluar si la implantacin de la iniciativa ECR puede constituir una forma de aprendizaje en trminos de mejora de la gestin del conocimiento, as como constituir una capacidad de obtencin de ventajas competitivas sostenibles.

La eleccin del tema del presente trabajo de investigacin est motivada por una serie de razones, entre las que destacamos:

Por ejemplo, la conocida por el acrnimo SMED (Single Minute Exchange Die). Segn la teora de la contingencia, la eficiencia de una organizacin surge a raz de la correspondencia entre unas variables externas a la organizacin, llamadas los factores de contingencia, y las variables bsicas del diseo organizativo, los parmetros de diseo. Aqullos pueden considerarse como variables independientes y stos como variables dependientes, si bien existen ciertas variables intermedias influidas por los factores de contingencia y que, a su vez, afectan a los parmetros de diseo (Mintzberg, 1984). Por otra parte, los factores de contingencia no surgen slo y exclusivamente del mbito externo de la organizacin, sino que tambin desde el interior pueden aparecer factores que inciden decisivamente en el diseo organizativo (Navas, 1994).
44

43

36 Captulo 1

La escasez de estudios y publicaciones, y la poca proliferacin en los ltimos aos de las mismas, acerca de la respuesta eficiente al consumidor ECR y, en particular, acerca de las distintas prcticas asociadas a la iniciativa ECR.

La escasez de estudios sectoriales precisos acerca del nivel de implantacin de las estrategias de colaboracin ECR y de sus prcticas asociadas y, tambin, de los beneficios. Adems, los resultados y beneficios presentados en algunos de dichos estudios son estimaciones aproximadas, a veces no coincidentes, debindose tomar por tanto como orden de magnitud. A este respecto, los programas piloto de ECR realizados muestran que se han obtenido algunas mejoras ocasionales en algunas relaciones (Gimnez Thomsen, 2001), pero la fuente de estas mejoras es incierta, ya que puede ser simplemente el resultado de una mayor comunicacin entre las organizaciones, fruto de un anlisis acerca de la implantacin de ECR (Barrat, 1999).

Las circunstancias que rodean una nueva implantacin pueden no coincidir con las circunstancias que se dieron en las empresas pioneras. La existencia de algunos estudios de calidad que han tratado el tema sugieren que no se est aplicando en profundidad en aquellas empresas que manifestaron estar en fase de implantacin o haberlo implantado en su totalidad.

La dinmica del sector de gran consumo en el mercado espaol: de parte de la oferta, se trata de un sector en proceso de globalizacin y de concentracin que opera en un entorno cambiante, donde se presentan caractersticas como la fuerte competencia internacional, creciente importancia de los costes logsticos sobre el valor aadido, y, de parte de la demanda, entre otros factores, se trata de un incremento de las opciones de producto junto con un cambio de hbito y comportamiento de los consumidores.

El inters que tanto el tema como el sector en el que se aplica el estudio emprico suscita en este investigador, unido a cierta experiencia laboral presentada en el momento de su iniciacin.

Presentacin 37

En resumen, creemos que la iniciativa ECR, podra considerarse como una tcnica que comprende un conjunto de tecnologas y de procedimientos de colaboracin que permite el aprendizaje organizativo y la generacin y gestin del conocimiento, pudiendo generar un conjunto de capacidades distintivas que den lugar al establecimiento de ventajas competitivas sostenibles.

La implantacin de dicha tcnica requerir de anlisis de los procesos organizativos de la empresa, comportando cambios significativos en aptitudes, actitudes e instrumentos de control de gestin, que pueden afectar a todos los agentes que intervienen en la cadena de suministro.

Por ltimo, nos parece interesante destacar el reciente informe RICARDIS (2006) (Reporting Intellectual Capital to Augment Research, Development and Innovation in SMEs) de la Direccin General para la investigacin, Comisin Europea, donde se pone de manifiesto el inters de organizaciones supranacionales por el conocimiento o capital intelectual en Europa.

38 Captulo 1

1.2. ANTECEDENTES TERICOS Y EMPRICOS DEL TEMA El concepto de cadena de valor de Porter 45 comprende actividades de valor o primarias que incluyen, en general, la investigacin y desarrollo, la produccin, el marketing, la logstica y el servicio del producto. Como actividades de apoyo comprende la gestin de recursos humanos, factores de produccin adquiridos, la tecnologa y la infraestructura de la empresa. La comercializacin y el servicio se encuentran ms cercanas al cliente aunque el propsito de toda actividad de la cadena de valor y la empresa es crear valor para los clientes (Keegan, 2000). Aunque no todas las actividades tienen la misma importancia para la obtencin de una cierta ventaja competitiva, coincidimos con Keegan en que toda cadena de valor de una empresa se compone de un sistema de redes de actividades interdependientes conectadas por enlaces 46 . Cuando se da un enlace entre actividades es necesaria la coordinacin y las concesiones 47 para optimizar el resultado. Un ejemplo, citado por el mencionado autor, de enlaces estrechamente coordinados lo constituye la prctica Just In Time coincidiendo con De Pablos (2001) al afirmar que su sistema kanban lo es de informacin interorganizativo. Coherentemente con esta lnea, los procesos que incluyen gestin de pedidos y servicio al cliente traspasan los lmites externos de las organizaciones, llegando hasta los clientes y los proveedores; en consecuencia, la posible innovacin de procesos lleva ligado el cambio a travs de todas las funciones y a travs de toda la organizacin (Davenport, 1993).

La ventaja competitiva a travs de los eslabones de la cadena de suministro se puede conseguir, bsicamente, a partir de dos criterios: optimizacin, basado en que la mejor realizacin de una parte de la actividad de la empresa puede permitir reducir costes en la ejecucin de otras actividades, y coordinacin, basado en la mera coordinacin de tareas como
45

Porter, M.E. (1990).- The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, Nueva York. 46 Cuando una actividad afecta a otra se produce un enlace. 47 Trmino comparable al trade-off ya descrito.

Presentacin 39

fuente de ventajas competitivas, dado que un alto grado de coordinacin entre actividades hace que ambas se desarrollen de forma ms eficiente. La interrelacin entre actividades puede darse entre actividades bsicas o de apoyo 48 , o entre la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes 49 (Navas, Guerras, 1997).

A finales de los pasados aos 80, la cadena de comercio Wal-Mart inici el establecimiento de procedimientos de reposicin continua y de gestin de estanteras por los suministradores y de simplificacin de las comunicaciones. Estos procedimientos incluyen diversas prcticas que son bsicas para el reaprovisionamiento eficiente y continuo y, en general para el conjunto de las prcticas ECR.

En 1992 aparece el concepto de iniciativa de respuesta eficiente al consumidor en Estados Unidos y pocos aos despus llega a Europa, Amrica del Sur y, en 1995, a Espaa mediante la creacin posterior de la asociacin ECR-Espaa, en la que se integran diversos fabricantes, distribuidores y operadores logsticos, perteneciendo estas empresas al sector de gran consumo.

Por otra parte, el Centro Espaol de Logstica y Andersen Consulting (1992) realizaron un anlisis Delphi titulado La logstica en Espaa en la dcada de los 90, con los objetivos de conocer la situacin de la funcin logstica en Espaa, perfilar su importancia como fuente de obtencin de ventajas competitivas en los diferentes sectores de la economa, analizar tendencias y estrategias, e identificar el impacto de las reas crticas para el xito del cambio dentro de la funcin logstica como las tecnologas de la informacin, la calidad total 50 y los recursos humanos.

El estudio mencionado parte de que la logstica es una funcin integradora de las operaciones y recursos relacionados con el flujo de aprovisionamiento, produccin y distribucin fsica. Los resultados expresan
48 49

A este tipo de interrelaciones puede denominrsele eslabones horizontales (Porter, 1987). A este tipo de interrelaciones puede denominrsele eslabones verticales (Porter, 1987).

40 Captulo 1

las opiniones consensuadas, libres y annimas de los panelistas, un total de dos mil expertos de la logstica. El trabajo pretenda predecir la naturaleza de las fuerzas que estaban actuando sobre la funcin logstica, con la advertencia de que dicha previsin no implicaba su ocurrencia; el estudio poda ser usado para evaluar tendencias globales, sin encontrar respuestas especficas ni siquiera sectoriales, y trataba de ser referencia de los aspectos ms relevantes que podran afectar a la logstica en los prximos aos.

Entre los factores desencadenantes del cambio en las fuerzas del mercado figuran en el mencionado estudio, el servicio al cliente, la reduccin de costes directos y las tecnologas y sistemas de informacin. Las estrategias correspondientes a estos factores seran, entre otras:

La integracin de clientes y/o canales mediante la bsqueda de sinergias y la mejora continua. La respuesta rpida al canal y/o cliente final mediante una produccin y distribucin Just In Time, JIT. La integracin de los flujos de informacin entre fabricantes, distribuidores y operadores logsticos. La gestin integrada del aprovisionamiento, de la fabricacin y de la distribucin fsica. La bsqueda de sinergias en el aprovisionamiento mediante la fidelidad a largo plazo y la calidad concertada con los proveedores.

La calidad del servicio al cliente puede ser el motor de cierta actividad empresarial en aquellas empresas con vocacin innovadora. Nos parece una idea acertada en tanto en cuanto se han desarrollado, en los ltimos diez aos, conceptos, tecnologas y sistemas de informacin que facilitan esta orientacin; cabe citar: marketing relacional (Berry, 1983) 51 , database marketing 52 ,
Entendemos que las tecnologas de la informacin y la calidad total son recursos, ms que estrategias. 51 Berry, L.L. es el primero en utilizar el trmino marketing relacional y en proponer una definicin del mismo. Considera que consiste en atraer, mantener e intensificar las relaciones con los clientes. Este enfoque propugna, adems de la captacin de clientes, el mantenimiento y consolidacin de las relaciones con los clientes a lo largo del tiempo.
50

Presentacin 41

marketing one to one 53 y, ltimamente, la gestin de las relaciones con el cliente CRM 54 dentro del rea especfica del marketing. Pueden considerarse elementos fundamentales estratgicos a la respuesta rpida a las roturas de existencias cero y a la informacin a los clientes, lo que nos acerca a la iniciativa ya denominada como respuesta eficiente al consumidor, ECR. En un estudio de la Universidad de Navarra 55 se refleja el hecho de que para competir de forma efectiva es necesario centrarse en el desarrollo de capacidades distintivas 56 que puedan dar lugar a ventajas competitivas sostenibles; dichas capacidades tienen una raz en las personas y en otros factores como la cultura corporativa o la tecnologa que actan como catalizadores de la gestin del conocimiento (Almansa, Andreu, Sieber, 2002). El estudio subraya una cierta tendencia a la perspectiva de la gestin del conocimiento centrada en las personas, su desarrollo y aprendizaje, en los sectores:

Fabricacin. Transporte y logstica. Consumo y distribucin.

Asimismo destaca la relevancia relativa de la perspectiva de la medicin del capital intelectual en el sector, entre otros, del transporte y de la
Bases de datos de marketing; pueden definirse como un banco de informacin organizada sobre consumidores actuales y potenciales, accesible y manipulable para alcanzar los propsitos de marketing, y que permite la obtencin de informacin selectiva con objeto de conseguir la venta de un producto o servicio, o de mantener la relacin con los clientes (Kotler, 1996). Una visin ms reciente considera el ciclo que parte del tratamiento de datos: datosinformacin-conocimiento. En la actualidad tienen gran difusin los trminos data warehouse y data mining, herramientas facilitadoras en dicho ciclo. 53 El marketing uno a uno propugna que la relacin con el cliente sea colaboracin individual con cada uno, hasta el punto de que el cliente tenga una mayor participacin en las actividades de la empresa (Peppers, Rogers, 1996). Conviene destacar que puede hablarse tambin, en este contexto, de marketing miniaturizado, siendo preciso realizar una distincin entre ste y el micro-marketing. Este ltimo alude a una cuidadosa segmentacin de los consumidores mientras que en aqul el segmento es un solo individuo y las transacciones con l estn determinadas por los datos acerca de ese individuo, no por una extrapolacin de tendencias, probabilidades o promedios de grupos. 54 CRM aade al ciclo datos-informacin-conocimiento las relaciones. Es frecuente la terminologa CRM-Operacional, CRM-Analtico y CRM-Colaborativo para referirse a cada fase de transformacin de los datos. 55 La gestin del conocimiento en Espaa, 2002.
52

42 Captulo 1

logstica. Nos parece necesario apuntar aqu la existencia de una cierta confusin entre, especialmente, los conceptos conocimiento y capital intelectual, confusin que se ha hecho patente en entrevistas con directivos y otros empleados mantenidas por este investigador. El punto de vista adoptado en nuestro estudio se especifica en el captulo 2, punto 2.2.1.

En el mismo estudio, diversas empresas espaolas encuestadas manifestaron entender por gestin del conocimiento la gestin y medicin del capital intangible o intelectual: humano (competencias, experiencia, etc.), estructural (procesos, patentes, aplicaciones, manuales, etc.) y relacional (alianzas, reputacin, cartera de clientes, imagen, etc.) 57 . Implcitamente subyacen bajo esta definicin los siguientes conceptos:

Almacenamiento del conocimiento. Compartir conocimiento y/o informacin. Aplicacin del conocimiento, vinculado a la mejora de procesos. Gestin y desarrollo de las personas. Transformacin del conocimiento individual en organizativo. Uso de los sistemas de informacin. Medicin del capital intelectual. Aprendizaje y formacin para el desarrollo de capacidades.

Segn el mismo estudio citado, un 62% de las empresas espaolas encuestadas manifestaron haber iniciado o completado alguna iniciativa en gestin de conocimiento. Aunque no se precisa en qu rea, las iniciativas tecnolgicas se identifican con desarrollos de intranets y bases de datos; otras iniciativas, como el aprendizaje o el establecimiento de equipos de trabajo y sus relaciones, aparecen con frecuencias menores y ms dispersas dentro de las organizaciones. Parece, pues, que la gestin del conocimiento es parcial y no tiene mucha congruencia con los objetivos estratgicos. Adems, se perfilan en

Maneras de hacer difciles de imitar. La clasificacin del capital expuesta corresponde al modelo Intelect propuesto por el Instituto Universitario Euroforum Escorial, 1997.
57

56

Presentacin 43

la organizacin posibles obstculos o barreras ante la puesta en marcha de una iniciativa:

La resistencia al cambio La falta de adaptacin cultural de la empresa La falta de apoyo de la direccin La falta de personal cualificado La falta de medios tecnolgicos

Sin embargo, el trabajo en equipo se identifica como principal vehculo para el aprendizaje pudiendo actuar como soporte para el objetivo de referenciacin interna, considerndose a los sistemas de informacin, en particular a los gestores de contenidos (documentacin explcita), facilitadores de dicho objetivo pero no del aprendizaje.

Tambin se mencionan, en el estudio de la Universidad de Navarra, posibles ventajas competitivas que proporcionara la gestin del conocimiento; dichas ventajas seran, por orden de importancia:

Velocidad de adaptacin al cambio. Rentabilidad, reduccin de costes, eficiencia. Conocimiento de necesidades de los clientes, grado de satisfaccin y de fidelizacin.

En menor proporcin:

Mejora de procesos. Capacidad de innovacin. Mejor formacin y motivacin.

La gestin del conocimiento puede tener incidencia positiva en una serie de indicadores empresariales:

44 Captulo 1

Rentabilidad. Reduccin de tiempo de respuesta al cliente. Fidelidad de clientes. Calidad. Eficacia.

En cuanto a indicadores especficos de la gestin del conocimiento, como son la aportacin, reutilizacin, generacin e intercambio de conocimiento, slo un 10% de los encuestados afirm utilizarlos de forma regular para su gestin.

Segn el mismo estudio de la Universidad de Navarra, los tipos de conocimiento de las distintas reas de la empresa que parecen ms relevantes, sin que aparezcan diferencias significativas entre ellos, son:

Logstica de abastecimiento. Empresas asociadas. Compras. Conocimiento de proveedores. Logstica de distribucin. Produccin. I+D y diseo. Conocimiento de clientes. Conocimiento de competidores. Recursos humanos. Sistemas y tecnologas de la informacin. Ventas y marketing. Servicio al cliente.

Por una parte, podemos apreciar elementos claramente relacionados con el concepto CRM y, por otra parte, elementos que afectan ms directamente a

Presentacin 45

la cadena de suministro y, en particular, a la iniciativa ECR, si bien esta ltima no es citada en el estudio considerado.

En lo referente al aprendizaje, considerando de nuevo los resultados obtenidos en el estudio anterior de la Universidad de Navarra, las empresas espaolas indican diversas formas de aprendizaje, por orden de importancia:

Coordinacin entre empleados para llevar a cabo un trabajo conjunto. Un empleado trabaja al lado de otro ms experimentado. Un empleado es trasladado a nuevas funciones dentro de la empresa. Los empleados participan en cursos de formacin internos. Los empleados participan en cursos de formacin externos.

La formacin de equipos multidisciplinares constituye una de las formas ms valoradas para el desarrollo de nuevos conocimientos en la empresa. Este investigador puede aportar la experiencia 58 extrada del seguimiento personal de la implantacin de una prctica de gestin de la produccin denominada Lean Production 59 , basada en la ya comentada Just In Time, en la que la formacin polivalente y multidisciplinar, junto con el trabajo en equipo y participacin en todos los procesos, es uno de los pilares fundamentales. La produccin ajustada es la forma ms eficiente y actual de gestionar la produccin (Cuatrecasas, 2002). En este sentido, el enfoque justo a tiempo afecta a las actividades relacionadas con los flujos de materiales tanto internos como externos aunque el JIT puede y debe aplicarse, primero en la propia planta, con un control nico del sistema por parte del usuario, y despus,

En la empresa del sector auxiliar del automvil TRW, en Pamplona. Schonberger tambin cita a TRW-Steering and Suspension Division como modelo de aprendizaje global organizativo. 59 Tambin, en castellano, se utiliza el trmino produccin ajustada como equivalente.

58

46 Captulo 1

extenderlo al exterior (Prida, 1996). Las razones que recomiendan una experiencia interna inicial son 60 :

La formacin de los proveedores; difcilmente puede transmitirse algo que no se conoce. La planificacin JIT ha de desencadenarse a partir de una anticipacin de las necesidades del cliente final. La exigencia de entregas frecuentes y de una calidad garantizada, como una de las manifestaciones del JIT externo, slo puede ser til en toda su extensin si el cliente est preparado para aprovechar estas ventajas.

El enfoque JIT emplea una lgica de arrastre para desencadenar las actividades de ejecucin. Por lo tanto, debe ser el consumidor final y los clientes los que desencadenen el proceso.

Esta relacin anterior est considerada por Prida (1996) para la red de aprovisionamiento de la cadena de suministro; el autor aade a modo de conclusin que para lograr plenamente los objetivos del JIT es preciso, una vez obtenida la disciplina de la aplicacin interna, continuar extendiendo el sistema hasta integrar en l a toda la red de proveedores 61 ; es preciso compartir el control del flujo de materiales y trabajar en la reduccin de stocks conjuntamente con los proveedores. Esta lnea coincide con la que recomienda el reaprovisionamiento eficiente y continuo, prctica de ECR.

Otros autores, entre ellos los citados Anaya (1998) y Keegan (2000), apuntaron hace aos la importancia de la colaboracin entre los distintos agentes de la cadena de suministro: la principal razn de las ineficiencias de la
60 61

Prida, B. (1991).- The other side of JIT in Supply Management, APICS IV Quartet. La idea se conoce en ciertos mbitos por el trmino Alianzas. Tambin puede identificarse por el trmino anglosajn partnership sourcing que surgi a partir de un proyecto financiado conjuntamente por el Departamento de Industria y Comercio y la Confederacin de la Industria Britnica, para investigar acerca de las mejores prcticas de la gestin de la cadena de proveedores. En 1990 se constituy Partnership Sourcing Limited. Tambin el Supply Chain Management Group de la Glasgow University Business School, en 1987, comenz a investigar aspectos de la gestin de proveedores de empresas de fabricacin que trabajaran con el mtodo JIT.

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cadena de produccin es la falta de coordinacin y de enlace entre las distintas partes de la cadena. La lgica subyacente al concepto co-fabricacin puede definirse como el desarrollo de una relacin a largo plazo con un nmero limitado de proveedores sobre la base de la confianza mutua (Christopher, 1994).

Desde otro punto de vista, el de la red de distribucin, tambin aparecen algunas de las consideraciones de la co-fabricacin en trade marketing 62 , una disciplina 63 basada en las nuevas relaciones entre fabricantes y distribuidores donde la relacin de colaboracin a largo plazo est determinada por la confianza mutua, y cuyo campo de acuerdos predominante son las estrategias de la iniciativa ECR (Domnech, 2000). El marketing de canal apareci 64 como una nueva forma organizativa que une a los departamentos de marketing y ventas del fabricante para establecer una cooperacin ms eficaz con los miembros del canal (Santesmases, 1998) 65 . En esta misma lnea, Schonberger (1993) apunta que se hace imprescindible situar la funcin de marketing dentro de la cadena de suministro, pues no se trata slo de identificar los segmentos de mercado objetivo para dirigirles el mensaje comercial; tambin es fundamental identificar las dimensiones a travs de las cuales los clientes juzgan la calidad (Meja, 1992) 66 . Aqu se aprecia la importancia de una cierta asociacin entre ECR, iniciativas para la cadena de suministro, y CRM, conjunto de estrategias para la fidelizacin de los clientes. El departamento de compras tiene una misin: el desarrollo del proveedor (Schonberger, 1986); el departamento de marketing tiene una misin: el desarrollo del cliente. Juntemos ambos conceptos y tendremos el cultivo de asociaciones 67 a largo plazo, contratos

Podemos traducir el trmino por marketing del canal o marketing del distribuidor. La denominacin utilizada por Domnech (2000) es disciplina aunque en nuestra consideracin constituye una prctica. 64 En la empresa Colgate-Palmolive, establecida en Espaa en 1954. La empresa es una de las participantes en el proyecto ECR Espaa y colabora como miembro del Comit Tcnico ECR. 65 Entendemos que el marketing de canal es una tipologa o modalidad del marketing. 66 En el prlogo de La cadena cliente-proveedor en la empresa, de Schonberger. 67 O Alianzas; puede entenderse tambin como integracin vertical.
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exclusivos y beneficio mutuo (Schonberger, 1993). Se trata de una asociacin de valor aadido (Johnston y Lawrence, 1988) 68 .

La exigencia del mercado de dar una respuesta ms eficiente al consumidor, al que no slo convendra fidelizar sino entusiasmar, ha generado un nmero creciente de actividades de trade-marketing en forma de acuerdos ECR. La asuncin de esta nueva situacin provoca un cambio organizativo para adaptar las estructuras tanto de fabricantes como de distribuidores (Domnech, 2000). As pues, creemos preciso resaltar la importancia que el valor percibido por el cliente tiene para CRM y ECR. Durante la Food Industry Convention en Estados Unidos (1999) se apunt en el Logistics Summit que se debe mantener al consumidor como parte de la cadena de aprovisionamiento como requisito imprescindible para que la colaboracin entre proveedores y minoristas mejore los niveles de servicio. No obstante, el anlisis del valor desde el punto de vista del cliente es complejo, dada su elevada subjetividad y dado el hecho de que en la percepcin de cada individuo influye la informacin disponible inicial, a la hora de realizar el proceso interno de evaluacin. Por esto, muchos autores lo han definido sin que exista entre ellos unanimidad.

En el cuadro 2 siguiente se apuntan diversas definiciones de valor (valor percibido, valor del cliente, valor del comprador, valor neto, percepcin de valor), aportando con posterioridad otras ms recientes, as como un modelo de gestin del valor para el consumidor (cuadro 3), ms apropiado al contexto de la respuesta eficiente al consumidor ECR.

Obra citada en Schonberger, 1993: Johnston, J. y Lawrence, P.R. (1988).- Beyond Vertical Integration the Rise of the Value Adding Partnership, Harvard Business Review.

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Presentacin 49

Cuadro 2. DEFINICIONES DE VALOR DEL CLIENTE 69

AUTORES DEFINICIN

Zeithmal (1988)

El

valor

percibido

puede

ser

considerado la valoracin global que hace el consumidor de la utilidad en base a las percepciones de lo que recibe y lo que da. Monroe (1990) Las percepciones de valor del comprador representan el intercambio entre la calidad o los beneficios que ellos perciben en relacin con el sacrificio que ellos perciben al pagar el precio. Carr (1990) Valor es el beneficio que un cliente obtiene menos el coste que le supone comprrselo. Lovelock (1991) El valor neto es la suma de todos los beneficios percibidos, menos la suma de todos los costes percibidos. Anderson, Chain y Chintagunta (1993) Valor en los mercados de negocios es el valor percibido en unidades monetarias, entendidas stas como los sacrificios econmicos, tcnicos, de servicios y sociales recibidos por la organizacin cliente, de un precio pagado. Gale (1994) El valor del cliente es la calidad percibida en el mercado ajustada al precio relativo.
En la actualidad podemos distinguir entre valor del cliente y valor para el cliente. El valor para el cliente corresponde al punto de vista adoptado en la tabla, mientras que por valor del cliente puede entenderse el valor que para la empresa aporta el cliente en trminos de rentabilidad (incluso puede hablarse, en un contexto CRM, de valor vitalicio o potencial del cliente: lifetime value, LTV).
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Kotler, Cmara y Grande (1995)

El valor supone la estimacin por parte del consumidor de la capacidad de los productos para satisfacer sus necesidades.

Butz y Goodstein (1996)

El valor para el consumidor es el vnculo emocional establecido entre un productor y un consumidor despus de que el consumidor haya usado el producto o servicio ofertado por el proveedor y encontrado que dicho producto le ha aportado valor aadido.

Woodruff (1997)

El valor para el cliente es una preferencia y evaluacin percibida por el cliente de los atributos del producto, de los resultados y de las consecuencias derivadas del uso que facilita alcanzar los objetivos y propsitos del cliente cuando los utiliza.
Fuente: Bign, Molliner, Callarisa (1998)

Los autores Bign, Moliner y Callarisa (1998) exponen ciertas divergencias en las definiciones dadas en la tabla. Algunas definiciones utilizan los conceptos calidad y satisfaccin indistintamente, trminos ambos subjetivos. Por otra parte, no quedan determinadas las componentes de las diferentes dimensiones, positiva y negativa. As, entre las positivas pueden considerarse tanto el beneficio esperado como el asumido, la calidad, la satisfaccin, la utilidad, el servicio superior, el valor de la imagen, etc. Entre las componentes negativas pueden considerarse el precio, el riesgo, el tiempo, el esfuerzo y los distintos costes operativos, financieros, psquicos, de disposicin, etc. Adems, el valor para el cliente difiere en funcin del instante temporal y de las circunstancias que rodeen al sujeto. Hay autores que

Presentacin 51

diferencian entre valor percibido antes de la compra, durante y despus de la compra, llegando a distinguir entre valor deseado y valor recibido (Woodruff, 1997). Bign, Molliner y Callarisa (1998) exponen que el valor percibido puede ser considerado como la valoracin global que hace el consumidor de la utilidad de una relacin de intercambio, basada en las percepciones de lo que recibe y de lo que da. Tambin, valor es lo que la empresa entrega o transmite al cliente, y no los productos, servicios o ideas en s (Barroso, 1999). Segn Casares y Rebollo (1996), el objetivo del comportamiento de compra del consumidor es la optimizacin de la relacin calidad-coste de la compra. La calidad de la compra, adems de estar basada en los atributos del producto, depende de otros servicios aadidos por el distribuidor como, entre otros, el surtido, el merchandising 70 o la entrega a domicilio (Domnech, 2000).

En la IV Conferencia ECR Europa (1999) se present un modelo de medicin del valor aportado al consumidor, denominado Gestin del valor para el consumidor (CVM) 71 . Este parte de una segmentacin estrecha y del anlisis de la posicin de la empresa (fabricante y distribuidor), que se complementa con la informacin que aporta su capacidad de consumo. Asimismo considera lo que el consumidor aporta a la empresa a travs de ciertos indicadores propuestos como el grado de fidelidad o el nivel de penetracin. La figura siguiente 72 presenta un esquema del denominado CVM.

Trmino anglosajn que se utiliza para designar el conjunto de actividades y tareas que pueden realizarse en un establecimiento, para favorecer la venta de los productos all existentes, con el fin de obtener una determinada rentabilidad a la inversin realizada y la satisfaccin del consumidor (Ortega, 1990). 71 CVM: Consumer Value Management.

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52 Captulo 1

Cuadro 3. GESTIN DEL VALOR PARA EL CONSUMIDOR VALOR APORTADO AL CONSUMIDOR

PROVEEDOR

DISTRIBUIDOR

CONSUMIDOR

VALOR RECIBIDO DEL CONSUMIDOR

(Fuente: Cdigo 84, 1999)

Se aprecia, de nuevo, la relacin existente entre los diversos agentes de la cadena de suministro, observndose necesaria la sinergia para la mejora continua 73 hacia la excelencia; de otro modo: las alianzas se presentan como una opcin estratgica en las que conviene sealar cuestiones como la gestin del cambio o de la transformacin, la gestin de procesos y la gestin de relaciones internas. En las estrategias de relacin adquiere especial relevancia el aprendizaje, permitiendo la generacin, la transferencia y el desarrollo del conocimiento, pudiendo crear, a la vez, nuevas oportunidades asociadas con el concepto de mejora continua (Macbeth, Ferguson, 1995). Para otros autores, el aprendizaje es un concepto an ms importante: la nocin de nueva frontera empresarial consiste en una serie de transformaciones que convierte a las empresas en una comunidad de aprendizaje (Lessem, 1993). La aproximacin de Lessem integra las ventajas de lo pragmtico (experimentos), lo racionalista (abstracciones), lo humanista (colaboracin) y lo holista (sistemas), utilizando el concepto de aprendizaje de accin en el marco de una empresa de aprendizaje, de racionalismo en el marco de una organizacin nuclear de aprendizaje, de colaboracin en los modelos de red, utilizando tambin los
Fuente: Cdigo 84. Mejora continua es una traduccin del trmino japons kaizen. Es una terminologa muy utilizada en el rea de Calidad con una orientacin al cero defectos. Por extensin suele aplicarse tambin en el rea de la logstica con una orientacin hacia el incremento de la eficiencia y disminucin de errores en procesos y desviaciones previsionales.
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Presentacin 53

principios de Senge (1991) que constituyen una aproximacin holstica a un sistema de aprendizaje que combine distintas disciplinas cognoscitivas. El modelo de Lessem tambin aporta algunos elementos tomados sobre la base del conocimiento sensitivo.

Por otra parte, Senge (1991) aporta puntos clave acerca de los modos en que pueden activarse y desarrollarse los procesos de aprendizaje; sus cinco disciplinas son:

Maestra personal. Es un proceso de clarificacin continua, de profundizacin de la visin, de concentracin de energas, de aprendizaje de la paciencia y de desarrollo progresivo de la capacidad de ver objetivamente la realidad.

Modelizacin mental. Es la creacin de nuevos modelos mentales de las personas y de las instituciones. Se incluye la capacidad de desarrollar debates de aprendizaje, cuyo objetivo es encontrar un equilibrio entre los puntos de vista basados en la investigacin neutral y los puntos de vista que se desarrollan en la polmica a favor y en contra de posiciones intelectuales enfrentadas.

Visin compartida. Induce a desarrollar visiones de futuro compartidas que fomenten los valores basados en la participacin y el compromiso autnticos frente a los valores basados en la conformidad.

Aprendizaje de equipo. Empieza con un dilogo en el curso del cual los miembros de un equipo, intra o interorganizativo, dejan sus presunciones individuales para pensar juntos.

La quinta disciplina es mentalidad de sistemas. Es la disciplina que integra a las otras cuatro. Ser imprescindible, por tanto, desarrollar las disciplinas que facilitan la construccin de la visin compartida,

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la creacin de modelos mentales, el aprendizaje en equipo y la maestra personal.

Podemos observar que la maestra personal se relaciona con los conceptos de autodesarrollo y de mejora continua. La modelizacin mental abarca el proceso de cambio desde una visin del mundo basada en la rivalidad hasta una visin del mundo basada en la colaboracin. La visin compartida captura conceptos tales como co-destino, alianza estratgica o proveedor de por vida 74 . El aprendizaje de equipo es un elemento de importancia fundamental a la hora de construir relaciones basadas en la colaboracin, siendo la clave del proceso de planificacin de mejora. Para pasar de una concepcin de transacciones discretas de mercado a una concepcin de transacciones repetidas de cadena de suministro, se necesita adoptar una visin integradora que permita abarcar el proceso entero de interaccin compleja (Macbeth, 1995).

Una tendencia creciente de implantaciones de prcticas ECR facilitara la relacin de colaboracin entre industria y comercio, empezando por el anlisis de datos conjunto y la toma de decisiones sobre las polticas de marketing 75 . De hecho, en la 5 Conferencia ECR Europa 76 se acord ampliar la clasificacin de los procesos de ECR incluyendo dos componentes integradores: Planificacin conjunta 77 . Comercio electrnico, orientado tanto a las empresas B2B 78 como a los consumidores, B2C 79 .

En ciertos sectores productivos se habla de proveedor nico o de fabricante de proximidad, si bien esta ltima denominacin implica tambin proximidad geogrfica. 75 En este sentido, puede hablarse de gestin integrada del canal (Domnech, 2000). 76 Turn, 2000. 77 Collaborative planning. 78 Business to business. 79 Business to consumer.

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Presentacin 55

La funcin de estos componentes sera la de integrar la gestin de industriales y distribuidores 80 , tanto en el mbito de la oferta como en el mbito de la demanda. Igualmente, en la citada Conferencia, se cita una nueva tendencia en la denominada optimizacin del diseo del lineal, proceso ECR del mbito de la demanda, enfatizando la aportacin de valor al consumidor. Este proceso pasa a ser reconocido, desde la Conferencia, como creacin de valor al consumidor. La relacin profesional orientada a mejorar la gestin del canal necesitara ser potenciada, dados, sobre todo, algunos cambios organizativos observados en los ltimos aos en la gran distribucin 81 , como la aparicin de category management 82 o el trade marketing, o los cambios observados en el merchandising y en los propios departamentos de marketing (Domnech, 2000).

En consecuencia, por todo lo dicho anteriormente, la iniciativa ECR a travs de sus prcticas asociadas:

Facilitara la integracin vertical entre fabricantes y distribuidores. Proporcionara un mayor valor aadido al consumidor. Posibilitara una asociacin con CRM, tanto a travs del desarrollo de la logstica interna como externa. Activara y desarrollara los procesos de aprendizaje. Facilitara el desarrollo del capital intelectual en la organizacin. Permitira el desarrollo de la logstica interna y el anlisis de los factores de contingencia en relacin con la logstica externa a lo largo de la cadena de suministro.

Permitira el desarrollo y aprovechamiento de sinergias en toda la cadena de suministro. Facilitara la mejora continua de los procesos de negocio orientados al cliente. Facilitara la gestin del conocimiento.

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Para referirse a esta integracin, algunos autores lo hacen denominndola integracin vertical como los citados Macbeth, 1995 y Domnech, 2000. 81 Se refiere al sector de gran consumo. 82 Gestin por categoras.

56 Captulo 1

Segn una publicacin de Pricewaterhouse Coopers Technology Centre (2000) 83 , diversos conceptos parecen poder transformar el rea de las aplicaciones corporativas en lo que a sistemas de informacin se refiere, poniendo nfasis en la integracin e interoperabilidad de diferentes sistemas que, muchos de ellos, ya estn siendo utilizados: los especficos para la cadena de suministro, SCM, los relacionados con la planificacin de recursos empresariales, ERP 84 , la automatizacin de la fuerza de ventas, SFA 85 y los especficos para gestionar las relaciones con el cliente, CRM. Sin embargo, dichos sistemas no son necesariamente una realidad disjunta, como CRM y ERP, pretendiendo el primero una gestin integral de todo aquello que guarda relacin con los clientes, y el segundo caracterizndose por una mayor

orientacin hacia los problemas internos de la empresa (De Pablos, 2001). De hecho, siguiendo a De Pablos, ambos sistemas son modulares, siendo algunos mdulos ms habituales para ERP:

Ventas. Gestin de materiales. Control de la cadena de suministro. Gestin financiera. Planificacin y gestin de la produccin. Gestin de centros remotos. Desarrollo de soluciones. Gestin de recursos humanos.

De la misma forma, algunos componentes ms habituales en un CRM son:

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Sistemas automticos para la fuerza de ventas. Los centros de atencin telefnica 86 .

Technology Forecast: 2000, From atoms to systems: a perspective on technology, 2000. Enterprise resource planning. 85 Sales force automation. 86 Call centers

Presentacin 57

Telemarketing. Automatizacin de actividades de clientes y ventas. Logstica y servicios. Autogestin de clientes.

Una solucin CRM har, al igual que ERP, impacto en la mayor parte de reas o departamentos de la empresa, incluyendo la automatizacin de la fuerza de ventas de la organizacin, el servicio telefnico post-venta, la automatizacin de otras actividades de marketing, la adecuacin de la logstica o la autogestin de clientes. Se trata pues de actuar a travs de los sistemas de informacin en aquellas partes de la cadena de valor empresarial ms cercanas al cliente, para lograr su satisfaccin que conduce, a la larga, a una creacin de valor superior para la empresa (De Pablos, 2001).

En esta lnea, las estrategias de colaboracin contempladas en la iniciativa ECR podran necesitar nutrirse de datos e informacin que provengan de diversos mdulos y, viceversa, nutrir a los mdulos de los sistemas tratados y a los utilizados en ECR. A modo de ejemplo, conviene citar un sistema de intranet en el rea de la logstica que dispone el distribuidor internacional WalMart, llamado Retail Link System, RLS, que contiene datos de las categoras de productos, basados en los registros de ventas en cada una de sus tiendas; el sistema constituye, a la vez, una aplicacin de la filosofa de alianzas estratgicas con sus proveedores. El sistema est abierto mediante Internet a estos proveedores, y tiene como uno de los principales objetivos la elaboracin de una previsin de ventas nica y compartida entre comprador y vendedor 87 , permitiendo el manejo de millones de transacciones y consulta de otro tipo de datos comerciales 88 . El hecho de compartir informacin entre agentes de la cadena de suministro permitira la simplificacin de ciertos procesos, con la consiguiente reduccin de costes; tambin permitira una disminucin del lead
Es una alianza o partnership llamado Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR. El RLS contiene datos de las transacciones de diez millones de clientes e informacin de siete mil proveedores, permitiendo cualquier consulta por internet sobre ventas, unidades, mrgenes y, entre otras, previsiones. 88 Tal cantidad de datos sugiere la posibilidad de obtencin de informacin y posterior conocimiento mediante los sistemas operativos Data Warehouse y Data Mining, pilares operativo y analtico del CRM.
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time 89 y una reduccin en los niveles de inventario; es, entonces, un paso adelante hacia el reaprovisionamiento eficiente, RE, y, en especial, hacia el reaprovisionamiento continuo, CRP.

En un estudio sobre las necesidades logsticas de las tiendas espaolas de comercio electrnico 90 , se ponen de relieve diversas conclusiones: Los operadores logsticos 91 se muestran interesados en apoyar el comercio electrnico orientado al consumidor final 92 , aunque la apuesta es desigual debido a la creencia de que este tipo de negocio no est suficientemente desarrollado y de que presenta

incertidumbre sobre su futuro. Este apoyo obligara a dichos operadores a introducir un cambio profundo en su modo de funcionar. El rea en la que las empresas se muestran convencidas de querer participar es en el empleo de nuevas tecnologas de la informacin, con el fin de mejorar la gestin logstica y la relacin con los clientes y otros agentes de la cadena logstica. Se aprecia una tendencia a querer dar un servicio integral. Es patente el inters de algunas empresas por ocuparse de otras reas, ms all de la actividad puramente logstica. Se trata de actividades para las que se considera que el sector logstico est especialmente bien posicionado, como la realizacin de estudios de mercado, o actividades de apoyo a las tiendas virtuales, como el servicio de atencin al cliente o, entre otras, la recogida de informacin comercial.

Tiempo de entrega o, de forma ms general, puede traducirse por ciclo de tiempo de proceso. Publicado en Durn, A. et al. (2001). La logstica y el comercio electrnico, McGraw Hill, Madrid. 91 Se refiere a los operadores logsticos tradicionales. Las empresas que han surgido para dar servicio al comercio electrnico exclusivamente reciben el nombre, en Estados Unidos, de empresas de e-fulfillment. 92 Se trata de B2C: Business to Customer.
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Existen diversos estudios recientes donde se trata de determinar el grado de desarrollo de la gestin de la cadena de suministro y de ECR en el sector de distribucin espaol mediante diferentes metodologas, entre ellas el anlisis de casos, y donde se sugieren como futuras lneas de investigacin, entre otras, la determinacin de los procesos clave de la empresa y el anlisis de la forma en que se establecen los vnculos entre los procesos de los miembros de una misma cadena de suministros. Algunos programas piloto de ECR, y en concreto de reaprovisionamiento eficiente, RE, y de reaprovisionamiento continuo, CRP, empiezan a dar resultados satisfactorios en trminos de mejora de servicio y reduccin de costes (ECR Espaa, 1998).

Hay tambin ciertas barreras en algunos casos, especialmente en CRP: (1) desconfianza mutua por miedo a la apropiacin de xitos en la implantacin o (2) una falta de cultura que propicie el intercambio de informacin (Gimnez Thomsen, 2001); dichas barreras 93 pueden constituir un freno, no slo en el desarrollo de CRP sino en un paso posterior a dicho proceso: se trata del denominado Collaborative Planning Forecasting and Replenishment 94 (CPFR), entendiendo por ello una colaboracin en la planificacin para el reaprovisionamiento continuo y para la previsin de ventas entre las empresas participantes 95 ; en otros trminos: el CPFR reducira considerablemente la incertidumbre respecto de la demanda anticipada, facilitando, mediante las previsiones compartidas y mediante la planificacin conjunta 96 de acciones comerciales, la gestin de la cadena de suministro (Andersen Consulting, 1997; Seifert, 2002; VICS 97 , 2003).

En ciertos mbitos se habla de inhibidores. El concepto agrupa el mencionado CRP y la Planificacin conjunta. 95 Algunas empresas pioneras en la implantacin CPFR son: Eroski, Henkel y Nutrexpa (AECOC, ECR-Espaa, 2003). 96 Uno de los componentes integradores citados anteriormente que amplan la clasificacin de los procesos ECR, mediante acuerdo en la 5 Conferencia ECR Europa. 97 VICS: Voluntary Interindustry Commerce Standards. Desde 1986, la asociacin VICS trabaja para mejorar la eficacia de la cadena de suministro; establece estndares para la simplificacin del flujo de productos y de informacin en el sector de distribuidores al por menor. Adems, en la misin del comit CPFR-VICS figura la creacin y mantenimiento de relaciones de colaboracin entre compradores y vendedores para los procesos de reaprovisionamiento e informacin compartida.
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El anteriormente mencionado sistema de intranet Retail Link System fue creado por Wal-Mart y est abierto a sus proveedores mediante Internet, siendo uno de sus objetivos el desarrollar el partnership citado CPFR, a travs de obligar a comprador y vendedor a elaborar una previsin de ventas nica y compartida (Domnech, 2000; Fortune, 2000).

As pues, dados ciertos aspectos comunes entre CRP y CPFR, destacamos que en Espaa existen ms empresas que han iniciado proyectos piloto en CRP que en CPFR, recordando que el compromiso de integracin, cooperacin o desarrollo conjunto es superior en CPFR que en CRP.

A continuacin se presentan en los siguientes cuadros algunas referencias de aplicacin de prcticas ECR; en particular, empresas usuarias de CRP y, por otro lado, de CPFR.

Cuadro 4. EMPRESAS USUARIAS DE CRP

FABRICANTES

ARBORA & AUSONIA

BENCKISER ESPAA, S.A.

COLGATE

GALLINA BLANCA PURINA

HENKEL IBRICA LOREAL PROCTER & GAMBLE AHORRAMS CHAMPION

JOHNSON & JOHNSON NABISCO RECKITT

JOHNSON WAX ESPAOLA NESTL UNILEVER FOODS

KIMBERLY CLARK NUTREXPA UNILEVER ESPAA CASH SEVILLA EL CORTE INGLS

DISTRIBUIDORES

ALCAMPO CONDAL

CADYSSA COVALDROPER

EROSKI

FRANCISCO MIR

GONZLEZ CABELLO

GRUPO CARREFOUR

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GRUPO DIAN

GRUPO UNIGRO

MANUEL BAREA

MARCHA

MERCADONA

MIQUEL ALIMENTACIN

PUNTO CASH

SABECO

UNIDROCO

VEGONSA
Fuente: ECR-Espaa y AECOC (2002)

Cuadro 5. EMPRESAS USUARIAS DE CPFR EROSKI HENKEL

Fuente: ECR-Espaa y AECOC (2002)

NUTREXPA

Entendemos que CPFR supone un avance integrador superior con respecto a CRP, pero tambin que lo contiene. El nivel o grado de implementacin, dada la superioridad de CPFR y el nmero notablemente inferior de empresas que han iniciado su prctica, es menor que el de CRP (ECR Espaa, AECOC, 2002).

Otras prcticas ECR son utilizadas por las empresas apuntadas, adems de CRP y CPFR, como las denominadas Entregas Eficientes (EE) y la denominada Alineamiento de Ficheros Maestros (AFM). La prctica AFM es usada por ms de doscientas compaas, y a las ya citadas se suma el operador logstico J. Santos para la prctica EE (ECR Espaa, AECOC, 2002).

Creemos que es necesario aadir al conjunto de prcticas ECR y a sus facilitadores una serie de conceptos asociados para la eficaz gestin de la cadena de suministro que, por otra parte, podran ser directamente aplicables a la iniciativa ECR. En el trmino conceptos asociados consideramos que pueden incluirse ciertos trminos conocidos en la gestin empresarial, aunque no sean de aplicacin exclusiva en ECR ni en SCM. Optamos por hablar de conceptos asociados sobre la base de la existencia de distintas denominaciones para cada

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elemento de gestin. Y es as porque entendemos su diversidad real: por ejemplo, JIT es una prctica (Monden, 1987) aunque, como ya se ha explicado anteriormente, hay quien la denomina filosofa (Anaya, 1998), o se refiere a l como sistema informatizado para la planificacin de la produccin (Prida, Gutirrez, 1996; Anaya, Iglesias, 2003); kanban es un sistema interorganizativo (De Pablos, 2001), aunque para otros es una metodologa operativa o un mtodo (Iglesias, 2003). Algunos de los denominados conceptos asociados tambin podran considerarse como herramientas facilitadoras; la diferencia entre concepto asociado y herramienta facilitadora podra establecerse por su grado de implicacin en la obtencin de beneficios y por ser aplicable de forma ms o menos extensa en la iniciativa ECR.

En el cuadro siguiente se exponen algunos de los que denominamos conceptos asociados, que posteriormente pasamos a definir con brevedad.

Cuadro 6. CONCEPTOS ASOCIADOS A ECR

BUSINESS PROCESS REINGENIERING (BPR)

ACTIVITY BASED COSTING (ABC)

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

MEJORA CONTINUA (KAIZEN)

MATERIALS REQUIREMENTS PROGRAM (MRP)

DISTRIBUTION REQUIREMENTS PROGRAM (DRP)

COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING (CIM)

Presentacin 63

JUST IN TIME (JIT)

TRADE MARKETING

BENCHMARKING

SISTEMAS DE INFORMACIN (SI)

NUEVAS TECNOLOGAS (NT)

OUTSOURCING

PARTNERSHIP SOURCING

INGENIERA CONCURRENTE

INTEGRATED LOGISTIC SUPPORT (ILS)

Fuente: Elaboracin propia (2007)

Conviene distinguir entre mejora y reingeniera de procesos de negocio. La mejora de procesos 98 parte de procesos existentes persiguiendo su mejora continua modificndolos (Prez-Fernndez de Velasco, 1996), para hacerlo ms eficiente, eficaz y flexible (Harrington, 1992), mientras que la reingeniera persigue cambiarlos de forma sustancial buscando una mejora de fuerte impacto, partiendo a veces incluso de procesos ideales inexistentes (PrezFernndez de Velasco, 1996); de otro modo: es un mtodo por el que se eliminan las limitaciones fsicas o mentales de la empresa, introducidas por las recetas del pasado, para cumplir mejor los objetivos de la Organizacin (Obeng, 1994). De otra forma, no tan explcita, reingeniera es el rediseo de los procesos de negocio y su implantacin para conseguir los objetivos
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Business process improvement.

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estratgicos (Morris, 1993). En la medida en que la reingeniera est al servicio de la estrategia, y esta cambia con el tiempo, procede hablar de reingeniera dinmica como la revisin fundamental del negocio y el rediseo radical de sus procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez (Hammer, Champy, 1994). En definitiva, podramos decir de BPR que es un esfuerzo de cambio.

ABC, costes basados en las actividades, es una metodologa de control de costes que sirve de apoyo a la gestin por procesos; apoya la perspectiva transfuncional de los procesos y no la funcional, contribuyendo a potenciar la orientacin hacia la creacin de valor para el cliente; adems, proporciona informacin para la mejora continua y para aumentar la eficacia de todas las operaciones (Castello, Lizcano, 1994).

El concepto control total de la calidad, TQC, fue utilizado por primera vez en Estados Unidos por Feigenbaum (1957). De acuerdo con l, todos los departamentos de la empresa, incluyendo marketing, diseo, produccin, inspeccin y distribucin deban participar en el control de calidad. Feigenbaum asigna a especialistas el papel bsico en la promocin del TQC. El control de calidad japons, denominado con frecuencia control de calidad global, CWQC 99 , a diferencia del TQC, no es dirigido por especialistas; si lo fuera, los empleados de la lnea, de cada departamento, rechazaran probablemente las sugerencias del staff de control de calidad, dados los lazos que se mantienen en las compaas japonesas dentro de las lneas; en vez de ello, es responsabilidad de los trabajadores a todos los niveles (Ishikawa, 1985); por ello, en el CWQC todo el personal participa en el control de calidad y este control est integrado con las dems funciones de la empresa. El aseguramiento de la calidad en todos los procesos de la empresa y su gestin procura que la calidad alcance el nivel de estrategia global (Garvin, 1988); de ah que hayan surgido iniciativas y programas de ms amplio propsito que los orientados a productos o servicios, pudindose hablar entonces de gestin total
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Company Wide Quality Control.

Presentacin 65

de la calidad, TQM 100 ; concretamente, podemos destacar, entre otras, la iniciativa de calidad total seis sigma, una medida de rendimiento de procesos, una metodologa de mejora continua y, a la vez, una iniciativa de cambio empresarial, con el objetivo de la satisfaccin total del cliente (Harry, Schroeder, 2000).

Kaizen es una metodologa de mejora continua, es un proceso continuo en contra de lo que supone el trmino innovacin; las empresas japonesas se inclinan por la aproximacin gradual frente a cambios importantes o a la introduccin de ltimos conceptos de gestin o tcnicas de produccin (Masaaki Imai 101 ).

MRP y DRP (software para las necesidades de materiales y para la distribucin) son sistemas operacionales para el tratamiento de informacin en produccin y distribucin, respectivamente. Por su importancia, por tanto, creemos conveniente considerarlos como conceptos asociados a ECR y, a la vez, herramientas facilitadoras.

El concepto CIM supone la aplicacin integrada de tcnicas de organizacin y gestin junto con la adopcin de tecnologas de automatizacin, informacin y comunicacin, con el objeto de fabricar y distribuir con calidad total, ptimo nivel de servicio y a los mnimos costes posibles. Por su semejanza a Just in Time, JIT, podramos considerarlo una prctica de gestin con un enfoque centrado mayoritariamente a la produccin.

Tanto el concepto trade marketing como benchmarking sern objeto de consideracin a lo largo de este estudio de investigacin, as como la estrategia o prctica de subcontratacin conocida por outsourcing 102 y por

externalizacin, la estrategia partnership sourcing, y las diversas tecnologas de informacin y comunicacin facilitadoras para ECR y SCM.

100 101

Total Quality Management. Citado en Davenport, T.H., Innovacin de procesos, 1996.

66 Captulo 1

La ingeniera concurrente, simultnea o integradora, en contra del desarrollo secuencial, tiene como uno de los principios bsicos la realizacin simultnea de muchas de las tareas que tradicionalmente se realizan de forma secuencial, con el fin de acortar el ciclo de desarrollo de un producto.

El soporte logstico integrado, ILS, es el conjunto de actividades necesarias para apoyar un sistema o equipo durante la fase de servicio, despus de la entrega del producto al cliente (Prida, Gutirrez, 1996).

El sistema de informacin, SI, en la empresa es un conjunto de recursos tcnicos, humanos y econmicos, interrelacionados dinmicamente, y organizados en torno al objetivo de satisfacer las necesidades de informacin de una organizacin empresarial para la gestin y la correcta adopcin de decisiones. Un sistema informtico ser un subsistema dentro del sistema de informacin, formado por los recursos necesarios para dar respuesta a un tratamiento automtico de la informacin y aquellos otros que posibiliten la comunicacin de la misma (De Pablos, 2001, 2006). Creemos oportuno mencionar el trmino infopartnering 103 : Es un proceso integrador de los diversos agentes que intervienen en la distribucin que, usando conceptos y principios aplicados con xito en distribuidores y productores, se enfoca hacia el lado de la demanda de la cadena de suministro. Consiste en una estrategia para alcanzar la respuesta eficiente al consumidor, en la que los distribuidores y los proveedores trabajan juntos para maximizar la satisfaccin del consumidor y para minimizar los costes (Martin, 1994). El autor mencionado considera ECR como un sistema y expone su visin del mismo mediante el siguiente cuadro.

102

En el rea de la logstica, ha cobrado importancia gracias a la aparicin de los operadores logsticos. 103 El trmino no aparece citado en una gran parte de la bibliografa consultada; tampoco es un trmino popular en Espaa y, por tanto, no se conoce una adaptacin o traduccin al castellano.

Presentacin 67

Cuadro 7. SISTEMA ECR

Flujo de informacin ( paperless )

Proveedor

Distribuidor

Detallista

Consumidor

Flujo continuo de productos

(Fuente: Martin, 1994)

En el anterior cuadro podemos apreciar que el flujo de productos sigue un nico sentido lgico, mientras que el flujo de informacin se desplaza tanto de arriba hacia abajo como en sentido inverso; as, la comunicacin de todo tipo de rdenes y de avisos debe fluir a lo largo de toda la cadena de suministro. Por tanto, la colaboracin entre los distintos agentes de la cadena sera necesaria para la consecucin de objetivos, como lo indican las flechas que atraviesan a proveedor, distribuidor, detallista y consumidor. Es de apreciar que el consumidor es considerado por Martin (1994) como otro agente que interviene en la cadena de suministro, idea que es reforzada tambin la actualidad por CRM. El autor hace notable referencia del trmino paperless 104 , aludiendo a la mecanizacin de informacin estructurada mediante sistemas informticos 105 . Tambin se refiere a CRP 106 como un proceso fundamental para
Sin papeles; nos recuerda al cero papel del JIT. Especialmente mediante EDI, considerado por el autor como un facilitador. 106 El autor se refiere a CRP (continuous replenishment program ) tambin con los trminos VMR: vendor-managed replenishment y just-in-time distribution.
105 104

68 Captulo 1

infopartnering, en el que la simplificacin de actividades es un procedimiento bsico para la obtencin de beneficios, en trminos de reduccin de costes y de plazos de entrega.

Diversos autores han tratado diferentes campos de accin de la gestin de la cadena de suministros en las ltimas dcadas, si bien bajo distintas denominaciones 107 . La expresin Gestin de la cadena de suministro, SCM, es frecuente en esta primera dcada del siglo XXI y, por consiguiente, ya definida al principio de este captulo, la que adoptamos en el presente estudio por haber nacido, adems, con un carcter integrador.

En el siguiente cuadro se exponen las expresiones ms utilizadas por los autores ms relevantes para referirse a distintos campos de accin en la gestin de la cadena de suministro.

107

Siendo las ms frecuentes: Distribucin fsica, Logstica empresarial, Logstica de marketing, Gestin de materiales, Gestin de aprovisionamientos o, por ltimo, Gestin de la cadena de suministro.

Presentacin 69

Cuadro 8. ALGUNOS AUTORES EN DIVERSOS CAMPOS SCM AUTORES Shaw, A.W. (1912) Clark, F. E. (1922) Beckman, T. N. (1926) Borsodi, R. (1927) Webster, R. (1929) Heckert, J. B. (1940) Magee, J. F. (1968) Stewart, W. M. (1970) Wentworth, F. R. L. (1970) Ballou, R. H. (1973) Christopher, M. (1985) Business Logistics Management Distribucin total Logstica Bowersox, D. J. (1974) Closs, D. J. (1996) Logstica Gestin de materiales Distribucin fsica Macbeth, D. K. (1994) Ferguson, N. (1994) Martin, A. (1994) Christopher, M (1998) Sol, M. L. (2000) Domnech, J. (2000) Bovet, D. (2000) Coleman, P. (2000) Szuprowick, B. O. (2000) Wolfe, M. (2000) Durn, A. (2001) Gutirrez, G. (2001) Snchez, T. (2001) Mejas, A., Garca, J., Prado, J. C. (2001) Jimnez-Thomsen, C (2002)
Fuente: Elaboracin propia a partir de Gutirrez y Prida (1998)

EXPRESIONES MS USADAS Distribucin fsica Marketing de distribucin fsica Canal de distribucin Distribucin Distribucin fsica Distribucin Logstica industrial Distribucin total

Cadena de suministro

Infopartnering Supply Chain Management, SCM ECR Trade marketing; ECR Supply Chain Management for e-business

E-logistics

SCM

70 Captulo 1

Shaw (1912) fue uno de los primeros en utilizar el trmino distribucin fsica y en tratar su relacin con la actividad de creacin de la demanda. Clark apunt que el marketing influye directamente en la distribucin fsica. Beckman analiz especialmente al mayorista. Borsodi coment la necesidad de diferenciar entre los dos significados atribuidos entonces a distribucin (uno: distribucin fsica; dos: marketing). Bowersox (1974) y Cross (1996) reservan el trmino distribucin fsica para el movimiento de productos terminados desde el final del proceso de fabricacin hasta los clientes (Gutirrez, Prida, 1998). El trmino ms novedoso es el de e-logistics: es el conjunto de actividades logsticas que se realizan utilizando las facilidades que ofrece Internet (Coleman, Wolfe, 2000; Durn, Gutirrez, Snchez, 2001).

Presentacin 71

1.3 RESUMEN DE LOS CAPTULOS

Una vez expuestas en los puntos anteriores del presente captulo la naturaleza del problema y las razones de su eleccin, as como los antecedentes tericos y empricos del tema, pasamos a resumir los siguientes captulos.

El captulo 2 lleva por ttulo Marco conceptual, variables, su anlisis y su medida. Comienza con la definicin de la iniciativa Respuesta Eficiente al Consumidor, ECR; se revisan anteriormente algunos trminos ntimamente relacionados con ECR, como son distribucin fsica, logstica y cadena de suministro; despus, se presenta por parte de este investigador una propuesta de definicin de ECR desde la perspectiva del aprendizaje, del conocimiento y de la obtencin de ventajas competitivas sostenibles.

La propuesta de definicin nos sugiere tambin el punto de partida de nuestro trabajo: las empresas usuarias de diversas prcticas ECR generan, mediante aprendizaje, incremento y/o mejora de conocimiento, lo que permite, a su vez, la generacin de ventajas competitivas sostenibles. Presentamos este punto de partida mediante la disposicin formal de un silogismo hipottico deductivo, cuyas componentes se enuncian en el siguiente cuadro, as como nuestra teora objeto del presente trabajo.

72 Captulo 1

Cuadro 9. SILOGISMO HIPOTTICO DEDUCTIVO { (PQ) (QR) } (PR)

P: Las empresas usuarias de la iniciativa ECR Q: Modelo de aprendizaje y generacin de conocimiento R: Ventajas competitivas sostenibles

Las empresas que utilizan la iniciativa ECR (P) como instrumento de generacin de conocimiento y modelo de aprendizaje organizacional (Q), obtienen ventajas competitivas sostenibles (R)

Fuente: Elaboracin propia (2007)

En este mismo captulo 2, se exponen diversos puntos relacionados con el conocimiento y el aprendizaje y con las capacidades distintivas. En concreto con:

El capital intelectual Las acciones genricas estratgicas basadas en las tecnologas de la informacin (ITSGA)

Se revisan diferentes modelos de medicin de capital intelectual con sus diversas caractersticas fundamentales, como son sus elementos y los indicadores, unas veces sugeridos, otras utilizados en aplicaciones para las que fueron creados, desde el modelo bsico considerado como primero

Presentacin 73

(Technology Broker; Brooking, 1996) hasta el Modelo de los Cinco Capitales, M5C (Bueno et al., 2003).

Para estos modelos de medicin de capital intelectual se consideran tambin los procesos informacionales en conocimiento y aprendizaje, con sus componentes, conceptualizacin y dimensiones. Las ITSGA 108 son Acciones Genricas Estratgicas basadas en las Tecnologas de la Informacin (Andreu, Ricart, Valor, 1997; Soto, Tapia, 2000). La identificacin de estas acciones estratgicas suele hacerse para casos concretos; los autores mencionados aconsejan realizar un esfuerzo de anlisis para su aplicacin al sector de conveniencia.

As pues, y en base a todo el desarrollo expuesto en el Captulo 2, hemos considerado la posibilidad de la integracin de un modelo de capital intelectual y el concepto ITSGA.

Para dicha integracin proponemos el modelo de medicin de capital intelectual INTELECT, de Euroforum Escorial 109 , modelo bsico que, pensamos, dada su relativa simplicidad, puede ajustarse a nuestro propsito; para lo que corresponde a las ventajas competitivas sostenibles, proponemos la aplicacin del concepto ITSGA a nuestro caso concreto ECR.

De este modo, proponemos denominar al modelo de medicin de capital intelectual ECR-INTELECT; para el concepto ITSGA aplicado a la respuesta eficiente al consumidor proponemos la denominacin ECRSGA, es decir Acciones Genricas Estratgicas basadas en ECR.

A un nico modelo fruto de la integracin anterior podra denominrsele ECR-INTELECT-ECRSGA o, de manera ms simplificada,
108 109

Del anglosajn: Information Technology Strategic Generic Actions

Es una institucin dedicada a la formacin para la empresa, celebracin de reuniones y encuentros empresariales as como congresos nacionales e internacionales.

74 Captulo 1

INTELECT-ECRSGA: Modelo de medicin de capital intelectual y de anlisis de ventajas competitivas sostenibles en el mbito de la respuesta eficiente al consumidor.

Hemos observado atentamente ciertas conclusiones acerca de la metodologa de medicin del capital intelectual que han sido puestas de manifiesto en diversas pruebas piloto y se han expuesto varias veces en trabajos publicados por diversos investigadores y, en particular, por investigadores de Euroforum Escorial y del Instituto Universitario de Investigacin en Administracin del Conocimiento e innovacin de Empresas (IADE) de la universidad Autnoma de Madrid (UAM). Hemos recogido dichas observaciones y conclusiones acerca de la medicin del capital intelectual en una organizacin de Bueno (1999).

El Captulo 2 incluye tambin un apartado dedicado a los indicadores. Se analizan, por un lado, ejemplos concretos en diversas empresas espaolas y, por otro lado, se consideran ciertas observaciones dadas por los autores de los modelos y, especialmente, el proceso de elaboracin de indicadores de capital intelectual de acuerdo con Rodrguez (2003), Bueno, Rodrguez y Salmador (2003) e IADE-CIC (2003).

A todo esto hay que aadir la opinin consensuada de un panel de expertos constituido por personas relevantes en el mbito ECR y pertenecientes a diversas empresas espaolas y del sector de la formacin.

Despus, el Captulo 3 lleva por ttulo mbito de Investigacin. El sector. En este captulo se desarrollan dos puntos: la justificacin del sector de nuestra eleccin y las caractersticas generales del sector.

El sector elegido es el sector de productos de gran consumo (PGC). La principal justificacin de la eleccin es que fue en este sector donde naci la iniciativa respuesta eficiente al consumidor, ECR, y donde lleva

Presentacin 75

desarrollndose desde 1992 en todo el mundo. Como mbito geogrfico se ha elegido el mbito nacional espaol.

La iniciativa ECR coincide de modo general en todos los pases del mundo, aunque existen diferencias apreciables entre ellos y, especialmente, entre continentes. Incluso dentro del contexto europeo las diferencias entre los pases se hacen manifiestas. En el apartado 3.2 se establece una serie importante de diferencias, as como algunos factores desencadenantes de dichas diferencias junto a una valoracin acerca del estado del arte en la implantacin de la iniciativa ECR en Estados Unidos y Europa, de acuerdo con diferentes autores: Fernie (1995), Mitchell (1997), McLaughlin et al. (1997), Kotzab (2000), Mejas y Prado (2000), LGICA (2005), junto con un estudio de Marketline proporcionado por LGICA (2006).

Es destacable, tanto en Espaa como en otros pases, la evolucin de los operadores logsticos, segn estudios de Armstrong & Associates (2002), ANADIF (2003) y Deloitte & Touche (2003). Por ello y por su inters e implicacin en las prcticas ECR, consideraremos a los operadores logsticos como parte importante de nuestro marco muestral.

El Captulo 4 lleva por ttulo Diseo de la investigacin y metodologa. En l comenzamos mediante la presentacin del enfoque del estudio: la medicin de conocimiento y el aprendizaje organizacional junto con la generacin de ventajas competitivas sostenibles, en el mbito de la iniciativa ECR. A partir de este enfoque se propone un modelo concreto que ya hemos denominado anteriormente INTELECT-ECRSGA.

Para ello, se ha revisado la medicin de conocimiento y aprendizaje organizacional en ECR as como la naturaleza de las ventajas competitivas en ECR. De esta manera, y teniendo en cuenta los resultados de encuestas a empresas con representatividad suficiente en el sector PGC (ELC Survey and Reports, 1997; ECR-Espaa, 2000) y tambin el proyecto indicadores, Scorecard ECR (ECR-Espaa, AECOC, 2002) junto con observaciones de

76 Captulo 1

Mora (2003), se propone una serie de indicadores para los siguientes elementos o componentes de nuestro modelo propuesto:

Capital humano Capital estructural Capital relacional Ventajas competitivas sostenibles

El modelo de medicin propuesto INTELECT-ECRSGA puede representarse segn el cuadro que se presenta a continuacin de forma esquemtica y resumida.

Presentacin 77

Cuadro 10. MODELO INTELECT-ECRSGA

CAPITAL INTELECTUAL

VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES

ACCIONES GENRICAS ESTRATGICAS ECR

CAPITAL ESTRUCTURAL ECR

CAPITAL RELACIONAL ECR

ECRSGA PROVEEDORES

CAPITAL HUMANO ECR

ECRSGA PRODUCTO

ECRSGA CLIENTES

INDICADORES

Fuente: Elaboracin propia (2007)

En el cuadro anterior se observan los elementos de capital intelectual: capital humano ECR, capital estructural ECR y capital relacional ECR, junto a las distintas acciones estratgicas genricas basadas en ECR: ECRSGA de producto, ECRSGA de clientes, ECRSGA de canales de distribucin, ECRSGA de proveedores y ECRSGA de carcter general.

ECRSGA GENERAL

ECRSGA CANALES

78 Captulo 1

Cada elemento del modelo, ocho en total, comprende una serie de indicadores de incremento y/o mejora de capital intelectual, y de creacin de ventajas competitivas sostenibles a travs de las acciones estratgicas genricas basadas en la adopcin de las diferentes prcticas asociadas a ECR; indicadores que se describen con detalle en el punto 4.1.9 del captulo.

Con el modelo propuesto INTELECT-ECRSGA se pretende la medicin del capital intelectual mediante su creacin y/o crecimiento en empresas u organizaciones usuarias de prcticas ECR. Por otra parte, se pretende descubrir la generacin de ventajas competitivas sostenibles o capacidades distintivas a travs de la aplicacin de las acciones genricas estratgicas basadas en la adopcin ECR. Adems, se desea averiguar si existe una posible relacin entre la generacin y/o incremento de capital intelectual y la generacin de ventajas competitivas sostenibles en organizaciones usuarias de ECR, as como, en definitiva, saber si las empresas usuarias de ECR son capaces de generar ventajas competitivas sostenibles. Este ltimo propsito puede simplificarse en el siguiente cuadro.

Cuadro 11. MODELO TERICO INTELECT-ECRSGA

ORGANIZACIONES USUARIAS DE PRCTICAS ECR

CAPITAL INTELECTUAL

VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES

Fuente: Elaboracin propia (2007)

Presentacin 79

Estos esquemas presentados en los cuadros anteriores pueden enmarcarse formalmente en un modelo cientfico, hipottico deductivo, de la siguiente forma, en el cuadro siguiente.

Cuadro 12. MODELO CIENTFICO DE INVESTIGACIN

CONOCIMIENTO DE FONDO NO PROBLEMTICO

TEORA

HIPTESIS TERICA 1

HIPTESIS TERICA 2

HIPTESIS BSICA 1

HIPTESIS BSICA 2

HIPTESIS BSICA 3

HIPTESIS BSICA 4

HIPTESIS BSICA 5

HIPTESIS BSICA 6

HIPTESIS BSICA 7

CONTRASTACIN
Fuente: Elaboracin propia (2007)

El enunciado correspondiente a las hiptesis terica 1 e hiptesis terica 2, y a cada hiptesis bsica, deducible de cada hiptesis terica, desde la hiptesis bsica 1 a la hiptesis bsica 8, se presenta en el siguiente cuadro 13.

HIPTESIS BSICA 8

80 Captulo 1

Cuadro 13. HIPTESIS TERICAS Y BSICAS

HIPTESIS TERICAS

Hiptesis terica 1 Hiptesis terica 2 Hiptesis bsica 1 Hiptesis bsica 2 Hiptesis bsica 3 Hiptesis bsica 4 Hiptesis bsica 5 Hiptesis bsica 6

La iniciativa ECR es una tcnica de aprendizaje individual y organizacional, y de generacin de conocimiento. El conocimiento genera ventajas competitivas sostenibles para las empresas y organizaciones.
HIPTESIS BSICAS

La iniciativa ECR genera y/o incrementa el capital humano de la empresa y organizaciones. La iniciativa ECR genera y/o incrementa el capital estructural de la empresa y organizaciones. La iniciativa ECR genera y/o incrementa el capital relacional de la empresa y organizaciones. El conocimiento generado por la adopcin de ECR genera ventajas competitivas sostenibles relacionadas con el producto. El conocimiento generado por la adopcin de ECR genera ventajas competitivas sostenibles relacionadas con los clientes. El conocimiento generado por la adopcin de ECR genera ventajas competitivas sostenibles relacionadas con los canales de distribucin.

Hiptesis bsica 7

El conocimiento generado por la adopcin de ECR genera ventajas competitivas sostenibles relacionadas con los proveedores.

Hiptesis bsica 8

El conocimiento generado por la adopcin de ECR genera ventajas competitivas sostenibles relacionadas con aspectos de carcter general.
Fuente: Elaboracin propia (2007)

El modelo propuesto nos permite, adems, obtener otros resultados parciales como son:

Presentacin 81

Creacin o incremento del capital humano Creacin o incremento del capital estructural Creacin o incremento del capital relacional Generacin de ventajas competitivas sostenibles

La creacin o incremento de cada elemento de capital puede producirse independientemente de los otros elementos, as como la generacin de ventajas competitivas sostenibles puede darse sin existir creacin o incremento de capital intelectual o conocimiento, ya que pueden intervenir otros factores ajenos o no identificables con los indicadores propuestos para el capital intelectual.

Tambin puede investigarse acerca de las posibles relaciones entre cada uno de los elementos del modelo, mediante las herramientas estadsticas adecuadas. Las posibles relaciones que se considerarn son:

Relacin causal unvoca Relacin causal recproca Evolucin conjunta

Otra cuestin que hemos considerado en nuestro estudio son los factores crticos de xito que influyen en la adopcin y/o xito de las prcticas ECR, as como lo que hemos denominado conceptos asociados ya descritos en el presente Captulo 1.

En el punto 4.2 del Captulo 4, se trata la Metodologa aplicada al estudio. Las herramientas utilizadas en dicho estudio podemos relacionarlas en el cuadro siguiente.

82 Captulo 1

Cuadro 14. HERRAMIENTAS APLICADAS AL ESTUDIO

PANEL DE EXPERTOS EN ECR PANEL DE EXPERTOS EN METODOLOGA DE

INVESTIGACIN DINMICA DE GRUPOS ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD INVESTIGACIN PRIMARIA AD-HOC HERRAMIENTAS ESTADSTICAS ESTADSTICA DESCRIPTIVA E INFERENCIAL TCNICAS DE REDUCCIN DE DATOS MEDIANTE ANLISIS FACTORIAL ANLISIS CONFIRMATORIO MEDIANTE UN MODELO DE ECUACIONES LINEALES ESTRUCTURALES CON

VARIABLES LATENTES Y ERRORES DE MEDIDA

Fuente: Elaboracin propia (2007)

Se ha diseado un cuestionario partiendo de las observaciones de los paneles de expertos as como de los expertos entrevistados personalmente, y de acuerdo con Stoetzel y Girard (1973), Dillman (1978), Belson (1981), Converse y Presser (1986), Manheim y Rich (1988), Garca Ferrando (1989), Bean y Roszkowski (1995), Sudman, Bradburn y Schwarz (1996), Cea (1996), Padilla et al. (1998), Daz de Rada (2001), Fernndez Nogales (2004). Las observaciones recogidas ms relevantes a la hora del diseo para nuestro estudio en particular han sido las siguientes:

La encuesta requiere que las personas entrevistadas, nuestro marco muestral, tengan un cierto nivel de formacin en ECR y conceptos asociados.

Presentacin 83

La constitucin del marco muestral se ha realizado mediante dos procedimientos, considerando que el inters y la atencin de los entrevistados hacia las preguntas debe ser mxima: o Entrevistas personales o Convocatoria pblica (jornada profesional)

El entrevistador ha sido este investigador en aras del correcto significado de los trminos utilizados, tanto en lo que se refiere a capital intelectual, ventajas competitivas sostenibles, prcticas ECR y conceptos asociados, como por el conocimiento de las sensaciones del entrevistado.

A continuacin, en el punto 4.3, se presenta el modelo para el anlisis estadstico, enumerando los tems correspondientes a cada hiptesis terica y a cada hiptesis bsica. El total de tems o variables de anlisis del cuestionario es de 176 de las que no todas se incluirn en el anlisis estadstico avanzado o confirmatorio, por las razones que se expondrn en el captulo 5.

Para finalizar con el Captulo 4, en el punto 4.4 se presenta el anlisis aplicado al estudio emprico. El tamao muestral ha sido de 92 encuestas. Para ciertos propsitos o herramientas, como puede ser para un modelo de ecuaciones estructurales, este tamao puede resultar insuficiente dado el nmero de variables consideradas. Esto nos obligar a reducir el nmero mediante una tcnica de reduccin de datos: anlisis factorial de correspondencias, mediante el mtodo de extraccin de componentes principales.

Para el anlisis de datos se ha utilizado el programa estadstico SPSS y el programa AMOS, en sus ltimas versiones.

En el Captulo 5 se presentan los resultados obtenidos en nuestro trabajo. Considerando las diferentes herramientas aplicadas al estudio, podemos presentar resultados referentes a:

84 Captulo 1

Panel de expertos ECR Entrevistas en profundidad a expertos y profesionales Estudio emprico descriptivo en base a cuestionario y encuesta Anlisis factorial Anlisis confirmatorio

En el ltimo Captulo 6 se presentan las conclusiones de nuestro trabajo, junto a ciertas limitaciones de nuestro estudio y sugerencias para investigaciones futuras.

Despus, se aade la bibliografa citada en nuestro trabajo y, por ltimo, un anexo que comprende:

Protocolo de entrevista Forma resumen de contacto Cuestionario Vista de variables Estadsticos descriptivos de las variables Resmenes de casos segmentados Estadsticos descriptivos por segmento Insercin de convocatoria de jornada profesional en peridico econmico

CAPTULO 2 MARCO CONCEPTUAL

86 Captulo 2

Marco conceptual 87

CAPTULO 2. MARCO CONCEPTUAL

2.1. DEFINICIN DE RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR.

Las actividades de distribucin bajo la responsabilidad de los fabricantes suelen recibir el nombre de distribucin fsica, mientras que aqullas que son competencia de los distribuidores (mayoristas, grandes superficies, etc.) a menudo se denominan distribucin comercial. En ambas existen actividades idnticas, como el almacenaje, transporte o el tratamiento de la informacin. Por este motivo, suele ser difcil identificar dnde termina la distribucin fsica y dnde comienza la distribucin comercial. En la literatura se han atribuido diferentes significados a un mismo trmino y, recprocamente, se han usado expresiones diferentes para referirse al mismo concepto (Gutirrez, Prida, 1998). El National Council of Physical Distribution Management (NCPDM) 1 define la distribucin fsica como el amplio conjunto de actividades que se encargan del movimiento eficiente de los productos terminados desde el final de la lnea de produccin hasta el consumidor y que, en algunos casos, incluye el movimiento de las materias primas desde la fuente de suministro hasta el comienzo de la lnea de fabricacin. Estas actividades incluyen el transporte de mercancas, el almacenaje, la manipulacin de materiales, el envasado o empaquetado de proteccin, la gestin de stocks, la localizacin de fbricas y almacenes, el tratamiento del pedido, la previsin y el servicio al cliente (Bowersox, 1969).

Con posterioridad, la misma asociacin modifica la definicin: gestin de la distribucin fsica es una expresin que describe la integracin de dos o ms actividades con el fin de planificar, llevar a cabo y controlar, de una forma eficiente, el flujo de materias primas, inventarios en curso y productos terminados desde el punto de origen al punto de consumo. Estas actividades pueden incluir, entre otras, el servicio al cliente, la previsin de la demanda, las

88 Captulo 2

comunicaciones de distribucin, la gestin de stocks, la manipulacin de materiales, el tratamiento del pedido, el servicio postventa y de piezas de repuesto, la localizacin de plantas y almacenes, el aprovisionamiento de materiales y servicios, el empaquetado, la gestin de las devoluciones, la evacuacin de restos y desperdicios, el trfico y transporte, y el almacenaje2 (NCPDM 3, 1976). Esta definicin abarca prcticamente todo el campo de accin de la logstica (Bowersox, 1996). Sin embargo, es apreciable que todava no parece tenerse en cuenta la integracin entre los agentes o actores de una cadena de suministro; parece, por tanto, que se alude a lo que hoy conocemos por logstica interna.

Ms adelante, hace su aparicin el trmino informacin en una nueva definicin del CLM (1985): logstica es el proceso de planificar, llevar a cabo y controlar, de una forma eficiente, el flujo de materias primas, inventarios en curso, productos terminados, servicios e informacin relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo (incluyendo los movimientos internos y externos, y las operaciones de exportacin e importacin), con el fin de satisfacer las necesidades del cliente. Tambin el CLM se refiere en esta definicin a movimientos externos y operaciones de exportacin e importacin, ampliando as el campo de accin de la logstica. Adems, considera la satisfaccin de las necesidades del cliente lo que sugerira el comienzo de la preocupacin por el estudio y anlisis de aspectos intrnsecos del consumidor, como son sus expectativas, hbitos, actitud y comportamiento.

Asociacin profesional de Estados Unidos: Consejo Nacional de Gestin de la Distribucin Fsica. 2 En esta definicin podemos observar que no se limita la distribucin a los productos terminados sino que abarca la gestin de materiales y la planificacin para el movimiento de materias primas y componentes, as como las actividades dentro de las instalaciones y entre diferentes agentes de la cadena de suministro. Tambin considera la previsin de la demanda, pero todava no se considera la planificacin conjunta propia del CPFR. Aade las comunicaciones de distribucin y la evacuacin de restos y desperdicios, lo que podramos traducir por un respeto al medio ambiente; en este ltimo aspecto, se desarrollan con posterioridad las expresiones logstica inversa, logstica de retorno e, incluso, logstica verde, uno de los factores desencadenantes del cambio en la distribucin comercial (Gil i Saura, 2002). 3 La asociacin NCPDM, en 1985, pas a denominarse Council of Logistics Management (CLM), de quien tomamos la primera definicin de logstica en este trabajo.

Marco conceptual 89

Para Christopher (1988) la logstica se ocupa de la direccin del flujo fsico que comienza en las fuentes de suministro y termina en el punto de consumo. Esto pone de manifiesto que su alcance va ms all de ocuparse simplemente del movimiento de los productos terminados: una idea muy extendida sobre distribucin fsica. Christopher, en 1998, publica Logistics and Supply Chain Management: Strategies for reducing cost and improving service. En dicha publicacin ya se considera la necesidad de integracin de los agentes en la cadena de suministro.

Gutirrez y Prida (1998) concretan el significado de la expresin distribucin fsica, entendiendo por ella el conjunto de actividades que se ocupan del flujo de productos terminados (y del flujo de informacin a l asociado) desde el final del proceso de fabricacin hasta que dichos productos se encuentran en manos de los clientes. A veces, el proceso de distribucin fsica no acaba en el momento que el artculo llega al cliente sino que es necesario efectuar actividades adicionales que implican flujos en sentido contrario al principal (empresa-cliente). Los autores, en su libro Logstica y distribucin fsica, se reservan el trmino logstica para designar el conjunto de actividades que se ocupan del flujo total de materiales (y del flujo de informacin a l asociado), que comienza con el aprovisionamiento de materias primas y finaliza con la entrega de los productos terminados a los clientes. Entendida as, la gestin logstica se encarga de planificar, ejecutar y controlar todas las actividades relacionadas con el flujo completo a travs de la empresa de materias primas, componentes, productos semielaborados y terminados, e informacin asociada. Por tanto, los autores consideran la distribucin fsica como un componente fundamental de la logstica, al ser la parte del sistema logstico ms directamente relacionada con los clientes. Sol (2000) indica que ECR 4 aparece en Europa en 1994 para eliminar costes innecesarios de la cadena de suministros y para que el sector en su conjunto reaccione en la forma ms adecuada a las demandas de los

El autor se refiere a la iniciativa ECR como un sistema en primer lugar, como una estrategia despus y, a veces, como un movimiento.

90 Captulo 2

consumidores, considerando como requisitos bsicos para su implantacin los siguientes puntos:

El compromiso de la direccin de la compaa. La cooperacin entre todos los miembros del sistema, de modo que se comparta libremente la informacin. El uso de la tecnologa adecuada, con la utilizacin del escner de lectura de cdigo de barras y el modelo de transferencia de informacin EDI.

La prctica de sistemas de medicin y control que garanticen el buen funcionamiento del sistema ECR y cuantifiquen las mejoras que haya podido aportar.

Sol (2000) considera EDI como un sistema que es el eje central de la puesta en prctica de ECR. Sin embargo, apunta que tiene dos inconvenientes: que la comunicacin se hace lnea por lnea telefnica, punto a punto, lo que es muy costoso, y que los protocolos utilizados son muy diversos, con lo que un fabricante puede tener que utilizar cinco o seis sistemas EDI distintos. A pesar de todo, concluye que EDI es una poderosa herramienta de gestin. Por su parte Sokol (1989) y Emmelhainz (1993) definieron EDI como el intercambio entre organizaciones de ordenador a ordenador de documentos comerciales, en un formato estandarizado y procesable por un ordenador. Estos y otros autores han estudiado y constatado que el uso y la adopcin de EDI reporta mltiples beneficios en el sector de la distribucin comercial en Espaa, tanto desde el punto de vista de la gestin administrativa, como de la mejora en la informacin y en las relaciones con los socios comerciales (Jimnez, Polo, 2001). Es preciso aadir que existe un sistema denominado XML 5 que suma los beneficios principales de EDI (proceso automtico, sin intervencin manual de grandes volmenes de informacin) con los del web (facilidad de uso, plasticidad, bajo coste de entrada). Gracias al estndar XML las empresas

XML: Extensible Murkup Language

Marco conceptual 91

pueden intercambiar informacin sin necesidad de modificar sus estructuras tecnolgicas internas (Comunicaciones World, 1999; Sol, 2000). Por tanto, XML 6 se centra ms en el intercambio de datos que en la compatibilidad de estructuras. El Lan Ekintza-Bilbao 7 (2000) en un informe titulado Prospeccin empresarial en el sector de logstica y distribucin realizado mediante entrevistas a empresas y a expertos sectoriales de la Comunidad Autnoma del Pas Vasco, entre ellos el Instituto Vasco de Logstica, destaca entre otras debilidades y amenazas para el desarrollo de SCM, una deficiente formacin logstica a diversos niveles, especialmente en el directivo, y destaca tambin una deficiente calidad de la informacin logstica entre las empresas, motivado por el bajo grado de interconexin entre los sistemas de informacin de proveedores, fabricantes y distribuidores. Entre las oportunidades y puntos fuertes que presenta el sector, se pueden extraer los siguientes: la tendencia a la subcontratacin de los operadores logsticos, el desarrollo de los sistemas de informacin y la creciente demanda de productos a travs del correo electrnico; se hace indispensable, segn el mencionado estudio, la implantacin de sistemas comunes con base en las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin (EDI, Internet, ...) para garantizar la interconexin entre los distintos componentes de la cadena; por otra parte, a travs de la globalizacin muchas empresas consignatarias y transitarias ven su futuro en la integracin en grandes grupos internacionales para poder mantenerse en el mercado.

Concluye el estudio anterior destacando una serie de variables estratgicas para lograr la optimizacin de la cadena logstica, entre ellas la iniciativa respuesta eficiente al consumidor ECR, aportando una nueva definicin de la misma:

XML est teniendo apoyo por parte de diseadores de software como Oracle, SAP o Microsoft. Ya se est comercializando una aplicacin XML de Microsoft basada en los estndares EDI, denominada BizTalk. 7 Ayuntamiento de Bilbao.

92 Captulo 2

Outsourcing logstico como opcin vlida para empresas de cualquier tamao y sector. Transporte intermodal, impulsado por la Unin Europea de forma que a partir del ao 2001, que es cuando se produce la liberalizacin del sector en Europa, las empresas puedan ofrecer un servicio integral donde se combinen todas las opciones de transporte.

Nuevas tecnologas de la informacin, como herramientas facilitadoras de los procesos organizacionales (De Pablos, 2006). La formacin como valor estratgico fundamental para una necesaria adaptacin continua dados los continuos avances tecnolgicos.

La respuesta eficiente al consumidor ECR, como un instrumento a travs del cual la empresa trata de ofrecer la mejor respuesta a las necesidades del consumidor, haciendo uso de las nuevas tecnologas y tcnicas de gestin y rentabilizando al mximo sus recursos.

Ferrer y Del Castillo (1996) apuntan que ECR es un conjunto de estrategias destinadas a eliminar de la cadena de suministros aquellas actividades que no aaden valor al consumidor, incluyendo mecanismos de actuacin concertada entre los fabricantes y distribuidores tendentes a aumentar la eficiencia en las reas de la empresa de surtido, lanzamientos de nuevos productos, promociones y reaprovisionamiento.

Para Stern, El-Ansary, Coughlan y Cruz (1998), ECR consiste en un conjunto de procedimientos para mejorar la eficiencia de la entrega, almacenamiento y reabastecimiento del stock en los canales de distribucin.

Para Hayes (1998), ECR est basada en una visin de comunicaciones abiertas y es una estrategia de colaboracin desarrollada por miembros del sector de la alimentacin para la consecucin de mejores prcticas cara a la adaptacin a los cambios rpidos y a las nuevas necesidades del mercado.

Marco conceptual 93

Para Whipple, Frankel y Anselmi (1999), ECR es definida como la estrategia de la industria de autoservicio en la cual los distribuidores y los proveedores trabajan en colaboracin para dar servicios de mayor valor a los consumidores.

Otros autores han opinado acerca de la iniciativa ECR sin llegar a dar una definicin completa; han resaltado, no obstante, algunos elementos que consideran necesarios para el xito de dicha iniciativa:

La clave real de ECR es la relacin entre fabricantes y distribuidores. No es un sistema informtico; es un nuevo arte (Wegman, Merrefield, 1993). No podemos adoptar nuevas tecnologas sin considerar el factor humano; esas tecnologas no pueden reemplazar las relaciones entre empleados y consumidores. Cmo gestionar el impacto y el cambio en los empleados, no slo determinar el xito de esas nuevas tecnologas sino el futuro de las compaas (George, 1993).

La implementacin de los conceptos de ECR requiere de cambios en la estructura de la compaa y en los procesos (Shulman, 1993). ECR es un mtodo para reorganizar la distribucin, reducir costes de stocks y proporcionar valor al consumidor, logrando beneficios para fabricantes y distribuidores en el sector de la alimentacin (Tosh, 1993).

Los procesos ECR no deben implementarse a expensas de la creatividad en merchandising ni de la actividad promocional (Veiders, 1993).

Las iniciativas ECR suponen inversin en tecnologas de la informacin; las ms utilizadas en el sector de la alimentacin y gran consumo son: EIS 8, EDI y dispositivos RF 9 en almacenes 10 (Buddenbaum, 1994).

8 9

EIS: Executive Information Systems. RF: Radiofrecuencia.

94 Captulo 2

ECR representa un conjunto de estrategias en la industria de la distribucin en el sector de gran consumo y que han sido desarrolladas por super-hipermercados mediante nuevas vas de competitividad (Casper, 1994). El autor resalta la necesidad de la cooperacin entre agentes, la adopcin de sistemas de informacin especialmente EDI, y la necesidad de mtodos de simplificacin de procesos y de previsin de la demanda.

El seguimiento y estudio de los procesos crticos de negocio en la pasada dcada, han llevado a considerar, precisamente, por parte de las empresas participantes en la iniciativa ECR, aspectos relacionados con la simplificacin de procesos y con la previsin compartida de la demanda en tiempo real. Esto ha podido conducir a ampliar los elementos de la estrategia de colaboracin RE 11 mediante las denominaciones CRP y CPFR, citadas en el anterior captulo.

En un estudio de Andersen Consulting (2000) titulado Customer Driven Demand Networks in the Food and Consumer Packaged Goods Industry, la dependencia de la coordinacin entre agentes de la cadena de suministro aparece como factor crtico de xito; distingue, asimismo, tres niveles de coordinacin:

Integracin: es la coordinacin entre actividades de ventas, produccin, distribucin y servicio al cliente, dentro de una empresa.

Colaboracin: afecta a operaciones externas a la empresa entre proveedores y clientes, fundamentndose en la gestin de la informacin y la planificacin. Se apunta que Internet es una herramienta facilitadora que provee gran capacidad de colaboracin, as como los sistemas ERP sobre todo en la colaboracin B2B entre proveedores, distribuidores y clientes.

Del estudio basado en 366 respuestas a una encuesta: Fourth Annual Retail Technology Study, por Computer Sciences Corp., CSC Consulting Division. 11 Recordamos que RE significa Reaprovisionamiento Eficiente.

10

Marco conceptual 95

Sincronizacin: es el ltimo nivel de la coordinacin que afecta a las actividades tanto internas como externas de todas las empresas participantes en la cadena de suministro, incluyendo la demanda y el consumidor final.

Como ejemplo de sincronizacin, Cisco Connection Online (CCO) permite a los usuarios de su sitio web conectarse a los sistemas operacionales internos y bases de datos con el objeto de acceder a diverso material de apoyo y aplicaciones: productos e informacin tcnica, asistencia por ingenieros de apoyo, descarga de software, seguimiento de rdenes y comercio electrnico desde cualquier lugar y veinticuatro horas al da y siete das a la semana.

El anteriormente mencionado estudio indica seis diferentes factores de xito para el desarrollo de las estrategias de colaboracin en la cadena de suministro:

Rentabilidad: orientado a la generacin de alto margen de beneficio a travs de imagen de marca y marketing en el punto de venta.

Agilidad en las operaciones: especialmente para reaccionar ante las nuevas necesidades del consumidor emergente, mediante gestin por categoras.

Obtencin de ventajas competitivas: en especial en productos frescos. Personalizacin de oferta: mediante mecanismos de

segmentacin y gestin de relaciones con el cliente (CRM). Optimizacin de la logstica: para conseguir un equilibrio entre eficacia y eficiencia de la cadena de suministro. Trade marketing: prioridad low price, best value para el consumidor, enfocando en este caso acciones comerciales para los niveles finales del canal de distribucin.

96 Captulo 2

Adems, Internet a travs de la innovacin XML afecta positivamente a la planificacin de la demanda a travs de los nuevos procesos y aplicaciones como son los que integran CRP o VMI (Vendor Managed Inventory), CPFR y, en general, ECR (Bauknight, 2000).

Segn Kurt Salmon Associates, Inc. (1993), ECR es una estrategia del sector de bienes de gran consumo segn la cual vendedores, proveedores e intermediarios se comprometen de mutuo acuerdo a trabajar estrechamente juntos para proporcionar mayor valor al consumidor. Eficiencia, flexibilidad y orientacin al cliente son, por tanto, los principios que deben dirigir la actuacin conjunta de todos los miembros del canal para alcanzar el objetivo propuesto (Mejas, Garca, Prado, 2001). Nosotros aadiramos, bajo un enfoque integrador, la coordinacin a todos sus niveles, sugerida por otra parte en la propia definicin anterior.

La gestin de la cadena de suministro se plantea como el paso lgico en el proceso de evolucin de la logstica empresarial dado que responde verdaderamente al concepto de gestin coordinada de todo el proceso logstico, si bien, hay que reconocer que los avances en la puesta en marcha de este enfoque han sido lentos y parciales siendo pioneros el sector de automocin y el sector de bienes de gran consumo, este ltimo dentro de la iniciativa ECR (Mejas, Garca, Prado, 2001). En este sentido, los mismos autores sealan que es preciso prestar atencin a los factores clave que facilitan la puesta en marcha de la gestin de la cadena de suministro, en especial, la disponibilidad de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones adecuadas (entre otras, sistemas de captura de informacin y de transmisin electrnica de datos) y la puesta en marcha de las mejores prcticas, las cuales ofrecen grandes posibilidades a la hora de conseguir una gestin coordinada y eficiente de los flujos de materiales e informacin a todo lo largo de la cadena de suministro.

Por otro lado, el rediseo de las actividades logsticas para adaptarlas a estndares definidos (por ejemplo, las RAL de AECOC para la logstica) permite racionalizar los costes asociados a las mismas y, por tanto, mejorar los

Marco conceptual 97

estndares de precio, calidad y servicio ofrecidos a los consumidores (Mejas, 2001).

En este sentido, recogemos ciertos objetivos cara a adoptar la gestin de la cadena de suministro (SCM) expuestos por diferentes autores (Gimnez Thomsen, 2001):

Houlikan (1985), Jones y Riley (1985) establecieron que el objetivo para adoptar SCM es reducir la cantidad total de recursos necesarios para proporcionar el nivel de servicio deseado para un segmento especfico (Cooper, Lambert, Pagh, 1997).

Otros objetivos contribuyen, incluyendo la sincronizacin de las necesidades de los clientes con el flujo de materiales de los proveedores (Stevens, 1989), la reduccin de la inversin necesaria en inventario de la cadena, la mejora del servicio al cliente, la creacin de ventajas competitivas para la cadena logstica (Cooper, Ellram, 1993), y la generacin de valor (La Londe, 1997; Langley y Holcomb, 1992) (Cooper, Lambert y Pagh, 1997).

Junto con Mejas, Garca y Prado (2001), Gimnez Thomsen (2001) apunta que los sistemas de informacin y los desarrollos en las tecnologas de la informacin han jugado un papel muy importante a la hora de facilitar una gestin eficiente de la cadena logstica. Las tecnologas de la informacin constituyen un elemento clave para el desarrollo de una cadena logstica integrada.

Las compaas lderes han reconocido que el elemento clave para conseguir el xito en la gestin de la cadena de suministros lo constituye los sistemas de informacin (Christopher, 1998). Sin embargo, son ms los factores crticos de xito los que intervienen en la adopcin y xito de la iniciativa ECR, como veremos posteriormente.

98 Captulo 2

ECR Espaa (2000), junto con AECOC y PROMARCA, en su informe final titulado Reingeniera del proceso de pedidos, definen ECR como una estrategia conjunta de proveedores y distribuidores destinada a proporcionar a los consumidores el mayor valor, el mejor servicio y la mxima variedad de productos, gracias a la colaboracin en la mejora de la cadena de suministro y en la generacin de la demanda. Aaden que la aplicacin de las mejores prcticas asociadas o estrategias de colaboracin (Surtido eficiente, Promociones eficientes, Lanzamiento eficiente de productos y

Reaprovisionamiento eficiente) permiten eliminar ineficiencias (tanto logsticas como comerciales) a lo largo de toda la cadena de valor, optimizando el uso de las nuevas tecnologas y las tcnicas de gestin. No obstante, el Consejo Ejecutivo de ECR Espaa decidi abordar prioritariamente la estrategia de colaboracin de Reaprovisionamiento Eficiente (RE), siguiendo criterios de madurez en el uso de las infraestructuras necesarias y valorando tambin las posibilidades de obtener resultados tangibles a corto plazo.

2.1.1 UNA PROPUESTA DE DEFINICIN DE ECR DESDE LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE, DEL CONOCIMIENTO Y DE LA OBTENCIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES.

Desde una perspectiva del aprendizaje, del conocimiento y de la obtencin de ventajas competitivas sostenibles, proponemos la siguiente definicin para la denominada iniciativa de Respuesta Eficiente al Consumidor, ECR 12:

La iniciativa Respuesta Eficiente al Consumidor, ECR, es una tcnica que comprende un conjunto de tecnologas y de procedimientos,

fundamentalmente de colaboracin entre agentes de una cadena de suministro, que permite el aprendizaje organizativo y la generacin y gestin del conocimiento, pudiendo generar, por ello, un conjunto de capacidades
Optamos por conservar el acrstico ECR de la nominacin en ingls Efficient Response Customer, en vez de REC de la nominacin castellana, dado el reconocimiento general de dicho acrstico en todo el sector de gran consumo en Espaa y en el resto de los pases del mundo donde se est trabajando por desarrollar esta iniciativa.
12

Marco conceptual 99

distintivas en todos los agentes que intervienen, dando lugar al establecimiento de ventajas competitivas sostenibles.

100 Captulo 2

2.2 EL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE

Desde el punto de vista de la teora organizacional, el conocimiento es la informacin que posee valor para la organizacin (Stewart, 1999), es decir, aquella informacin que permite generar acciones asociadas a satisfacer las demandas del mercado (Porter, 1985), y apoyar las nuevas oportunidades a travs de la explotacin de las competencias centrales de la organizacin (Prahalad, Hamel, 1990; Pavez, 2000).

Nos parece importante destacar que la Organizacin no puede crear conocimiento por s sola, sino que son las personas que la componen quienes establecen las nuevas percepciones, pensamientos y experiencias que hacen el conocer de la Organizacin (Nonaka, 1995). Entonces, saber dnde reside el conocimiento es de vital importancia para administrarlo y generar valor (Pavez, 2000).

Por su parte, Davenport y Prusak (1998), definen el conocimiento como una combinacin de valores 13, informacin contextualizada y experiencias que proporciona un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e informacin. El conocimiento se origina y se aplica en la mente de las personas. En las organizaciones, el conocimiento no slo reside en documentos y bases de datos sino tambin en los procesos, las prcticas y las normas corporativas.

Algunos autores vinculan el aprendizaje de las organizaciones al fenmeno del cambio en las mismas, adems de vincular el estudio del aprendizaje a aspectos relacionados con la gestin y manejo del conocimiento en las organizaciones (Aramburu, 2000); entre estos podemos citar: Amponsem (1991), Huber (1991), Marengo (1991), Quinn (1992), Andreu y Ciborra (1994, 1995, 1996), Revilla (1995), Nonaka y Johansson (1985), Nonaka (1988, 1991), Nonaka y Takeuchi (1995), Nonaka e Ichijo (1997), Nonaka, Reinmoeller y Senoo (1998); incluso PWC (2001) aade que el aprendizaje es la piedra angular del conocimiento y que todo cambio es aprendizaje. Por su

Marco conceptual 101

parte, Kaplan y Norton (2000) tambin incluyen en su cuadro de mando integral 14 la perspectiva de aprendizaje y crecimiento como una parte en la medicin de la estrategia empresarial.

Para los autores Dodgson (1993), Snchez y Heene (1997), el aprendizaje organizativo se corresponde con los procesos a travs de los cuales la organizacin crea conocimiento y amplia la base de conocimiento. En esta lnea se sita Nonaka y Takeuchi (1995), Nonaka e Ichiko (1997), Nonaka, Reinmoeller y Senoo (1998), quienes consideran a la creacin de conocimiento como el ncleo central del aprendizaje organizativo.

Existen en realidad varias corrientes que relacionan el concepto aprendizaje organizativo con el conocimiento en las organizaciones (Aramburu, 2000):

Centrada en la problemtica de la creacin de conocimiento (Dodgson, 1993; Nonaka y Takeuchi, 1995; Snchez y Heene, 1997; Nonaka e Ichiko, 1997; Nonaka, Reinmoeller y Senoo, 1998).

Centrada en la conversin del conocimiento individual en organizativo (Amponsem, 1991; Nonaka y Takeuchi, 1995). Centrada en la adquisicin de conocimiento por parte de la organizacin (Huber, 1991). Centrada en la vinculacin entre el aprendizaje organizativo y la creacin de capacidades organizativas (Marengo, 1991; Andreu y Ciborra, 1994; Revilla, 1995; Andreu y Sieber, 1998, Garca-Muia y Navas-Lpez, 2007).

Centrada en al relacin entre el aprendizaje organizativo y el proceso de resolucin de problemas organizativos (Andreu y Ciborra, 1994; Revilla, 1995; Andreu y Sieber, 1998).

As pues, suponemos que en el desempeo de la iniciativa de mejora ECR, dada la existencia necesaria de cambio, en al menos alguno de sus niveles, se
13

Concepto incorporado en el modelo Intelect de capital intelectual.

102 Captulo 2

adquiere conocimiento y una cierta capacidad de aprendizaje, al mejorar procesos operativos internos focalizando esfuerzos en obtener mejor servicio al cliente (ECR Espaa, 2001).

El entorno actual exige adquirir nuevas capacidades para obtener el xito competitivo (Kaplan y Norton, 2000). La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles se ha convertido en algo ms decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y fsicos (Itami, 1987). Los activos intangibles, el capital intelectual, permite en una organizacin (Kaplan y Norton, 2000):

Desarrollar unas relaciones con los clientes que retengan la lealtad de los clientes ya existentes, y permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y reas de mercado nuevas.

Introducir productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivo. Producir, segn las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con un coste bajo y con cortos plazos de tiempo de espera.

Movilizar las habilidades y la motivacin de los empleados para la mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta.

Aplicar la tecnologa, bases de datos y sistemas de informacin.

En esta misma lnea, podemos apreciar en los beneficios de desarrollo de capital intelectual, lo siguiente:

Desarrollar las relaciones con el cliente es el propsito principal del concepto CRM (Curry, 2002), a travs de sus componentes back y front-office: CRM operativo, CRM analtico 15 y CRM cooperativo.

Cuadro de mando integral: Balanced Scorecard. La segmentacin, citada en el primer punto por Kaplan y Norton, es un objetivo principal del CRM analtico, que puede conseguirse mediante herramientas como el anlisis cluster, entre otras.
15

14

Marco conceptual 103

La introduccin de productos y servicios innovadores es una cuestin contemplada por las estrategias de colaboracin ECR 16. La calidad, bajo coste y corto plazo de entrega es una preocupacin constante, y por supuesto de ECR 17. Las habilidades y la motivacin del capital humano es cuestin crucial: Ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben y por la informacin que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de cada empleado, y gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha convertido en algo crtico para el xito de la empresa de la era de la informacin (Kaplan, Norton, 2000).

La tecnologa, las bases de datos y los sistemas de informacin son una cuestin relevante en cualquier iniciativa o programa de mejora, y as lo entiende la iniciativa ECR (ECR Espaa, 2001).

En definitiva, pensamos junto con PWC (2001) que no se puede entender la gestin del conocimiento 18 sin abordar el tema del aprendizaje como impulsor del conocimiento, as como que el aprendizaje individual y organizativo puede generar conocimiento.

Los principales objetivos de la gestin del conocimiento son los de contribuir a comprender cmo se pueden conseguir organizaciones ms competitivas y adaptables, as como crear procesos y mecanismos de gestin que permitan acelerar los procesos de aprendizaje, la creacin, adaptacin y difusin del conocimiento entre organizacin y entorno, y a la vez dentro de cada organizacin (Rivera, 2000).

Sin embargo, segn el estudio conjunto del IESE y de Cap GeminiErnst & Young (2002), La gestin del conocimiento en Espaa-2001, las empresas dan una gran variedad de respuestas a la hora de definir la gestin del conocimiento:

16 17

Concretamente por Lanzamiento de productos eficiente. Y que, creemos, no necesita referencia. 18 Y, por tanto, su generacin.

104 Captulo 2

Habilidad de una empresa para optimizar al mximo el conocimiento de sus empleados para potenciarlos como personas individuales y como profesionales.

La transferencia del conocimiento y experiencia personal al conjunto de la organizacin. Disponer de la informacin relevante y tener capacidad de anlisis de dicha informacin. Concepto que engloba un amplio conjunto de sistemas y tecnologas que permiten acceder, manipular y actualizar de manera gil la informacin y el conocimiento funcional de las reas de negocio de la empresa.

Gestin y medicin del capital intangible o intelectual: humano, estructural y relacional.

Varios conceptos aparecen en estas definiciones de gestin del conocimiento:

Almacenamiento del conocimiento en sistemas de informacin. Compartir conocimiento e informacin. Aplicar el conocimiento para la mejora de procesos. Gestin y desarrollo personal. Transformacin del conocimiento individual en organizativo. Medicin del capital intelectual. Aprendizaje y formacin, vinculando claramente la gestin del conocimiento al desarrollo y aprendizaje de capacidades de los profesionales de la organizacin.

2.2.1 OBSERVACIONES

Todava existe una cierta confusin entre los conceptos conocimiento, gestin del conocimiento y capital intelectual, especialmente. Esta afirmacin

Marco conceptual 105

se ha hecho patente en entrevistas con directivos y algunos empleados de nivel operativo mantenidas por este investigador.

Se ha odo hablar en los mbitos empresariales de la gestin del conocimiento, trmino ambiguo por naturaleza, que es entendido, adoptado y adaptado de distinta forma en cada compaa (Almansa, Andreu, Sieber, 2002) 19.

As pues, nos gustara precisar el sentido con el que estos conceptos son abordados en el presente trabajo de investigacin:

Conocimiento es capital intelectual, informacin elaborada y experiencias que pueden generar valor para la empresa y para el consumidor, capaces de, aprovechando oportunidades, crear ventajas competitivas sostenibles (definicin propuesta por este investigador a partir de Stewart, Porter y Davenport).

Gestin del conocimiento es el arte de transformar la informacin y los activos intangibles (capital intelectual) en un valor constante para nuestros clientes y para nuestro personal (PWC, 1999).

Aprendizaje individual es un proceso de integracin de conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios y mejoras de conducta 20.

El aprendizaje organizativo consiste en un proceso de conversin del conocimiento individual en conocimiento organizativo (Amponsem, 1991).

Autores del estudio referenciado en bibliografa por IESE, CAP GEMINI, ERNST & YOUNG, cuya metodologa consisti en encuestas a Directores Generales de 1.091 empresas, obtenindose 129 respuestas.

19

106 Captulo 2

Nos parece conveniente, adems, hacer algunas puntualizaciones para apoyar la adopcin de estas definiciones:

El problema de la definicin de conocimiento estriba en encontrarlas vlidas en distintos escenarios, que ofrezcan la flexibilidad conceptual suficiente para que perduren a medida que avanza la disciplina (PWC, 2001). Es por ello, que nuestra definicin propuesta de conocimiento nos parece adecuada para un entorno como el de nuestro trabajo; informacin y experiencias deberan generar capacidades distintivas,

aprendizaje individual y organizacional, as como ventajas percibidas. Entendemos, pues, que el conocimiento puede medirse mediante el llamado capital intelectual.

Davenport (2000) sugiere gestionar el conocimiento como un activo.

Desde la perspectiva de la teora de recursos y capacidades (Mahoney, Pandian, 1992), entendemos que el conocimiento es un recurso empresarial mientras que el aprendizaje y la gestin del conocimiento es una capacidad.

20

La definicin la da Tejedor y Aguirre (1998) para aprendizaje organizacional, pero la creemos asumible para aprendizaje individual al eliminar aquella parte en la que indica que se requieren herramientas de conversin colectivas.

Marco conceptual 107

2.3 EL CAPITAL INTELECTUAL. PROCESOS INFORMACIONALES EN CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE

Tanto la comunidad acadmica como el mundo empresarial reconocen el papel estratgico que ocupa el conocimiento de las organizaciones en el xito. La investigacin sobre los intangibles y su implicacin en la creacin de valor empresarial han sido muy amplias. Las diferentes aproximaciones al estudio del conocimiento de las organizaciones se pueden clasificar en dos grandes grupos, segn se orienten hacia los procesos de creacin, asimilacin, difusin y explotacin de los intangibles o hacia la medicin de las distintas manifestaciones en las que se puede presentar el conocimiento. La literatura ha proporcionado diversos modelos de medicin de capital intelectual que enfatizan distintos aspectos; no obstante, la necesidad de adecuar los modelos a una realidad social y econmica en constante evolucin orienta y justifica el esfuerzo realizado por mejorar las propuestas precedentes (Garca-Muia, 2004).

Para Brooking (1996) el capital intelectual es un trmino que se le da a la combinacin de activos intangibles de mercado, propiedad intelectual, capital humano y activos relacionados con la infraestructura; la combinacin de estos activos permite el funcionamiento de la empresa.

Para Sullivan (1998) es el conocimiento que se puede convertir en beneficios.

Para Bontis (1998) el capital intelectual persigue el uso efectivo del conocimiento (el producto final), en contraposicin a la informacin (materia prima).

El capital intelectual engloba a todos los recursos intangibles (Bontis, 1996; Edvisson y Malone, 1997; Roos et al., 1997).

En general, este trmino se emplea para designar el conjunto de activos de una sociedad que, pese a no estar reflejados en los estados contables

108 Captulo 2

tradicionales, generan o generarn valor para la empresa en el futuro (Bueno, 1998; Euroforum,1998).

Para Edvinsson y Malone (1997), el capital intelectual es algo ms que capital humano, es ms que objetos intangibles... Tal vez podra considerarse como un flujo de dinmicas de valor, un flujo de generacin de capacidades ocultas, caso de los sistemas organizativos, marcas, bases de datos, patentes, relaciones con los clientes, etc.

El capital intelectual es la suma de todo lo que todos en una compaa saben, lo que genera una lnea de competitividad para ella; ms concretamente, capital intelectual es el conjunto de componentes intangibles (conocimiento, informacin, propiedad intelectual, experiencia) que se pueden poner en uso para crear riqueza (Stewart, 1999).

Segn Davenport (2000), el capital intelectual es el valor de las relaciones de una organizacin con sus clientes incluyendo la lealtad intangible de los clientes hacia la compaa o producto, basada sobre la reputacin, patrones de compra, o la capacidad de pago de los clientes.

El concepto implcito en las definiciones anteriores es muy similar, aunque la forma de definirlo no sea exactamente la misma en todas. Para el desarrollo del capital intelectual se consideran diferentes bloques (capital humano, estructural, organizacional, cultural, cliente, relacional, stakeholder, social, etc.). La forma de definir cada uno de estos bloques presenta, segn autores, tambin ciertas diferencias; por ejemplo, el capital relacional al que hace referencia Bueno o Bontis se corresponde con el stakeholder de Sullivan (Devece, Palacios, Garrigs, 2003); el capital intelectual se presenta a veces bajo la perspectiva econmica o financiera, mientras que en otras ocasiones se contempla bajo la perspectiva del conocimiento. Por otra parte, la realidad particular de cada empresa y su sector puede condicionar su tratamiento.

Los componentes de un cierto modelo, as pues, bloques, elementos e indicadores, agrupan los distintos intangibles de manera conceptualmente

Marco conceptual 109

similar pero con diferencias sutiles en cada uno de ellos, dado que muchos han surgido a partir de la investigacin y aplicacin en diferentes empresas y sectores. En un punto posterior revisaremos los modelos existentes, aunque entenderemos como ms apropiado el modelo Intelect, por ser pionero en Espaa y elaborado en 1997 por el Instituto Euroforum Escorial con la colaboracin tcnica de KPMG Consulting.

La medicin del capital intelectual aporta informacin interna para la gestin del negocio, permitiendo visualizar las estrategias; ofrece indicadores de los que se puede establecer un anlisis de gestin y evaluacin para la toma de decisiones, y aporta una parametrizacin para el cambio en las organizaciones. Tambin proporciona informacin estructurada a terceros sobre el valor de los intangibles e indicadores acerca de el potencial de futuro de las organizaciones (PWC, 2001).

Un proceso de transformacin asociado a la generacin del conocimiento podemos mostrarlo a continuacin, sin menoscabo de lo que Ponjun 21 (1998) ha denominado pirmide informacional. El siguiente cuadro muestra dicho proceso, y el que sigue a continuacin de este, otro en donde se ha presentado una particularizacin de CRM, con expresin de las denominaciones al uso de sus diferentes etapas.

Despus, proponemos un proceso informacional para la iniciativa ECR en un cuadro posterior a los anteriores citados.

Ponjun, G. (1998): Gestin de informacin en las organizaciones: principios, conceptos y aplicaciones, Impresos Universitaria, Chile.

21

110 Captulo 2

Cuadro 15. PROCESO INFORMACIONAL GENRICO

DATOS

INFORMACIN

CONOCIMIENTO

INTELIGENCIA

Fuente: Elaboracin propia (2007)

Cuadro 16. PROCESO INFORMACIONAL CRM

CRM OPERACIONAL

CRM ANALTICO

CRM COOPERATIVO

DATOS

INFORMACIN

CONOCIMIENTO

RELACIONES

HERRAMIENTAS BACK OFFICE

FRONT OFFICE

Fuente: Elaboracin propia (2007)

Marco conceptual 111

Cuadro 17. PROCESO INFORMACIONAL ECR

ECR OPERACIONAL ECR ANALTICO ECR COOPERATIVO

DATOS

INFORMACIN

CONOCIMIENTO

MEJORES PRCTICAS

CONCEPTOS ASOCIADOS

RECOMENDACIONES

Fuente: Elaboracin propia (2007).

En el proceso esquemtico informacional ECR podemos apreciar que a las fases de paso de datos a informacin y posterior conocimiento, las hemos denominado por analoga, ECR operacional y ECR analtico; entendemos que a la captura de datos 22, proceso operativo, debera proceder un anlisis de los mismos para la obtencin de informacin (mediante herramientas estadsticas descriptivas e inferenciales, como la segmentacin, el posicionamiento u otros anlisis multivariantes); en una fase posterior, el conocimiento puede obtenerse mediante el estudio y seleccin de oportunidades en base al proceso analtico anterior, lo que podra desembocar en una fase de actuacin hacia la creacin de valor para el consumidor, por supuesto tratando de obtener capacidades distintivas y ventajas competitivas sostenibles. En esta ltima fase del proceso descrito, ECR cooperativo, puede tratarse de colaborar con el cliente cara a formalizar mejores prcticas que pueden traducirse en recomendaciones extrapolables a una masa crtica. Los conceptos asociados al proceso pueden ser los ya descritos en el captulo anterior, actuando como facilitadores o impulsores de mejora.

La captura de datos utilizada en CRM se realiza por servicios de atencin al cliente (SAC), por portales de informacin (EIP), e incluso por escneres en los puntos de venta.

22

112 Captulo 2

Nuevamente, es preciso sealar que cualquier actuacin en una parte del proceso debe de ser percibida por el consumidor, para que se considere como generadora de una autntica capacidad distintiva o ventaja percibida, que es, adems, la caracterstica fundamental de la iniciativa ECR.

De otra manera, y siguiendo a Kaplan y Norton (2000), podra ocurrir que algunas ventajas consideradas estratgicas hayan pasado a ser, en realidad, meras necesidades competitivas.

Aadimos otra visin del proceso informacional de Taylor (1986) en el siguiente cuadro.

Marco conceptual 113

Cuadro 18. PROCESO INFORMACIONAL DE VALOR AGREGADO

AGRUPACIN DATOS CLASIFICACIN FORMATEO INFORMACIN

Del dato a la informacin

SEPARACIN INFORMACIN EVALUACIN VALIDACIN CONOCIMIENTO INFORMATIVO

De la informacin al conocimiento informativo

OPCIONES CONOCIMIENTO INFORMATIVO VENTAJAS DESVENTAJAS CONOCIMIENTO PRODUCTIVO

Del conocimiento informativo al conocimiento productivo

ALINEAMIENTO CONOCIMIENTO PRODUCTIVO NEGOCIACIN COMPROMISO ACCIN

Del conocimiento productivo a la accin

Fuente: Taylor (1986)

114 Captulo 2

En el proceso de valor aadido de Taylor, podemos identificar algunos conceptos clave descritos mediante la terminologa al uso por la iniciativa ECR y CRM. As, donde se habla de agrupacin, clasificacin y formateo, podemos entender segmentacin23; donde separacin, evaluacin y validacin, anlisis discriminante; donde opciones, ventajas y desventajas, podemos entender anlisis DAFO, anlisis Data Mining, y donde alineamiento, negociacin y compromiso, entendemos alineamiento estratgico, visin compartida, propuestas de valor, participacin del cliente en los procesos empresariales 24 y relaciones con el consumidor 25, entre otros.

2.3.1 LA MEDICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL

Para la medicin del capital intelectual existen diversas propuestas que ya han sido utilizadas en distintas empresas; nos referimos al modelo Navigator de Skandia 26, Dow Chemical 27, Intelect 28, Intellectual Assets Monitor 29, entre otros. A pesar de sus diferencias, estos modelos presentan similitudes a la hora de considerar la valoracin de intangibles 30 (Pavez, 2000).

Citamos tambin, por creerlo digno de mencin, el llamado cuadro de mando integral, CMI, (balanced scorecard) de Kaplan y Norton 31. El CMI traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica (Kaplan y Norton, 2000). Aunque no es realmente un modelo de medicin de capital intelectual, es una forma de medir aspectos de la estrategia empresarial (construccin de un CMI) desde distintas perspectivas (financiera, cliente, proceso interno, aprendizaje y
Y otras herramientas estadsticas: clasificacin de Pareto, histogramas, OLAP (On Line Analytic Process), entre otras. 24 Tambin de la tipologa de marketing one to one. 25 Todos estos conceptos son aclarados y comentados a lo largo de este estudio. 26 Fuente web: http://www.gestiondelconocimiento.com/modelo_navigator_de_skandia.htm 27 Fuente web: http//www.gestiondelconocimiento.com/modelos_dow_chemical.htm 28 Fuente web: http://www.gestiondelconocimiento.com/modelo_modelo_intelect.htm 29 Fuente web: http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos_sveiby.htm 30 El activo intangible puede identificarse a todo recurso asociado al capital intelectual. 31 Utilizado en diversas empresas de los sectores siguientes: construcciones submarinas, banca, petrolero, seguros y detallista de prendas de vestir.
23

Marco conceptual 115

conocimiento) y una forma de gestionar la estrategia de negocio (utilizacin de un CMI), observando cuestiones importantes que inciden en nuestro propsito. En particular, el CMI contempla la construccin de indicadores desde las diferentes perspectivas apuntadas, que pueden servirnos de apoyo para la elaboracin de nuestros indicadores de eficiencia ECR, y de donde podremos obtener orientaciones interesantes.

El CMI, crea un clima de aprendizaje en la organizacin (Kaplan y Norton, 2000).

Nos parece conveniente elaborar un esquema til basado en los puntos considerados por Kaplan y Norton, para la construccin de un CMI, y que presentamos en la siguiente tabla, donde puede apreciarse que tambin se tratan los conceptos fundamentales para nuestro estudio de factores crticos de xito (FCE), iniciativas de mejora y propuestas de valor.

Cuadro 19. ESQUEMA DE CONSTRUCCIN DE UN CMI

INICIATIVAS DE MEJORA
EFQM JIT BPR ABC Otros

C.M.I. F.C.E. (Influirn en los

resultados de futuro) Ligados a

OBJETIVOS INDICADORES

( Otros conceptos asociados)

Coste Satisfaccin del cliente Innovacin Calidad Flexibilidad Entrega Productividad Penetracin en mercado Imagen

PERSPECTIVAS Financiera Clientes Procesos internos Aprendizaje y conocimiento PROPUESTAS DE VALOR

CMI CREA CLIMA DE APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIN Fuente: Elaboracin propia a partir de Kaplan y Norton (2007)

116 Captulo 2

En el esquema anterior, creemos preciso destacar que las llamadas propuestas de valor 32 deberan traducirse en ventajas percibibles 33 para el consumidor. Dichas ventajas percibibles, segn un modelo genrico propuesto por los autores mencionados, generadoras de valor, seran ciertos atributos del producto o servicio, junto con el atributo imagen y el atributo relaciones, siendo los ms frecuentes atributos de producto o servicio la funcionalidad 34, calidad, precio y tiempo.

Como una iniciativa de mejora organizacional, podra considerarse nuestra iniciativa ECR, la que, beneficindose de nuestros conceptos asociados, pretendera proporcionar una respuesta eficiente al consumidor; es posible que tambin cree un clima de aprendizaje en la organizacin que permitiera generar conocimiento til para la creacin de propuestas de valor al consumidor, propuestas que deberan ser ventajas percibibles.

Precisamente, lo resumido en el prrafo anterior es lo que expresaremos ms adelante mediante hiptesis tericas y bsicas deducibles de estas, dentro del mtodo hipottico deductivo o cientfico elegido para la realizacin del presente trabajo.

2.3.2 MODELOS DE MEDICIN DE CAPITAL INTELECTUAL

La Teora de Recursos y Capacidades, aparecida a mediados de los aos ochenta, se centra en el anlisis de los recursos y las capacidades de las organizaciones como base para formular su estrategia (Wernerfelt, 1984; Grant, 1991; Barney, 1991; Peteraf, 1993; Amit, Schoemaker, 1993; Navas, Guerras, 2003); la Teora basada en los recursos se encuadra dentro del denominado Anlisis Estratgico, y se considera la precursora de la Gestin del Conocimiento; entendemos que la Gestin del Conocimiento es la gestin de
Kaplan y Norton las relacionan muchas veces con la denominacin de inductores. Curry (2000) tambin las considera como fundamentales en su obra CRM, referenciada en la bibliografa. 33 No todas las ventajas competitivas son percibibles por el consumidor.
32

Marco conceptual 117

los activos que generan valor para la organizacin (Gonzlez, Hernndez, Guerrero, 2003).

Existen diversos modelos de Gestin del Conocimiento; entre ellos:

Proceso de creacin del conocimiento (Nonaka, Takeuchi, 1995). Modelo de gestin del conocimiento de KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre, 1998). Modelo Andersen (Andersen, 1999).

Sin embargo, vamos a centrarnos en el concepto capital intelectual, entendido como la medicin del stock de conocimiento a disposicin de las empresas, revisando los siguientes modelos:

Modelo Brooking (1996) West Notario Bontis (1996) Navigator de Skandia Edvisson (1996) Balanced Business Scorecard Kaplan y Norton (1996) Intellectual Assets Monitor Sveiby (1997) Canadian Imperial Bank Hubert Saint-Onge (1996) Dow Chemical Capital Intelectual Drogonetti y Roos (1998) Modelo Nova Modelo de Direccin Estratgica por competencias: el Capital Intangible Bueno (1998) Modelo Intelect Euroforum (1998) Modelo Value Explorer, Andriessen (2000) ECR-Espaa Scorecard (2000) Modelo Intellectual Capital Benchmarking System, Viedma, ICBS, (2001)

34

Un anlisis de valor contempla las funciones de uso, construccin y estima como elementales (Ilundin, 2003).

118 Captulo 2

Modelo Knowledge Management Consortium International, KMCI, (McElroy (2001) Meritum (2002) Modelo Global ECR Scorecard (2002) Cuadro de Mando Integral SCM-PILOT (2002) Mtodo DACUM (2002) Modelo de los Cinco Capitales, M5C (Bueno et al.) (2003)

A continuacin revisamos someramente y por separado cada uno de ellos ya que aportan diversas perspectivas de las que podramos obtener ideas valiosas para la consecucin de nuestro objetivo.

2.3.2.1 MODELO BROOKING

Parte de que el valor de mercado de las empresas es la suma de los activos tangibles y el Capital Intelectual, no llegando a la definicin de indicadores cuantitativos y aportando una serie de indicadores cualitativos. Clasifica los activos intangibles en cuatro categoras que constituyen el Capital Intelectual:

Activos de Mercado. Son los que proporcionan una ventaja competitiva en el mercado. Los indicadores adecuados propuestos ms relevantes en el modelo son: marcas, clientes, nombre de la empresa, cartera de pedidos, distribucin, capacidad de colaboracin.

Activos de Propiedad Intelectual. Valor adicional que supone para la empresa la exclusividad de la explotacin de un activo intangible. Los indicadores propuestos son: patentes, copyrights, derechos de diseo, secretos comerciales,...

Activos humanos. Se enfatiza la importancia que tienen las personas en las empresas por su capacidad de aprender y utilizar el conocimiento. Indicadores: aspectos genricos, educacin (base de conocimientos y habilidades generales), formacin profesional, experiencia, habilidades especiales, ...

Marco conceptual 119

Activos de Infraestructuras. Tecnologas, mtodos y procesos que permiten que la organizacin funcione. Indicadores: filosofa de negocio, cultura, sistemas de informacin, bases de datos,...

Cuadro 20. MODELO BROOKING

CAPITAL INTELECTUAL

ACTIVOS DE MERCADO

ACTIVOS HUMANOS

ACTIVOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL

ACTIVOS DE INFRAESTRUCTURA

Fuente: Brooking (1996)

2.3.2.2 WEST ONTARIO BONTIS

Modelo creado por Nick Bontis (1996) en la Universidad de West Ontario, analiza la relacin causa-efecto entre los distintos componentes del Capital Intelectual y los resultados empresariales.

Su gran aportacin es el establecimiento del bloque de Capital Humano como factor explicativo, empleando indicadores de resultados organizativos.

120 Captulo 2

Cuadro 21. MODELO WEST ONTARIO BONTIS

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL HUMANO

DESEMPEO

CAPITAL RELACIONAL

CAPITAL INTELECTUAL

DESEMPEO

Fuente: Bontis (1996), en Euroforum (1998)

2.3.2.3 NAVIGATOR DE SKANDIA - EDVISSON

La principal lnea de argumentacin del modelo es la diferencia entre los valores de la empresa en libros y los de mercado, que se debe a los activos intangibles no reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como futuros flujos de caja.

El enfoque de Skandia considera el valor de mercado de la empresa integrado por el capital financiero y el capital intelectual, subdividiendo ste en humano y estructural. A su vez, el estructural lo divide en capital de clientes y en organizativo, y el organizativo en capital de innovacin y capital de procesos.

Skandia es una empresa sueca de productos financieros, primera compaa que public el primer Informe Anual sobre Capital Intelectual como anexo a su informe anual.

Marco conceptual 121

Cuadro 22. VALOR DE MERCADO DE SKANDIA

VALOR DE MERCADO

CAPITAL FINANCIERO

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL CLIENTES

CAPITAL ORGANIZATIVO

CAPITAL DE INNOVACIN

CAPITAL DE PROCESOS

Fuente: Edvinsson, Malone (1997)

Cuadro 23. MODELO NAVIGATOR DE SKANDIA EDVISSON

PASADO

ENFOQUE FINANCIERO

PRESENTE

ENFOQUE CLIENTE

ENFOQUE HUMANO

ENFOQUE PROCESOS

FUTURO

ENFOQUE DE RENOVACIN Y DESARROLLO

Fuente: Edvinsson, Malone (1997)

122 Captulo 2

2.3.2.4 BALANCED BUSINESS SCORECARD KAPLAN Y NORTON

El modelo integra un sistema de indicadores financieros (de pasado) con un sistema de indicadores no financieros (de futuro) que tiene como objetivo medir los resultados obtenidos por una organizacin; los integra en un esquema que considera las interdependencias entre sus elementos, as como la coherencia con la estrategia y la visin de la empresa.

El modelo distingue dos tipos de indicadores: indicadores driver (factores condicionantes de otros) e indicadores output (indicadores de resultado). Los cuatro bloques del modelo son:

Perspectiva financiera. Contempla indicadores financieros con la indicacin de que no deben ser sustituidos sino

complementados con otros. Indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, anlisis de rentabilidad de cliente y producto, gestin de riesgo, ... Perspectiva de cliente. Los clientes aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Aconseja definir el segmento objetivo y realizar un anlisis del valor y calidad de stos. Indicadores driver: imagen, reputacin de la empresa, calidad de la relacin con los clientes, atributos de productos y servicios, ... Indicadores output; se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuacin de la oferta a las expectativas del cliente: cuota de mercado, nivel de lealtad, satisfaccin, ... Perspectiva de procesos internos de negocio. Distingue entre procesos de innovacin (difcil de medir), procesos de operaciones (desarrollados a travs de anlisis de calidad y reingeniera) y procesos de servicio postventa. Perspectiva de aprendizaje y mejora. Clasifica los activos relacionados con el aprendizaje y mejora en capacidad y competencia de las personas y en sistemas de informacin,

Marco conceptual 123

considerando la cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin.

Cuadro 24. BALANCED SCORECARD KAPLAN Y NORTON

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DE CLIENTES

VISIN Y ESTRATEGIA

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS DE NEGOCIO

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Fuente: Kaplan, Norton (1996)

2.3.2.5 INTANGIBLE ASSETS MONITOR SVEIBY

Sveiby (1997) propuso una serie de indicadores agrupados en tres bloques:

Competencias de empleados, como planificar, producir, procesar o presentar productos o soluciones. Estructura interna, como patentes, procesos, modelos, sistemas de informacin, cultura organizativa, ... Estructura externa, como las relaciones con los clientes y proveedores, las marcas comerciales y la imagen de la empresa.

124 Captulo 2

Es interesante en este modelo la categorizacin de los indicadores:

Indicadores de crecimiento e innovacin, dando idea del futuro y del potencial. Indicadores de eficiencia o productividad Indicadores de estabilidad, como el ratio de fidelidad de clientes o la antigedad de la plantilla.

Cuadro 25. INTANGIBLE ASSETS MONITOR SVEIBY

FINANCIACIN VISIBLE

ACTIVOS TANGIBLES

INMOVILIZADO MATERIAL BALANCE VISIBLE REALIZABLE DISPONIBLE

CAPITAL DEUDA A L.P. DEUDA A C.P

BALANCE INVISIBLE

ESTRUCTURA INTERNA ESTRUCTURA EXTERNA COMPETENCIAS CAPITAL INVISIBLE COMPROMISOS

ACTIVOS INTANGIBLES

FINANCIACIN INVISIBLE

Fuente: Gonzlez, Hernndez, Guerrero (2003)

En la siguiente figura se exponen los indicadores de estructura interna, externa y de competencias de empleados, a partir de las propuestas de Sveiby (1997) y de PWC (2001).

Marco conceptual 125

Cuadro 26. MODELO SVEIBY INDICADORES

ESTRUCTURA INTERNA

ESTRUCTURA EXTERNA

COMPETENCIAS DE EMPLEADOS

Rentabilidad por cliente Crecimiento orgnico ndice de satisfaccin del cliente Ventas por cliente Proporcin de grandes clientes Lealtad

Inversin en TI Clientes favorecedores de estructura % de personal de apoyo ndice de valores y actitudes Edad de la organizacin Rotacin de personal Experiencia

Aos en la profesin Valor aadido por empleado Beneficio por empleado Rotacin de profesionales Remuneracin relativa

Fuente: Elaboracin propia a partir de Sveiby y PWC (2007)

2.3.2.6 CANADIAN IMPERIAL BANK HUBERT SAINT-ONGE

Hubert Saint-Onge (1996) implant este modelo en Canadian Imperial Bank, y estudia la relacin entre el Capital Intelectual y su medicin y el aprendizaje organizacional, empleando indicadores de aprendizaje.

126 Captulo 2

Cuadro 27. CANADIAN IMPERIAL BANK HUBERT SAINT-ONGE Aprendizaje

El resultado del aprendizaje es la creacin de Capital del Conocimiento

Generacin de Capital de Conocimiento

Aprendizaje de Clientes

Capital Financiero

Aprendizaje Organizacional

Capital Clientes

Aprendizaje en Equipo

Capital Estructural

Aprendizaje Individual

Capital Humano

Fuente: Saint-Onge (1996), en Euroforum (1998)

2.3.2.7 DOW CHEMICAL

Dow Chemical es una empresa del sector qumico que ve la posibilidad de integrar el activo intelectual en su estrategia de negocio, para maximizar su valor y desarrollar un proceso de descubrimiento de nuevos activos.

Dow Chemical distingue entre Capital Intelectual, Propiedad Intelectual y Activo Intelectual. El conocimiento (capital intelectual) tiene un valor potencial y no tiene valor real si no es proyectado (por ejemplo, en patentes), momento en el que se convierte en Propiedad Intelectual. El conocimiento que posee un valor definido y un uso especfico es un Activo Intelectual. Este punto de vista es lgico si observamos que esta empresa posee casi 30.000 patentes que, entre otras cosas, permite una reduccin de impuestos y unos ingresos por licencias.

Marco conceptual 127

Cuadro 28. MODELO DOW CHEMICAL

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ORGANIZACIONAL

VALOR

CAPITAL DE CLIENTES

Fuente: Euroforum (1998)

El Capital Intelectual est formado por capital humano, capital organizacional y capital de clientes, y su gestin no debe ser un fin en s, sino una herramienta para crear valor. Las oportunidades son mayores si se combinan los bienes intangibles que posee la empresa dentro de unos sistemas y procesos de creacin de valor.

El proceso de gestin del capital intelectual implantado por Dow Chemical presenta aspectos innovadores, como la creacin de un director general de gestin del activo intangible o un centro global de tecnologa relacionada con el activo intangible, o el mantenimiento de canales abiertos de comunicacin, de modo que todos puedan trabajar en equipo.

128 Captulo 2

2.3.2.8 CAPITAL INTELECTUAL DROGONETTI Y ROOS

Drogonetti y Roos (1998) estudian la aplicacin del concepto Capital Intelectual a un programa gubernamental, el Business Network Programme, en Australia. Algunos autores (Bontis, 1996; Edvisson y Malone, 1997; Roos & Roos, 1997) ya han clasificado los recursos intangibles dentro del concepto Capital Intelectual y han considerado sus interrelaciones. Roos (1997) insiste en que no es suficiente para gestionar el Capital Intelectual la identificacin de las clases de capital; se necesitan tambin los flujos o, dicho de otro modo, los cambios en los stocks de recursos intangibles.

Los siguientes cuadros ilustran una clasificacin de capitales, lo que Roos (1997) denomina rbol de configuracin de valor, y la idea de gestin de flujos de capital.

Cuadro 29. FLUJOS DE CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL FINANCIERO

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ESTRUCTURAL

Fuente: Roos et al. (1997)

Marco conceptual 129

Cuadro 30. DROGONETTI Y ROOS

VALOR TOTAL

CAPITAL FINANCIERO

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ESTRUCTURAL

COMPETENCIAS

RELACIONES

ACTITUD

ORGANIZACIN

AGILIDAD INTELECTUAL

RENOVACIN Y DESARROLLO

Fuente: Roos et al. (1997)

2.3.2.9 MODELO NOVA El modelo NOVA, de los autores Camisn, Palacios y Devece (1999) 35, y siguiendo la conceptualizacin seguida por Bueno (1998), tiene un carcter dinmico tratando de reflejar los procesos de transformacin entre los diferentes bloques de Capital Intelectual; aade, por tanto, una consideracin conjunta de los stocks y los flujos de Capital Intelectual.

El modelo propone dividir el Capital Intelectual en cuatro bloques: Humano, Organizativo, Social y de Innovacin y Aprendizaje.

El Capital Humano incluye los activos de conocimientos (tcitos o explcitos) depositados en las personas.

130 Captulo 2

El Capital Organizativo abarca los activos de conocimientos sistematizados, explicitados o internalizados por la organizacin.

El Capital Social incluye los activos de conocimiento acumulados por la empresa debidos a sus relaciones con agentes de su entorno.

El Capital de Innovacin y de Aprendizaje incluye los activos de conocimientos capaces de incrementar o mejorar la cartera de activos de conocimientos de los otros tipos, es decir, el potencial o capacidad innovador de la empresa.

Una caracterstica diferencial de este modelo es que permite considerar la variacin de Capital Intelectual entre dos periodos de tiempo, el efecto que se produce entre dichos periodos y el efecto que tiene cada bloque en los restantes.

En los cuadros, 1 es el Capital Humano, 2 el Capital Organizativo, 3 el Capital Social y 4 el Capital de Innovacin y de Aprendizaje.

En los cuadros siguientes, se muestra el efecto de cada bloque en las diferencias de Capital Intelectual entre un periodo de tiempo n y en el n+1, en concreto para los efectos del Capital Humano, Organizativo y Social, en la variacin de Capital Intelectual entre bloques.

Los autores del modelo, con el fin de realizar una validacin del modelo, crean el Club de Gestin del Conocimiento y la Innovacin de la Comunidad Valenciana, formado por ms de treinta empresas 36.

De la Universitat Jaime I de Castelln. Los autores han realizado tambin un estudio DELPHI para la medicin del Capital Intelectual en la empresa, que hemos observado en nuestro trabajo atentamente.

35

Marco conceptual 131

Cuadro 31. MODELO NOVA

Rn Rn+1

STOCK ANUAL

VARIACIN STOCK

N-1

N
Fuente: Camisn, Palacios, Devece (1999)

N+1

Cuadro 32. EFECTOS DEL CAPITAL HUMANO

Rn+1

VARIACIN STOCK

N
Fuente: Camisn, Palacios, Devece (1999)

N+1

Entre las que destacan: Bancaza, Caja de Ahorros del Mediterrneo, Economa3, Famosa, JHayber, Kelme, Lladr, Panam Jack, Reebock Espaa, Runner Transportes, Hoteles Sidi y Tau Cermica.

36

132 Captulo 2

Cuadro 33. EFECTOS DEL CAPITAL ORGANIZATIVO

Rn+1

VARIACIN STOCK

N
Fuente: Camisn, Palacios, Devece (1999)

N+1

Cuadro 34. EFECTOS DEL CAPITAL SOCIAL

Rn+1

VARIACIN STOCK

N
Fuente: Camisn, Palacios, Devece (1999)

N+1

Marco conceptual 133

2.3.2.10 MODELO DE DIRECCIN ESTRATGICA POR COMPETENCIAS: EL CAPITAL INTANGIBLE BUENO

Bueno (1998) profundiza en el concepto de Capital Intelectual mediante la creacin del modelo de direccin estratgica por competencias. Para Bueno y Morcillo (1997) la competencia esencial est compuesta por tres elementos o componentes bsicas distintivas: unas de origen tecnolgico (en sentido amplio: saber y experiencia acumulados por la empresa); otras de origen organizativo (procesos de accin de la organizacin); y otras de carcter personal (actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la organizacin). De la combinacin de estas competencias bsicas distintivas se obtiene la competencia esencial. El objeto de la Direccin Estratgica por competencias es, precisamente, buscar la competencia esencial, ya que ella es la encargada de analizar la creacin y sostenimiento de la ventaja competitiva.

Cuadro 35. DIRECCIN ESTRATGICA POR COMPETENCIAS

CAPITAL INTANGIBLE COMO GENERADOR DE VENTAJA COMPETITIVA

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

CONOCIMIENTOS EXPLCITOS

CONOCIMIENTOS TCITOS

CAPITAL HUMANO CAPITAL TECNOLGICO

CAPITAL INTANGIBLE

CAPITAL ORGANIZATIVO CAPITAL RELACIONAL

CONOCIMIENTOS TCITOS

CONOCIMIENTOS EXPLCITOS

GENERACIN DE VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Fuente: Bueno (1998).

134 Captulo 2

Partiendo de las ideas del Proyecto INTELECT, puede definirse analticamente el Capital Intelectual de la siguiente forma (Bueno, 1998):

CI = CH + CO + CT + CR

Donde:

CH es Capital Humano CO es Capital Organizativo CT es Capital Tecnolgico CR es Capital Relacional

En la figura siguiente se muestra la estructura y funcin del Capital Intangible.

Marco conceptual 135

Cuadro 36. ESTRUCTURA Y FUNCIN DEL CAPITAL INTANGIBLE

CAPITAL INTANGIBLE

ACTIVOS INTANGIBLES FLUJOS DE CONOCIMIENTO

COMPETENCIAS BSICAS DISTINTIVAS

CAPITAL HUMANO

ACTITUDES CONOCIMIENTO EXPLCITO PERSONAL CAPACIDADES PERSONALES

COMPETENCIAS PERSONALES

CAPITAL ORGANIZATIVO

ACTITUDES CONOCIMIENTO EXPLCITO PERSONAL CAPACIDADES PERSONALES

COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS

CAPITAL TECNOLGICO

ACTITUDES CONOCIMIENTO EXPLCITO PERSONAL CAPACIDADES PERSONALES

COMPETENCIAS TECNOLGICAS

CAPITAL RELACIONAL

ACTITUDES CONOCIMIENTO EXPLCITO PERSONAL CAPACIDADES PERSONALES

COMPETENCIAS RELACIONALES

Fuente: Bueno (1998).

136 Captulo 2

2.3.2.11 MODELO INTELECT EUROFORUM ESCORIAL El Club Intelect 37 del Instituto Euroforum Escorial present en 1997 el modelo Intelect de medicin del capital intelectual que divide los activos intangibles en capital humano, capital estructural y capital relacional (Instituto Euroforum Escorial, 1998). Dicho modelo busca no slo su definicin sino la aplicabilidad y efectividad en el mundo empresarial. En las pruebas piloto participaron las empresas Idom, Telefnica Sistemas Avanzados y Financia, de las que se obtuvieron un primer mapa de indicadores para la gestin y el dilogo con los equipos directivos sobre la importancia de los intangibles para su futura competitividad (PWC, 2001).

Es de destacar que dos organizaciones han incluido en sus memorias anuales un apartado dedicado al capital intelectual: UNIN FENOSA y BBVA (1999) 38. Definen el capital intelectual como el conjunto de valores intangibles que potencian la capacidad de la organizacin de generar beneficios hoy en da y en el futuro.

Los tres bloques de capital interactan entre s:

El capital humano se refiere al conocimiento tcito o explcito que es til para la empresa, as como su capacidad de aprender. El capital estructural que es propiedad de la empresa, se refiere a conocimientos estructurados como los sistemas de informacin, la tecnologa, la propiedad intelectual o los procesos.

El capital relacional lo constituye el conjunto de activos que son el resultado de la interaccin de una organizacin con otros agentes externos a la misma: clientes, competencia o mercados, como las bases de datos de clientes, la notoriedad de marca o las alianzas estratgicas.

37 38

En el que participa Price Waterhouse Coopers desde 1999. Memorias anuales disponibles en: http://www.uef.es y http://www.bbva.es

Marco conceptual 137

Mediante experiencias posteriores, se descubri la relevancia de la gestin del conocimiento en muchos mbitos, por ejemplo en la gestin por competencias, en la gestin del talento 39 o con la innovacin, as como en el capital relacional se considera, en ciertas empresas de distintos sectores, las colaboraciones con ONG,s y los compromisos con el medio ambiente, por ejemplo.

El modelo INTELEC se estructura segn la figura

Cuadro 37. ESTRUCTURA DEL MODELO INTELECT

BLOQUES

ELEMENTOS

INDICADORES

Fuente: Euroforum (1998)

Los bloques consisten en la agrupacin de activos intangibles; esta agrupacin es imprescindible para el desarrollo posterior de indicadores. El modelo distingue tres bloques: Capital Humano, Estructural y Relacional; como caracterstica fundamental cabe destacar la validez universal de la clasificacin (Bueno, Rodrguez, Salmador, 1999).

Los elementos son los activos intangibles que se consideran en cada bloque. Cada empresa determinar cules son relevantes en funcin de su estrategia y sus factores crticos de xito.

Los indicadores son la forma de medida concreta de los elementos intangibles. La definicin de los indicadores es un proceso ad hoc y dinmico,

39

Gestin del talento: TRM, Talent Relationship Management.

138 Captulo 2

sujetos a una revisin y perfeccionamiento continuos (Bueno, 1999; Cuello de Oro, Delgado, Fossas, 2001) 40.

La figura representa los bloques en los que se estructura el modelo, observando la existencia de interrelaciones entre ellos.

Cuadro 38. BLOQUES DEL MODELO INTELECT

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL RELACIONAL

PRESENTE

FUTURO

Fuente: Euroforum (1998)

El modelo incorpora la dimensin tiempo (Presente / Futuro), es decir la medicin de los activos intangibles en un momento actual y en un momento futuro previsible de la empresa, en funcin del potencial de su Capital Intelectual y de los esfuerzos que se realizan en su desarrollo. Cada elemento de cada bloque debe ser medido y gestionado con una dimensin temporal que integre el futuro (objetivo o consecuencia) (Bueno, 1999; Sanguino, 2003).

Cuello de Oro, Delgado y Fossas son autores del estudio Anlisis de la relacin con los proveedores de servicios logsticos: estudio del capital relacional entre Espack y Ford Espaa (2001). Dicho estudio consiste en una aplicacin parcial del modelo Intelect al rea de Logstica, donde se analiza un acuerdo de colaboracin entre dos agentes de la cadena de suministro.

40

Marco conceptual 139

En el cuadro siguiente se expone el contenido, o elementos, de los bloques del modelo Intelect.

Para la evaluacin de los elementos se dispone de una serie de indicadores que se tratarn con posterioridad

Cuadro 39. ELEMENTOS DEL CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUCTURAL
Cultura y filosofa de Negocio Satisfaccin del Personal Estructura del Personal Competencias de las Personas Liderazgo Procesos de Reflexin Estratgica Estructura de la Organizacin Propiedad Intelectual Satisfaccin de Clientes Tecnologa de Proceso Tecnologa de Producto Procesos de Apoyo Procesos de Captacin de Conocimiento Mecanismos de Transmisin y Comunicacin Tecnologa de la Informacin Interrelacin con Proveedores Interrelacin con Otros Agentes Procesos de Apoyo y Servicio al Cliente Cercana al Mercado Notoriedad de Marca(s) Reputacin / Nombre de la Empresa Alianzas Estratgicas

CAPITAL RELACIONAL
Base de Clientes Relevantes Lealtad de Clientes Intensidad de la Relacin con Clientes

PRESENTE

Estabilidad: riesgo de prdida

FUTURO

Mejora de Competencias Capacidad de innovacin de personas y equipos

Proceso de innovacin

Capacidad de mejora / Recreacin de la base de clientes

Fuente: Bueno, Rodrguez, Salmador (1999).

140 Captulo 2

2.3.2.12 NUEVAS APORTACIONES AL PARADIGMA DEL CAPITAL INTELECTUAL

El desarrollo de la teora del Capital Intelectual se ha basado en las ideas y experiencias de un grupo de personas; entre otras: Sveiby (1997) y Edvisson (1997). Estos establecieron las bases de lo que Andriessen (2000) denomina la Teora Estndar del Capital Intelectual. Dicha teora ha ido evolucionando y perfeccionndose gracias a las aportaciones de autores vistos anteriormente, y dando lugar a la aparicin de diversos modelos de gestin de activos intangibles que son los que conducen al xito de las empresas o, lo que es lo mismo, a la generacin de ventajas competitivas sostenibles.

Las caractersticas esenciales de la Teora Estndar del Capital Intelectual son (Andriessen, 2000; Viedma, 2002):

La perspectiva contable o el intento de justificar la diferencia entre el valor de mercado y el valor contable. El modelo Balanced Scorecard no participa de esta perspectiva contable ya que presenta una perspectiva estratgica.

La descomposicin del Capital Intelectual en sus elementos componentes, que suelen ser el Capital Humano, el Estructural y el Organizacional. Esta divisin suele ser artificial, segn lo demuestra el funcionamiento cotidiano de las empresas, ya que en los procesos de creacin de valor actan conjuntamente.

El establecimiento de relaciones causa-efecto entre los elementos del Capital Intelectual y los objetivos estratgicos y financieros. Estas relaciones son difciles de establecer dada la divisin artificial de los activos intangibles de los modelos.

La reduccin del Capital Intelectual a los medios intelectuales de produccin sin tener en consideracin otros intangibles no intelectuales tales como los valores, la cultura organizativa, etc. Modelos como el Intangible Assets Monitor, Balanced Scorecard o el Navigator de Skandia no han considerado

Marco conceptual 141

como activos intangibles mas que los activos intelectuales o de conocimiento. El uso de los mismos modelos y metodologas para la gestin (que tienen como usuarios a los gestores internos) y para la generacin de informes (memorias anuales p.e.) (tienen como usuarios a los stakeholders), cuando las dos funciones tienen propsitos diferentes y diferentes usuarios finales (con excepcin del modelo Balanced Scorecard concebido como una herramienta exclusiva de gestin). Intentar tratar los activos intangibles como si fueran activos tangibles.

Ciertas modificaciones a la Teora Estndar del Capital Intelectual han dado lugar a nuevos modelos de Capital Intelectual en los ltimos aos. Nos referimos a dos modelos cuya aplicacin prctica es notable especialmente en pequeas y medianas empresas:

VALUE EXPLORER INTELLECTUAL CAPITAL BENCHMARKING SYSTEM

2.3.2.12.1 MODELO VALUE EXPLORER ANDRIESSEN

Andriessen (2000) expone cuatro modificaciones a la Teora Estndar de Capital Intelectual ya que algunos supuestos de la mencionada Teora limitan, segn el autor, el punto de vista sobre la riqueza intangible de las empresas. Estos supuestos son:

La tendencia a reducir la riqueza intangible a los medios intelectuales de produccin. El uso de sistemas de Capital Intelectual que lo descomponen en sus elementos integrantes.

142 Captulo 2

La tendencia a tratar los intangibles como si fueran activos tangibles. La falta de referencias de medicin que permitan juzgar si los resultados de dicha medicin son adecuados o no.

El modelo Value Explorer forma parte de una metodologa que tiene por finalidad generar informacin para el proceso de toma de decisiones estratgicas, sobre aquellas combinaciones de intangibles que generan valor duradero para las empresas o, lo que es lo mismo, ventajas competitivas sostenibles (Viedma, 2002).

El modelo incluye tanto los conocimientos tericos y prcticos como las habilidades y otros aspectos menos racionales, como pueden ser la cultura, los valores compartidos, etc. Las combinaciones que renen todos los requisitos expuestos son, segn Andriessen, las competencias esenciales o las capacidades esenciales 41.

El inventario, la identificacin, la definicin y el anlisis de las competencias esenciales proporcionan las bases para tomar las medidas adecuadas y para estructurar los informes de Capital Intelectual.

La herramienta Value Explorer valora la fortaleza de cada competencia esencial de acuerdo con los cinco criterios siguientes:

Valor que aade a los clientes Ventajas competitivas que proporciona respecto a los

competidores Potencial de futuro Su carcter sostenible Su enraizamiento en la organizacin

Segn Andriessen, las competencias o capacidades esenciales para una empresa suelen oscilar entre cinco y diez.

41

Marco conceptual 143

La figura representa una esquematizacin del modelo Value explorer de Andriessen (2001), con sus competencias esenciales en el centro y con los diferentes tipos de activos intangibles que componen dichas competencias esenciales alrededor.

Cuadro 40. VALUE EXPLORER ANDRIESSEN

DOTACIONES
- Base de clientes - Marcas e imagen - Red de proveedores - Red de talento - Standars de los que se tiene la propiedad

HABILIDADES Y CONOCIMIENTO TCITO

- Saber hacer - Talento - Competencias

PROCESOS
- Liderazgo y Control - Comunicacin - Gestin de la informacin

COMPETENCIAS ESENCIALES
Conjunto de activos intangibles, nico y singular

NORMAS Y VALORES COLECTIVOS

P.e.: Enfoque hacia cliente, Fiabilidad, Calidad.

TECNOLOGA Y CONOCIMIENTO EXPLCITO

- Patentes - Manuales - Procedimientos

Fuente: Andriessen (2001)

144 Captulo 2

2.3.2.12.2 INTELLECTUAL CAPITAL BENCHMARKING SYSTEM VIEDMA

El modelo Intellectual Capital Benchmarking System (en adelante ICBS) tiene tambin un planteamiento estratgico, al igual que el Value Explorer. La empresa ya no puede solamente basar su estrategia en las necesidades cambiantes de mercado, sino que ms bien tiene que plantearse qu necesidades puede satisfacer teniendo en cuenta los recursos y sobre todo las capacidades disponibles (Viedma, 2002). Es, de otro modo, como dar una orientacin interna, no slo externa, basada en los recursos y capacidades.

Las capacidades resultan de la combinacin de distintos recursos, tangibles e intangibles, que se desarrollan en la realizacin de actividades y procesos. Entre estas, tienen especial relevancia las competencias esenciales y el capital intelectual. Viedma (2002) apunta que, en concreto, los procesos de innovacin a travs de la cadena de valor de la innovacin, dan lugar a nuevos productos o servicios que fundamentan su competitividad en la capacidad innovadora o en el capital intelectual de innovacin. Para ellos, ICBS dispone de un sistema especfico denominado Innovation Intellectual Capital Benchmarking System (IICBS).

La fundamentacin terica de la importancia de las competencias esenciales se puede encontrar en la teora de los recursos y capacidades (Barney, 1991, 1999; Grant, 1991, 1998; Teece, 1997). Los procesos de operaciones tambin requieren de competencias esenciales y de capacidades especficas, aunque distintas de las de innovacin. Para ellos, se dispone del sistema Operations Intellectual Capital Benchmarking System (OICBS).

As pues, el modelo general ICBS se descompone en dos modelos parciales: IICBS referido a la gestin del capital intelectual de innovacin, y el OICBS referido a la gestin del capital intelectual de operaciones, siendo la estructura y funcionamiento de los dos modelos muy parecida.

Marco conceptual 145

Cuadro 41. LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO DE NEGOCIO

Diseo

Desarrollo

Fabricacin

Venta

Servicio

Actividades esenciales Competencias esenciales Capital intelectual de innovacin

Actividades esenciales Competencias esenciales Capital intelectual de operacin

IICBS

OICBS

Fuente: Viedma (2002)

Nos parece especialmente relevante destacar la infraestructura en la Gestin del Capital Intelectual de operaciones. En ella, cada unidad de negocio (UN) se alimenta del capital intelectual de las distintas operaciones (CIO). La empresa dispondr de una infraestructura de intangible de operaciones:

Estrategia y gestin del conocimiento Plataforma tecnolgica Plataforma cultural Estructura organizativa Sistemas de informacin Gestin del capital humano Liderazgo

Necesidades del cliente satisfechas

INNOVACIN Necesidades del cliente identificadas

OPERACIONES

146 Captulo 2

Cuadro 42. INFRAESTRUCTURA EN LA GESTIN DEL CAPITAL INTELECTUAL DE OPERACIONES

OPERACIONES DE LA EMPRESA

UN1. . . . .

UN2. . . . .

UN3. . . . .

UNn

CIO1. . . . .

CIO2. . . . .

CIO3. . . . .

CIOn

INFRAESTRUCTURA DE OPERACIONES 1. Estrategia y gestin del conocimiento 2. Plataforma tecnolgica 3. Plataforma cultural 4. Estructura organizativa 5. Sistemas de informacin 6. Gestin del capital humano 7. Liderazgo

Fuente: Adaptacin de Viedma (2002)

Una explicacin alternativa a la figura anterior, de la estructura y funcionamiento del sistema OICBS, consistira en la articulacin de los siguientes factores de competitividad, incluyendo la infraestructura de la gestin de Capital Intelectual de operaciones:

Necesidades de los clientes Objetivos de la unidad de negocio Productos y servicios Procesos Competencias esenciales de la empresa Capacidades esenciales de los profesionales Infraestructura de operaciones

La teora que subyace en las recientes aportaciones que suponen los modelos Value Explorer e ICBS, alternativa a la vigente en los anteriores modelos descritos acerca del capital intelectual, pueden enumerarse en los siguientes puntos (Viedma, 2002):

Marco conceptual 147

La no descomposicin del capital intelectual entre sus elementos componentes, aludiendo que los productos y servicios no estn correlacionados con el capital humano, estructural y relacional, sino con la integracin de los mismos en las competencias y capacidades esenciales

Las competencias esenciales como nico conjunto de activos intangibles a gestionar Para finalidades de anlisis las competencias esenciales se pueden descomponer en los activos intangibles que las constituyen

Las competencias esenciales estn vinculadas a las capacidades de los profesionales considerados individualmente, o en su trabajo o en equipos

El potencial de las competencias esenciales para la creacin de valor en el futuro se evala mediante criterios de competitividad. En el modelo Value Explorer se valora tambin la fortaleza de cada competencia esencial mediante la utilizacin de los cinco criterios siguientes:

o Valor que aade a los clientes o Ventajas competitivas que proporciona respecto a los competidores o Potencial de futuro o Su carcter sostenible o Su enraizamiento en la organizacin

148 Captulo 2

2.4

COMPONENTES

DEL

CAPITAL

INTELECTUAL

SUS

CARACTERSTICAS

Las denominaciones Capital Intelectual e Intangibles son empleadas generalmente para hacer referencia al mismo concepto, aplicndose a fuentes de beneficios econmicos futuros para la empresa, que carecen de sustancia fsica y que pueden o no aparecer en los estados financieros (Caibano, Snchez, Garca-Ayuso, Chaminade, 2002). No obstante, el trmino Intangibles es empleado a menudo en el terreno de la Contabilidad, mientras que el trmino Capital Intelectual tiene su origen y es utilizado frecuentemente en la literatura de Recursos Humanos (Vickery, 1999).

Stewart (1999) define el Capital Intelectual como el material intelectual o conjunto de componentes intangibles conocimiento, informacin, experiencia, propiedad intelectual- que puede ser utilizado para crear valor. Por su parte, Joia (2000) cree que el concepto de Capital Intelectual es til para comprender por qu el valor en libros de las organizaciones difiere del valor de mercado.

El valor de mercado de una organizacin resulta de la suma de los activos tangibles ms los activos intangibles (Quinn, 1992; Edvinsson y Malone, 1997; Fornell, 2000). El activo intangible o capital intelectual se emplea para designar el conjunto de activos de una organizacin que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, generan o pueden generar valor para la organizacin en el futuro (Bueno, 1998; Martnez, I; Cegarra, J.G., 2005).

La determinacin de los componentes del capital intelectual han sido objeto de discrepancia entre la literatura, desarrollando diferentes modelos (Cegarra; Jimnez, 2002), como se ha visto anteriormente. Estimamos junto con los citados autores Martnez y Cegarra (2005) que la aplicacin de los modelos de capital intelectual a las empresas requiere de la disposicin de una informacin que parece difcil de conseguir por agentes externos a la empresa a la que se aplica.

Marco conceptual 149

Los diferentes componentes del capital intelectual han sido estudiados por diversos autores, contemplados en el epgrafe anterior. En nuestra opinin y siguiendo a Bueno (1998) en el modelo Intelect, el capital intelectual puede considerarse como la suma de los capitales humano, estructural y relacional. Es una clasificacin extendida y operativa entre importantes empresas espaolas (Cegarra, Jimnez, 2002).

Segn el mencionado modelo, el capital humano lo forman todo el conjunto de habilidades, destrezas, conocimientos, competencias y formacin del personal de la empresa que le permiten desarrollar las actividades a su cargo. El capital estructural es aquel formado por la cultura, los procesos, los sistemas, las bases de datos y la organizacin de las empresas, es decir, por toda la organizacin que permite desarrollar la actividad de la empresa. ste se divide en dos: el capital organizativo o conjunto de competencias organizativas y el capital tecnolgico o conjunto de competencias tecnolgicas. El capital relacional es aquel que es formado por la cartera de clientes, los canales de distribucin, los pedidos, as como la confianza de los compradores. En definitiva, este activo intangible surge de la fidelidad de una cartera de clientes que confa en la empresa para realizar sus compras.

La identificacin de las clases de capital intelectual no parece suficiente sino que parece esencial medir la importancia relativa de cada componente, para as poder gestionar mejor los flujos de capital intelectual, o, lo que es lo mismo, poder lograr los cambios deseados en los stocks de recursos intangibles (Roos, Roos, 1997). Por otra parte, Rockart (1981) establece que en la mayora de los sectores existen entre tres y seis factores clave determinantes del xito de la organizacin que, si son satisfactorios, aseguran el funcionamiento competitivo de la misma en dicho sector. Para nuestro trabajo hemos seguido el planteamiento propuesto por Cegarra y Jimnez (2002): un modelo de capital intelectual, como paso previo a utilizarse en cada empresa de manera individual, deba de tratar al sector de manera global, para conocer la situacin de los activos intangibles en un sector concreto y, por tanto, mostrar a las empresas del sector la posicin competitiva de su empresa frente a la

150 Captulo 2

competencia, o para que las empresas que consideren su introduccin a un sector, la inversin que deben hacer en activos intangibles. Es por esto que debe empezarse a aplicar los modelos de capital intelectual, en vez de a una empresa, a un sector concreto utilizando informacin relativa a las empresas de forma agregada y de fcil acceso.

La revisin realizada de los distintos modelos de capital intelectual ponen de manifiesto que la importancia de los diferentes componentes del capital intelectual depende de diversos factores, entre ellos el tipo de negocio, la estructura de la empresa, la estrategia de la organizacin, llegndose a afirmar que la importancia especfica de cada uno de los componentes del capital intelectual es algo absolutamente singular de cada organizacin (Roos, Roos, 1997). Por tanto, pensamos que un paso previo a definir los indicadores adecuados al sector ser la consulta a diferentes fuentes para obtener datos caractersticos de las empresas del sector a analizar.

2.4.1 MODELO INTELECT. OBJETIVOS, CARACTERSTICAS Y COMPONENTES DEL MODELO

La teora de recursos y capacidades se desarrolla en los aos 80 y viene a ser la precursora de la gestin del conocimiento (aos 90). Partiendo del modelo de las cinco fuerzas de Porter 42 (1982), el anlisis estratgico ha intentado investigar por qu dentro de un mismo sector se producen diferencias en el desempeo de las organizaciones. Por esta razn, el estudio de la estrategia avanz hacia el paradigma de la estrategia basada en los recursos y capacidades que se poseen (enfoque interno), o los que se deben adquirir para poder competir. Se pasa de un enfoque exterior a uno interior a la hora de fundamentar la creacin de ventajas competitivas. La teora de recursos enlaza con los conceptos asociados a la gestin del conocimiento. Ambos enfoques se centran en la generacin de capacidades distintivas (tambin llamadas

Cinco fuerzas: Competidores potenciales, productos sustitutivos, proveedores, compradores y competidores en la industria, vectores que desde el exterior influyen en las empresas de un mismo sector.

42

Marco conceptual 151

competencias fundamentales) a largo plazo; esas capacidades distintivas se basan en recursos y capacidades de carcter intangible

(www.gestiondelconocimiento.com).

La relacin entre recursos, capacidades, estrategia y ventaja competitiva se refleja en la figura siguiente.

Cuadro 43. RECURSOS, CAPACIDADES Y VENTAJAS COMPETITIVAS

VENTAJA COMPETITIVA FACTORES CRTICOS DE XITO DEL SECTOR

ESTRATEGIA

CAPACIDADES ORGANIZATIVAS (Rutinas organizativas)

Flujo / Colectivo

RECURSOS (Tangibles e intangibles)

Stock / Individual

Fuente: Grant (1996)

El anlisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el anlisis interno y la formulacin de la estrategia de la empresa (Navas, Guerras, 1998).

La teora de los recursos puede resumirse en tres puntos:

Las organizaciones son diferentes entre s en funcin de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado. Estos recursos y capacidades no estn disponibles para todas las empresas

152 Captulo 2

en las mismas condiciones. Esto explica sus diferencias de rentabilidad. Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel ms relevante en la estrategia. El beneficio de una empresa es funcin de las caractersticas del entorno y de los recursos y capacidades de que dispone.

De alguna manera y de forma indirecta trata de los activos intangibles y del capital humano. Siguiendo a Bueno, Rodrguez y Salmador (1999), el modelo de medicin de capital intelectual INTELECT responde a la necesidad de recoger en un esquema fcilmente comprensible todos aquellos elementos intangibles que generan o generarn valor para la empresa. De aqu se derivan los siguientes matices:

No se trata de inventariar todos los elementos intangibles que posee la organizacin, sino que debe entrarse en un juicio sobre su capacidad de aportar valor a aqulla.

El modelo responde a un proceso de identificacin, seleccin, estructuracin y medicin de activos hasta ahora no evaluados de las empresas (o, por lo menos, no de forma estructurada).

El modelo INTELECT se plantea los siguientes objetivos:

Ofrecer a los gestores informacin relevante para la toma de decisiones (perspectiva interna o de gestin). Facilitar informacin a terceros sobre el valor de la empresa (perspectiva externa).

Las caractersticas del modelo son:

Enlace necesario del modelo de capital intelectual con la estrategia de la empresa. Genricamente existen muchos elementos intangibles que podran aportar valor a la empresa, as

Marco conceptual 153

como distintos indicadores para evaluar cada elemento. La importancia que para cada empresa tengan los diferentes elementos (y su medicin) depender de cul sea su estrategia concreta. Modelo personalizado para cada empresa. Como consecuencia de lo anterior, es preciso atender el caso particular de cada empresa. No se puede aplicar directamente en una empresa el modelo desarrollado para otra organizacin, incluso del mismo sector. Modelo abierto y flexible. Se ha definido un esquema general completo, pero abierto. El modelo propone una serie de indicadores que puede servir como gua para la empresa. Medicin no slo de resultados sino tambin de los procesos que lo generan. Visin sistmica del modelo. La generacin ptima de valor en el tiempo se da mediante la interaccin entre los distintos elementos del modelo. Aplicabilidad. Se exige un equilibrio entre el rigor conceptual y la sencillez en su comprensin y facilidad de aplicacin. Combinacin de unidades de medida diversas. El valor de los intangibles no puede expresarse, al menos en una primera etapa de implantacin, en unidades homogneas. Cabe incluso entrar en una valoracin cualitativa hasta que puedan desarrollarse valoraciones cuantitativas adecuadas. El modelo no slo pretende identificar y medir los activos intangibles de una empresa, sino que entra a considerar tambin su nivel de riesgo o estabilidad. De esta forma, el modelo en conjunto da una idea del valor neto de los activos intangibles de una empresa.

Como se ha indicado anteriormente, el modelo INTELECT diferencia unos bloques donde se agrupan los distintos elementos intangibles. Despus, para medir estos ltimos, se proponen una serie de indicadores.

154 Captulo 2

Los bloques son: capital humano, capital estructural y capital relacional. Los elementos de cada bloque ya han sido presentados en el punto 2.3.2.11. A continuacin se presentan los indicadores propuestos por el modelo INTELECT.

2.4.2 CAPITAL HUMANO. INDICADORES

En

el

cuadro

44

siguiente

se

relacionan

los

indicadores

correspondientes al capital humano propuestos por el modelo INTELECT.

Cuadro 44. INDICADORES INTELECT DE CAPITAL HUMANO Satisfaccin del personal Cuestionario de satisfaccin

Estructura / Tipologa del personal Sustituibilidad Valor aadido cliente Intensidad de la relacin con las empresas Titulacin y nivel de estudios Otros

Competencias de las personas ndice de competencias del personal ndice de competencias (variacin anual en %) Desviacin entre las competencias disponibles y las ideales % de personas con nivel significativamente inferior al deseado Versatilidad de la plantilla, medido en base a: calificacin de ciertos exmenes / n de aos de experiencia en la profesin Liderazgo Cuestionario de evaluacin de las habilidades

Marco conceptual 155

Trabajo en equipo Hbito de trabajo en equipo Tipologa de los grupos Eficacia de los grupos

Estabilidad: riesgo de prdida Rotacin absoluta (% de personas que abandonan la empresa / total Rotacin comparativa por la competencia Edad media de los profesionales Remuneracin relativa (respecto a la competencia) Antigedad en la empresa

Mejora de competencias Tiempo dedicado al aprendizaje / tiempo total de trabajo Gasto formacin / empleado Gasto formacin / ingresos % de trabajadores que reciben formacin Crecimiento del ndice de competencias disponibles / competencias esenciales Crecimiento del ratio anterior / gasto formacin N de proyectos innovadores / total de proyectos

Capacidad de innovacin de personas y equipos Grado de diversidad existente en la empresa Capacidad de innovacin de personas y equipos
Fuente: Bueno, Rodrguez, Salmador (1999)

2.4.3 CAPITAL ESTRUCTURAL. INDICADORES

En el cuadro siguiente se relacionan los indicadores correspondientes al capital estructural propuestos por el modelo INTELECT.

156 Captulo 2

Cuadro 45. INDICADORES INTELECT DE CAPITAL ESTRUCTURAL Cultura y filosofa de negocio Evolucin indicadores correspondientes a programas de implantacin de la filosofa Inversin realizada en planes de implantacin Cuestionario entre el equipo directivo que mida el nivel en que la filosofa es compartida Evolucin de los valores culturales directamente afectados por la filosofa Tiempo dedicado a la transmisin de la filosofa al resto de la organizacin N de comunicaciones de la direccin que incluyan como mensajes la filosofa del negocio Procesos de reflexin estratgica Procesos de definicin / revisin de la estrategia Cambios de actividad en la vida profesional

Estructura de la organizacin N de niveles jerrquicos / n de niveles jerrquicos objetivo N de empleados / director Gastos subcontratacin / ventas N de cambios introducidos en la estructura N de personas externas incorporadas en la estructura de la empresa

Propiedad intelectual N de patentes de la empresa / n de patentes de la competencia Inversin anual en proteccin legal % de ventas de productos patentados beneficios incrementales originados por la proteccin legal / inversin en proteccin legal gastos I+D / n de patentes % de patentes que responden a los objetivos estratgicos

Tecnologa de proceso

Marco conceptual 157

Eficacia del proceso (indicadores de resultado) Documentacin del proceso Relativos a los medios fsicos

Tecnologa de producto Volumen de ventas por lnea de producto N de lneas de producto Rentabilidad de cada lnea de producto N de frmulas documentadas

Procesos de apoyo Programas de seleccin Programas de evaluacin Contratacin

Procesos de captacin de conocimiento Uso de mecanismos Resultado del uso

Mecanismos de transmisin y comunicacin Tasa de rotacin interna % de ventas logradas por la colaboracin entre departamentos / unidades % de tiempo dedicado a labores de transmisin y comunicacin N de mejoras implantadas resultante de procesos de benchmarking interno N de foros electrnicos internos de debate establecidos ...
Fuente: Bueno, Rodrguez, Salmador (1999)

2.4.4 CAPITAL RELACIONAL. INDICADORES

En el cuadro siguiente se relacionan los indicadores correspondientes al capital relacional propuestos por el modelo INTELECT.

158 Captulo 2

Cuadro 46. INDICADORES INTELECT DE CAPITAL RELACIONAL Base de clientes relevantes Perfil de la base de clientes Concentracin o riesgo de la base de clientes Identificacin de los mejores clientes

Lealtad de clientes Antigedad de los clientes en la empresa (% de ventas correspondientes a clientes que han permanecido ms de X aos en la empresa) Edad media de la base de clientes Edad media de la base de clientes / edad media de la base de clientes de la competencia Tasa de rotacin de clientes (n de aos que un cliente es leal a la empresa, cada cuntos aos se renueva la base de datos por completo) Frecuencia de las ventas relativa

Intensidad de la relacin con clientes Naturaleza de las relaciones con clientes Formacin de la relacin con el cliente Facilidad de colaboracin Resultados de colaboracin

Satisfaccin de cliente Satisfaccin de cliente Indicadores de resultados de la satisfaccin

Procesos de apoyo y servicio al cliente Atencin al cliente Formacin / informacin Mecanismos de aprendizaje sobre clientes

Cercana al mercado N de puntos de atencin por zonas geogrficas / n de puntos de la competencia Grado de penetracin de los productos de la empresa por zonas Rentabilidad de cada sucursal (= ventas o beneficios / gastos de cada

Marco conceptual 159

sucursal) Reduccin del tiempo de entrega consensuada de la red de distribucin Notoriedad en zonas con sucursal / notoriedad en zonas sin sucursal,

Notoriedad de marca (s) ndice de notoriedad (auditora de marca) Auditora de marca (en comparacin con competidores) Sobreprecio pagado por los productos con marca N de marcas fallidas /n de marcas exitosas Gasto en creacin de marca / ventas marca

Reputacin / nombre de la empresa Liderazgo de la empresa en su sector Atractivo profesional (status que concede a sus profesionales) Anlisis de reputacin entre bancos, proveedores, ...

Alianzas estratgicas Adecuacin de cartera de alianzas a la estrategia Formacin de la colaboracin Ejemplo de alianza para comercializacin Ejemplo de alianza para investigacin

Interrelacin con proveedores Naturaleza de las relaciones con proveedores Formalizacin de la relacin con el proveedor Facilidad de colaboracin, mediante el uso de sistemas informticos conjuntos Resultados de colaboracin

Interrelacin con otros agentes Capacidad de mejora / recreacin de la base de clientes Acciones orientadas a ampliar la base de clientes Creacin de mercados / clientes
Fuente: Bueno, Rodrguez, Salmador (1999)

160 Captulo 2

2.5 CONCEPTUALIZACIN Y DIMENSIONES DEL CAPITAL INTELECTUAL. INDICADORES

Desde la teora de los recursos y capacidades se sostiene que un recurso intangible particular se ha convertido en fuente de ventaja competitiva (Lippman y Rumelt, 1982; Barney, 1986; Conner, 1991; Foss,1996; Ventura, 1996, 1998). Este recurso es el conocimiento. La estrategia de comparticin del conocimiento representa un elemento crtico para la estrategia competitiva de la empresa. Los elementos ms citados en este tipo de estrategia son las mejores prcticas, los agentes de conocimiento y la figura del mentor 43. (Ordez, 2000, 2002).

Las definiciones y conceptualizaciones de los componentes del capital intelectual no son completamente idnticas para todos los modelos y autores, pero empieza a vislumbrarse una cierta convergencia en cuanto, al menos, qu elementos recoge el trmino capital intelectual. El capital intelectual est formado por capital humano, capital estructural y capital relacional (Bontis, 2001). Siguiendo a Roos (1997), el capital humano es el valor acumulado de las inversiones en formacin de los empleados. Sin duda, el capital humano constituye una fuente de innovacin y renovacin estratgica. Por otra parte, el capital humano lo forman el conjunto de habilidades, destrezas, conocimientos, competencias y formacin del personal de la empresa que le permiten desarrollar las actividades a su cargo. Es la base de la generacin de los otros dos componentes del capital intelectual. Se refiere al conjunto de elementos relacionados con el individuo. Sin embargo, para que ocurran los deseados intercambios de visiones y opiniones que facilitan la creacin de capital humano, se deben considerar los procesos internos a las personas, como la reflexin, la intuicin, la interpretacin, que lo cual hace imprescindible la existencia de satisfaccin previa del personal, dado que una organizacin

Sabemos de empresas que han dispuesto mejores prcticas en red. Por ejemplo, la empresa Cowi (1999) dispone de ms de 600 mejores prcticas disponibles en la intranet. La empresa destaca que el aparato de produccin son sus empleados y la gasolina el conocimiento.

43

Marco conceptual 161

difcilmente lograr satisfacer a los clientes si previamente no ha hecho lo propio con los trabajadores (Fornell, 2000).

Aunque medir la satisfaccin del personal no es sencillo, el esfuerzo de aprendizaje de los miembros de la organizacin se debe de premiar de forma justa y equitativa, siendo el sistema de incentivos un factor relevante para lograr capital humano (Von Krogh, 1998).

Por otro lado, el concepto de capital estructural se refiere al valor que permanece en la empresa cuando los empleados se marchan de la empresa; de otro modo, el que permanece en la compaa al final de una jornada laboral (Perona, 2003). Las bases de datos, las listas de clientes, los manuales, las estructuras organizativas, etc. son algunos de los elementos que integran el bloque del capital estructural. De otro modo: es el conocimiento latente en las personas y equipos de la empresa que ha sido explicitado, sistematizado y externalizado por la organizacin (Euroforum, 1998); est formado por el capital oranizativo o conjunto de competencias organizativas (Azofra et al., 2001), o tambin el referido al diseo estructural, mecanismos de coordinacin, comportamiento grupal, rutinas organizativas, cultura corporativa, sistema de planificacin y control, etc. y los conocimientos de carcter tcnico e industrial disponibles en la empresa (Navas, 2000).

Finalmente, el capital relacional representa las relaciones con stakeholders internos y externos. Es el conocimiento presente en las relaciones de la empresa con sus clientes, proveedores, socios de alianzas estratgicas, etc. (Bontis, 2001). Por ello, el capital relacional tiene un componente individual y otro colectivo; adems, la conversin de individual a colectivo se debe a un proceso social entre los grupos que forman la organizacin. En esta lnea, es precisamente el conflicto lo que hace a los miembros de la organizacin cuestionarse las premisas existentes e interpretar las experiencia y conocimientos de una nueva manera (El Sawy et al., 1997).

El capital intelectual proporciona a las empresas una amplia diversidad de valor organizativo en forma de generacin de beneficios, posicionamiento

162 Captulo 2

estratgico (cuota de mercado, liderazgo, reconocimiento de marca, etc.), adquisicin de innovaciones procedentes de otras empresas, lealtad del cliente, reduccin de costes, mejora de la productividad, etc. (Harrison, Sullivan, 2000). En este sentido, las empresas con xito son aquellas que constantemente maximizan el valor procedente de su capital intelectual (Ordez, 2002).

El modelo INTELECT pretende acercar el valor explicitado de la empresa a su valor de mercado, as como informar acerca de la capacidad de la organizacin de generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo (Gonzlez, A., Hernndez, A., Guerrero, R., 2003) (Bueno, 2003).

El modelo INTELECT presenta unas dimensiones:

Presente / futuro. Estructuracin y medicin de los activos intangibles en el momento actual y futuro previsible de la empresa, en funcin de la potencialidad de su capital intelectual y a los esfuerzos que se realizan en su desarrollo.

Interno / externo. Identificacin de intangibles que generan valor desde la consideracin de la organizacin como un sistema abierto. Se consideran los activos abiertos (creatividad de las personas, sistemas de gestin de la informacin,...) y externos (imagen de marca, alianzas, lealtad,...).

Flujo / stock. El modelo tiene un carcter dinmico ya que no slo pretende contemplar el stock de capital intelectual en un momento concreto del tiempo, sino tambin aproximarse a los procesos de conversin entre los diferentes bloques de capital intelectual.

Explcito / tcito. No slo se consideran los conocimientos explcitos (transmisibles) sino tambin los personales, subjetivos y difciles de compartir. El adecuado y constante trasvase entre conocimientos tcitos y explcitos es vital para la innovacin y el desarrollo de la empresa.

Marco conceptual 163

En los cuadros siguientes se presentan los tres bloques en los que se estructura el modelo, capital humano, capital estructural y capital relacional, con los elementos constitutitos considerando la dimensin temporal que integra el futuro (Euroforum, 1998).

Cuadro 47. CAPITAL HUMANO. DIMENSIN TEMPORAL

PRESENTE Satisfaccin del personal Tipologa del personal Competencias de las personas Liderazgo Trabajo en equipo Estabilidad: riesgo de prdida
Fuente: Euroforum (1998)

FUTURO Mejora de las competencias Capacidad de innovacin de las personas y de los equipos

Cuadro 48. CAPITAL ESTRUCTURAL. DIMENSIN TEMPORAL

PRESENTE Cultura organizacional Filosofa de negocio Procesos de reflexin estratgica Estructura de la organizacin Propiedad intelectual Tecnologa de proceso Tecnologa de producto Procesos de apoyo

FUTURO Procesos de innovacin

164 Captulo 2

Procesos de captacin de conocimiento Mecanismos de transmisin y comunicacin Tecnologa de la informacin

Fuente: Euroforum (1998)

Cuadro 49. CAPITAL RELACIONAL. DIMENSIN TEMPORAL

PRESENTE Base de clientes relevantes Lealtad de clientes Intensidad de la relacin con clientes Satisfaccin de clientes Procesos de servicio y apoyo al cliente Cercana al mercado Notoriedad de marcas Reputacin / nombre de la empresa Alianzas estratgicas Interrelacin con proveedores Interrelacin con otros agentes
Fuente: Euroforun (1998)

FUTURO Capacidad de mejora / recreacin de la base de clientes

Por su parte, Devece, Palacios y Garrigs (2001) muestran ciertos aspectos de la conceptualizacin del capital intelectual, considerando para cada bloque su esencia, su alcance, su parmetro clave y su dificultad de

Marco conceptual 165

codificacin. La esencia del capital intelectual es el intelecto 44, mientras que para el capital estructural es la rutina 45, y para el capital relacional su esencia es la relacin 46. El alcance del capital humano y del capital estructural (organizativo) es interno, mientras que el del capital relacional es externo. El parmetro clave de conceptualizacin del capital humano es el volumen47, para el capital organizativo es la eficiencia48 y para el capital relacional es la longevidad 49. En cuanto al grado de dificultad de codificacin se refiere, los autores mencionados conceden un grado de alta al capital humano, un grado de media al capital estructural u organizacional y de altsima al capital relacional. Aaden a la conceptualizacin del capital intelectual, sin explicacin adjunta, la influencia de la confianza y de la cultura como drivers. Todo esto queda resumido en el siguiente cuadro.

Intelecto: facultad con que piensa el hombre; entendimiento, inteligencia, mente, razn (Diccionario de uso del espaol (DUE), Mara Moliner (MM), 1998). 45 Rutina: costumbre de hacer cierta cosa o de hacerla de cierta manera; repeticin; conjunto de instrucciones para realizar una funcin especfica (DUE, MM, 1998). 46 Relacin: situacin que se da entre dos cosas cuando hay alguna circunstancia que las une, en la realidad o en la mente (DUE, MM, 1998). 47 Volumen: importancia de un negocio medida por la cantidad de cosas abarcadas por l, por el capital invertido, etc. (DUE, MM, 1998). 48 Eficiencia: se aplica a lo que realiza cumplidamente la funcin a que est destinado (DUE, MM, 1998). 49 Longevidad: circunstancia de alcanzar edad avanzada (DUE, MM, 1998).

44

166 Captulo 2

Cuadro 50. CONCEPTUALIZACIN DEL CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL RELACIONAL

Esencia Alcance Parmetro Dificultad de codificacin

INTELECTO INTERNO VOLUMEN ALTA

RUTINAS INTERNO EFICIENCIA MEDIA

RELACIONES EXTERNO LONGEVIDAD ALTSIMA

CONFIANZA

CULTURA

Fuente: Devece, Palacios, Garrigs (2001)

Marco conceptual 167

2.6 EMPRICA EN GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL INTELECTUAL. INDICADORES

2.6.1 ESPACK-FORD ESPAA

Con respecto al modelo INTELECT, Cuello de Oro, Delgado y Fossas (2001) realizaron un estudio de ttulo anlisis de la relacin con los proveedores de servicios logsticos: estudio del capital relacional entre Embalajes Espack, S.L. y Ford Espaa a travs de la aplicacin del modelo INTELECT, con el propsito de medir la importancia de determinados activos intangibles de Espack y con el objeto de conocer si su xito competitivo obedece principalmente a las ventajas competitivas generadas de su estrecha relacin con la empresa Ford Espaa. En dicho trabajo, y en este mbito, se resalta que el tipo de comportamiento operativo de mayor aceptacin ha sido, desde finales de los aos 80, el denominado sistema de produccin de Toyota 50, dando lugar a una nueva forma de relacin de las empresas con sus proveedores basada en la confianza y compromiso mutuo.

La informacin necesaria para la medicin del capital relacional de Espack se obtuvo a travs de entrevistas con personal directivo de la empresa, as como mediante cuestionarios enviados a Ford Espaa. Se pretenda, as, estimar cules eran los indicadores ms relevantes de capital relacional, analizados a travs de distintos criterios o medidas concretas. En las conclusiones consideran los autores que el modelo INTELECT proporciona una base suficientemente slida para estudiar aquellos aspectos intangibles sobre los que se asienta la diferencia competitiva de la empresa.

En trminos populares, el sistema de produccin de Toyota suele identificarse como just in time (JIT), si bien este ltimo trmino no es equivalente al primero en todo rigor; de hecho, JIT es un pilar, junto con otros, de dicho sistema (Monden, 1995). Otra denominacin usada que rene procedimientos y herramientas del sistema de Toyota es Lean production thinking, o simplemente Lean. La Asociacin Espaola para la Calidad ha publicado un artculo: Panorama sobre 6 sigma en Espaa (2006), en el que se cita que un 20% de ciertas empresas espaolas incorpora la metodologa Lean a sus programas de mejora, en vez de utilizar el modelo EFQM de excelencia como orientacin. Nos parece, pues, que queda implcito el reconocimiento de Lean y de JIT como un programa de mejora en las empresas y que, dada la relacin necesaria que debe existir para su implantacin entre agentes de la cadena de suministro, adems, puede ser un elemento del capital intelectual.

50

168 Captulo 2

Los elementos contemplados para el capital relacional en Espack han sido los que se presentan en el siguiente cuadro.

Cuadro 51. INDICADORES DE CAPITAL RELACIONAL ESPACK ELEMENTOS Base de clientes relevantes Lealtad de los clientes OBSERVACIONES Ford Espaa es el nico cliente Proporciona estabilidad a la empresa y confianza en su rentabilidad y supervivencia futuras. Intensidad de la relacin con el cliente El mayor grado de compromiso se demuestra en el desarrollo de actividades conjuntas, como puede ser el diseo de producto, proyectos de investigacin compartidos, etc. Los indicadores aportados por Espack han sido:
Proyectos de investigacin conjuntos Reuniones de trabajo con el cliente Rotacin de personal Utilizacin de sistemas informticos interempresariales 51 Mejoras y propuestas

Satisfaccin con el cliente

La medicin se obtiene bsicamente a travs de cuestionarios de satisfaccin.

Procesos de servicio y apoyo al cliente Este elemento es consecuencia del anterior. En tanto que servicios y apoyo mejoran la satisfaccin del cliente. Algunos indicadores son:
Mecanismos de informacin y satisfaccin explicitados y estructurados

El sistema informtico interempresarial propio de Ford es denominado Sistema Comet. A su vez, Espack dispone de una pgina web interactiva, donde el personal de Ford puede acceder y consultar cualquier cuestin sobre cualquier servicio que se le pudiera plantear.

51

Marco conceptual 169

Programas de formacin e informacin de atencin al cliente Resolucin de quejas

Cercana al cliente

Espack se ha trasladado al Parque de Proveedores de Ford.

Reputacin de la empresa y notoriedad A travs de indicadores cualitativos de marca mediante:

Auditoras de marca Encuestas entre proveedores y organismos oficiales para darse a conocer en el sector industrial y en la sociedad en general.

Interrelaciones con proveedores (suministradores)

Proyectos conjuntos Reuniones de trabajo Acuerdos por escrito Sistemas de informacin Confianza mutua

Alianzas estratgicas

Espack tiene alianzas con otras empresas del grupo Interpack para generar sinergias y reducir costes.

Capacidad de mejora / recreacin de la No hay acciones dirigidas a captar base de clientes nuevos clientes ni a crear nuevos mercados. Sin embargo, han participado en tres ferias y en una conferencia, y han publicado desde el origen de la empresa casi 300 artculos.
Fuente: Elaboracin propia a partir de Cuello de Oro, Delgado y Fossas (2007)

Las conclusiones del estudio de investigacin apuntan a la buena adecuacin del modelo INTELECT y de su propuesta de indicadores. La aplicacin de los instrumentos de medida aportados por dicho modelo ha

170 Captulo 2

mostrado los elementos intangibles bsicos en los que se sustenta la cooperacin interempresarial 52.

2.6.2 ESTUDIO DELPHI 53 PARA LA MEDICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL

Devece, Palacios y Garrigs (2001) llevaron a cabo un estudio Delphi para la medicin del capital intelectual en la empresa, a efectos de desarrollar dentro de los diferentes bloques que componen el capital intelectual de la empresa, aquellas dimensiones que son de inters para, posteriormente, realizar la medicin del capital intelectual. El estudio se llev a cabo con expertos nacionales y nueve personas participaron en la elaboracin previa del cuestionario y estudio iniciales. La base de expertos recoge a profesores universitarios expertos en el mbito de estudio, a miembros de la administracin pblica y a directivos profesionales con el fin de recoger las opiniones empresariales. El criterio seguido para la seleccin de stos fue el criterio lgico, es decir por su conocimiento del tema objeto de estudio, por su capacidad de opinin sobre el mismo y por su importancia general y relativa dentro de su especialidad 54.

Es interesante destacar que el proceso de contacto y motivacin de los expertos participantes en el estudio Delphi se realiz mediante una conferencia realizada en el Club de Gestin del Conocimiento y de la Innovacin de la Comunidad Valenciana.

Los elementos entre Espack y Ford Espaa son: relacin intensa basada en proyectos de investigacin conjunta, personal participador, sistemas de informacin interempresariales, satisfaccin mxima del cliente, desarrollo conjunto de servicios, resolucin de quejas, alianzas con suministradores. 53 DELPHI, mtodo de opinin de expertos, utiliza las ventajas de los mtodos grupales y reduce los efectos negativos de la interaccin de las personas en un grupo. Los hechos ms sobresalientes son: anonimato, retroalimentacin, respuesta grupal y tendencia al consenso (Kaynak y Macaulay, 1984). Otros autores recogen otros aspectos del mtodo DELPHI como Castilla (1988), Royo y Bign (1996), Bello et al. (1996), Godet (1997), Landeta (1999). 54 Se cont con diecinueve expertos, nmero aceptable por la calidad de sus opiniones y porque exitosos Delphi se han llevado a cabo anteriormente con veinte expertos iniciales (Master y Foley, 1987).

52

Marco conceptual 171

Los resultados (dimensiones e tems contemplados en el estudio emprico cara a la adecuacin para la medicin del capital intelectual) se reflejan en el cuadro siguiente.

Cuadro 52. DIMENSIONES DEL CAPITAL INTELECTUAL ESTUDIO DELPHI STOCK CAPITAL HUMANO DIMENSIONES Conocimientos tcnicos

TEMS
Cualificacin tcnica del personal dem de directivos dem mandos intermedios Experiencia de la direccin dem en otros mbitos empresariales de los actuales

Experiencia

dem profesional de los empleados Capacidad de comunicacin Fidelidad a la empresa y a los propios compromisos

Habilidades de liderazgo

nimo para obrar fundado en la confianza en el xito en situaciones difciles

Capacidad de regular el comportamiento y las relaciones humanas por un conjunto de reglas morales

Habilidades de trabajo en equipo

Capacidad de integrar y movilizar a miembros de un equipo Habilidad en el manejo de conflictos mediante la autocrtica y la apertura a la mejora continua, y no mediante el recurso a la legalidad

Habilidad directiva para la prospectiva y el anticipo de retos

Capacidad de dilogo y de aceptacin de opiniones diversas Capacidad directiva de anticipacin a nuevas oportunidades y amenazas

172 Captulo 2

Orientacin emprendedora de la direccin Habilidad directiva para la gestin del cambio Conducta en situaciones de crisis basada en el aprovechamiento activo para descubrir nuevas oportunidades, y no en esperar y ver

FLUJO DE CAPITAL HUMANO DIMENSIONES Rotacin de tareas TEMS

Grado de implantacin de sistemas como variedad del trabajo, autonoma en la preparacin y ejecucin del trabajo, informacin sobre resultados del trabajo, ampliacin de tareas o rotacin de puestos

Formacin

Polivalencia en la definicin de tareas Rotacin del trabajo Eficacia en el desarrollo de programas de formacin adecuados para que la base de conocimientos tecnolgicos de la empresa permita su comunicacin con organizaciones de difusin de innovaciones y de transferencia de tecnologa

Esfuerzo de la empresa para la formacin y el desarrollo del personal

Eficacia de la estrategia de formacin en trminos de desarrollo de las competencias clave para la empresa

Proyectos innovadores implantados

Formacin de equipos multidisciplinares de I+D integrados por miembros de diversas reas funcionales

Marco conceptual 173

STOCK DE CAPITAL ORGANIZATIVO DIMENSIONES Conocimientos relativos a cuestiones internas protegidas o no legalmente

TEMS
Capacidad de la empresa para crear y proteger patentes de producto dem de proceso Rendimiento de las patentes en procesos propios y externos a la empresa

Conocimientos relativos a cuestiones externas protegidas o no legalmente

Grado de conocimientos del mercado de las marcas y los smbolos de imagen de la empresa y/o de sus productos

Reputacin de empresa lder en el mercado Imagen pblica de la empresa en su entorno (reputacin de empresa innovadora y creativa, de calidad, de tecnologa avanzada)

Disponibilidad de mecanismos o programas de mejora eficaces en la organizacin (ISO 9000, gestin del conocimiento, etc.)

Implantacin de sistemas de aseguramiento de la calidad Implantacin de sistemas de calidad total Implantacin de sistemas de gestin del conocimiento

Disponibilidad de mecanismos eficaces de transmisin y comunicacin de conocimiento

Disponibilidad de sistemas formales de transmisin y comunicacin de conocimientos (como informes escritos o reuniones programadas)

dem (como reuniones o contactos ajenos a la jerarqua) Disponibilidad de procedimientos de control y coordinacin descentralizados e informales que estimulan la participacin de los empleados (como equipos interfuncionales o crculos de calidad)

Comparticin de conocimiento mediante la polivalencia

174 Captulo 2

Conocimiento de las competencias distintivas origen de las ventajas competitivas de la organizacin

Conocimiento por la empresa de sus fortalezas y debilidades en marketing dem en produccin dem en tecnologa e I+D dem financieras

FLUJO DE CAPITAL ORGANIZATIVO DIMENSIONES Localizacin geogrfica de la organizacin Alianzas estratgicas con otras organizaciones

TEMS
Recursos de conocimiento compartidos merced a la localizacin de la empresa en distritos industriales Intensidad y estructuracin de las alianzas estratgicas establecidas por la empresa con competidores para crear conocimiento dem con clientes dem con centros tecnolgicos, universidades u otras organizaciones dem con proveedores Compromiso de recursos de la empresa en actividades I+D+I dem en implantacin de tecnologas de la informacin Vinculacin de los sistemas de promocin y recompensa a la innovacin

Inversin en I+D

STOCK DE CAPITAL RELACIONAL DIMENSIONES Conocimiento de los clientes relevantes

TEMS
Disponibilidad de sistemas y recursos para el estudio continuo y actualizado de los clientes Capacidad para obtener informacin de los clientes y mercados actuales Habilidad de la empresa para segmentar los mercados objetivo Habilidad de la empresa para medir el atractivo y la rentabiblidad de sus clientes

Conocimiento de las variables clave

Compromiso de la empresa con la

Marco conceptual 175

para satisfacer a los clientes

satisfaccin de los clientes Disponibilidad de sistemas y recursos para el estudio de las necesidades y expectativas de los clientes Disponibilidad de sistemas y recursos para el estudio de la satisfaccin de los clientes

Mecanismos para captar informacin sobre los competidores

Capacidad para obtener informacin de los competidores Disponibilidad de sistemas y recursos para el anlisis de la competencia

FLUJO DE CAPITAL RELACIONAL DIMENSIONES Relacin con el cliente para crear conocimiento

TEMS
Importancia de la cooperacin con los clientes como fuente para la generacin de ideas en la actividad innovadora Disponibilidad y eficacia de sistemas formales o informales para compartir recursos con los clientes Disponibilidad y eficacia de los sistemas de comunicacin con los clientes

Relacin con el proveedor para crear conocimiento

Habilidad para desarrollar acuerdos de cooperacin que generen ventajas competitivas mediante externalizacin productiva

Importancia de la cooperacin con los proveedores como fuente para la generacin de ideas en la actividad innovadora

Disponibilidad y eficacia de los sistemas de comunicacin con los proveedores

Alianzas estratgicas establecidas por la empresa con competidores, clientes, proveedores, centros tecnolgicos, universidades u otras organizaciones

Disponibilidad de acuerdos de cooperacin con otras organizaciones Habilidad de la empresa para gestionar alianzas estratgicas Importancia de la cooperacin con

176 Captulo 2

para crear conocimiento

expertos y firmas consultoras como fuente para la generacin de ideas innovadoras Importancia de la cooperacin con universidades e institutos de investigacin como fuente para la generacin de ideas innovadoras

Capacidad de conocimiento mediante la interaccin con otros agentes (administracin pblica, entorno medioambiental, asociaciones de consumidores, etc.)

Importancia de los programas pblicos de apoyo a la innovacin como fuente de generacin de ideas

Importancia de las ferias, exposiciones y reuniones como fuente para la generacin de ideas innovadoras

Habilidad de la empresa para establecer relaciones con asociaciones de consumidores y otras organizaciones sin nimo de lucro

Recursos de conocimiento compartidos merced a la localizacin de la empresa en distritos industriales

Conocimiento diferencial aportado por los proveedores, suministradores y subcontratistas

Acumulacin de conocimientos cientficos y tecnolgicos por las organizaciones del entorno, en forma de patentes, investigaciones, etc.

Facilidad para la transmisin informal de innovaciones y conocimientos

Permeabilidad de la estructura social local

Eficacia de los esfuerzos de difusin de conocimientos por la empresa para ampliar su base de clientes

Esfuerzo de difusin de conocimientos por los empleados y directivos de la empresa en publicaciones

Grado de desarrollo de acciones para la educacin de los clientes (como campaas informativas, manuales, etc.)

Presencia pblica de la empresa en

Marco conceptual 177

acciones de reconocimiento (como premios, distinciones, etc.) Fuente: Elaboracin propia a partir de Devece, Palacios, Garrigs (2001)

En el estudio Delphi se utiliz una escala de respuesta de Likert de 1 a 7 (un 7 indica un grado de acuerdo muy elevado por parte del experto a la inclusin de un tem en el sistema de medicin de capital intelectual). Las dimensiones e tems que aparecen en los cuadros anteriores son aquellos que han obtenido por parte de los expertos una mediana superior a 55 con un recorrido intercuartil inferior a 125, y se presentan por orden de importancia. Otros tems propuestos han sido eliminados del cuadro por obtener valoraciones inferiores en dicha mediana.

2.6.3 CAPITAL INTELECTUAL EN ESPAA Y EUROPA

A pesar de que la gestin del conocimiento y el capital intelectual est atrayendo la atencin de diferentes campos, como el acadmico, el empresarial y el financiero (Bueno, 1998, Caibano et al., 1999, Ordez, 2000, Snchez et al., 2000), en Espaa su desarrollo se encuentra en una fase embrionaria (Ordez, 2001).

No obstante, en Espaa, un grupo de empresas est comenzando a incorporar un Informe de capital intelectual en sus informes anuales o memorias anuales. Dentro de este grupo de empresas pioneras se encuentran Bankinter, Grupo BBVA, Indra, Mekalki y Repsol. Tambin la empresa Unin Fenosa puede contarse entre las pioneras en Espaa (Carballo, Arata, 2003).

Mekalki S. Coop. Es una cooperativa de Oate (Guipzcoa) cuya actividad principal es los servicios mecanizados integrales. Esta pequea empresa de 37 empleados ha publicado su primer informe de capital intelectual en 1998. En este informe se muestra informacin relevante sobre el capital intelectual de Mekalki. En particular, la empresa diferencia entre capital

178 Captulo 2

humano (nmero de empleados, nivel de educacin de los empleados, horas de formacin al ao, lealtad del empleado, satisfaccin, etc.), capital estructural (cultura y estructura organizativa, estilo de liderazgo, estrategia, tecnologa de la informacin, etc.) y capital relacional (satisfaccin del cliente, nmero de nuevos clientes, valor percibido, marketing relacional, etc.). Una caracterstica relevante del informe de capital intelectual de Mekalki es que incorpora datos comparativos del sector y de la industria metalrgica en Espaa. Esto permite visualizar la posicin competitiva de la empresa respecto a su sector e industrias en Espaa. Mekalki seala en el ltimo prrafo de su informe de capital intelectual que este informe no especifica una medida para analizar la bondad y calidad de los informes de capital intelectual que elabora Mekalki. As que esperamos desarrollar un sistema de medicin cuyo objetivo sea ofrecer mediciones de recursos intangibles, como el aprendizaje a nivel individual y a nivel organizativo (Mekalki, 1998; Ordez, 2001).

El modelo de gestin del conocimiento y capital intelectual del grupo BBVA, una empresa de gran tamao, incluye la identificacin y medicin de recursos intangibles valiosos, con el fin de hacer visibles estos recursos estratgicos. Adems incorpora la gestin del proceso de crecimiento del capital intelectual. Su objetivo es transformar el capital intelectual existente en un recurso ms valioso. El modelo de capital intelectual del grupo BBVA 55 se estructura en tres partes: capital humano, capital estructural y capital relacional. Segn el grupo BBVA, la medicin de capital intelectual es un factor clave para proporcionar informacin a terceras partes sobre el valor de la empresa (perspectiva externa). El modelo de capital intelectual trata de informar sobre la estructura de recursos intangibles de la empresa y su capacidad de generacin de valor. Adicionalmente, la medicin de capital intelectual tiene un papel estratgico en la gestin intraempresa (perspectiva interna). As, el grupo BBVA tiene un doble objetivo para su informe de capital intelectual. Desde la perspectiva interna, este informe proporciona informacin estratgica para la gestin interna, y desde la perspectiva externa ofrece rica informacin a inversores, analistas, auditores, etc. que contribuye a evaluar las races invisibles del valor organizativo. Desde 1997, el grupo BBVA ha comenzado a

Marco conceptual 179

publicar en el informe anual ndices sobre recursos intangibles. As, podra afirmarse que el grupo BBVA tiene un papel pionero en el desarrollo de informes de capital intelectual en Espaa. Uno de los objetivos de su informe de capital intelectual es proporcionar informacin relevante sobre sus recursos intangibles a los accionistas, empleados, analistas financieros, medios de comunicacin, etc. Por otro lado, el grupo BBVA destaca la necesidad urgente de converger hacia unos estndares en cuanto a la presentacin del informe de capital intelectual. En este sentido, resulta especialmente interesante la generacin de informacin relevante sobre el capital intelectual que pueda ser comparada con la de otras empresas (Ordez, 2001).

Como ejemplo se muestran a continuacin en el cuadro siguiente indicadores utilizados por el grupo BBVA.

Cuadro 53. INDICADORES DE CAPITAL BBVA CAPITAL HUMANO N de empleados en Espaa N de empleados en el resto del mundo % de plantilla con catalogacin menor estndar % horas de formacin sobre jornada laboral
55

CAPITAL RELACIONAL N de oficinas en Espaa N de oficinas en el resto del mundo Plantilla en puestos de Gestin y front office Plantilla en puestos de back office ndice de lealtad de los clientes en

CAPITAL ESTRUCTURAL % retribucin variable % de personas con retribucin variable % de personas en DOR (Direccin orientada a resultados) N de equipos de mejora N de personas participantes en equipos de

Edad media de la plantilla Diversidad

Modelo INTELECT

180 Captulo 2

hombres / mujeres Rotacin interna Ingresos de jvenes con alto potencial Ingresos de especialistas

la red comercial ndice de satisfaccin de los clientes en la red comercial Posicin s/sector ndice de notoriedad espontnea ndice de satisfaccin de cliente interno de oficinas

mejora N de personas formadas en Calidad Total Bases de datos corporativas. Accesos a BBVA informa N de sugerencias de mejora N de participantes medio en cada concurso interno

Fuente: Carballo, Arata (2003)

La medicin del capital intelectual se ha convertido en un elemento crtico en la estrategia empresarial. Proyectos importantes estn examinando diversos aspectos sobre capital intelectual en Europa 56 (Petty y Guthrie, 2000). Siguiendo con Ordez (2001) y a modo de referencia interesante, traemos aqu los resultados de una encuesta realizada a 19 empresas danesas que colaboraban con la Agencia Danesa para el Desarrollo del Comercio y la Industria, en el diseo de informes de capital intelectual 57. Todas las empresas pertenecan al sector servicios. Una de las secciones del cuestionario planteaba a las empresas qu valor les proporcionaba el capital intelectual. Entre los aspectos ms citados destacan:

Proyecto MERITUM: participan Dinamarca, Espaa, Finlandia, Francia, Noruega y Suecia. Foro del conocimiento INTELLECTUS, creado en el seno del Centro de Investigacin sobre la Sociedad del Conocimiento del Parque Cientfico de Madrid. 57 Estas empresas miden su capital intelectual y elaboran el correspondiente informe de capital intelectual en lnea con el enfoque del Navegador de Skandia, Skandia Navigator, o el Monitor de activos intangibles, Intangible Monitor Assets.

56

Marco conceptual 181

Posicionamiento

estratgico

(cuota

de

mercado,

liderazgo,

establecimiento de estndares, reconocimiento de la empresa, etc.): 929 % Generacin de beneficios (obtencin de ingresos a partir de los productos o servicios de la empresa, ingresos a partir del propio capital intelectual): 643 % Lealtad del cliente: 643 % Mejora de la productividad: 571 % Adquisicin de innovaciones de otras empresas: 357 % Reduccin de costes: 214 % Otros valores: 286 %

El estudio mencionado con las empresas danesas 58 destaca los siguientes puntos:

Los resultados obtenidos destacan la importancia estratgica del conocimiento organizativo para la construccin de la ventaja competitiva sostenible de la empresa.

El informe de capital intelectual incluye tambin una seccin narrativa. Esta seccin explica la experiencia de la empresa en el desarrollo e implementacin de estrategias de gestin del conocimiento as como en la elaboracin de informes de capital intelectual. Estos informes se presentan en un formato que facilita su lectura, haciendo nfasis especial en la atraccin de la atencin del lector (datos, ejemplos vivos, etc.).

No existe un enfoque homogneo para la medicin de capital intelectual que especifique qu indicadores particulares deberan aparecer en cada una de las reas del informe de capital intelectual.

Las empresas desarrollan mtricas no financieras como indicadores de su capital intelectual (nmero de empleados, distribucin de las edades

Las empresas son: Agency.com, Atp, Carl Bro Gruppen, Coloplast A/A, Cowi, Dansk Shell A/S, Hofman-Bang A/S, Hotel Impala A/S, Kommunedata A/S, Nellemann Konsulenterne (NIRAS), Rungstedgaard A/S, Systematic Software Engineering, Tele & Data, Ramboll Informatik, Pls Ramboll.

58

182 Captulo 2

de los empleados, educacin, satisfaccin y lealtad, coste de las tecnologas de la informacin por empleado, actividad de innovacin por empleado, etc.).

2.6.4 OTRAS ORGANIZACIONES QUE HAN DESARROLLADO UN SISTEMA DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Recogemos a continuacin otros diversos casos sobre organizaciones que han desarrollado un sistema de gestin del conocimiento:

Caixa Sabadell Hospital de la Santa Creu i Sant Pau. Bacelona Deloitte & Touche Estudio Jurdico y Fiscal Telefnica I+D Pricewaterhouse Coopers Ayuda en Accin Seguridad Social en Espaa Correos y Telgrafos en Espaa Sun Microsystems Zara Ernst & Young British Petroleum Bull Idom

En Caixa Sabadell, la gestin del conocimiento tiene como objetivo identificar, detectar, reelaborar y poner a disposicin de toda la organizacin los conocimientos y las prcticas que aporten valor aadido a los clientes y a Caixa Sabadell. Una de las iniciativas en esta lnea son los llamados crculos de conocimiento, en donde se han trabajado cuestiones como experiencias en operaciones atpicas, experiencias de trato con clientes, mejores prcticas de venta, indicadores potenciales de riesgo para empresas, tcnicas de creatividad

Marco conceptual 183

y herramientas de pensamiento. Existe tambin el llamado foro Virtgora, una plataforma telemtica con el objetivo de ser un entorno virtual de formacin, un espacio de comunicacin y de gestin del conocimiento desde donde se divulguen la cultura y los valores de Caixa Sabadell (Caixa Sabadell, 2003).

El Hospital de Santa Creu i Sant Pau redefine su misin y se posiciona como un centro de conocimiento. Su lnea COR (Conocimiento, Organizacin, Recursos) se concreta en una herramienta para ayudar a construir una visin compartida de futuro y dar soporte a los objetivos del hospital. En las lneas estratgico de gestin del conocimiento se inicia un proyecto de renovacin de sistemas de informacin, como respuesta a la estrategia de posicionamiento futuro: proyecto ATENEA (Ribera, 2003).

Deloitte & Touche Estudio Jurdico y Fiscal presenta su sistema de gestin del conocimiento, INTEGRA, a travs de un programa de clientes, de antecedentes, de sectores/materias, de experiencias en asuntos, de experiencias por profesionales, de colaboradores, plantillas, y mediante una conexin a una base de conocimiento (Gestin del Conocimiento.com, 2006).

La gestin del conocimiento en Telefnica I+D contempla tres partes fundamentales: acceso a la informacin, procesos de gestin operativos y procesos de gestin de conocimiento (Gestin del Conocimiento.com, 2006). Pricewaterhouse Coopers presenta por su parte una serie de iniciativas globales en gestin de conocimiento, integradas en un KM 59 corporativo; entre ellas destacamos un taller de aprendizaje y una intranet (PWC, Baglietto, 2002).

De las organizaciones relacionadas anteriormente, destacamos a Sun Microsystems ya que se utiliz como referente terico el modelo INTELECT adaptndolo a las caractersticas concretas de la empresa y con un enfoque comercial. Los bloques de capital humano, estructural y relacional constan de tres iniciativas cada uno, y cada iniciativa es medida por tres indicadores, lo que permite monitorizar los avances a travs de veintisiete indicadores que

184 Captulo 2

configuran un pequeo cuadro de mando (Gestin del Conocimiento, Carrin, 2006). Idom, Ingeniera y Sistemas, presenta una serie de herramientas para la gestin del conocimiento en los proyectos de innovacin (Idom innova, 2006):

Sistemas de gestin documental (EDM: Enterprise Document Management). Sistemas de ingeniera basados en el conocimiento (KBE: Knowledge Based Engineering). Ingeniera concurrente 60 (CE: Concurrent Engineering). Existe un amplio consenso en afirmar que la ingeniera concurrente es la forma ms eficiente de hacer ingeniera en un entorno cada vez ms competitivo. Una de las caractersticas distintivas de la ingeniera concurrente es precisamente la integracin de conocimientos mediante la utilizacin de equipos

multidisciplinares (marketing, oficina tcnica, produccin, ...). Sistemas PDM/EDM (PDM: Product Data Management, EDM: Engineering Data Management). Sistemas especficos para la gestin del conocimiento. Se estn desarrollando sistemas especficos para la gestin del

conocimiento basados, principalmente, en el uso de la tecnologa de internet. El hecho de que estn construidos sobre una intranet facilita el acceso al sistema as como la interaccin con el usuario.

Un ltimo aspecto a considerar es que el conocimiento generado en los proyectos de innovacin tiene un valor econmico que debe ser medido, manejado y protegido adecuadamente. En este sentido, hay que tener en cuenta que el conocimiento diferencial constituye una clara ventaja competitiva.

Knowledge Management Puede definirse como el conjunto de tcnicas destinadas a acortar el tiempo de desarrollo de los proyectos (time to market), incorporando la voz del cliente y garantizando al mismo tiempo la calidad del producto durante todo su ciclo de vida, desde el diseo al reciclaje, mediante la realizacin simultnea de actividades y el trabajo en equipos multidisciplinares.
60

59

Marco conceptual 185

Forma parte de capital intelectual de la empresa y constituye una de sus principales ventajas competitivas.

2.6.5 MERITUM. INTELLECTUS El proyecto MERITUM 61 es un proyecto europeo destinado a medir los intangibles con el objeto de comprender y mejorar la gestin de la innovacin. Es un proyecto financiado por el programa TSER de la Unin Europea y en l han participado grupos de investigacin de seis pases: Espaa, Francia, Noruega, Suecia, Finlandia y Dinamarca. Comenzaron las actividades en noviembre de 1998 y concluyeron en abril de 2001.

El objeto fundamental del proyecto era la elaboracin de un conjunto de directrices sobre medicin y difusin de intangibles que mejoren el proceso de toma de decisiones. Para ello se constituyeron cuatro actividades:

Elaboracin de una clasificacin de intangibles Anlisis de los sistemas de gestin y control en las empresas Estimacin de la relevancia de los intangibles en el funcionamiento de los mercados de capitales Produccin de un conjunto de directrices sobre medicin y difusin de los intangibles, cuya validez ser verificada a travs de un anlisis Delphi y de una encuesta a una amplia muestra de empresas europeas.

Durante el periodo de realizacin de este proyecto se han publicado diversos trabajos de donde pueden extraerse diversas conclusiones. Dichos trabajos corresponden, principalmente, a Johanson (2000), Bukh et al. (2001), Johanson et al. (2001), Mouritsen et al. (2001), Caibano et al. (2002), Larrn y Giner (2001), Sierra y Rojo (2002), Ganda (2002). Las conclusiones han sido recogidas por Rodrguez (2003):

61

MERITUM: Measuring Intangibles to Understand and Improve Innovation Management

186 Captulo 2

Johanson (2000) se centra en una muestra de once empresas suecas. Las conclusiones ms relevantes son: o Ninguna empresa define o clasifica sus intangibles; ms bien definen y clasifican medidas de intangibles. o Prcticamente todas las empresas llevan a cabo cuestionarios entre sus empleados y sus clientes. o El motivo fundamental del sistema de medida de intangibles sera mejorar los factores crticos de xito de las empresas, para aumentar su competitividad a largo plazo. o Suelen realizar anlisis estadsticos para descubrir correlaciones entre diferentes intangibles y,

especialmente, cules son los que ms afectan al resultado financiero. o Algunas de las empresas consideran como resultados no slo el rendimiento financiero sino tambin los intangibles (ej.: satisfaccin de la clientela o de los empleados).

Bukh et al. (2001) concluye a travs de entrevistas y cuestionarios a diecinueve empresas danesas lo siguiente acerca de los informes de capital intelectual: o Los informes de capital intelectual de las empresas son situacionales y son utilizados y promovidos para ayudar a implementar estrategias, ms que para describir resultados pasados. o Se trata de informes complejos que integran un conjunto de narrativa (narraciones), ilustraciones e indicadores. o En los informes de capital intelectual, debe hacerse referencia, principalmente, a las actividades de gestin del conocimiento.

Marco conceptual 187

Johanson et al. (2001) realizan un estudio exploratorio de casos de once empresas suecas, con el objeto de comprender la importancia de los intangibles como generadores de resultado. Las conclusiones se refieren a que los activos contables presentan un menor inters en comparacin con las percepciones de actividades que posibilitarn un futuro rendimiento; se tratara de las percepciones de los clientes y empleados acerca de las competencias de la organizacin.

Mouritsen et al. (2001) se centra en los informes de capital intelectual elaborados por Skandia y los sita como ejemplo a seguir en la elaboracin de informacin sobre activos intangibles. Dichos informes combinan nmeros, grficos, esquemas y narracin para sealar la creacin de valor que se produce en la organizacin como consecuencia de los activos intangibles.

Caibano et al. (2002) recogen conclusiones en unas Directrices. En ellas se aboga por utilizar indicadores

homogneos y comparables para poder medir y gestionar el capital intelectual. Sealan, a su vez, una posible estructura de informe de capital intelectual, en la que no podran faltar una visin estratgica de la empresa, una enumeracin de sus activos y actividades intangibles y un sistema de indicadores. Esta estructura y los posibles indicadores fueron estudiados a travs de un anlisis Delphi, elaborado con la ayuda de profesionales y directivos de empresas pertenecientes a distintos sectores de actividad. Larrn y Giner (2001) presentaron su trabajo sobre las empresas cotizadas en el mercado continuo de la Bolsa de Madrid en Octubre y Noviembre de 2000, llegando a la conclusin de que el 27 % de las empresas presentan informacin sobre intangibles. Sierra y Rojo (2002) aplicaron ndices de divulgacin a 46 empresas cotizadas en la Bolsa de Madrid y durante el periodo

188 Captulo 2

1997-1999. Llegaron a la conclusin de que la divulgacin de activos intangibles puede calificarse de baja y adems ha permanecido constante en el periodo analizado. Ganda (2002) ha realizado un trabajo sobre la divulgacin de informacin sobre intangibles en internet, a nivel internacional. Sobre la base de un indicador de calidad (compuesto de diversos subndices) y utilizando las empresas que integran el ndice Estndar & Poors GLOBAL 100, ha constatado la existencia de diferencias en calidad y cantidad en la informacin divulgada por internet y ha llegado a la conclusin de una superioridad de empresas europeas sobre las norteamericanas.

Por otra parte, el Centro de Investigacin sobre la Sociedad del Conocimiento (CIC) 62 se constituy con la misin de desarrollar el rea de Gestin del Conocimiento del Parque Cientfico de Madrid. El Consejo de Direccin del Instituto Universitario de Investigacin en Administracin del Conocimiento e Innovacin de Empresas (IADE), de la Universidad Autnoma de Madrid (UAM), decidi en el ao 2002 la integracin del CIC en el proyecto del IADE (IADE, 2006).

Adems, el IADE fundamenta sus actividades, en gran medida, en el Grupo de Investigacin INTELLECTUS 63 cuya finalidad cientfica es el Gobierno del Conocimiento, Capital Intelectual y Aprendizaje Organizativo, grupo reconocido por la UAM. El Grupo tiene como lneas de investigacin las siguientes:

Estructura y funcionamiento de la sociedad del conocimiento: espacio, agentes y procesos. Integracin conceptual del enfoque de complejidad con las teoras del conocimiento y de la estrategia en la organizacin.

El reto estratgico del Centro de Investigacin sobre la Sociedad del Conocimiento (CIC) es convertirse en un centro de excelencia en investigacin, desarrollo e innovacin sobre el nuevo enfoque de Direccin del Conocimiento y de Medida y Gestin del Capital Intelectual, integrando experiencias, conocimientos, capacidades y recursos de grupos de reconocido prestigio en los mbitos de la Comunidad de Madrid, nacional e internacional (IADE, 2006).

62

Marco conceptual 189

Modelos de anlisis, difusin, desarrollo y direccin estratgica del conocimiento y aprendizaje organizativo en un entorno de red.

Modelos de medicin, desarrollo y gestin de la innovacin: anlisis de espacios y diagnstico de procesos de creacin de empresas de base tecnolgica.

Modelos de medicin y gestin de intangibles o capital intelectual.

Bueno, Salmador, Rodrguez y Martn de Castro (2004) pretenden arrojar luz sobre las interacciones entre los distintos capitales o componentes que configuran un modelo de medicin y gestin de intangibles, con el objeto de explicar la conectividad o la interdependencia bsica entre los capitales y los elementos del modelo y de definir las relaciones que explican la creacin de valor a travs de los intangibles. Para ello, adoptan la perspectiva de la lgica de la teora de sistemas y de la biologa (Bueno, 1975) bajo una fundamentacin biomimtica. El estudio realizado por los mencionados autores se basa en el modelo Intellectus (IADE-CIC, 2003), un marco sistmico, dinmico-evolutivo, analtico, modular y operativo; proponen que estas relaciones conforman en el modelo una red compleja de neuronas, donde los axones conectan los capitales y sus dendritas con los elementos y las variables. La contrastacin emprica se ha llevado a cabo en el Grupo Caja Madrid.

La lente terica usada para explorar las citadas interacciones es la ciencia de la complejidad o el pensamiento complejo y sistmico (Bueno, 1975, Morin, 1990), un enfoque multidisciplinar que encuentra sus fundamentos en los modelos biolgicos (Bueno, 2004, Salmador, 2001) 64.

Grupo inscrito en el Registro de Grupos de Investigacin de la UAM (IADE, 2006). Un sistema complejo adaptativo se define por la siguientes caractersticas comunes (Holland, 1992): hay un gran nmero de agentes que interactan con los otros de manera no lineal. Como resultado, comportamientos inesperados y sorprendentes emergen del sistema complejo que no es una mera suma de las partes; el impacto de estos sistemas se centra en el comportamiento agregado, en el comportamiento del todo; las interacciones evolucionan en el tiempo; estos
64

63

190 Captulo 2

2.6.6 MODELO KNOWLEDGE MANAGEMENT CONSORTIUM INTERNACIONAL (KMCI-McELROY)

El modelo propuesto por el Knowledge Management Consortium International (KMCI-McElroy, 2001) recoge las corrientes iniciadas por Nahapiet y Ghoshal (1996), Prusak (1998), Lesser (2000) y Cohen y Prusak (2001), por las que se revisa el Capital Relacional o se sustituye por el concepto de Capital Social (Bueno, Rodrguez, Salmador, 2003).

Concretamente, este modelo subdivide el capital social en tres: capital intrasocial, capital intersocial y capital de innovacin social. El primero recoge las relaciones personales en el seno de la organizacin y que se instrumentan bsicamente con las comunidades de prcticas (virtuales o no) y que pueden ser tanto de naturaleza egocntrica o sociocntrica, expresivas del concepto de organizacin como comunidad de comunidades (Prusak, 1999; Lesser, Cothrel, 2001; Kenmore, 2001).

El capital intersocial expresa las relaciones bsicas con los clientes y los accionistas. El capital de innovacin social recoge el conjunto de procesos o de relaciones que provocan la dinamizacin o la funcin innovadora, de carcter emergente, que mantiene la capacidad de adaptacin y el potencial para desarrollar factores crticos de xito para competir la empresa en su entorno social (Bueno, Rodrguez, Salmador, 2003).

Tal y como destacan Adler y Known (2002), la esencia o sustancia del capital social lo constituye la buena voluntad y sus efectos principales en los agentes sociales vienen expresados por los flujos de informacin, influencia y solidaridad que dicha buena voluntad pone a servicio de las partes implicadas.

El

capital

social

representa

un

constructo

de

naturaleza

multidimensional, dados los enfoques diversos con que se estudia (Koka, Prescott, 2003). Existe todava, no obstante, una considerable confusin en
sistemas complejos adaptativos adquieren la habilidad de anticiparse. Los sistemas complejos adaptativos tienen la habilidad de aprender.

Marco conceptual 191

cuanto a su significado, medicin y efectos (Portes, Landolt, 1996). En este sentido, se puede destacar que el capital social se encuentra en la etapa emergente de su ciclo de vida (Hirsch, Levin, 1999). Bueno (2002), sin embargo, distingue cuatro enfoques principales:

El derivado de las teoras sobre el desarrollo econmico. El procedente de la responsabilidad social y la tica. El que parte de los cdigos de buen gobierno, en cierta medida relacionado con el anterior. El que emana de los planteamientos propios del capital intelectual.

Bueno, Rodrguez y Salmador (2003), adoptan la perspectiva del capital intelectual para contribuir al avance del capital social, es decir como un componente del capital intelectual que se sustenta en un conjunto de valores y sus correspondientes indicadores basados en la confianza, la lealtad, la sinceridad, el compromiso, la transparencia, la solidaridad, la responsabilidad, la honestidad y la tica. En este sentido se encuentran aportaciones relevantes en Nahapiet y Ghosal (1996), Koening (1998), Prusak (1998), Lesser y Prusak (1999), Lesser (2000), Cohen y Prusak (2001), Kenmore (2001), Lesser y Cothrel (2001) y McElroy (2001).

Nos parece adecuado el considerar de forma implcita el capital social, en el marco del capital intelectual, en el modelo propuesto en nuestro trabajo, el modelo INTELECT. De hecho, proponemos indicadores en el capital humano de lealtad, compromiso y responsabilidad, fundamentalmente. Otros, como la solidaridad o sinceridad no han sido explicitados en nuestro modelo; nuestro panel de expertos ha sido unnime en la dificultad de su medicin, dando prioridad a los expuestos comentados ms adelante.

192 Captulo 2

2.6.7 MODELO GLOBAL ECR SCORECARD

Entre los requisitos crticos para la estrategia ECR estn la comunicacin, cooperacin y la coordinacin entre los participantes de la cadena de suministro de la organizacin, adems de una buena administracin de la tecnologa (evaluacin, utilizacin efectiva y adquisicin) de la que ECR es fuertemente dependiente (Erosa, Arroyo, 2003).

Hoffman y Mehra (2000), en un estudio multicaso de implementacin de ECR identifican tambin como factores favorables para la estrategia, la existencia de una cultura organizacional que favorece la innovacin y la bsqueda de estrategias que respondan a la dinmica de su ambiente de negocios (organizacin pro-activa). Las organizaciones que derivaron mejores resultados de la implementacin de ECR se distinguen tambin por tener una Alta Direccin que apoya y promueve el cambio, adems de mantener relaciones de colaboracin y de influencia positiva con sus socios comerciales. Derivada de estos factores, Hoffman y Mehra (2000) proponen las siguientes etapas para la adopcin de estrategias ECR:

Desarrollo temprano de metas, objetivos compartidos y despliegue de recursos para los integrantes de la cadena de suministro del detallista.

Involucracin temprana de todos los participantes en la cadena de suministro, enfatizando las dependencias que puedan existir entre ellos.

Rastreo de actividades enfocado a detectar aquellas que no agregan valor. Auditora tecnolgica enfocada a la comprensin de necesidades y con la participacin de todos los integrantes de la cadena de suministro.

Enfoque hacia el consumidor.

Marco conceptual 193

Estas etapas de instrumentacin revelan la necesidad de una alta sincronizacin, participacin y entendimiento de la estrategia por parte de las organizaciones que conforman la cadena de suministro del detallista, siendo, por tanto, especial el medir el grado de desarrollo de las diferentes habilidades, prcticas y capacidades requeridas para implementar el concepto, no nicamente para la empresa detallista sino tambin para sus proveedores (Erosa, Arroyo, 2003).

Con el propsito de realizar esta evaluacin, la Iniciativa de Comercio Global (Global Commerce Initiative, GCI) ha propuesto el modelo Global ECR Scorecard como herramienta para definir tanto el grado de preparacin como de avance en la implementacin del concepto ECR. Este modelo se describe grficamente en el cuadro que se presenta a continuacin.

194 Captulo 2

Cuadro 54. MODELO GLOBAL ECR SCORECARD

Administracin de la demanda 1. 2. 3. 4. 5. Estrategia y capacidades para la administracin de la demanda Optimizacin del surtido de productos Optimizacin de promociones Optimizacin de la oferta de nuevos productos Creacin de valor para el consumidor

Habilitadores 1. Estndares de comunicacin e identificacin Medidas coste/rentabilid ad y de valor

2.

Administracin del suministro 1. Estrategia y habilidades para la administracin del suministro Surtido eficiente Desempeo operativo Suministro basado en la demanda Integradores 1. 2. Planificacin colaborativa Negocios electrnicos y B2B

2. 3. 4.

Fuente: Erosa, Arroyo (2003)

Los mdulos correspondientes expresados en el cuadro anterior para el modelo Global ECR Scorecard se enfocan a medir el nivel de despliegue de ECR en dos aspectos principales:

Planificacin estratgica e implementacin de medidas dentro de las diversas reas funcionales que consideren el recurso humano y el organizacional, ms el uso de informacin para atender las demandas del consumidor.

Empleo de tecnologas que permitan la integracin de la empresa detallista con sus proveedores a travs del intercambio

Marco conceptual 195

abierto y oportuno de informacin relativa a conducta y necesidades del consumidor.

Con este modelo se busca la sincronizacin de las actividades interrelacionadas de la oferta y de la demanda, apoyadas por la tecnologa como habilitadora de procesos de alto impacto para ambas partes, y en elementos integradores de accin, como la planificacin participativa del suministro basado en mtodos de previsin o pronstico de la demanda desde el punto de venta.

De acuerdo con Erosa y Arroyo (2003), el primer componente de este modelo es el mdulo Administracin de la demanda, en el que se especifican las prcticas a desarrollar para apoyar la estrategia de optimizacin oportuna de surtidos tanto de productos nuevos como de existentes. Para ello, se considera la implementacin de una serie de actividades como la generacin de informacin sobre las necesidades del consumidor, el empleo
65

de

administracin de categoras de productos (Category Management) , la reduccin de inventarios para productos obsoletos y el uso de indicadores conjuntos para la evaluacin de resultados. Los componentes de este mdulo de administracin de la demanda cubren todos aquellos aspectos relacionados con la satisfaccin oportuna de las demandas del consumidor en relacin a una mezcla de productos ya existentes y las necesidades de nuevos productos, a travs de la alineacin del talento humano, la cultura organizacional y los sistemas de informacin de la empresa.

El mdulo de Administracin del suministro identifica la presencia de acciones de planificacin e implementacin de estrategias que garanticen el flujo de mercancas tal que las demandas del consumidor se satisfaga con el inventario disponible en tienda (logstica de categoras). El empleo e integracin de sistemas de informacin, el uso de herramientas cuantitativas para la toma de decisiones y la orientacin de las empresas a la cadena de suministro, son indicativos de que las empresas estn preparadas para derivar

65

Tambin identificada por Gestin por Categoras, GXC.

196 Captulo 2

eficiencias del flujo de productos y reducir sus costes de transaccin debido al uso de estndares de comercio electrnico.

La implementacin de la iniciativa ECR requiere del uso combinado de tecnologas de identificacin de productos (cdigos de barras), rastreo (EAN) y de comunicacin (EDI) como habilitadores esenciales para lograr el suministro oportuno a travs del flujo de informacin entre proveedor y empresa (Kotzab, 1997), y para difundir la informacin acerca del comportamiento del consumidor. Para ello, el modelo Global ECR Scorecard considera un mdulo especfico para medir el grado de implementacin y el uso de estndares de identificacin y comunicacin ms la existencia de bases de datos compatibles y compartidas. De acuerdo con Borders y Johnston (2000), el uso de estndares de comunicacin como EDI permiten crear un ambiente que facilita el trabajo colaborativo entre los integrantes de una cadena de suministro, al mismo tiempo que elimina la necesidad de reuniones, papel y captura de datos. En este mdulo de habilitadores tambin se considera el uso de sistemas de coste basados en actividades (ABC) sobre los cuales se basen las decisiones de mejora, ya que ECR persigue tambin que todas las actividades realizadas sean generadoras de valor.

Por ltimo, en el mdulo integradores, se evala la capacidad de las organizaciones que forman la cadena de suministro del detallista para desarrollar proyectos conjuntos basados en el intercambio de informacin (Planificacin colaborativa 66) de la demanda para hacer previsiones desde el punto de venta (POS), y tambin la capacidad de las empresas para automatizar sus procesos y realizar comercio electrnico.

La implementacin de la iniciativa ECR requiere metas compartidas, trabajo conjunto y sincronizacin de actividades y procesos entre los integrantes de la cadena de suministro. ECR requiere tambin de reingeniera de proceso dentro de la cadena de tal forma que agregue valor a la oferta en el punto de venta. En consecuencia, no slo se incurrir en costes para la adquisicin de tecnologa de la informacin sino que tambin se demandarn

Marco conceptual 197

inversiones en recursos humanos y posibles cambios en la estructura organizacional. De acuerdo con Hoffman y Mehra (2000), una empresa detallista interesada en ECR tendra que difundir el concepto entre todos sus proveedores y apoyarlos, as como influir sobre ellos para ayudarles a desarrollar las capacidades tanto tecnolgicas como de conocimientos que les permitan trabajar conjuntamente en la implementacin de los proyectos necesarios para alcanzar eficiencias en la cadena de suministro y, al mismo tiempo, generar valor al consumidor final.

Cokins (2001) y Vinas (2001) aaden una premisa bsica: el flujo electrnico de informacin entre los integrantes de la cadena de suministro conduce a una importante reduccin de costes, mientras genera un servicio diferenciado al cliente, el uso efectivo de los activos y la flexibilidad para enfrentar los cambios de la demanda y la reduccin de ciclos comerciales.

Tambin nos parece preciso aadir, de acuerdo con Friedman (2002), que no todos los agentes participantes en la cadena de suministro estn en posibilidad de afrontar las inversiones requeridas para integrarse a la gestin de la cadena de suministro, o, de acuerdo con Erosa (2003), a compartir informacin con sus asociados comerciales.

Por su parte, Johnsen (2000), aade que la automatizacin de los procesos es todava parcial y muy pocas cadenas de suministro estn integradas desde las compras automticas a sus proveedores, con facturacin y pagos automticos, flujos de informacin automticos hacia produccin, envos con informacin automtica, facturacin y pago automtico de los clientes. Entre las causas: la barrera econmica, sensibilidad por compartir informacin a travs de computadoras, resistencia al cambio y a participar en acuerdos de administracin de inventarios por el cliente.

Los mensajes estandarizados de comunicacin electrnica viajan en un universo de sistemas (Badoc, 2001), que incluyen, entre otros, a los sistemas MRP (Manufacturing Resource Planning), VMI (Vendor Managed Inventory),
66

Recordamos nuevamente la prctica CPFR.

198 Captulo 2

DMI (Distributor Managed Inventory), ERP (Enterprise Requirements Planning), CRM (Customer Relationship Management) y CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), los que conforman la red de sistemas que apoya la relacin entre cliente y proveedor en la prctica comercial.

2.6.8 CUADRO DE MANDO INTEGRAL SCM-PILOT

Con la denominacin Cuadro de mando integral SCM-PILOT presentamos la propuesta de utilizacin y adaptacin del concepto Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, CMI, creado por John Kaplan y David Norton, ya comentado brevemente en este mismo captulo, para la Gestin de la Cadena de Suministro, SCM. La propuesta surge del Instituto Aragons de Fomento en colaboracin con el Centro Espaol de Logstica, CEL.

Segn dicha fuente (PILOT, CEL, 2002), se pretende fundir en un conjunto de medidas la visin general de desempeo de una empresa, de forma que proporcione una visin rpida, amplia y comprensiva de su estado, a fin de no sobrecargar la informacin que se hace llegar a los niveles directivos altos, pero proporcionando los indicadores que contienen el ncleo de actuacin de la empresa.

El Cuadro de Mando Integral se fundamenta en que un conjunto reducido de indicadores, diferentes para cada empresa, es capaz de proporcionar la informacin necesaria para conocer la situacin real del negocio y controlar su evolucin. Identificando y midiendo esos factores clave, podremos llevar a cabo una gestin ptima e incrementar el valor de la empresa. El CMI permite a la direccin examinar su negocio desde cuatro perspectivas, para responder a las siguientes preguntas:

Perspectiva financiera: cmo nos ven los accionistas? Perspectiva del cliente: cmo somos percibidos por el cliente? Perspectiva interna: en qu debemos destacar?

Marco conceptual 199

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: podemos seguir mejorando y creando valor?

La perspectiva financiera informa de los resultados respecto a la creacin de valor econmico de la empresa. Ejemplos tpicos son los que miden la creacin de beneficio, crecimiento y valor por accin. La perspectiva del cliente refleja la percepcin de los segmentos de mercado en los que la empresa ha debido posicionarse y recoge las medidas de aquellos valores que importan ms a sus clientes. Estos factores se pueden dividir en las siguientes categoras: tiempo, calidad y servicio. La direccin debe establecer los objetivos referentes a cada una de estas categoras y traducirlos en medidas especficas. Ejemplos de estas medidas seran las medidas de calidad de entrega, pedido perfecto, etc. La perspectiva interna recoge indicadores relativos a los procesos internos que afectan en mayor grado a los resultados de la empresa. Deberan considerarse los procesos que contribuyen en mayor medida a incrementar la satisfaccin del cliente, como pueden ser la calidad de los productos, el coste, el plazo de entrega, etc. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento evala la capacidad de innovar, mejorar y aprender. Estas habilidades llevan directamente a una empresa hacia la creacin de valor, debido a que en un entorno dinmico y competitivo como es el actual, slo las empresas que realizan mejoras continuas sobre sus procesos y productos son las que triunfan. Medidas incluidas en esta perspectiva seran aquellas que evalan la habilidad de disear e introducir nuevos productos, por ejemplo, el time to market. Otras medidas podran ser los ratios de mejora en los tiempos de entrega, nmero de productos defectuosos, etc. Se presenta a continuacin en el siguiente cuadro un ejemplo de Cuadro de Mando Integral, CMI, SCMPILOT.

200 Captulo 2

Cuadro 55. CUADRO DE MANDO INTEGRAL SCM-PILOT

PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVOS MEDIDAS Perdurar Flujo de caja Crecer --Incremento de ventas y de beneficio neto --PERSPECTIVA DEL CLIENTE OBJETIVOS MEDIDAS Aprovisionamiento Entregas puntual en tiempo Calidad de entrega Porcentaje de pedidos --perfectos ----PERSPECTIVA INTERNA OBJETIVOS MEDIDAS Excelencia en Tiempo de la produccin ciclo, coste unitario Introduccin de nuevos Productos productos introducidos vs. --Planificados

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO OBJETIVOS MEDIDAS Liderazgo Tiempo de tecnolgico desarrollo nuevas Time to tecnologas market Introduccin --de nuevos productos vs. Competencia ---

Fuente: PILOT, CEL (2002)

La aportacin que representa el cuadro de mando integral con respecto a otras herramientas utilizadas anteriormente (tablero de mandos, por ejemplo) es que el CMI recoge el modelo de negocio de la empresa. Debe existir una relacin muy estrecha entre la estrategia de la empresa y su cuadro de mandos.

Marco conceptual 201

El CMI se basa en un modelo causa-efecto. Los indicadores financieros slo permiten una gestin reactiva porque solamente explican lo que ha pasado, no son causas sino resultados. En cambio, si la empresa alcanza los objetivos de servicio al cliente, se incrementar su valor y as lo reflejarn los indicadores financieros. De la misma forma, una correcta ejecucin de los procesos internos y una capacidad de aprendizaje y crecimiento tendrn como consecuencia una optimizacin del servicio al cliente.

2.6.9 MODELO DE LOS CINCO CAPITALES (M5C)

Con motivo de la investigacin desarrollada durante el ao 2003 para analizar el capital intelectual del Grupo Caja Madrid, se ha llegado a la definicin de un modelo original y especfico: el Modelo de los Cinco Capitales (M5C). Su origen se encuentra en el modelo Intellectus (IADE-CIC, 2003), que estructura el capital intelectual en cinco componentes bsicos:

Capital humano Capital organizativo Capital tecnolgico Capital relacional de negocio Capital social

El modelo M5C ha sido adaptado a la idiosincrasia y actividad productiva del grupo Caja Madrid (Bueno et al. 2004). El capital humano hace referencia a las actitudes, conocimientos, competencias encarnadas en las personas y al contrato psicolgico que se establece entre los empleados y la organizacin. Dentro de este componente del capital intelectual, tienen un papel destacado las competencias nucleares y los conocimientos especficos que poseen las personas y que comparten en los grupos que estructuran. El capital organizativo es el conjunto de activos intangibles (explcitos e implcitos, formales e informales) que constituyen el conocimiento colectivo de la organizacin. El capital tecnolgico agrupa los intangibles derivados de los

202 Captulo 2

procesos tecnolgicos y de innovacin de la empresa. Al igual que el modelo Intellectus, el M5C divide el capital relacional en dos componentes claramente diferenciados en su dinmica operativa y papel estratgico: el capital relacional de negocio y el capital social. En el capital social, por ltimo, se integran los activos intangibles derivados de las relaciones que la organizacin mantiene con los diferentes agentes sociales del entorno, caractersticos del compromiso y funcin social asumida y desarrollada por la entidad (Rodrguez, Bueno, 2004). Cada capital est estructurado en elementos y stos en variables.

Existe una interdependencia esencial entre los capitales, elementos y variables; esta interdependencia puede ser considerada como la esencia explicativa de su valor y de su relacin causa-efecto, lo que permite explicar la creacin de riqueza mediante los activos intangibles (Bueno et al, 2004). Adems, la flexibilidad y la adaptabilidad son dos caractersticas bsicas del modelo Intellectus (IADE-CIC, 2003).

La estructura bsica del M5C para el Grupo Caja Madrid est compuesta por 17 elementos y 63 variables y se han diseado 238 indicadores para medir los activos intangibles de la entidad. Para identificar las relaciones entre elementos, variables e indicadores del M5C se ha realizado un estudio Delphi a travs del contraste en dos vueltas con 71 exdirectivos del sector financiero, acadmicos y miembros de agencias de calificacin. El valor explicativo del modelo se ha testado positivamente mediante los estadsticos de la media y la varianza.

A continuacin se presenta en el cuadro siguiente la neurona creativa o estructura lgica del modelo M5C.

Marco conceptual 203

Cuadro 56. MODELO M5C. NEURONA CREATIVA

CH

CO

CT

CS

CRN

Blancos

Axones

Citoplasma

Ncleo

Cuerpo celular

Bloques

CH Capital humano CO Capital organizativo CT Capital tecnolgico CRN Capital relacional de negocio CS Capital social

Elementos Variables

Fuente: Elaboracin propia a partir de Bueno et al. (2007)

204 Captulo 2

En el modelo M5C para el Grupo Caja Madrid, los elementos contemplados y las veinte variables ms valoradas fueron las expresadas en el siguiente cuadro.

Cuadro 57. M5C. ELEMENTOS Y VARIABLES GRUPO CAJA MADRID

CAPITAL HUMANO CAPITAL CAPITAL CAPITAL CAPITAL SOCIAL

ORGANIZATIVO TECNOLGICO RELACIONAL DE NEGOCIO

ELEMENTO Actitudes y Contratos psicolgicos

ELEMENTO

ELEMENTO

ELEMENTO

ELEMENTO

Cultura y filosofa de negocios

I+D: Gastos en investigacin y desarrollo VARIABLES Innovacin bancaria

Relacin con clientes

Reputacin e imagen corporativa VARIABLES Reconocimiento

VARIABLES Orientacin a clientes

VARIABLES Procesos de relacin con clientes

VARIABLES Grado de

conocimiento de de marca los clientes Relaciones con los empleados Cdigo de buen comportamiento

Creacin de valor Conocimiento bancario

Clima

Conocimiento capturado

Base de datos de clientes relevante

Motivacin

Homogeneidad cultural

Fidelizacin de clientes Satisfaccin de clientes

Desarrollo

Trabajo en equipo Compromiso Fuente: Elaboracin propia a partir de Bueno et al. (2007)

Marco conceptual 205

En la lnea del modelo M5C, un equipo de investigacin internacional (Rodrguez Antn, 2005) propone un modelo de capital intelectual aplicado al sector hotelero, configurado por cinco capitales:

Capital humano Capital organizativo Capital tecnolgico Capital relacional de negocio Capital contextual

Estos cinco capitales se descomponen en elementos, variables e indicadores. La configuracin de cada capital se presenta a continuacin en el siguiente cuadro.

Cuadro 58. M5C. SECTOR HOTELERO. ELEMENTOS DE CAPITAL

CAPITAL HUMANO CAPITAL CAPITAL CAPITAL CAPITAL

ORGANIZATIVO TECNOLGICO RELACIONAL CONTEXTUAL DE NEGOCIO

Actitudes

Cultura organizativa

Dotacin tecnolgica orientada a la operativa interna

Relaciones con los clientes

Reputacin e imagen corporativa

Formacin

Estructura organizativa

Dotacin tecnolgica orientada a funciones comerciales

Relaciones con los proveedores

Responsabilidad social corporativa

Competencias Aprendizaje y estructura Naturaleza de la plantilla organizativo Procesos organizativos

Relaciones con los aliados Relaciones con los competidores

Conservacin del medio ambiente Ubicacin

Fuente: Elaboracin propia a partir de Rodrguez Antn, J.M. (2007)

206 Captulo 2

La mayor parte de los autores coinciden en identificar directamente el concepto capital intelectual con los activos intangibles de la empresa. Desde el punto de vista de Rodrguez Antn (2005), y siendo fieles al concepto contable, los autores proponen que el capital intelectual se calcule como diferencia entre los activos intangibles de los que se dispone la empresa y los pasivos intangibles que debe soportar. De esta manera surge un balance intelectual en el que, por cada tipo de capital considerado, aparecen los activos intangibles en el Activo y los pasivos intangibles en el Pasivo 67.

Cuadro 59. BALANCE INTELECTUAL DE UNA EMPRESA

ACTIVOS

PASIVOS

ACTIVOS INTANGIBLES del:

CAPITAL INTELECTUAL

Capital humano Capital organizativo Capital tecnolgico Capital relacional de negocio Capital contextual

PASIVOS INTANGIBLES del:

Capital humano Capital organizativo Capital tecnolgico Capital relacional de negocio Capital contextual

Fuente: Rodrguez Antn (2005)

La propuesta aqu presentada se fundamenta en la medicin, lo ms objetiva posible de los activos y pasivos intangibles propios. As, por ejemplo, en el caso del capital contextual, el hecho de no haber recibido un premio o reconocimiento pblico en el ltimo ao se puede considerar un pasivo intangible, la existencia de un cdigo tico, un cdigo de buen gobierno o un cdigo medioambiental se pueden considerar como activos intangibles, la lejana con respecto a centros de ocio o de deporte con respecto a instalaciones de transporte se pueden considerar como pasivos intangibles, etc. En los casos en los que al efectuar el diagnstico de los intangibles de una empresa el indicador elegido sea bivalente (tener o no tener, s o no, cercana o proximidad, etc.) la opcin es clara, determinando rpidamente si ese indicador representa un activo o un pasivo intangible.

67

Marco conceptual 207

De esta manera, si los activos son superiores a los pasivos el capital intelectual ser positivo; si, por el contrario, los pasivos intangibles son superiores a los activos intangibles la empresa tendr un capital intelectual deficitario y deber situarse en el Activo del Balance (Rodrguez Antn, 2005).

2.6.10 MTODO DACUM

El mtodo DACUM (Developing A CurricuUM) es un mtodo de anlisis ocupacional orientado a obtener resultados de aplicacin inmediata en el desarrollo de currculos de formacin. Ha sido desarrollado e impulsado por el Centro de Educacin y Formacin para el Empleo de la Universidad del Estado de Ohio en Estados Unidos. El mtodo DACUM es un mtodo utilizado ampliamente, nico, innovador y efectivo para realizar anlisis ocupacional y del trabajo (Universidad de Ohio, 1995). El mtodo opera sobre la base a las siguientes premisas:

Los empleados con experiencia estn mejor capacitados para describir y definir su trabajo que cualquier otra persona. Cualquier trabajo puede ser efectivo y suficientemente descrito en trminos de las tareas que los empleados cualificados efectan en dicha ocupacin.

Las tareas tienen relacin directa con los conocimientos y actitudes que los trabajadores deben tener para realizar dichas tareas correctamente.

El mtodo consiste en reunir en un panel o taller a un grupo de ocho a doce trabajadores expertos en una ocupacin, quienes, mediante tcnicas de animacin grupal, llegan a establecer las funciones, tareas, conocimientos, actitudes y otros elementos constitutivos del trabajo que desempean. El panel o taller tiene una duracin de dos o tres das y es conducido por un facilitador experto en dinmicas y conduccin de grupos.

El mtodo DACUM es apropiado para los siguientes fines:

208 Captulo 2

Desarrollo de nuevos programas educativos Revisin de programas educativos existentes Actualizacin de perfiles ocupacionales existentes Uso en orientacin y evaluacin Revisin de la ocupacin Identificacin y jerarquizacin de funciones Identificacin y distribucin de tareas por funciones Afinar y secuenciar las tareas Identificacin de tareas de entrada Identificacin de conocimientos y habilidades generales, conductas y actitudes, equipos, mquinas, herramientas y materiales

Revisin y refinamiento general Etapa de validacin y publicacin del perfil

Crisosto y Sanchs (2002) realizan un trabajo que propone una ampliacin y adecuacin del mtodo DACUM para capturar y representar el conocimiento organizacional tanto explcito como tcito, adems de, por otro lado, determinar las mtricas necesarias para su evaluacin. A este respecto, los autores se fijan en la divisin del capital intelectual en los tres bloques del modelo INTELECT: humano, estructural y relacional, realizando los siguientes comentarios finales:

Una forma adecuada para la captura y representacin del conocimiento debe centrarse en las actividades propias de las personas al interior de la organizacin.

El conocimiento como elemento intangible es difcil de medir, por lo cual debemos concentrarnos en las materializaciones de este. En las organizaciones, esta materializacin influye en la valoracin de las empresas en el mercado, a veces, muy por encima del valor contable de la misma.

Marco conceptual 209

La medicin del capital intelectual es propia para cada organizacin y para su medida las empresas deben concentrarse en los indicadores ms relevantes para ella.

Se debe estudiar la influencia de cada uno de los atributos mencionados para los componentes del capital intelectual para asignarle un peso relativo de influencia en el conjunto.

2.6.11 ECR ESPAA SCORECARD

Segn informacin contenida en diversos documentos internos de trabajo de AECOC proporcionados a este investigador, desde 1996, el sector de gran consumo distribucin en Espaa ha sufrido un progreso importante respecto a nuevos modelos de gestin y desarrollos ECR. Despus de Europe Scorecard desarrollado por Coopers & Lybrand, el Consejo Ejecutivo de ECR-Espaa desarroll su propio proyecto de indicadores, un informe realizado por Accenture para seguir el nivel de gestin y el crecimiento de las mejores prcticas ECR en Espaa. La denominacin de dicho proyecto es ECR ESPAA SCORECARD (Proyecto Indicadores 2000).

Los objetivos de dicho proyecto son:

Monitorizar el grado de implantacin de las mejores prcticas ECR en Espaa y la tendencia futura tanto en las reas de demanda como de oferta.

Identificar palancas o factores clave para una implantacin con xito, as como las barreras a superar. Identificar los modelos de organizacin que permitan a las empresas desarrollar las mejores prcticas.

Se consider entonces un grupo de empresas, que aunque no son representativas de toda la industria, s dan una buena imagen de la actividad ECR en Espaa. La muestra consta de 68 empresas (54 fabricantes y 14

210 Captulo 2

distribuidores), con los lderes en implantaciones ECR y empresas no tan proactivas en este sentido.

Para la determinacin del desarrollo actual y tendencias se consider el nmero de acuerdos como un indicador adecuado para evaluar el nivel de implantacin de prcticas ECR. Los acuerdos que se definieron y clasificaron se presentan en el cuadro siguiente.

Cuadro 60. NIVEL DE IMPLANTACIN DE PRCTICAS ECR ACUERDOS 68

OFERTA ACUERDOS DE EFICIENCIA No urgencias Camin completo Paleta completa o capa Acuerdos de calidad Horario de entregas Tiempo mximo de carga / descarga Ficha logstica DEMANDA Gestin por categoras Definicin de surtido eficiente Promociones eficientes Lanzamiento eficiente de productos Diseo del lineal

ACUERDOS DE REAPROVISIONAMIENTO CRP a plataforma CRP a tienda

DESADV: intercambio del mensaje: aviso de expedicin (albarn electrnico). RECADV: intercambio del mensaje: confirmacin de la recepcin. Etiqueta EAN 128: los bultos expedidos por el fabricante son ledos por el distribuidor a travs de la etiqueta. PRICAT (Maestro de artculos): se intercambia mensaje PRICAT para el alineamiento de datos maestros de artculos. PRICAT (Condiciones comerciales): se intercambia este mensaje para el alineamiento entre fabricante y distribuidor de las condiciones comerciales. INVOIC: intercambio del mensaje EDI de facturas. ORDERS: intercambio del mensaje EDI de pedidos. INVRPT: intercambio del mensaje EDI de inventarios. CRP a plataforma: gestin de reaprovisionamiento basada en el intercambio de informacin de la plataforma. CRP a tienda: gestin de reaprovisionamiento basada en el intercambio de informacin de la tienda.

68

Marco conceptual 211

HERRAMIENTAS Y TECNOLOGAS FACILITADORAS DESADV RECADV EAN-UCC 128 PRICAT o AECOC-Data para AFM PRICAT para condiciones comerciales INVOIC ORDERS INVRPT Fuente: AECOC (2001)

Las conclusiones obtenidas en el ao 2001, en cuanto al nmero de relaciones de eficiencia entre las empresas participantes y en cuanto a su evolucin, han sido las siguientes:

El nmero de acuerdos ha crecido de modo sostenido desde que se inici ECR. Respecto a EDI, fabricantes y distribuidores han reportado ms de 4.500 acuerdos, y se espera que aumente en ms del 60 % durante los prximos 12 meses.

Se han presentado tambin ms de 10.000 acuerdos de eficiencia, pero aqu el crecimiento esperado es moderado dada la madurez de las prcticas.

Las empresas participantes en el estudio han establecido 183 relaciones CRP y se espera que su extensin sea un 80 % superior el prximo ao.

Un punto clave para conseguir los beneficios potenciales de las prcticas ECR es la denominada masa crtica. Los datos obtenidos no muestran cmo sta se ha conseguido en los acuerdos de eficiencia en el suministro.

Los acuerdos en procesos comerciales o gestin por categoras se han elevado a 1.151. Las previsiones dicen que se va a seguir

212 Captulo 2

trabajando

hasta

que

ms

de

2.100

acuerdos

estn

definitivamente formalizados. Los acuerdos ms frecuentes en el lado de la demanda son respecto al espacio del lineal, un 60 %, seguidos de la definicin de surtido, un 80 %.

Los prximos pasos a dar, planteados por ECR-Espaa, se resumen en los siguientes proyectos:

Scorecard (Proyecto de Indicadores), siguientes ediciones. Evaluacin de la creacin de una herramienta ABC. Base de datos de las empresas con mejores prcticas dentro de la web de ECR-Espaa, incluyendo contactos, e-rooms, casos, etc. Casos de CPFR Desarrollo de material promocional, reorientacin del mensaje de las recomendaciones y mejores prcticas para departamentos comerciales.

Revisin de la web de ECR-Espaa para poder seguir la evolucin de los proyectos, compartir informacin y

conocimiento. Fortalecer el intercambio de informacin va mensajes EDIEANCOM. Identificacin correcta de productos. Alineamiento de ficheros maestros. Acuerdos logsticos (RAL). Clasificacin estandarizada de productos.

Con posterioridad, Accenture presenta un informe 2002 mostrando el grado de desarrollo y la evolucin desde el ao 1999 de las prcticas ECR en Espaa, en los mbitos de la demanda, el suministro y la eficiencia administrativa, identificando:

Marco conceptual 213

Los principales aspectos estratgicos que han derivado en la realizacin de prcticas ECR en unas empresas. El nivel de implantacin (por ejemplo, fase inicial / piloto o extensin a masa crtica) y el nmero de acuerdos (nmero de relaciones de colaboracin entre fabricantes y distribuidores).

Las recomendaciones en relacin a las acciones a seguir para la difusin de las prcticas ECR en el sector de gran consumo espaol.

En la realizacin del estudio se han tenido en cuenta los siguientes aspectos:

Simplicidad: cuestionario simplificado. Amplitud del anlisis: se incorporan cuestiones especficas a conocer el grado de desarrollo de prcticas emergentes, como CPFR y Trazabilidad.

Continuidad del estudio: tanto el cuestionario como la presentacin de los resultados han sido diseados teniendo en consideracin que el impacto de la variacin de la muestra respecto a otros aos sea mnimo o nulo.

Confidencialidad: de los datos obtenidos, en lnea con el compromiso adquirido por Accenture en las fases anteriores de las iniciativas realizadas en el marco de ECR-Espaa. Las conclusiones generadas en el estudio y mostradas en esta presentacin slo reflejan datos agregados de las empresas participantes.

Las conclusiones del estudio ponen de manifiesto que el grado de desarrollo de prcticas ECR en Espaa sigue en crecimiento:

Si bien el porcentaje de empresas de la muestra que realizan alguna prctica ECR se ha mantenido.

214 Captulo 2

El nmero promedio de acuerdos ECR por empresa ha aumentado de forma significativa. El nmero total de acuerdos ECR registrados ha aumentado.

Adems, el liderazgo en el desarrollo de prcticas ECR, tanto en fabricantes como en distribuidores, est repartido entre un nmero significativo de empresas. En esta lnea, se observa a empresas que aparecen como lderes slo en un tipo especfico de acuerdo.

La evolucin del nmero de acuerdos en prcticas ECR para los aos 1999, 2000 y 2002, es como se presenta en el siguiente cuadro.

Cuadro 61. PRCTICAS ECR. NMERO DE ACUERDOS ACUERDOS Acuerdos de eficiencia CRP Optimizacin de la cadena Gestin por categoras TOTAL 1999 7.069 145 2.569 667 10.450
Fuente: Accenture (2002)

2000 12.734 183 5.096 1.151 19.164

2002 13.388 574 11.097 1.051 26.110

Los acuerdos de eficiencia se concentran en el desarrollo de iniciativas bsicas:

Da y hora de entrega. Tiempo de espera. Camin y paleta / envos completos. No urgencias.

Marco conceptual 215

Los acuerdos de optimizacin de la cadena comprenden, como ms importantes, el intercambio de facturas y pedidos EDI. Presentan un crecimiento importante la identificacin de mercancas por medio de la etiqueta EAN 128 y el albarn electrnico (DESADV), ambos relacionados con el creciente inters por la trazabilidad.

Los acuerdos CRP se soportan en dos pilares bsicos:

Los distribuidores han manifestado muchos ms acuerdos en el ao 2002 que en anteriores. Se empieza a registrar un nmero importante de acuerdos orientados a la mejora del suministro a tienda (CRP a tienda), aunque todava en fase inicial / piloto. Destaca el hecho de que esta tendencia est alineada con la evolucin del sector de consumo en otros pases europeos.

Con respecto al rea de la demanda, el crecimiento de las prcticas que comprende se presenta muy sostenido.

Con respecto a CPFR, esta sigue siendo una prctica ECR de colaboracin con un desarrollo minoritario. Las empresas manifiestan que concentran el intercambio de previsiones (planificacin colaborativa) para la actividad promocional.

Entre los aspectos estratgicos que facilitan el desarrollo de las prcticas ECR en las empresas, destacan 69:

Definicin de las acciones en el mbito de ECR como un elemento del plan estratgico de la compaa y con un impulso directo desde la Direccin General.

La existencia de una clara orientacin al cliente / proveedor y a la mejora del servicio.

69

Fuente: entrevistas realizadas y cuestionarios.

216 Captulo 2

Resultados en reduccin de costes (preferentemente, mejoras asociadas a la eficiencia administrativa y la nacionalizacin del transporte), reduccin de venta perdida (reduccin de roturas) y mejora del servicio.

Entre los factores clave de xito 70 en la implantacin de estrategias de colaboracin ECR, destacan 71:

En el mbito de los procesos: la clara definicin y cuantificacin de los objetivos a alcanzar y el cumplimiento de los acuerdos establecidos. Los entrevistados resaltan que la medida de indicadores es una asignatura pendiente de forma habitual.

En el mbito de la Organizacin: la asignacin de recursos adecuados y suficientes organizados en torno a equipos multidisciplinares. En muchos casos se ha puesto de manifiesto que el lanzamiento de de iniciativas ECR requiere que una la

involucracin

recursos

cualificados

mayor

inicialmente prevista. En el mbito de los Sistemas de Informacin: disponibilidad de herramientas adecuadas para la integracin, ejecucin y seguimiento de los acuerdos.

2.6.12 CONCLUSIONES ACERCA DE LA METODOLOGA DE MEDICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL

Con respecto al modelo INTELECT que hemos elegido como referencia para desarrollar nuestro trabajo, hemos seleccionado una serie de conclusiones, observaciones, que nos parecen interesantes. Dichas

conclusiones acerca de la metodologa de medicin del capital intelectual han sido puestas de manifiesto en diversas pruebas piloto y se han expuesto repetidas veces en los trabajos publicados, y referenciados por nosotros, por
70

Tanto para fabricantes como para distribuidores.

Marco conceptual 217

diversos investigadores y, en especial, por investigadores de Euroforum Escorial y del Instituto Universitario de Investigacin en Administracin del Conocimiento e Innovacin de Empresas (IADE) de la Universidad Autnoma de Madrid (UAM).

Algunas cuestiones importantes para poder llevar a cabo una medicin del capital intelectual en una organizacin son (Bueno, 1999) 72:

La importancia de contar con el equipo directivo de la empresa para el diseo del modelo. Es imprescindible una etapa de formacin y clarificacin de los conceptos, previa al inicio del diseo del modelo personalizado para cada empresa. As como la mayor parte de los gestores domina el lenguaje de los tangibles (econmico-financiero), el mundo de los intangibles ha permanecido inexplorado durante mucho tiempo, por lo que no existe un lenguaje comn e inequvoco que favorezca el dilogo y la construccin conjunta.

Es importante concretar al mximo los factores crticos de xito de la estrategia; es decir, definir perfectamente lo que se quiere medir. En definitiva, los indicadores de capital intelectual evalan los elementos intangibles que permiten avanzar en la consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin, por lo que puede verse como un proceso de concrecin de la estrategia de la empresa, que permita su adecuada gestin.

Debido a la complejidad y la carga de trabajo de un proceso de identificacin y diseo de indicadores de medicin de intangibles, es preciso considerar una serie de cuestiones:

o En muchas ocasiones, es ms realista contemplar la elaboracin de un modelo de medicin de intangibles como un proceso gradual que, a travs de expansiones y
71

Fuente: entrevistas realizadas y cuestionarios.

218 Captulo 2

priorizaciones sucesivas, se va perfeccionando en el tiempo. Cada empresa, dependiendo de su desarrollo de los sistemas de informacin, del tiempo disponible para la implantacin del modelo, etc., deber seleccionar la amplitud inicial de su modelo de intangibles. o Importancia de construir sobre los sistemas de informacin existentes, al menos en una primera fase. En definitiva, la aplicacin combinada de los criterios de sencillez y relevancia permitir comenzar la

implantacin cuanto antes y con menos esfuerzo, favoreciendo una difusin rpida del lenguaje entre las personas de la organizacin y facilitando debates tendentes a los sucesivos perfeccionamientos del modelo.

Por otra parte, y en la misma lnea, nos parece importante aadir las siguientes conclusiones sobre los resultados que puede obtener una empresa cuando implanta un modelo de medicin de capital intelectual:

Un mapa de intangibles reducido. Como se ha sealado con anterioridad, no es realista plantear desde el primer momento la evaluacin de todos los intangibles identificados. De esta forma, a partir de un mapa de elementos intangibles completo se llega a un modelo de intangibles reducido para cada empresa, que contempla:

o Los elementos ms importantes para la consecucin de la estrategia de cada compaa o Los indicadores seleccionados entre un listado de formas de medicin posibles.

Todos los expertos consultados al respecto estn de acuerdo en estas cuestiones importantes, lo que (a pesar de haber sido dictadas por Bueno en 1999) las hacen de actualidad y vigentes. Por ello, reproducimos literalmente las observaciones y conclusiones.

72

Marco conceptual 219

El desarrollo de un nuevo lenguaje sobre la reflexin estratgica desde la perspectiva del capital intangible ofrece los siguientes resultados:

o Permite lograr altos niveles de coherencia entre la formulacin de la estrategia y los medios para su consecucin. En este sentido, es destacable la

estructuracin que aporta el modelo, garantizando la coherencia entre los indicadores. o Aporta, por lo tanto, una herramienta para la gestin, mediante el desarrollo de indicadores de evaluacin y seguimiento. o Frente a una forma de hacer estrategia basada en el entorno, el modelo de capital intelectual engarza con las nuevas lneas que conceden ms atencin al interior, a las habilidades y recursos que tiene la empresa, que, en buena parte, van a ser intangibles.

220 Captulo 2

2.7 ACCIONES GENRICAS ESTRATGICAS BASADAS EN LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN (ITSGA) ITSGA 73 es acciones genricas estratgicas basadas en las tecnologas de la informacin (Andreu, Ricart, Valor, 1997; Soto, Tapia, 2000). Este concepto transmite la idea de la existencia de una serie de acciones posibles estndar a travs de cuya aplicacin puedan distinguirse ciertas ventajas competitivas sostenibles. Dichas acciones pueden comprender diversas categoras, como aquellas relacionadas con el producto, con los clientes, con los canales de distribucin, con los proveedores, con actividades de la cadena de valor y otras de carcter general. A modo de ejemplo, expresamos a continuacin en el cuadro siguiente ciertas aplicaciones genricas para tres procesos, aplicaciones basadas en el uso de las tecnologas de la informacin (TI) (Davenport, T. H.. 1996).

Cuadro 62. APLICACIONES GENRICAS DE LAS TI PROCESO Proceso de desarrollo de productos APLICACIONES GENRICAS Diseo automatizado Sistemas de simulacin Sistemas de seguimiento Sistemas de soporte de decisiones Sistemas de comunicacin interorganizacional Proceso de pedidos a un proveedor Sistemas de seleccin de productos Microanlisis y previsiones

En anglosajn, ITSGA: Information Technology Strategic Generic Actions. Algunas empresas utilizan este concepto para tratar de explicar el impacto de las tecnologas de la informacin. Tomamos dicho concepto y ciertos ejemplos en consideracin para nuestro estudio. En el captulo 4 analizamos la naturaleza de las ventajas competitivas en ECR pensando en la adaptacin de las diferentes categoras ITSGA a nuestro trabajo.

73

Marco conceptual 221

Procesos logsticos

Mejoras en sistemas de comunicaciones Mercados electrnicos Sistemas interorganizacionales Composicin de textos Sistemas de localizacin Sistemas de reconocimiento Sistemas de direccin de activos Sistemas de planificacin logstica Telemetra

Fuente: Davenport (1996)

Este tipo de lista debe servir para reflexionar sobre el potencial de las tecnologas de la informacin y para generar ideas de innovacin de procesos (Ricart et al., 1997).

La identificacin de ITSGA procede del anlisis de ejemplos concretos. Sin embargo, cada empresa interesada en utilizar dicho concepto debera llevar a cabo su propio esfuerzo especfico para analizar los ejemplos que considere ms adecuados (ms caractersticos de su sector, por ejemplo) y clasificarlos de manera que puedan aprovecharse, razonando por analoga (Vila et al., 1997).

A tal efecto, se proponen por los autores Andreu, Ricart y Valor (1997) diferentes categoras de ITSGA. En un cuadro del captulo 4, punto 4.1.3, se apuntan las mencionadas categoras, que no deben entenderse, segn los autores, como exhaustivas, ni definitiva la lista. Aconsejan que cada cual podr ampliarla o adaptarla con referencias provenientes de su experiencia personal.

222 Captulo 2

El concepto ITSGA se enmarca en la metodologa de planificacin en paralelo con la estrategia de negocio. El objeto de tales metodologas es asegurar que el potencial competitivo alcanzable sea tenido en cuenta durante todo el proceso de planificacin estratgica, de modo que la estrategia de negocio resultante contenga los ingredientes que puedan contribuir a la consecucin de ventajas competitivas sostenibles.

Los autores Andreu, Ricart y Valor muestran algunos ejemplos de aplicaciones estratgicas, con nfasis en el concepto ITSGA: transacciones con datos de clientes (Sears), establecimiento de un nuevo estndar en el sector (Thomson Travel), constitucin de un nuevo producto (Merrill Lynch), desarrollo de un nuevo producto (TRW Credentials), mejora en las operaciones internas (Iber Charter y Federal Express). Tambin proponen dichos autores un esquema general de procedimiento de planificacin en paralelo con la estrategia de negocio en el que las acciones estratgicas juegan un papel importante. Dicho esquema se presenta a continuacin en el siguiente cuadro.

Marco conceptual 223

Cuadro 63. ESQUEMA GENERAL DE UN PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACIN EN PARALELO CON LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO. ITSGA

MISIN DEL NEGOCIO

ANLISIS DEL ENTORNO (Oportunidades y amenazas)

ANLISIS INTERNO (Puntos fuertes y dbiles)

CONOCIMIENTOS DEL SECTOR

TENDENCIAS TECNOLGICAS

ESTRUCTURA DETALLADA CADENA DE VALOR

ITSGA

INTEGRACIN

ITSA

EJEMPLOS PLAN DE SISTEMAS Y APLICACIONES

EJEMPLOS

Fuente: Andreu, Ricart, Valor (1997)

224 Captulo 2

En el esquema anterior, se ha presentado la estructura bsica de un procedimiento que pretende la planificacin estratgica a nivel de unidad de negocio, y es parte de un proceso ms general de diseo de estrategia corporativa en el que se integra. Los autores explican que el procedimiento parte de los anlisis clsicos empleados en el diseo de estrategias de negocio: misin del negocio, anlisis del entorno y anlisis interno. Se pretende llevar a cabo estos anlisis poniendo nfasis en una perspectiva de SI/TI 74. Se especifica tambin un nuevo input en el proceso, procedente de experiencias anteriores va ejemplos: las ITSGA introducida anteriormente. Al final, los anlisis deben integrarse con objeto de sintetizar la estrategia propiamente dicha y definir acciones concretas para su implementacin.

De esta sntesis, aparecen las ITSA: Information Technology Strategic Actions, relevantes tanto en el proceso de elaboracin del plan como para decidir qu otras aplicaciones tienen potencial competitivo. Adems, las ITSA son relevante para el diseo de la estrategia de negocio propiamente dicha, ya que en ellas puede residir el embrin de un nuevo producto o de un nuevo canal de distribucin, etc.

Por su lado, Palou (2006) parte del concepto ITSGA para incorporar, en los objetivos estratgicos de la empresa, las experiencias de otras empresas y las posibilidades que ofrecen las Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin (TIC), para conseguir ventajas competitivas sostenibles en un proyecto concreto. As, ITSGA son las acciones que las empresas ponen en marcha para obtener ventajas competitivas; se podra decir que son las mejores prcticas que se pueden, o se deben, imitar.

Tambin Holistic Consulting (2005) tiene en cuenta el concepto ITSGA en sus diferentes categoras a la hora de considerar una planificacin estratgica en las organizaciones, concretamente en la aplicacin de un ERP para el manejo de la informacin y gestin integrada de la empresa para un liderazgo profesional.

74

Sistemas de informacin y tecnologas de la informacin.

Marco conceptual 225

Soto y Tapia (2006), siguiendo a Porter (1985) y a Andreu et al. (1997), comentan que hay diferentes maneras de realizar un anlisis del entorno. A nivel unidad de negocio interesa analizar el sector en el que la empresa opera y los competidores ms relevantes, todo ello en el marco macroeconmico, social y cultural definido a nivel corporativo. El objetivo del anlisis es la identificacin de oportunidades y amenazas presentes en el entorno para la empresa estudiada, relevante, para posteriormente generar ideas encaminadas a aprovechar las oportunidades y a defenderse de las amenazas. Una posibilidad consiste en utilizar el marco conceptual de las cinco fuerzas de Porter, que describe el entorno de una empresa en funcin de cinco componentes: proveedores, clientes, competidores tradicionales, posibles nuevos entrantes y posibles nuevos productos sustitutivos. En el cuadro siguiente se presenta el anlisis del entorno de la empresa segn el esquema de Porter (1985).

Cuadro 64. ANLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

NUEVOS ENTRANTES
Amenaza de nuevos entrantes

Poder de negociacin de suministradores COMPETIDORES DEL SECTOR

PROVEEDORES

COMPRADORES

Poder de negociacin de compradores Amenaza de sustitutivos PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Fuente: Adaptado por Soto y Tapia (2006) de Porter (1985)

En cuanto al anlisis interno, en lo que se refiere a la estructura detallada de la cadena de valor, el propsito de este anlisis es explicar los

226 Captulo 2

procesos de negocio y/o las actividades de la cadena de valor de mayor importancia estratgica para la unidad de negocio objeto de estudio. El anlisis no debe descuidar las interrelaciones y los vnculos existentes entre actividades de la cadena de valor. Por ejemplo, la ITSGA reorganizar la cadena de valor, aunque muy genrica, pone nfasis en el aprovechamiento de vnculos subyacentes; cuando hablamos de conseguir que el cliente trabaje para nosotros, estamos, de hecho, tratando de ver si existen vnculos explotables en el sistema de valor, etc.

En lo que se refiere a la posicin de las TI/SI, dentro todava del anlisis interno, se trata de identificar los puntos fuertes y dbiles de la unidad de negocio objeto de estudio, tanto en el momento actual como en el futuro previsible o ya planificado. El anlisis se entiende relativo a los competidores, reales o potenciales, ms importantes. Tambin es conveniente realizar un anlisis del entorno tecnolgico. A continuacin, el cuadro siguiente presenta una hoja de anlisis para estos propsitos.

Cuadro 65. ANLISIS DEL SI ENTORNO TECNOLGICO

Nuevos avances Poca

Desfavorable Alto Medio Neutral

Favorable Medio Alto

Mucha posibilidad de mejora en las tecnologas usadas actualmente

disponibilidades posibilidad tecnolgicos de mejora en las tecnologas usadas actualmente Fuente: Andreu, Ricart, Valor (1997)

Adems, el concepto factores crticos de xito (Critical Success Factors, CSF), sugerido por Rockart (1981), puede resultar til para aquilatar

Marco conceptual 227

la importancia de cada componente de la cadena de valor. En el cuadro siguiente se presentan, a modo de referencia, algunos factores crticos de xito relativos a SI/TI.

Cuadro 66. FACTORES CRTICOS DE SI/TI

Anlisis de puntos fuertes y dbiles del SI 1 Tecnolgicos Hardware Software de base Software de desarrollo usado Dbil

Ahora
Fuerte Dbil

Futuro
Fuerte

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

2 Software de aplicacin Diseo / Flexibilidad Eficiencia tcnica Encaje software-necesidades reales

3 Recursos humanos Calidad / productividad del personal Personal disponible Ambiente de trabajo / disponibilidad de plantilla 4 Organizacionales 5 Otros Presupuesto Apoyo de la alta direccin a SI/TI Fuente: Andreu, Ricart, Valor (1997) Organizacin del departamento SI/TI Grado de participacin / satisfaccin de usuarios Calidad sistema de promocin / retribucin Existencia de soporte tcnico al usuario Calidad sistema de planificacin

228 Captulo 2

Siguiendo con Soto y Tapia (2006) y Andreu et al. (1997), los resultados de los anlisis descritos hasta ahora deben, a continuacin, integrarse para sintetizar ITSA. Considerar explcitamente los posibles pares componente de la cadena de valor-Accin genrica o punto dbil/fuerte de SI/TI o bien Oportunidad / amenaza-Accin genrica o punto dbil / fuerte de SI/TI, preguntndose sistemticamente si tal accin genrica puede mejorar tal componente o contribuir a explotar (o a defenderse de) tal oportunidad (o amenaza), conduce a la generacin de ITSA de manera natural.

Los cuadros siguientes presentan hojas de trabajo utilizables para este tipo de ejercicio. Se trata de identificar las combinaciones que tienen sentido, anotando en la casilla correspondiente la idea conducente a ITSA identificada. El proceso trata, en definitiva, de imitar acciones que han sido fuentes de ventajas competitivas en el pasado (las ITSGA) de manera coherente en el entorno competitivo y nuestro posicionamiento en el mismo, aprovechando en lo posible nuestros puntos fuertes.

Cuadro 67. RELEVANCIA DE ACCIONES GENRICAS PARA ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

ITSGA / Puntos fuertes - dbiles

Trabajar para el cliente

Incrementar eficiencia

Personalizar producto

Que el cliente trabaje para nosotros

Combinar productos

ESTRUCTURA DETALLADA DE LA CADENA DE VALOR (Microactividades, interrelaciones y vnculos ms importantes)

Fuente: Andreu, Ricart, Valor (1997)

Acoplar actividades

Marco conceptual 229

Cuadro 68. RELEVANCIA DE ACCIONES GENRICAS PARA OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

ITSGA / Puntos fuertes - dbiles

Trabajar para el cliente

Personalizar producto

Que el cliente trabaje para nosotros

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Fuente: Andreu, Ricart, Valor (1997)

Puede ocurrir que algunas de estas ITSA no puedan implementarse a corto plazo. No obstante, todava sern muy tiles como ideas de futuro, dado que identifican caractersticas que probablemente debern reunir determinadas aplicaciones en el futuro. En definitiva, las ideas contenidas en las ITSA pueden encontrar aplicacin ya sea directamente o en forma de opciones para el futuro, en la definicin de aplicaciones concretas y en la elaboracin de la estrategia de negocio propiamente dicha.

Por otra parte, Rambla (2006) aade con respecto a la planificacin del SI/TI en paralelo con la estrategia, que el objetivo primordial es asegurar el potencial competitivo alcanzable a travs del SI/TI, tenido en cuenta durante el proceso de planificacin estratgica. La metodologa propuesta es el anlisis DAFO 75 ms las ITSGA. Recoge as mismo unos ejemplos relacionados con ciertas categoras de ITSGA, que se presentan en el siguiente cuadro.
75

Debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades.

Combinar productos

230 Captulo 2

Cuadro 69. EJEMPLOS EN CATEGORAS ITSGA CATEGORA ITSGA Relacionados con productos EJEMPLO Editorial americana (Revista personalizada para agricultores). Clientes Cuenta familiar (Trabajar para el cliente). Canales de distribucin Empresa instala ordenadores en hospitales de clientes para que puedan conectarse a las centrales y hacer pedidos directamente (aument la cuota de mercado). Proveedores Cadena de tiendas de juguetes Chile World (obtuvo descuentos de sus proveedores (Fisherprice) para saber las ventas). Actividades de la cadena de valor Otis aument la eficiencia al instalar una caja negra que le deca donde estaba el problema en los ascensores estropeados.
Fuente: Elaboracin propia a partir de Rambla (2007)

lvarez (2006) nos proporciona nuevos ejemplos ITSGA en su trabajo de Anlisis y diagnstico de la situacin informacional para la gestin de los recursos humanos en CETRA, Centro de investigacin y desarrollo del transporte, que reproducimos a continuacin en el cuadro siguiente.

Marco conceptual 231

Cuadro 70. EJEMPLOS EN CLASES ITSGA CATEGORA ITSGA ITSGAs relacionadas con el producto ITSGAs relacionadas con los canales de distribucin ITSGAs relacionadas con proveedores ITSGAs relacionadas con actividades de la cadena de valor ITSGAs de carcter general EJEMPLOS Cuentas familiares de las entidades financieras ITSGAs relacionadas con los clientes Cuentas familiares de las entidades financieras Federal Express Thomson Travel United Airlines General Electric Debbie Fields Ibercharter Kvaernet John Brown Federal Express Ibercharter Debbie Fields

Fuente: lvarez (2006)

Gil y Guarch (2006) tambin consideran la metodologa ITSGA en su trabajo de PE - Planificacin estratgica de TI/SI. Observan que la misin del negocio trata de centrar las coordenadas bsicas del negocio con el mbito de los productos, mercados y zonas geogrficas actuales y futuros, as como los puntos diferenciales que la distinguen de sus competidores. En esta lnea, los autores nos aportan ciertas ideas derivadas de acciones relativas a producto, proveedores, clientes, canales de distribucin, marketing y servicios, y que reproducimos a continuacin en el siguiente cuadro.

232 Captulo 2

Cuadro 71. ITSGA - IDEAS ACCIONES RELATIVAS A: Producto Proveedores Canales de distribucin IDEAS Mejorar el contenido del producto Incrementar el contenido Crear nuevos productos Personalizar el producto por cliente Disminuir costes de producto Bajar los plazos de compra y recepcin Comunicacin informtica con proveedores Acceder a ordenador de proveedores Clientes Acceder a ordenador clientes Facilitar el acceso informtico a clientes Bajar los plazos de entrega Eliminar papeles al cliente Realizar parte de su trabajo Mejorar nuestra presencia Ampliar su nmero Distribuir otros productos o servicios Marketing Mejorar la presentacin de los productos Confeccionar internamente catlogos y listas de precios con calidad

Marco conceptual 233

Enviar boletn informativo peridico

Servicios

Visita peridica para ver estado de productos recibidos y plazo

Formacin peridica en manejo de productos tecnolgicos

Conexin informtica para revisin de estado producto

Fuente: Gil, Guarch (2006)

De Pablos (2000) tambin apunta en esta misma lnea, la importancia de identificar las ITSGA; el efecto inmediato de considerar acciones estratgicas va a ser el tratar de conseguir crear ciertas ventajas competitivas de algn tipo, como las que destaca en el siguiente cuadro.

Cuadro 72. VENTAJAS COMPETITIVAS DERIVADAS DE ACCIONES GENRICAS BASADAS EN LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN TIPO DE VENTAJA COMPETITIVA De diferenciacin Aumentar el valor percibido del servicio: rapidez, comodidad, disminucin de tiempos de desplazamiento en la comercializacin y distribucin del producto / servicio, productos diferenciados, negociar de forma diferente. Disminucin de costes Economa de escala, utilizacin de los EJEMPLO

234 Captulo 2

recursos en los lugares ms ventajosos, cambios de las formas de prestar los servicios.
Fuente: De Pablos (2000)

Marco conceptual 235

2.8 UNA POSIBLE INTEGRACIN INTELECT ITSGA

A lo largo de todo el presente captulo, hemos presentado diversos modelos de medicin de capital intelectual, ste con ciertas componentes en funcin de los distintos autores o en funcin de la empresa o mbito en el que se han desarrollado o aplicado. Siguiendo a Bueno, Rodrguez y Salmador (2003), podemos ver la Organizacin como un nexo o red 76 de relaciones. Dichas relaciones se manifiestan a travs de unos procesos o de unas actividades de naturaleza intangible que pueden generar y concretarse en determinados recursos o activos intangibles, una vez que se hayan determinado a partir de los oportunos indicadores de medida. La organizacin se puede explicar por el conjunto de los valores estimados de las relaciones que mantiene o poda llevar a cabo con los diferentes agentes sociales y partcipes de la propia organizacin, entre las que cabra destacar: relaciones con los empleados de la organizacin; relaciones con los directivos de la organizacin; relaciones con los clientes o los compradores de los bienes y servicios que produce la organizacin; relaciones con los proveedores o suministradores de bienes y servicios necesarios para la actividad o negocio organizativo; relaciones con los competidores, especialmente con los aliados; relaciones con los inversores (accionistas y proveedores de fondos financieros); relaciones con los ciudadanos, bien de forma individual u organizada; relaciones con las instituciones y otros agentes sociales que componen la sociedad en que acta la organizacin.

Los diferentes agentes sociales y partcipes de la propia organizacin que acabamos de mencionar son fuentes o agentes de conocimiento que, a su vez, pueden encontrar una correspondencia con las tres dimensiones conceptuales principales de la estructura social que Adler y Kwon (2002)
De acuerdo con Bueno (2003), la organizacin nexo o red se puede materializar, y tal como esquematiza Zingales (2000), a travs de las cuatro siguientes concepciones: 1- La empresa como un nexo de contratos explcitos valorizados por los mercados financieros y basados en las perspectivas de los costes de transaccin y los derechos de propiedad; 2- La empresa como un nexo de contratos explcitos e implcitos en el que cobra importancia el capital humano y el organizativo, consecuentes con la existencia de contratos relacionales; 3La empresa como una coleccin de oportunidades de crecimiento, basadas en los activos o recursos crticos y en las capacidades para generar las citadas oportunidades; 4- La empresa
76

236 Captulo 2

destacan, cada una de las cuales encuentra sus races en diferentes tipos de relaciones:

Relaciones jerrquicas, en las que la obediencia a la autoridad se intercambia por seguridad material y espiritual. Relaciones de mercado, en las que los productos y servicios se intercambian por dinero, principalmente. Relaciones sociales, en las que principalmente se intercambian favores y regalos.

En el cuadro que se presenta a continuacin se recoge la correspondencia entre fuentes de conocimiento, estructura social y componentes del capital intelectual.

Cuadro 73. RELACIN ENTRE FUENTES DE CONOCIMIENTO, ESTRUCTURA SOCIAL Y COMPONENTES DEL CAPITAL INTELECTUAL
FUENTE / AGENTE DE CONOCIMIENTO ESTRUCTURA SOCIAL COMPONENTES DEL CAPITAL INTELECTUAL

Empleados Directivos Clientes Proveedores Competidores (Aliados) Ciudadanos Instituciones y otros agentes

Relaciones jerrquicas Relaciones de mercado

Capital Humano Capital Estructural 77 Capital de Negocio Capital relacional

Relaciones sociales

Capital social

Fuente: Bueno, Rodrguez, Salmador (2003)

como una coleccin de activos intangibles derivados de cada categora de los contratos que se integran en la organizacin.

Marco conceptual 237

De este modo, las relaciones jerrquicas pueden encontrar su correspondencia con los empleados y los directivos, cuyos intangibles constituyen el Capital Humano y Capital Estructural de la organizacin. De forma anloga, las relaciones de mercado se construyen en torno a las relaciones de clientes, proveedores y competidores (aliados)

fundamentalmente, constituyendo dentro del Capital Relacional, el Capital de Negocio. Finalmente, las relaciones de la organizacin con ciudadanos, instituciones y otros agentes son relaciones sociales que podran constituir el Capital Social dentro del Capital Relacional.

De acuerdo con Rodrguez (2003), existe un creciente inters por el estudio de los activos inmateriales y ya desde la segunda mitad del siglo pasado se ha asentado la idea de instrumentos de medicin para los fenmenos sobre los que se teoriza; este periodo viene caracterizado por la expresin Era de la medicin (Morgan, 2001).

Este creciente inters por la medicin ha puesto de manifiesto, no obstante, la ausencia de instrumentos de medida adecuados para los recursos inmateriales. Los indicadores de capital intelectual surgen, por lo tanto, como consecuencia de la necesidad de transformar las observaciones econmicas de los activos intangibles en medidas estandarizadas tiles para los sistemas de gestin empresarial.

Son muchas las definiciones de indicadores que se han utilizado en los distintos campos de la ciencia econmica; desde un punto de vista general, los indicadores de medicin de capital intelectual son definidos como instrumentos de valoracin de los activos intangibles de las organizaciones, expresados en diferentes unidades de medida (Rodrguez, 2003). Otra definicin, bastante ilustrativa es: instrumento emprico que permite representar en alguna medida la dimensin terica de una variable clave (AECA, 1998).

El Capital Estructural se refiere fundamentalmente al Capital Organizativo, si bien el Capital Tecnolgico tambin estara incluido.

77

238 Captulo 2

Dado que los activos intangibles interactan con activos tangibles y financieros para crear valor corporativo y riqueza econmica, su valoracin y medida constituye un autntico reto (Lev, 2001). Barsky y Marchant (2000) aaden que debido a la ausencia de herramientas de medicin del capital intelectual, muchas empresas gestionan inadecuadamente sus activos intelectuales, llegando incluso a destruir el valor del conocimiento que poseen. A pesar de todo, dichos autores reconocen que aunque los activos intelectuales son invisibles, no por ello dejan de ser susceptibles de medicin y gestin. De forma parecida se manifiesta Wall (2003) sealando que la falta de un mtodo estandarizado de evaluacin no debe disuadir a las empresas de medir su valor.

Los indicadores pueden ser de naturaleza cuantitativa o cualitativa, pero deben ser susceptibles de cuantificacin. Por ejemplo, la eficiencia de las actividades de Investigacin y Desarrollo (I+D) se ha distinguido entre indicadores basados en medidas objetivo-cuantitativas, indicadores basados en medidas subjetivo-cuantitativas e indicadores basados en medidas cualitativas (Martnez, Prez, 2002).

Los indicadores basados en medidas objetivo-cuantitativas son numricos y toman como referencia informacin objetiva como la referida a los procesos organizativos. Los indicadores basados en medidas subjetivocuantitativas proceden de valoraciones subjetivas (bueno, malo, etc.) a las que se asigna una equivalencia numrica. Finalmente, los indicadores basados en medias cualitativas tienen en cuenta las opiniones o evaluaciones de expertos sin llegar a expresarlas de forma cuantitativa. No obstante, de acuerdo con Rodrguez (2003), parece razonable pensar que si el cuadro de indicadores debe integrarse en el sistema de gestin de la empresa, cualquier medicin cuantitativa debe expresarse de forma numrica. En cualquier caso, es importante destacar que los indicadores no son un objetivo en s mismo, sino que son descripciones que requieren ser interpretadas y valoradas conforme a estndares. La ausencia de un marco terico institucionalizado de valoracin de los activos intangibles ha propiciado la proliferacin de sistemas de indicadores y modelos que proporcionan a los gestores una gran cantidad de datos de difcil interpretacin. De hecho, no hay un acuerdo cientfico en torno al tema de

Marco conceptual 239

cmo deben tratarse metodolgicamente los activos intangibles y qu constituye una medicin satisfactoria de los mismos.

Presentamos a continuacin, a modo de resumen final, un cuadro con los principales modelos de capital intelectual con alguna de sus caractersticas ms relevantes, y en referencia a los indicadores propuestos.

240 Captulo 2

Cuadro 74. MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL

MODELOS BSICOS 78 INDICADORES

Technology Broker (Brooking, 1996) West Ontario-Bontis (Bontis, 1996) Navigator de Skandia-Edvinsson (Edvinsson, 1996)

Indicadores no cuantitativos Auditora del C.I. Indicadores de resultados organizativos Indicadores de medida absoluta del C.I. ndices de eficiencia del C.I.

Intellectual Assets Monitor-Sveiby (Sveiby, 1997)

Indicadores de crecimiento y renovacin Indicadores de eficiencia Indicadores de estabilidad

Canadian Imperial Bank-Hubert Saint Onge (Saint Onge, 1996) Modelo Nova (Camisn, Palacios y Devece, 2000) Modelo Intelect (I.U. Euroforum, 1998)
MODELOS RELACIONADOS

Indicadores de aprendizaje

Indicadores de procesos dinmicos Indicadores de presente y de futuro

INDICADORES

Balanced Business ScorecardKaplan & Norton (Kaplan, Norton, 1996) Dow Chemical (1993)

Indicadores de intangibles Indicadores financieros Indicadores de intangibles con impacto en los resultados organizativos

Capital Intelectual-Dragonetti y Roos (Roos, Roos, Edvinsson, Dragonetti,

ndices de C.I. que integran los diferentes indicadores en una nica

Los modelos bsicos son aquellos que tienen como finalidad principal medir los activos intangibles de una organizacin, con el fin de efectuar un diagnstico y rendir informacin de su capital intelectual, permitiendo adoptar decisiones de gestin. Por el contrario, los modelos relacionados no son estrictamente modelos de medicin y gestin del capital intelectual, sino instrumentos de direccin estratgica de la empresa que contemplan, en alguna medida, la dimensin intangible de las organizaciones (IADE-CIC, 2003).

78

Marco conceptual 241

1997) Modelo de Direccin Estratgica por competencias (Bueno, 1998) Modelo Value Explorer (Andriessen, 2000) Intellectual Capital Benchmarking System-Viedma, ICBS (Viedma, 2001) Directrices Meritum (1998-2002) Modelo Knowledge Management Consortium Internacional, KMCI (McElroy, 2001) Modelo de los Cinco Capitales, M5C (Origen: Modelo Intellectus) (Bueno et al., 2003) Mtodo DACUM (Universidad de Ohio, 1995; Crisosto, Sanchs, 2002)
MODELOS SCM-ECR

medida Indicadores de competencias bsicas distintivas Competencias esenciales o capacidades esenciales Indicadores de competencias nucleares de benchmarking Indicadores de intangibles crticos Indicadores especficos de capital social Introduce el concepto de neurona creativa Indicadores INTELECT

INDICADORES

Global ECR Scorecard (1999-2002) Cuadro de Mando Integral SCMPILOT (Accenture, CEL, PILOT, 2002) ECR Espaa Scorecard (AECOC, ECR-Espaa, Coopers & Lybrand, 2000) INTELECT-ECRSGA (Propuesta)

Indicadores numricos especficos para ECR (n de acuerdos) Indicadores especficos para SCM

Indicadores de mejores prcticas ECR

Indicadores de C.I. y de ventajas competitivas sostenibles

Fuente: Elaboracin propia a partir de Rodrguez (2007)

Proponemos el modelo INTELECT, de Euroforum Escorial, como modelo bsico con la finalidad principal de medir los activos intangibles de una organizacin, para aplicarlo a nuestro mbito de trabajo ECR, con los

242 Captulo 2

indicadores correspondientes a capital humano, capital estructural y capital relacional, componentes del capital intangible intelectual. Es un modelo bsico (Rodrguez, IADE-CIC, 2003) que pensamos, dada su relativa simplicidad, puede ajustarse a nuestro propsito de detectar la generacin y/o incremento de conocimiento.

Por otra parte, nos parece conveniente la ampliacin y adaptacin del modelo, respetando las ideas bsicas, al concepto ventaja competitiva sostenible, como una posible materializacin o consecuencia en la organizacin de dicha generacin y/o incremento de conocimiento. Para ello, hemos considerado las ITSGA y pensado en su aplicacin al mbito ECR.

La integracin que proponemos entre capital intelectual (modelo INTELECT) y ventajas competitivas sostenibles (mediante ITSGA) nos lleva a la consideracin de la propuesta de un modelo que denominamos ECRINTELECT-ECRSGA que desarrollaremos en el siguiente Captulo 4.

Con respecto a los indicadores a utilizar, hemos seguido las observaciones y propuestas de un panel de expertos junto con otras referencias bibliogrficas (epgrafe 4.2). Adems, especialmente, hemos tomado en cuenta el proceso de elaboracin de indicadores de capital intelectual de acuerdo con Rodrguez (2003), Bueno, Rodrguez y Salmador (2003) e IADE-CIC (2003).

En dicho proceso de elaboracin de indicadores de capital intelectual puede emplearse tanto un mtodo deductivo como un mtodo inductivo. El mtodo deductivo parte de elementos integrantes del capital intelectual determinados a priori, para ir desarrollando los distintos niveles de activos intangibles hasta llegar a los indicadores. El mtodo inductivo recurre a la observacin emprica para formular los indicadores, que son el presupuesto bsico para la construccin de los restantes elementos del modelo de capital intelectual.

Siguiendo con Rodrguez (2003), la complementariedad de estas metodologas es notoria, ya que la evidencia emprica se encuentra en el origen

Marco conceptual 243

del mtodo inductivo y en el trmino de las deducciones lgicas del mtodo deductivo. Por esta razn, resulta muy aconsejable la combinacin de ambos mtodos en la elaboracin de indicadores de capital intelectual. Este proceso, adems, nos parece vlido para la determinacin de indicadores del elemento del modelo ventajas competitivas sostenibles. Dejando aparte las preferencias que puede suscitar cada uno de los mtodos en funcin de las caractersticas de las organizaciones, resulta aconsejable el empleo del mtodo inductivo como complemento final del mtodo deductivo. De esta manera, el contraste de los apriorismos definidos con la evidencia real permitir verificar la validez del modelo.

A continuacin, en el siguiente cuadro, se exponen los pasos principales a seguir para el desarrollo del mtodo deductivo.

Cuadro 75. PROCESO DE ELABORACIN DE INDICADORES

ELABORACIN DEL CUADRO PROVISIONAL DE INDICADORES

DEFINICIN DE INDICADORES EN FUNCIN DE LAS VARIABLES

MEDICIN EXPERIMENTAL DE INTANGIBLES

VINCULACIN DE LOS INDICADORES CON LA GESTIN DE LA EMPRESA

VARIABLES ELEMENTOS COMPONENTES CUADRO DE INDICADORES DEFINITIVO

MODELO DE GESTIN DEL CAPITAL INTELECTUAL

MODELO DE GESTIN EMPRESARIAL

HERRAMIENTAS, MTODOS Y REGLAS DE DIRECCIN

Fuente: Rodrguez (2003)

244 Captulo 2

Una vez identificados los elementos que integran cada uno de los componentes del capital intelectual y sus variables ms representativas, se iniciar el proceso de elaboracin de los indicadores de medicin.

Un primer aspecto a considerar es qu es lo que se pretende evaluar con cada uno de los indicadores. Las caractersticas de los mismos vendrn determinadas por la naturaleza de las variables que se tratan de medir. De esta manera, se elaborar un cuadro provisional de indicadores que recoger los criterios de medida diseados para las variables representativas de los componentes de capital intelectual.

La segunda etapa del proceso de elaboracin de indicadores consistir en la realizacin de una medicin experimental de los intangibles de la empresa con el cuadro provisional de indicadores. Los resultados obtenidos de esta medicin servirn para perfeccionar los indicadores diseados y establecer criterios de agregacin de los mismos 79.

Finalmente en el proceso de elaboracin de indicadores de capital intelectual, los indicadores perfeccionados y adaptados se vincularn con el modelo de gestin de la empresa. No obstante, la interconexin de la medicin y gestin de los activos intangibles es uno de los grandes retos en la elaboracin de modelos de capital intelectual 80.

El capital intelectual es susceptible de expresarse en distintas unidades de medida, por lo que resulta aconsejable estructurar los indicadores en diferentes niveles de agregacin. Bueno et al. (2002) han distinguido a estos efectos entre indicadores de primer nivel, de segundo nivel, de tercer nivel y de cuarto nivel. Los indicadores de primer nivel se presentan en valores absolutos y dan una idea global del intangible sujeto a medicin (Ejemplo: nmero de titulados universitarios de la empresa). Los indicadores de segundo nivel son valores relativos (ratios) y reflejan el potencial existente en la organizacin (Ejemplo: Nmero de postgraduados / total de plantilla). Los indicadores de tercer nivel sern expresados en valores porcentuales (Ejemplo: porcentaje de gastos en I+D / gastos totales). Finalmente, los indicadores de cuarto nivel expresan mediante tasas de variacin la evolucin de una variable (Ejemplo: Tasa de variacin anual del nmero de cursos de formacin). 80 Von Hayek (1995) seala que el rendimiento de una organizacin depende de la ubicacin del poder de decisin al lado del conocimiento relevante para la toma de decisiones. Van der Spek (1994) define la gestin del conocimiento como un conjunto de actividades encaminadas al desarrollo y control del conocimiento que permite cumplir los objetivos de la organizacin.

79

Marco conceptual 245

Los pasos principales del proceso de elaboracin de indicadores, expuestos en el cuadro anterior, pueden complementarse con las fases descritas del proceso de elaboracin de indicadores de capital intelectual que se describen, tambin segn Rodrguez (2003), en el cuadro siguiente.

246 Captulo 2

Cuadro 76. FASES DEL PROCESO DE ELABORACIN DE INDICADORES DE CAPITAL INTELECTUAL

FASE FASE 1: DEFINICIN DE INDICADORES EN FUNCIN DE LAS VARIABLES ACTIVIDADES Diagnstico de actividades intangibles y mapas de conocimiento Estructuracin de los intangibles en elementos y variables Definicin de indicadores FASE 2: CUADRO PROVISIONAL DE INDICADORES Propuesta de indicadores por variable Diseo del cuadro provisional de indicadores FASE 3: MEDICIN EXPERIMENTAL DE INTANGIBLES Prueba piloto Propuestas de mejora de los indicadores y establecimiento de diferentes niveles de agregacin FASE 4: VINCULACIN CON EL MODELO DE GESTIN DE LA EMPRESA Vinculacin de los indicadores con los objetivos estratgicos de la empresa Inclusin de los indicadores en el Plan Estratgico de la empresa Evaluacin del Modelo tras la prueba piloto Propuesta de mejora de los indicadores de cada variable Cuadro de indicadores definitivo Modelo de gestin empresarial orientado hacia los activos tangibles e intangibles Herramientas, mtodos y reglas de direccin Fuente: Rodrguez (2003) Sistema de indicadores integrado en el modelo genrico de capital intelectual RESULTADOS Inventario de intangibles existentes Mapas de conocimiento Documento de diagnstico Listado de indicadores

CAPTULO 3 DISEO DE LA INVESTIGACIN Y METODOLOGA

248 Captulo 3

Diseo de la investigacin y metodologa 249

CAPTULO 3. DISEO DE LA INVESTIGACIN Y METODOLOGA 3.1 DESCRIPCIN DEL SECTOR Y JUSTIFICACIN DE SU ELECCIN

La iniciativa ECR, como ya hemos dicho anteriormente, se remonta al ao 1992 en Estados Unidos cuando Kart Salmon Associates impuls una nueva forma de colaboracin entre fabricantes y distribuidores de productos de alimentacin en este pas y cuyo objetivo fundamental consista en eliminar ineficiencias y generar economas en el canal de distribucin (Oubia, 2002). De este modo se consegua beneficiar al consumidor, al tiempo que se obtena una mejora sustancial en los resultados alcanzados tanto por los fabricantes como por los distribuidores (Garre, 1996).

No obstante, conviene recordar que hubo antecedentes importantes en proyectos desarrollados en la industria del automvil y de la electrnica norteamericanas bajo la denominacin de Respuesta Rpida (Quick Response, QR); y, de hecho, dada la aceptada denominacin de Gestin de la cadena de suministros (SCM) teniendo como parte de su definicin el concepto unin de todas las empresas participantes podra extenderse, bien en parte bien en su prctica totalidad, a diferentes sectores productivos y de la distribucin fsica. A este respecto, recordamos que un estudio acerca de ECR en el sector de productos de gran consumo demuestra que la implantacin del Supply Chain Management permite conseguir una mejor posicin competitiva en una serie de variables de servicio logstico (Gimnez, 2002) 1.

Los xitos cosechados en Estados Unidos hicieron que se produjera una expansin hacia Europa a partir del ao 1994, siendo Italia el pas europeo que incorpor en primer lugar la filosofa de trabajo ECR en su mercado de productos de gran consumo. Ese mismo ao se public en Estados Unidos uno de los informes ms conocidos sobre los beneficios derivados de la aplicacin de ECR, as como otro informe elaborado por la compaa Coca-Cola que tambin resaltaba los efectos favorables de la adopcin de esta nueva filosofa de trabajo (King y Phumpiu, 1996).

Cristina Gimnez, profesora-colaboradora del Centro Espaol de Logstica (CEL) y Profesora de la Universidad de Barcelona, es la autora de una tesis que analiza los efectos de los procesos de integracin logstica en los resultados de las empresas, si bien las empresas analizadas eran fabricantes de productos de gran consumo de los sectores Alimentario y Perfumes-Detergentes que en el ejercicio 1999 tuvieron una cifra de facturacin superior a 30 M de euros.

250 Captulo 3

Al ao siguiente de su introduccin en Europa, en 1995, ECR se difundi por Australia y se comenzaron a realizar investigaciones en Sudamrica. El mes de diciembre de ese ao se cre la organizacin ECR-Espaa, inicindose por primera vez en nuestro pas las colaboraciones en varios grupos de trabajo formados por diversos fabricantes y distribuidores (Oubia, 2002).

ECR-Espaa es la organizacin que se encarga en Espaa de llevar a la prctica e implantar los conceptos ECR y que se encuentra integrada dentro de una entidad de mayor magnitud que es ECR-Europa, en la que se da cabida a todas aquellas iniciativas encaminadas a fomentar las relaciones cooperativas en el canal y dar, de esta forma, una respuesta eficiente al consumidor europeo. As pues, en 1995, se cre el consejo ejecutivo ECR-Espaa, formado por diez empresas fabricantes, diez de distribucin y dos entidades promotoras: la Asociacin Espaola de Codificacin Comercial, AECOC, y la Asociacin de Fabricantes de Marca, PROMARCA. Este consejo se encarga de definir el marco global de actuacin de ECR as como de desarrollar y coordinar los proyectos de trabajo a realizar. A estos participantes se les suman otras treinta y cinco empresas (fabricantes, distribuidores y operadores logsticos) y una consultora (Andersen Consulting) para conformar la organizacin ECR-Espaa. En el cuadro que se presenta a continuacin puede identificarse la totalidad de estos participantes.

Cuadro 77. COMPOSICIN DE LA ORGANIZACIN ECR-ESPAA FABRICANTES ANTONIO PUIG ARBORA CAMPOFRO* COCA-COLA* AUSONIA CODORNIU BENCKISER COLGATEPALMOLIVE DANONE* EFFEM MARS FREIXENET GALLINA BLANCA* GALLINA BLANCA PURINA GILLETTE HENKEL* JOHNSON & JOHNSON*

Diseo de la investigacin y metodologa 251

JOHNSONS WAX ESPAA NESTL*

KRAFT JACOBS SUCHARD NUTREXPA*

MAHOU

NAVIDUL

PEPSICO

PROCASA LREAL

PROCTER & GAMBLE*

RALSTON ENERGY SYSTEMS

RECKITT & COLMAN

STARLUX

KIMBERLYCLARK

SCHWEPPES

UNILEVER*

VILEDA IBRICA

DISTRIBUIDORES ALCAMPO* CAPRABO* COVALCO EL CORTE INGLS* EROSKI* MERCADONA* UNIGRO* EUROMADI* PRYCA* (2) UNIDE OPERADORES LOGSTICOS AITENA DANZAS TIBBET & BRITTEN PROMOTORES Y ASESORES AECOC (ASOCIACIN ESPAOLA DE PROMARCA (ASOCIACIN ESPAOLA DE ANDERSEN CONSULTING ALDEASA ALDIGASA CARRERAS SERRALTA JUMBO (1) SABECO* (1) MAKRO* SIMAGO (2)

EXEL LOGISTICS SDF IBRICA

CODIFICACIN EMPRESAS DE COMERCIAL) MARCA)

(*) Empresas miembros del Consejo Ejecutivo (1) Pertenecientes a ALCAMPO (Grupo AUCHAN) (2) Pertenecientes al Grupo CARREFOUR
Fuente: AECOC, PROMARCA y Oubia (2002)

El proceso de reingeniera de la cadena de suministros es aplicable tanto a productos perecederos como a no perecederos, ya que en ambas categoras los estudios

252 Captulo 3

muestran la existencia de notables ineficiencias en su proceso distributivo. En el sector de no perecederos existe un grupo de fabricantes (detergentes, bebidas refrescantes y celulosas) que gestionan grandes volmenes, mientras que otro grupo (cosmticos, cuidado personal y alimentacin seca) mueven volmenes ms reducidos y homogneos. Adems, existen algunas incompatibilidades en el transporte, ya que, por ejemplo, los productos de alimentacin seca no pueden transportarse con detergentes, cosmticos o productos de cuidado personal. Por otro lado, el sector de perecederos presenta un sistema logstico con unas caractersticas particulares debido a sus atributos diferenciales (frescura del producto que condiciona la frecuencia ms elevada de suministro, capacidad frigorfica de los puntos de venta) (AECOC, PROMARCA y Oubia, 2002). ANADIF 2 (Asociacin Espaola de Empresas de Almacenaje y Distribucin Fsica) con la colaboracin de Deloitte & Touche, en el ao 2002, decidi poner en marcha una serie de proyectos cuya finalidad era la de fortalecer el posicionamiento estratgico de la Asociacin dentro de la Comunidad Econmica Espaola, en general, y del sector del transporte y la logstica, en particular. Concretamente, se trataba de buscar una definicin de operador logstico que permitiera establecer el perfil de empresa que los operadores debieran tener. Tambin, se trataba de la realizacin de un estudio sectorial que permitiese conocer la evolucin, anlisis, caracterizacin y clasificacin de los operadores que se ajusten a la definicin, en funcin de los siguientes parmetros:

Volumen de negocio Especializacin Tipologa de los clientes Cobertura geogrfica del negocio Recursos empleados: almacenes, vehculos, personal Costes por actividad Propiedad y distribucin del capital

Adems, se trataba de disear y desarrollar una herramienta que sirviera de observatorio permanente del sector de operadores logsticos en Espaa, as como la

Diseo de la investigacin y metodologa 253

creacin de un sello profesional para los operadores logsticos con el objetivo de dotar al sector de una estandarizacin normativa en cada uno de sus procesos.

El estudio se realiz seleccionando a los cien primeros operadores logsticos en funcin de la cifra de negocio en Espaa 3. La metodologa consisti en cartas-encuestas a todos los operadores seleccionados desde la propia asociacin ANADIF y desde Deloitte & Touche, siendo el ndice de contestacin del 40 %, habindose considerado esta cifra suficiente para ser una muestra representativa del sector.

Con respecto a la categorizacin en funcin de la principal lnea de negocio de cada uno de los operadores logsticos, cabe decir que la mayor cuota de mercado est en el sector bienes de consumo (58 %), seguido del sector automocin (27 %), del sector fro (8 %) y, por ltimo, los sectores gestin de palets (3 %), electrnica (3%) y qumico (1%). Dicho reparto del mercado entre las categoras definidas se presenta en el siguiente cuadro para su mejor visualizacin.

Cuadro 78. OPERADORES LOGSTICOS DISTRIBUCIN DEL MERCADO SEGN LA ESPECIALIDAD Bienes de consumo Automocin Fro Gestin de palets Electrnica Qumico
Fuente: ANADIF, Deloitte & Touche (2003)

58 % 27 % 8% 3% 3% 1%

ANADIF fue fundada en 1984. En la actualidad su denominacin es LGICA, Organizacin empresarial de operadores logsticos. 3 Aunque no todos estaban afiliados a ANADIF.

254 Captulo 3

Por otra parte, el reparto del mercado entre las comunidades autnomas queda reflejado en el siguiente cuadro.

Cuadro 79. OPERADORES LOGSTICOS SEGMENTACIN GEOGRFICA Madrid Catalua Pas Vasco Castilla La Mancha Valencia Aragn Murcia Andaluca Islas Canarias Navarra Castilla y Len Galicia
Fuente: ANADIF, Deloitte & Touche (2003)

57 % 242 % 85 % 42 % 18 % 17 % 07 % 05 % 04 % 03 % 03 % 02 %

En lo que respecta al anlisis de las principales operaciones realizadas u ofertadas por los operadores logsticos y la relacin con su nivel de externalizacin, se indica en el siguiente cuadro dicha relacin.

Diseo de la investigacin y metodologa 255

Cuadro 80. OPERADORES LOGSTICOS. OPERACIONES / EXTERNALIZACIN.

TRANSPORTE

MANIPULACIN GESTIN DE STOCKS MONTAJE FABRICACIN COMPRAS

Fuente: ANADIF, Deloitte & Touche (2003)

La externalizacin se produjo de forma natural en aquellas actividades que no eran el ncleo de las operaciones del fabricante y, por lo tanto, no representaban riesgo con su externalizacin. Conviene aclarar que la fabricacin y especialmente las compras casi nunca son externalizadas puesto que son consideradas estratgicas por todas las compaas.

Nos parece conveniente dar algunos datos ms acerca del mercado de operadores logsticos en Espaa, dado que constituyen una parte importante de la muestra utilizada en nuestro trabajo 4. As pues, por un lado, el mercado de operadores logsticos representa un 611 % sobre el total de costes logsticos de la economa espaola y un 059 % sobre el total del PIB (D&T, 2003) 5. Aunque el porcentaje del mercado de operadores logsticos con respecto al PIB pueda parecer bajo, tambin se puede apreciar

De hecho, en un principio pensamos en acotar nuestro estudio a las prcticas ECR en los operadores logsticos exclusivamente, aunque posteriormente ampliamos el colectivo a fabricantes, distribuidores, consultores y personal docente, ya que encontramos un creciente inters en todos ellos por ECR y, por otro lado, cremos en la posibilidad de enriquecer el estudio con sus aportaciones. 5 Los datos acerca de los costes del sistema logstico en Espaa han sido obtenidos a partir de estudios de elaboracin de D & T: Deloitte & Touche, conjuntamente con datos del Observatorio de Mercado del Transporte por Carretera del Ministerio de Fomento.

EXTERNALIZACIN

ALMACENAJE

DISTRIBUCIN

256 Captulo 3

que el potencial de crecimiento es muy alto. Algunos datos concretos se presentan en el cuadro siguiente.

Cuadro 81. EL MERCADO DE OPERADORES LOGSTICOS EN ESPAA

100 % PIB PIB 651.000 M

COSTES LOGSTICOS 97 % s/PIB 63.021 M 100 % s/Costes logsticos

SUBCONTRATACIN 22 % s/PIB 14.614 M OPERADORES LOGSTICOS 059 % s/PIB 3.849 M Fuente: D&T (2003) 611 s/Costes logsticos 2319 % s/Costes logsticos

El crecimiento experimentado por el mercado de los operadores logsticos en los ltimos aos alcanza tasas superiores al 20 %, pero hay que destacar que en cada ao se acenta ms la concentracin en las empresas de gran tamao (las que superan los 100 millones de euros de facturacin anual). La mitad del mercado de los operadores

Diseo de la investigacin y metodologa 257

logsticos est en manos de grupos extranjeros y las empresas espaolas prcticamente no tienen implantacin en mercados internacionales ajenos a la Pennsula Ibrica.

Los sistemas de informacin y las tecnologas de la comunicacin juegan un papel importante en el desarrollo de los operadores logsticos. Las empresas con nimo de ofrecer servicios diferenciados a sus clientes han de soportar sus operaciones en sistemas de informacin abiertos que permitan crear enlaces con sus socios en la cadena de suministro. En particular, la identificacin mediante radiofrecuencia (RFID) 6 ser un factor importante de diferenciacin, mejorando los procesos operativos y, en definitiva, reduciendo costes.

Tambin presentamos a continuacin en el cuadro siguiente la relacin de empresas asociadas a LGICA, Organizacin Empresarial de Operadores Logsticos, en el que figuran tanto las empresas asociadas de pleno derecho como las empresas colaboradoras (LGICA, 2006).

Actualmente hay fabricantes que proveen esta tecnologa, por ejemplo Philips (I-code) o Texas Instruments (Tag-it). El mayor problema hasta el momento radica en el precio de la etiqueta electrnica, superior a 05 . Cabe destacar que el MIT est desarrollando en su centro AUTO-ID etiquetas que no superarn los 005 (D&T, 2005).

258 Captulo 3

Cuadro 82. EMPRESAS ASOCIADAS Y COLABORADORAS DE LGICA

EMPRESAS ASOCIADAS DE PLENO DERECHO
ACR LOGISTICS IBERIA S.A. ACTIVIDADES LOGSTICAS CENTRALIZADAS ALMACENAMIENTO, DISTRIBUCIN Y TRANSPORTE (ADT) ALMACENES INTERNACIONALES VALENCIA S.L. (INTERVAL) CASTOR DISTRIBUCIN Y ALMACENAJE S.L. DIDAYT S.L. CENTRO DISTRIBUIDOR DE EUSKADI (CEDIS) DISPATCHNG S.A. DISTRIBUCIONES CODINA S.A. FIEGE-IBERIA S.A. FITOTRANS S.A. FM LOGISTIC IBERICA S.L. GRUPO CCH S.L. GRUPO JOS SALVAT H. SANZ S.L. EXEL IBERIA GRUPO S.L. GEFCO ESPAA S.A. HIPAL OPERADOR LOGSTICO S.L. IGLESIAS Y RUFARO S.L. (GRUPO RUFARO) JACER S.A. LAFTUR S.A.L. LINK SERVICIOS LOGSTICOS S.L.U. LOGISLAND S.A. LOGISTA LOGISTIC PACKAGING RETURN IBICA S.A. (LPR) LUIS SIMOES LOGSTICA INTGRADA S.A. OPERADOR LOGSTICO GRUPO SAAT S.L. ORGANIZACIN FARMACUTICA S.A. (OFSA) PRESSCARGO S.A. MONTFRSA S.A. MUZELL S.A. NEUTRAL PARTNER LOGISTICS S.L. SERVICIOS DE DISTRIBUCIN FRIGORFICA S.A. (SDF) SOLATRON LOGSTICA S.L. TEAM FULLFILMENT Y DISTRIBUCIN S.A. TNT LOGISTICS ESPAA S.A. TRANSFESA DISTRIBUCIN LOGSTICA S.L. TRANSPORTES PREZ MUOZ S.A. TRANSMEDITERRNEA CARGO SAU STAR LOGSTICA S.L. STOCK ALPHA S.L. STOCK TRES S.A. T2 PICKING S.L. SEUR INTEGRACIN LOGSTICA S.A. NEZ LOGISTICS S.L. LOGIVAL LO-TRANS LOGSTICA Y TRANSPORTE S.A. LOGISFASHION S.A. FCC LOGSTICA S.A. GEODIS IBERIA S.A. ID LOGISTICS ESPAA S.A. CHEP ESPAA, S.A. DHL EXEL SUPPLY CHAIN AZKAR LOGSTICA S.A. ADONAY LOGSTICA S.L. AITENA LOGSTICA DE NAVARRA S.L. CAFIVE S.L. CARRERAS ALMACENAJE Y DISTRIBUCIN S.A. DELTA LOGSTICA ASESORES S.A. ALFIL LOGISTICS S.L.

EMPRESAS COLABORADORAS
GAZELEY UK Ltd GRAN EUROPA / PUERTO SECO AZUQUECA LOGIS EXPO SIL

Fuente: LGICA (2006)

Diseo de la investigacin y metodologa 259

En un estudio de Armstrong & Associates 7 (2002) acerca del mercado de los operadores logsticos en Estados Unidos, contemplado en un estudio sectorial de LGICA (2005) (Documentos internos de trabajo), se refleja la evolucin creciente de dicho mercado en los ltimos aos con una media de crecimiento interanual para el periodo 1998-2001 de un 16 %. Otra conclusin importante del mencionado estudio es el intenso uso de operadores logsticos por parte de algunos de los grandes fabricantes y distribuidores, estando muy extendido entre las grandes compaas del automvil (GM, Ford, Chrysler, Honda, Toyota), los fabricantes de informtica (IBM, HP, Compact Sun), distribucin (Wal-Mart, Kmart, Sears) y fabricantes de productos de gran consumo (PGC) (Procter & Gamble, DuPont, Coca-Cola, 3M, Colgate-Palmolive). En esta relacin se echan de menos las empresas que estn al principio de la cadena de suministro, es decir los proveedores de materiales. Una de las razones, probablemente, puede ser que sus redes de distribucin son ms simples y, por lo tanto, no necesitan tanto diversificar su cartera de proveedores de operadores logsticos.

Hay un aspecto que creemos que merece una consideracin adicional, manifiesta en los estudios citados (Armstrong & Associates, 2002; LGICA, 2005): se trata de una evolucin de los operadores logsticos 8; el nombre americano dado a esta evolucin es Fourth Party Logistics (4PL) y se tratara de un integrador de servicios y operadores logsticos cuyo primer objetivo sera la optimizacin de flujos de informacin a lo largo de la cadena de suministro. Dicha situacin queda reflejada en el cuadro que presentamos a continuacin.

Armstrong & Associates es una consultora norteamericana especializada en materia de logstica. Sus resultados son referencia de numerosos estudios y otras organizaciones de reconocido prestigio en el sector de la logstica, como el Council of Logistics Management. 8 Operadores logsticos o Third Party Logistics (3PL).

260 Captulo 3

Cuadro 83. THIRD PARTY LOGISTICS y FOURTH PARTY LOGISTICS

-1985

Cliente

Operaciones logsticas internas

1985-2000

Operadores logsticos Cliente

3PL

Proveedores de consultora de la cadena de suministro

2000 -

4PL
Cliente

Operadores logsticos (3PL)

Proveedores de tecnologas de la informacin

Fuente: LGICA, Deloite & Touche (2005)

Tambin nos parece una conclusin importante de los mencionados trabajos el hecho del uso intensivo de operadores logstico por parte de algunos de los grandes fabricantes y distribuidores, como se refleja en el cuadro siguiente.

Cuadro 84. USO INTENSIVO DE 3PL DE FABRICANTES Y DISTRIBUIDORES N de Ranking Fabricante / Distribuidor operadores logsticos usados 1 2 3 GENERAL MOTORS FORD IBM, WAL-MART 25 19 15

Diseo de la investigacin y metodologa 261

HEWLETT-PACKARD PROCTER & GAMBLE SEARS

14

5 6 7

E.I. DUPONT CHRYSLER ALLIED SIGNAL COCA-COLA COMPACK GENERAL ELECTRIC KIMBERLY-CLARK MOTOROLA PHILIPS PILLSBURY TOYOTA XEROX

11 10 8

3M ANHEUSER-BUSCH GOODYEAR HONDA KMART KRAFT NABISCO NESTL SUN MICROSYSTEMS

COLGATE-PALMOLIVE GEORGIA-PACIFIC MONSANTO NISSAN QUAKER OATS REYNOLDS METALS SAMS CLUB
Fuente: Armstrong & Associates (2001)

262 Captulo 3

Siguiendo con dichos trabajos, las diez primeras empresas 3PL del sector en Estados Unidos concentran un 1735 % del total del mercado, lo que, en un principio, supone una concentracin menor a la existente en otros mercados.

Conviene destacar que muchas de las compaas que aparecen en este ranking tambin tienen presencia mundial, e incluso algunas estn fuertemente implantadas en el mercado nacional, como Danzas, Exel o Tibbet & Britten. En el cuadro siguiente se presentan estas diez primeras empresas (Armstrong & Associates, 2002).

Cuadro 85. TOP 10 3PL EN ESTADOS UNIDOS 2002 (M $) EMPRESAS EXEL PLC-AMERICAS RYDER UPS SUPPLY CHAIN SOLUTIONS DANZAS MANAGEMENT LTD. (DHL DANZAS AIR & OCEAN) SCHNEIDER DEDICATED OPERATIONS PENSKE LOGISTICS CATERPILLAR LOGISTICS SERVICES, INC. TIBBET & BRITTEN GROUP AMERICAS, INC. APL LOGISTICS EXPEDITORS INTL OF WASHINGTON, INC. TOTAL TOP 10 % S/Mercado total
Fuente: Armstrong & Associates (2002)

M$ 1.499 1.492 1.402 1.386

1.134 1.054 1.000 908 723 682 11.280 1735 %

La zona econmica de la Unin Europea no es tan homognea como la zona econmica de Estados Unidos y todava existen diferencias entre los pases que la

Diseo de la investigacin y metodologa 263

componen, tanto desde el punto de vista de la riqueza (en trminos de PIB) como desde el punto de vista de la logstica y de las infraestructuras.

Para analizar el grado de subcontratacin de la logstica en la Unin Europea se ha tomado como referencia un estudio de Marketline que, en general, tiene un gran grado de aceptacin en los diversos foros de logstica (LGICA, 2006).

El estudio mencionado se refiere a la externalizacin de cualquier actividad logstica, ya sea de forma independiente (por ejemplo, subcontratacin del transporte nada ms), ya sea de forma conjunta como podra ser la externalizacin del almacenaje, transporte y distribucin a travs de un operador logstico.

Es interesante destacar que los resultados del informe de Marketline guardan una alta correlacin con los resultados mostrados para el caso de Espaa en el documento interno de LGICA. Los datos reflejan una cierta correlacin entre el nivel de subcontratacin y la riqueza de los pases, aunque tambin se observan diferencias entre los pases del Norte de Europa y los del Sur. Respecto al volumen de riqueza tanto Italia como Espaa son dos pases importantes en el conjunto de la Unin Europea, ya que se sitan en cuarto y quinto lugar. Sin embargo, todava estn en cotas de subcontratacin bajas con respecto a sus vecinos del Norte.

El mercado ms maduro es el del Reino Unido, con un valor de subcontratacin que alcanza el 37 % del total del gasto en logstica. Espaa, por su parte, se encuentra con un 23 % del total del gasto en logstica, lejos del 284 % de media de la Unin Europea.

No obstante, si se atiende a las expectativas de crecimiento de la subcontratacin de los mercados, son precisamente los pases con un grado de madurez inferior los que mayores expectativas presentan, destacando Italia (60 %), Finlandia (5660 %) y Espaa (5630 %).

Asimismo, segn un estudio de la Universidad de Cranfield (UK) (1998), cabe destacar la creciente importancia de los mercados logsticos del Este de Europa. En este sentido, la reciente ampliacin de la Unin Europea unida a los efectos de la

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globalizacin y la migracin de las industrias a pases con costes laborales ms bajos, darn lugar a mercados con un crecimiento mayor incluso al del italiano y al del espaol. Aunque pueda parecer un poco desfasado el estudio, puede ser una referencia vlida por cuanto dicha Universidad es una de las fuentes ms reconocidas en materia de logstica dentro de la Unin Europea. Actualmente, por otra parte, desde la comisin europea de transportes se estn impulsando directivas que tratan de homogeneizar las polticas de transporte e infraestructuras de cada pas. La gran meta que se persigue es la creacin de una red paneuropea de transportes que vaya acorde con las exigencias de intercambio de mercancas de los pases pertenecientes a la Unin.

Al margen de lo anteriormente aclarado, cada uno de los pases de la Unin Europea ha alcanzado un grado de desarrollo diferente que conviene explicar. Segn datos del Ministerio de Fomento, el sector de la logstica en el Reino Unido presenta un fuerte grado de concentracin. Exel Logistics, el mayor operador logstico, mantiene una cuota de mercado del 16 %, y entre las diez primeras empresas del sector controlan las tres cuartas partes del mercado. En Alemania, la participacin de la subcontratacin en el sector industrial es superior al resto de los pases europeos; si embargo, el sector de gran consumo est menos desarrollado que en el resto de los pases europeos. En Francia, el sector se caracteriza por estar muy fragmentado y por existir una fuerte competencia en sectores desarrollados como el de la alimentacin y gran consumo. En Francia, el operador logstico lder es Geodis con una cuota del 6 %. Con respecto a Italia y Espaa, cabe reiterar que en ambos los mercados de subcontratacin se encuentran en pleno desarrollo, por lo que existe un gran potencial de crecimiento. En el siguiente cuadro se presenta un resumen acerca de las infraestructuras logsticas y zonas de actuacin logstica en los principales pases europeos.

Cuadro 86. INFRAESTRUCTURAS Y ZONAS DE ACTUACIN LOGSTICA EN EUROPA FRANCIA Es el pas pionero de Europa en la concepcin y desarrollo de reas especializadas para las actividades de transporte. Desde 1957 se crean diversas sociedades de estudio y desarrollo de

Diseo de la investigacin y metodologa 265

Centros de Mercancas. En la actualidad, en Francia existe una profusa red de centros de mercancas, de dimensin y alcance variable, de ms de 20 plataformas. REINO UNIDO No tiene poltica racional de terminales de transporte combinado. La RfD (BR-Railfreight Distribution) ha designado cuatro Freight Villages con el fin de atraer financiacin para las nuevas terminales regionales Channel Public desde agencias pblicas y privadas. PASES BAJOS El desarrollo de la red de transporte combinado se desarrolla a tres niveles de nodos multimodales. Los nodos primarios incluyen los puertos de msterdam y Rtterdam y en algunos de ellos se han llevado a cabo proyectos de ZAL 9 portuarias. ALEMANIA La planificacin e implantacin de los Gutervedehrszertren (GVZ), de los que han surgido ms de 50 iniciativas, es responsabilidad de las autoridades locales y regionales, y se ha enfatizado la necesidad de iniciativas de coordinacin,

reconciliando los GVZ con la red de terminales. El gobierno promueve, frente a los problemas de congestin, nuevas formas de polticas de distribucin urbana, las Ciudades logsticas. ITALIA Ha desarrollado el concepto de Interportos o plataformas intermodales, planificadas actualmente en el Plan Nacional de Interportos. Desde 1990 se ha centrado en los 9 Interportos coincidentes con la red de terminales de transporte del pas y reforzar el negocio de mercancas de los ferrocarriles italianos. ESPAA En el territorio nacional se comenzaron hace aos las primeras iniciativas de Centros Integrados de Mercancas (CIM). La Asociacin de Centros de Transporte de Espaa (ACTE) agrupa a los 16 Centros de Transporte, aunque existen en la actualidad cerca de 100 iniciativas de muy distinto alcance, viabilidad y funcionalidad.
Fuente: LGICA (2005)

ZAL: Zonas de actividad logstica.

266 Captulo 3

Aun reconociendo que en la actualidad existe una clara dispersin de actuaciones en materia logstica, el conjunto de la Unin Europea es una zona de actuacin homognea para muchas compaas multinacionales. En este sentido, existen almacenes de distribucin en algunos enclaves de Europa que, o dan servicio a toda la regin (ejemplo de centros logsticos de msterdam), o por lo menos a un conjunto de pases con caractersticas de mercado muy similares (por ejemplo, almacenes para Portugal y Espaa) (LGICA, 2005).

Siguiendo con el estudio de LGICA (2005) y otros documentos internos de trabajo de esta Organizacin empresarial, en cuanto a la logstica se refiere, probablemente el sector de automocin sea el ms especializado de todos, tanto a nivel operacional como en el tecnolgico. Algunas de las caractersticas que sitan el sector del automvil como el paradigma de la cadena de suministro eficiente son las siguientes:

Es un sector dominado por los grandes fabricantes de automvil, empresas multinacionales que operan de forma globalizada en todo el mundo.

Los fabricantes son empresas de gran dimensin, pero que cada vez se dedican ms a la actividad de diseo y montaje, dejando para los proveedores de segundo y tercer nivel las operaciones de fabricacin. En este sentido, la subcontratacin alcanza un grado mximo.

Los proveedores auxiliares del sector se estructuran en varios niveles (primer nivel, segundo nivel o tercer nivel) dependiendo del escaln que ocupen en la cadena de suministro.

En el sector auxiliar del automvil se estn produciendo movimientos de concentracin; las empresas auxiliares de capital nacional acaban vendiendo sus negocios a grandes multinacionales.

Los contratos entre proveedores y fabricantes son a largo plazo y las relaciones tienen carcter estratgico y colaborativo. En este sentido, la cadena de suministro es ejemplar.

Diseo de la investigacin y metodologa 267

El mapa de operaciones a la hora de negociar contratos es global; cada vez menos las filiales de las grandes multinacionales negocian contratos de aprovisionamiento por separado.

En este sector, las estrategias de produccin y aprovisionamientos estn ligadas al concepto Lean production, cuyas caractersticas principales se dan a continuacin: o Reduccin de tiempos de ciclo en la cadena de suministro o Gestin ptima de los stocks manteniendo mnimos inventarios o Flexibilidad en la produccin y aprovisionamiento o Alta frecuencia de aprovisionamientos o Sistema de informacin pull, que utiliza KANBAN entre fabricante y proveedores

Sistema de comunicacin EDI entre proveedores y fabricantes Subastas electrnicas inversas para la negociacin de contratos

Otro de los sectores importantes desde el punto de vista de la logstica, y, sobre todo, por su nivel de especializacin, es el sector del Fro y Alimentacin. La logstica del Fro y Alimentacin, al igual que el sector del automvil, exige altos niveles de especializacin. Los factores que ms condicionan los servicios logsticos en este caso son los siguientes:

Mantenimiento de la cadena de fro Exigencias en la manipulacin de los alimentos

Sin embargo, por volumen de operaciones logsticas, por distribucin del mercado de externalizacin, por factores desencadenantes de cambio y por cantidad de iniciativas de eficiencia ECR, el sector de productos de gran consumo nos merece especial atencin.

268 Captulo 3

3.2 CARACTERSTICAS GENERALES DEL SECTOR 10

Un estudio realizado por A.T. Kearney y la Asociacin Logstica Europea (ELA), titulado Insight to Impact, prev un importante salto cualitativo sobre el papel que corresponde a la logstica en el nuevo milenio; la cadena de suministro pasar de ser una mera funcin de negocio a convertirse en la columna vertebral de la empresa, afectando virtualmente a todos sus aspectos y significndose como el conductor de todas sus acciones. La nueva cadena de suministro puede resumirse en los conceptos de capacidad de respuesta, flexibilidad y precisin, todos ellos apoyados por una buena inteligencia para complementar los tradicionales objetivos de calidad, tiempo y coste (Arnaldo, 2000).

En el cuadro siguiente se presentan los mencionados conceptos para la nueva cadena de suministro, entendiendo por capacidad de respuesta a la velocidad con la que el sistema puede satisfacer las demandas de un mercado cambiante, por flexibilidad a la velocidad con la que el sistema puede adaptarse al coste y servicio ptimo, y por precisin a la minimizacin del despilfarro en todos los recursos y actividades relevantes.

Dentro de lo que reconocemos como sector de gran consumo, existe gran diversidad de subsectores productivos y de distribucin, lo que hace que exista tambin una cierta complejidad; de otro modo: el sector no es fcilmente tipificable. Tampoco es nuestro propsito la descripcin detallada de dicho sector y subsectores.

10

Diseo de la investigacin y metodologa 269

Cuadro 87. CONCEPTOS DE LA NUEVA CADENA DE SUMINISTRO

CALIDAD

Capacidad de respuesta

Precisin

COSTE

TIEMPO

Flexibilidad

Inteligencia Maximizando el uso de toda informacin

Fuente: Adaptacin de Arnaldo (2007)

Estos nuevos conceptos conllevan el desarrollo de un nuevo paradigma: el reconocimiento de que la direccin de la cadena de suministro requiere un cambio de paso del talento organizacional. Ello supone que todos los elementos de los negocios han de ser reconfigurados hacia la exigencia y el desarrollo del market of one, y dirigidos eficazmente a travs de sus ciclos de vida (A.T. Kearney, ELA, 2000).

270 Captulo 3

Los autores del estudio basan esta transformacin del papel de la cadena de suministro en el anlisis de la evolucin pasada y en ciertas fuentes de cambio observadas: la liberalizacin de los mercados acaecida en toda Europa durante los ltimos aos, cuyo impacto ha aumentado desde la implantacin de la moneda nica en enero de 1999; una fuerte internacionalizacin de las compras y las ventas de las empresas; el incremento de satisfaccin del cliente por parte de los proveedores; el desarrollo de las tecnologas de la informacin, actuando como un gran facilitador del cambio; clientes y consumidores van a multiplicar sus compras electrnicas.

Todos esto cambios, siguiendo con los autores del mencionado estudio, llevan aparejado, en muchas industrias, que la nocin de servicio estndar est desapareciendo con rapidez. La tradicional segmentacin producto-mercado est siendo reemplazada por la de micromercados; dicho de otra manera: desde la perspectiva del cliente, cada cadena de suministro es nica.

El mencionado estudio Insight to Impact es el cuarto de la serie realizada por A.T. Kearny y la ELA tras los elaborados en 1982, 1987 y 1993. El trabajo parti de un extenso cuestionario enviado a 2.000 miembros de la ELA, incluyendo a los principales operadores logsticos europeos. Las conclusiones presentadas se alcanzaron tras un anlisis de ms de 200 respuestas llegadas de prcticamente todos los pases europeos. Los analistas complementaron la informacin de los cuestionarios con entrevistas a directivos de grandes empresas.

Las empresas participantes en el estudio citaron como sus mximas prioridades para el 2003 la solucin a problemas relacionados con las tecnologas de la informacin, la logstica o ambas. En el cuadro que se presenta a continuacin se observan las cinco prioridades de las empresas.

Diseo de la investigacin y metodologa 271

Cuadro 88. LAS 5 PRIORIDADES DE LAS EMPRESAS PARA EL 2003 Conocimiento profundo de los requerimientos del cliente Integracin de logstica, produccin y ventas Cultura de equipo, buena comunicacin interna Partenariado con clientes Capacidad de entrega rpida Integracin de TI con proveedores y clientes Fuerza de trabajo motivada Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR) Aplicaciones ERP empresa-entorno Partenariado con proveedores Sistema de medicin del cumplimiento formal Fuerza de trabajo bien entrenada Compartir informacin con proveedores y clientes Servicio nico Conocer qu est haciendo la competencia La cadena de mando como una funcin independiente Red paneuropea de distribucin
(*) % de empresas expresado como una de sus 5 mximas prioridades Fuente: A.T. Kearney, ELA, Arnaldo (2000)

60* 50 44 35 34 29 29 26 23 21 19 18 18 18 15 13 13

Nos parece adecuada la relacin dada en el cuadro siguiente 11 de factores desencadenantes del cambio en la distribucin comercial, delimitadores del mercado en el que se desenvuelven las empresas relacionadas en los canales de comercializacin y que, de alguna forma, modifican la forma de hacer y entender el proceso de gestin del canal de distribucin (Gil i Saura, 2002).

272 Captulo 3

Cuadro 89. FACTORES DESENCADENANTES DEL CAMBIO EN LA DISTRIBUCIN COMERCIAL

EN LOS FABRICANTES

Internacionalizacin de mercados Competencia creciente Proliferacin de opciones de producto Agresividad promocional Potencial limitado de reduccin de costes Nuevas oportunidades de las tecnologas de la informacin Aumento de la incidencia de los costes logsticos sobre el valor aadido Oportunidades de reduccin de costes por la integracin con clientes y proveedores Tendencia a la subcontratacin de funciones / operadores logsticos
EN LOS DISTRIBUIDORES

Concentracin del sector y presin sobre fabricantes Saturacin del mercado e incremento de la competencia Especializacin del sector Exigencias de respuesta rpida y servicio Evolucin del surtido hacia productos ms elaborados Tendencia a la subcontratacin de funciones Nuevas oportunidades en tecnologas de la informacin Internacionalizacin de mercados
EN EL CONSUMIDOR

Reduccin del tiempo de compra Incorporacin de la mujer al trabajo Incremento de los hogares monoparentales Preferencia por los productos frescos y por los platos preparados Preocupacin por la salud y la esttica Estancamiento demogrfico y envejecimiento de la poblacin Creacin de estructuras de preferencias ms sofisticadas

Nos parece ms apropiada por ser ms completa, por incorporar aspectos que creemos importantes en ECR y por incluir los distintos eslabones del sistema de valor empresarial, trascendiendo el propio concepto de cadena de valor.

11

Diseo de la investigacin y metodologa 273

EN EL CLIMA SOCIAL

Legislacin cada vez ms especfica Preocupacin por el medio ambiente

Fuente: Gil i Saura (2002)

En lo conceptual, la iniciativa ECR en Estados Unidos coincide de modo general con el modelo europeo. Sin embargo, existen diferencias apreciables a la hora de valorar las bases de partida americanas con respecto a las europeas; incluso dentro del contexto europeo las diferencias entre los pases se hacen manifiestas.

As pues, Mitchell (1997), tomando Europa en su conjunto frente a Estados Unidos, establece una serie de diferencias:

El mercado detallista de gran consumo en Estados Unidos est fragmentado, no concentrado como en Europa (especialmente en algunos pases).

El desarrollo de marcas de detallista es incipiente en Estados Unidos frente a Europa. El balance de poder en las relaciones fabricante-detallista es diferente en ambos contextos. Los mayoristas tienen todava una presencia importante en el canal americano, al contrario que el europeo. Las prcticas de compra adelantadas cuentan con bastante arraigo en Estados Unidos. Los acuerdos promocionales y el uso de cupones de clientes son caractersticos en el mercado americano. La legislacin, especialmente la anti-trust, es un factor de freno para los acuerdos de colaboracin en el canal logstico americano.

Fernie (1995), por su parte, cita los siguientes factores como explicacin a las diferencias entre los mercados americano y europeo, los tres primeros referidos a la naturaleza de las relaciones entre agente y los restantes con la operativa:

274 Captulo 3

El nivel de poder del detallista. La penetracin de marcas de detallista en el mercado. El grado de control del canal logstico. El tipo de formatos comerciales. La dispersin geogrfica de los establecimientos Los costes logsticos relativos. El nivel de desarrollo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin. La sofisticacin relativa del sistema de distribucin de los fabricantes.

En Europa, el poder de los detallistas ha ido en aumento a lo largo de los ltimos aos, fundamentalmente como consecuencia del proceso de concentracin. En contraste, los detallistas norteamericanos estn en una posicin menos ventajosa debido al carcter regional del mercado, lo que permite a los fabricantes aprovechar su proyeccin ms global. Con todo, compaas como Walt-Mart han comenzado a cambiar esta tendencia adoptando la estrategia expansiva de las grandes firmas europeas, siendo actualmente esta compaa la lder mundial de ventas del sector.

Otro aspecto importante es el relativo a las marcas propias. Especialmente relevantes en el Reino Unido, con el factor de poder que ello supone para los detallistas, en Norteamrica slo suponen el 15 % de las ventas en supermercados. No obstante, esta situacin empieza a cambiar con la actuacin de Walt-Mart y la entrada de grandes cadenas europeas en el mercado americano.

En cuanto a los aspectos operativos de diferenciacin establecidos por Fernie, la naturaleza de los formatos comerciales es un importante factor a la hora de configurar el soporte logstico a las tiendas. Del mismo modo, el tamao y la dispersin de los establecimientos incide notablemente en la distancia que deben recorrer los productos, relativamente baja en pases europeos como Espaa, Francia, Reino Unido u Holanda frente al caso de E.E.U.U.

Diseo de la investigacin y metodologa 275

Asimismo, en cuanto al uso de tecnologas de la informacin, su disponibilidad no asegura el que exista una verdadera implantacin, pudiendo ser incluso desigual dentro de cada organizacin. A modo de ejemplo, en un estudio sobre la logstica de los detallistas americanos, McLaughlin et al. (1997) sealan que el 40 % de los problemas de los pedidos de aprovisionamiento son debidos a la falta de comunicacin entre el personal de compras y sus propios centros de distribucin; como contraste, anticipaban una implantacin para el EDI del 88 % en el ao 2000. En el caso europeo, las diferencias en la implantacin del EDI entre los diferentes pases involucrados en la iniciativa ECR, son notables.

Pero, a pesar de estas diferencias, la valoracin en cuanto a la evolucin de la iniciativa ECR, en lneas generales, puede resultar similar en algunos aspectos. Por un lado, la sucesin de conferencias, foros, etc., a lo largo de estos ltimos aos, muestra el inters y la continuidad de la iniciativa. Por otro lado, las crticas a los primeros avances que aparecen en ciertas publicaciones, los resultados por debajo de lo esperado que revelan algunos estudios y la necesidad de hacer llamamientos en puntos de encuentro profesionales al retorno hacia los principios bsicos de la iniciativa ECR ante el riesgo de prdida de efectividad en las actuaciones, plantea dudas acerca del compromiso de los agentes involucrados con la iniciativa, como tambin acerca de la

bondad/efectividad de todo lo propuesto conceptualmente.

Kotzab (2000) realiz una valoracin acerca del estado del arte en la implantacin de la iniciativa ECR en Estados Unidos y en Europa. Segn el autor, la ECR Industry Benchmarking Survey publicada por JIPOECR 12 en 1998, pona de manifiesto no haber alcanzado el 50 % (pronosticado en 1996) de implantacin en Estados Unidos en ninguna de las cuatro reas ECR 13. En Europa, la valoracin correspondiente al ao 1996, a travs de la ECR Europe Tracking Survey, a cargo de ECR-Europe, revela que slo el 27 % de los fabricantes y el 23 % de los detallistas trabajaban o se planteaban trabajar bajo estndares ECR.

Joint Industry Project on Efficient Consumer Response. Las cuatro reas se refieren a las estrategias de colaboracin: del lado de la oferta, el Reaprovisionamiento eficiente (RE), y del lado de la demanda, las promociones, el surtido y el lanzamiento eficiente de nuevos productos.
13

12

276 Captulo 3

En concreto, en Espaa, los datos de los que se puede disponer proceden de resultados obtenidos de AECOC, de las pruebas piloto puestas en marcha por algunos de los principales fabricantes y detallistas del mercado, los cuales, por lo limitado de su mbito, no aportan demasiada informacin acerca de la extensin de la iniciativa ECR en nuestro pas. A la vista de algunos resultados, entre las crticas que sobresalen a nivel general en los foros empresariales y en las publicaciones especializadas que se hacen eco de la evolucin de esta iniciativa, se puede sealar la conciencia por parte de los fabricantes de que ECR ha sido impuesta como modelo de gestin por parte de los detallistas hacia ellos. Por otra parte, lo ambicioso de los objetivos iniciales frente a la valoracin varios aos despus de los resultados, ha creado cierto clima de desconfianza, sobre todo en Estados Unidos, acerca de la eficiencia de la iniciativa ECR. Con todo, desde el punto de vista de iniciativas por parejas, por parte de dos partners o socios, ejemplos de buenos resultados se ponen de manifiesto en esos foros. Ahora bien, desde una perspectiva holstica, las expectativas sobre la extensin a una masa crtica no se han cumplido; como tampoco existe una conciencia clara sobre los posibles beneficios que han sido transmitidos al consumidor final, que, precisamente, es el objetivo final de la iniciativa ECR (Mejas, Prado, 2000).

A pesar de todo lo dicho, y recogiendo la opinin del panel de expertos participante en nuestro trabajo, el inters por las estrategias de colaboracin contenidas en la iniciativa ECR es creciente y sobre todo en el sector de productos de gran consumo (PGC), tanto por parte de fabricantes y distribuidores como por parte de consultores (en continuo contacto con estos) y de personal docente e investigador.

Hemos tenido en cuenta las observaciones recogidas en nuestros contactos y entrevistas mantenidas con personas relevantes del mundo empresarial, acadmico y de otras organizaciones vinculadas, relacionadas o, simplemente interesadas en la iniciativa ECR. Dichas personas pertenecen fundamentalmente, a:

LGICA (Organizacin Empresarial de Operadores Logsticos) ECR-Espaa AECOC (Asociacin Espaola de Codificacin Comercial) CEL (Centro Espaol de Logstica)

Diseo de la investigacin y metodologa 277

COTEC (Fundacin para la innovacin tecnolgica) PRICEWATERHOUSE COOPERS Diversas UNIVERSIDADES espaolas 14

Tambin hemos realizado visitas a instalaciones de algunas empresas espaolas 15 pioneras en ciertas prcticas ECR y SCM y pioneras en instalaciones tecnolgicas, como almacenes AS/AR 16 con sistemas WMS 17, y pioneras en otros modelos de gestin de SCM y logstica interna, como Lean Production Thinking y Seis Sigma.

Las principales observaciones recogidas de nuestro panel de expertos, as como de nuestros contactos y entrevistas, han sido:

La implantacin de las prcticas ECR necesita bastante tiempo, en especial aquellas que ms dependen de la colaboracin mutua entre varios agentes de la cadena de suministro.

No es adecuado hablar en trminos de implantacin 100 %. Es preferible pensar en trminos de mejora continua. Si no es fcil la implantacin de una determinada prctica, menos fcil es pensar en la implantacin de una estrategia de forma completa; hay que tener en cuenta, adems, que cada estrategia de colaboracin ECR comprende un gran conjunto de prcticas, que a su vez, comprenden tcnicas, tecnologas y procedimientos. Es, por tanto, algo complejo.

Muchas prcticas se encuentran en el proceso de implantacin sin que se conozcan resultados todava. Muchas empresas son reticentes a la hora de comunicar sus resultados y, especialmente, el estado de avance. No todas las prcticas tienen el mismo grado de adecuacin para todas las empresas ni para todas las cadenas de suministro 18, por muy diversos

Principalmente: Universidad Rey Juan Carlos, Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, Universidad de Zaragoza y Universidad de Vigo. 15 Destacan, en relacin con el propsito concreto de nuestro estudio, la empresa TRW (sector auxiliar de automocin), EROSKI y CARREFOUR (sector de distribucin de productos de gran consumo). 16 AS/AR: Almacenaje automtico y sistemas de extraccin. 17 WMS: Warehouse Management Systems (software de gestin de almacenes). 18 Quiz por esto la extensin a masa crtica no ha sido lo que se esperaba en un principio.

14

278 Captulo 3

motivos (naturaleza del producto, naturaleza de la distribucin, nmero y tipologa de los agentes concurrentes, objetivos comerciales etc.). Los beneficios son de difcil cuantificacin a la hora de abordar un proyecto de implantacin de prctica o de estrategia. Todava existen muchas empresas que no valoran adecuadamente los beneficios intangibles como es la generacin de conocimiento. Sin embargo, valoraran positivamente un modelo de capital intelectual y de ventajas competitivas sostenibles. Hay empresas que contemplan la iniciativa ECR como una cuestin de imagen ms que de eficiencia y competitividad. Hay empresas que identifican ECR con SCM. Es escaso el conocimiento de la iniciativa ECR en el sector industrial. Es difcil la identificacin de un universo ECR. Las empresas asociadas a AECOC son aproximadamente 22.000 (AECOC, 2006) y todas ellas tienen algo de actividad en alguna cadena de suministro. Adems, todas ellas tienen acceso a las RAL y, por tanto, conocimiento, aunque sea somero, de la iniciativa ECR; lo que no quiere decir que todas esas empresas sean usuarias de alguna prctica, por pequea que sea, o que tengan intencin de serlo en un futuro prximo.

Los primeros avances en colaboracin en SCM y ECR, no obstante, son ya una realidad, si bien es difcil predecir su ritmo de evolucin en un entorno tan cambiante y dinmico como el que caracteriza la distribucin y comercializacin de bienes de gran consumo. Llmese Just in Time (JIT), Total Quality Management (TQM), Supply Chain Management (SCM) o Efficient Consumer Response (ECR), la orientacin hacia la generacin del valor al consumidor, implicando el trabajo conjunto y coordinado de todos los agentes de la cadena de suministro, representa el paradigma de gestin a aplicar en el actual contexto de globalizacin (Mejas, Prado, 2000). Se trata de la subcontratacin de la ventaja competitiva mediante la cooperacin con una red de proveedores y, consecuentemente, una red de distribuidores (Hines, 2000).

Bajo este enfoque, la coordinacin entre las funciones de marketing y logstica (incluyendo la produccin) dentro de cada compaa y a lo largo de toda la cadena de

Diseo de la investigacin y metodologa 279

suministro, estimulando y satisfaciendo respectivamente la demanda, se hace necesaria para dar una respuesta eficiente al cliente final. Ahora bien, romper las barreras interfuncionales e interempresariales requiere un grado de compromiso de las partes implicadas y el planteamiento de las relaciones bajo una ptica de mayor confianza (Mejas, Prado, 2000).

Es por todo lo dicho anteriormente que creemos que, en un principio, el mbito de aplicacin de la iniciativa ECR es, preferentemente, el sector de productos de gran consumo, que es, por otra parte, de donde ha surgido dicha iniciativa. En cuanto a las empresas participantes, podemos considerar a fabricantes, distribuidores y operadores logsticos; tambin es adecuado considerar a empresas consultoras y personal docente e investigador en ECR, sobre todo cara a nuestro propsito de propuesta y aplicacin de un modelo de medicin de conocimiento y de ventajas competitivas sostenibles.

No obstante, cabe la posibilidad de contar entre nuestra muestra de trabajo con alguna empresa que no pertenezca directamente al sector de gran consumo, dado que existen conceptos asociados que interesan a diversos sectores (como el industrial de bienes de equipo, por ejemplo), y dada tambin la relativa similitud percibida por parte de muchas empresas entre la respuesta eficiente al consumidor y la gestin de la cadena de suministro.

280 Captulo 3

3.3 MODELO DEL ANLISIS PROPUESTO

3.3.1 ENFOQUE DEL ESTUDIO

Las empresas, los sujetos econmicos y la economa en su conjunto se enfrentan a una transformacin global de sus planteamientos como consecuencia del desarrollo de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin, gracias a las cuales es posible, hoy en da, tener en cuenta un nuevo recurso el conocimiento convertido en fuente generadora de importantes ventajas competitivas (Price Waterhouse Coopers, 2001).

Price Waterhouse Coopers (1999) define la gestin del conocimiento como el arte de transformar la informacin y los activos intangibles en un valor constante para los clientes y para el personal. La OCDE (1996) se refiere a ella como la gestin del capital intelectual, de las competencias organizacionales y del capital humano disponible en una organizacin.

Pueden tenerse en cuenta algunas caractersticas diferenciadoras en aquellas empresas que adoptan una estrategia basada en el conocimiento respecto a las empresas que no la adoptan (Barcel, Price Waterhouse Coopers, 2001):

Tendencia a aumentar el contenido de informacin en los productos Mayor capacidad para introducir rpidamente cambios en el diseo de productos y procesos Flexibilidad como prctica habitual en los procesos productivos Especializacin de los equipos, que permiten modificaciones ms rpidas en los planes de produccin, mayores niveles de eficiencia en la fabricacin de volmenes variables de productos y modelos distintos

Mayor dinamismo tecnolgico gracias al cual el diseo puede integrarse en el proceso productivo Nuevos esquemas organizativos que tienden hacia la integracin de los procesos con marcado nfasis en las conexiones y en los sistemas de interaccin

Diseo de la investigacin y metodologa 281

Nuevo planteamiento en la gestin de los recursos humanos

El conocimiento aporta valor aadido y es un factor de logro y sostenimiento de ventajas competitivas. Para la creacin del conocimiento Nonaka, Kazno y Krog (2000) proponen las siguientes fases:

Compartir el conocimiento tcito Creacin de conceptos Justificacin de los conceptos Elaboracin de un prototipo o maqueta Cruzar niveles distintos de conocimiento

Por otra parte, la creacin de nuevos conocimientos guarda una estrecha relacin con dos conceptos clave: el aprendizaje organizativo y la innovacin. Cuando el conocimiento se corporativiza, el aprendizaje organizativo, las tcnicas de colaboracin y el trabajo en grupo son frmulas y procesos de trabajo que favorecen la creacin de nuevos conocimientos (Barcel, Price Waterhouse Coopers, 2000). Adems, aaden los autores mencionados, el aprendizaje es impulsor del conocimiento. Kaplan y Norton (2000) plantean esta cuestin desde la perspectiva de los resultados 19, entendiendo que estos son la conclusin del xito en la actuacin en diferentes campos, en los que el aprendizaje en trminos de mejora de la gestin es determinante:

Desde la perspectiva de la innovacin y el aprendizaje, cmo continuar mejorando y creando valor para el negocio Desde una perspectiva interna, cmo mejorar los procesos organizativos y encontrar su valor de diferenciacin Desde la perspectiva del cliente, cmo somos percibidos, qu aprendemos de estas percepciones, cules son la mejoras para nuestros clientes

Desde una perspectiva financiera, cules son los resultados, qu estamos ofreciendo a nuestros accionistas

282 Captulo 3

El aprendizaje, como elemento de mejora individual y empresarial, consolida los procesos de avance y contribuye a preparar a las organizaciones para el futuro (Price Waterhouse Coopers, 2000). Ciertos modelos y sistemas de direccin pueden ser a la vez herramientas para el desarrollo del proyecto empresarial y esquemas para el aprendizaje organizacional 20. Por su parte, Garvin (2000) destaca entre los sistemas de aprendizaje el benchmarking, indicando que, adems, el aprendizaje no procede solamente de la propia organizacin 21 sino de otras organizaciones 22. En este sentido, podemos destacar que ciertos proyectos piloto promovidos por ECR Espaa, en el marco de la iniciativa ECR 23, y otras actuaciones de ciertos grupos de trabajo 24 han conducido a las recomendaciones AECOC para la logstica, RAL. Existen diversas tcnicas que contribuyen al ciclo del conocimiento 25 favoreciendo la creacin y difusin del mismo, incrementando las posibilidades de compartir y aprender (Price Waterhouse Coopers, 2000):

Espacios (fsico o virtual) para el conocimiento: Intercambio de experiencias mediante benchmarking e identificacin de mejores prcticas. La gestin del espacio donde se creen los conocimientos se convierte en una cuestin crucial (Sveiby, 2000).

Comunidades de prctica: integra personas de distintas reas de negocio y estrategia comn, que a menudo interactan informalmente para compartir experiencia, redes y contactos.

Tcnicas Peer Assist: Dirigidas a equipos para compartir conocimiento antes de un nuevo proyecto, para aprovechar experiencias aprendidas de otro equipo que ha trabajado en algo similar previamente.

Kaplan y Norton (1990-1996) han propuesto en realidad una herramienta de gestin con indicadores: Balanced Business Scorecard. 20 Recordamos aqu lo que ya hemos denominado en nuestro presente trabajo conceptos asociados. Podemos aadir a los ya mencionados, desde la perspectiva del aprendizaje organizacional, el modelo EFQM que, como instrumento de diagnstico y de gestin, facilita la identificacin de las lneas de mejora para su incorporacin a la estrategia empresarial. 21 Puede hablarse de referenciacin interna 22 Puede hablarse de referenciacin competitiva externa. 23 Especialmente en la estrategia de colaboracin Reaprovisionamiento Eficiente, RE. 24 Grupos de trabajo constituidos por representantes de fabricantes, distribuidores y operadores logsticos. 25 Nonaka describe el proceso SECI, correspondiente a los modos de conversin del conocimiento: Socializacin (paso de conocimiento tcito a tcito: intercambio y comunicacin de experiencias); Exteriorizacin (paso de conocimiento tcito a explcito); Combinacin (paso de conocimiento

19

Diseo de la investigacin y metodologa 283

Los cuartos de la guerra o virtual wars rooms: Para mejorar los canales de comunicacin entre departamentos que, tpico caso, no se entienden. El sistema de lecciones aprendidas: Un equipo de trabajo debe reflexionar sobre sus errores y exponerlos pblicamente. Comunidades virtuales (extranets) de aprendizaje. Universidades virtuales corporativas (Barcel-Euroforum, 2000):

vehculo transmisor de la cultura corporativa que contribuye a la difusin del conocimiento existente y a la adquisicin de nuevos conocimientos.

3.3.2

LA

MEDICIN

DEL

CONOCIMIENTO

EL

APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL EN ECR

Annie Brooking (1996) es precursora en la valoracin de intangibles y acu el concepto de auditora de capital intelectual. Apunt que sta aporta el impulso necesario para incrementar en un 20% la cifra de eficacia del negocio (Price Waterhouse Coopers 2000).

En un simposium celebrado en msterdam, organizado por la OCDE y el Gobierno de Holanda (1999) acerca de la medicin del capital intelectual en las organizaciones, se dictaron las siguientes conclusiones:

El proceso de creacin de valor en las empresas est cambiando. Hay necesidad de una mejor informacin sobre capital intelectual, su relacin con el capital tangible y su papel en la creacin de valor.

Gobiernos, organismos internacionales y emisores de normas deben promover toda investigacin que permita avanzar en la elaboracin de principios generales o indicadores que informen sobre el capital intelectual.

Los empleados, proveedores y clientes se encuentran cada vez ms implicados en los procesos de creacin de valor, luego cualquier mejora en la informacin ser una ventaja para ellos.

explcito a explcito); Interiorizacin (paso de conocimiento explcito a tcito). Con esta ltima etapa se

284 Captulo 3

Sin embargo, hasta hace relativamente poco tiempo, las empresas no han realizado esfuerzos rigurosos y continuados en el tiempo en relacin con la valoracin de intangibles, entre otras cosas, porque:

No estn obligadas a hacerlo No existen mtodos acordados 26 (Brooking, 1997)

No nos parece que la situacin haya cambiado mucho 27, al menos en el sector de PGC, a pesar de que existen grandes empresas que s han tenido experiencias de valoracin de intangibles, como Skandia AFS (1993), Unin Fenosa (1999), BBVA (1999), Price Waterhouse Coopers (2000) o RENFE (2000).

Por todo ello, nos parece conveniente adoptar un modelo de medicin del conocimiento que nos ayude a nuestro propsito de contrastar que la iniciativa ECR es un instrumento de generacin de conocimiento y, a la vez, de aprendizaje. De todos los modelos ya apuntados anteriormente en este trabajo podemos extraer aspectos comunes para construir uno que se adapte a la iniciativa ECR y a las empresas usuarias de ella en el sector PGC.

Optamos por partir de la estructuracin del modelo Intelect del Instituto Universitario Euroforum Escorial. El objetivo del citado modelo no era slo desarrollar un modelo terico sino implantarlo y con las conclusiones extradas, ajustarlo a la realidad empresarial. Esto se realiz gracias a las pruebas pilotos en tres empresas: Finanzia (Grupo BBV), TSAI (Grupo Telefnica) e Idom. Como resultado de estas pruebas piloto, Financia incluy una relacin de intangibles en la Memoria 1997; y el Grupo BBV lo hizo en su Memoria 1998 (Bueno, Rodrguez, Salmador, 1999). La esquematizacin general del modelo INTELECT es como se presenta en el cuadro siguiente Estructura de valoracin de capital intelectual.

26

genera un nuevo conocimiento, volviendo a la etapa de socializacin. En las entrevistas personales con directivos por este investigador, la mayora manifiesta parecerles interesante, e incluso necesario, la adopcin de un modelo de medicin del conocimiento; pero prcticamente ninguna empresa ha estructurado mecanismo alguno para ello ni espera formalizarlo a corto plazo.

Diseo de la investigacin y metodologa 285

Cuadro 90. ESTRUCTURA DE VALORACIN DE CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL RELACIONAL

ORGANIGRAMA

PATENTES

PROVEEDORES

PROCEDIMIENTOS FUNCIONAL SISTEMAS DE INFORMACIN ESPECIALIZACIN SISTEMAS DE CONTROL REPUTACIN CLIENTES

KNOW HOW

CALIDAD DE SERVICIO

CAPACIDAD

SERVICIO PREVENTA

EXPERIENCIA

SERVICIO POSTVENTA

Fuente: Instituto Universitario Euroforum Escorial (1997), Pavez (2000).

Este modelo presentado puede servir para especificar los recursos necesarios para dar apoyo a las diferentes capacidades centrales establecidas como tales por la organizacin, y as establecer las fuentes de recursos necesarios y sus respectivas
27

Ver nota al pie anterior.

286 Captulo 3

clasificaciones funcionales (Pavez, 2000). Ahora bien, estimamos, en base a lo descrito y dadas las diferentes particularidades intrnsecas a la iniciativa ECR, atenernos al siguiente modelo, que proponemos como modelo ECR-INTELECT, para la valoracin del conocimiento y aprendizaje generado por la adopcin de estrategias y prcticas asociadas a la iniciativa ECR, y que esquematizamos en el siguiente cuadro.

Cuadro 91. MODELO ECR-INTELECT

CAPITAL INTELECTUAL CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL RELACIONAL

1.

Competencias (Conocimientos, Habilidades, Comportamientos) Polivalencia, Multidisciplinariedad

1.

Sistemas de informacin y tecnologas Propiedad intelectual Procesos Organizacin con cohesin Compromiso con el conocimiento. Tcnicas de aprendizaje y colaboracin Innovacin

1.

Base de datos de clientes: calidad y extensin Notoriedad de marca Alianzas estratgicas Integracin con proveedores Atencin a stakeholders Imagen percibida

2. 2.

2.

3. 3. Compromiso con el proyecto empresarial (Disponibilidad) Aprendizaje individual Satisfaccin personal 4.

3.

4.

4. 5.

5.

5.

6.

6.

Fuente: Elaboracin propia (2007)

En base al modelo ECR-INTELECT y los valores anotados, generadores de recursos y potenciadores de la capacidad definiremos posteriormente los indicadores que puedan servirnos para concluir que las empresas usuarias de ECR generan conocimiento y capacidad de aprendizaje.

Diseo de la investigacin y metodologa 287

3.3.3 NATURALEZA DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

Algunos autores (Thurbin, 1994; Nonaka, 1995; Prusak, 1997; Stewart, 1999 entre otros) aseguran que el factor diferenciador clave para obtener ventajas competitivas sostenibles es el conocimiento. Almansa, Andreu y Sieber (2002) en un estudio del IESE (Universidad de Navarra) y de Cap Gemini Ernst & Young titulado La gestin del conocimiento en Espaa 2001, apuntan que para competir de forma efectiva, cada vez es ms necesario centrarse en el desarrollo de capacidades distintivas 28 que puedan dar lugar a ventajas competitivas sostenibles.

La implantacin de un proyecto de gestin del conocimiento no asegura que el conocimiento fluya eficientemente dentro de las redes sociales de la organizacin (Prusak, 1997), pero el detectar las necesidades reales de dichas redes, junto con el establecimiento de un ambiente propicio al aprendizaje y al conocimiento, es el punto de partida para establecer la relacin entre el aprendizaje organizacional y la gestin del conocimiento (Cole, 1998).

Porter (1985) apunta que la ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, aunque el rol de las ventajas competitivas ha variado en el contexto de los ltimos aos, desde conceptos como liderazgo en coste y diferenciacin a conceptos como estrategia competitiva basada en capacidades y recursos (Grant, 1991; Schoemaker, 1992), debido a la facultad de la organizacin de enfrentar el dinamismo del medio interno y el medio externo en el cual pretende participar (Pavez, 2000).

Porter identific tres estrategias genricas que podran usarse de forma individual o conjunta, para crear a largo plazo una posicin de ventaja competitiva:
28

Liderazgo en coste

Una capacidad organizativa es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta (Grant, 1996). Podemos entender por capacidad distintiva ciertas maneras de hacer difciles de imitar. La aportacin de la teora de los recursos y capacidades a este respecto se basa en sealar que la mejor proteccin de una empresa es el desconocimiento de las empresas competidoras acerca de la base sobre la que se asienta esa ventaja (Navas, Guerras, 2000).

288 Captulo 3

Diferenciacin Focalizacin 29

Wiseman (1985) habla de impactos estratgicos ampliando la naturaleza de lo que entendemos que pueden ser ventajas competitivas:

Coste Diferenciacin Alianzas Innovacin Crecimiento

Dearing (1990) menciona beneficios directos, indirectos y estratgicos. En un estudio

30

acerca de los posibles beneficios por adopcin de EDI se destacan ciertas

cuestiones que pueden constituir, algunas de ellas, ventajas competitivas; se presentan en la siguiente tabla; en dicha tabla puede apreciarse que los distintos beneficios descritos pueden clasificarse de otro modo, segn diferentes autores. Por ejemplo, al aumento de relaciones comerciales podra llegar a traducirse por un cierto incremento de alianzas; la reduccin de inventarios puede suponer una reduccin de coste, as como la reduccin de faltantes o roturas de stock.

Est basada en la concentracin en un grupo especfico de clientes, en un segmento de mercado o en un mercado geogrfico, segn que la organizacin est en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido de forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. La desventaja es una menor participacin de mercado y debilidades de diversificacin. 30 Jimnez, J; Polo, Y. (2001). Influencia de la adopcin de una tecnologa sobre la ventaja relativa percibida. Una aplicacin al intercambio electrnico de documentos (EDI), ESIC Market, ESIC, Madrid.

29

Diseo de la investigacin y metodologa 289

Cuadro 92. POSIBLES BENEFICIOS POR ADOPCIN DE EDI (Segn clasificacin de Dearing) Directos Ahorro de papel Evita costes de archivo y mantenimiento del mismo Evita procesos administrativos repetitivos Puede permitir la reduccin de personal administrativo

Indirectos Evita errores Adelanto de cobro / Mejora de liquidez Evita paros de produccin por falta de materias primas Reduce ciclo de compra / venta (pedido, entrega, factura) Reduce los niveles de inventario Reduccin de roturas de inventario

Estratgicos Aumentar las relaciones comerciales con empresas EDI Mejora la fidelidad de los clientes Mejora la calidad y cantidad de la informacin Respuesta y acceso a la informacin ms rpidos Ganar nuevos socios comerciales que practican EDI Reducir nmero de socios comerciales al concentrarse en los que practican EDI
Fuente: Jimnez, Polo (2001)

Davenport (1996) tambin relaciona una serie de aplicaciones genricas de TI a los procesos 31 que no son una tecnologa nica, sino un paquete de equipos, programas, informacin y comunicaciones diseado para rendir alguna utilidad funcional. An ms importante, estas aplicaciones son medios para resolver problemas de trabajo, no son tecnologas en busca de alguna utilidad. Davenport insiste en que los diseadores de procesos tienen que entender la tecnologa para poder incorporar las
31

El concepto de aplicaciones genricas lo desarroll Davenport por primera vez en el contexto de un estudio de consultora para la Shell Oil Company.

290 Captulo 3

capacidades a sus diseos; no puede hablarse de capacidades puras cuando lo que se pretende es enlazar las capacidades de una tecnologa determinada con los objetivos del proceso 32.

Para ilustrar la relacin entre el diseo de procesos y las aplicaciones genricas, Davenport (1996) presenta algunas aplicaciones para tres procesos clave: desarrollo del producto, cumplimiento de pedidos y logstica, que nosotros ya escribimos en el cuadro 62, correspondiente en el captulo 2, punto 2.7, Aplicaciones genricas de las TI.

Davenport, en sus aplicaciones genricas a los procesos y, en concreto, en las aplicaciones para procesos de desarrollo de producto, cita los sistemas de comunicacin interorganizativos, as como las comunicaciones interorganizacionales dentro de los procesos de cumplimiento de pedidos. Dentro de estos sistemas recordamos EDI, ya mencionado y considerado por muchos autores (Domnech, 2000; De Pablos, 2001, entre otros ya citados) como herramienta imprescindible facilitadora de procesos de informacin y comunicacin. En este sentido, tambin es necesario mencionar otra herramienta fundamental de CRM-cooperativo denominada Sales Force Automation, SFA, orientada a los clientes; es una herramienta front office 33 utilizada para mejorar la relacin con los clientes, ofrecindole informacin de productos existentes y de futuros lanzamientos, as como para recoger ideas y sugerencias. SFA tambin es un instrumento de apoyo para la fuerza de ventas, mejorando la calidad de las transacciones (Curry, 2002; Fernndez, 2003). Podramos, por tanto, considerar SFA como una herramienta que incrementara el capital relacional de la organizacin.

Por su parte, Andreu, Ricart y Valor (1997) presentan las Acciones estratgicas genricas basadas en la aplicacin de las tecnologas de la informacin, ITSGA 34; dicho concepto trata de transmitir la idea de acciones estndar a travs de cuya aplicacin pueden distinguirse ventajas competitivas sostenibles. Con la ayuda de dicho concepto, segn los autores, puede articularse la integracin del proceso de diseo de la estrategia SI/TI 35 con el diseo de la estrategia de negocio.

32 33

De acuerdo con el concepto mencionado de alineamiento estratgico. Para designar especialmente acciones cara al consumidor. 34 Information Technology Strategic Generic Actions. 35 SI/TI: Sistemas de Informacin / Tecnologas de la Informacin.

Diseo de la investigacin y metodologa 291

CUADRO 93. DIFERENTES CATEGORAS DE ITSGA ITSGA relacionadas con el producto Incrementar el contenido de informacin del producto Personalizar el producto Crear nuevos productos Combinar productos

ITSGA relacionadas con los clientes Trabajar para el cliente Conseguir que el cliente trabaje para nosotros Seleccionar clientes potenciales para determinados productos Incrementar los costes de cambio de proveedor por parte de nuestros clientes Facilitar a los clientes acceso a nuestro sistema de transacciones Acceder al sistema de transacciones de nuestros clientes Estandarizar las relaciones con los clientes (EDI) Fomentar la creacin de un mercado electrnico Defenderse de la aparicin de un mercado electrnico

ITSGA relacionadas con los canales de distribucin Controlar el canal de distribucin Desarrollar nuevos canales de distribucin Utilizar canales existentes para otros propsitos

ITSGA relacionadas con proveedores Incrementar la efectividad de nuestras relaciones con proveedores Facilitar a los proveedores acceso a nuestro sistema de transacciones Conseguir que el proveedor trabaje para nosotros Acceder al sistema de transacciones de nuestros proveedores Estandarizar las relaciones con los proveedores Fomentar la aparicin de un mercado electrnico

ITSGA relacionadas con actividades de la cadena de valor (de reingeniera o innovacin de procesos) Incrementar la eficiencia de actividades Acoplar actividades

292 Captulo 3

Reestructurar la cadena de valor, explotando vnculos e interrelaciones Encadenar procesos, aumentando el contenido de trabajo de las personas Combinar el trabajo que produce la informacin con su entrada en el sistema y su posible elaboracin. Recoger la informacin una sola vez, donde se produzca Tratar recursos dispersos geogrficamente como si estuvieran en el mismo lugar Descentralizar decisiones tanto como sea posible, proporcionando ayuda al decisor y estableciendo los sistemas de control adecuados. Colapsar el tiempo necesario para producir y recopilar informacin

ITSGA de carcter general Establecer nuevas prcticas estndar en el sector, llegando a cambiar su estructura Considerar los sistemas transaccionales como fuentes de ventajas competitivas Considerar operar con una estructura prcticamente plana, sin escalones jerrquicos
Fuente: Andreu, Ricart y Valor (1997)

Con respecto a las ITSGA, consideramos oportuno apuntar las siguientes consideraciones:

Son acciones genricas estratgicas enfocadas hacia las tecnologas de la informacin Pretenden un alineamiento estratgico con los objetivos de negocio La identificacin de las ITSGA procede del anlisis de ejemplos concretos

En lo que se refiere a la iniciativa ECR, nos parece pertinente subrayar:

No parece que las diferentes categoras ITSGA estn orientadas a ECR Por consiguiente, no nos parece que las ITSGA estn suficientemente desarrolladas para los canales de distribucin, ni en general a la gestin de la cadena de suministro, SCM, no contemplando ninguna estrategia de colaboracin ECR.

Diseo de la investigacin y metodologa 293

Sin embargo, consideramos ITSGA de gran ayuda para identificar ventajas competitivas sostenibles, en concreto para su aplicacin a la iniciativa ECR. Cada empresa interesada en utilizar el concepto ITSGA debera llevar a cabo su propio esfuerzo especfico para analizar los ejemplos que considere ms adecuados (ms caractersticos de su sector, por ejemplo), y clasificarlos de manera que puedan aprovecharse, razonando por analoga (Andreu, Ricart, Valor, 1997).

3.3.4

ENCUESTAS ECR Y RESULTADOS

Presentamos a continuacin los principales resultados obtenidos a travs de dos encuestas realizadas acerca de las estrategias y prcticas de colaboracin de ECR. La primera ha sido realizada por ELC Survey and Reports (1997) y la segunda es un estudio de ECR Espaa (2000). Los resultados de la encuesta de ELC Survey and Reports36 reflejan algunos aspectos relacionados con las tcnicas eficientes ECR en el ao 1997, manifestados por empresas participantes del sector de gran consumo. Solamente a ttulo orientativo y con las debidas precauciones, dada la escasa informacin facilitada a este investigador, presentamos algunas conclusiones, por coincidir algunas de ellas con las opiniones manifestadas por la mayora de los directivos entrevistados a lo largo del tiempo en el que se ha desarrollado este trabajo. Dichas conclusiones son:

No se observa claramente que un objetivo principal en la colaboracin en la cadena de suministro sea obtener ventajas para el consumidor; es cierto que las compaas buscan una mejora del servicio al cliente junto con una competitividad creciente y una reduccin de costes, aunque esta reduccin de costes no parece que vaya a repercutir en una reduccin de precio al consumidor. A este respecto, nosotros debemos aadir (segn entrevistas en profundidad a directivos) que aunque esto haya sido una realidad en los primeros aos de la iniciativa ECR, en la actualidad

No han sido facilitadas las caractersticas del estudio de investigacin por parte de la empresa ELC. Por este motivo tomamos con precaucin los resultados de la misma.

36

294 Captulo 3

parece existir una conciencia de repercusin de ventajas empresariales hacia el cliente. Los factores relevantes para la adopcin de prcticas ECR parecen ser un mejor funcionamiento del servicio, la obtencin de una superior cuota de mercado de las categoras y un ajuste cultural en el seno de las empresas. Un 50% de las compaas investigadas piensan que las relaciones de colaboracin lo son a corto plazo y de carcter meramente transaccional, si bien opinan que en un horizonte temporal de tres aos pueden consolidarse relaciones a largo plazo mediante nuevas estrategias de colaboracin y alianzas. Poco ms del 50% de las empresas no ha desarrollado ninguna experiencia en gestin por categoras, aunque se espera que haya un incremento importante en los prximos tres aos; en concreto, se espera que al menos un 60% haya implementado alguna experiencia en dicha prctica. Las barreras ms importantes citadas han sido: una carencia de la tecnologa apropiada, falta de apoyo de la direccin, una estructura organizacional inadecuada y la falta de masa crtica. Es de destacar que, si bien no se le da mucha importancia, hay empresas que apuntan la falta de comprensin de conceptos en torno a la iniciativa ECR 37. Ms del 60% han iniciado una etapa de estudio experimental en la prctica CRP en Reaprovisionamiento Eficiente. Los indicadores de gestin dominantes son pocos y elementales, especialmente por el coste de adaptacin y de la tecnologa precisa. Nosotros debemos destacar aqu que la mayora de los directivos entrevistados para nuestro estudio han manifestado prestar la mxima atencin a pocos indicadores; estos indicadores, a nivel direccin, pueden llegar a reducirse en algunos casos a dos: servicio al cliente y nivel de inventarios. Hay gran consenso acerca de una expectativa de progreso de la iniciativa ECR y muchas de las prcticas asociadas. Se cree que al menos una de cada tres compaas tendr, en tres aos, completamente establecida una

Diseo de la investigacin y metodologa 295

funcin ECR. Tambin se espera que disminuyan los costes de aprovisionamiento y aumente la centralizacin en la distribucin. Asimismo, se cree que habr un gran incremento en las herramientas de gestin, en especial en benchmarking y en costes basadas en las actividades. Por otra parte, existe el estudio llamado proyecto indicadores ECR 38, para empresas del sector de Productos de Gran Consumo, PGC, fabricantes y distribuidores, que persigue, en primer lugar, conocer el grado de desarrollo actual y las previsiones futuras de crecimiento de las prcticas ECR, tanto en el mbito del suministro (en prcticas de herramientas facilitadoras y EDI, acuerdos de eficiencia y CRP) como en el mbito de la demanda (gestin por categoras). En segundo lugar, pretende identificar los factores clave para desarrollar con xito las prcticas ECR y las barreras asociadas al cambio que se deriva de la iniciativa ECR. Por ltimo, conocer los modelos organizativos que estn permitiendo el desarrollo ECR en las empresas (ECR Espaa, 2000).

Los resultados obtenidos acerca de la evolucin desde 1996 hasta el ao 2000 en las empresas participantes en el estudio mencionado, reflejan un claro inters por las diferentes prcticas asociadas a ECR y por la iniciativa ECR en general. Algunas conclusiones son (ECR Espaa, 2000):

Un 61% de los fabricantes de la muestra y un 87% de los distribuidores han manifestado estar realizando acuerdos ECR Un 37% del total de la muestra tienen experiencia en Gestin por Categoras En el mbito de las herramientas facilitadoras EDI, fabricantes y distribuidores han manifestado ms de 4.500 acuerdos en curso, con una previsin de crecimiento del 60% en el prximo ao.

Este extremo lo consideramos especialmente en el inicio del proceso de obtencin de informacin para nuestro estudio. 38 Se cuenta para ello, segn informacin facilitada a este investigador por ECR-Espaa y AECOC, con la participacin de 39 empresas con representatividad suficiente tanto en diferentes subsectores de productos de gran consumo, PGC (bebidas, lcteos, crnicos, cosmticos, celulosas, etc.) como de formatos de distribucin (hpers y spers con una diversidad amplia de superficie de sala de ventas).

37

296 Captulo 3

En el mbito de los Acuerdos de Eficiencia en Suministro, se superan los 10.000 acuerdos en la situacin actual, con una previsin de crecimiento ms moderada.

Las 39 empresas participantes en el estudio han manifestado 145 experiencias de CRP con una previsin del 129% para un prximo ao. Ms de 600 experiencias compartidas entre fabricantes y distribuidores en Gestin por Categoras.

Un aspecto fundamental para alcanzar el potencial de beneficios asociado a las prcticas ECR es la consecucin de una masa crtica (ECR Espaa, AECOC, 2000; otros, 2004-2007 39).

Entre los beneficios apuntados por la muestra empresarial, resaltan tres principales:

Permite a los distribuidores mejorar el servicio a los consumidores Permite a los fabricantes orientarse a los clientes aportando servicios de valor aadido adicionales a los servicios tradicionales Fabricantes y distribuidores hacen referencia a la creencia en un potencial real de oportunidades de mejora, en trminos de reduccin de costes y de mejora del servicio.

En general, todas las empresas creen en ECR como un imperativo estratgico y, en el nivel ms operativo, dan ms importancia a los aspectos relacionados con procesos y organizacin que la otorgada a las infraestructuras tecnolgicas. Destacan la mayora que en el entorno organizativo se prioriza la necesidad de asignar recursos suficientes estructurados en torno a equipos multidisciplinares 40. Es de destacar que la orientacin multidisciplinar 41 es consecuencia de la orientacin a procesos; las empresas

Todos los directivos entrevistados por este investigador han resaltado la importancia del factor masa crtica, en especial en aquellas prcticas ECR en las que la colaboracin o las alianzas son imprescindibles. 40 Tambin en este punto estn de acuerdo los directivos entrevistados por este investigador. 41 Puede entenderse tambin como multifuncional.

39

Diseo de la investigacin y metodologa 297

que se han estructurado con orientacin a procesos estn ms preparadas para sortear las barreras que imponen los modelos departamentales 42.

El estudio proyecto indicadores ha considerado tambin a empresas que no han empezado todava a trabajar con ECR, recabando su opinin acerca de las barreras percibidas al cambio, tanto en el mbito de la oferta como en el de la demanda:

Existencia de prioridades alternativas Falta de confianza en el interlocutor Falta de consenso en la direccin No se identifican oportunidades Elevada inversin con poco retorno

3.3.5 INDICADORES ECR

El Centro Espaol de Logstica, CEL, (1995), edit unas fichas tituladas indicadores de gestin logstica, con el nimo de que sean una referencia para la definicin y control de indicadores adecuados para la cadena logstica, y considerando que los aqu relacionados son comunes a diferentes industrias y sectores. En el siguiente cuadro 43 se presentan dichos indicadores agrupados en cuatro categoras

correspondientes a diferentes reas y actividades de la cadena de suministro.

No se puede pasar de un modelo basado en la confrontacin, individualista, a un modelo basado en la colaboracin en todas las reas de negocio de la noche a la maana. ECR requiere un cambio cultural en las compaas. Y todo cambio cultural debe ser alimentado desde la Direccin (Alois Linder Henkel Ibrica, S.A., 2000). 43 Las fichas CEL mencionadas presentan tambin para cada indicador las siguientes particularidades: Objetivo del indicador, Clculo, Frmula, Unidades, Periodicidad, Impacto, as como algunos estndares de desempeo publicados en la literatura universal.

42

298 Captulo 3

CUADRO 94. MTRICAS LOGSTICAS. RESUMEN DE INDICADORES Distribucin y servicio al cliente Pedidos perfectamente cumplimentados Plazo de entrega (medio / mximo) Adecuacin a la fecha comprometida de entrega Errores en facturas

Planificacin y gestin de inventarios Error de previsin Error de planificacin Das de stock Nivel de disponibilidad (repuestos) Referencias en rotura Obsolescencia del inventario

Planificacin y control de la produccin Adecuacin al programa de produccin Utilizacin de la capacidad Tiempo de flujo

Recepcin de compras Entregas perfectamente recibidas Plazo de entrega (medio / mximo) Entregas Just in Time

Proveedores Nmero de proveedores Certificacin de proveedores Tipologa del volumen de compras por categora de proveedores Errores en facturas de proveedores

Generacin de pedidos Calidad de los pedidos generados Recepciones por pedido Pedidos transmitidos va EDI

Referencias compradas

Diseo de la investigacin y metodologa 299

Volumen de compras Evolucin del coste de materiales

Fuente: Elaboracin propia, a partir de CEL (1995)

AECOC ha promovido, dentro del seno de ECR Espaa, su Sistema de Medida de Evolucin de Indicadores de Gestin, con los siguientes objetivos:

Evaluar el impacto de las nuevas tecnologas promovidas por AECOC en la eficiencia de las empresas. Cuantificar las oportunidades de mejora o ahorros que puede obtener una empresa del uso de las nuevas tecnologas. Conocer el grado de penetracin de las tecnologas. Servir de instrumento de autoevaluacin y comparacin.

Los indicadores de gestin pretender poner de manifiesto los puntos dentro de la cadena de suministro donde hay altos costes o ineficiencias, que son los que sirven de motor, motivacin, para que AECOC defina herramientas que permitan solucionarlo y promocione mejores prcticas (AECOC, 2000). En la siguiente tabla se presentan los distintos indicadores propuestos por AECOC.

CUADRO 95. INDICADORES DE GESTIN AECOC Alineamiento de Ficheros Maestros % de referencias alineadas va PRICAT 44

Pedidos % de pedidos EDI % de pedidos errneos por cantidad, condiciones logsticas, cdigo artculo u otras condiciones errneas Calidad de datos de inventario
44

% situacin de inventario errneos

PRICAT: mensaje de intercambio de informacin entre colaboradores de la cadena de suministro para alineamiento de las condiciones comerciales.

300 Captulo 3

Entregas % de entregas con Aviso de Expedicin % de entregas con lectura EAN-128 % de entregas con DESADV 45+EAN-128 % de cumplimiento de plazo (nivel de servicio) Tiempo de espera para la descarga Tiempo de descarga y recepcin Entregas errneas (discrepancias entre lo pedido y lo entregado) con apunte de los motivos (artculo errneo, cantidad errnea, condiciones logsticas errneas, artculos en mal estado, otros) Facturacin EDI
45 46

% de facturas recibidas por EDI % de facturas errneas

Roturas Roturas de stock % de lneas de pedido no servidas a tienda Inventarios en distribuidor (das) CD 46+tienda Inventarios en fabricante (das) F-OL 47

Nivel de inventario

Prcticas de gestin de inventario y logstica Volumen gestionado por CRP Informacin de inventario o ventas compartida con proveedor (en volumen de ventas) Volumen gestionado mediante Cross-docking o Trnsito

Nmero de empresas usuarias de EDI N de empresas EDI por sector N de fabricantes usuarios de EDI N de distribuidores usuarios de EDI N de operadores logsticos usuarios de EDI

DESADV: mensaje de aviso de expedicin (albarn electrnico). CD: Centro Distribuidor. 47 F-OL: Fabricante Operador Logstico.

Diseo de la investigacin y metodologa 301

N de proveedores de materias primas / embalaje Volumen de transacciones EDI por mensaje

Mejores prcticas Nmero de empresas usuarias de CRP (Fabricantes y/o distribuidores) N de empresas que comparten informacin de inventarios o ventas mediante EDI (Fabricantes y/o distribuidores)
Fuente: Elaboracin propia, resumen a partir de AECOC (2000)

Las empresas en la actualidad tienen grandes vacos en la medicin del desempeo de las actividades logsticas de abastecimiento y distribucin a nivel interno (procesos) y externo (satisfaccin del cliente final). Sin embargo, el adecuado uso y aplicacin de estos indicadores y los programas de productividad y mejora continua en los procesos logsticos de las empresas, sern una base de generacin de ventajas competitivas sostenibles y, por ende, de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional (Mora, 2003).

Segn Mora (2003), slo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes para el objetivo logstico de la empresa, tenindose en cuenta los siguientes pasos:

Identificar el proceso a medir Conceptualizar cada paso del proceso Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir Recolectar informacin inherente al proceso Cuantificar y medir las variables Establecer el indicador a controlar Comparar con el indicador global y el de la competencia interna Seguir y retroalimentar las mediciones Mejorar continuamente el indicador

302 Captulo 3

Los principales indicadores de gestin, segn Mora, en lo que a abastecimiento, inventarios, almacenamiento, transporte, servicio al cliente y financieros se presentan en la siguiente tabla.

CUADRO 96. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIN INDICADOR Abastecimiento Calidad de los pedidos generados Coste de lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del coste de mantenimiento de stocks y prdida de ventas, entre otros. Coste de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: coste de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la produccin, costes de inspecciones adicionales de calidad, entre otros. Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que estn afectando el nivel de recepcin oportuna de mercanca en la bodega de almacenamiento, as como su disponibilidad para despachar a los clientes. Las polticas de inventario, en general, deben mantener un elevado ndice de rotacin, por eso se requiere disear polticas de entrega muy frecuentes, con tamaos muy pequeos. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicacin entre cliente y proveedor. Altos niveles en este indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios que pueden no tener una materializacin inmediata y que se est corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia. Se toma la diferencia en costes del inventario terico contra el fsico IMPACTO

Entregas perfectamente recibidas

Nivel de cumplimiento de proveedores

Inventarios ndice de rotacin de mercancas

ndice de duracin de mercancas

Exactitud del inventario

Diseo de la investigacin y metodologa 303

inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad en un determinado centro de distribucin. Se puede hacer tambin para exactitud en el nmero de referencias y unidades almacenadas. Almacenamiento Coste de almacenamiento por unidad Coste por unidad despachada Sirve para comparar el coste por unidad almacenada y as decidir si es ms rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propiamente. Sirve para costear el porcentaje del coste de manipular una unidad de carga en la bodega o centro de distribucin. Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribucin y conocer el nivel de agotados. Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y as poder negociar valores de arrendamiento y comparar con otras cifras de almacenes similares. Sirve para tomar la decisin acerca de contratar el transporte de mercancas o asumir la distribucin directa del mismo. Sirve para conocer el nivel de utilizacin real de los camones y as determinar la necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de contratar transporte. Para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, esta situacin impacta fuertemente en el servicio al cliente y en la facturacin. Generacin de retrasos en los cobros e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente prdida de ventas. Para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la generacin de la facturacin y que inciden negativamente en las finanzas y la reputacin de la empresa. Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en la finanzas de la empresa.

Nivel de cumplimiento del despacho Coste por metro cuadrado

Transporte Rentabilidad / Gasto

Nivel de utilizacin de los camiones

Servicio al cliente Nivel de cumplimiento de entregas a cliente

Calidad de la facturacin

Nmero de facturas con problemas

Pendientes por facturar

304 Captulo 3

Financieros Costes logsticos Los costes logsticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costes totales de la empresa; por ello se deben controlar permanentemente, siendo el transporte el que demanda mayor inters. Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y as tomar correcciones a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la empresa. Se controlan las ventas perdidas por la compaa al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados. De esta manera se mide el impacto de la reduccin de las ventas por esta causa. Sirve para medir el porcentaje de los gastos operativos del almacn respecto a las ventas de la empresa.

Mrgenes de contribucin

Ventas perdidas

Coste porcentual por unidad monetaria

Fuente: Adaptado de Mora (2003)

En el seno de ECR Espaa (1997) se han considerado como indicadores ms importantes a controlar, y bajo la denominacin KPI (Key Performance Indicators) 48, con el fin de asegurar una gestin eficiente de las redes logsticas, los siguientes:

Servicio: % de transmisiones correctas de pedidos (tienda a fbrica) % de entregas perfectas (tiempo y cantidad) % de devoluciones / anulaciones / rechazos por cliente Tiempo ciclo pedido-entrega a tienda (en CD, reexpedicin y directo) Retrasos entrega fabricante Retrasos y espera media descarga distribuidor Relacin entre frecuencia de pedido / roturas en lineal / roturas en CD

Coste: Stock medio en tiendas y CD

Diseo de la investigacin y metodologa 305

Ocupacin de vehculos Coste total de entregas (stock, transporte, almacenaje, admn. y manipulacin).

3.3.6 DESCRIPCIN DEL MODELO

El modelo elegido para realizar el presente trabajo parte de la consideracin del silogismo hipottico correspondiente a la lgica formal deductiva aristotlica siguiente: { (PQ) (QR) } (PR)

Los enunciados componentes del silogismo planteado son:

P: Las empresas usuarias de la iniciativa ECR Q: Modelo de aprendizaje y generacin de conocimiento R: Ventajas competitivas sostenibles

Podemos, por tanto, dar la siguiente forma a nuestra teora:

Las empresas que utilizan la iniciativa ECR (P) como instrumento de generacin de conocimiento y modelo de aprendizaje organizacional (Q), obtienen ventajas competitivas sostenibles (R)

El mtodo cientfico, hipottico deductivo, requiere, partiendo de un conocimiento de fondo no problemtico, la exposicin de hiptesis tericas que sirvan para corroborar la teora; de ellas, mediante un proceso deductivo formal, deben enunciarse varias hiptesis bsicas que debern ser contrastadas mediante las herramientas estadsticas adecuadas.
Indicadores considerados solamente para la estrategia de colaboracin de Reaprovisionamiento Eficiente.
48

306 Captulo 3

En nuestro caso, nos parece apropiado el establecimiento de las hiptesis que siguen a continuacin, despus de haber realizado las correspondientes consideraciones como sigue. La iniciativa ECR comprende ciertas estrategias de colaboracin 49; todas ellas son fuente de aprendizaje individual y colectivo o grupal, ya que incorporan nuevas tecnologas y procedimientos cuyo objetivo es la mejora continua de procesos y, posteriormente, la documentacin y edicin de mejores prcticas o, tambin llamadas en nuestro sector de eleccin, recomendaciones (ECR-Espaa; varios documentos internos de trabajo, 1998). De acuerdo con la Teora de los Recursos (Barney, 1991), los recursos empresariales incluyen todos los activos, capacidades, procesos

organizacionales, atributos, informacin, conocimientos que una empresa posee y controla para implementar sus estrategias y optimizar su eficiencia y efectividad, con lo que obtienen, mantienen y sostienen una ventaja competitiva. En particular, los activos que componen el capital intelectual, que se traducen en fuentes de valor agregado y lo convierten en un recurso estratgicamente competitivo del desempeo organizacional, son centro de atencin de muchos investigadores (Sosa, F. A., 2004). Teniendo en cuenta estas consideraciones y otras que aparecen en el trabajo, planteamos la siguiente hiptesis terica:

HIPTESIS TERICA 1 (HT1): La iniciativa ECR es un mtodo de aprendizaje individual y organizacional, y de generacin de capital intelectual o conocimiento.

El movimiento sobre Gestin del Conocimiento (GC) ha suscitado gran inters en los ltimos aos. No pocas personas destacan la importancia que han adquirido ciertas Comunidades Sociales de creacin y aplicacin del conocimiento 50 y, en general, diversas iniciativas europeas y, en particular, nacionales (Riesco, 2002). El conocimiento, particularmente el de tipo tcito, es el activo intangible que aporta un mayor valor aadido a los negocios, como sugiere el modelo de transformacin de

Como ya se ha comentado, las estrategias son: Reaprovisionamiento, Promociones, Surtido y Lanzamiento de Nuevos Productos Eficiente. 50 Sillicon Valley, Cambridge, Singapur, Noruega, ...

49

Diseo de la investigacin y metodologa 307

conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995) y como orientan en este sentido las guas propuestas para la accin sobre mejores prcticas (Seeley Brown, 1991; Wenger y Snyder, 2000). Por otro lado, siguiendo a Navas y Guerras (2003), para que los recursos de una empresa sean realmente tiles deben ser adecuadamente combinados y gestionados para generar una capacidad. Este concepto de capacidad implica una conjuncin dinmica de recursos y pautas organizativas mediante las cuales se logra coordinar e incentivar a los recursos y conseguir as una eficaz realizacin de determinada actividad (Grant, 1991). La relacin entre recursos, capacidades, estrategia y ventaja competitiva queda reflejada grficamente en el cuadro siguiente.

Cuadro 97. RECURSOS, CAPACIDADES Y VENTAJAS COMPETITIVAS

VENTAJA COMPETITIVA

ESTRATEGIA

FACTORES CLAVE DE XITO DEL SECTOR

CAPACIDADES ORGANIZATIVAS (Rutinas organizativas)

RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES

Fuente: Grant (1991)

Teniendo en cuenta estas consideraciones y otras que aparecen en el trabajo, planteamos la siguiente hiptesis terica:

308 Captulo 3

HIPTESIS TERICA 2 (HT2): El conocimiento genera ventajas competitivas sostenibles para las empresas y organizaciones.

En cuanto al establecimiento de las hiptesis bsicas contrastables, deducibles de las hiptesis tericas, podemos realizar las siguientes consideraciones con el fin de enunciar dichas hiptesis:

El cambio es aprendizaje y el aprendizaje es la piedra angular del conocimiento (Price-Waterhouse-Coopers, 2001); el conocimiento es una facultad humana (Sveiby, 2000); a travs del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear; es necesario construir organizaciones inteligentes, abiertas al aprendizaje (Senge, 1998); la gestin del conocimiento, como disciplina especfica de gestin, est teniendo un desarrollo importante en los ltimos aos, dando respuesta a la prdida de relevancia de los factores clsicos de competitividad frente a factores intangibles, como lo es el conocimiento (Rivera, 2000). En un plan de gestin del conocimiento la cultura organizativa es crtica para el xito; adems, la gestin del conocimiento pivota, esencialmente, en torno al uso de herramientas informatizadas 51 (data warehouse, meta4, CRM, data mining, ...) que operan a partir del saber-haber explcito o tcito de las personas, que constituyen la premisa bsica de una organizacin; y se trata de hacer efectiva una cultura que favorezca la confianza y lealtad de todos hacia la empresa y la de esta con la de todos, incorporando valor aadido al potencial del capital intelectual de la compaa a travs de la asuncin real de un clima laboral y una cultura ms adaptada a los requerimientos que las sociedades y los mercados del siglo XXI reclaman (Caballero, 2001).

Por otra parte, y en el entorno de la iniciativa ECR, cabe destacar las declaraciones de expertos que han sido publicadas en documentos de trabajo de ECREspaa, AECOC y Promarca (2000) y que han sido confirmadas recientemente por este investigador en entrevistas personales 52:

De acuerdo con Caballero (2001), la nueva moda del management es denominar la combinacin de dichas herramientas y la gestin del conocimiento bajo el rtulo de business intelligence, sin que ello suponga una diferencia de fondo entre lo que se describe en este trabajo y los contenido del mencionado business intelligence. 52 Escribimos aqu solamente las declaraciones que, aparte de haber sido hechas a este investigador, adems han sido publicadas. En otras entrevistas a expertos, como ya se ha indicado en otros captulos de

51

Diseo de la investigacin y metodologa 309

Ciertos proyectos ECR tienen una gran repercusin en las actividades diarias. Nos han aportado gran experiencia y conocimiento (Carlos Lapuerta, KIMBERLY CLARK).

El AFM, Alineamiento de Ficheros Maestros, es ya una de las prcticas bsicas y necesarias en el entorno comercial actual y va a ser realmente imprescindible en el futuro, as como otras prcticas asociadas al Reaprovisionamiento Eficiente (L. M. Gonzlez, C. C. PRYCA).

Considerando, no slo lo establecido en los ltimos prrafos sino todo lo expuesto anteriormente en este trabajo, planteamos la hiptesis: la iniciativa ECR genera y/o incrementa el capital intelectual de la empresa; y considerando los tres elementos de dicho capital intelectual: capital humano, capital estructural y capital relacional, planteamos las tres siguientes hiptesis bsicas:

HIPTESIS BSICA 1: La iniciativa ECR genera y/o incrementa el capital humano de la empresa.

HIPTESIS BSICA 2: La iniciativa ECR genera y/o incrementa el capital estructural de la empresa.

HIPTESIS BSICA 3: La iniciativa ECR genera y/o incrementa el capital relacional de la empresa.

Para el establecimiento de estas hiptesis bsicas deducibles de la hiptesis terica HT1 se ha tenido en cuenta el modelo INTELECT del Instituto Euroforum Escorial; aunque su propsito es general, nosotros hemos credo conveniente particularizarlo a nuestro objetivo, la iniciativa ECR. De tal manera trataremos de capital intelectual (humano, estructural y relacional) generado o incrementado gracias a la utilizacin de estrategias de colaboracin y prcticas contempladas en la Respuesta Eficiente al Consumidor. De este modo, la generacin o crecimiento del capital intelectual se traduce en generacin o crecimiento del conocimiento individual y/u
este trabajo, ha quedado claramente de manifiesto que, segn su evidencia, las prcticas asociadas a ECR generan cambio y, por tanto, aprendizaje y, por consiguiente, conocimiento o capital intelectual.

310 Captulo 3

organizacional. Nuestra adaptacin modifica los valores que potencian la capacidad previstos por Intelect para su mejor incorporacin en nuestro modelo, como ya mencionamos con anterioridad, dando lugar a nuestra propuesta de modelo que denominamos ECR-INTELECT.

El modelo ECR-INTELECT puede esquematizarse en el siguiente cuadro:

Cuadro 98. MODELO ECR-INTELECT CAPITAL INTELECTUAL ECR

CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE

CAPITAL HUMANO ECR

CAPITAL ESTRUCTURAL ECR

CAPITAL RELACIONAL ECR

Fuente: Elaboracin propia (2007)

La gestin del conocimiento tiene como objetivos principales los de contribuir a comprender cmo se pueden conseguir organizaciones ms competitivas y adaptables, as como crear procesos y mecanismos de gestin que permitan acelerar los procesos de aprendizaje, la creacin, adaptacin y difusin del conocimiento entre organizacin y entorno, y a la vez dentro de cada organizacin. Hoy en da, quin no suscribe que el conocimiento y la capacidad de aprendizaje es la nica fuente de ventaja competitiva sostenible! ... afirmacin que hace tan slo cinco aos resultaba revolucionaria en su planteamiento (Rivera, 2000). No obstante, el rol de las ventajas competitivas ha variado en el contexto de los ltimos aos (Pavez, A. A., 2000), desde conceptos como liderazgo en coste y diferenciacin, a conceptos como estrategia competitiva basada en capacidades y recursos (Grant, 2004). Por su parte, Zack (1998) apunta que las organizaciones deben crear eficientemente y con eficacia, localizar, capturar y compartir conocimiento si quieren ser competitivas. Esta idea es compartida por muchos autores ya mencionados anteriormente en este trabajo (punto 4.1.3) y, adems,

Diseo de la investigacin y metodologa 311

las consultas a nuestro panel de expertos, junto con las opiniones recogidas en entrevistas personales a directivos de algunas empresas, tambin apuntan hacia el conocimiento como factor clave de obtencin de ventajas competitivas sostenibles en el mbito de la iniciativa ECR. Es preciso considerar tambin el concepto ITSGA comentado en este mismo captulo.

Teniendo en cuenta estas y otras consideraciones que aparecen en el presente trabajo, sometemos a contrastacin las siguientes hiptesis para cada una de las siguientes categoras: producto, clientes, canales de distribucin, proveedores, de carcter general.

HIPTESIS BSICA 4: El conocimiento generado por la adopcin de ECR genera ventajas competitivas sostenibles relacionadas con el producto.

HIPTESIS BSICA 5: El conocimiento generado por la adopcin de ECR genera ventajas competitivas sostenibles relacionadas con los clientes.

HIPTESIS BSICA 6: El conocimiento generado por la adopcin de ECR genera ventajas competitivas sostenibles relacionadas con los canales de distribucin.

HIPTESIS BSICA 7: El conocimiento generado por la adopcin de ECR genera ventajas competitivas sostenibles relacionadas con los proveedores.

HIPTESIS BSICA 8: El conocimiento generado por la adopcin de ECR genera ventajas competitivas sostenibles relacionadas con aspectos de carcter general.

Para el establecimiento de las hiptesis bsicas deducibles de la hiptesis terica HT2 se han tenido en cuenta, especialmente, las acciones estratgicas genricas basadas en la aplicacin de las tecnologas de la informacin, ITSGA; recordamos que de la aplicacin de dichas acciones estratgicas pueden distinguirse ventajas competitivas sostenibles (Andreu, Ricart, Valor, 1997).

Para la aplicacin de acciones estratgicas dentro de la iniciativa ECR, nos parece conveniente adaptar las diferentes categoras de ITSGA; as, proponemos

312 Captulo 3

conceptualizar el trmino ECRSGA para designar, en nuestro caso, a las acciones estratgicas genricas basadas en la adopcin de prcticas de la Respuesta Eficiente al Consumidor, ECR 53. Esta conceptualizacin podra suponer un trmino marco de referencia para medir la obtencin de ventajas competitivas sostenibles o para identificar capacidades distintivas, posibles generadoras de ventajas, en las empresas usuarias de ECR.

De forma grfica podemos representar el proceso deductivo anterior de la siguiente manera,

Cuadro 99. ECRSGA ACCIONES GENRICAS ESTRATGICAS ECR ECRSGA

ECRSGA ECRSGA Producto ECRSGA Clientes Canales de distribucin ECRSGA Proveedores

ECRSGA Carcter general

VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES CAPACIDADES DISTINTIVAS

Fuente: Elaboracin propia a partir de ITSGA (Andreu, Ricart, Valor, 1997)

Por analoga con la descripcin anglosajona de ITSGA, nuestra propuesta ECRSGA sera: Efficient Consumer Response Strategic Generic Actions.

53

Diseo de la investigacin y metodologa 313

3.3.7 REPRESENTACIN GRFICA DEL MODELO PROPUESTO

La esquematizacin grfica del modelo propuesto corresponde al mtodo cientfico o hipottico deductivo que presentamos a continuacin,

Cuadro 100. MODELO DE INVESTIGACIN PROPUESTO

CONOCIMIENTO DE FONDO NO PROBLEMTICO TEORA

Hiptesis terica 1
ECR es un mtodo de aprendizaje y de generacin de conocimiento

Hiptesis terica 2

El conocimiento genera Ventajas competitivas sostenibles

Hiptesis bsica 2 Incremento de capital estructural

Hiptesis bsica 3 Incremento de capital relacional

Hiptesis bsica 1 Incremento de capital humano

HB6: ECRSGA Canales distribucin

HB7: ECRSGA - Proveedores

CONTRASTACIN

Fuente: Elaboracin propia (2007)

HB9: ECRSGA - Generales

HB4: ECRSGA - Producto

HB5: ECRSGA - Clientes

314 Captulo 3

La medicin del conocimiento para la contrastacin de las hiptesis bsicas correspondientes a la hiptesis terica HT1, puede hacerse a partir de unos valores potenciadores de la capacidad propuestos en el modelo Intelect para cada uno de los capitales, humano, estructural y relacional, con la correspondiente adaptacin por analoga que requiere la iniciativa ECR. Para la definicin de cada uno de dichos valores, de los que posteriormente pueden derivarse los indicadores oportunos, se ha considerado no slo los modelos ya comentados de medicin del conocimiento sino tambin la opinin de todos los directivos entrevistados por este investigador para su idoneidad.

El proceso que acabamos de describir puede esquematizarse grficamente en el cuadro siguiente:

Cuadro 101. PROCESO DE CORROBORACIN DE HIPTESIS TERICA HT1 MEDICIN DE CONOCIMIENTO Y CAPACIDAD DE APRENDIZAJE (Hiptesis terica HT1)

MEDICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL (Modelo INTELECT-Euroforum Escorial)

METODOLOGA (Definicin de Hiptesis bsicas) Entrevistas a directivos de empresas usuarias de ECR

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES (Hiptesis bsicas)

HERRAMIENTAS ESTADSTICAS Elementos de estadstica descriptiva e inferencial

Fuente: Elaboracin propia

Fuente: Elaboracin propia (2007)

Diseo de la investigacin y metodologa 315

De la misma manera, podemos describir un proceso similar para llegar a la contrastacin de las hiptesis bsicas deducidas de la hiptesis terica HT2. Para la medicin de la consecucin de ventajas competitivas sostenibles podemos considerar ciertos indicadores basados en las acciones estratgicas genricas ECR o ECRSGA ya comentadas. Tambin aqu se han tenido en cuenta las observaciones de idoneidad de los indicadores propuestos dadas por los directivos de empresas usuarias de ECR en entrevistas personales.

El proceso descrito puede esquematizarse como se presenta a continuacin en el cuadro siguiente.

Cuadro 102. PROCESO DE CORROBORACIN DE HIPTESIS TERICA HT2 GENERACIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES (Hiptesis terica HT2)

ECRSGA Acciones Genricas Estratgicas basadas en ECR

METODOLOGA (Definicin de Hiptesis bsicas) Entrevistas a directivos de empresas usuarias de ECR

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES (Hiptesis bsicas)

HERRAMIENTAS ESTADSTICAS Elementos de estadstica descriptiva e inferencial

Fuente: Elaboracin propia (2007)

316 Captulo 3

3.3.8 FACTORES CRTICOS DE XITO EN ECR

Los principales factores crticos de xito que influyen en la Respuesta Eficiente al Consumidor, ECR, han sido obtenidos a partir de la reducida bibliografa y estudios existentes as como de las entrevistas personales mantenidas con los directivos de las empresas usuarias de ECR, y con participantes en los diversos grupos de trabajo constituidos en el seno de las diferentes asociaciones preocupadas por dicha iniciativa, como son la asociacin ECR-Espaa, la asociacin AECOC y el Centro Espaol de Logstica, CEL. De todos los factores 54 que influyen en el xito de las diferentes estrategias de colaboracin y prcticas asociadas a la iniciativa ECR, se manifiestan como ms relevantes los que se citan a continuacin:

Compromiso de la direccin y liderazgo motivador Equipo polivalente y multidisciplinar Masa crtica imprescindible, especialmente para algunos acuerdos de colaboracin Compromiso por parte de todos los participantes de un equipo de mejora Sistemas de informacin y de comunicacin Nuevas tecnologas Capacidad de aprendizaje individual y organizativo Capacidad organizativa con orientacin a procesos; organizacin con cohesin Programas de formacin Informacin de resultados de las acciones de mejora llevadas a cabo al personal del equipo participante Clima laboral e iniciativa personal 55

La literatura es prolfica en el estudio de factores crticos de xito en distintas reas organizacionales. Rockart, J.F. (1979) fue el ms notable en usar esta terminologa, junto con Shank, M.E. y Boynton, A.C. (1985). Otros autores han utilizado los trminos facilitadores e inhibidores para diferenciar entre los que ayudan y los que retrasan o impiden. Tambin se ha usado el trmino catalizador de un proceso, entendiendo que es aquello que facilita la consecucin favorable del mismo. 55 Es de destacar que este concepto Clima laboral e iniciativa personal ha sido utilizado por la empresa Accord bajo el acrstico CLIP, para evaluar el nivel de satisfaccin en el trabajo por parte de sus empleados; dicha empresa ha considerado este factor como relevante en acciones de mejora.

54

Diseo de la investigacin y metodologa 317

Es preciso notar que los factores que ms preocupan al equipo directivo de una organizacin no coinciden exactamente con aquellos que ms preocupan al equipo de empleados, quienes participan a un nivel operativo ms que a un nivel tctico o estratgico 56. Concretamente, podemos citar que la implantacin de una de las prcticas que mejores resultados est ofreciendo al grupo EROSKI, gestin por categoras, tard en implantarse ms de lo estimado en un principio debido, sobre todo, a ciertos aspectos relacionados con el clima laboral y la actitud personal de varios trabajadores. As pues, este factor que generalmente no parece presentarse como crtico principal, ha sido el condicionante para el retraso de una accin de mejora, accin que los directivos consideran estratgica, no slo por sus resultados de reduccin de stocks y costes sino por el incremento de notoriedad de marca 57. Tambin debemos apuntar que en la empresa TRW auxiliar del automvil 58, los directivos consideraron que el clima laboral fue determinante para la implantacin de ciertas prcticas, especialmente en one piece flow 59. Otros factores han sido citados (Belloso 60, 1996; Prez-Fdez. de Velasco, 1996; Domnech, 2000; ECR-Espaa, 2000; AECOC, 2000 y otros) aunque por su baja frecuencia en bibliografa y el bajo nfasis en entrevistas a expertos no merezcan la calidad de crticos o clave, los relacionamos a continuacin:
56

Existencia de prioridades alternativas Falta de confianza en los interlocutores Falta de consenso en el equipo directivo Falta de identificacin de oportunidades Elevada inversin con poco retorno Disposicin al aprendizaje Comprensin de los conceptos

Segn manifestaciones en entrevista personal entre este investigador y directivos de empresas usuarias de ECR, as como segn intercambios de opinin con algunos empleados de plataformas logsticas. 57 EROSKI es una organizacin pionera en prcticas ECR; su notoriedad de marca hace que sea considerada en el sector como lder en gestin por categoras. 58 Empresa que desde 1996 asume programas de mejora basados en produccin ajustada o Lean Production, y que este investigador ha estudiado. 59 O flujo de una pieza es una tcnica comprendida en el Lean Production; el seguimiento pieza a pieza y, por tanto, la trazabilidad de todo el proceso es fundamental.

318 Captulo 3

Aceptacin de las nuevas prcticas

Aunque nos parece evidente en un principio, hay que resaltar que el sector es un factor condicionante para la aplicacin de las estrategias y prcticas asociadas a ECR. La iniciativa ECR nace en el sector de Productos de Gran Consumo, PGC, y, por consiguiente, las empresas pioneras son las pertenecientes a este sector. Sin embargo, hemos encontrado prcticas anlogas 61 y homnimas 62 en otros sectores, como en los industriales de la automocin, electrnico, qumico y farmacutico 63. Por supuesto, los conceptos asociados a ECR ya descritos no son todos exclusivos ni del sector PGC ni de la iniciativa ECR.

Los factores crticos de xito habran de ser contemplados, creemos, en el momento de elaborar los indicadores que nos van a servir para medir la capacidad de generacin y/o incremento del conocimiento en la organizacin, bien sea a travs del individual o colectivo, bien a travs del tcito o explcito; del mismo modo habra que considerarlos para identificar y medir la consecucin de capacidades distintivas y la obtencin de ventajas competitivas sostenibles. Dicho de otro modo, habran de considerarse a la hora de definir aquellos indicadores que nos servirn de establecimiento de hiptesis bsicas contrastables en nuestro modelo hipottico deductivo.

3.3.9 CONTRASTACIN DE HIPTESIS BSICAS

Para la contrastacin de hiptesis bsicas creemos necesario establecer una forma de medida que pueda ayudarnos en nuestro propsito. A tal efecto, proponemos una serie de cuestiones para cada una de las hiptesis bsicas planteadas.

Belloso, J.C. (La nueva filosofa del ECR y La implantacin de ECR en una empresa, Distribucin Actualidad, 1996), citado por Morant, A. en El ECR desde la perspectiva del marketing, Distribucin y Consumo, 2002. 61 Por ejemplo se habla de flujo tenso en actividades de produccin en los sectores mencionados de automocin, electrnico, qumico o farmacutico, as como en distribucin de PGC. 62 Por ejemplo EDI. 63 Segn informes de innovacin COTEC, 1997.

60

Diseo de la investigacin y metodologa 319

3.3.9.1 INDICADORES DE ECR-CAPITAL

Los indicadores de capital que proponemos utilizar, inicialmente, para las hiptesis bsicas deducidas de la hiptesis terica HT1 estn basados en lo expuesto a continuacin en el siguiente cuadro: Cuadro 103. INDICADORES DE ECR-CAPITAL MODELO ECR-INTELECT CAPITAL HUMANO
1. 2. 3. 4. 5. Iniciativa personal: N de ideas exitosas Experiencia (n de proyectos nuevos) Valor aadido/empleado Beneficio/empleado Cuadro de polivalencia Rotacin de tareas Lealtad interna 4. Nuevos programas de formacin Evolucin individual; clima laboral Benchmarking interno 6. N de nuevos productos N de equipos de mejora (comits de calidad, otros) N de participantes Universidad corporativa / otras

CAPITAL ESTRUCTURAL
1. Sistemas: DW/DM/CRM EDI/XML/Internet/Extranet Conocimiento explcito: Manuales/Documentacin Mejores prcticas N de procesos/ subprocesos mejorados

CAPITAL RELACIONAL
1. 2. BBDD de clientes: Nuevos clientes Fidelizacin Up-selling Cross-selling Mejora de satisfaccin de clientes Lealtad de clientes Incremento de acuerdos de colaboracin MP: AFM, OER, CRP, CPFR, ... Existencia de indicadores de satisfaccin de stakeholders EIP (Portales de informacin) CRM cooperativo: SFA, ... B2B, B2C, ...

2. 3.

3. 4.

5.

6.

5.

6.

7.

7.

8.

9.

Fuente: Elaboracin propia (2007)

3.3.9.2 INDICADORES DE ECRSGA

Para los indicadores de obtencin de ventajas competitivas sostenibles proponemos, inicialmente, los siguientes tems a partir de nuestro concepto ECRSGA, expresados en el siguiente cuadro:

320 Captulo 3

CUADRO 104. INDICADORES DE OBTENCIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES A PARTIR DE ECRSGA ECRSGA para los productos Mejorar y/o incrementar la informacin del producto Personalizacin de producto (en s mismo, a travs de envase/embalaje, etiquetado, ...) ECRSGA para los consumidores Mejora de precios Mejora de surtido Mejora de promociones Creacin de EPI,s

ECRSGA para los canales de distribucin Acuerdos de eficiencia Acuerdos de comunicacin EDI

ECRSGA para los proveedores CRP CPFR AFM OER

ECRSGA generales Mejores prcticas de carcter general Fomentar un mercado electrnico

Fuente: Elaboracin propia (2007)

Diseo de la investigacin y metodologa 321

3.4 METODOLOGA APLICADA AL ESTUDIO

3.4.1 CONSIDERACIONES PRELIMINARES

En el proceso de bsqueda de informacin, las fuentes pueden ser secundarias o primarias. Las fuentes de informacin secundarias proporcionan informacin ya recogida y elaborada previamente, como son las estadsticas, bibliografa, estudios existentes, ... Generalmente, para un estudio concreto es necesario recurrir a las fuentes de informacin primaria, recopilar mediante diversas tcnicas de obtencin los datos necesarios (Fernndez Nogales, 2004). La encuesta 64 es una tcnica de obtencin de informacin primaria, es una bsqueda sistemtica de informacin en la que el investigador pregunta a los investigados sobre los datos que desea obtener (Daz de Rada, 2001); posteriormente, el investigador rene estos datos individuales para obtener durante la evaluacin datos agregados (Mayntz et al., 1976). Una particularidad de la encuesta es que se realiza a todos los entrevistados las mismas preguntas, en el mismo orden, y en una situacin social similar. Por esta razn se denomina a la encuesta estandarizada: aplicacin de un procedimiento estandarizado para recabar informacin de una muestra amplia de sujetos (Cea, 1996). En este sentido, expertos en el mbito de las encuestas sealan que el cuestionario coloca a todos los entrevistados en la misma situacin psicolgica y mediante un sistema de notaciones simple, facilita el examen y asegura la comparabilidad de las respuestas (Stoetzel y Girard, 1973).

Cea (1996) apunta una serie de dificultades, que, a la vez, son para nosotros puntos de atencin. Entre ellas, escribe, la realizacin de una encuesta precisa de la organizacin de un trabajo de campo complejo y costoso; la encuesta requiere, adems, que las personas entrevistadas tengan un determinado nivel educativo, mucho ms cuando se realizan entrevistas postales; en muchos casos, es necesario desarrollar un
64

Conviene anotar aqu la observacin siguiente de Daz de Rada (2001): la mayor parte de la literatura especializada utiliza el trmino encuesta para referirse a todo el proceso de investigacin, mientras que el trmino cuestionario se reserva para al documento donde se muestran las preguntas o afirmaciones y sobre el que se consignan las respuestas. El primer trmino habla de un proceso, mientras que el segundo se refiere a un instrumento concreto.

322 Captulo 3

largo proceso de seleccin, formacin y control de los entrevistadores que encarece notablemente el trabajo de campo.

Hemos tenido en cuenta en nuestro trabajo estas consideraciones. Por ello, nuestros entrevistados deben poseer conocimientos no slo de la iniciativa ECR en general sino en particular de sus prcticas asociadas y de los que hemos denominado conceptos asociados. En lo que se refiere a los entrevistadores, preferimos prescindir de ellos. Hemos preferido tambin que el cuestionario se cumplimente de forma autoadministrada, con la presencia de este investigador, con el objeto de que pueda estar a disposicin de los encuestados para resolver cualquier duda in situ.

En cuanto a la extensin del cuestionario, el anlisis de la literatura existente acerca del tema muestra que no hay acuerdo en la duracin ptima que debe tener. Sudman, Bradburn y Schwarz (1996) aconsejan que no debe tener ms de 20-30 preguntas o bien 30 minutos cuando es administrado mediante entrevista personal. Por su parte, Manheim y Rich (1988) limitan la duracin a 45 minutos. Dillman (1978), sin embargo, cifra la extensin de un cuestionario en 12 pginas o 125 tems. Es preciso aadir a este respecto que nos parece arriesgado, cuando menos, fijar una extensin nica y ptima, habida cuenta de otras variables influyentes, como es el cuerpo de letra o tamao de fuente, la extensin de cada tem, la estructura de cada tem, la complejidad, etc. De hecho, creemos que tambin puede variar la extensin, tanto en nmero de preguntas como en tiempo, en funcin del sector donde se aplique (poltico, econmico, ...), en funcin de la modalidad de la encuesta (telefnica, personal, ...) y, entre otras, en funcin de la importancia que el tema tiene para el entrevistado. En relacin a la importancia del tamao del cuestionario y el inters que el tema presenta para el entrevistado, Bean y Roszkowski (1995) realizaron un experimento donde, mediante la tasa de respuesta, probaron la asociacin entre las mencionadas variables. Reproducimos a continuacin un cuadro en el que se puede apreciar la gran importancia de la temtica en la colaboracin de los entrevistados y la escasa influencia del tamao del cuestionario. En la primera lnea se observa que cuando el tema interesa a los entrevistados, aumentar el cuestionario 16 veces (de 15 preguntas a 240) produce una disminucin en la tasa de respuesta del 81% al 53%. Cuando el tema no es interesante para el entrevistado, duplicar el cuestionario (de 69 a 140 preguntas) reduce la colaboracin del 32% al 28%.

Diseo de la investigacin y metodologa 323

Cuadro 105. IMPORTANCIA DEL TAMAO DEL CUESTIONARIO Y EL INTERS QUE EL TEMA PRESENTA AL ENTREVISTADO

IMPORTANCIA DEL TEMA PARA EL ENTREVISTADO

TAMAO DEL CUESTIONARIO

CORTO

LARGO

Muy importante

15 preguntas 81% tasa de respuesta

240 preguntas 53% tasa de respuesta

Poco importante

69 preguntas 32% tasa de respuesta

140 preguntas 28% tasa de respuesta

Fuente: Bean, Roszkowski (1995)

En cualquier caso, seguimos la indicacin de Daz de Rada (2001) de realizar cuestionarios con duracin media de 30 minutos, sin superar los 45 minutos. Aade Daz de Rada que en 30 minutos es posible obtener una gran cantidad de informacin, siempre que el cuestionario est basado en unas hiptesis claramente especificadas.

Otra cuestin nos pareca preocupante: la posible relacin entre la cantidad y la calidad de las respuestas. En este sentido, observamos los trabajos de Herzog y Bachman (1981) que demuestran que en cuestionarios largos las ltimas preguntas producen una mayor eleccin de las categoras intermedias y, por tanto, una menor eleccin de las posiciones extremas. Observamos, asimismo, por otro lado, a Clancy y Wachsler (1971) que no encuentran diferencias en una batera de preguntas que son colocadas alternativamente al principio o al final de una encuesta personal de una duracin de media hora. Sin embargo, Daz de Rada (2001) apunta que conclusiones

324 Captulo 3

similares obtienen Burchell y Marsh (1992) cuando comprueban diversas afirmaciones sobre la cantidad y calidad de las respuestas a las preguntas abiertas realizadas por Herzog y Bachman llegando a rechazar sus conclusiones.

Siguiendo con Daz de Rada (2001), nos parece interesante su propuesta de proceso de realizacin de una investigacin mediante encuestas. Dicho proceso se presenta en un cuadro, al final del epgrafe, bajo el ttulo Etapas en el desarrollo de una investigacin mediante encuesta. Creemos importante, a continuacin, extraer ciertas consideraciones de este proceso.

Con respecto a la definicin de objetivos de la investigacin: formulacin del problema, el autor del proceso indica que debe delimitarse claramente las cuestiones o materias a investigar. Adems, Grande y Abascal (2006) sealan diversas estrategias para llevar esto a cabo, que pueden utilizarse de forma aislada o conjunta, como son:

Consulta a expertos, mediante conversaciones con las personas que puedan aportar ideas, con el fin de realizar una puesta en comn de conocimientos, valoraciones e inquietudes sobre el problema.

Bsqueda y anlisis de informacin secundaria. Anlisis de casos similares. Realizar una recopilacin de informaciones adicionales mediante tcnicas exploratorias: entrevistas en profundidad, grupos de discusin, etc. Por su parte, Cea (1996) destaca que la utilizacin de estas tcnicas proporciona ayuda para la identificacin de los conceptos tericos relevantes, seleccionando los indicadores ms importantes; colabora en la formulacin de hiptesis; sugiere qu lenguaje utilizar para una mejor comunicacin con la poblacin objeto de estudio; evita que la encuesta se convierta en la opinin de quien redacta el cuestionario.

Posteriormente a la formulacin del problema, y siguiendo a Garca Ferrando (1989) y a Daz de Rada (2001), se concretar un objetivo general y una serie de objetivos especficos donde se concreta el objetivo general a nivel de los diversos aspectos, dimensiones y perspectivas que se desean analizar. No obstante, conviene

Diseo de la investigacin y metodologa 325

distinguir claramente entre el objetivo general y los objetivos especficos. El objetivo general propone lo que se desea obtener con la investigacin planteada. Presenta el enunciado claro y preciso de las metas que se persiguen con la investigacin, delimitando el mbito temtico concreto y la determinacin de la poblacin objeto del estudio. Para la consecucin de este objetivo general ser necesario apoyarse en los objetivos especficos. Los objetivos especficos indican lo que se pretende lograr en cada una de las etapas de la investigacin, implicando as un mayor nivel de concrecin temporal, temtica y estratgica. Es conveniente evaluar estos objetivos en cada paso a fin de conocer los distintos niveles de resultados.

Nos parece importante resaltar la observacin de Padilla et al. (1998): los objetivos especficos requieren una descomposicin del fenmeno a investigar en dimensiones que puedan ser fcilmente medibles. Este proceso los autores mencionados lo dividen en dos actividades: clarificar las declaraciones sobre los objetivos del estudio e identificar los indicadores necesarios para cada rea de contenido. Adems, subrayan, que si no se dispone de una relacin exhaustiva de los indicadores que debemos elaborar y/o seleccionar, lo ms probable es que nos centremos en aquellos contenidos ms fciles de medir y descuidemos los que requieran preguntas ms complejas, olvidando aspectos claves para alcanzar el objetivo de la encuesta.

La siguiente etapa es la elaboracin del cuestionario y procedimiento de administracin, que suele responder generalmente a tres objetivos: estimar magnitudes, describir una poblacin y verificar hiptesis.

Para la elaboracin del cuestionario, Daz de Rada (2001) propone una serie de subetapas, entre las que destacan:

Exposicin clara y concisa de los temas a tratar Lenguaje a emplear Seleccin de la modalidad de cuestionario a utilizar Tipos de preguntas a utilizar Elaboracin y/o seleccin de las preguntas y/o test Disposicin provisional de las preguntas y/o test

326 Captulo 3

Orden del cuestionario Cabeceras y datos del entrevistado Estudio de los efectos que se pueden obtener Tiempo de duracin mxima Instrucciones al entrevistador Material auxiliar a utilizar Anlisis de calidad de las preguntas y test

Definido el cuestionario, es necesario realizar una prueba de ste con el objetivo de conocer su fiabilidad 65 y validez 66. Para esto, es conveniente realizar algunas entrevistas en profundidad a expertos en la materia antes de su edicin final (Daz de Rada, 2001). A este respecto, el autor citado resalta que en la realizacin de un cuestionario se parte de determinadas asunciones apriorsticas de los entrevistados, en la medida en que se considera que estos comprenden determinadas palabras, pueden proporcionar informacin relativa a diferentes aspectos, etc. Una vez que el cuestionario est terminado es preciso comprobar hasta qu punto estas asunciones apriorsticas adoptadas por el investigador se corresponden con la realidad.

Por otra parte, respecto al anlisis de las preguntas, a juicio de Converse y Presser (1986), el pretest proporciona informacin referida a diversos aspectos, entre ellos, y en especial:

Comprobacin del significado de los trminos utilizados. Se trata de comprobar hasta qu punto todas las personas dan el mismo significado a cada una de las palabras de las preguntas, manteniendo as la estandarizacin de significado para todos los entrevistados. Tambin este problema ha sido investigado por Belson (1981), llegando a la conclusin que en numerosas ocasiones existe una gran divergencia entre el significado que tiene la pregunta para el investigador y para el entrevistado; aade que esta divergencia hay que buscarla en diversas

La fiabilidad es definida como consistencia en la medida: tras realizar mltiples mediciones de un mismo fenmeno la puntuacin obtenida deber ser siempre la misma (Daz de Rada, 2001). 66 La validez se preocupa de conocer hasta qu punto las escalas miden lo que tiene que medir. Es un concepto complejo relacionado con el diseo de la investigacin, la definicin operativa de los conceptos utilizados, el marco terico del estudio y la comparacin con un criterio externo (Daz de Rada, 2001).

65

Diseo de la investigacin y metodologa 327

situaciones, especialmente en la definicin de los conceptos y en que los entrevistados no comprenden todos los conceptos. En ocasiones, una pregunta no entendida proporciona una alta tasa de no respuesta; a este hecho hay que sumarle que los entrevistados tienden a responder la mayor parte de las preguntas del cuestionario, an cuando no la entienden o no se interprete de forma similar. Conocer el inters y la atencin de los entrevistados hacia las preguntas, con el fin de reducir la fatiga y el aburrimiento del entrevistado; tambin se trata de localizar cules son las preguntas o secciones que pueden presentar mayores dificultades a los entrevistados.

A la hora de analizar el cuestionario en su conjunto, Converse y Presser (1986) sintetizan en seis grupos los aspectos a considerar en el cuestionario:

Conocimiento del desarrollo y dinmica de la entrevista, analizando cmo se unen las distintas secciones del cuestionario y cmo se produce el paso de un tema a otro.

Realizar el mejor orden de las preguntas: hay que asegurarse de que las primeras preguntas no producen influencias en otras preguntas del cuestionario, prestando atencin a que este orden debe realizarse de tal forma que unas preguntas no se vean afectadas por otras.

Asegurar que los filtros de preguntas son correctos y precisos 67. Tiempo necesario para responder el cuestionario. En caso de que un posible pretest supere los tiempos mximos aconsejados, ser necesario realizar cambios en el procedimiento de administracin del cuestionario, utilizacin de incentivos u otros elementos que animen a la cooperacin, e incluso plantear una reduccin del tamao del cuestionario 68.

Conocimiento del inters y atencin del entrevistado.

67 68

No insistiremos en este punto dado que el cuestionario administrado en nuestro trabajo carece de ellos. En nuestro trabajo este punto era crtico, como se indicar con detalle en el captulo correspondiente a la metodologa aplicada al estudio emprico. No pareca proceder la reduccin de los tems, segn los expertos consultados. El tiempo necesario para la realizacin del cuestionario, sin embargo, era ajustado, motivo por el cual se haca preciso la administracin exacta del tiempo de respuesta a cada pregunta, con el fin de no sobrepasar los tiempos recomendados, tiempos que ya han sido comentados en este captulo.

328 Captulo 3

Por ltimo, conocimiento de las sensaciones del entrevistado en funcin del tipo de temtica sobre la que se le pregunta.

Otros puntos a tener en cuenta, entre otros, a juicio de Cea (1996) son: El porcentaje de no respuesta. Un alto porcentaje de esta opcin 69 indica problemas, como categoras poco exhaustivas, poco excluyentes, ambigedad de la pregunta, falta de categoras, etc. La idoneidad del marco muestral utilizado en la investigacin. La preparacin de los entrevistadores. El coste aproximado del trabajo de campo, en tiempo y dinero.

En la etapa de construccin de la muestra, y siguiendo con Daz de Rada (2001), una vez que el instrumento de medida est terminado, llega el momento de la localizacin de la poblacin de inters que fue definida en la etapa anterior de los objetivos, proceso que comienza con la elaboracin de un marco de muestreo donde aparecen recogidos todos los elementos de la poblacin. La aplicacin del muestreo comienza con la decisin de utilizar un muestreo probabilstico o no probabilstico; despus se sigue con la eleccin del tipo de muestreo: aleatorio simple, sistemtico, estratificado, cuotas, bola de nieve, ...). La eleccin entre un muestreo probabilstico o no probabilstico viene mediatizada fundamentalmente por los objetivos de la investigacin 70. El muestreo probabilstico se caracteriza porque se conoce la probabilidad que tiene cada uno de los miembros del universo para salir seleccionado en la muestra, lo que permite proceder a la inferencia estadstica estimando las caractersticas poblacionales de la muestra seleccionada. En el muestreo no probabilstico no se conoce la probabilidad que tienen los miembros del universo de ser incluidos en la muestra, de modo que la inferencia de los resultados a la poblacin presenta mayores dificultades.

El pretest puede dar una idea bastante aproximada del porcentaje futuro de no respuesta en la administracin del cuestionario. 70 Para nuestro objetivo se requieren empresas usuarias de ECR, pero no slo eso ya que es preciso un cierto grado de implantacin de prcticas asociadas, tanto en nmero como en experiencia. Adems, la persona a entrevistar representante de cada empresa debe tener el nivel de formacin adecuado para conocer dichas prcticas y una buena parte de los conceptos asociados.

69

Diseo de la investigacin y metodologa 329

Tras la decisin del tipo de muestreo a utilizar se procede con el tamao de la muestra, considerando para ello las variables que intervienen en el mismo: tipo de muestreo, homogeneidad poblacional 71, nivel de confianza, precisin de las estimaciones, afijacin de la muestra y nivel de desagregacin.

En la realizacin de este proceso hay que tener en cuenta, siguiendo con las etapas en el desarrollo de una investigacin mediante encuesta propuesto por Daz de Rada (2001), que a la hora de disear un muestreo es mucho ms importante la representatividad que el tamao muestral, as como el nmero de contactos necesarios para seleccionar un entrevistado, o bien la presencia de no respuesta, la ponderacin de los datos, etc.

El autor aade tambin que es preciso sealar que algunos autores sitan esta etapa antes de la elaboracin del cuestionario, mientras que otros proceden a su realizacin despus de la elaboracin del cuestionario.

En la etapa de seleccin de los encuestadores, en las encuestas telefnicas y personales, el entrevistador es un componente esencial de la recogida de informacin, en la medida que puede influir en la cooperacin de los entrevistadores y en la calidad de la informacin recogida. La encuesta, requiere que la administracin del cuestionario sea la misma independientemente del entrevistador que la realice (Cea, 1996). Debido a esto ltimo, es necesario llevar a cabo una adecuada seleccin y formacin de los entrevistadores, encaminada a reducir las posibles alteraciones generadas por estos.

Creemos que conviene destacar aqu, sin perjuicio de insistir en el captulo posterior de metodologa aplicada al estudio emprico, que no es fcil, y poco probable, el conseguir homogeneidad en el marco de muestreo.

71

330 Captulo 3

Cuadro 106. ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UNA INVESTIGACIN MEDIANTE ENCUESTA

DEFINICIN DE OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN: FORMULACIN DEL PROBLEMA

ENTREVISTA A EXPERTOS RECOPILACIN DE INFORMACIONES CON TCNICAS EXPLORATORIAS

FASE PRELIMINAR DE DOCUMENTACIN

RECOGIDA INFORMACIN ESTADSTICO-DOCUMENTAL

PRECISAR LAS NECESIDADES DE INFORMACIN (OBJETIVOS ESPECFICOS)

DISEO MUESTRAL

PROCEDIMIENTO DE ADMINISTRACIN DEL CUESTIONARIO

ELABORACIN CUESTIONARIO

PRETEST

DISEO FINAL CUESTIONARIO

SELECCIN ENCUESTADORES

FORMACIN ENCUESTADORES

TABULACIN Y ANLISIS

CODIFICACIN Y DEPURACIN

TRABAJO DE CAMPO

REDACCIN DEL INFORME

Fuente: Daz de Rada (2001)

Diseo de la investigacin y metodologa 331

3.4.2 FUENTES DE INFORMACIN

El objetivo del presente estudio es la elaboracin de un modelo de medicin de generacin de conocimiento y de ventajas competitivas y, por tanto, conocer hasta qu punto las empresas usuarias de alguna de las estrategias de colaboracin ECR o de sus prcticas asociadas son capaces de generar conocimiento y/o establecer un mtodo o modelo de aprendizaje, y, a consecuencia de ello, la posibilidad de obtener alguna ventaja competitiva sostenible.

Recordamos que otros subobjetivos pueden desprenderse del objetivo principal, a travs de la realizacin de nuestro estudio y mediante la metodologa aplicada para ello. Entre otros subobjetivos podemos citar:

Grado de desarrollo de la gestin de la cadena de suministros Grado de conocimiento de la iniciativa ECR y de sus estrategias de colaboracin Proyectos piloto exitosos Proyectos piloto no exitosos Grado de desarrollo de las relaciones entre los distintos agentes que intervienen en la cadena de suministro y en ECR Factores crticos de xito Barreras para la implantacin

Para ello y como fuente inicial de informacin se ha considerado a un panel de expertos. En un trabajo relacionado con diversos aspectos del diseo de un cuestionario, Presser y Blair (1994) sealan las ventajas que presenta la utilizacin de un panel de expertos a la hora de detectar los problemas producidos por el cuestionario. El nmero de expertos aconsejable est entre dos y ocho expertos.

El nmero de expertos elegidos para el panel en nuestro trabajo es de ocho y representan a diversas reas de actividad:

332 Captulo 3

Un fabricante Un operador logstico Dos distribuidores Un catedrtico universitario Dos responsables de Asociaciones profesionales Un consultor

Se han realizado entrevistas en profundidad 72 a los expertos del panel que han resultado muy beneficiosas para el establecimiento del modelo que proponemos y para la eleccin de sus indicadores, as como para el establecimiento de los tems de un cuestionario a cumplimentar por una muestra de empresas usuarias ECR. A tales efectos, se ha diseado un protocolo de entrevista. Dicho protocolo 73 est diseado para mantener una entrevista de entre una y dos horas, segn la disposicin del entrevistado, en el que se contemplan las siguientes cuestiones:

Informacin profesional. Se trata de saber el nivel de estudios 74 del entrevistado y, especialmente, la experiencia. Sera deseable una experiencia superior a cinco aos 75. Por ello, la informacin profesional la subdividimos en:

o Estudios o Experiencia laboral

Caractersticas de la empresa del entrevistado.

La entrevista en profundidad es una de las tcnicas directas de investigacin cualitativa, junto con el grupo de discusin, muy utilizadas. Otras tcnicas indirectas de investigacin cualitativa son las tcnicas proyectivas y la observacin (Fernndez Nogales, 2002). 73 En anexo 74 Todos los expertos coinciden en que no consideran imprescindible una formacin universitaria para el desempeo de una actividad ejecutiva en el rea de tareas logsticas. Sin embargo, consideran preferible dicha formacin universitaria. 75 La mayora de los expertos entrevistados confirmaron que cinco aos es deseable para considerar a una persona como experta en el ejercicio de una actividad. Es de sealar que algunos aceptaron considerar como expertos a quienes llevaran ms de dos aos en la actividad. No obstante, como se indicar en el captulo de resultados, los expertos que han sido entrevistados cumplen ms de cinco aos en el ejercicio de su actividad.

72

Diseo de la investigacin y metodologa 333

Se trata de saber el ao de creacin de la empresa 76, nmero de empleados y actividad principal.

o Ao de creacin o Nmero de empleados o Actividad principal y sector de operacin

Introduccin. En principio no manifestamos el objetivo principal de nuestro estudio. Se trata de establecer y mantener una conversacin informal acerca de la iniciativa ECR, acerca de Capital Intelectual y de Acciones Estratgicas Generadoras de Ventajas Competitivas. Con ello pretendemos averiguar el grado de conocimiento del entrevistado en estos temas y, adems, acordar implcitamente un lenguaje comn cara a la entrevista. Posteriormente, se concretan en esta fase qu estrategias de colaboracin conocen y en cules participan, en el seno de ECR.

Tambin se pregunta por el grado de conocimiento y de participacin de los empleados en prcticas ECR, as como por las barreras o inhibidores identificados para su implantacin.

ECR Capital Humano. Se pregunta de forma abierta por la participacin de las personas en proyectos ECR, con respecto a su iniciativa, implicacin, trabajo en grupo, benchmarking, y otros aspectos.

ECR Capital Estructural. Se trata de cuestiones relativas a herramientas organizacionales (software, DW-DM, EDI,...), generacin de conocimiento explcito (documentacin, manuales, recomendaciones,...), equipos de mejora, soportes para la formacin continua, etc.

76

Preferimos, de acuerdo con los expertos, empresas que lleven en el sector al menos diez aos.

334 Captulo 3

ECR Capital Relacional. Se trata, especialmente, de las relaciones con los clientes, acuerdos de colaboracin con agentes de la cadena de suministro, etc.

ECRSGA. Se trata de hablar acerca de alguna accin genrica estratgica en el seno de ECR, de competencias bsicas, es decir del conjunto de habilidades y/o tecnologas que d una ventaja clara sobre los competidores, que sea difcil de replicar o imitar, que sea fuente de valor para clientes y accionistas (stakeholders), que sea potencialmente aplicable en mltiples mercados y lneas de productos, o bien que estn dispersas entre grupos de empleados.

En concreto, se pregunta por la generacin de alguna ECRSGA para productos, clientes, canales de distribucin, proveedores u otros.

Cuestiones generales. Observaciones, sugerencias, recomendaciones, ... En especial, se pregunta por los factores de xito relacionados con prcticas ECR y por los denominados conceptos asociados (BPR, JIT, TQM, BENCH, SI, NT, ...) como herramientas facilitadoras para el desarrollo de la iniciativa ECR en alguno de sus aspectos.

Modelo ECRSGA-INTELECT Para terminar la entrevista en profundidad, se pregunta al entrevistado por su opinin acerca de un posible modelo de medicin de generacin de conocimiento e identificacin de ventajas competitivas sostenibles.

Tambin, por ltimo, se le informa de la elaboracin de un cuestionario en base a todas las entrevistas en profundidad mantenidas con los expertos; cuestionario con el doble propsito de ser una herramienta de medicin para el modelo y una herramienta de contraste de hiptesis de nuestra teora.

Diseo de la investigacin y metodologa 335

Con posterioridad a las entrevistas en profundidad, siguiendo el mencionado protocolo de entrevista, se analiz la informacin suministrada por el panel de expertos, anotando los resultados siguiendo una forma resumen de contacto 77; se anotaron los temas o aspectos relevantes, la informacin obtenida en cada pregunta realizada, as como informacin adicional interesante, importante o que haya llamado la atencin. Adems, se anotaron ciertas sugerencias, como nuevas preguntas para un siguiente contacto o la actitud del entrevistado.

A continuacin, con el apoyo de la informacin del panel de expertos y de diversas fuentes secundarias, se elabor nuestro modelo con los indicadores pertinentes. Dicho modelo fue posteriormente presentado al panel para su modificacin o aprobacin. El siguiente paso consisti en la elaboracin de un cuestionario 78 que nos permitiese evaluar la generacin o incremento de conocimiento as como la obtencin de ventajas competitivas sostenibles, todo ello encaminado a contrastar las hiptesis establecidas. No slo nos permitira este extremo el cuestionario sino que, adems, obtendramos la percepcin de ciertos aspectos relacionados con la iniciativa ECR, como son el grado de facilitacin de los conceptos asociados, los factores crticos de xito y posibles comentarios acerca de proyectos piloto abandonados o sin xito y datos del entrevistado y su empresa.

Este cuestionario se pas a una muestra, cuya caracterstica principal es que deba estar compuesta por personas participantes en procesos que hayan conducido a mejores prcticas en el entorno de la iniciativa ECR.

A continuacin se presenta un esquema en el que se expresan las fases anteriormente descritas del proceso de obtencin inicial de informacin. Despus detallaremos las caractersticas del cuestionario y de su estructura as como de la muestra y de la ltima fase de obtencin de informacin junto con las herramientas adecuadas previstas para el anlisis de resultados.
77 78

En anexo En anexo

336 Captulo 3

Cuadro 107. PROCESO DE OBTENCIN DE INFORMACIN SELECCIN DE PANEL DE EXPERTOS

PROTOCOLO PARA ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD

REALIZACIN DE ENTREVISTAS

ANLISIS DE ENTREVISTAS FORMA RESUMEN DEL CONTACTO

ELABORACIN DEL MODELO

ELABORACIN DE CUESTIONARIO

PRESENTACIN A PANEL DE MODELO Y CUESTIONARIO

ENCUESTA

Fuente: Elaboracin propia (2007)

Diseo de la investigacin y metodologa 337

3.4.3

INSTRUMENTO DE MEDICIN

El instrumento de medicin utilizado en este trabajo ha sido el cuestionario, ideado para responsables y participantes en prcticas asociadas a la iniciativa ECR, en empresas usuarias de la misma. Entre las empresas contactadas se incluyen fabricantes, distribuidores, proveedores, operadores logsticos y otras relacionadas con ECR, como son las consultoras o proveedoras de servicios.

El contacto con los integrantes del panel de expertos, as como la convocatoria a la mayor parte de los constituyentes del marco muestral ha sido posible gracias a la Organizacin Empresarial de Operadores Logsticos, LGICA, y a la Escuela Superior de Gestin Comercial y Marketing, ESIC. Es preciso aadir que dichos contactos, dadas las relaciones de LGICA con otras empresas, no se han limitado exclusivamente a operadores logsticos.

La informacin para el contraste de hiptesis se ha obtenido mediante un cuestionario en el que los diferentes tems constaban de preguntas cerradas con escala unipolar de cinco alternativas (de 1 a 5). En ellas se peda a los encuestados que expresaran su percepcin en cuanto a la mejora detectada en los tems, correspondientes a los indicadores propuestos del modelo ECRSGA-INTELECT.

La estructura del cuestionario consiste en varios bloques. El bloque I se refiere al capital humano, el bloque II al capital estructural, el bloque III al capital relacional; los bloques IV a VIII se refieren a las denominadas ECRSGA.

Se aade un bloque IX que se refiere al grado de facilitacin a la implantacin de prcticas ECR de los conceptos asociados, factores crticos de xito, proyectos fracasados y comentarios, donde se puede aadir cualquier observacin o sugerencia relacionada con cualquier tem del cuestionario o cualquier otro. Por ltimo, los identificadores: datos de la empresa y del encuestado.

Nos parece importante destacar, con respecto a los identificadores, que la mitad de los expertos del panel, consultados anteriormente a la realizacin del cuestionario,

338 Captulo 3

opinaron que habra personas que preferiran realizar la encuesta de forma annima 79. Tambin destacaron dichos expertos que sera poco probable que los encuestados respondieran a la pregunta que hace referencia a proyectos fracasados o abandonados. Sin embargo, por indicacin del panel, acordamos incluir dicha pregunta en el bloque correspondiente.

A continuacin relacionamos los tems que se tratan en el cuestionario. Sin indicacin precisa temporal 80, se trata de dar una puntuacin para la percepcin de generacin, mejora o incremento, segn proceda, en cada tem y en relacin a la adopcin de prcticas ECR.

CAPITAL HUMANO: Iniciativa personal 81 o Incremento de ideas exitosas del personal implicado. Se pregunta por el incremento o no entre antes y despus de la adopcin de una cierta prctica ECR. o Experiencia Se pregunta por la participacin en proyectos nuevos relacionados con ECR de una manera u otra desde la adopcin. Puede medirse el grado perceptible en que se ha involucrado el personal, entendiendo por ello actitud, comportamiento y habilidad.

Cuadro de polivalencia o Se pregunta por un sistema de medicin de preparacin polivalente. o Se pregunta por el incremento de polivalencias a causa de la adopcin de alguna prctica ECR.

Como resaltaremos en el captulo de resultados, una buena parte de las encuestas resultaron annimas. No parece conveniente fijar un periodo temporal concreto. Cada prctica ECR tiene sus propias caractersticas segn su naturaleza y segn la empresa de que se trate, as como del entorno en el que se encuentre. Aadiremos, adems, que puede existir generacin o mejora de conocimiento aunque una prctica ECR no haya terminado de implantarse. Un proyecto piloto puede considerarse concluido de forma ms fcil, pero una determinada prctica ECR puede encontrarse en un proceso de mejora continua durante mucho tiempo. 81 Aqu se consider en principio los indicadores valor aadido/empleado y beneficio/empleado. En el cuestionario definitivo se han suprimido por consejo de los panelistas ya que, segn su opinin mayoritaria, era de muy difcil medicin y percepcin. A pesar de todo, siguen valorando los conceptos como ideas de mejora.
80

79

Diseo de la investigacin y metodologa 339

Rotacin de tareas o Se pregunta por el incremento de personas que rotan tareas desde la adopcin de ECR.

Lealtad interna o En trminos de compromiso, involucracin y transformacin personal de los miembros de la organizacin, se pregunta por la percepcin del incremento de lealtad interna de las personas desde la adopcin ECR.

Nuevos programas de formacin o Se pregunta por programas de formacin continua especficos para la iniciativa ECR. o Se pregunta por programas de formacin relativos a los definidos conceptos asociados.

Evolucin individual; clima laboral 82 o Se pregunta por un sistema de evaluacin de clima laboral. o Se pregunta por la percepcin de la evolucin individual sobre la base de la motivacin percibida. o Se pregunta por la percepcin de la evolucin del clima laboral.

Benchmarking interno o Se pregunta por un sistema de referenciacin interna y por el grado de utilizacin percibido de las personas de una cierta estructura de aprendizaje 83.

Oliver, P. cre para ACCOR un mtodo de evaluacin denominado CLIP: Clima laboral e iniciativa personal. Pone en evidencia las diferencias entre situaciones deseadas y vividas (evaluacin por comparacin con la realidad). La idea directriz del mtodo es la creacin de escenarios que se describen bajo forma de afirmaciones, situaciones que representan muy buen ambiente y un grado de iniciativa alto: sinergia, facilidad de comunicacin y eliminacin de barreras para actuar conjuntamente; favorecer planes de accin; movilidad al servicio de los objetivos; estmulo de la iniciativa personal; fijacin de objetivos; estilo de direccin y gestin participativa. Como vas de progreso (acciones posibles para desarrollar la motivacin individual y adhesin a un proyecto), el mtodo establece como ms importantes: no parcelizacin de tareas, comunicacin, organizar la reflexin colectiva y el desarrollo de una comunidad de valores en la empresa.

82

340 Captulo 3

CAPITAL ESTRUCTURAL:

Sistemas o Se pregunta por la adopcin y uso de un equipo Data Warehouse. o Se pregunta por la adopcin y uso de un equipo Data Mining. o Se pregunta por la adopcin y uso de un sistema CRM. o Se pregunta por la adopcin y uso de EDI XML Internet / Extranet

Conocimiento explcito o Se han generado o no nuevos manuales de procedimientos? o Otro tipo de documentacin que haya favorecido el incremento de conocimiento en la organizacin y el aprendizaje.

Procesos / subprocesos mejorados o Se pregunta por la existencia de procesos / subprocesos mejorados.

Equipos de mejora o Se pregunta por equipos de mejora, comits de calidad, etc. para la iniciativa ECR. o Se pregunta por los participantes de dichos equipos.

Universidad corporativa / otras o No se trata aqu de programas de formacin espordicos (en conceptos asociados, por ejemplo) sino de estructura de formacin continua especfica para ECR, en algunas de las modalidades expuestas anteriormente, como Espacios fsico o virtual para el conocimiento.

Algunas modalidades contribuyen al aprendizaje individual y otras al colectivo. Entendemos que el aprendizaje puede provenir de textos bibliogrficos y, en especial, de documentacin de procesos organizacionales propios.

83

Diseo de la investigacin y metodologa 341

Comunidades de prctica. Tcnicas peer assist. Cuartos de la guerra (virtual wars rooms). Sistema de lecciones aprendidas. Comunidades virtuales de aprendizaje. Universidades virtuales corporativas. Otras.

Nuevos productos o servicios o Se pregunta por el lanzamiento de nuevos productos de forma ms eficiente a consecuencia de la adopcin ECR. o Se pregunta por el lanzamiento de nuevos servicios.

CAPITAL RELACIONAL:

Bases de datos, BBDD, de clientes o Se pregunta por el conocimiento de nuevos clientes. o Se pregunta por la identificacin de perfiles de consumo de los clientes. o Se pregunta por los programas de fidelizacin. o Se pregunta por los programas up-selling. o Se pregunta por los programas cross-selling.

Mejora de la satisfaccin de los clientes o Se pregunta por programas de mejora de satisfaccin de clientes. o Se pregunta por la identificacin de nuevos estndares de calidad de servicio. o Se pregunta por la mejora de estndares de servicio.

Incremento de acuerdos de colaboracin o Se pregunta por los acuerdos de colaboracin con distintos agentes intervinientes en la cadena de suministro para prcticas asociadas a la iniciativa ECR.

342 Captulo 3

Mejores prcticas o Se pregunta por la prctica AFM. o Se pregunta por la prctica OER. o Se pregunta por la prctica CRP. o Se pregunta por la prctica CPFR. o Se pregunta por otras posibles prcticas ECR.

Indicadores de satisfaccin de stakeholders o Se pregunta por indicadores de satisfaccin de diversos stakeholders (clientes, proveedores, accionistas, sociedad, opinin pblica).

EIP (portales de informacin) o Se pregunta por los portales de informacin a los consumidores. o Se pregunta por los portales de informacin a los proveedores. o Se pregunta por los portales de informacin a los puntos de venta.

CRM cooperativo o Se pregunta por la adopcin y uso de tcnicas y/o tecnologas asociadas a CRM cooperativo. o En particular, por SFA. o En particular, otras.

ECRSGA:

ECRSGA para los productos o Se pregunta por la mejora o incremento de la informacin del producto a la cadena de suministro y al consumidor. o Se pregunta por la personalizacin del producto o servicio, en s mismo o a travs de alguna caracterstica.

ECRSGA para los clientes o Se pregunta por la mejora de precios. o Se pregunta por la mejora de surtido.

Diseo de la investigacin y metodologa 343

o Se pregunta por la mejora en promociones. o Se pregunta por la mejora en los portales de informacin, EPI.

ECRSGA para los canales de distribucin o Se pregunta por los acuerdos de eficiencia entre los distintos agentes de la cadena de suministro que puedan repercutir beneficiosamente a la obtencin de ventajas competitivas percibibles. o Se pregunta por los acuerdos de comunicacin (EDI u otros) entre los distintos agentes de la cadena de suministro que puedan repercutir beneficiosamente a la obtencin de ventajas competitivas percibibles.

ECRSGA para los proveedores o Se pregunta en particular por los beneficios obtenidos mediante la prctica AFM como generadora de ventajas. o Se pregunta en particular por los beneficios obtenidos mediante la prctica OER como generadora de ventajas. o Se pregunta en particular por los beneficios obtenidos mediante la prctica CRP como generadora de ventajas. o Se pregunta en particular por los beneficios obtenidos mediante la prctica CPFR como generadora de ventajas.

ECRSGA generales o Se pregunta por el inters en fomentar un mercado electrnico. o Se pregunta por el inters y relevancia en ECR de los conceptos asociados, cara a la obtencin de ventajas competitivas percibibles. o Se pregunta por posibles sugerencias en otras prcticas generales no contempladas hasta el momento.

344 Captulo 3

3.4.4

METODOLOGA APLICADA AL ESTUDIO EMPRICO Cara a la obtencin del marco muestral optamos por realizar, en un principio 84,

diversos contactos telefnicos y envos por correo electrnico, con el fin de observar la posible respuesta por parte de las empresas consideradas. En dichos contactos se invitaba a participar en nuestra investigacin: se solicitaba una posible entrevista para obtener informacin primaria complementaria y se solicitaba la realizacin de un cuestionario. La respuesta no fue satisfactoria; rara vez alguna persona contactada se avena a una entrevista, y menos para hablar de su empresa, y rara vez se prest alguna persona a participar en una encuesta. En un principio las personas contactadas no se negaron a recibir un cuestionario, pero ninguna lo contest en un plazo de tres meses, a pesar de ser requeridas a ello nuevamente por telfono. Es por ello que pensamos en otra modalidad de convocatoria 85 ya que cuando los entrevistados son persuadidos a colaborar puede resentirse la calidad de la informacin (Daz de Rada, 2001). A tal efecto, se pens en organizar en colaboracin con LGICA 86 y con la Escuela Superior de Gestin Comercial y Marketing (ESIC) un acto pblico, una jornada 87, con el ttulo Anlisis y medicin de factores de xito en ECR.

Cremos que la idea de la organizacin de dicha jornada deba ser consultada a un grupo de expertos adecuados y, por consiguiente, reunimos otro panel de expertos a quien transmitimos la idea con el fin de seguir o no adelante. El grupo se constituy con siete personas:
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Tres profesionales de empresa 88 en investigacin comercial Un doctor universitario y profesor de econometra Un consultor de empresas y docente en grado y postgrado

De forma discriminada a grandes empresas usuarias de ECR y pioneras en prcticas ECR. De la respuesta dependera la aplicacin de un muestreo aleatorio aplicado a un universo sectorial. 85 Tambin pensamos en la metodologa DELPHI, pero no se trataba de alcanzar una opinin consensuada. La percepcin, que es de lo que se trataba, salvo error u omisin, no nos pareca modificable si antes se haba meditado bien. Adems, se requera una nueva bsqueda de expertos ya que la metodologa DELPHI exige el anonimato entre participantes. 86 Disponemos de la relacin de las 60 empresas asociadas de pleno derecho y de las 4 colaboradoras. 87 El 16 de marzo de 2006. 88 Entre ellos un doctor

Diseo de la investigacin y metodologa 345

Un docente en investigacin comercial Un doctor docente en el rea de recursos humanos

Con la aprobacin de la metodologa propuesta por parte del grupo de expertos, se iniciaron las acciones oportunas. El mencionado acto fue anunciado en la prensa econmica 89, se coloc una semana antes de la jornada en la direccin www.eriete.com 90, se envi un mailing 91 a antiguos alumnos de ESIC 92, y se enviaron invitaciones a todas las empresas asociadas a LGICA. Tambin se invit al Departamento de Economa de Empresa (Administracin, Direccin y Organizacin) de la Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales de la Universidad Rey Juan Carlos; y se realizaron diversas llamadas telefnicas a personas cualificadas conocidas y se emitieron cuas informativas en radio 93. En la mencionada jornada asistieron como ponentes 94 D. Jos Francisco Hernndez, Head of Supply Chain MAKRO, D. Miguel ngel Martn Daz, Director de logstica de GRUPO EL RBOL, y este investigador. Los ttulos de las ponencias, que aadieron probablemente inters al acto, fueron: Flujos logsticos: operaciones de cross docking, Anlisis de los procesos ECR y etapas en la implantacin de un proceso CRP, Reaprovisionamiento Continuo y Un modelo de conocimiento ECR.

En la ponencia de este investigador, Un modelo de conocimiento ECR, se hizo hincapi en los llamados conceptos asociados como facilitadores de la adopcin de prcticas ECR. El propsito era revisar estos conceptos para tratar de mejorar el significado de los trminos del cuestionario, cara a su posterior realizacin por los asistentes a la jornada. De la misma manera, tambin se trataba de revisar algunos aspectos relevantes para nuestro estudio acerca del conocimiento, en especial los

89 90

En CINCO DAS, el 2, 7, 9 y 14 de marzo de 2006, inserciones de cuarto de pgina. Comunidad virtual de ESIC. 91 2.500 comunicaciones. 92 Se seleccionaran posteriormente los antiguos alumnos que fueran expertos en ECR. 93 Radio 5 Todo Noticias. 94 La apertura del acto estuvo a cargo de D. Gonzalo Sanz, Presidente de LGICA, y de D. Rafael Ortega, Decano de ESIC.

346 Captulo 3

relativos al capital intelectual, y acerca de las acciones estratgicas genricas que pudieran derivarse u obtenerse a consecuencia de la adopcin de prcticas ECR 95.

A mitad del acto, previo anuncio en toda accin de comunicacin anteriormente citada, se pidi la colaboracin de todos los asistentes para cumplimentar el cuestionario elaborado por este investigador.

El procedimiento de administracin de la encuesta fue el procedimiento personal, y el cuestionario fue rellenado por el propio entrevistado (cuestionario autoadministrado).

Hemos seguido las observaciones, que hemos credo importantes, mencionadas en las consideraciones preliminares del epgrafe metodologa aplicada al estudio y que vienen a resumirse, entre otras, en los siguientes puntos:

La encuesta requiere que las personas entrevistadas tengan un determinado nivel educativo. En muchos casos, es necesario desarrollar un largo proceso de seleccin, formacin y control de los entrevistadores. En cuanto a la extensin del cuestionario, no hay acuerdo en la duracin ptima. Destacamos, en particular, que cuando el inters del tema por parte del entrevistado es elevado, este permite una mayor extensin.

Comprobacin del significado de los trminos utilizados. En esto influye, especialmente, la definicin de los conceptos y su comprensin por parte de los entrevistados.

Mantener el inters y la atencin de los entrevistados.

As pues, y basndonos en los puntos anteriores, como caractersticas relevantes de nuestro proceso de encuesta, en particular con respecto a lo que se refiere al marco

Pensamos en la posibilidad de que algunos asistentes no conocieran ciertos trminos utilizados en el cuestionario, bien acerca del conocimiento, bien acerca de las acciones estratgicas genricas, bien de los conceptos asociados. La ponencia les dara la posibilidad de conocerlos o, en otro caso, de identificarlos en el supuesto de que la terminologa no fuese totalmente coincidente con la que ellos los reconocieran. De hecho, en varias ocasiones el ponente ayud a aclarar ciertos aspectos de los trminos, que posteriormente apareceran en el cuestionario.

95

Diseo de la investigacin y metodologa 347

muestral y a nuestro instrumento de medicin, podemos citar las que relacionamos a continuacin:

Una gran parte de los individuos de la muestra pueden considerarse como autoseleccionados, es decir que han asistido por voluntad propia y sin corresponder a ningn tipo de muestreo probabilstico. Este hecho podra dificultar la posibilidad de inferencia estadstica de la poblacin; pero, a cambio, mejora la disposicin del entrevistado en lo que a inters y atencin se refiere especialmente.

El cuestionario se realiz en el seno de un acto o jornada profesional; creemos necesario apuntar que los asistentes demostraron un elevado nivel profesional as como experimental, terico y prctico, relativo a las prcticas ECR y a los conceptos asociados.

El cuestionario fue autoadministrado, rellenado por los encuestados. Este punto elimina la necesidad de entrevistadores, as como su seleccin y formacin.

Este investigador hizo la labor de nico entrevistador. En realidad, la presencia de este investigador en el momento de la realizacin del cuestionario, ms que la de entrevistador propiamente dicho, pretenda ser un apoyo para el entrevistado en un momento de necesidad, apoyo para aclaracin de dudas en los enunciados de los tems respecto al significado, apoyo para solventar cualquier posible errata o error y, en general, cualquier incidencia que pudiera ocurrir.

La duracin para la realizacin del cuestionario por parte de los entrevistados se fij en 45 minutos 96.

Durante la realizacin del cuestionario, este investigador, actuando como entrevistador, iba leyendo el enunciado de cada tem. El propsito era doble: por una parte llamar ms la atencin acerca del enunciado y esperar alguna posible duda

348 Captulo 3

aparecida y, por otra parte, que los entrevistadores fuesen respetando el tiempo calculado para cada tem. Dicho tiempo haba sido estimado en funcin de la duracin total del cuestionario, y haba sido probado por el panel de expertos que haba colaborado previamente en su elaboracin.

No obstante, se tena previsto, y as se anunci, la posibilidad de alargar el tiempo en el caso en el que los entrevistadores lo solicitaran.

96

Diseo de la investigacin y metodologa 349

3.5 MODELO PARA EL ANLISIS ESTADSTICO. HIPTESIS Y VISTA DE VARIABLES

En relacin a la primera hiptesis bsica, HB1, se han diseado nueve tems correspondientes a la generacin o incremento del capital humano. Dichos tems corresponden al llamado bloque I:

Ideas exitosas Participacin de las personas Polivalencia Rotacin de tareas Lealtad Programas de formacin Clima laboral 97 individual Clima laboral grupal Aprendizaje

La mayora de los tems se descomponen en otros sin posibilidad de eleccin; dicho de otro modo, todos deben ser respondidos. As pues, el bloque I genera un total de cincuenta y cinco variables para su anlisis 98.

En relacin a la segunda hiptesis bsica, HB2, se han diseado ocho tems correspondientes a la generacin o incremento del capital estructural. Dichos tems corresponden al llamado bloque II:

Eficiencia de los sistemas de orientacin al cliente Eficiencia de los sistemas organizacionales

Se ha considerado, al redactar los tems del cuestionario, el clima laboral individual y grupal. Como factores definitivos de clima, los que se han relacionado provienen de IRIZAR (Memoria 2000), donde han sido priorizados segn el orden en que se presentan, que no tiene por qu ser el mismo para toda empresa. IRIZAR recibi en el ao 2000 el premio europeo de Excelencia Empresarial por su modelo de gestin, fundamentado en un modelo de organizacin que aprende continuamente (Caballero, 2001; Sainz de Vicua, 2006). 98 Al final del epgrafe se presenta un cuadro de equivalencia entre las hiptesis tericas, las hiptesis bsicas y los tems del cuestionario; la descripcin de todas las variables, dada su extensin, hemos preferido incluirla en anexo.

97

350 Captulo 3

Manuales de procedimientos Mejores prcticas internas Eficiencia de procesos Eficiencia de equipos de mejora Modalidades de universidad corporativa Lanzamiento de nuevos productos

De la misma forma que el bloque I, el bloque II genera un total de diecinueve variables para su anlisis.

En relacin a la tercera hiptesis bsica, HB3, se han diseado nueve tems correspondientes a la generacin o incremento del capital relacional. Dichos tems corresponden al llamado bloque III:

Conocimiento organizacional de clientes Programas de satisfaccin de clientes Acuerdos de colaboracin Participacin en mejores prcticas Satisfaccin de stakeholders Utilizacin de portales de informacin Satisfaccin de portales de informacin CRM cooperativo B2B y B2C

De la misma forma que los bloques anteriores, el bloque III genera un total de treinta y nueve variables para su anlisis.

En relacin a la cuarta hiptesis bsica, HB4, se han diseado siete tems correspondientes a ECRSGA de producto. Dichos tems corresponden al llamado bloque IV:

Importancia de informacin de producto a SC Importancia de informacin de producto al consumidor

Diseo de la investigacin y metodologa 351

Diferencia de informacin dada y esperada de producto a SC Diferencia de informacin dada y esperada de producto al consumidor Mejora de informacin de producto a SC Mejora de informacin de producto al consumidor Personalizacin de producto o servicio

De la misma forma que los bloques anteriores, el bloque IV genera un total de veinte variables para su anlisis.

En relacin a la quinta hiptesis bsica, HB5, se ha diseado un tem correspondiente a ECRSGA de clientes. Dicho tem corresponde al llamado bloque V:

Percepcin de mejora a clientes

De la misma forma que los bloques anteriores, el bloque V genera cuatro variables para su anlisis.

En relacin a la sexta hiptesis bsica, HB6, se han diseado dos tems correspondientes a ECRSGA de canales de distribucin. Dichos tems corresponden al llamado bloque VI:

Ventajas competitivas por acuerdos de eficiencia Ventajas competitivas por acuerdos de comunicacin

De la misma forma que los bloques anteriores, el bloque VI genera dos variables para su anlisis.

En relacin a la sptima hiptesis bsica, HB7, se ha diseado un tem correspondiente a ECRSGA de proveedores. Dicho tem corresponde al llamado bloque VII:

Ventajas competitivas en proveedores por prcticas ECR

352 Captulo 3

De la misma forma que los bloques anteriores, el bloque VII genera seis variables para su anlisis.

En relacin a la octava hiptesis bsica, HB8, se han diseado dos tems correspondientes a ECRSGA generales. Dichos tems corresponden al llamado bloque VIII:

Fomento de un mercado electrnico Otras ECRSGA

De la misma forma que los bloques anteriores, el bloque VIII genera dos variables para su anlisis.

Un noveno bloque, bloque IX, comprende los siguientes cuatro tems:

Conceptos asociados como facilitadores Factores de xito ECR Proyectos piloto abandonados Comentarios

Un dcimo bloque, bloque X, comprende los datos de la empresa y del encuestado.

De la misma forma que los bloques anteriores, el bloque IX genera veintinueve variables para su anlisis.

A continuacin se presenta un cuadro de equivalencia hiptesis-tems. La vista de variables correspondientes para el anlisis, que en total suman ciento setenta y seis variables, hemos preferido incluirla en anexo.

Diseo de la investigacin y metodologa 353

CUADRO 108. EQUIVALENCIA HIPTESIS-TEMS

HIPTESIS TERICAS HT1 CAPITAL INTELECTUAL

HIPTESIS BSICAS

TEMS CUESTIONARIO De tem 1 a 9

HB1 (Bloque I) CAPITAL HUMANO

HB2 (Bloque II) CAPITAL ESTRUCTURAL HB3 (Bloque III) CAPITAL RELACIONAL HB4 (Bloque IV) HT2 ECRSGA ECRSGA-PRODUCTO HB5 (Bloque V) ECRSGA-CLIENTES HB6 (Bloque VI) ECRSGA-CANALES DE DISTRIBUCIN HB7 (Bloque VII) ECRSGA-PROVEEDORES HB8 (Bloque VIII) ECRSGA-GENERALES (Bloque IX) CONCEPTOS ASOCIADOS COMO FACILITADORES FACTORES CRTICOS DE XITO ECR PROYECTOS PILOTO ABANDONADOS COMENTARIOS (Bloque X) DATOS DE LA EMPRESA Y DEL ENCUESTADO
Fuente: Elaboracin propia (2007)

De tem 10 a 17 De tem 18 a 26 De tem 27 a 33 tem 34 tem 35 y 36

tem 37 tem 38 y 39

tem 40 tem 41 tem 42 tem 43 tem 44

354 Captulo 3

3.6 ANLISIS APLICADO AL ESTUDIO EMPRICO

Las hiptesis propuestas se han analizado en base a los 92 cuestionarios obtenidos en el ao 2006, cumplimentados por personas que son responsables o conocedoras de los procesos organizativos que han conducido a mejores prcticas, en el entorno que rodea a la iniciativa ECR. As pues, no es un anlisis empresarial tanto como de percepcin personal, ya que ha sido imposible reunir personas suficientes en un solo sector empresarial concreto. Sin embargo, s podemos decir que nuestro marco muestral lo han constituido expertos en una u otra mejor prctica asociada a ECR.

Para el anlisis de datos se ha utilizado el programa estadstico SPSS, mediante las tcnicas de anlisis univariante y multivariante. Las tcnicas de anlisis univariante estudian las variables de forma independiente; las tcnicas de anlisis bivariante estudian la relacin o dependencia entre dos variables (Fernndez Nogales, 2004).

El anlisis multivariante comprende un conjunto de mtodos estadsticos para realizar el tratamiento conjunto de datos relativos a diversas variables, literalmente a muchas variables de acuerdo con el prefijo multi (Uriel, 1995).

Dado que se ha utilizado una escala de Likert con cinco alternativas de respuesta, se ha realizado un anlisis univariante descriptivo consistente en tabulaciones simples para cada variable con frecuencias y porcentajes; tambin se han calculado estadsticos de promedio y algunas medidas de dispersin.

Posteriormente, y dado el elevado nmero de variables del modelo propuesto en este estudio, se ha optado por una herramienta estadstica multivariante de reduccin de datos: el anlisis factorial en componentes principales, tcnica de interdependencia en el sentido de que se examina toda la trama de las relaciones interdependientes (Malhotra, 2004).

Siguiendo a Pardo y Ruiz (2005), el anlisis factorial sirve para encontrar grupos homogneos de variables a partir de un conjunto numeroso de ellas, como es nuestro

Diseo de la investigacin y metodologa 355

caso. Dichos grupos homogneos se forman con las variables que correlacionan mucho entre s y procurando, inicialmente, que unos grupos sean independientes de los otros. Cuando se recogen un nmero de variables de forma simultnea, como es el caso de nuestro modelo, puede interesar averiguar si las preguntas del cuestionario se agrupan de alguna forma caracterstica. Aplicando un anlisis factorial a las respuestas de los sujetos se pueden encontrar grupos de variables con significado comn y conseguir de esta manera reducir el nmero de dimensiones necesarias para explicar dichas respuestas de los sujetos o casos.

El anlisis factorial es, por tanto, una tcnica de reduccin de la dimensionalidad de los datos. Su propsito ltimo consiste en buscar el nmero mnimo de dimensiones capaces de explicar el mximo de informacin contenida en los datos.

A diferencia de lo que ocurre en otras tcnicas como el anlisis de la varianza o la regresin, en el anlisis factorial todas las variables del anlisis cumplen el mismo papel: todas ellas son independientes en el sentido de que no existe a priori una dependencia conceptual de unas variables sobre otras.

El anlisis factorial implica la elaboracin de un modelo que requiere la formulacin de hiptesis estadsticas y la aplicacin de mtodos de inferencia. El anlisis de componentes principales es un procedimiento utilizado para la extraccin de factores. De hecho, en el programa de ordenador SPSS, ambas tcnicas estn dentro del mismo procedimiento general.

El anlisis factorial puede ser exploratorio o confirmatorio. El anlisis exploratorio se caracteriza porque no se conoce a priori el nmero de factores, y es en la aplicacin emprica donde se determina este nmero. Por el contrario, en el anlisis de tipo confirmatorio los factores estn fijados a priori, utilizndose contrastaciones empricas para su corroboracin. En general, este mtodo se aplica de forma exploratoria (Uriel, Alds, 2005).

Los resultados que proporciona el anlisis factorial pueden interpretarse para decidir sobre la adecuacin del mtodo a nuestra coleccin de datos. Dichos resultados a observar son los siguientes (Pardo, Ruiz, 2005):

356 Captulo 3

Comunalidades Porcentajes de varianza explicada Matriz de componentes (matriz de la estructura factorial) Descriptivos univariados Matriz de correlaciones o Coeficientes o Niveles de significacin o Determinante o Inversa o Reproducida o Anti-imagen o KMO y prueba de esfericidad de Bartlett

Rotacin

Siguiendo la obra citada, la comunalidad de una variable es la proporcin de su varianza que puede ser explicada por el modelo factorial obtenido. Estudiando las comunalidades reproducidas por la solucin factorial (extraccin) puede valorarse qu variables son peor explicadas por el modelo. En el mtodo de extraccin de anlisis de componentes principales se asume que es posible explicar el 100% de la varianza observada y, por ello, todas las comunalidades iniciales son iguales a la unidad (que es justamente la varianza de una variable en puntuaciones tpicas).

En una tabla se presentan los porcentajes de varianza explicada y un listado de los autovalores de la matriz de varianzas-covarianzas. Los autovalores expresan la cantidad de la varianza total que est explicada por cada factor; y los porcentajes de varianza explicada asociados a cada factor se obtienen dividiendo su correspondiente autovalor por la suma de los autovalores (la cual coincide con el nmero de variables). La informacin de esta tabla puede utilizarse para tomar una decisin acerca del nmero de factores que se debe extraer en funcin de la varianza a explicar deseada o, lo que es lo mismo, de la variabilidad de los datos.

Diseo de la investigacin y metodologa 357

La matriz de componentes representa la solucin factorial propiamente dicha. Contiene las correlaciones entre las variables originales (o saturaciones) y cada uno de los factores. Esta matriz cambia de denominacin dependiendo del mtodo de extraccin elegido. Comparando las saturaciones relativas de cada variable en cada uno de los factores puede apreciarse la constitucin de cada factor. Todas las variables que saturan en un mismo factor constituyen un grupo diferenciado de variables dentro de la matriz de correlaciones. De esta manera puede definirse mediante una denominacin adecuada la dimensin que puede representar dicho factor.

Con respecto a los estadsticos, se ofrece, para cada variable, el nmero de casos vlidos, la media aritmtica y la desviacin tpica.

En la opcin denominada matriz de correlaciones se encuentra la informacin siguiente:

Coeficientes. Ofrece la matriz con los coeficientes de correlacin entre las variables utilizadas en el anlisis. Niveles de significacin. Incluye en la matriz de correlaciones los niveles crticos unilaterales asociados a cada coeficiente. Determinante de la matriz de correlaciones. Los determinantes prximos a cero estn indicando que las variables utilizadas estn linealmente relacionadas, lo que significa que el anlisis factorial es una tcnica pertinente para analizar esas variables.

Inversa de la matriz de correlaciones. Esta matriz es la base para el clculo de las comunalidades iniciales en algunos mtodos de extraccin y para el clculo de la matriz anti-imagen.

Matriz reproducida. Es la matriz de correlaciones que se obtiene a partir de la solucin factorial hallada. Si el modelo es bueno y el nmero de factores es el adecuado, la estructura factorial debe ser capaz de reproducir la matriz de correlaciones. En la diagonal de la matriz reproducida se encuentran las comunalidades finales. Junto con la matriz de correlaciones reproducidas se ofrece la matriz de correlaciones residuales, la cual contiene los residuos, es decir las diferencias entre las

358 Captulo 3

correlaciones observadas y las correlaciones reproducidas. Si el modelo es bueno, el nmero de residuos con valores elevados debe ser mnimo. Anti-imagen: matriz de covarianzas anti-imagen y matriz de

correlaciones anti-imagen. La matriz de covarianzas anti-imagen contiene los negativos de las covarianzas parciales y la matriz de correlaciones anti-imagen contiene los coeficientes de correlacin parcial cambiados de signo. En la diagonal de la matriz de correlaciones antiimagen se encuentran las medidas de adecuacin muestral para cada variable. Si el modelo factorial elegido es adecuado para explicar los datos, los elementos de la diagonal de la matriz de correlaciones antiimagen deben tener un valor prximo a uno y el resto de elementos deben ser pequeos. KMO y prueba de esfericidad de Bartlett. La medida de adecuacin muestral KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) contrasta si las correlaciones parciales entre las variables son suficientemente pequeas. Permite comparar la magnitud de los coeficientes de correlacin observados con la magnitud de los coeficientes de correlacin parcial. El estadstico KMO vara entre cero y uno. Los valores pequeos indican que el anlisis factorial puede no ser una buena idea, dado que las correlaciones entre los pares de variables no pueden ser explicadas por otras variables. Los valores menores que 05 indican que no debe utilizarse el anlisis factorial con los datos muestrales que se estn analizando. La prueba de esfericidad de Bartlett contrasta la hiptesis nula de que la matriz de correlaciones es una matriz identidad, en cuyo caso no existiran correlaciones significativas entre las variables y el modelo factorial podra no ser pertinente.

Siguiendo a Uriel y Alds (2005), cuando se aplica el anlisis factorial se trata de que los factores comunes tengan una interpretacin clara porque de esa forma se analizan mejor las interrelaciones existentes entre las variables originales. Sin embargo, en muy pocas ocasiones resulta fcil encontrar una interpretacin adecuada de los factores iniciales, con independencia del mtodo que se halla utilizado para su extraccin.

Diseo de la investigacin y metodologa 359

Precisamente los procedimientos de rotacin de factores se han ideado para obtener, a partir de la solucin inicial, unos factores que sean fcilmente interpretables. Es decir, se trata de conseguir que cada una de las variables originales tenga una correlacin lo ms prxima a uno que sea posible con uno de los factores y correlaciones prximas a cero con el resto de los factores. De esta forma, y dado que hay ms variables que factores comunes, cada factor tendr una correlacin alta con un grupo de variables y baja con el resto de variables.

Existen dos formas bsicas de realizar la rotacin de factores: la rotacin ortogonal (o rotacin rgida) y la rotacin oblicua. En la rotacin ortogonal, los ejes se rotan de forma que quede preservada la incorrelacin entre los factores. Dicho de otra manera: los nuevos ejes, o ejes rotados, son perpendiculares de igual forma que lo son los factores sin rotar. Cuando se realiza una rotacin oblicua, los factores ya no estn incorrelacionados, con lo que se pierde una propiedad que, en principio, es deseable que cumplan los factores. Sin embargo, en ocasiones puede compensarse esta prdida, si, a cambio, se consigue una asociacin ms ntida de cada una de las variables con el factor correspondiente.

Tanto en la rotacin ortogonal como en la rotacin oblicua la comunalidad de cada variable no se ve modificada.

El programa estadstico para ordenador SPSS dispone de tres procedimientos de rotacin ortogonal y dos procedimientos de rotacin oblicua.

Los procedimientos de rotacin ortogonal son:

Varimax. Minimiza el nmero de variables que tienen saturaciones altas en cada factor. Simplifica la interpretacin de los factores optimizando la solucin por columna.

Quartimax. Minimiza el nmero de factores necesarios para explicar cada variable. Simplifica la interpretacin de las variables observadas optimizando la interpretacin por filas.

360 Captulo 3

Equamax. Es una combinacin de los anteriores. Se minimiza tanto el nmero de variables que saturan alto en un factor como el nmero de factores necesarios para explicar una variable.

Los procedimientos de rotacin oblicua son:

Oblimin directo. Cuando un cierto valor delta es cero las soluciones son ms oblicuas. A medida que delta se va haciendo ms negativo, los factores son menos oblicuos. Puede considerarse un nmero menor o igual a 08.

Promax. Permite que los factores estn correlacionados. Puede calcularse ms rpidamente que una rotacin oblimin directa, por lo que es til para grandes conjuntos de datos. Un cierto valor kappa permite controlar el clculo de la rotacin promax. Un valor de kappa cuatro es adecuado para la mayora de los anlisis.

Al seleccionar una rotacin oblicua, esta opcin permite obtener la matriz de configuracin rotada que contiene las saturaciones de las variables en los factores, y obtener tambin la matriz de estructura que contiene las correlaciones entre las variables observadas y los factores. Cuando la rotacin es ortogonal, ambas matrices son idnticas.

El denominado grfico de saturaciones refleja la ubicacin de las variables en el espacio definido por los factores. Este grfico de factores o de saturaciones factoriales representa el espacio factorial definido por los factores contenidos en la solucin factorial; es, en definitiva, un diagrama de dispersin en el que los factores definen los ejes del espacio y las variables constituyen los puntos del diagrama. Las coordenadas de una variable en este espacio en cada factor se corresponden con las saturaciones de la variable en dichos factores, es decir con los valores de la matriz factorial.

Cuando las variables saturan en ms de un factor o existe un factor general que domina la solucin, la rotacin suele ser de gran utilidad para interpretar los resultados. Otro de los motivos que justifican la rotacin es que la solucin factorial original es siempre ortogonal y los factores no rotados son independientes entre s. Sin embargo,

Diseo de la investigacin y metodologa 361

existe un gran nmero de situaciones, y en especial en las ciencias sociales, en las que los factores pueden estar relacionados entre s. En estos casos, si se desea estimar el grado de relacin existente entre los factores, debe recurrirse a una rotacin oblicua (Pardo, Ruiz, 2005).

En nuestro trabajo, en definitiva, procederemos en primer lugar, en lo que al anlisis factorial se refiere como tcnica de reduccin de datos, a estudiar la adecuacin del mtodo a los datos mediante las consideraciones hechas anteriormente, es decir, fundamentalmente basadas en:

KMO y prueba de esfericidad de Bartlett. Para la adecuacin del modelo el valor del KMO no debera ser inferior a 05, mientras que la significacin en la prueba de esfericidad de Bartlett debera ser inferior, al menos, a 005.

Comunalidades en la extraccin por anlisis de componentes principales. Dado que la comunalidad de una variable representa la proporcin de su varianza que puede ser explicada por el modelo factorial, puede valorarse qu variables son peor explicadas por el modelo. Tambin, a partir de esta informacin, es posible plantearse si el nmero de factores obtenidos es suficiente para explicar todas y cada una de las variables incluidas en el anlisis, y, por consiguiente, a plantearse si, dando por bueno el nmero de factores extrados, alguna de las variables incluidas podra quedar fuera del anlisis.

Porcentaje de varianza explicada. Mediante el porcentaje de varianza explicada puede tomarse una decisin sobre el nmero de factores idneo que se debe extraer. Es deseable la mxima explicacin de varianza con el mnimo nmero de factores, para que la tcnica constituya efectivamente un mtodo de reduccin de datos. En la prctica, una razonable y/o admisible combinacin entre porcentaje de varianza explicada y nmero de factores ser lo adecuado.

Valor del determinante de la matriz de correlaciones. Los determinantes prximos a 0 estn indicando que las variables utilizadas estn linealmente relacionadas, lo que significa que el anlisis

362 Captulo 3

factorial es una tcnica pertinente para analizar las variables consideradas en el presente estudio. Nmero mnimo de residuos con valores elevados en la matriz reproducida. Si el modelo es bueno, el nmero de residuos con valores elevados debe ser mnimo. Matriz anti-imagen. Los elementos de la diagonal principal de la matriz de correlaciones antiimagen tienen valor prximo a 1, siendo en el resto de los elementos prximo a 0. Rotacin. La conveniencia de una adecuada rotacin puede apreciarse observando en la matriz de configuracin y/o en la matriz de estructura la mejora de agrupacin de variables en los distintos factores. La mejora de la claridad en la definicin tambin puede apreciarse en el grfico de las saturaciones factoriales.

As pues, realizaremos un anlisis factorial mediante componentes principales para cada uno de los bloques de nuestro cuestionario:

Bloque CH. Capital humano. Bloque CE. Capital estructural. Bloque CR. Capital relacional. Bloque VCS. Ventajas competitivas sostenibles.

Trataremos de reducir al mximo posible el nmero de factores o componentes respetando un porcentaje admisible de varianza explicada por el modelo. El objeto de este propsito radica en la gran cantidad de variables del modelo propuesto en este trabajo.

Posteriormente nos parece conveniente realizar un anlisis confirmatorio. La tcnica correspondiente a utilizar es un modelo de ecuaciones estructurales. Para ello,

Diseo de la investigacin y metodologa 363

utilizaremos el programa estadstico para ordenador AMOS SPSS en sus ltimas versiones.

Siguiendo a Hair, Anderson, Tatham y Black (2004), la tcnica del modelo de ecuaciones estructurales se considera una extensin de varias tcnicas multivariantes como la regresin y el anlisis factorial. Dicho modelo abarca una familia entera de modelos conocidos por varios nombres, entre ellos anlisis de la estructura de la covarianza, anlisis de variable latente, anlisis de factor confirmatorio y, a menudo, simplemente anlisis LISREL 99 (el nombre de uno de los programas populares de software).

Producto de la evolucin de la modelizacin multiecuacional desarrollada principalmente en la econometra y fusionada con los principios de medicin de la psicologa y la sociologa, el modelo de ecuaciones estructurales se ha convertido en una herramienta integral tanto en la investigacin acadmica como en la prctica. El modelo de ecuaciones estructurales puede utilizarse tambin como medio de estimacin de otros modelos multivariantes, incluyendo la regresin, componentes principales, correlacin cannica e incluso MANOVA 100.

Uno de los objetivos primordiales de las tcnicas estadsticas multivariantes es aumentar la capacidad explicativa del investigador y la eficacia estadstica. La regresin mltiple, el anlisis factorial, el anlisis multivariante de la varianza, el anlisis discriminante y otras tcnicas proporcionan al investigador un conjunto de poderosas herramientas a la hora de tratar con un amplio abanico de cuestiones prcticas y tericas. Pero todas ellas tienen una limitacin comn: cada tcnica puede examinar solamente una relacin al mismo tiempo. Incluso las tcnicas que tienen en cuenta varias variables dependientes, como al anlisis multivariante de la varianza y el anlisis cannico, siguen representando slo una nica relacin entre las variables dependientes e independientes.

Demasiado a menudo, sin embargo, el investigador se enfrenta a un conjunto de cuestiones interrelacionadas. El modelo de ecuaciones estructurales examina
99

100

LISREL ha sido desarrollado por Jreskog y Sborm. MANOVA es el anlisis de la varianza multivariante.

364 Captulo 3

simultneamente una serie de relaciones de dependencia. Es particularmente til cuando una variable dependiente se convierte en variable independiente en ulteriores relaciones de dependencia. Este conjunto de relaciones, cada una con variables dependientes e independientes, es la base del modelo de ecuaciones estructurales.

El modelo de ecuaciones estructurales se ha utilizado en casi todos los campos de estudio concebibles, incluyendo la educacin, el marketing, la psicologa, la sociologa, la gestin, la contrastacin y medida, la salud, la demografa, la biologa, la gentica y (destacamos el siguiente) el comportamiento organizacional (Hair, Anderson, Tatham y Black (2004).

Las razones del atractivo del modelo de ecuaciones estructurales para reas tan diversas es doble: proporciona un mtodo directo de tratar con mltiples relaciones simultneamente a la vez que se da eficacia estadstica y su capacidad para evaluar las relaciones exhaustivamente y proporcionar una transicin desde el anlisis exploratorio al confirmatorio. Esta transicin corresponde a los esfuerzos en todos los campos de estudio hacia el desarrollo de perspectivas ms sistemticas y holsticas de los problemas. Tales esfuerzos exigen la capacidad de contrastar una serie de relaciones que constituyen un modelo a gran escala, un conjunto de principios fundamentales o una teora entera. Estas son tareas, precisamente, para las que el modelo de ecuaciones estructurales se ajusta perfectamente.

El modelo de ecuaciones estructurales se distingue por dos caractersticas importantes:

Estimacin de relaciones de dependencia mltiples y cruzadas Capacidad de representar conceptos no observados en estas relaciones, teniendo en cuenta el error de medida en el proceso de estimacin.

La diferencia ms observable entre los sistemas de ecuaciones estructurales y otras tcnicas de anlisis multivariante es la capacidad de analizar relaciones para cada subconjunto de variables, adems de permitir interrelaciones entre algunas variables de estos subconjuntos.

Diseo de la investigacin y metodologa 365

Los sistemas de ecuaciones estructurales permiten, adems de estimar relaciones mltiples, introducir conceptos o variables latentes 101. Las variables observadas, que recogemos a travs de varios mtodos de obtencin de datos, es decir estudios de mercado, experimentos, observacin, se conocen como variables manifiestas.

La flexibilidad de los sistemas de ecuaciones estructurales permite a los investigadores utilizar la tcnica de mltiples formas y en funcin de los objetivos a conseguir. Sin embargo, el investigador debe seleccionar al inicio de la investigacin qu estrategia quiere seguir para alcanzar su propsito.

Existen tres estrategias que un investigador puede adoptar en la utilizacin de sistemas de ecuaciones estructurales:

Estrategia de modelizacin confirmatoria Estrategia de modelos rivales Estrategia de desarrollo del modelo

La aplicacin ms directa de los modelos de ecuaciones estructurales es una estrategia de modelizacin confirmatoria, donde el investigador especifica un modelo aislado y el modelo de ecuaciones estructurales se utiliza para evaluar su significacin estadstica.

La estrategia de modelos rivales permite evaluar el modelo estimado con modelos alternativos. En muchas ocasiones, el investigador se encuentra con modelos alternativos para representar una misma situacin sin conocer cul proporciona un nivel de ajuste mejor. Esta estrategia proporciona las lneas bsicas para realizar esta comparacin y seleccionar el modelo ms idneo.

La estrategia de desarrollo del modelo difiere de las dos anteriores estrategias en que, aunque se propone un modelo, el propsito del esfuerzo de modelizacin es mejorarlo a travs de modificaciones de los modelos de medida y/o estructurales. El

101

Una variable latente es un concepto supuesto y no observado que slo puede ser aproximado mediante variables medibles u observables.

366 Captulo 3

investigador que sigue esta estrategia intenta reespecificar un modelo bsico de teora para encontrar uno nuevo.

La obtencin de un modelo de ecuaciones estructurales comienza con la definicin de un modelo terico que se intentar contrastar estadsticamente y finaliza con una verificacin, parcial o global, del modelo. La falta de confirmacin de una o varias hiptesis establecidas en la elaboracin del modelo conlleva a la modificacin de ste, manteniendo un significado lgico-sustantivo adems de una significatividad estadstica. Toda modificacin del modelo inicial lleva forzosamente a la repeticin de todo el anlisis estadstico. El proceso de anlisis acaba en el momento en que se consigue un modelo con un nivel de ajuste, parcial o global, igual o superior al establecido por el investigador.

La modelizacin de ecuaciones estructurales se fundamenta en relaciones causales en las que el cambio en una variable se supone que produce un cambio en otra variable. Se encuentra este tipo de enunciado cuando se define una relacin de dependencia, tal y como se encuentra en el anlisis de regresin. Las relaciones causales pueden tomar muchas formas y significados, desde la estricta causa encontrada en los procesos fsicos, tales como una reaccin qumica, a las relaciones menos definidas encontradas en la investigacin del comportamiento.

La fuerza y la conviccin con que el investigador asume la causacin entre dos variables no descansan en los mtodos analticos escogidos sino en la justificacin terica ofrecida por los anlisis.

El problema de error de especificacin, caracterizado por la omisin de una o ms variables predictivas claves, es el ms crtico en el desarrollo de modelos de fundamentacin terica. La consecuencia de omitir una variable significativa consiste en sesgar la evaluacin de la importancia de otras variables.

El modelado de ecuaciones estructurales incluye dos submodelos o componentes:

El modelo estructural o de variables latentes

Diseo de la investigacin y metodologa 367

El modelo de medicin

El modelo estructural es aquel componente del modelo general que describe relaciones causales entre variables latentes. Las relaciones entre las variables observadas se incluyen cuando estas variables no actan como indicadores de las variables latentes.

La representacin mediante un grfico es muy usual en el modelo de ecuaciones estructurales. Existen una serie de convenciones para su realizacin. Las variables observadas se representan con un cuadro. Estas variables pueden ser indicadores de variables latentes en el modelo de medicin. En el modelo estructural pueden igualmente ser variables independientes (exgenas) o dependientes (endgenas) cuando stas son observadas y no latentes.

Las variables latentes son representadas mediante un crculo o una elipse, aunque los errores de prediccin en el modelo estructural- y de medicin en el modelo de medicin- pueden no aparecer en un crculo.

Las flechas rectas y unidireccionales indican relaciones causales entre las variables exgenas y las variables endgenas. Por este motivo es imposible encontrar una flecha que termine en una variable exgena. Las correlaciones son representadas mediante flechas bidireccionales y curvas, mientras que las lneas discontinuas indican senderos no significativos. La falta de flecha entre dos variables significa que dichas variables no estn directamente relacionadas, aunque indirectamente puedan estarlo.

Para especificar el modelo de medicin del sistema de ecuaciones estructurales se hace una transicin desde el anlisis factorial, en el que el investigador no tiene el control sobre qu variables describen cada factor, a un modo confirmatorio, en el que el investigador especifica qu variables definen cada constructo. Por lo tanto, el modelo de medicin representa las relaciones de las variables latentes (o constructo) con sus indicadores (o variables empricas). Para cada constructo que aparezca en el modelo es necesario determinar cules sern sus indicadores. Estas variables latentes son variables no observadas, que resultan de las covarianzas entre dos o ms indicadores. Son las que representan a los conceptos en los modelos de medicin. El objetivo fundamental del

368 Captulo 3

modelo de medicin es corroborar la idoneidad de los indicadores seleccionados en la medicin de los constructos de inters.

El modelo de ecuaciones estructurales es el resultado de la combinacin del modelo estructural y del modelo de medicin de cuyo resultado aparece un modelo comprehensivo de relaciones entre variables endgenas y exgenas, latentes y manifiestas.

Respecto al tamao de la muestra a partir de la cual se obtienen los datos, su cuanta incide directamente en la reduccin del error de estimacin y en la consiguiente significatividad de los resultados del anlisis. Por este motivo, se precisa que el tamao de la muestra sea lo ms elevado posible, para favorecer la significacin de los estadsticos muestrales.

En los modelos de ecuaciones estructurales se barajan distintos ratios mnimos de observaciones precisas por cada variable independiente introducida al anlisis. Afifi y Clark (1990) establecieron que el ratio mnimo deba estar entre 5 y 10 veces ms casos que variables predictoras.

Segn el tipo de estimacin utilizado en el anlisis del modelo, el mnimo nmero de muestras necesarias para obtener una significatividad razonable vara. El procedimiento de estimacin de parmetros de mxima verosimilitud precisa de un tamao muestral mnimo de 100 unidades. Con otros tipos de estimacin puede aumentar hasta 200 unidades e incluso el millar de respuestas.

A continuacin en el cuadro 109, presentamos la idea bsica original de modelo estructural basado en nuestra teora, en el que, en un principio, se presentan las relaciones entre todas las variables consideradas, latentes y observables.

Diseo de la investigacin y metodologa 369

CUADRO 109. MODELO ESTRUCTURAL TERICO

CAPITAL HUMANO

9 CAPITAL ESTRUCTURAL 10 11

12

13

14 15 16

17

CAPITAL RELACIONAL

18

19

27 28 29 32 31 34 33 36 35 30 38 y 39

20

21

22

23

24

25

26

VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES

37

Elaboracin propia (2007)

370 Captulo 3

Las variables latentes son las representadas mediante elipses; son aquellas que no son directamente medibles. Sin embargo, el incremento de capital humano, capital estructural, capital relacional y ventajas competitivas sostenibles puede detectarse mediante las variables observables correspondientes.

Concretamente, las variables numeradas en los cuadros con los nmeros 1 a 9 corresponden al Bloque I (capital humano) del cuestionario realizado. Dichas variables son las que se presentan a continuacin:

BLOQUE I: CAPITAL HUMANO 1. Incremento de implantacin de ideas novedosas y exitosas 2. Mejora de la participacin de personas en nuevos proyectos 3. Incremento de polivalencia de las personas 4. Beneficio por incremento de rotacin de tareas 5. Incremento de lealtad de las personas 6. Incremento de programas de formacin 7. Mejora de clima laboral individual 8. Mejora de clima laboral grupal 9. Mejora de aprendizaje individual o grupal

Las variables numeradas en los cuadros con los nmeros 10 a 17 corresponden al Bloque II (capital estructural) del cuestionario. Dichas variables son las que se presentan a continuacin:

BLOQUE II: CAPITAL ESTRUCTURAL 10. Mejora de la eficiencia de sistemas de orientacin al cliente 11. Mejora de la eficiencia de sistemas organizacionales 12. Generacin y mejora de manuales de procedimientos

Diseo de la investigacin y metodologa 371

13. Generacin y adopcin de mejores prcticas 14. Mejora de eficiencia en procesos mejorados 15. Eficiencia de los equipos de mejora 16. Eficiencia de las modalidades de universidad corporativa 17. Eficiencia en lanzamiento de nuevos productos o servicios

Las variables numeradas en los cuadros con los nmeros 18 a 26 corresponden al Bloque III (capital relacional) del cuestionario. Dichas variables son las que se presentan a continuacin:

BLOQUE III: CAPITAL RELACIONAL 18. Mejora en el conocimiento de clientes 19. Iniciativas de mejora de satisfaccin de clientes 20. Eficiencia en acuerdos de colaboracin 21. Participacin en prcticas con agentes de la cadena de suministro 22. Incremento de satisfaccin de los stakeholders 23. Incremento de utilizacin de portales de informacin 24. Grado de satisfaccin de los usuarios de los portales de informacin 25. Eficiencia de CRM-Cooperativo 26. Eficiencia de B2B, B2C y otras

Las variables numeradas en los cuadros con los nmeros 27 a 39 corresponden al Bloque IV (ventajas competitivas sostenibles) del cuestionario. Dichas variables son las que se presentan a continuacin:

BLOQUE IV: VENTAJAS COMPETITIVAS 27. Importancia de la informacin de producto a la cadena de suministro

372 Captulo 3

28. Importancia de la informacin de producto al consumidor 29. Percepcin de diferencia de informacin de producto a la cadena de suministro 30. Percepcin de diferencia de informacin de producto al consumidor 31. Mejora de la informacin de producto a la cadena de suministro 32. Mejora de informacin de producto al consumidor 33. Mejora de personalizacin de producto o servicio 34. Percepcin de mejora a clientes 35. Repercusin en la red de distribucin de los acuerdos de eficiencia con los agentes 36. Repercusin en la red de los acuerdos de comunicacin con los agentes 37. Repercusin en los proveedores de las prcticas ECR 38. Grado de inters en el fomento de un mercado electrnico 39. Otras ECRSGA Generales

En el modelo no recursivo 102 presentado, solamente se han considerado, de acuerdo con nuestra teora, relaciones causales unvocas entre todas las variables. Es decir, el incremento de capital humano, capital estructural y capital relacional sera la causa de la generacin de ventajas competitivas sostenibles. Del mismo modo, el posible incremento detectado en cada una de las variables medibles del cuestionario, variables numeradas del 1 al 39, seran la causa del efecto incremento de capital humano, capital estructural y capital relacional.

Las 39 variables independientes consideradas en el modelo del cuadro anterior, dado que muchas de ellas son de respuesta mltiple, generan, en realidad, un total de 176 variables; sera necesario, pues, obtener un mnimo de casi 900 encuestas.

Diseo de la investigacin y metodologa 373

En esta situacin, la aplicacin del anlisis factorial como tcnica de reduccin de datos se manifiesta imprescindible. Una vez aplicado el anlisis factorial, los factores o componentes resultantes (en condiciones de idoneidad suficiente: KMO, porcentaje de varianza explicada, etc.) actuarn como variables independientes de nuestro modelo de ecuaciones estructurales.

102

El modelo es no recursivo porque no incluye relaciones causales recprocas.

374 Captulo 3

CAPTULO 4 RESULTADOS Y ANLISIS

376 Captulo 4

Resultados y anlisis 377

CAPTULO 4. RESULTADOS Y ANLISIS Los resultados que se desprenden de nuestro estudio podemos relacionarlos de la siguiente manera: Caractersticas de la muestra Resultados obtenidos a partir de la dinmica de grupos realizada con el panel de expertos ECR. Resultados obtenidos a partir de las entrevistas en profundidad realizadas con expertos y profesionales del mbito de la respuesta eficiente al consumidor, ECR. Resultados obtenidos a partir del estudio emprico en base a informacin primaria ad-hoc mediante cuestionario de percepciones y encuesta a un marco muestral constituido por expertos, profesionales y, en general, usuarios de prcticas ECR, y mediante un anlisis descriptivo consensuado con nuestro panel de expertos. Anlisis factorial de reduccin de datos para cada uno de los bloques de capital humano, capital estructural, capital relacional y ventajas competitivas sostenibles. Resultados del modelo de ecuaciones estructurales. Anlisis confirmatorio. Observaciones acerca de la obtencin de informacin primaria y secundaria.

4.1 CARACTERSTICAS DE LA MUESTRA Se han obtenido 92 respuestas al cuestionario. Como ya se ha indicado anteriormente, las respuestas se han recogido mediante convocatoria de acto empresarial en ESIC (en diario econmico y va marketing directo) y mediante entrevistas personales con expertos (65 y 27 encuestas respectivamente). Se han identificado en el marco muestral tres grupos o segmentos con ciertas caractersticas comunes cada uno de ellos, grupos a los que denominamos de la forma siguiente:

378 Captulo 4

C-PD: consultores y personal docente F-D: fabricantes-distribuidores OL: operadores logsticos

El segmento C-PD aporta un punto de vista relativamente acadmico que, sin embargo, tiene la ventaja de conocer un nmero elevado de casos de estudio en el sector de productos de gran consumo. El segmento F-D lo consideramos como uno, a pesar de la pregunta que se puede suscitar: fabricantes y distribuidores? En el sector de gran consumo y, en particular, en lo que se refiere a prcticas ECR, fabricantes y distribuidores participan conjuntamente en ciertas prcticas o proyectos piloto, de tal forma que ambos son estrechos colaboradores; de hecho, deben serlo para que las estrategias de colaboracin ECR tengan xito. Nos parece lgico, por tanto, integrar su punto de vista comn en el mismo segmento muestral. El segmento OL supone la mayora de las respuestas a nuestro cuestionario. Hay dos razones fundamentales para que as sea. En primer lugar, se ha contado con la colaboracin de la Organizacin Empresarial de Operadores Logsticos, LGICA; en segundo lugar, se ha detectado un creciente inters en los ltimos aos por parte de estas empresas de servicios logsticos. Nos ha parecido interesante la mayoritaria participacin de estas empresas en este trabajo de investigacin, y ello es as porque son conocedoras de muchas actividades importantes de apoyo en el rea de la logstica, actividades que son las que precisamente ofrecen como catlogo de sus servicios a sus clientes, fabricantes y distribuidores. En el siguiente cuadro 110, se presenta la distribucin de los tres segmentos considerados en el estudio, en el que se detallan la denominacin abreviada de cada uno, la definicin de los elementos que lo componen, sus reas principales de actividad, su participacin porcentual en el tamao muestral y el total del segmento, tanto en unidades muestrales como en porcentaje.

Resultados y anlisis 379

CUADRO 110. SEGMENTACIN DE LA MUESTRA

Denominacin Definicin Elementos del segmento Consultores Consultores y C-PD personal docente Personal docente Fabricantes Fabricantes y F-D distribuidores Distribuidores Almacenistas, Operadores logsticos OL Otros servicios 6 652%
Fuente: Elaboracin propia (2007)

Participacin en la muestra 5 544%

reas de actividad SCM, ECR Actividades de

Total del segmento

10 1088%

5 544% 12 1304% 15 1630%

logstica interna y SCM Productos de gran consumo Con marcas de distribuidor Actividades de logstica externa Actividades diversas

27 2934%

transportistas y/u otros

49 5326%

55 5978%

En el cuadro 111 siguiente se presentan caractersticas relevantes a considerar como el universo, el mbito geogrfico, la actividad general del estudio y otras que constituyen la ficha tcnica.

CUADRO 111. FICHA TCNICA

UNIVERSO: Organizaciones y profesionales espaoles usuarias o conocedores de alguna de las prcticas ECR. MBITO GEOGRFICO: Todo el territorio nacional. DISEO DE CUESTIONARIO: El investigador sobre la base de dinmicas de grupos y entrevistas en profundidad. TAMAO MUESTRAL: 92 encuestas, estrategia multicanal: convocatoria en diario econmico, telfono, entrevista personal. ERROR MUESTRAL: 10% (p=q=50). NIVEL DE CONFIANZA: 955% (2 sigma). DISEO MUESTRAL: Por cuotas. Se admitieron varias encuestas por empresa. Consideramos no

380 Captulo 4

necesaria una ponderacin particular por tener una representatividad similar todas ellas. TRABAJO DE CAMPO: El investigador. FECHA DE REALIZACIN: Marzo de 2006 Fuente: Elaboracin propia (2007)

Con respecto al perfil de los encuestados y/o entrevistados, cabe decir que todos presentaron una experiencia laboral en el sector de la distribucin de productos de gran consumo superior a cinco aos y todos cursaron una carrera universitaria y recibieron una formacin sectorial especializada. Con respecto a las caractersticas de las empresas a las que pertenecen las personas encuestadas y entrevistadas, cabe decir que todas llevan operando en el sector de la distribucin de productos de gran consumo ms de diez aos, realizando operaciones propias de dicho sector, es decir de almacenamiento, transporte y/o distribucin especialmente, fabricacin o manipulacin de mercancas, y, en general, operaciones donde las prcticas de la iniciativa ECR tienen su principal aplicacin. El mayor nmero de empresas de nuestra muestra son operadores logsticos. Segn el estudio de mercado de la Organizacin Empresarial LOGICA (2005), al que ya nos hemos referido en otras ocasiones, las empresas asociadas a LOGICA aglutinan ms del 90 % del total de mercado. En el cuadro que sigue a continuacin, se recoge informacin relevante acerca del mercado de operadores logsticos en Espaa 1.

CUADRO 112. MERCADO DE OPERADORES LOGSTICOS EN ESPAA 2001

Total mercado (Millones de ) Total empresas Total empleados 3.849 102 21.371

El estudio mencionado tiene sus orgenes en el ao 2001; es en el ao 2005 cuando se ampla y actualiza. La informacin ms actual es facilitada a este investigador por LOGICA en 2005; en este ao la muestra es algo superior a 102, concretamente es de 113. El estudio revela, no obstante, que los cambios detectados a consecuencia de este incremento no son significativos y no afectan a los resultados y conclusiones finales del estudio. Es por ello que se presenta el cuadro 112, como en el citado estudio, con un total de empresas de 102.

Resultados y anlisis 381

Facturacin media por empresa (Millones de ) Facturacin media por empleado (Millones de ) Facturacin 5 primeras Concentracin 5 primeras Facturacin 10 primeras Concentracin 10 primeras % sobre el coste logstico total de Espaa % sobre el PIB de Espaa Fuente: LOGICA, Organizacin empresarial de operadores logsticos (2005)

38 0,18 1.220 31,70% 2.015 52,36% 6,11% 0,59%

382 Captulo 4

4.2 RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO. ANLISIS ESTADSTICO Dado el nmero elevado de variables consideradas en el modelo propuesto en este trabajo de investigacin, hemos realizado un anlisis de estadsticos descriptivos que adjuntamos en anexo junto a los resmenes de casos segmentados (para C-PD, F-D y OL). En los estadsticos descriptivos de las variables se han considerado la media aritmtica, la mediana, la moda, la desviacin tpica, los percentiles 25 y 75 y el coeficiente de variacin. Tambin se aade en anexo los resmenes de casos segmentados con el propsito de visualizar las diferencias de percepcin existentes entre los segmentos considerados. Posteriormente, se adjuntan, tambin en anexo, tres tablas, una para cada segmento, con los estadsticos media y desviacin tpica, que permite comparar los resultados por variable pero conjuntamente para cada segmento. De la observacin de dichas tablas, es decir: estadsticos descriptivos de las variables, resmenes de casos segmentados y estadsticos por segmento, pueden obtenerse algunas elementales conclusiones, orientativas y pendientes de ser contrastadas.

4.2.1 ANLISIS ESTADSTICO. CAPITAL HUMANO De los resultados, con respecto a las variables tomando todos los casos estudiados y gracias a la adopcin de alguna prctica ECR, en trminos de percepcin, puede obtenerse lo siguiente 2: Notable incremento de ideas novedosas y/o exitosas.

Consideramos las siguientes modalidades de respuesta: 1 = nada; 2 = poco o bajo grado; 3 = grado medio; 4 = notable; 5 = mucho o grado elevado.

Resultados y anlisis 383

Notable mejora en la participacin de las personas en nuevos proyectos, especialmente debida a su actitud. Parece existir un notable incremento de lealtad de las personas debido a su grado de compromiso con los proyectos. Se aprecia un incremento muy elevado en programas de formacin en los siguientes conceptos asociados: o Partnership sourcing o Gestin de materiales y de la distribucin: MRP y DRP o Just in time (JIT) o Reingeniera de procesos (BPR) o Costes basados en la actividad (ABC)

Sin embargo, en Sistemas de Informacin (SI) es muy bajo el esfuerzo en formacin. En lo que respecta a clima laboral individual, es notable la mejora por los conceptos integracin en la empresa, ambiente de trabajo, educacin-formacin y participacin en el trabajo.

En lo que respecta a clima laboral grupal, es notable la mejora por los conceptos integracin en la empresa, educacin-formacin, participacin en el trabajo, informacin-comunicacin, ambiente de trabajo y estilo de direccin.

Slo se observa una notable mejora percibida, con respecto al aprendizaje, en los tems comunidad de prctica, iniciativa individual y lecciones aprendidas.

4.2.2 ANLISIS ESTADSTICO. CAPITAL ESTRUCTURAL De los resultados, con respecto a las variables tomando todos los casos estudiados y gracias a la adopcin de alguna prctica ECR, en trminos de percepcin, puede obtenerse lo siguiente:

384 Captulo 4

Se observa un notable grado de mejora en sistemas de relacin con los clientes CRM y sistemas de gestin de datos Data Warehouse. Se observa un notable grado de mejora en sistemas organizativos, especialmente en Internet/Extranet y EDI. Se aprecia un muy elevado grado de mejora en manuales de procedimientos. Se aprecia un muy elevado grado de mejora en procesos relacionados con mejores prcticas ECR. Con respecto a diferentes modalidades de universidad corporativa, es elevado el grado de eficiencia de la alternativa comunidades de prctica y notable en lecciones aprendidas.

Sin embargo, hay que destacar que el grado de eficiencia es muy bajo en tcnicas peer assist, cuartos de la guerra y comunidades virtuales, encaminadas a equipos que deseen aprovechar la experiencia, el xito y las lecciones aprendidas de otros equipos.

Es notable el incremento en la eficiencia en el lanzamiento de nuevos productos.

4.2.3 ANLISIS ESTADSTICO. CAPITAL RELACIONAL De los resultados, con respecto a las variables tomando todos los casos estudiados y gracias a la adopcin de alguna prctica ECR, en trminos de percepcin, puede obtenerse lo siguiente: Es muy buena, notable, la percepcin que se posee del conocimiento organizacional y su eficiencia con respecto a los clientes, en los aspectos bases de datos de clientes, conocimiento de nuevos clientes y programas de fidelizacin. Sin embargo es baja la eficiencia en programas cross-selling (venta cruzada). Es muy notable el grado de eficiencia acerca de las iniciativas de mejora de satisfaccin de los clientes, en especial en los programas de mejora

Resultados y anlisis 385

de satisfaccin de clientes, ms que en la identificacin de estndares de servicio. Es muy elevado el grado de eficiencia (obtenido) en diversos acuerdos de colaboracin en el seno ECR, especialmente en: o CRP o AFM o OER Sin embargo, es bajo el grado de eficiencia (obtenido) en diversos acuerdos de colaboracin en el seno ECR, especialmente en: o Gestin por categoras o Multirrecogida Es muy elevada la mejora del grado de participacin percibida en la organizacin en prcticas ECR, especialmente en: o CRP o AFM o OER Sin embargo, es baja la mejora del grado de participacin percibida en la organizacin en prcticas ECR, especialmente en: o Gestin por categoras o Multirrecogida El grado de incremento de la satisfaccin de los stakeholders proveedores y clientes es muy elevado, siendo muy bajo el de accionistas y sociedad/opinin pblica. Los portales de informacin EPI slo parecen satisfacer medianamente a consumidores, no as a proveedores y puntos de venta. Los encuestados conceden una percepcin de muy notable importancia a las tecnologas asociadas a CRM-Cooperativo, as como a B2B y B2C; y de muy baja importancia a SFA (automatizacin de la fuerza de ventas).

386 Captulo 4

4.2.4 ANLISIS ESTADSTICO. VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES De los resultados, con respecto a las variables tomando todos los casos estudiados y gracias a la adopcin de alguna prctica ECR, en trminos de percepcin, puede afirmarse lo siguiente: Se da mucha importancia a la informacin de producto a la cadena de suministro SC (tanto en diseo, innovacin y lanzamiento de nuevos productos); no obstante, la diferencia entre la que se concede y la que se debera conceder es elevada. La mejora en ventajas competitivas sostenibles VCS a consecuencia de la mejora en informacin de producto a SC es muy elevada. Se da mucha importancia a la informacin de producto dada al consumidor (tanto en diseo, innovacin y lanzamiento de nuevos productos), aunque no tanta como a SC; la diferencia entre la que se concede y la que se debera conceder no es alta. La mejora en ventajas competitivas sostenibles VCS a consecuencia de la mejora en informacin a consumidor no es elevada (grado medio). Se percibe un elevado grado de mejora en la personalizacin de producto o servicio a proveedores y/o clientes a consecuencia de la adopcin de prcticas ECR. Se percibe una elevada mejora en surtido y promociones, no as en precio. Se concede muy alto grado de repercusin y/o mejora, cara a la obtencin de ventajas competitivas sostenibles VCS, a los acuerdos de eficiencia entre los agentes de la red de distribucin, as como a los acuerdos de comunicacin (EDI y otros). El grado de repercusin en trminos de beneficio de la adopcin de ciertas prcticas orientadas a los proveedores es muy elevado en: o AFM o CRP o ASN o OER

Resultados y anlisis 387

No parece existir mucho inters en el fomento de un mercado electrnico. Ningn encuestado apunt alguna otra ECRSGA que no haya sido contemplada en el cuestionario y que se haya adoptado por su organizacin.

4.2.5

ANLISIS

ESTADSTICO.

CONCEPTOS

ASOCIADOS

COMO

FACILITADORES Como facilitadores ms relevantes cara a la adopcin de prcticas ECR y para la generacin de ventajas competitivas sostenibles VCS, destacan por orden decreciente los siguientes: Sistemas de informacin SI Programacin de recursos para la distribucin DRP Just in time JIT Reaprovisionamiento continuo CRP Reingeniera de procesos BPR

Sin embargo, la puntuacin como facilitadores para la Ingeniera concurrente y para el apoyo logstico integrado ILS es muy baja. Obtienen una puntuacin media como facilitadores de prcticas ECR y de ventajas VCS los siguientes: Gestin de materiales MRP Referenciacin BENCHMARKING Costes basados en la actividad ABC Mejora continua KAIZEN Outsourcing Nuevas tecnologas Trade marketing

388 Captulo 4

Gestin de la calidad total TQM

4.2.6 ANLISIS ESTADSTICO. FACTORES CRTICOS DE XITO Los encuestados han considerado como factores crticos de xito ms importantes en la adopcin de prcticas ECR y en la generacin de ventajas competitivas sostenibles VCS, por orden decreciente, con una muy alta consideracin, los siguientes: Compromiso de la direccin Liderazgo motivador Sistemas de informacin y comunicacin Compromiso de los participantes Equipo polivalente Capacidad organizativa con orientacin a procesos

Otros factores crticos de xito considerados por los encuestados con una puntuacin media, son los siguientes: Programas de formacin Nuevas tecnologas Clima laboral Masa crtica imprescindible Informacin de resultados de las acciones de mejora

Se ha concedido un grado medio o bajo de relevancia a los siguientes factores crticos de xito: Capacidad de aprendizaje colectivo Capacidad de aprendizaje individual Iniciativa personal

Resultados y anlisis 389

A la cuestin de qu proyectos piloto haban sido abandonados o que no haban llegado a buen trmino, no hubo contestacin alguna. Tampoco hubo ningn comentario adicional a los tems preguntados. Como puede apreciarse en el anexo, en el documento anlisis descriptivo de las variables, el grado de dispersin de dichas variables no es muy elevado; dicho de otro modo, el coeficiente de variacin est comprendido entre un 10 y un 40 %, superando rara vez este porcentaje, considerando, por tanto, las distribuciones como moderadamente dispersas. Por otra parte, creemos que es preciso resaltar de nuevo que muchas personas entrevistadas personalmente, as como otras que rellenaron el cuestionario, manifestaron su deseo de que se respetara el anonimato por diversas cuestiones.

390 Captulo 4

4.3 ANLISIS ESTADSTICO POR SEGMENTOS En anexo se adjunta el documento estadsticos descriptivos por segmento, en donde se refleja la importancia para cada segmento, C-PD, F-D y OL, de cada tem, ordenados de forma decreciente; no es sino otra manera de visualizar cada tem mejor valorado por cada segmento participante en el estudio. Complementando al documento anterior, a continuacin en anexo, se presenta el documento resmenes de casos segmentados, ordenados segn los distintos tems considerados en nuestro cuestionario. Los resultados ms notables, para cada segmento, son los que expresamos a continuacin, para los puntos siguientes: Capital humano Capital estructural Capital relacional Facilitadores Factores crticos de xito

4.3.1 ANLISIS ESTADSTICO POR SEGMENTO C-PD El incremento de capital intelectual y de ventajas competitivas sostenibles podra producirse por el incremento percibido en los siguientes tems cuya respuesta en el cuestionario ha sido 4 o superior, es decir donde se ha percibido un notable o muy elevado incremento y/o mejora. Los resultados se presentan en el cuadro siguiente para el segmento C-PD.

Resultados y anlisis 391

CUADRO 113. ANLISIS ESTADSTICO PARA EL SEGMENTO C-PD

CAPITAL HUMANO

tem
Incremento de programas de formacin en

Modalidad
Reingeniera de procesos BPR Mejora continua KAIZEN Gestin de materiales y Programacin de recursos para la distribucin Nuevas tecnologas Outsourcing Partnership sourcing

Percepcin
48 42 49

5 47 47 42 46 42 45 47 44 43 45 44 43 47 43 43 46 45 45 44 45 44 48 43 42

Mejora de clima laboral individual por

Ambiente de trabajo Educacin y formacin Integracin en la empresa Ambiente de trabajo Educacin y formacin Informacin y comunicacin Estilo de direccin Integracin en la empresa

Mejora de clima laboral grupal por

Mejora de aprendizaje

Comunidad de prctica Lecciones aprendidas Universidad virtual CAPITAL ESTRUCTURAL

Mejora de sistemas al cliente

Data warehouse Sistemas interorganizacionales (Internet/extranet)

Manuales de procedimientos Mejores prcticas Procesos Equipos de mejora Eficiencia de Universidad corporativa por

Mejora y/o generacin de manuales de procedimientos Mejora y/o adopcin de mejores prcticas Mejora de eficiencia de procesos Adopcin de equipos de mejora Comunidades de prctica Lecciones aprendidas Universidad virtual CAPITAL RELACIONAL

Conocimiento organizacional e influencia en clientes por

Bases de datos de clientes Conocimiento de nuevos clientes

392 Captulo 4

Programas de mejora de satisfaccin de clientes Acuerdos de colaboracin

Programas de mejora de satisfaccin de clientes (en general, sin especificar) Alineacin de ficheros maestros AFM Reaprovisionamiento continuo CRP Planificacin colaborativa en aprovisionamiento y previsin CPFR Notificacin anticipada de ventas ASN rdenes de recepcin y entrega

46

48 45 43

42 41 5 47 45 42 4 44 43 42 45 4 48 44 43 44 41 4 44

Participacin en diversas prcticas

CRP OER AFM ASN CPFR

Incremento de satisfaccin de stakeholders Eficiencia de CRM-cooperativo Eficiencia B2B y B2C

Proveedores Clientes CRM-cooperativo en general B2C B2B

VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES Importancia de la informacin de producto a cadena de suministro SC en Importancia de la informacin de producto a consumidor en Nuevos productos Innovacin Diseo Innovacin Nuevos productos Diseo Diferencia entre la informacin de producto dada y esperada por el consumidor en Mejora de la informacin de producto a cadena de suministro SC en Mejora de la informacin de producto a consumidor en Innovacin Diseo Nuevos productos Innovacin Nuevos productos 47 45 43 45 42 Nuevos productos

Resultados y anlisis 393

Mejora de personalizacin de producto o servicio a Mejora a clientes Ventajas competitivas en distribucin por acuerdos de eficiencia Ventajas competitivas en distribucin por acuerdos de comunicacin Ventajas competitivas en proveedores por prcticas ECR

Clientes proveedores Promociones Surtido dem

5 48 48 46 48

dem

47

CRP AFM OER ASN CPFR

48 48 46 46 4 49 47 48 47 45 44 43 41 45 44 43 42 42

CONCEPTOS ASOCIADOS COMO FACILITADORES Conceptos asociados Nuevas tecnologas DRP BPR Outsourcing Partnership sourcing KAIZEN Sistemas de informacin Just in time JIT FACTORES CRTICOS DE XITO Factores crticos de xito Compromiso de la direccin Liderazgo motivador Capacidad de aprendizaje colectivo Nuevas tecnologas Compromiso de los participantes Fuente: Elaboracin propia (2007)

394 Captulo 4

4.3.2 ANLISIS ESTADSTICO POR SEGMENTO F-D El incremento de capital intelectual y de ventajas competitivas sostenibles podra producirse por el incremento percibido en los siguientes tems cuya respuesta en el cuestionario ha sido 4 o superior, es decir donde se ha percibido un notable o muy elevado incremento y/o mejora. Los resultados se presentan en el cuadro siguiente para el segmento F-D.

CUADRO 114. ANLISIS ESTADSTICO PARA EL SEGMENTO F-D

CAPITAL HUMANO

tem
Incremento de ideas exitosas Incremento de lealtad por Incremento de programas de formacin en dem

Modalidad
Compromiso Involucracin Nuevas tecnologas Outsourcing Partnership sourcing Just in time JIT MRP / DRP BPR KAIZEN

Percepcin
433 444 441 496 478 478 459 459 444 444 437 426 426 4 459 441 437 426 422 478 452 459 441

Mejora de clima laboral individual por

Participacin en el trabajo Educacin y formacin Integracin en la empresa Ambiente de trabajo

Mejora de clima laboral grupal por

Participacin en el trabajo Educacin y formacin Integracin en la empresa Estilo de direccin Informacin y comunicacin

Mejora de aprendizaje

Iniciativa individual Comunidad de prctica CAPITAL ESTRUCTURAL

Mejora de sistemas al cliente

Data warehouse Sistemas interorganizacionales (Internet/extranet)

Resultados y anlisis 395

Mejora de sistemas interorganizacionales Mejora y/o generacin de manuales de procedimientos Mejora y/o adopcin de mejores prcticas Mejora de eficiencia de procesos Mejora de eficiencia de equipos de mejora Eficiencia de universidad corporativa Mejora en el lanzamiento de nuevos productos

CRM EDI Manuales de procedimientos Mejores prcticas Procesos Equipos de mejora Comunidades de prctica dem

426 404 452 422 467 470 463 430

CAPITAL RELACIONAL Conocimiento organizacional e influencia en clientes Programas de mejora de satisfaccin de clientes Acuerdos de colaboracin CRP AFM ASN OER Participacin en prcticas ECR AFM CRP OER ASN Incremento de satisfaccin de stakeholders Eficiencia de CRM-Cooperativo Eficiencia de B2B y B2C Proveedores Clientes En general B2C B2B VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES Importancia de la informacin de producto a SC Nuevos productos Diseo Innovacin Importancia de la informacin de producto a consumidor Innovacin Nuevos productos Diseo 478 463 456 430 411 407 474 463 444 430 474 452 452 426 474 437 441 459 426 Bases de datos de clientes Conocimiento de nuevos clientes dem 459 404 448

396 Captulo 4

Diferencia entre la informacin dada y esperada a consumidor en Mejora de informacin de producto a SC en

Nuevos productos Diseo Innovacin Diseo Nuevos productos innovacin Nuevos productos A proveedores A clientes Promociones Surtido dem

448 430 467 441 411 422 419 463 463 481 463 470

Mejora de informacin de producto a consumidor en Mejora de personalizacin de producto o servicio Mejora a clientes Ventajas competitivas en distribucin por acuerdos de eficiencia Ventajas competitivas en distribucin por acuerdos de comunicacin Ventajas competitivas en proveedores por prcticas ECR

dem

481

OER CRP AFM ASN

470 467 463 441 489 478 478 474 459 459 456 448 422 415 474 470 459

CONCEPTOS ASOCIADOS COMO FACILITADORES Conceptos asociados como facilitadores de ECR Sistemas de informacin Nuevas tecnologas Partnership sourcing Outsourcing BPR JIT DRP KAIZEN MRP TQM FACTORES CRTICOS DE XITO Factores crticos de xito Compromiso de la direccin Capacidad de aprendizaje colectivo Liderazgo motivador

Resultados y anlisis 397

Compromiso de los participantes Equipo polivalente Fuente: Elaboracin propia (2007)

430 415

4.3.3 ANLISIS ESTADSTICO POR SEGMENTO OL El incremento de capital intelectual y de ventajas competitivas sostenibles podra producirse por el incremento percibido en los siguientes tems cuya respuesta en el cuestionario ha sido 4 o superior, es decir donde se ha percibido un notable o muy elevado incremento y/o mejora. Los resultados se presentan en el cuadro siguiente para el segmento OL.

CUADRO 115. ANLISIS ESTADSTICO PARA EL SEGMENTO OL

CAPITAL HUMANO

tem
Incremento de ideas exitosas Mejora en participacin de las personas por Incremento de lealtad por Incremento de programas de formacin en conceptos asociados dem Actitud

Modalidad

Percepcin
433 435 424 431 435 453 440 402 436 447 418 424 444 424 445 437 454 453

Comportamiento Compromiso Involucracin Just in time JIT MRP / DRP BENCH Partnership sourcing Ambiente de trabajo Participacin en el trabajo Educacin y formacin Integracin en la empresa

Mejora de clima laboral individual por

Mejora de clima laboral grupal por

Estilo de direccin Informacin y comunicacin Integracin en la empresa Educacin y formacin Ambiente de trabajo

398 Captulo 4

Participacin en el trabajo Mejora de aprendizaje Iniciativa individual Comunidad de prctica CAPITAL ESTRUCTURAL Mejora de sistemas al cliente Mejora de sistemas interorganizacionales Mejora y/o generacin de manuales de procedimientos Mejora y/o adopcin de mejores prcticas Mejora de eficiencia de procesos Mejora de eficiencia de equipos de mejora Eficiencia de universidad corporativa Mejora en el lanzamiento de nuevos productos CAPITAL RELACIONAL Conocimiento organizacional e influencia en clientes Programas de mejora de satisfaccin de clientes Acuerdos de colaboracin CRP AFM OER ASN Participacin en prcticas ECR CRP AFM OER ASN Incremento de satisfaccin de stakeholders Eficiencia de CRM-Cooperativo Eficiencia de B2B y B2C Proveedores Clientes En general B2C B2B VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES Bases de datos de clientes Conocimiento de nuevos clientes En general dem Comunidades de prctica dem dem dem dem Data warehouse CRM Internet/extranet

449 465 453 458 444 451 447 433 469 438 462 409

424 402 444 473 458 435 420 475 464 458 424 451 445 418 462 440

Resultados y anlisis 399

Mejora de informacin de producto a SC en

Nuevos productos Diseo Innovacin Innovacin Nuevos productos Diseo

469 449 447 438 434 413 425 424 438 420 476 460 474 469 482

Importancia de la informacin de producto a consumidor en

Diferencia entre informacin de producto dada y esperada a consumidor Mejora de informacin de producto a consumidor en Mejora de personalizacin de producto o servicio a Mejora a clientes Ventajas competitivas en distribucin por acuerdos de eficiencia Ventajas competitivas en distribucin por acuerdos de comunicacin Ventajas competitivas en proveedores por prcticas ECR

Nuevos productos Diseo Innovacin Nuevos productos Clientes Proveedores Surtido Promociones dem

dem

487

AFM ASN CRP OER

473 462 456 442 455

Inters en fomentar un mercado electrnico

dem

CONCEPTOS ASOCIADOS COMO FACILITADORES Conceptos asociados como facilitadores Sistemas de informacin Just in time JIT DRP Benchmarking BPR Partnership sourcing MRP FACTORES CRTICOS DE XITO Factores crticos de xito Compromiso de la direccin 467 462 453 447 447 424 420 416

400 Captulo 4

Liderazgo motivador Capacidad de aprendizaje colectivo Equipo polivalente Compromiso de los participantes Capacidad organizativa con orientacin a procesos Fuente: Elaboracin propia (2007)

465 429 425 418 413

En anexo figura el documento estadsticos descriptivos por segmento, en donde pueden apreciarse los tems ms relevantes en el incremento de capital intelectual y en ventajas competitivas sostenibles, ordenados de forma decreciente. En el cuadro siguiente se exponen dichos tems, si bien solamente se han considerado aquellos que han superado la percepcin 45, con el nimo de no hacer demasiado extenso dicho cuadro.

CUADRO 116. TEMS MS RELEVANTES CAPITAL HUMANO

SEGMENTO C-PD Programas de formacin en conceptos asociados (MRP/DRP) Universidad corporativa (Universidad virtual) Aprendizaje (Universidad virtual) Mejora de clima laboral grupal (Educacin y formacin) Programas de formacin en conceptos asociados (Outsourcing) Formacin en Partnership sourcing Programas de formacin en MRP/DRP Mejora del clima laboral grupal (Ambiente de trabajo) Aprendizaje por iniciativa individual Programas de formacin en Partnership sourcing Programas de formacin en Outsourcing Programas de formacin en Just in time JIT Mejora de aprendizaje (iniciativa individual) Mejora de clima laboral grupal (Educacin y formacin) Programas de formacin en conceptos asociados (JIT) Mejora de aprendizaje (Comunidad de prctica) SEGMENTO F-D Programas de formacin en Nuevas tecnologas SEGMENTO OL Mejora de clima laboral grupal (Integracin en la empresa)

Resultados y anlisis 401

Mejora de clima laboral individual (Educacin y formacin) Mejora de clima laboral grupal (Integracin en la empresa) Mejora del clima laboral grupal (Ambiente de trabajo)

Mejora del clima laboral grupal por participacin en el trabajo Mejora de aprendizaje por comunidades de prctica

CAPITAL ESTRUCTURAL
SEGMENTO C-PD Sistemas al cliente (Data warehouse) Mejora y/o generacin de manuales de procedimientos Universidad corporativa (Comunidades de prctica) Mejora de eficiencia de procesos Mejora y/o adopcin de mejores prcticas Universidad corporativa (Comunidades de prctica) Sistemas al cliente (Data warehouse) Mejora y/o generacin de manuales de procedimientos Mejora de eficiencia de procesos Mejora de Universidad corporativa (Comunidades de prctica) Mejora de sistemas al cliente (Data warehouse) Mejora de sistemas organizacionales (Internet/extranet) SEGMENTO F-D Equipos de mejora SEGMENTO OL Mejora de eficiencia de procesos

CAPITAL RELACIONAL
SEGMENTO C-PD AFM OER Programas de mejora de satisfaccin de clientes CRP SEGMENTO F-D Participacin en prcticas AFM CRP Satisfaccin de proveedores (stakeholders) AFM Conocimiento organizacional (Bases de datos de clientes) B2C OER CRP Acuerdos de colaboracin (AFM) Incremento de satisfaccin de stakeholders (proveedores) (CRP) Acuerdos de colaboracin (CRP) Participacin en prcticas ECR (AFM) B2C OER SEGMENTO OL Participacin en prcticas ECR

VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES

SEGMENTO C-PD Personalizacin de producto o servicio a clientes SEGMENTO F-D Informacin de nuevos productos a SC SEGMENTO OL Acuerdos de comunicacin en distribucin

402 Captulo 4

Participacin en prcticas ECR (CRP) Acuerdos de eficiencia en distribucin Personalizacin de producto o servicio a proveedores CRP AFM Promociones a clientes

OER Acuerdos de eficiencia en distribucin CRP Informacin de innovaciones de producto a SC Mejora de surtido a clientes Personalizacin de producto o servicio a clientes y a proveedores

Acuerdos de eficiencia en distribucin Personalizacin de producto o servicio a clientes Mejora de surtido a clientes AFM Mejora de promociones a clientes ASN

Informacin de nuevos productos SC Acuerdos de comunicacin en distribucin Informacin de innovaciones a SC ASN OER Mejora de surtido a clientes Informacin en innovaciones de producto a consumidor Informacin de diseo de producto a SC B2B

AFM Informacin de diseo de producto a SC

Personalizacin de producto o servicio a proveedores Informacin de producto en innovacin a SC Ventajas competitivas en proveedores por prcticas ECR (CRP) Inters en fomentar un mercado electrnico Mejora de informacin de diseo de producto a SC

CONCEPTOS ASOCIADOS COMO FACILITADORES

SEGMENTO C-PD Nuevas tecnologas BPR Outsourcing DRP Partnership sourcing SEGMENTO F-D Mejora de promociones a clientes Acuerdos de comunicacin en distribucin ECR Nuevas tecnologas Outsourcing Just in time JIT SEGMENTO OL Sistemas de informacin

Resultados y anlisis 403

BPR DRP

FACTORES CRTICOS DE XITO

SEGMENTO C-PD Compromiso de la direccin SEGMENTO F-D Sistemas de informacin Compromiso de la direccin Capacidad de aprendizaje colectivo Liderazgo motivador Fuente: Elaboracin propia (2007) SEGMENTO OL Compromiso de la direccin Liderazgo motivador

En el mismo documento anterior, en anexo, estadsticos descriptivos por segmento, se reflejan los tems que menos valoracin han tenido, es decir aquellos tems que segn la percepcin de los encuestados no han presentado mejora alguna prcticamente y, por tanto, que no han sido percibidos como tems de generacin o crecimiento de capital intelectual o como generadores de ventajas competitivas sostenibles. Tambin figuran los tems que no han sido considerados como facilitadores ni como factores crticos de xito, sin que esto ltimo suponga, sin embargo, que sean inhibidores. En el cuadro 117 siguiente se presentan dichos tems para cada segmento considerado, ordenados de forma creciente, es decir de menor a mayor relevancia, y de tal manera que ninguno de ellos sobrepasa la puntuacin 15.

CUADRO 117. TEMS NO RELEVANTES EN CAPITAL INTELECTUAL Y EN VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES CAPITAL HUMANO
SEGMENTO C-PD Mejora de aprendizaje (Cuartos de la guerra, tcnicas peer assist y comunidad virtual) Programas de formacin en sistemas de informacin SI Programas de formacin en ingeniera concurrente Mejora de aprendizaje (cuartos de la guerra, peer assist, SEGMENTO F-D Mejora de aprendizaje (Universidad virtual) SEGMENTO OL Mejora de aprendizaje (Universidad virtual)

404 Captulo 4

comunidad virtual) Programas de formacin en ILS Programas de formacin en ingeniera concurrente Mejora de clima laboral grupal (retribucin) Mejora de aprendizaje (comunidad virtual) Mejora de aprendizaje (tcnicas peer assist) Programas de formacin en ILS Mejora de aprendizaje (espacio virtual) Programas de formacin en conceptos asociados (CIM)

CAPITAL ESTRUCTURAL
SEGMENTO C-PD Universidad corporativa (Cuartos de la guerra, tcnicas peer assist y comunidades virtuales) SEGMENTO F-D Universidad corporativa (universidad virtual, cuartos de la guerra, comunidades virtuales, tcnicas peer assist, espacio virtual) SEGMENTO OL Universidad corporativa (universidad virtual, cuartos de la guerra, peer assist, comunidades virtuales)

CAPITAL RELACIONAL
SEGMENTO C-PD Satisfaccin de stakeholders (accionistas) CRM Cooperativo (SFA) SEGMENTO F-D SEGMENTO OL

VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES

SEGMENTO C-PD Incremento de utilizacin de EPI a consumidores SEGMENTO F-D SEGMENTO OL

CONCEPTOS ASOCIADOS COMO FACILITADORES

SEGMENTO C-PD Apoyo logstico integrado ILS Ingeniera consurrente SEGMENTO F-D Ingeniera concurrente Apoyo logstico integrado ILS SEGMENTO OL Ingeniera concurrente Apoyo logstico integrado ILS

FACTORES CRTICOS DE XITO

SEGMENTO C-PD SEGMENTO F-D SEGMENTO OL

No aparece ningn tem con puntuacin inferior a 15 Fuente: Elaboracin propia (2007)

Resultados y anlisis 405

4.4 ANLISIS FACTORIAL El anlisis factorial, como ya se ha dicho, es una tcnica de reduccin de datos, conveniente en nuestro estudio ya que el nmero de variables es muy elevado y, especialmente frente a la realizacin de un anlisis confirmatorio mediante un modelo de ecuaciones estructurales. Es por esta razn que buscamos una estructura factorial que represente adecuadamente a dichas variables. La tcnica de extraccin utilizada ha sido el mtodo de componentes principales. Los resultados de la prueba para la adecuacin muestral son los que se presentan en el siguiente cuadro 118, en donde se reflejan para cada bloque (capital humano, capital estructural, capital relacional y ventajas competitivas sostenibles) la prueba de Kaiser Meyer Olkin y la de esfericidad de Bartlett (Chi-cuadrado).

CUADRO 118. PRUEBAS DE ADECUACIN MUESTRAL (KMO) Y DE ESFERICIDAD DE BARTLETT Capital humano 0592 2529592 780 0000 Capital estructural 0454 102869 78 0031 Capital relacional 0479 448246 378 0007 Ventajas competitivas sostenibles Kaiser-MeyerOlkin Chi-cuadrado aproximado gl Sig. 91 0001 140285 0504

Fuente: Elaboracin propia (2007)

Con el objeto de incrementar el indicador de adecuacin muestral Kaiser Meyer Olkin, KMO, se ha eliminado del anlisis el tem I-6 en todas sus modalidades (Programas de formacin en conceptos asociados) del bloque I de capital humano.

406 Captulo 4

Por la misma razn tambin se ha eliminado del anlisis los tems del bloque II de capital estructural, II-16 a, II-16 e, II-16 f (Eficiencia de Universidad corporativa, espacio fsico, cuartos de la guerra y lecciones aprendidas). Del bloque III de capital relacional, se han eliminado las modalidades del tem III-21 (Participacin en prcticas ECR; podra ser redundante ya que se han tratado de forma individual en otros tems). Del bloque IV de ventajas competitivas sostenibles, se han eliminado del anlisis factorial los tems completos IV-27, IV-28, IV-29 y IV-30, dada su naturaleza. En dichos tems se pregunta por la importancia concedida a la informacin de producto, tanto a cadena de suministro, SC, como a consumidor, y tambin se pregunta por la diferencia percibida entre la informacin dada u observada y la esperada. Estos tems no cuestionan la mejora y/o generacin de ventajas competitivas sostenibles, por lo que no deben incorporarse al anlisis conjunto del resto de variables introducidas en el anlisis factorial. Sin embargo, ya presentamos un anlisis descriptivo en el punto 5.2 anterior. Del bloque VII-37 (VCS en proveedores por prcticas ECR) tambin se han eliminado todas las modalidades de respuesta por las mismas consideraciones anteriores, as como las de los tems VIII-38 (inters en fomentar un mercado electrnico) y VIII-39 (alguna otra ECRSGA) que ha quedado desierta. Los tems IX-40 y IX-41 (conceptos asociados como facilitadores ECR y factores crticos de xito para ECR, respectivamente) no se introducen en el anlisis por una cuestin, simplemente, de diseo. Dichos tems no forman parte del modelo terico presentado en nuestro estudio; sin embargo, nos parece interesante considerarlos por separado para tantear su importancia en las empresas y organizaciones consultadas. Para medir la fiabilidad de los instrumentos de evaluacin se emple el coeficiente de consistencia interna alpha de Cronbach. El anlisis de fiabilidad para un total de 106 variables, una vez eliminadas las anteriormente comentadas, es de 0553. Este coeficiente valora la consistencia interna de la escala a partir de la correlacin inter-elementos promedio. Asume que la escala es fiable cuando la variabilidad de las

Resultados y anlisis 407

puntuaciones observadas es atribuible a las diferencias existentes entre los sujetos o casos. Alfa depende del nmero de elementos de la escala y del cociente entre la covarianza promedio de los elementos y su varianza promedio (Pardo, Ruiz, 2005).

4.4.1 RESULTADOS DEL BLOQUE CAPITAL HUMANO El anlisis de componentes factoriales que se ha realizado con el bloque de capital humano ha permitido obtener 14 factores con autovalores mayores que uno (cuadro 119 siguiente). Sin embargo, se ha optado por considerar una estructura factorial de solamente ocho factores, que permite una mejor interpretacin. Estos ocho factores suponen un 5885 % de la varianza explicada.

CUADRO 119. CAPITAL HUMANO. VARIANZA TOTAL EXPLICADA

Suma de las saturaciones al cuadrado de la rotacin Total 5,855 3,330 2,314 3,125 2,738 2,383 2,920 2,193

Compo nente

Autovalores iniciales Total 6,682 3,808 3,040 2,371 2,187 1,911 1,815 1,727 1,635 1,569 1,413 1,260 1,105 1,042 ,976 ,926 ,838 ,772 ,649 ,527 % de la varianza 16,706 9,521 7,601 5,928 5,467 4,777 4,537 4,316 4,088 3,922 3,533 3,149 2,762 2,605 2,440 2,316 2,096 1,930 1,621 1,319 % acumulado 16,706 26,227 33,828 39,756 45,223 50,000 54,537 58,854 62,942 66,864 70,397 73,546 76,308 78,913 81,353 83,669 85,765 87,695 89,316 90,635

Sumas de las saturaciones al cuadrado de la extraccin Total 6,682 3,808 3,040 2,371 2,187 1,911 1,815 1,727 % de la varianza 16,706 9,521 7,601 5,928 5,467 4,777 4,537 4,316 % acumulado 16,706 26,227 33,828 39,756 45,223 50,000 54,537 58,854

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

408 Captulo 4

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

,500 ,454 ,392 ,360 ,302 ,277 ,228 ,202 ,180 ,174 ,133 ,110 ,083 ,077 ,072 ,058 ,050 ,042 ,034

1,250 1,136 ,979 ,901 ,755 ,691 ,570 ,505 ,449 ,436 ,333 ,274 ,208 ,193 ,181 ,145 ,124 ,105 ,086

91,885 93,020 94,000 94,900 95,655 96,346 96,917 97,421 97,871 98,306 98,639 98,913 99,121 99,313 99,494 99,639 99,763 99,868 99,954

,018 ,046 100,000 Mtodo de extraccin: Anlisis de Componentes principales Fuente: Elaboracin propia (2007)

La estructura factorial correspondiente, una vez realizada la rotacin oblicua oblimin con Kaiser, dado que no se presupone a priori la independencia entre los distintos factores, se muestra en el siguiente cuadro 120.

CUADRO 120. CAPITAL HUMANO. ESTRUCTURA FACTORIAL

COMPONENTE ELEMENTOS Mejora por comportamiento en participacin de personas Mejora por actitud en participacin de personas Incremento de ideas exitosas Mejora por habilidad en participacin de personas Incremento de lealtad por compromiso Incremento de lealtad por involucracin Mejora de clima laboral individual por ,736 ,698 ,817 ,778 ,744 1 ,827 2 3 4 5 6 7 8

Resultados y anlisis 409

condiciones de trabajo Mejora de clima laboral grupal por condiciones de trabajo Mejora de clima laboral grupal por seguridad de empleo y futuro Mejora de clima laboral individual por seguridad de empleo y futuro Mejora de clima laboral individual por estilo de direccin Mejora de clima laboral grupal por estilo de direccin Mejora de clima laboral individual por participacin en el trabajo Mejora de clima laboral grupal por integracin en la empresa Mejora de clima laboral individual por integracin en la empresa Mejora de aprendizaje por lecciones aprendidas Mejora de aprendizaje por iniciativa individual Mejora de aprendizaje por universidad virtual Mejora de clima laboral grupal por participacin en el trabajo Mejora de aprendizaje por espacio fsico Mejora de clima laboral individual por ambiente de trabajo Mejora de clima laboral grupal por ambiente de trabajo Mejora de clima laboral grupal por retribucin Mejora de clima laboral individual por retribucin Mejora de clima laboral grupal por educacinformacin Mejora de clima laboral individual por educacin-formacin Mejora de clima laboral grupal por gestin por objetivos

,694 ,668 ,526 ,419 ,784 ,655 ,595 ,827 ,721 ,435 ,753 ,695 ,566 ,447 ,873 ,852 ,832 ,789 ,814 ,802 ,555

410 Captulo 4

Mejora de clima laboral individual por gestin por objetivos Mejora de clima laboral individual por promocin Mejora de clima laboral grupal por promocin Fuente: Elaboracin propia (2007)

,548 ,801 ,791

Un anlisis conjunto de los cuadros 119 y 120 (varianza explicada y estructura factorial) permite desarrollar una descripcin pormenorizada de las dimensiones resultantes. DIMENSIN 1. Esta primera dimensin explica el 1671 % de la varianza. Por el anlisis de los elementos que la componen se podra denominar Participacin de las personas por mejora individual (actitud, comportamiento) y condiciones de trabajo, al estar compuesta la dimensin por elementos que hacen referencia a dichos tems. DIMENSIN 2. Explica el 952 % de la varianza. Se podra denominar Estilo de direccin (como tem de mejora de clima laboral, tato individual como grupal), al estar compuesta por elementos que hacen referencia al estilo de direccin como uno de los tems ms influyentes en la mejora de clima laboral, tanto individual como grupal. DIMENSIN 3. Explica un 760 % de la varianza. Se podra denominar Integracin en la empresa (como tem de mejora de clima laboral, tanto individual como grupal), al estar compuesta la dimensin por elementos que hacen referencia a la integracin de las personas en la empresa, mejorando el clima laboral individual y grupal.

Resultados y anlisis 411

DIMENSIN 4. Explica un 593 % de la varianza. Se podra denominar mejora de aprendizaje (por iniciativa individual, universidad virtual y espacio fsico; hay una mejora del clima laboral grupal por incremento de participacin en el trabajo). DIMENSIN 5. Explica un 547 % de la varianza. Se podra denominar Ambiente de trabajo (para una mejora de clima laboral individual y grupal). DIMENSIN 6. Explica un 478 % de la varianza. Se podra denominar Retribucin (como tem de mejora de clima laboral individual y grupal). DIMENSIN 7. Explica un 454 % de la varianza. Se podra denominar Educacin, formacin y gestin por objetivos, al estar compuesta la dimensin por elementos que hacen referencia a estos tems, como mejora del clima laboral individual y grupal. DIMENSIN 8. Explica un 432 % de la varianza. Se podra denominar Promocin (como tem que mejora el clima laboral individual y grupal).

4.4.2 RESULTADOS DEL BLOQUE CAPITAL ESTRUCTURAL El anlisis de componentes factoriales que se ha realizado con el bloque de capital estructural ha permitido obtener seis factores con autovalores mayores que uno (cuadro 121 siguiente). Sin embargo, se ha optado por considerar una estructura

412 Captulo 4

factorial de solamente cinco factores, que permite una mejor interpretacin. Estos cinco factores suponen un 5568 % de la varianza explicada.

CUADRO 121. CAPITAL ESTRUCTURAL. VARIANZA TOTAL EXPLICADA

Suma de las saturaciones al cuadrado de la rotacin Total 1,504 1,524 1,469 1,510 1,370

Compo nente

1 2 3 4

Autovalores iniciales % de la % Total varianza acumulado 1,765 13,576 13,576 1,625 12,500 26,076

Sumas de las saturaciones al cuadrado de la extraccin % de la % Total varianza acumulado 1,765 13,576 13,576 1,625 12,500 11,483 9,475 8,651 26,076 37,559 47,034 55,685

1,493 11,483 37,559 1,493 1,232 9,475 47,034 1,232 5 1,125 8,651 55,685 1,125 6 1,051 8,084 63,769 7 ,916 7,045 70,814 8 ,808 6,215 77,029 9 ,782 6,012 83,041 10 ,671 5,162 88,203 11 ,632 4,858 93,061 12 ,528 4,063 97,124 13 ,374 2,876 100,000 Mtodo de extraccin: Anlisis de Componentes principales.

Fuente: Elaboracin propia (2007)

La estructura factorial correspondiente, una vez realizada la rotacin oblicua oblimin con Kaiser, dado que no se presupone a priori la independencia entre los distintos factores, se muestra en el siguiente cuadro 122.

CUADRO 122. CAPITAL ESTRUCTURAL. ESTRUCTURA FACTORIAL

COMPONENTE ELEMENTOS Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Tcnicas Peer assist) 1 ,733 2 3 4 5

Resultados y anlisis 413

Mejora y/o generacin de MANUALES DE PROCEDIMIENTOS ,608 Mejora de sistemas interorganizacionales (XML) ,563

Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Comunidades de prctica)

,753

Mejora de Sistemas al cliente (DATA WAREHOUSE) ,692 Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Comunidades virtuales)

,498 ,770 ,743 ,655 ,583

,481

Mejora de Sistemas al cliente (DATA MINING) Mejora de eficiencia de EQUIPOS DE MEJORA Mejora de eficiencia de PROCESOS Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Espacio virtual)

,488

Mejora y/o adopcin de MEJORES PRCTICAS Mejora en LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

,552 ,425

Mejora de Sistemas al cliente (CRM) Mtodo de extraccin: Anlisis de componentes principales. Fuente: Elaboracin propia (2007)

-,791

Un anlisis conjunto de los cuadros 121 y 122 (varianza explicada y estructura factorial) permite desarrollar una descripcin pormenorizada de las dimensiones resultantes. DIMENSIN 1. Esta primera dimensin explica el 1358 % de la varianza. Por el anlisis de los elementos que la componen se podra denominar Manuales de procedimientos y Peer

414 Captulo 4

assist-XML, al estar compuesta la dimensin por elementos que hacen referencia a dichos tems. DIMENSIN 2. Esta dimensin explica el 1250 % de la varianza. Por el anlisis de los elementos que la componen se podra denominar Universidad corporativa (Comunidades de prctica y virtuales). Incluye tambin el elemento Data Warehouse (como mejora de sistemas al cliente). DIMENSIN 3. Explica el 1148 % de la varianza. Podra denominarse, por los elementos que la componen, Data Mining. (como mejora de sistemas al cliente). Tambin incluye elementos de mejora de eficiencia de equipos de mejora. DIMENSIN 4. Explica el 948 % de la varianza. Podra denominarse Mejora de procesos y prcticas. Tambin incluye esta dimensin los tems mejora en el lanzamiento de nuevos productos. DIMENSIN 5. Explica el 865 % de la varianza. Podra denominarse CRM (como mejora de sistemas al cliente). Es conveniente notar, creemos, que esta dimensin solamente tiene un elemento por lo que no nos parece adecuada a la hora de considerar un anlisis posterior.

4.4.3 RESULTADOS DEL BLOQUE CAPITAL RELACIONAL El anlisis de componentes factoriales que se ha realizado con el bloque de capital relacional ha permitido obtener doce factores con autovalores mayores que uno

Resultados y anlisis 415

(cuadro 123 siguiente). Sin embargo, se ha optado por considerar una estructura de diez factores, que permite una mejor interpretacin. Estos factores suponen un 6064 % de la varianza explicada.

CUADRO 123. CAPITAL RELACIONAL. VARIANZA TOTAL EXPLICADA

Suma de las saturaciones al cuadrado de la rotacin Total 2,005 1,987 1,788 1,854 1,746 1,721 1,664 1,518 1,506 1,475

Comp onente

Sumas de las saturaciones al Autovalores iniciales cuadrado de la extraccin % % de la acumula % de la % Total varianza Total varianza acumulado do 1 2,399 8,569 8,569 2,399 8,569 8,569 2 2,104 7,514 16,084 2,104 7,514 16,084 3 1,950 6,963 23,047 1,950 6,963 23,047 4 1,791 6,397 29,444 1,791 6,397 29,444 5 1,639 5,852 35,296 1,639 5,852 35,296 6 1,596 5,698 40,994 1,596 5,698 40,994 7 1,510 5,394 46,388 1,510 5,394 46,388 8 1,462 5,221 51,609 1,462 5,221 51,609 9 1,296 4,628 56,237 1,296 4,628 56,237 10 1,234 4,407 60,644 1,234 4,407 60,644 11 1,125 4,016 64,660 12 1,082 3,865 68,525 13 ,938 3,352 71,877 14 ,907 3,239 75,116 15 ,785 2,804 77,920 16 ,742 2,651 80,571 17 ,719 2,567 83,138 18 ,714 2,550 85,688 19 ,572 2,041 87,730 20 ,497 1,774 89,504 21 ,490 1,749 91,253 22 ,478 1,707 92,960 23 ,450 1,605 94,565 24 ,375 1,339 95,904 25 ,344 1,229 97,133 26 ,320 1,144 98,277 27 ,244 ,872 99,149 28 ,238 ,851 100,000 Mtodo de extraccin: Anlisis de Componentes principales. Fuente: Elaboracin propia (2007)

416 Captulo 4

La estructura factorial correspondiente, una vez realizada la rotacin oblicua oblimin con Kaiser, dado que no se presupone a priori la independencia entre los distintos factores, se muestra en el siguiente cuadro.

CUADRO 124. CAPITAL RELACIONAL. ESTRUCTURA FACTORIAL

COMPONENTE 4 5 6 7

ELEMENTOS CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes ( Conocimiento de nuevos clientes) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes (Programas cross-selling)

10

,708

,659

PROGRAMAS DE MEJORA DE SATISFACCIN DE CLIENTES (Identificacin de estndares)

,724

CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes (Programas up-selling) Eficiencia de CRM-Cooperativo (SFA) Incremento de utilizacin de EPI (A puntos de venta) ACUERDOS DE COLABORACIN (CRP) Incremento de satisfaccin de STAKEHOLDERS (Proveedores)

,504

,496

,423

,773

,574

CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes (Identificacin de perfiles) ACUERDOS DE COLABORACIN (CPFR) PROGRAMAS DE MEJORA DE SATISFACCIN DE CLIENTES

,482 ,407 ,812

ACUERDOS DE COLABORACIN (Gestin por categoras)

,523

Resultados y anlisis 417

Incremento de satisfaccin de STAKEHOLDERS (Accionistas)

,766

ACUERDOS DE COLABORACIN (OER) ACUERDOS DE COLABORACIN (Cross-docking) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes (BBDD de clientes) PROGRAMAS DE MEJORA DE SATISFACCIN DE CLIENTES (Mejora de estndares)

,493 ,451 ,414

,599

,593

Eficiencia de B2B ACUERDOS DE COLABORACIN (ASN) Incremento de utilizacin de EPI (A consumidores) Eficiencia de CRM-Cooperativo (General) ACUERDOS DE COLABORACIN (AFM) Incremento de satisfaccin de STAKEHOLDERS (Clientes)

,458 ,839 ,530 ,425 ,450 ,698

,471

Incremento de satisfaccin de STAKEHOLDERS (Sociedad/Opinin pblica)

,665

ACUERDOS DE COLABORACIN (Multirrecogida) Eficiencia de B2C CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes (Programas de fidelizacin)

,495

,571 ,536

,718

Incremento de utilizacin de EPI (A proveedores) ,414 Mtodo de extraccin: Anlisis de componentes principales. Fuente: Elaboracin propia (2007)

,511

418 Captulo 4

Un anlisis conjunto de los cuadros 123 y 124 (varianza explicada y estructura factorial) permite desarrollar una descripcin pormenorizada de las dimensiones resultantes. DIMENSIN 1. La primera dimensin explica el 867 % de la varianza. Podra definirse como Conocimiento de nuevos clientes (cross-selling), al estar compuesta por elementos que hacen referencia a dichos tems. DIMENSIN 2. Explica el 786 % de la varianza. Podra definirse como Estndares de clientes (up-selling), al estar compuesta por elementos que hacen referencia a dichos tems. DIMENSIN 3. Explica el (proveedores) organizacional. DIMENSIN 4. Explica el 660 % de la varianza. Podra definirse como Satisfaccin de clientes y Gestin por categoras. DIMENSIN 5. Explica el 580 % de la varianza. Podra definirse como Satisfaccin de accionistas. Tambin incluye acuerdos de colaboracin OER y acuerdos de colaboracin cross-docking. e 676 % de la varianza. Podra definirse como CRP y CPFR. identificacin de perfiles de clientes como conocimiento

Tambin incluye elementos como incremento de satisfaccin de stakeholders

Resultados y anlisis 419

DIMENSIN 6. Explica el 570 % de la varianza. Podra definirse como Bases de datos de clientes. Tambin incluye B2B. DIMENSIN 7. Explica el 537 % de la varianza. Podra definirse como Notificacin anticipada de ventas, ASN. Tambin incluye elementos como EPI y CRMCooperativo. DIMENSIN 8. Explica el 484 % de la varianza. Podra definirse como Alineamiento de ficheros maestros, AFM. Tambin incluye el elemento incremento de satisfaccin de stakeholders (clientes). DIMENSIN 9. Explica el 465 % de la varianza. Podra definirse como Sociedad y opinin pblica. Tambin incluye acuerdos de colaboracin (multirrecogida) y B2C. DIMENSIN 10. Explica el 444 % de la varianza. Podra definirse como Programas de fidelizacin. Incluye tambin incremento de utilizacin de EPI a proveedores.

4.4.4

RESULTADOS

DEL

BLOQUE

VENTAJAS

COMPETITIVAS

SOSTENIBLES El anlisis de componentes factoriales que se ha realizado con el bloque de ventajas competitivas sostenibles ha permitido obtener seis factores con autovalores

420 Captulo 4

mayores que uno (cuadro 125 siguiente). Estos factores suponen un 6246 % de la varianza explicada.

CUADRO 125. VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES. VARIANZA TOTAL EXPLICADA

Sumas de las saturaciones al cuadrado de Suma de las saturaciones al cuadrado de la extraccin la rotacin % de la % de la varianza varianza Componente Total % acumulado Total % acumulado 1 1,853 13,237 13,237 1,585 11,320 11,320 2 1,730 12,357 25,594 1,553 11,090 22,410 3 1,516 10,828 36,422 1,499 10,705 33,115 4 1,373 9,805 46,227 1,487 10,623 43,738 5 1,220 8,715 54,942 1,408 10,058 53,796 6 1,052 7,517 62,459 1,213 8,664 62,459 Mtodo de extraccin: Anlisis de Componentes principales. Fuente: Elaboracin propia (2007)

La estructura factorial correspondiente, una vez realizada la rotacin oblicua Varimax con Kaiser, se muestra en el siguiente cuadro 126.

CUADRO 126. VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES. ESTRUCTURA FACTORIAL

COMPONENTE 2 3 4 5

ELEMENTOS Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Diseo) Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Diseo)

1 ,704

,699

,301

Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Nuevos productos) Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Nuevos productos)

,759

,637

,318

Resultados y anlisis 421

Mejora de PERSONALIZACIN DE PRODUCTO O SERVICIO (A proveedores)

,706

VENTAJAS COMPETITIVAS en DISTRIBUCIN por ACUERDOS DE EFICIENCIA

,377 ,665 ,513 ,833

Mejora a CLIENTES (EPI) Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Innovacin)

,494

Mejora de PERSONALIZACIN DE PRODUCTO O SERVICIO (A clientes)

,491 ,604 ,388

Mejora a CLIENTES (Precio) Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Innovacin) VENTAJAS COMPETITIVAS en DISTRIBUCIN por ACUERDOS DE COMUNICACIN

,483 ,838

,328

,658

Mejora a CLIENTES (Surtido) Mejora a CLIENTES (Promociones) Mtodo de extraccin: Anlisis de componentes principales. Fuente: Elaboracin propia (2007) ,324

,726 ,687

Un anlisis conjunto de los cuadros 125 y 126 (varianza explicada y estructura factorial) permite desarrollar una descripcin pormenorizada de las dimensiones resultantes. DIMENSIN 1. La primera dimensin explica el 1324 % de la varianza. Podra definirse como Mejora de informacin de diseo a SC y a consumidor, al estar compuesta por elementos que hacen referencia a dichos tems.

422 Captulo 4

DIMENSIN 2. Explica el 1236 % de la varianza. Podra definirse como Mejora de informacin de nuevos productos a SC y a consumidor. DIMENSIN 3. Explica el 1083 % de la varianza. Podra definirse como Personalizacin de producto a proveedores. Tambin incluye elementos como ventajas competitivas en distribucin por acuerdos de eficiencia y mejora a clientes (EPI). DIMENSIN 4. Explica el 981 % de la varianza. Podra definirse como Mejora en innovacin y precio a clientes (informacin y personalizacin). DIMENSIN 5. Explica el 872 % de la varianza. Podra definirse como Mejora de informacin y comunicacin a SC. DIMENSIN 6. Explica el 752 % de la varianza. Podra definirse como Mejora de surtido y promociones a clientes.

Resultados y anlisis 423

4.5 MODELO DE ECUACIONES ESTRUCTURALES

4.5.1 EL MODELO GENERAL DE SISTEMAS DE ECUACIONES ESTRUCTURALES El modelo general de los sistemas de ecuaciones estructurales es un modelo matemtico formal, un conjunto de ecuaciones lineales, que comprende, como casos particulares, varias clases de modelos tales como: los modelos de regresin, los sistemas de ecuaciones simultneas, el anlisis factorial y el path analysis 3. Las variables en el sistema de ecuaciones pueden ser tanto variables directamente observadas y medibles como variables (tericas) latentes, que representan conceptos no observados directamente, tales que pueden ser solamente abordados y medidos a mediante variables observadas y medibles. Las variables latentes han de ser continuas; no obstante, las variables observadas dependientes pueden ser continuas, censuradas, binarias, ordenadas, categricas (ordinales), o combinaciones de estos tipos de variables. El modelo general est compuesto por dos submodelos: el modelo estructural, que relaciona las variables latentes, y el modelo de medida, que relaciona cada variable latente con las correspondientes variables que la miden (indicadores). Se asume que existe una estructura causal entre las variables latentes. Los modelos de ecuaciones estructurales tienen ciertas caractersticas distintivas deseables como: a) inclusin explcita del error de medida en el proceso de estimacin

La tcnica path analysis, literalmente traducida como anlisis de senderos, tiene por objeto el estudio de los efectos de unas variables causales sobre otras consideradas como efectos. La variable que es efecto se denomina variable dependiente, endgena o explicada y las que originan o causan a la anterior, son las variables independientes, exgenas o explicativas. El path anlisis es una tcnica similar a la regresin pero con poder explicativo, que estudia los efectos directos e indirectos en el conjunto de las variables observables, asumiendo la existencia de relaciones lineales entre ellas, la incorrelacin de los errores de regresin y la ausencia de errores de medicin de las variables.

424 Captulo 4

b) estimacin simultnea de los parmetros de una serie de relaciones de dependencia, en donde una variable puede actuar como dependiente en unas ecuaciones e independiente en otras c) pueden recoger causas recprocas y modelos recursivos y no recursivos d) aunque es una tcnica confirmatoria, nuevos desarrollos permiten tambin su uso como exploratoria. El modelo general se define (Jreskorg, 1993) mediante un sistema de ecuaciones lineales estructurales cuya representacin matricial es:

= + + +

(1)

en donde (m x 1) y (n x 1) son vectores aleatorios de, respectivamente, variables latentes dependientes e independientes, es un vector (m x 1) representando las intersecciones con los ejes, (m x m) es la matriz de coeficientes de las variables latentes endgenas representando los efectos de variables en otras variables , (m x n) es la matriz de coeficientes de las variables latentes exgenas, representando los efectos directos de las variables en las variables , y es un vector (m x 1) indicativo de las perturbaciones aleatorias en la ecuacin. Se asume que

E ( ) = 0, E ( ) = 0, E ( ) = 0 .

Las variables observadas (medibles) estn representadas por los vectores y (p x 1), en donde p es el nmero de indicadores de , y x (q x 1), siendo q el nmero de indicadores de , que estn relacionados con las variables latentes mediante las ecuaciones:

y = y + y +
y

(2)

x = x + x + ,

(3)

Resultados y anlisis 425

siendo

(p x 1) y (q x 1) los vectores de los trminos de error. Se asume que

est incorrelacionado con , y ; y que est incorrelacionado con , y .

y (p x m) y x (q x n) son matrices que contienen los coeficientes estructurales ij ,
que relacionan las variables latentes y medibles (observadas), y y (p x 1) y x (q x 1) son los vectores de los trminos de interseccin constantes. De otro modo:
1 0 1 0 = + 0 0 m 0 m 1 1 + n m

(m1)

(mm)
y1 = y p

(m1)

(mn)
1 1 + m p

(n1) (m1)

(p1)

(pm)

(m1) (p1)

x1 = x q

1 1 + n q

(q1)

(qn)

(n1) (q1)

La hiptesis fundamental de los sistemas de ecuaciones estructurales es

= ( ) , en donde es la matriz covarianzas de la poblacin y ( ) la matriz de

426 Captulo 4

covarianzas del modelo, escrita como funcin de un vector de parmetros de ste . Las estimaciones de los parmetros se obtienen minimizando una funcin de ajuste:
F ( ) = F S , ( )

Una vez han sido estimados los parmetros del modelo, la matriz de covarianzas de ste se compara con la matriz de covarianzas de los datos y si la diferencia entre ambas matrices es estadsticamente aceptable el modelo de ecuaciones estructurales propuesto se reconoce como una explicacin plausible de la realidad. El cuadro 128, muestra el esquema de las estimaciones que expondremos a continuacin. Como se puede observar en el mismo y, tal y como acabamos de ver, hay tres tipos de variables: las variables latentes no observables (capital humano, capital estructural, capital relacional y ventajas competitivas), los indicadores y los errores de medida (e). En trminos de las ecuaciones estructurales 1, 2 y 3, sta ltima relaciona la matriz de indicadores (x) de las variables latentes exgenas ( ) con stas; en este caso con el capital humano, los indicadores, y las ventajas competitivas sostenibles y la matriz de los errores de medida . La ecuacin 2 refleja las relaciones entre los indicadores de las variables latentes endgenas ( ), en este modelo el capital estructural, el capital relacional y las ventajas competitivas; siendo y la matriz de estos indicadores, y la de latentes endgenas, ms el error de estimacin . Por ltimo, la ecuacin 1 refleja las relaciones entre variables latentes no observables.

4.5.2 DIMENSIONES ESTRUCTURALES DEL MODELO Para el modelo de ecuaciones estructurales se han utilizado los componentes de las estructuras factoriales anteriormente definidas para cada uno de los bloques: capital humano, capital estructural, capital relacional y ventajas competitivas sostenibles. En el cuadro 127 siguiente se presentan reunidas todas las dimensiones correspondientes, que constituyen las variables incluidas en el modelo de ecuaciones estructurales.

Resultados y anlisis 427

CUADRO 127. DIMENSIONES ESTRUCTURALES DEL MODELO

DIMENSIN CAPITAL HUMANO FACTOR 1 CH FACTOR 2 CH FACTOR 3 CH FACTOR 4 CH FACTOR 5 CH FACTOR 6 CH FACTOR 7 CH FACTOR 8 CH FACTOR 1 CE FACTOR 2 CE FACTOR 3 CE FACTOR 4 CE FACTOR 5 CE
4

DENOMINACIN Participacin de las personas por mejora individual y condiciones de trabajo Estilo de direccin Integracin en la empresa Mejora de aprendizaje Ambiente de trabajo Retribucin Educacin-formacin y Gestin por objetivos Promocin CAPITAL ESTRUCTURAL Manuales de procedimientos, Peer assist, XML Universidad corporativa (Comunidades de prctica y virtuales) Data mining Mejora de procesos CRM CAPITAL RELACIONAL Conocimiento de nuevos clientes (cross-selling) Estndares de clientes (up-selling) CRP y CPFR Satisfaccin de clientes y Gestin por categoras Satisfaccin de accionistas Bases de datos de clientes Notificacin anticipada de ventas, ASN Alineamiento de ficheros maestros, AFM Sociedad y opinin pblica Programas de fidelizacin

FACTOR 1 CR FACTOR 2 CR FACTOR 3 CR FACTOR 4 CR FACTOR 5 CR FACTOR 6 CR FACTOR 7 CR FACTOR 8 CR FACTOR 9 CR FACTOR 10 CR FACTOR 1 VCS FACTOR 2 VCS

VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES Mejora de informacin de diseo a SC y a consumidores Mejora de informacin de nuevos productos a SC y a consumidores
4

No se ha incorporado esta dimensin al anlisis por tener solamente un elemento.

428 Captulo 4

FACTOR 3 VCS FACTOR 4 VCS FACTOR 5 VCS FACTOR 6 VCS

Personalizacin de producto a proveedores Mejora en innovacin y precio a clientes Mejora de informacin y comunicacin a SC Mejora de surtido y promociones a clientes Fuente: Elaboracin propia (2007)

4.5.3 RESULTADOS Con el fin de disponer de ms informacin, que permitiera una estimacin de los parmetros ms precisa, se realiz una imputacin bayesiana mltiple crendose 10 conjuntos 5 completos de datos. La muestra se gener mediante el mtodo MCMC (Markov Chain Monte Carlo) empleando una distribucin difusa como distribucin a priori. El algoritmo utilizado extrae valores aleatorios de los parmetros de las distribuciones conjuntas a posteriori, a travs de la simulacin mediante el mtodo de Monte Carlo. El estudio de la muestra conjunta no mostr autocorrelacin apreciable entre los datos generados. A continuacin se analizaron cada uno de estos 10 conjuntos separadamente combinndose, segn se propone en Schafer (Schafer, 1997), posteriormente los resultados obtenidos en cada conjunto. En los cuadros siguientes, cuadro 127 y cuadro 128, se presenta el modelo de ecuaciones estructurales con valores no estandarizados y con valores estandarizados de los parmetros del modelo, respectivamente, en el que las variables capital humano, capital estructural y capital relacional son las variables latentes no observables directamente y las variables manifiestas (los factores) con expresin de todos los errores.

Siguiendo a Rubin (1987) entre 5 y 10 conjuntos de datos completos son generalmente suficientes para obtener estimaciones suficientemente precisas, como se confirma en los resultados obtenidos, de los parmetros y de los errores estndar.

Resultados y anlisis 429

CUADRO 128. MODELO DE ECUACIONES ESTRUCTURALES CON VALORES NO ESTANDARIZADOS DE LOS PARMETROS
0; 12,11 1 0; 4,35 1 33,79 0; ,05 7,99 1 F1CE 10,54 1 F2CE 7,62 1 F3CE 14,68 1 0; 1,32

e12 e11

F1CH 12,10 F2CH 12,87

e1 e2

0; ,70 0; 1,30

1,00 e10 F3CH 13,74 ,51 0; 1,10 1 -,11 e9 F4CH 8,65 ,18 0; 4,88 0; 9,05 1 ,02 ,12 e8 F5CH 3,73 Capital 0; 4,27 -,04 1 humano e7 0; 8,71 F6CH 15,61 ,45 -,05 1 e60; 3,69 F7CH 5,15 1

0; 1,96 1

e281,00
-,99 1 3,15 0 ,35

e30; 1,62 e4

F4CE

Capital estructural

e5

F8CH

,04

,58 8,18 1 F1VCS8,32 1 F2VCS 11,30 1 F3VCS 11,27 1 F4VCS9,46 1 0; 1,00

3,34 -,33

e21

0; 1,71

e20 e19

0; 1,73 1 0; ,74 1

6,25

F1CR 6,72 F2CR 13,79

1,00 -,27 ,11 0 -,26

e22 ,72 0; e23

0; 2,18

e24

-,10 e18 F3CR 6,49 1,00 0; ,62 1 -,26 ,18 e17 F4CR 9,65 ,10 0 0; 2,27 1 -,01 e16 2,29 F5CR 12,13 Capital 0; ,00 1 e15 F6CR 10,37 relacional -,15 1 0; 1,94 1 ,02 e14 F7CR 9,03 0; ,92 -,03 1 e13 F8CR 8,33,08 0; 1,09 1

0; 1,79 1

Ventajas ,11 F5VCS e25 competitivas ,13 9,43

1 0; 1,00 1

0; ,26

0; ,51

F6VCS

e30

e31
0; 1,00

e29

e26

F9CR

e27

0; 1,54 1

5,51

F10CR

430 Captulo 4

CUADRO 129. MODELO DE ECUACIONES ESTRUCTURALES CON VALORES ESTANDARIZADOS DE LOS PARMETROS

e12 e11 e10 e9 e8 e7 e6 e5

F1CH F2CH F3CH F4CH F5CH F6CH F7CH F8CH

-,06 ,41 -,08 ,65 ,60 -,23 ,47 ,16

F1CE e28
,20 -,27 ,54 ,06 ,30

e1 e2 e3 e4

F2CE F3CE F4CE

Capital humano

Capital estructural

,12

,13

-,68 ,54

F1VCS
,72 -,21 ,13 -,18

e21 e22 e23 e24 e25 e30

F2VCS F3VCS F4VCS

e20 e19 e18 e17 e16 e15 e14 e13 e26 e27

F1CR F2CR F3CR F4CR F5CR

,00 -,11 ,86 -,27 ,18 -,01

Ventajas ,22 F5VCS competitivas ,19

,26

F6VCS e31

F6CR -,16 F7CR F8CR F9CR F10CR

,02 -,05

Capital relacional

e29

,10

Resultados y anlisis 431

Los resultados obtenidos con la incorporacin de los factores descritos al modelo de ecuaciones estructurales son los que se presentan a continuacin. Cuadro 130. RESULTADOS DEL MODELO Estimacin 6 S.E. 7 Capital_estructural <--- Capital_humano ,024 ,002 Capital_relacional <--- Capital_humano -,332 ,011 Capital_relacional <--- Capital_estructural 3,336 ,147 Ventajas_competitivas <--- Capital_humano ,041 ,016 Ventajas_competitivas <--- Capital_relacional ,184 ,033 Ventajas_competitivas <--- Capital_estructural ,582 ,184 FACTOR1CE <--- Capital_estructural 1,000 FACTOR2CE <--- Capital_estructural -,990 ,117 FACTOR3CE <--- Capital_estructural 3,155 ,160 FACTOR4CE <--- Capital_estructural ,352 ,179 FACTOR8CH <--- Capital_humano -,051 ,021 FACTOR7CH <--- Capital_humano ,447 ,032 FACTOR6CH <--- Capital_humano -,041 ,023 FACTOR5CH <--- Capital_humano ,118 ,024 FACTOR4CH <--- Capital_humano ,184 ,012 FACTOR3CH <--- Capital_humano -,111 ,015 FACTOR2CH <--- Capital_humano ,515 ,023 FACTOR1CH <--- Capital_humano 1,000 FACTOR8CR <--- Capital_relacional ,016 ,022 FACTOR7CR <--- Capital_relacional -,150 ,031 FACTOR6CR <--- Capital_relacional -,002 ,034 FACTOR5CR <--- Capital_relacional -,007 ,034 FACTOR4CR <--- Capital_relacional ,100 ,018 FACTOR3CR <--- Capital_relacional -,259 ,030 FACTOR2CR <--- Capital_relacional 1,000 FACTOR1CR <--- Capital_relacional -,099 ,030 FACTOR1VCS <--- Ventajas_competitivas 1,000 FACTOR2VCS <--- Ventajas_competitivas -,272 ,041 FACTOR3VCS <--- Ventajas_competitivas ,109 ,027 FACTOR4VCS <--- Ventajas_competitivas -,256 ,046 FACTOR5VCS <--- Ventajas_competitivas ,111 ,016 FACTOR9CR <--- Capital_relacional -,033 ,023 FACTOR10CR <--- Capital_relacional ,085 ,028 FACTOR6VCS <--- Ventajas_competitivas ,132 ,022 C.R. 8 9,563 -28,897 22,673 2,601 5,568 3,169 -8,457 19,696 1,968 -2,399 13,812 -1,807 4,853 15,941 -7,256 22,519 ,738 -4,765 -,065 -,209 5,623 -8,583 P9 *** *** *** ,009 *** ,002 *** *** ,049 ,016 *** ,071 *** *** *** *** ,460 *** ,948 ,834 *** ***

-3,354 *** -6,638 4,103 -5,531 6,982 -1,412 3,036 5,889 *** *** *** *** ,158 ,002 ***

6 7

Coeficiente estandarizado de regresin Error estndar 8 Razn crtica (Estimacin / S.E.) 9 Valor de probabilidad o nivel de significacin

432 Captulo 4

Cuadro 131. COEFICIENTES ESTANDARIZADOS DEL MODELO Estimacin Capital_estructural <--- Capital_humano ,301 Capital_relacional <--- Capital_humano -,683 Capital_relacional <--- Capital_estructural ,536 Ventajas_competitivas <--- Capital_humano ,118 Ventajas_competitivas <--- Capital_relacional ,256 Ventajas_competitivas <--- Capital_estructural ,130 FACTOR1CE <--- Capital_estructural ,200 FACTOR2CE <--- Capital_estructural -,269 FACTOR3CE <--- Capital_estructural ,545 FACTOR4CE <--- Capital_estructural ,065 FACTOR8CH <--- Capital_humano -,079 FACTOR7CH <--- Capital_humano ,415 FACTOR6CH <--- Capital_humano -,059 FACTOR5CH <--- Capital_humano ,158 FACTOR4CH <--- Capital_humano ,465 FACTOR3CH <--- Capital_humano -,233 FACTOR2CH <--- Capital_humano ,596 FACTOR1CH <--- Capital_humano ,654 FACTOR8CR <--- Capital_relacional ,024 FACTOR7CR <--- Capital_relacional -,155 FACTOR6CR <--- Capital_relacional -,002 FACTOR5CR <--- Capital_relacional -,007 FACTOR4CR <--- Capital_relacional ,182 FACTOR3CR <--- Capital_relacional -,272 FACTOR2CR <--- Capital_relacional ,862 FACTOR1CR <--- Capital_relacional -,110 FACTOR1VCS <--- Ventajas_competitivas ,725 FACTOR2VCS <--- Ventajas_competitivas -,214 FACTOR3VCS <--- Ventajas_competitivas ,134 FACTOR4VCS <--- Ventajas_competitivas -,179 FACTOR5VCS <--- Ventajas_competitivas ,224 FACTOR9CR <--- Capital_relacional -,047 FACTOR10CR <--- Capital_relacional ,100 FACTOR6VCS <--- Ventajas_competitivas ,191

Resultados y anlisis 433

De los resultados obtenidos, presentados en los cuadros anteriores, observando los valores estimacin del cuadro coeficientes normalizados de regresin, puede deducirse lo siguiente:

Tanto el capital humano como el capital estructural y relacional influyen (explican) en la generacin y/o mejora de las ventajas competitivas sostenibles, a consecuencia de la adopcin de ciertas prcticas inherentes a la Respuesta Eficiente al Consumidor, ECR. La mayor influencia la encontramos en el capital relacional y, despus, casi a la par, en el capital estructural y en el capital humano CR, CE, CH VCS

Se aprecia una notable influencia del capital estructural en el capital relacional CE CR

Se aprecia influencia del capital humano en el capital estructural CH CE Se aprecia una influencia negativa, cosa que nos parece sorprendente, del capital humano en el capital relacional

Los valores de probabilidad P de todas las relaciones definidas anteriormente son altamente significativas (P menor que 0,05), como lo muestra la columna correspondiente en el cuadro resultados del modelo. CAPITAL HUMANO Con respecto al bloque de capital humano, en los mismos cuadros descritos, podemos observar que todos los factores presentan una alta significatividad (menor que 0,05) excepto el FACTOR6CH (P = 0,071). As pues, podemos considerar que el capital humano se manifiesta mediante todos los factores, lo que equivale a decir que podemos medir el capital humano mediante dichos factores y, por tanto, mediante las dimensiones estructurales factoriales o los indicadores propuestos en el modelo que representan.

434 Captulo 4

En concreto, segn los valores estimacin del cuadro coeficientes estandarizados del modelo, los factores FACTOR1CH, FACTOR2CH, FACTOR4CH, FACTOR5CH, y FACTOR7CH influyen positivamente; los factores FACTOR3CH, FACTOR 6CH y FACTOR8CH influyen negativamente, lo que expresamos en el siguiente cuadro:

Cuadro 132. RESULTADOS. CAPITAL HUMANO

FACTOR FACTOR1CH DIMENSIN Participacin de las personas por mejora individual (actitud, comportamiento) y condiciones de trabajo FACTOR2CH FACTOR4CH FACTOR7CH FACTOR5CH FACTOR3CH FACTOR8CH FACTOR6CH Estilo de direccin Mejora de aprendizaje Educacin, formacin y gestin por objetivos Ambiente de trabajo Integracin de las personas en la empresa Promocin Retribucin Fuente: Elaboracin propia (2007) -,079 -,059 ,158 -,233 ,596 ,465 ,415 ESTIMACIN ,654

CAPITAL ESTRUCTURAL Con respecto al bloque de capital estructural, en los mismos cuadros descritos, podemos observar que todos los factores presentan una alta significatividad (menor que 0,05). As pues, podemos considerar que el capital estructural se manifiesta mediante todos los factores, lo que equivale a decir que podemos medir el capital estructural mediante dichos factores y, por tanto, mediante las dimensiones estructurales factoriales o los indicadores propuestos en el modelo que representan. En concreto, segn los valores estimacin del cuadro coeficientes estandarizados del modelo, los factores FACTOR1CE, FACTOR3CE y FACTOR4CE

Resultados y anlisis 435

influyen positivamente; el factor FACTOR2CE influye negativamente, lo que expresamos en el siguiente cuadro:

Cuadro 133. RESULTADOS. CAPITAL ESTRUCTURAL

FACTOR FACTOR3CE FACTOR1CE FACTOR4CE FACTOR2CE DIMENSIN Data mining Manuales de procedimientos Mejora de procesos y prcticas Universidad corporativa (Comunidades de prctica y virtuales) Fuente: Elaboracin propia (2007) ESTIMACIN ,545 ,200 ,065 -,269

CAPITAL RELACIONAL Con respecto al bloque de capital relacional, en los mismos cuadros descritos, podemos observar que no todos los factores presentan una alta significatividad (menor que 0,05). As pues, podemos considerar que el capital estructural solamente se manifiesta mediante ciertos los factores: FACTOR1CR, FACTOR2CR, FACTOR3CR, FACTOR4CR, FACTOR7CR y FACTOR10CR; lo que equivale a decir que podemos medir el capital estructural mediante dichos factores y, por tanto, mediante las dimensiones estructurales factoriales o los indicadores propuestos en el modelo que representan. Sin embargo, no podemos decir lo mismo de los factores FACTOR5CR, FACTOR6CR, FACTOR8CR y FACTOR9CR. En concreto, segn los valores estimacin del cuadro coeficientes estandarizados del modelo, los factores FACTOR2CR, FACTOR4CR y FACTOR10CRE influyen positivamente; los factores FACTOR1CR, FACTOR3CR y FACTOR7CR influyen negativamente, lo que expresamos en el siguiente cuadro:

436 Captulo 4

Cuadro 134. RESULTADOS. CAPITAL RELACIONAL

FACTOR FACTOR2CR FACTOR4CR FACTOR10CR FACTOR3CR FACTOR7CR FACTOR1CR DIMENSIN Estndares de clientes Satisfaccin de clientes y gestin por categoras Programas de fidelizacin CRP, CPFR ASN Conocimiento de nuevos clientes (cross selling) Fuente: Elaboracin propia (2007) ,100 -,272 -,155 -,110 ESTIMACIN ,862 ,182

VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES Con respecto al bloque de ventajas competitivas sostenibles, en los mismos cuadros descritos, podemos observar que todos los factores presentan una alta significatividad (menor que 0,05). As pues, podemos considerar que el capital estructural se manifiesta mediante todos los factores, lo que equivale a decir que podemos medir el bloque de ventajas competitivas sostenibles mediante dichos factores y, por tanto, mediante las dimensiones estructurales factoriales o los indicadores propuestos en el modelo que representan. En concreto, segn los valores estimacin del cuadro coeficientes estandarizados del modelo, los factores FACTOR1VCS, FACTOR3VCS y FACTOR5VCS influyen positivamente; los factores FACTOR2VCS y FACTOR4VCS influyen negativamente, lo que expresamos en el siguiente cuadro:

Resultados y anlisis 437

Cuadro 135. RESULTADOS. VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES

FACTOR FACTOR1VCS FACTOR5VCS FACTOR3VCS FACTOR2VCS DIMENSIN Mejora de informacin de diseo a SC y a consumidor Mejora de informacin y ,224 ,134 -,214 comunicacin a SC Personalizacin de producto a proveedores Mejora de informacin de nuevos productos a SC y a consumidor FACTOR4VCS Mejora en innovacin y precio a clientes Fuente: Elaboracin propia (2007) -,179 ESTIMACIN ,725

438 Captulo 4

4.6 ANLISIS CONSENSUADO DE EXPERTOS EN DINMICA DE GRUPOS Como ya hemos mencionado anteriormente en el presente trabajo, un grupo de expertos en el mbito de la iniciativa ECR, nos proporcion, mediante una dinmica de grupos, claras orientaciones a la hora de seleccionar los tems del cuestionario utilizado en nuestra investigacin, tems que se corresponden con las variables incorporadas en el modelo de medicin de conocimiento y de generacin de ventajas competitivas sostenibles. Del mismo modo, hemos presentado a dicho panel de expertos los resultados estadsticos obtenidos, con el fin de analizar de forma conjunta las conclusiones iniciales que de ellos pudieran derivarse. La razn que nos ha movido para convocar de nuevo a los expertos podemos encontrarla, en parte al menos, en el siguiente texto extrado (resumido) de Batista y Coenders (2000): Se ha defendido la utilizacin de modelos estructurales como indicador de madurez del investigador. Sin embargo, esta madurez es slo aparente si se incurre en algunas interpretaciones y prcticas nefastas, habituales al servirse de modelos estadsticos en general, y de modelos de ecuaciones estructurales en particular. En lo referente al establecimiento de relaciones causales, el investigador en ciencias sociales ha incurrido en controversias respecto al grado de certidumbre de las conclusiones sobre la causalidad que pueden legtimamente extraerse de estas medidas. El planteamiento general parte de que no hay metodologa estadstica que pueda por s misma establecer causalidad, simplemente porque lograr el cumplimiento de las condiciones ideales que requiere (aislamiento, asociacin y direccin de la influencia) concierne al diseo, a la capacidad de explicitar todas las variables relevantes, y a la posibilidad de introducir mecanismos de control, ms que a la sofisticacin del aparato estadstico. Si aun en condiciones experimentales no se puede estar seguro del cumplimiento de las condiciones para establecer la causalidad, parece ciertamente perverso atribuir

Resultados y anlisis 439

como debilidad inherente a los modelos estructurales la imposibilidad de garantizar la validez de proposiciones causales. Nosotros, junto a otros (Bullock et al., 1994), s creemos que pueden coadyuvar a garantizar una mayor confianza en los resultados del anlisis de las relaciones. Para algunos autores, la confirmacin de un modelo de ecuaciones estructurales implica una prueba de validez. Los nmeros son necesarios, pero no suficientes para alcanzar conclusiones en la investigacin cientfica. Slo el cientfico puede hacerlo, porque la conclusin es un concepto humano, no se encuentra en la naturaleza. () El nfasis en los clculos, si nos lleva a descuidar la tarea obviamente humana de formular raciocinios, nos har perder de vista lo que estamos haciendo (MacCloskey, 1996). En general, el consejo no es otro que basarse en el conservadurismo epistemolgico y en el sentido comn, sentido del cual parece que algunos investigadores hacen caso omiso, cuando se trata de utilizar herramientas estadsticas. Rechazar o no una hiptesis forma parte de un proceso cognitivo ms general al que no son ajenas las consecuencias econmicas o de cualquier otro tipo que puedan derivarse de la decisin tomada. Depende por tanto del conocimiento del fenmeno que nos ocupa y de su relevancia. El estadstico proporciona el resultado del anlisis y, en general, le corresponde a otro decidir sobre el rechazo o no de una hiptesis substantiva. Por consiguiente, consultados nuestros expertos 10 acerca de las iniciales conclusiones que pudieran deducirse de los resultados obtenidos, se alcanza un alto grado de consenso entre ellos, pudiendo relacionar las principales observaciones como sigue:

Es altamente confiable la influencia positiva del capital intelectual de la organizacin en la generacin de ventajas competitivas sostenibles.

Nuestros expertos, recordamos, representan a diversas organizaciones relacionadas con el mbito de la iniciativa ECR: Universidad, asociaciones de distribuidores, fabricantes, distribuidores, consultora y operadores logsticos.

10

440 Captulo 4

Con respecto al capital humano, el factor Retribucin presenta un pvalue 11 superior a 005 (5%), concretamente de 0071. Los expertos coinciden en reconocer el factor Retribucin como higienizante 12 aunque no tanto como motivador o influyente en la generacin de capital humano.

Con respecto al capital relacional, es de destacar que los factores satisfaccin de accionistas, bases de datos de clientes y alineamiento de ficheros maestros, AFM no presentan ninguna relevancia.

Todos los expertos opinan que aquellas empresas que, de alguna forma, operan en el mbito de ECR presentan incremento de su capital intelectual, lo que redunda positivamente en la generacin de ventajas competitivas sostenibles (que es, en definitiva, la teora expuesta en este trabajo de investigacin).

En los resultados proporcionados por el modelo de ecuaciones estructurales tambin destacamos algunas conclusiones que pueden extraerse, especialmente: o La promocin personal en la empresa y su integracin en la misma no influyen positivamente en el incremento o mejora de capital humano La universidad corporativa, en concreto las comunidades de prctica y virtuales, no influye positivamente en el incremento o mejora de capital estructural o El conocimiento de nuevos clientes, ASN, CRP y CPFR no influyen positivamente en el incremento o mejora de capital relacional o La mejora de informacin de nuevos productos a SC y a consumidor, as como la mejora en innovacin y precio a clientes, no influyen positivamente en la obtencin o mejora de ventajas competitivas sostenibles.

El p-value slo establece el grado de escepticismo que asignamos a la hiptesis nula (Batista, Coenders, 2000). 12 Segn terminologa de Herberzg

11

Resultados y anlisis 441

Otras observaciones realizadas por los expertos han sido las siguientes:

Anteriormente a la encuesta, los expertos aconsejaron eliminar del cuestionario aquellos tems cuantitativos medibles, como el indicador valor aadido por empleado o el beneficio por empleado, no slo por ser de difcil medicin sino por conseguir un cuestionario ms homogneo, un conjunto de tems en base a percepciones.

Los expertos anticiparon, de igual modo, que muchos entrevistados solicitaran el anonimato de sus respuestas; de hecho, as ha ocurrido por diversas razones, no siempre manifestadas con claridad.

Los expertos anticiparon que muy pocos entrevistados hablaran de fracasos en mejores prcticas o en proyectos piloto. De hecho, no slo ha sido as en los tems abiertos del cuestionario sino tambin en respuestas obtenidas mediante entrevistas personales.

Las prcticas relacionadas con la iniciativa ECR son diversas y es raro que una sola empresa pueda servirse de todas ellas; unas prcticas son ms habituales en operadores logsticos y otras lo son en fabricantes o distribuidores.

A consecuencia del punto anterior, los conceptos asociados considerados por una cierta empresa como fundamentales no lo son para otra.

El incremento de capital intelectual no se percibe fcilmente a corto plazo. Ciertas ventajas competitivas no son de fcil percepcin para muchos de los empleados o para participantes en mejores prcticas ECR. La adopcin y/o implantacin de ciertas mejores prcticas en el mbito de la iniciativa ECR puede llevar mucho tiempo (meses, incluso aos). Es una razn por la que muchos entrevistados pueden creer que ciertas prcticas no suponen mejora alguna en lo que a generacin de conocimiento o ventajas competitivas supone.

442 Captulo 4

4.7 RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD De las 92 encuestas realizadas, como se ha dicho anteriormente, 65 han sido autoadministradas en el acto conjunto celebrado en ESIC, y 27 han sido realizadas con posterioridad mediante entrevista personal. En dichas entrevistas se ha obtenido tambin informacin relevante acerca de ciertos aspectos relacionados con las empresas a las que pertenecan los entrevistados. Los resultados obtenidos en las entrevistas han sido los siguientes:

Con respecto a los empleados de cada empresa, todos los representantes de las empresas entrevistadas coinciden al afirmar que el grado de conocimiento y participacin en prcticas ECR es distinto. Muchos empleados, por razn de su puesto, no conoce ECR, la mayora porque no le afecta en su trabajo.

La adopcin y/o participacin en ciertas prcticas ECR se toma gracias a una decisin estratgica y de carcter voluntario. Pocas empresas de las entrevistadas se han visto obligadas a implantar una mejor prctica que no haya sido consensuada con el resto de participantes 13.

Entre las barreras para la implantacin de mejores prcticas ECR se encuentra, como principal, la resistencia al cambio por parte de los empleados. Esta resistencia acaba por vencerse en poco tiempo cuando se comprenden las ventajas de los posibles beneficios: mejora del trabajo y mejora de los procesos, va formacin y aprendizaje, lo que, en definitiva, conduce a una capacitacin superior de los empleados.

Dependiendo de la actividad principal de cada empresa, las prcticas adoptadas son de distinta naturaleza. Unas empresas han dado prioridad al CRP y cross-docking, como es el caso de ciertos distribuidores; otras empresas iniciaron hace tiempo programas de calidad y de apoyo a la produccin 14, como es el caso de los fabricantes.

Es de destacar, no obstante, que ciertas prcticas, como la adopcin de EDI, s vienen impuestas por alguna cadena de suministro. Sin embargo, la adopcin de este sistema interorganizativo es asumida por las empresas perfectamente por comprender stas las ventajas de su utilizacin, ya que en este caso, EDI, el sistema cuenta con masa crtica desde hace ms de diez aos. 14 Especialmente lean production y seis-sigma.

13

Resultados y anlisis 443

Existen ciertas prcticas ECR que no han manifestado un buen incremento de mejora, lo que no quiere decir que no se consideren importantes. Al contrario, son prcticas en un estado muy avanzado de implantacin, con gran masa crtica y desde hace mucho tiempo. Es el caso de EDI o de AFM.

Con respecto al capital humano, la actitud, ms que la aptitud, es muy importante. La participacin eficiente de las personas requiere compromiso fundamentalmente. No se considera que la polivalencia sea un factor imprescindible para la implantacin, ya que se adquiere con la formacin y el aprendizaje.

Con respecto al capital estructural, la documentacin de procesos y su mejora es lo que se considera como ms importante. Con respecto al capital relacional, los acuerdos de colaboracin y comunicacin con otros agentes de la cadena de suministro aparecen como ms relevantes.

Con respecto a las ventajas competitivas sostenibles, los tems importantes aparecen ms difusos. Nadie duda de la posibilidad de generacin de ventajas competitivas derivadas de una mejora continua en el capital intelectual, en general. Sin embargo, no hay un claro consenso en la determinacin de una accin genrica estratgica que sea la causa de ello. Para unas empresas, sus directivos expertos opinan que cualquier mejora a consumidores o usuarios, a un nivel por encima de los competidores, es una clara ventaja competitiva, as como el lanzamiento de nuevos productos; sin embargo, ciertas prcticas de mejora de logstica interna no inciden en el mercado y, por tanto, no generan ventajas competitivas. Para otras organizaciones, en especial de consultora y de docencia, los conceptos asociados son, no solamente facilitadores, sostenibles. sino puros generadores de ventajas competitivas

Existe una creencia generalizada, segn los directivos, de que muchas acciones de mejora o muchas prcticas ECR, si bien incrementan la eficiencia del trabajo y la satisfaccin de los empleados, no inciden en los consumidores y usuarios, no generando ventajas competitivas.

444 Captulo 4

Ninguna de las organizaciones entrevistadas poseen un modelo de medicin de conocimiento y/o generacin de ventajas competitivas sostenibles. Tampoco han pensado en implantarlo a corto plazo. Sin embargo, a la casi totalidad les parecera muy adecuado sobre todo porque sera un instrumento sistemtico, no slo de medida y control, sino tambin de estmulo y afn de superacin.

Es de destacar, por ltimo, la alta cualificacin de los entrevistados en lo que se refiere a ECR y los conceptos asociados.

Resultados y anlisis 445

4.8 OBSERVACIONES ACERCA DE LA OBTENCIN DE INFORMACIN PRIMARIA Y SECUNDARIA Estimamos que merece la pena anotar aqu algunas observaciones acerca de la obtencin de informacin secundaria, de los datos para el estudio y acerca de los expertos, profesionales y organizaciones que, de alguna manera, han sido involucrados en nuestro trabajo.

La bibliografa es escasa y repetitiva, especialmente en Espaa. Nos hemos alumbrado con la existente, aunque debemos apuntar que las caractersticas del mercado y de las propias prcticas ECR, as como la naturaleza de la problemtica, son diferentes en casi todos los pases.

Hemos contado con el privilegio de trabajar con algunos documentos, algunos incluso de carcter privado, de algunas asociaciones 15, obteniendo en algn caso alguna informacin antes de ser publicada.

Hemos consultado tesis doctorales y artculos publicados en revistas especializadas del sector logstica y distribucin; hemos contactado con algunos de sus autores, pero ninguno de ellos disponan de nuevos avances en el tema; otros autores no han respondido.

Para la obtencin de informacin primaria (envos de cuestionarios) no pudimos contar con la colaboracin de alguna asociacin empresarial con la que habamos contado en un principio. Esto nos supuso un notable retraso en la obtencin de dicha informacin primaria.

No hemos encontrado ninguna empresa que utilice un sistema de medicin de avance en conocimiento y ventajas competitivas sostenibles acerca de las prcticas ECR. Las razones apuntadas han sido, fundamentalmente, la creencia de la dificultad para medir dichos avances y resultados, por un lado, y el tiempo requerido para lograrlos. Por estas razones, y siguiendo el consejo de nuestros paneles de expertos en investigacin comercial y en prcticas ECR, optamos por evaluar la percepcin.

15

En especial, cabe citar a LOGICA, AECOC, PROMARCA, ECR-Espaa y CEL.

446 Captulo 4

CAPTULO 5 CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS LNEAS DE INVESTIGACIN

448 Captulo 5

Conclusiones, limitaciones y futuras lneas de investigacin 449

CAPTULO 5. CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS LNEAS DE INVESTIGACIN

5.1 CONCLUSIONES

Nuestro trabajo ha aportado, en primer lugar, una definicin de la iniciativa ECR (Efficient Consumer Response) desde el punto de vista del capital intelectual y de la generacin de ventajas competitivas sostenibles. En segundo lugar, la propuesta del modelo de medicin de conocimiento y ventajas competitivas sostenibles, que denominamos INTELECT-ECRSGA, en el mbito de ECR. Dicho modelo es global aplicado a un sector y particularizable a distintos segmentos de inters y diferentes empresas; la propuesta del modelo incluye el anlisis de prcticas concretas, herramientas facilitadoras, conceptos asociados y factores crticos de xito, as como la identificacin, seleccin y validacin de indicadores; nuestro modelo incluye 176 indicadores de capital intelectual y ventajas competitivas. La metodologa de anlisis estadstico, mediante un modelo de sistemas de ecuaciones estructurales con variables latentes y errores de medida, junto a un previo anlisis factorial en componentes principales y la aplicacin del mtodo Markov Chain Monte Carlo (MCMC), nos ha permitido verificar las hiptesis que, a su vez, han corroborado nuestra teora, as como la validacin del modelo y la adecuacin de sus indicadores, todo ello consensuado con la opinin de expertos entrevistados y en participacin en dinmicas de grupo.

A raz de los resultados obtenidos, podemos concluir que existe la percepcin por parte de expertos en diversos segmentos (consultores y personal docente, fabricantes y distribuidores, operadores logsticos) de que la adopcin de prcticas relacionadas con la iniciativa Respuesta Eficiente al Consumidor (Efficient Consumer Response),

ECR, en el sector de gran consumo (alimentacin, droguera y perfumera, sobre todo), supone la creacin y/o incremento de capital intelectual, a travs de los componentes considerados: capital humano, capital estructural y capital relacional. Los factores relacionados con la creacin y/o incremento de dichos componentes, expuestos a continuacin, presentan una elevada significatividad estadstica.

En concreto, existe una relacin directa entre la generacin y/o incremento del capital humano y los factores participacin de las personas mejorando en actitud,

450 Captulo 5

comportamiento y condiciones de trabajo, estilo de direccin, mejora de aprendizaje, educacin, formacin y gestin por objetivos y, en menor medida, el ambiente de trabajo. Sin embargo, la integracin de las personas en las empresas, la promocin y la retribucin no presentan una relacin directa.

Existe una relacin directa entre la generacin y/o incremento del capital estructural y los factores data mining, manuales de procedimientos y mejora de procesos y prcticas. Sin embargo no existe relacin directa con el factor universidad corporativa en sus alternativas comunidades de prctica y virtuales.

Existe una relacin directa entre la generacin y/o incremento del capital relacional y el factor estndares de clientes y, en menor medida, la satisfaccin de clientes y gestin por categoras, y los programas de fidelizacin. Sin embargo, no existe tal relacin directa con los factores: reaprovisionamiento continuo, CRP, la planificacin colaborativa en aprovisionamiento y previsin, CPFR, la notificacin de ventas anticipada, ASN, y el conocimiento de clientes y la tcnica crossdocking.

Existen ciertos factores en relacin directa con la generacin de ventajas competitivas sostenibles: mejora de informacin de diseo de producto a la cadena de suministro y a consumidor y, en menor medida, la mejora de comunicacin a cadena de suministro y personalizacin de producto a proveedores. No se encuentra relacin directa en los factores mejora de informacin de nuevos productos a cadena de suministro y a consumidor ni en la mejora de innovacin y precio a clientes.

Por consiguiente, existen factores que proporcionan generacin y mejora del conocimiento o capital intelectual, as como de ventajas competitivas sostenibles, a consecuencia de la adopcin de prcticas ECR.

Adems, el incremento de capital humano en las organizaciones ECR incide directamente en el incremento del capital estructural (aunque no as en el relacional), as como en el incremento de ventajas competitivas sostenibles. Es muy elevada la incidencia del capital estructural en el capital relacional y tambin en las ventajas competitivas sostenibles.

Conclusiones, limitaciones y futuras lneas de investigacin 451

Por consiguiente, podemos considerar que hemos verificado las hiptesis bsicas 1, 2 y 3 de generacin o incremento de capital intelectual debido a la adopcin de prcticas ECR. Tambin las hiptesis bsicas 4, 5, 6 y 7 de generacin de ventajas competitivas, distinguiendo, adems, acciones genricas estratgicas relacionadas con el producto, la cadena de suministro, los clientes y los canales de distribucin.

Tambin, por tanto, podemos considerar que hemos verificado las hiptesis tericas establecidas: ECR es una tcnica de aprendizaje individual y organizacional y de creacin de conocimiento y el conocimiento genera ventajas competitivas sostenibles para las empresas y organizaciones. As pues, las empresas y organizaciones que adoptan prcticas ECR generan ventajas competitivas sostenibles, teora propuesta en nuestra investigacin.

Las dinmicas de grupos y entrevistas en profundidad mantenidas con los diversos expertos han proporcionado un alto grado de consenso a la hora de validar nuestras conclusiones, si bien pueden existir ciertas observaciones a tener en cuenta: ciertas prcticas que pueden estar consolidadas, como EDI o alineamiento de ficheros maestros, AFM, no aparecen como relevantes en la generacin de capital intelectual ni en la de ventajas competitivas; el modelo propuesto INTELECT-ECRSGA ha sido diseado para la medicin de incremento de ambos, no para cuestionar su relevancia (creemos que la tienen ciertamente). Por otra parte, creemos que ciertas prcticas no son fcilmente percibibles como generadoras de ventajas, al menos a corto o medio plazo, en parte porque los resultados de mejora pueden presentarse a largo plazo, en parte porque muchos empleados no son informados de dichas ventajas. Nos parece importante destacar que, segn los expertos consultados y nuestros anlisis estadsticos, todos los conceptos asociados son, no slo facilitadores, sino puros generadores de ventajas competitivas; desde luego, cada segmento y organizacin distingue, como preferente, uno u otro concepto. Respecto a los factores crticos de xito para la adopcin de prcticas ECR, sobresalen el compromiso de la direccin, el estilo de liderazgo y la participacin de todos los empleados. Se destaca tambin la importancia de la bsqueda de mejores prcticas que sean percibibles no tanto por los empleados como por los consumidores. Por ltimo, ninguna de las organizaciones estudiadas posee un modelo de medicin de conocimiento y ventajas competitivas; sin

452 Captulo 5

embargo, les parecera muy adecuado por ser un instrumento sistemtico de medida y control y, especialmente, de estmulo y afn de superacin.

Presentamos, por ltimo, un resumen de las conclusiones para cada una de las hiptesis planteadas en nuestro estudio, para el que se ha considerado el consenso obtenido en el panel de expertos consultado:

Hiptesis bsica 1: La iniciativa ECR genera y/o incrementa el capital humano de la empresa y de las organizaciones. La verificacin de esta hiptesis se manifiesta a travs de una mayor participacin e implicacin de las personas en los proyectos y en la mejora de procesos organizativos, especialmente por un comportamiento ms responsable y una actitud positiva, en el mbito de la iniciativa ECR; adems, existe la percepcin de que los factores estilo de direccin, mejora personal y colectiva por iniciativas de aprendizaje, educacin, formacin y gestin por objetivos, as como el ambiente de trabajo, son mejorados o incrementados a consecuencia de la adopcin de ciertas prcticas ECR, influyendo directamente en la mejora de capital humano.

Hiptesis bsica 2: La iniciativa ECR genera y/o incrementa el capital estructural de la empresa y de las organizaciones. La verificacin de esta hiptesis se manifiesta a travs de la generacin, incorporacin o mejora de los siguientes factores: tcnica de anlisis de datos data mining, manuales de procedimientos, mejora continua de procesos y prcticas ECR. Todo ello genera y/o incrementa el capital estructural de la empresa y de las organizaciones.

Hiptesis bsica 3: La iniciativa ECR genera y/o incrementa el capital relacional de la empresa y de las organizaciones. La verificacin de esta hiptesis se manifiesta a travs de la percepcin de generacin o mejora de los siguientes factores: estndares de clientes, satisfaccin de clientes, gestin por categoras y programas de fidelizacin. Todo ello genera o incrementa el capital relacional a consecuencia de la adopcin de ciertas prcticas de la iniciativa ECR.

Hiptesis bsica 4: El conocimiento generado por la adopcin de prcticas ECR genera ventajas competitivas sostenibles relacionadas con el producto. La

Conclusiones, limitaciones y futuras lneas de investigacin 453

verificacin de esta hiptesis se manifiesta a travs de la percepcin de mejora de informacin de diseo e innovacin de productos y servicios, tanto a consumidor como a cadena de suministro, as como la mejora de surtido, a consecuencia de la adopcin de ciertas prcticas en el mbito de la iniciativa ECR. Dichos factores y prcticas se identifican como acciones estratgicas generadoras de ventajas competitivas sostenibles.

Hiptesis bsica 5: El conocimiento generado por la adopcin de prcticas ECR genera ventajas competitivas sostenibles relacionadas con los clientes. La verificacin de esta hiptesis se manifiesta a travs de la percepcin de mejora de la personalizacin de producto o servicio a clientes junto a la mejora de informacin, la notificacin anticipada de ventas y colaboracin en previsiones, y el

reaprovisionamiento continuo. Dichos factores y prcticas llegan a ser identificadas como acciones estratgicas generadoras de ventajas competitivas sostenibles.

Hiptesis bsica 6: El conocimiento generado por la adopcin de prcticas ECR genera ventajas competitivas sostenibles relacionadas con los canales de distribucin. La verificacin de esta hiptesis se manifiesta a travs de la percepcin de generacin y mejora de acuerdos de eficiencia, informacin y comunicacin con distribuidores; en particular, destaca la prctica cross-docking en la estrategia de colaboracin reaprovisionamiento eficiente. Tambin son importantes los acuerdos de entrega-recepcin eficientes. Dichas prcticas y factores son identificados como acciones estratgicas generadoras de ventajas competitivas sostenibles.

Hiptesis bsica 7: El conocimiento generado por la adopcin de prcticas ECR genera ventajas competitivas sostenibles relacionadas con los proveedores. La verificacin de esta hiptesis se manifiesta a travs de la percepcin de mejora de la eficiencia en prcticas y acuerdos de informacin, comunicacin y colaboracin con proveedores. Dado que ciertas prcticas y acuerdos requieren la participacin de los distintos agentes de la cadena de suministro, encontramos factores de eficiencia comunes con hiptesis anteriores. En concreto, se perciben acciones estratgicas generadoras de ventajas competitivas sostenibles en las prcticas reaprovisionamiento continuo, cross-docking, notificacin de ventas anticipada, acuerdos de entrega y recepcin y, adems, en los sistemas interorganizativos de comunicacin.

454 Captulo 5

Hiptesis bsica 8: El conocimiento generado por la adopcin de prcticas ECR genera ventajas competitivas sostenibles relacionadas con aspectos de carcter general. La verificacin de esta hiptesis se manifiesta a travs de la percepcin de la importancia concedida a ciertos conceptos asociados, denominacin genrica propuesta por nosotros, donde se incluyen elementos que, no siendo especficos del mbito ECR, son facilitadores en la adopcin de prcticas ECR. Dichos elementos son sistemas de informacin, nuevas tecnologas, reingeniera de procesos, just in time y gestin de materiales y de la distribucin. Estos conceptos asociados se perciben como acciones genricas estratgicas generadoras de ventajas competitivas sostenibles.

Hiptesis terica 1: La iniciativa ECR es una tcnica de aprendizaje individual y organizacional, y de generacin de conocimiento. La verificacin de esta hiptesis es consecuencia de la verificacin de las hiptesis bsicas 1, 2 y 3.

Hiptesis terica 2: El conocimiento genera ventajas competitivas sostenibles para las empresas y organizaciones. La verificacin de esta hiptesis es consecuencia de la verificacin de las hiptesis bsicas 4, 5, 6, 7 y 8.

Por todo lo dicho anteriormente, podemos reiterar que las empresas y organizaciones que adoptan prcticas ECR generan ventajas competitivas sostenibles, teora propuesta en nuestra investigacin.

Conclusiones, limitaciones y futuras lneas de investigacin 455

5.2 LIMITACIONES

Entre las limitaciones a nuestro trabajo podemos destacar, la escasez de publicaciones (libros, tesis doctorales, artculos) acerca de la iniciativa ECR, especialmente en Espaa; no obstante, hemos suplido dicha carencia con el privilegio de trabajar con documentacin, a veces confidencial, de diversas organizaciones.

Adems, es preciso indicar que los indicadores de generacin de capital intelectual y de ventajas competitivas sostenibles son de difcil cuantificacin. Por este motivo, hemos optado por utilizar una medida cualitativa: la percepcin.

La obtencin de encuestas, en nmero suficiente, ha sido posible, sobre todo, gracias a la convocatoria pblica de una jornada profesional; en esta jornada ha sido muy importante la colaboracin de LGICA, Organizacin empresarial de operadores logsticos, ESIC, Business & Marketing School, y del Departamento de economa de la empresa de la Universidad Rey Juan Carlos. Sin embargo, es de destacar tambin que no toda asociacin u organizacin est dispuesta a brindar suficientes recursos en un trabajo como el nuestro.

En referencia a los elementos constituyentes de la iniciativa ECR, es preciso apuntar que no todas las empresas utilizan las mismas prcticas ni los mismos conceptos asociados, aunque conozcan unas y otros. En algunos casos, a efectos de completar las encuestas, hemos trabajado con los encuestados bajo el supuesto qu ocurrira si.

El modelo de sistemas de ecuaciones estructurales con variables latentes y errores de medida requiere un nmero muy elevado de datos. Hemos salvado esta limitacin mediante las tcnicas estadsticas: Anlisis factorial en componentes principales y Mtodo Markov Chain Monte Carlo. Se ha considerado un modelo con relaciones directas no recprocas ni evoluciones conjuntas, con el objeto de no complicar excesivamente el modelo y la interpretacin de resultados.

456 Captulo 5

5.3 FUTURAS LNEAS DE INVESTIGACIN

Conscientes de las limitaciones encontradas en nuestro estudio y a la vista de las conclusiones obtenidas, vemos conveniente sugerir futuras lneas de investigacin, entre las que destacamos las propuestas a continuacin.

Nos parece oportuno avanzar en la adecuacin del modelo de medicin sectorial a distintos segmentos del sector de distribucin de productos de gran consumo, as como en la adecuacin a otros sectores de actividad, lo que permitira ciertos anlisis comparativos, entre ellos el anlisis comparativo entre distintos niveles de intensidad de los diversos capitales. Adems, posteriormente, la aplicacin a empresas y organizaciones concretas en el mismo mbito ECR parece muy conveniente, sobre todo por el inters manifestado por diversas empresas en el modelo de medicin propuesto.

Del mismo modo, creemos oportuno profundizar en el estudio de las prcticas ECR ms usuales, segn el tipo de actividad sectorial o empresarial y su impacto en el capital intelectual y ventajas competitivas sostenibles.

Otra lnea sugerida es el avanzar en la identificacin de nuevos indicadores y su significacin en los distintos bloques del modelo propuesto, as como analizar las posibles interrelaciones entre bloques de capitales y ventajas competitivas sostenibles.

Tambin nos parece adecuado, como lnea futura de investigacin, estudiar la conveniencia de la dimensin temporal en el modelo, ya que el grado de implantacin y despliegue suelen ser a medio o largo plazo.

Otra lnea de investigacin que nos parece especialmente interesante es incorporar anlisis de resultados, sobre todo de resultados empresariales cuantitativos.

Asimismo,

nos

parece

conveniente

analizar,

mediante

entrevistas

en

profundidad, las causas de abandono de ciertos proyectos piloto e identificar factores inhibidores de la adopcin de prcticas ECR, junto con el seguimiento de todo avance en este mbito ECR, tanto en lo referente a sus prcticas asociadas como a los distintos elementos aqu considerados (herramientas facilitadoras, conceptos asociados,

Conclusiones, limitaciones y futuras lneas de investigacin 457

factores crticos de xito), y, por supuesto, en lo referente a capital intelectual y ventajas competitivas sostenibles.

Por ltimo, sera interesante el abordar la iniciativa ECR desde el punto de vista de la literatura existente en torno a los acuerdos de colaboracin o alianzas en otros mbitos, dado que, por definicin, dicha iniciativa ECR tiene entre sus elementos constituyentes las denominadas estrategias de colaboracin, adems de ciertas herramientas facilitadoras y diversos conceptos asociados que, no siendo intrnsecos de ECR, son considerados fundamentales.

458 Captulo 5

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ANEXOS

502 Anexos

Anexos 503

1. PROTOCOLO DE ENTREVISTA

INFORMACIN PROFESIONAL INFORMACIN PROFESIONAL ESTUDIOS

EXPERIENCIA LABORAL

CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA NOMBRE DE LA EMPRESA

DIRECCIN POSTAL Y ELECTRNICA

AO DE CREACIN DE LA EMPRESA

EMPLEADOS EN EL AO DE SU CREACIN

EMPLEADOS EN LA ACTUALIDAD

ACTIVIDAD PRINCIPAL DE LA EMPRESA

SECTOR DE OPERACIN

504 Anexos

I INTRODUCCIN Objetivo: sensibilizar al entrevistado de la empresa con la iniciativa ECR.

Observar su actitud acerca del tema. 1 Su empresa est realizando algo acerca de la Respuesta Eficiente al Consumidor? 2 Qu estrategias de colaboracin en el seno de la iniciativa ECR han considerado para su implantacin? 3 Cules estn considerando para el futuro? 4 Podra citar alguna prctica concreta que mejores resultados haya obtenido? 5 Qu grado de conocimiento y participacin tienen los empleados en ECR? 6 Qu barreras existen o han existido para la implantacin?

II ECR CAPITAL CAPITAL HUMANO 7 Cmo es la participacin de las personas en nuevos proyectos? Iniciativa Implicacin Lealtad Polivalencia Trabajo en grupo y Bench Otros aspectos

CAPITAL ESTRUCTURAL 8 Ha implementado la empresa alguna herramienta organizacional (software, DW-DM, EDI, otros)? 9 Ha generado la empresa conocimiento explcito (documentacin, manuales, recomendaciones ...) relacionado con ECR? 10 Se han creado equipos de mejora continua? 11 Se cuenta con algn soporte para la formacin continua? 12 Se han lanzado nuevos productos o creado nuevos servicios?

Anexos 505

CAPITAL RELACIONAL 13 Cmo miden la satisfaccin de sus clientes? 14 Comparte su empresa mejores prcticas con otras empresas? 15 Tienen acuerdos de colaboracin? 16 Han emprendido alguna accin de CRM cooperativo?

III ECRSGA 17 Ha generado su empresa alguna accin genrica estratgica en el seno de ECR (lo que llamamos ECRSGA)? Alguna competencia bsica (core competence), es decir, aquel conjunto de habilidades y tecnologas que D una ventaja clara sobre los competidores Sea difcil de replicar o imitar Sea fuente de valor para clientes y accionistas (stakeholders) Sea potencialmente aplicable en mltiples mercados y lneas de productos Siendo a su vez complejas, estn dispersas entre grupos de empleados

18 En concreto, se ha generado alguna ECRSGA? para Productos Clientes Canales de distribucin Proveedores

IV GENERALES 19 Cree usted que Los conceptos asociados (BPR, TQM, BENCH, SI, NT, ...) pueden ser herramientas facilitadoras para el desarrollo de la iniciativa ECR en alguno de sus aspectos? 20 Qu factores de xito, segn su opinin, pueden influir en el buen desarrollo de ECR? 21 Qu considera que su empresa hace excepcionalmente bien respecto de ECR? 22 Qu debera mejorar? 23 Qu ms necesito saber de su empresa con respecto a ECR? 24 Alguna sugerencia?

506 Anexos

2. FORMA RESUMEN DEL CONTACTO

NOMBRE DEL ENTREVISTADO EMPRESA FECHA DEL CONTACTO FECHA DE HOY DURACIN DE LA ENTREVISTA

1 Cules fueron los temas o aspectos principales que llamaron la atencin del contacto?

2 Resumen de la informacin obtenida en cada pregunta realizada. I INTRODUCCIN

II ECR CAPITAL HUMANO

ECR CAPITAL ESTRUCTURAL

ECR CAPITAL REALCIONAL

III ECRSGA

IV GENERALES

3 Algo adicional que sea interesante, importante o haya llamado la atencin?

4 Qu nuevas preguntas debo considerar para la siguiente entrevista?

5 Actitud del entrevistado

Anexos 507

3. CUESTIONARIO DE INVESTIGACIN

A travs de este cuestionario se desea conocer sus opiniones y percepciones acerca de diversos aspectos de la iniciativa ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor), como elementos de generacin de conocimiento y de obtencin de ventajas competitivas sostenibles. La informacin obtenida es solamente para propsitos acadmicos. Sus respuestas son estrictamente confidenciales y permanecern en el anonimato. Muchas gracias por participar en este estudio. Este cuestionario precisa ser respondido por una persona responsable y conocedora de los procesos organizativos que hayan conducido a mejores prcticas, en el entorno que rodea al concepto RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR (ECR). Se considera que cualquier accin que mejore las relaciones con los agentes que intervienen en la cadena de suministro y/o tenga una cierta repercusin en el valor para el cliente y para la propia organizacin, puede incluirse en dicho concepto ECR.

ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO E INSTRUCCIONES

El cuestionario consta de varios bloques: el bloque I se refiere al capital humano; el bloque II al capital estructural; el bloque III al capital relacional; del bloque IV al bloque VIII a las denominadas ECRSGA (Acciones Genricas Estratgicas basadas en ECR). El bloque IX se refiere a conceptos asociados, factores crticos de xito, proyectos concretos fracasados y comentarios, donde puede aadir cualquier observacin o sugerencia relacionada con cualquier tem que no haya sido estructurado en este cuestionario. Por ltimo, figuran los datos de la empresa y del encuestado. Salvo en los tems en donde se requiere otro tipo de respuesta, la mayor parte han de ser respondidos mediante una escala de Likert, de 1 a 5, donde 1 es el grado de percepcin ms negativo (muy malo/a o nada o ninguno/a) y 5 el ms positivo (muy bueno/a o todo o mucho/a). En algunos tems puede darse una calificacin media de un conjunto de aspectos relacionados en vez de calificar cada uno de dichos aspectos, si bien no se tiene clara la percepcin o bien no se desea considerar alguno de ellos, o, simplemente, resulta ms fcil la apreciacin. Debe recordarse que siempre se est preguntando en referencia a la iniciativa ECR.

508 Anexos

CUESTIONARIO BLOQUE I 1 En qu grado ha percibido un incremento en la implantacin de ideas novedosas y exitosas en los ltimos aos, a consecuencia de la adopcin de prcticas ECR? INCREMENTO DE IDEAS EXITOSAS 1 2 3 4 5

2 En qu grado ha percibido la mejora en la participacin de las personas en nuevos proyectos ECR, a travs de su actitud, su comportamiento, su habilidad, o bien a travs nicamente de una calificacin media? EXPERIENCIA ACTITUD 1 2 3 4 5

COMPORTAMIENTO

HABILIDAD CALIFICACIN MEDIA 3 Con qu grado percibe el incremento de polivalencia de las personas implicadas en proyectos o prcticas ECR? GRADO DE INCREMENTO DE POLIVALENCIA DE LAS PERSONAS IMPLICADAS EN PRCTICAS ECR

4 En qu grado de beneficio ha percibido el incremento de rotacin de tareas? BENEFICIO DE ROTACIN DE TAREAS 1 2 3 4 5

5 En qu grado percibe el incremento de la lealtad interna de las personas, a travs de su compromiso, involucracin y transformacin, o bien nicamente a travs de una calificacin media? LEALTAD COMPROMISO 1 2 3 4 5

INVOLUCRACIN

TRANSFORMACIN CALIFICACIN MEDIA

Anexos 509

6 Cul es su grado de percepcin de incremento de programas de formacin en conceptos asociados? CONCEPTOS ASOCIADOS BPR ABC TQM KAIZEN MRP/DRP CIM TRADE MARKETING BENCHMARKING JUST IN TIME SISTEMAS DE INFORMACIN NUEVAS TECNOLOGAS OUTSOURCING PARTNERSHIP SOURCING INGENIERA CONCURRENTE ILS OTROS (Detallar) 1 2 3 4 5

7 Cul es su grado de percepcin de mejora de los siguientes factores de clima laboral individual? CLIMA LABORAL SEGURIDAD DE EMPLEO Y FUTURO CONDICIONES DE TRABAJO AMBIENTE DE TRABAJO RETRIBUCIN EDUCACIN-FORMACIN INFORMACIN-COMUNICACIN GESTIN POR OBJETIVOS PARTICIPACIN EN EL TRABAJO ESTILO DE DIRECCIN PROMOCIN INTEGRACIN EN LA EMPRESA 1 2 3 4 5

8 Cul es su grado de percepcin de mejora de los siguientes factores de clima laboral, a nivel grupal? CLIMA LABORAL SEGURIDAD DE EMPLEO Y FUTURO CONDICIONES DE TRABAJO AMBIENTE DE TRABAJO RETRIBUCIN EDUCACIN-FORMACIN INFORMACIN-COMUNICACIN GESTIN POR OBJETIVOS PARTICIPACIN EN EL TRABAJO ESTILO DE DIRECCIN PROMOCIN INTEGRACIN EN LA EMPRESA 1 2 3 4 5

510 Anexos

9 Cul es la mejora percibida en cuanto a distintas alternativas de aprendizaje individual o colectivo? ALTERNATIVAS DE BENCHMARKING INTERNO. APRENDIZAJE ESPACIO FSICO (Centro de documentacin, ...) ESPACIO VIRTUAL COMUNIDAD DE PRCTICA TCNICAS PEER ASSIST CUARTOS DE LA GUERRA LECCIONES APRENDIDAS COMUNIDAD VIRTUAL UNIVERSIDAD VIRTUAL INICIATIVA INDIVIDUAL OTROS (Detallar) 1 2 3 4 5

BLOQUE II 10 Cul es, segn su percepcin, el grado de mejora de los sistemas de orientacin al cliente si los hubiera? EFICIENCIA DE LOS SISTEMAS DE ORIENTACIN AL CLIENTE DATA WAREHOUSE DATA MINING CRM ERP,s (Detallar) 1 2 3 4 5

OTROS (Detallar)

11 Cul es, segn su percepcin, el grado de mejora de la eficiencia de los sistemas interorganizacionales, si los hubiera? EFICIENCIA DE LOS SISTEMAS INTERORGANIZACIONALES EDI XML INTERNET/EXTRANET OTROS (Detallar) 1 2 3 4 5

Anexos 511

12 Cul es, segn su percepcin, el grado de mejora (y/o generacin) de manuales de procedimientos? MEJORA (Y/O GENERACIN) DE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS 1 2 3 4 5

13 Cul es, segn su percepcin, el grado de mejora (y/o adopcin) de mejores prcticas (internas y/o externas) relacionadas con ECR? MEJORES PRCTICAS INTERNAS 1 2 3 4 5

14 Cul ha sido su percepcin de mejora de eficiencia de aquellos procesos o subprocesos que han sido mejorados? EFICIENCIA DE PROCESOS O SUBPROCESOS MEJORADOS 1 2 3 4 5

15 Cul es, segn su percepcin, el grado de eficiencia de los equipos de mejora? EFICIENCIA DE EQUIPOS DE MEJORA 1 2 3 4 5

16 Cul es, segn su percepcin, el grado de eficiencia de las diferentes modalidades de universidad corporativa? EFICIENCIA DE DIFERENTES MODALIDADES DE UNIVERSIDAD CORPORATIVA ESPACIO FSICO ESPACIO VIRTUAL COMUNIDADES DE PRCTICA TCNICAS PEER ASSIST CUARTOS DE LA GUERRA LECCIONES APRENDIDAS COMUNIDADES VIRTUALES UNIVERSIDAD VIRTUAL OTRAS (Detallar) 1 2 3 4 5

17 Cul es, segn su percepcin, el incremento de la eficiencia en el lanzamiento de nuevos productos y/o servicios, a consecuencia de la adopcin de prctica ECR? EFICIENCIA DEL LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS 1 2 3 4 5

512 Anexos

BLOQUE III 18 Qu grado de percepcin tiene acerca del conocimiento organizacional y su eficiencia con respecto a los clientes, en los siguientes aspectos? CONOCIMIENTO DE CLIENTES BASES DE DATOS DE CLIENTES CONOCIMIENTO DE SUS NUEVOS CLIENTES IDENTIFICACIN DE PERFILES PROGRAMAS DE FIDELIZACIN PROGRAMAS UP-SELLING PROGRAMAS CROSS-SELLING OTROS (Detallar) 1 2 3 4 5

19 Cul es, segn su percepcin, el grado de eficiencia acerca de las iniciativas de mejora de satisfaccin de los clientes? SATISFACCIN DE LOS CLIENTES PROGRAMAS DE MEJORA DE SATISFACCIN DE LOS CLIENTES PROGRAMAS PARA LA IDENTIFICACIN DE ESTNDARES DE SERVICIO PROGRAMAS PARA LA MEJORA DE ESTNDARES DE SERVICIO 1 2 3 4 5

20 Cul es, segn su percepcin, el grado de eficiencia obtenido mediante diversos acuerdos de colaboracin en el seno de la iniciativa ECR? EFICIENCIA DE DIVERSOS ACUERDOS DE COLABORACIN ALINEAMIENTO DE FICHEROS MAESTROS RDENES DE ENTREGA-RECEPCIN (OER) REAPROVISIONAMIENTO CONTINUO (CRP) CPFR NOTIFICACIN ANTICIPADA DE VENTAS (ASN) GESTIN POR CATEGORAS MULTIRECOGIDA CROSS-DOCKING OTROS (Detallar) 1 2 3 4 5

Anexos 513

21 Cul es, segn su percepcin, el grado de participacin de su organizacin en diversas prcticas asociadas a ECR? MEJORES PRCTICAS ALINEAMIENTO DE FICHEROS MAESTROS (AFM) ENTREGA-RECEPCIN (OER) REAPROVISIONAMIENTO CONTINUO (CRP) CPFR NOTIFICACIN ANTICIPADA DE VENTAS (ASN) GESTIN POR CATEGORAS MULTIRECOGIDA CROSS-DOCKING OTRAS (Detallar) 1 2 3 4 5

22 Cul es, segn su percepcin, el grado de incremento de satisfaccin de sus stakeholders? GRADO DE SATISFACCIN DE LOS STAKEHOLDERS PROVEEDORES CLIENTES ACCIONISTAS SOCIEDAD / OPININ PBLICA OTROS (Detallar) 1 2 3 4 5

23 Cul es, segn su percepcin, el grado de incremento de utilizacin de los portales de informacin? GRADO DE UTILIZACIN DE LOS PORTALES DE INFORMACIN A CONSUMIDORES A PROVEEDORES A ESTABLECIMIENTOS O PUNTOS DE VENTA OTROS (Detallar) 1 2 3 4 5

CALIFICACIN MEDIA

514 Anexos

24Cul es, segn su percepcin, el grado de satisfaccin de los usuarios de los portales de informacin? GRADO DE SATISFACCIN DE LOS EIP CONSUMIDORES PROVEEDORES ESTABLECIMIENTOS O PUNTOS DE VENTA OTROS (Detallar) 1 2 3 4 5

CALIFICACIN MEDIA 25 Cul es, segn su percepcin, el grado de eficiencia de las tcnicas y/o tecnologas asociadas a CRM-cooperativo? GRADO DE EFICIENCIA CONCEDIDA A CRM-COOPERATIVO CRM-COOPERATIVO (Como concepto general) SFA OTRAS (Detallar) 1 2 3 4 5

26 Si se han implementado, cul es el grado de eficiencia percibido para acciones B2B, B2C u otras? GRADO DE EFICIENCIA PERCIBIDO PARA B2B, B2C U OTROS B2B B2C OTROS (Detallar) 1 2 3 4 5

Anexos 515

BLOQUE IV 27 Cul es la importancia que concede a la informacin de producto en sus diversos aspectos a la cadena de suministro? 1 IMPORTANCIA DE LA INFORMACIN DE PRODUCTO A LA CADENA DE SUMINISTRO Qu importancia concede a la informacin suministrada a la cadena de suministro con respecto al diseo? dem con respecto a la innovacin? dem con respecto a lanzamiento de nuevos productos? OTROS ASPECTOS (Detallar) 2 3 4 5

28 Cul es la importancia concedida a la informacin de producto en sus diversos aspectos dada al consumidor? 1 IMPORTANCIA DE LA INFORMACIN DE PRODUCTO AL CONSUMIDOR Qu importancia concede a la informacin suministrada al consumidor con respecto al diseo? dem con respecto a la innovacin? dem con respecto a lanzamiento de nuevos productos? OTROS ASPECTOS (Detallar) 2 3 4 5

29 Cul es la diferencia, segn su percepcin, entre la informacin de producto dada y la que se debera dar a la cadena de suministro? 1 PERCEPCIN DE DIFERENCIA DE INFORMACIN DE PRODUCTO A LA CADENA DE SUMINISTRO Cul es su percepcin acerca de la diferencia entre la informacin dada y la que se debera dar, respecto al diseo? dem respecto a la innovacin dem respecto a lanzamiento de nuevos productos OTROS ASPECTOS (Detallar) 2 3 4 5

516 Anexos

30 Cul es la diferencia, segn su percepcin, entre la informacin de producto dada y la que se debera dar al consumidor? 1 PERCEPCIN DE DIFERENCIA DE INFORMACIN DE PRODUCTO AL CONSUMIDOR Cul es su percepcin acerca de la diferencia entre la informacin dada y la que se debera dar, respecto al diseo? dem respecto a la innovacin dem respecto a lanzamiento de nuevos productos OTROS ASPECTOS (Detallar) 2 3 4 5

31 Cul es, segn su percepcin, la mejora en la informacin de producto dada a la cadena de suministro, a consecuencia de la adopcin de prcticas ECR? 1 MEJORA DE INFORMACIN DE PRODUCTO A LA CADENA DE SUMINISTRO Cul es su percepcin acerca del incremento de la informacin dada, respecto al diseo? dem respecto a la innovacin dem respecto a lanzamiento de nuevos productos OTROS ASPECTOS (Detallar) 2 3 4 5

32 Cul es, segn su percepcin, la mejora en la informacin de producto dada al consumidor, a consecuencia de la adopcin de prcticas ECR? MEJORA DE INFORMACIN DE PRODUCTO AL CONSUMIDOR Cul es su percepcin acerca del incremento de la informacin dada, respecto al diseo? Idem respecto a la innovacin Idem respecto a lanzamiento de nuevos productos OTROS (Detallar) 1 2 3 4 5

Anexos 517

33 Cul es, segn su percepcin, el grado de mejora de personalizacin de producto o servicio a proveedores y/o clientes, en s mismo o a travs de alguna caracterstica, a consecuencia de la adopcin de prcticas ECR? MEJORA DE PERSONALIZACIN DE PRODUCTO O SERVICIO A PROVEEDORES A CLIENTES 1 2 3 4 5

BLOQUE V 34 Cul es, segn su percepcin, la mejora en precio, surtido, promociones, portales de informacin u otra mejora a clientes a consecuencia de la adopcin de prcticas ECR? PERCEPCIN DE MEJORA A CLIENTES MEJORA DE PRECIOS MEJORA DE SURTIDO MEJORA DE PROMOCIONES MEJORA DE EPI OTRAS (Detallar) 1 2 3 4 5

BLOQUE VI 35 Cul es, segn su percepcin, el grado de repercusin, cara a la obtencin de ventajas competitivas, de los acuerdos de eficiencia con los distintos agentes de la red de distribucin? GRADO DE REPERCUSIN EN LA RED DE DISTRIBUCIN DE LOS ACUERDOS DE EFICIENCIA CON LOS AGENTES DE ESTA RED CARA A LA OBTENCIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS (Detallar)

CALIFICACIN MEDIA

518 Anexos

36 Cul es, segn su percepcin, el grado de repercusin, cara a la obtencin de ventajas competitivas, de los acuerdos de comunicacin (EDI u otros) con los distintos agentes de la red de distribucin? GRADO DE REPERCUSIN EN LA RED DE DISTRIBUCIN DE LOS ACUERDOS DE COMUNICACIN CON LOS AGENTES DE ESTA RED CARA A LA OBTENCIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS (Detallar)

CALIFICACIN MEDIA

BLOQUE VII 37 Cul es, segn su percepcin, el grado de repercusin en trminos de beneficios de la adopcin de ciertas prcticas orientadas a los proveedores, en el seno de ECR? GRADO DE REPERCUSIN, EN LOS PROVEEDORES, DE PRCTICAS ECR CARA A LA OBTENCIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS AFM OER CRP CPFR ASN GESTIN POR CATEGORAS OTRAS (Detallar)

CALIFICACIN MEDIA

BLOQUE VIII 38 Cul es el grado de inters en su organizacin en fomentar un mercado electrnico? GRADO DE INTERS EN EL FOMENTO DE UN MERCADO ELECTRNICO 1 2 3 4 5

Anexos 519

39 (ECRSGA Generales) Existe alguna otra ECRSGA no contemplada hasta ahora? Con qu grado de eficiencia? OTRAS ECRSGA 1 2 3 4 5

BLOQUE IX 40 Cul es, segn su percepcin, el grado de facilitacin de los conceptos asociados a ECR, cara a la obtencin de ventajas competitivas? 1 2 CONCEPTOS ASOCIADOS COMO FACILITADORES BPR (Reingeniera de procesos) ABC (Costes basados en la actividad) TQM (Gestin de la calidad total) KAIZEN (Mejora continua) MRP (Gestin de los materiales) DRP (Gestin de la distribucin) JIT (Justo a tiempo) TRADE MARKETING (Marketing de canal) BENCHMARKING (Referenciacin) SISTEMAS DE INFORMACIN (Especificar) 3 4 5

NUEVAS TECNOLOGAS (Especificar)

OUTSOURCING (Externalizacin o subcontratacin) PARTNERSHIP SOURCING (Alianzas con proveedor) INGENIERA CONCURRENTE ILS (Apoyo logstico integrado) OTROS CONCEPTOS (Especificar)

520 Anexos

41 Cul es el grado de importancia, segn su opinin, de los siguientes factores en la consecucin del xito en la adopcin de prcticas ECR? FACTORES DE XITO DE ECR Compromiso de la direccin Liderazgo motivador Equipo polivalente Masa crtica imprescindible Compromiso de los participantes Sistemas de informacin y comunicacin Nuevas tecnologas Capacidad de aprendizaje individual Capacidad de aprendizaje colectivo Capacidad organizativa con orientacin a procesos Programas de formacin Informacin de resultados de las acciones de mejora Clima laboral Iniciativa personal OTROS (Detallar) 1 2 3 4 5

42 Qu proyectos piloto han sido abandonados o no han llegado a buen trmino? Por qu? PROYECTOS FRACASADOS CAUSAS

Anexos 521

43 Comentarios TEM COMENTARIOS

522 Anexos

DATOS DE LA EMPRESA Y DEL ENCUESTADO

INFORMACIN DE LA EMPRESA 1. Nombre 2. Direccin postal 3. Telfono 4. Correo electrnico 5. Direccin de pgina en Internet 6. Nmero de empleados 7. Actividad principal

INFORMACIN DEL ENCUESTADO 1. Nombre 2. Cargo 3. Telfono de contacto 4. Correo electrnico 5. Descripcin del puesto de trabajo

6. Nivel de estudios

OTROS DATOS DE INTERS

Anexos 523

4. VISTA DE VARIABLES

VISTA DE VARIABLES

BLOQUE I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 I.1 I.2.a I.2.b I.2.c I.3 I.4 I.5.a I.5.b I.5.c I.6.a I.6.b I.6.c I.6.d I.6.e I.6.f I.6.g I.6.h I.6.i I.6.j I.6.k I.6.l I.6.m I.6.n I.6.o I.7.a I.7.b I.7.c I.7.d I.7.e I.7.f I.7.g Incremento de IDEAS exitosas Mejora por ACTITUD participacin personas Mejora por COMPORTAMIENTO participacin personas Mejora por HABILIDAD participacin personas Incremento de POLIVALENCIA Incremento de ROTACIN DE TAREAS Incremento de LEALTAD por COMPROMISO Incremento de LEALTAD por INVOLUCRACIN Incremento de LEALTAD por TRANSFORMACIN Incremento de programas de formacin en conceptos asociados (BPR) Incremento de programas de formacin en conceptos asociados (ABC) Incremento de programas de formacin en conceptos asociados (TQM) Incremento de programas de formacin en conceptos asociados (KAIZEN) Incremento de programas de formacin en conceptos asociados (MRP/DRP) Incremento de programas de formacin en conceptos asociados (CIM) Incremento de programas de formacin en conceptos asociados (TRADE MK) Incremento de programas de formacin en conceptos asociados (BENCH) Incremento de programas de formacin en conceptos asociados (JIT) Incremento de programas de formacin en conceptos asociados (SI) Incremento de programas de formacin en conceptos asociados (NT) Incremento de programas de formacin en conceptos asociados (OUTSOURCING) Incremento de programas de formacin en conceptos asociados (PARTNER) Incremento de programas de formacin en conceptos asociados (INGENIERIA CONCURRENTE) Incremento de programas de formacin en conceptos asociados (ILS) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Seguridad de empleo y futuro) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Condiciones de trabajo) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Ambiente de trabajo) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Retribucin) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Educacin-formacin) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Informacincomunicacin) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Gestin por objetivos)

524 Anexos

32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55

I.7.h I.7.i I.7.j I.7.k I.8.a I.8.b I.8.c I.8.d I.8.e I.8.f I.8.g I.8.h I.8.i I.8.j I.8.k I.9.a I.9.b I.9.c I.9.d I.9.e I.9.f I.9.g I.9.h I.9.i

Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Participacin en el trabajo) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Estilo de direccin) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Promocin) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Integracin en la empresa) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Seguridad de empleo y futuro) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Condiciones de trabajo) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Ambiente de trabajo) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Retribucin) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Educacin-formacin) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Informacin-comunicacin) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Gestin por objetivos) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Participacin en el trabajo) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Estilo de direccin) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Promocin) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Integracin en la empresa) Mejora de APRENDIZAJE (Espacio fsico) Mejora de APRENDIZAJE (Espacio virtual) Mejora de APRENDIZAJE (Comunidad de prctica) Mejora de APRENDIZAJE (Tcnicas Peer assist) Mejora de APRENDIZAJE (Cuartos de la guerra) Mejora de APRENDIZAJE (Lecciones aprendidas) Mejora de APRENDIZAJE (Comunidad virtual) Mejora de APRENDIZAJE (Universidad virtual) Mejora de APRENDIZAJE (Iniciativa individual)

BLOQUE II 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 II.10.a II.10.b II.10.c II.11.a II.11.b II.11.c II.12 II.13 II.14 II.15 II.16.a II.16.b II.16.c II.16.d II.16.e II.16.f II.16.g Mejora de sistemas al cliente (DATA WAREHOUSE) Mejora de sistemas al cliente (DATA MINING) Mejora de sistemas al cliente (CRM) Mejora de sistemas organizacionales (EDI) Mejora de sistemas organizacionales (XML) Mejora de sistemas organizacionales (INTERNET/EXTRANET) Mejora y/o generacin de MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Mejora y/o adopcin de MEJORES PRCTICAS Mejora de eficiencia de PROCESOS Mejora de eficiencia de EQUIPOS DE MEJORA Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA ( Espacio fsico) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Espacio virtual) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Comunidades de prctica) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Tcnicas Peer assist) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Cuartos de la guerra) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Lecciones aprendidas) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Comunidades virtuales)

Anexos 525

73 74

II.16.h II.17

Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Universidad virtual) Mejora en LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

BLOQUE III 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 III.18.a III.18.b III.18.c III.18.d III.18.e III.18.f III.19.a III.19.b III.19.c III.20.a III.20.b III.20.c III.20.d III.20.e III.20.f III.20.g III.20.h III.21.a III.21.b III.21.c III.21.d III.21.e III.21.f III.21.g III.21.h III.22.a III.22.b III.22.c III.22.d III.23.a III.23.b III.23.c III.24.a III.24.b III.24.c III.25.a CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL E INFLUENCIA EN CLIENTES (BBDD de clientes) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL E INFLUENCIA EN CLIENTES (Conocimiento de nuevos clientes) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL E INFLUENCIA EN CLIENTES (Identificacin de perfiles) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL E INFLUENCIA EN CLIENTES (Programas de fidelizacin) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL E INFLUENCIA EN CLIENTES (Programas up-selling) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL E INFLUENCIA EN CLIENTES (Programas cross-selling) SATISFACCIN DE CLIENTES (Programas de mejora de satisfaccin) SATISFACCIN DE CLIENTES (Programas para la identificacin de estndares) SATISFACCIN DE CLIENTES (Programa de mejora de estndares de servicio) Acuerdos de colaboracin (AFM) Acuerdos de colaboracin (OER) Acuerdos de colaboracin (CRP) Acuerdos de colaboracin (CPFR) Acuerdos de colaboracin (ASN) Acuerdos de colaboracin (GESTIN POR CATEGORAS) Acuerdos de colaboracin (MULTIRRECOGIDA) Acuerdos de colaboracin (CROSS-DOCKING) Participacin en prcticas ECR (AFM) Participacin en prcticas ECR (OER) Participacin en prcticas ECR (CRP) Participacin en prcticas ECR (CPFR) Participacin en prcticas ECR (ASN) Participacin en prcticas ECR (GESTIN POR CATEGORAS) Participacin en prcticas ECR (MULTIRRECOGIDA) Participacin en prcticas ECR (CROSS-DOCKING) Satisfaccin de STAKEHOLDERS (Proveedores) Satisfaccin de STAKEHOLDERS (Clientes) Satisfaccin de STAKEHOLDERS (Accionistas) Satisfaccin de STAKEHOLDERS (Sociedad/Opinin pblica) Incremento de utilizacin de EPI (A consumidores) Incremento de utilizacin de EPI (A proveedores) Incremento de utilizacin de EPI (A puntos de venta) Satisfaccin de los usuarios de EPI (Consumidores) Satisfaccin de los usuarios de EPI (Proveedores) Satisfaccin de los usuarios de EPI (Puntos de venta) Eficiencia de CRM-Cooperativo (General)

526 Anexos

111 III.25.b Eficiencia de CRM-Cooperativo (SFA) 112 III.26.a Eficiencia de B2B 113 III.26.b Eficiencia de B2C BLOQUE IV 114 IV.27.a Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO A SC (En diseo) 115 IV.27.b Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO A SC (En innovacin) 116 IV.27.c Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO A SC (En nuevos productos) 117 IV.28.a Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO A CONSUMIDOR (En diseo) 118 IV.28.b Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO A CONSUMIDOR (En innovacin) 119 IV.28.c Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO A CONSUMIDOR (En nuevos productos) 120 IV.29.a Diferencia entre INFORMACIN DE PRODUCTO DADA Y ESPERADA A SC (En diseo) 121 IV.29.b Diferencia entre INFORMACIN DE PRODUCTO DADA Y ESPERADA A SC (En innovacin) 122 IV.29.c Diferencia entre INFORMACIN DE PRODUCTO DADA Y ESPERADA A SC (En nuevos productos) 123 IV.30.a Diferencia entre INFORMACIN DE PRODUCTO DADA Y ESPERADA A CONSUMIDOR (En diseo) 124 IV.30.b Diferencia entre INFORMACIN DE PRODUCTO DADA Y ESPERADA A CONSUMIDOR (En innovacin) 125 IV.30.c Diferencia entre INFORMACIN DE PRODUCTO DADA Y ESPERADA A CONSUMIDOR (En nuevos productos) 126 IV.31.a Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO A SC (En diseo) 127 IV.31.b Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO A SC (En innovacin) 128 IV.31.c Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO A SC (En nuevos productos) 129 IV.32.a Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO A CONSUMIDOR (En diseo) 130 IV.32.b Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO A CONSUMIDOR (En innovacin) 131 IV.32.c Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO A CONSUMIDOR (En nuevos productos) 132 IV.33.a Mejora de PERSONALIZACIN DE PRODUCTO O SERVICIO (A proveedores) 133 IV.33.b Mejora de PERSONALIZACIN DE PRODUCTO O SERVICIO (A clientes) BLOQUE V 134 V.34.a 135 V.34.b 136 V.34.c Mejora a CLIENTES (Precio) Mejora a CLIENTES (Surtido) Mejora a CLIENTES (Promociones)

Anexos 527

137 V.34.d BLOQUE VI 138 VI.35 139 VI.36

Mejora a CLIENTES (EPI)

VENTAJAS COMPETITIVAS en DISTRIBUCIN por ACUERDOS DE EFICIENCIA VENTAJAS COMPETITIVAS en DISTRIBUCIN por ACUERDOS DE COMUNICACIN

BLOQUE VII 140 VII.37.a VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (AFM) 141 VII.37.b VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (OER) 142 VII.37.c VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (CRP) 143 VII.37.d VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (CPFR) 144 VII.37.e VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (ASN) 145 VII.37.f VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (GESTIN POR CATEGORAS) BLOQUE VIII 146 VIII.38 Inters en fomentar un MERCADO ELECTRNICO 147 VIII.39 Alguna otra ECRSGA ? BLOQUE IX 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 Conceptos asociados como FACILITADORES ECR (BPR) Conceptos asociados como FACILITADORES ECR (ABC) Conceptos asociados como FACILITADORES ECR (TQM) Conceptos asociados como FACILITADORES ECR (KAIZEN) Conceptos asociados como FACILITADORES ECR (MRP) Conceptos asociados como FACILITADORES ECR (DRP) Conceptos asociados como FACILITADORES ECR (JIT) Conceptos asociados como FACILITADORES ECR (TRADE MK) Conceptos asociados como FACILITADORES ECR (BENCH) Conceptos asociados como FACILITADORES ECR (SISTEMAS DE INFORMACIN) 158 IX.40.k Conceptos asociados como FACILITADORES ECR (NUEVAS TECNOLOGAS) 159 IX.40.l Conceptos asociados como FACILITADORES ECR (OUTSOURCING) 160 IX.40.m Conceptos asociados como FACILITADORES ECR (PARTNERSHIP SOURCING) 161 IX.40.n Conceptos asociados como FACILITADORES ECR (INGENIERA CONCURRENTE) IX.40.a IX.40.b IX.40.c IX.40.d IX.40.e IX.40.f IX.40.g IX.40.h IX.40.i IX.40.j

528 Anexos

162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172

IX.40.o IX.41.a IX.41.b IX.41.c IX.41.d IX.41.e IX.41.f IX.41.g IX.41.h IX.41.i IX.41.j

173 IX.41.k 174 IX.41.l 175 IX.41.m 176 IX.41.n

Conceptos asociados como FACILITADORES ECR (ILS) FACTORES DE XITO ECR (Compromiso de la direccin) FACTORES DE XITO ECR (Liderazgo motivador) FACTORES DE XITO ECR (Equipo polivalente) FACTORES DE XITO ECR (Masa crtica imprescindible) FACTORES DE XITO ECR (Compromiso de los participantes) FACTORES DE XITO ECR (Sistemas de informacin y comunicacin) FACTORES DE XITO ECR (Nuevas tecnologas) FACTORES DE XITO ECR (Capacidad de aprendizaje individual) FACTORES DE XITO ECR (Capacidad de aprendizaje colectivo) FACTORES DE XITO ECR (Capacidad organizativa con orientacin a procesos) FACTORES DE XITO ECR (Programas de formacin) FACTORES DE XITO ECR (Informacin de resultados de las acciones de mejora) FACTORES DE XITO ECR (Clima laboral) FACTORES DE XITO ECR (Iniciativa personal)

Anexos 529

5. ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LAS VARIABLES

ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LAS VARIABLES

Variable
BLOQUE I I.1 I.2.a I.2.b I.2.c I.3 I.4 I.5.a I.5.b I.5.c I.6.a I.6.b I.6.c I.6.d I.6.e I.6.f I.6.g I.6.h I.6.i I.6.j I.6.k I.6.l I.6.m I.6.n I.6.o 1.7.a 1.7.b 1.7.c 1.7.d 1.7.e 1.7.f 1.7.g 1.7.h 1.7.i 1.7.j 1.7.k 1.8.a 1.8.b 1.8.c 1.8.d 1.8.e

Me

Mo

P25

P75

CV

42500 42609 40543 36848 31630 29130 42609 42609 26739 41087 38043 27391 32391 45109 17065 32283 32717 44783 18261 32283 32065 45217 14022 15217 23913 22826 43043 19565 42826 34457 34239 41739 36848 27174 43587 20652 22826 43478 17717 45217

5 5 4 4 3 3 5 5 3 5 4 3 3 5 1 3 3 5 2 35 35 5 1 1 2 2 5 2 5 3 4 4 4 3 4 2 2 5 1 5

5 5 5 5 3 2 5 5 3 5 5 3 5 5 1 4 4 5 1 5 5 5 1 1 1 2 5 1 5 3 4 5 5 2 5 1 1 5 1 5

10548 10364 10625 11284 07883 09795 09819 10041 10067 11040 11789 10677 13455 08320 01817 13268 12501 07029 09330 16910 16544 07629 08394 08049 12576 10621 11167 11085 09530 10931 11216 10121 12308 10826 06887 10670 10724 11620 10282 08317

4 4 3 3 3 2 4 4 2 5 3 2 2 4 1 2 2 4 1 1 1 4 1 1 1 1 4 1 4 3 225 4 3 2 4 1 1 4 1 4

5 5 5 5 4 4 5 5 3 5 5 3 475 5 2 4 4 5 2 5 5 5 175 2 375 3 5 275 5 4 4 5 5 3 5 3 3 5 2 5

02482 02433 02621 03062 02492 03363 02304 02357 03765 02687 03099 03898 04154 01844 01064 04110 03821 01570 05109 05238 05160 01687 05986 05289 05259 04653 02594 05666 02225 03172 03276 02425 03340 03984 01580 05167 04698 02673 05803 01839

530 Anexos

1.8.f 1.8.g 1.8.h 1.8.i 1.8.j 1.8.k 1.9.a 1.9.b 1.9.c 1.9.d 1.9.e 1.9.f 1.9.g 1.9.h 1.9.i BLOQUE II II.10.a II.10.b II.10.c II.11.a II.11.b II.11.c II.12 II.13 II.14 II.15 II.16.a II.16.b II.16.c II.16.d II.16.e II.16.f II.16.g II.16.h II.17 BLOQUE III III.18.a III.18.b III.18.c III.18.d III.18.e III.18.f III.19.a III.19.b III.19.c III.20.a

43804 33804 44565 42500 24348 45761 34348 15978 45109 12174 10761 39348 12935 14022 44457

5 3 5 5 2 5 3 1 5 1 1 4 1 1 5

5 4 5 5 2 5 3 1 5 1 1 4 1 1 5

09358 12121 08697 09679 09979 06502 04984 07712 05026 04878 02666 09699 05249 11679 08816

4 2 4 4 2 4 3 1 4 1 1 4 1 1 4

5 4 5 5 3 5 4 2 5 1 1 5 2 1 5

02136 03586 01952 02277 04098 01421 01451 04827 01114 04007 02477 02465 04058 08329 01983

46087 31957 43696 39891 22283 44565 45000 43152 46630 44783 35000 15870 46087 12826 10326 39674 13043 14130 41196

5 3 5 4 2 5 5 4 5 5 3 15 5 1 1 4 1 1 4

5 3 5 4 3 5 5 4 5 5 3 1 5 1 1 4 1 1 5

05336 10715 07220 08451 08400 06362 07032 07252 04979 06018 05241 07133 04907 05205 01786 09545 05291 11966 08876

4 2 4 3 2 4 4 4 4 4 3 1 4 1 1 4 1 1 3

5 4 5 5 3 5 5 5 5 5 4 2 5 2 1 5 2 1 4

01158 03353 01652 02119 03770 01428 01563 01681 01068 01344 01497 04495 01065 04058 01730 02406 04057 08469 02155

43478 40435 20652 36739 21196 21957 44674 31304 34674 46196

5 4 2 4 2 2 5 3 3 5

5 4 2 3 2 2 5 3 3 5

07622 07400 08746 09957 07962 09047 07179 11694 11040 05901

4 325 1 3 125 2 4 2 3 4

5 5 3 4 3 3 5 4 4 5

01753 01830 04235 02710 03756 04120 01607 03736 03184 01277

Anexos 531

III.20.b III.20.c III.20.d III.20.e III.20.f III.20.g III.20.h III.21.a III.21.b III.21.c III.21.d III.21.e III.21.f III.21.g III.21.h III.22.a III.22.b III.22.c III.22.d III.23.a III.23.b III.23.c III.24.a III.24.b III.24.c III.25.a III.25.b III.26.a III.26.b BLOQUE IV IV.27.a IV.27.b IV.27.c IV.28.a IV.28.b IV.28.c IV.29.a IV.29.b IV.29.c IV.30.a IV.30.b IV.30.c IV.31.a IV.31.b IV.31.c IV.32.a IV.32.b

43043 47065 24348 42717 20326 21413 35652 46522 45761 47065 20543 42391 17065 20326 35326 45652 44130 17826 15870 18370 37935 29130 18478 38587 21196 42500 15326 43152 45978

4 5 2 4 2 2 4 5 5 5 2 4 2 2 4 5 5 2 2 2 4 3 2 4 2 4 150 4 5

5 5 2 4 2 2 3 5 5 5 2 4 2 2 3 5 5 2 1 2 3 3 2 4 2 5 1 4 5

07069 04813 09412 06810 06704 05661 09412 06190 05186 06029 09301 07167 05653 05017 10104 05407 06818 06081 06316 07305 10004 12103 07253 10647 10146 07357 05636 06277 06123

4 4 2 4 2 2 3 4 4 5 2 4 1 2 3 4 4 1 1 1 3 2 1 3 1 4 1 4 4

5 5 3 5 2 2 4 5 5 5 2 5 2 2 4 5 5 2 2 2 5 4 2 5 3 5 2 5 5

01642 01023 03866 01594 03298 02644 02640 01331 01133 01281 04528 01691 03313 02308 02860 01184 01545 03411 03980 03977 02637 04155 03925 02759 04787 01731 03677 01455 01332

45109 44891 47283 40978 43587 42500 34891 34783 34783 41739 26413 43370 44783 46304 41196 37283 43478

5 5 5 4 4 4 4 3 4 4 2 4 5 5 4 4 4

5 5 5 5 4 5 4 3 4 5 2 5 5 5 4 4 5

06021 06546 04712 08652 06391 09094 09550 07029 07629 09092 08718 06838 06018 04853 09590 08908 07177

4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 2 4 4 4 4 3 4

5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 3 5 5 5 5 4 5

01335 01458 00997 02111 01466 02140 02737 02021 02193 02178 03301 01577 01344 01048 02328 02389 01651

532 Anexos

IV.32.c IV.33.a IV.33.b BLOQUE V V.34.a V.34.b V.34.c V.34.d BLOQUE VI VI.35 VI.36 BLOQUE VII VII.37.a VII.37.b VII.37.c VII.37.d VII.37.e VII.37.f BLOQUE VIII VIII.38 VIII.39 BLOQUE IX IX.40.a IX.40.b IX.40.c IX.40.d IX.40.e IX.40.f IX.40.g IX.40.h IX.40.i IX.40.j IX.40.k IX.40.l IX.40.m IX.40.n IX.40.o IX.41.a IX.41.b IX.41.c IX.41.d IX.41.e IX.41.f IX.41.g

41957 46304 47500

4 5 5

4 5 5

06991 04853 04599

4 4 5

5 5 5

01666 01048 00968

21630 46957 47391 18913

2 5 5 2

2 5 5 2

09639 05079 04657 07025

2 4 425 1

3 5 5 2

04456 01082 00983 03714

47826 48370

5 5

5 5

04147 03999

5 5

5 5

00867 00827

47065 45217 46196 22283 45543 31087

5 5 5 2 5 3

5 5 5 2 5 3

05653 07483 06929 09620 04998 09073

425 4 4 2 4 2

5 5 5 2 5 4

01201 01655 01500 04317 01097 02919

37500 X

4 X

5 X

12634 X

3 X

5 X

03369 X

44022 34239 29891 33478 41087 45217 45000 31413 40978 46630 31957 32717 44022 13152 13587 46739 46087 41413 34130 42174 44130 35870

5 3 3 3 4 5 5 3 4 5 4 4 5 1 1 5 5 4 3 4 5 4

5 3 3 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 1 1 5 5 4 3 5 5 3

09383 12246 13465 13130 11139 08449 07032 13308 08394 05602 16788 16515 08524 08245 07643 04941 05336 07643 10071 07960 07581 11109

4 3 2 2 4 4 4 2 3 4 1 2 4 1 1 4 4 4 3 4 4 3

5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 1 1 5 5 5 4 5 5 5

02131 03577 04505 03922 02711 01869 01563 04236 02048 01201 05233 05048 01936 06269 05625 01057 01158 01846 02951 01887 01718 03097

Anexos 533

IX.41.h IX.41.i IX.41.j IX.41.k IX.41.l IX.41.m IX.41.n

28478 29239 40326 38370 33587 35326 19565

3 3 4 4 3 4 2

2 3 4 4 3 4 2

11284 08799 08181 07743 10118 11139 07972

2 2 4 3 3 3 1

3 4 5 4 4 4 2

03962 03009 02029 02018 03012 03380 04075

534 Anexos

6. RESMENES DE CASOS SEGMENTADOS (Media aritmtica)

Identificador

I.1
C-PD F-D OL Total

Incremento de IDEAS exitosas 3,6000 4,3333 4,3273 4,2500

Identificador

I.2.a, b, c

C-PD F-D OL Total

Mejora por ACTITUD participacin personas 3,7000 4,2963 4,3455 4,2609

Mejora por COMPORTA MIENTO participacin personas 3,7000 3,8148 4,2364 4,0543

Mejora por HABILIDAD participacin personas 3,3000 3,8148 3,6909 3,6848

Identificador

I.3
C-PD F-D OL Total

Increment o de POLIVALE NCIA 3,1000 3,2963 3,1091 3,1630

Identificador

I.4
C-PD F-D OL Total

Incremento de ROTACIN DE TAREAS 3,0000 3,0370 2,8364 2,9130

Identificador

I.5.a, b, c

C-PD F-D OL Total

Incremento de LEALTAD por COMPROMIS O 3,5000 4,4444 4,3091 4,2609

Incremento de LEALTAD por INVOLUCRA CIN 3,4000 4,4074 4,3455 4,2609

Incremento de LEALTAD por TRANSFORM ACIN 2,3000 2,5926 2,7818 2,6739

Anexos 535

Identific ador

I.6.a, b, c, d, e, f

C-PD F-D OL Total Identific ador

Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (BPR) 4,8000 4,4444 3,8182 4,1087

Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (ABC) 3,7000 3,8148 3,8182 3,8043

Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (TQM) 3,2000 3,2963 2,3818 2,7391

Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (KAIZEN) 4,2000 4,4444 2,4727 3,2391

Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (MRP/DRP) 4,9000 4,5926 4,4000 4,5109

Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (CIM) 1,9000 2,1111 1,4727 1,7065

I.6.g, h, i, j, k

C-PD F-D OL Total Identific ador

Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (TRADE MK) 2,4000 3,2222 3,3818 3,2283

Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (BENCH) 1,8000 2,2963 4,0182 3,2717

Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (JIT) 3,9000 4,5926 4,5273 4,4783

Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (S.I.) 1,4000 1,7778 1,9273 1,8261

Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (N.T.) 5,0000 4,9630 2,0545 3,2283

I.6.l, m, n, o

C-PD F-D OL Total

Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (OUTSOUR CING) 4,7000 4,7778 2,1636 3,2065

Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (PARTNER) 4,7000 4,7778 4,3636 4,5217

Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (ING.CONC URRENTE) 1,5000 1,1481 1,5091 1,4022

Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (I.L.S.) 1,4000 1,4074 1,6000 1,5217

536 Anexos

Identific ador

I.7.a, b, c, d, e, f
C-PD F-D OL Total Identific ador

Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Seguridad de empleo y futuro) 2,2000 2,4074 2,4182 2,3913

Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Condiciones de trabajo)

Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Ambiente de trabajo)

Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Retribucin)

Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Educacinformacin)

Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Informacincomunicaci n) 3,1000 3,6667 3,4000 3,4457

2,3000 2,4444 2,2000 2,2826

4,2000 4,0000 4,4727 4,3043

1,7000 2,0370 1,9636 1,9565

4,6000 4,2593 4,2364 4,2826

I.7.g, h, i, j, k

Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Gestin por objetivos)

Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Participaci n en el trabajo) 3,6000 4,3704 4,1818 4,1739

Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Estilo de direccin)

Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Promocin)

Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Integracin en la empresa) 4,2000 4,2593 4,4364 4,3587

C-PD F-D OL Total

3,5000 3,4815 3,3818 3,4239

3,9000 3,7407 3,6182 3,6848

2,2000 2,9630 2,6909 2,7174

Identific ador

I.8.a, b,c,d,e ,f
C-PD F-D OL Total Identific ador

Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Seguridad de empleo y futuro) 1,6000 2,1852 2,0909 2,0652

Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Condiciones de trabajo)

Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Ambiente de trabajo)

Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Retribucin)

Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Educacinformacin)

Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Informacin. comunicaci n) 4,4000 4,2222 4,4545 4,3804

2,3000 2,4074 2,2182 2,2826

4,5000 3,9259 4,5273 4,3478

1,5000 1,8889 1,7636 1,7717

4,7000 4,4074 4,5455 4,5217

I.8.g, h, i, j, k
C-PD F-D OL Total

Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Gestin por objetivos) 3,4000 3,4074 3,3636 3,3804

Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Participaci n en el trabajo) 3,9000 4,5926 4,4909 4,4565

Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Estilo de direccin) 4,3000 4,2593 4,2364 4,2500

Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Promocin)

2,1000 2,5556 2,4364 2,4348

Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Integracin en la empresa) 4,5000 4,3704 4,6909 4,5761

Anexos 537

Identific ador

I.9.a,b, c,d,e
C-PD F-D OL Total

Mejora de APRENDIZA JE (Espacio fsico)

Mejora de APRENDIZA JE (Espacio virtual)

Mejora de APRENDIZA JE (Comunidad de prctica) 4,4000 4,5185 4,5273 4,5109

Mejora de APRENDIZA JE (Tcnicas Peer assist)

Mejora de APRENDIZA JE (Cuartos de la guerra)

3,8000 3,3704 3,4000 3,4348

1,8000 1,4815 1,6182 1,5978

1,3000 1,2222 1,2000 1,2174

1,1000 1,1111 1,0545 1,0761

Identific ador

I.9.f,g, h,i
C-PD F-D OL Total

Mejora de APRENDIZA JE (Lecciones aprendidas) 4,3000 3,8148 3,9273 3,9348

Mejora de APRENDIZA JE (Comunidad virtual)

Mejora de APRENDIZA JE (Universidad virtual)

Mejora de APRENDIZA JE (Iniciativa individual)

1,3000 1,1852 1,3455 1,2935

4,7000 1,0000 1,0000 1,4022

2,4000 4,7778 4,6545 4,4457

Identificador

II.10.a,b,c
C-PD F-D OL Total

Mejora de Sistemas al cliente (DATA WAREHOUSE) 4,8000 4,5926 4,5818 4,6087

Mejora de Sistemas al cliente (DATA MINING) 2,9000 3,1852 3,2545 3,1957

Mejora de Sistemas al cliente (CRM)

4,3000 4,2593 4,4364 4,3696

Identificador

II.11.a, b, c

Mejora de sistemas interorganizaci onales (EDI)

Mejora de sistemas interorganizaci onales (XML)

C-PD F-D OL Total

4,3000 4,0370 3,9091 3,9891

2,6000 2,3333 2,1091 2,2283

Mejora de sistemas interorganizac ionales (INTERNET/E XTRANET) 4,3000 4,4074 4,5091 4,4565

538 Anexos

Identificador

Identificador Mejora y/o generacin de MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

II.12

II.13
C-PD F-D OL

Mejora y/o adopcin de MEJORES PRCTICAS 4,5000 4,2222 4,3273 4,3152

C-PD F-D OL Total

4,6000 4,5185 4,4727 4,5000

Total

Identificador

II.14
C-PD F-D OL Total

Mejora de eficiencia de PROCESOS 4,5000 4,6667 4,6909 4,6630

Identificador

II.15
C-PD F-D OL Total

Mejora de eficiencia de EQUIPOS DE MEJORA 4,4000 4,7037 4,3818 4,4783

Identificador

II.16.a, b, c, d

Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Espacio fsico)

Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Espacio virtual)

Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Comunidades de prctica) 4,5000 4,6296 4,6182 4,6087

Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Tcnicas Peer assist) 1,3000 1,3704 1,2364 1,2826

C-PD F-D OL Total Identificador

3,8000 3,4074 3,4909 3,5000

1,7000 1,4444 1,6364 1,5870

II.16.e, f, g, h

Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Cuartos de la guerra) 1,0000 1,0370 1,0364 1,0326

Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Lecciones aprendidas) 4,4000 3,8889 3,9273 3,9674

Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Comunidades virtuales) 1,3000 1,1852 1,3636 1,3043

Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Universidad virtual) 4,8000 1,0000 1,0000 1,4130

C-PD F-D OL Total

Anexos 539

Identificador

II.17
C-PD F-D OL Total

Mejora en LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS 3,8000 4,2963 4,0909 4,1196

Identific ador

III.18. a, b, c, d, e, f

CONOCIMIE NTO ORGANIZAC IONAL e influencia en clientes (BBDD de clientes) 4,3000 4,5926 4,2364 4,3478

C-PD F-D OL Total

CONOCIMIE NTO ORGANIZAC IONAL e influencia en clientes ( Conocimient o de nuevos clientes) 4,2000 4,0370 4,0182 4,0435

CONOCIMIE NTO ORGANIZAC IONAL e influencia en clientes (Identificaci n de perfiles) 2,1000 2,1111 2,0364 2,0652

CONOCIMIE NTO ORGANIZAC IONAL e influencia en clientes (Programas de fidelizacin) 3,2000 3,9259 3,6364 3,6739

CONOCIMIE NTO ORGANIZAC IONAL e influencia en clientes (Programas up-selling) 2,2000 2,2222 2,0545 2,1196

CONOCIMIE NTO ORGANIZAC IONAL e influencia en clientes (Programas cross-selling) 1,9000 2,2593 2,2182 2,1957

Identificador

III.19.a, b, c

PROGRAMAS DE MEJORA DE SATISFACCIN DE CLIENTES

PROGRAMAS DE MEJORA DE SATISFACCIN DE CLIENTES (Identificacin de estndares)

PROGRAMAS DE MEJORA DE SATISFACCIN DE CLIENTES (Mejora de estndares)

C-PD F-D OL Total

4,6000 4,4815 4,4364 4,4674

2,8000 3,0741 3,2182 3,1304

3,7000 3,5185 3,4000 3,4674

540 Anexos

Identificador

III.20.a, b, c, d
C-PD F-D OL Total

ACUERDOS DE COLABORA CIN (AFM) 4,8000 4,6296 4,5818 4,6196

ACUERDOS DE COLABORAC IN (OER) 4,1000 4,2963 4,3455 4,3043

ACUERDOS DE COLABORAC IN (CRP) 4,5000 4,7407 4,7273 4,7065

ACUERDOS DE COLABORACI N (CPFR) 4,3000 2,1852 2,2182 2,4348

Identificador

III.20.e, f, g, h
C-PD F-D OL Total

ACUERDOS DE COLABORA CIN (ASN)

4,2000 4,4444 4,2000 4,2717

ACUERDOS DE COLABORAC IN (Gestin por categoras) 1,7000 2,0741 2,0727 2,0326

ACUERDOS DE COLABORAC IN (Multirrecogid a) 2,2000 2,2222 2,0909 2,1413

ACUERDOS DE COLABORACI N (Crossdocking) 2,8000 3,0000 3,9818 3,5652

Identificador

III.21.a, b, c, d
C-PD F-D OL Total

Participacin en prcticas ECR (AFM) 4,5000 4,7407 4,6364 4,6522

Participacin en prcticas ECR (OER) 4,7000 4,5185 4,5818 4,5761

Participacin en prcticas ECR (CRP) 5,0000 4,5185 4,7455 4,7065

Participacin en prcticas ECR (CPFR) 4,0000 1,7037 1,8727 2,0543

Identificador

III.21.e, f, g, h
C-PD F-D OL Total

Participacin en prcticas ECR (ASN)

Participacin en prcticas ECR (Gestin por categoras) 1,7000 1,7037 1,7091 1,7065

4,2000 4,2593 4,2364 4,2391

Participacin en prcticas ECR (Multirrecogida ) 1,9000 2,0370 2,0545 2,0326

Participacin en prcticas ECR (Crossdocking) 3,0000 3,0000 3,8909 3,5326

Anexos 541

Identificador

III.22.a, b, c, d

Incremento de satisfaccin de STAKEHOLDERS (Proveedores)

Incremento de satisfaccin de STAKEHOLDERS (Clientes)

Incremento de satisfaccin de STAKEHOLDERS (Accionistas)

Incremento de satisfaccin de STAKEHOLDERS (Sociedad/Opinin pblica)

C-PD F-D OL Total

4,4000 4,7407 4,5091 4,5652

4,3000 4,3704 4,4545 4,4130

1,5000 1,6296 1,9091 1,7826

1,7000 1,5185 1,6000 1,5870

Identificador

III.23.a, b, c
C-PD F-D OL Total

Incremento de utilizacin de EPI (A consumidores) 1,5000 1,8519 1,8909 1,8370

Incremento de utilizacin de EPI (A proveedores) 3,8000 3,5926 3,8909 3,7935

Incremento de utilizacin de EPI (A puntos de venta) 3,1000 2,5185 3,0727 2,9130

Identificador

III.24.a, b, c
C-PD F-D OL Total

Satisfaccin de los usuarios de EPI (Consumidores)

Satisfaccin de los usuarios de EPI (Proveedores)

Satisfaccin de los usuarios de EPI (Puntos de venta)

1,5000 1,7778 1,9455 1,8478

3,8000 3,7407 3,9273 3,8587

2,2000 2,1852 2,0727 2,1196

Identificador

III.25.a, b
C-PD F-D OL Total

Eficiencia de CRMCooperativo (General) 4,2000 4,4074 4,1818 4,2500

Eficiencia de CRMCooperativo (SFA) 1,5000 1,5926 1,5091 1,5326

542 Anexos

Identificador

Eficiencia de B2B

Eficiencia de B2C

III.26.a, b
C-PD F-D OL Total 4,0000 4,2593 4,4000 4,3152 4,5000 4,5926 4,6182 4,5978

Identificador

IV.27.a, b, c

Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Diseo)

Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Innovacin)

Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Nuevos productos)

C-PD F-D OL Total

4,3000 4,6296 4,4909 4,5109

4,4000 4,5556 4,4727 4,4891

4,8000 4,7778 4,6909 4,7283

Identificador

IV.28.a, b, c

Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Diseo)

Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Innovacin)

Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Nuevos productos)

C-PD F-D OL Total

4,0000 4,0741 4,1273 4,0978

4,4000 4,2963 4,3818 4,3587

4,1000 4,1111 4,3455 4,2500

Identificador

IV.29.a, b, c

Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a SC (En Diseo) 3,6000 3,1852 3,6182 3,4891

Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a SC (En Innovacin) 3,3000 3,4815 3,5091 3,4783

Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a SC (En Nuevos productos)

C-PD F-D OL Total

3,5000 3,4815 3,4727 3,4783

Anexos 543

Identificador

IV.30.a, b, c

Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a CONSUMIDOR (En Diseo) 3,5000 4,2963 4,2364 4,1739

Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a CONSUMIDOR (En Innovacin) 2,5000 2,7037 2,6364 2,6413

Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a CONSUMIDOR (En Nuevos productos)

C-PD F-D OL Total

4,4000 4,4815 4,2545 4,3370

Identificador

IV.31.a, b, c

Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Diseo)

Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Innovacin)

Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Nuevos productos)

C-PD F-D OL Total

4,5000 4,4074 4,5091 4,4783

4,7000 4,6667 4,6000 4,6304

4,3000 4,1111 4,0909 4,1196

Identificador

IV.32.a,.b, c

Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Diseo)

Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Innovacin)

Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Nuevos productos)

C-PD F-D OL Total

3,6000 3,6667 3,7818 3,7283

4,5000 4,2222 4,3818 4,3478

4,2000 4,1852 4,2000 4,1957

Identificador

IV.33.a, b

Mejora de PERSONALIZACIN DE PRODUCTO O SERVICIO (A proveedores)

Mejora de PERSONALIZACIN DE PRODUCTO O SERVICIO (A clientes)

C-PD F-D OL Total

4,8000 4,6296 4,6000 4,6304

5,0000 4,6296 4,7636 4,7500

544 Anexos

Identificador

V.34.a, b, c, d
C-PD F-D OL Total

Mejora a CLIENTES (Precio) 2,4000 1,8889 2,2545 2,1630

Mejora a CLIENTES (Surtido) 4,6000 4,6296 4,7455 4,6957

Mejora a CLIENTES (Promociones) 4,8000 4,8148 4,6909 4,7391

Mejora a CLIENTES (EPI) 1,7000 1,7407 2,0000 1,8913

Identificador

VI.35

VENTAJAS COMPETITIVAS en DISTRIBUCIN por ACUERDOS DE EFICIENCIA

C-PD F-D OL Total

4,8000 4,7037 4,8182 4,7826

Identificador

VI.36

VENTAJAS COMPETITIVAS en DISTRIBUCIN por ACUERDOS DE COMUNICACIN

C-PD F-D OL Total Identific ador

4,7000 4,8148 4,8727 4,8370

VII.37 .a, b, c, d, e, f

VENTAJAS COMPETITI VAS en PROVEEDO RES por prcticas ECR (AFM)

VENTAJAS COMPETITI VAS en PROVEEDO RES por prcticas ECR (OER)

VENTAJAS COMPETITI VAS en PROVEEDO RES por prcticas ECR (CRP)

VENTAJAS COMPETITI VAS en PROVEEDO RES por prcticas ECR (CPFR)

VENTAJAS COMPETITI VAS en PROVEEDO RES por prcticas ECR (ASN)

C-PD F-D OL Total

4,8000 4,6296 4,7273 4,7065

4,6000 4,7037 4,4182 4,5217

4,8000 4,6667 4,5636 4,6196

4,0000 2,1481 1,9455 2,2283

4,6000 4,4074 4,6182 4,5543

VENTAJAS COMPETITI VAS en PROVEEDO RES por prcticas ECR (Gestin por categoras) 3,3000 3,0370 3,1091 3,1087

Anexos 545

Identificador

VIII.38
C-PD F-D OL Total

Inters en fomentar un MERCADO ELECTRNICO 3,5000 2,2222 4,5455 3,7500

Identificador

IX.40.a, b, c, d, e

C-PD F-D OL Total

Conceptos Asociados como FACILITADO RES ECR (BPR) 4,8000 4,5926 4,2364 4,4022

Conceptos Asociados como FACILITADO RES ECR (ABC) 3,0000 3,4444 3,4909 3,4239

Conceptos Asociados como FACILITADO RES ECR (TQM) 3,9000 4,1481 2,2545 2,9891

Conceptos Asociados como FACILITADO RES ECR (KAIZEN) 4,4000 4,4815 2,6000 3,3478

Conceptos Asociados como FACILITADO RES ECR (MRP) 3,5000 4,2222 4,1636 4,1087

Identificador

IX.40.f, g, h, i, j

Conceptos Asociados como FACILITADO RES ECR (DRP)

Conceptos Asociados como FACILITADOR ES ECR (JIT)

Conceptos Asociados como FACILITADO RES ECR (TRADE MK)

Conceptos Asociados como FACILITADO RES ECR (BENCH)

Conceptos Asociados como FACILITADO RES ECR (SISTEMAS DE INFORMACI N) 4,3000 4,8889 4,6182 4,6630

C-PD F-D OL Total

4,7000 4,5556 4,4727 4,5217

4,1000 4,5926 4,5273 4,5000

2,3000 3,1481 3,2909 3,1413

3,4000 3,5926 4,4727 4,0978

Identificador

IX.40.k, l, m, n, o

Conceptos Asociados como FACILITADO RES ECR (NUEVAS TECNOLOG AS) 4,9000 4,7778 2,1091 3,1957

Conceptos Asociados como FACILITADO RES ECR (OUTSOUR CING)

Conceptos Asociados como FACILITADO RES ECR (PARTNERS HIP SOURCING) 4,5000 4,7778 4,2000 4,4022

Conceptos Asociados como FACILITADOR ES ECR (INGENIERA CONCURREN TE) 1,4000 1,0741 1,4182 1,3152

Conceptos Asociados como FACILITADO RES ECR (ILS, apoyo logstico integrado) 1,3000 1,2222 1,4364 1,3587

C-PD F-D OL Total

4,7000 4,7407 2,2909 3,2717

546 Anexos

Identificador

IX.41.a, b, c, d, e
C-PD F-D OL Total Identificador

Factores de xito ECR (Compromiso de la direccin)

Factores de xito ECR (Liderazgo motivador)

Factores de xito ECR (Equipo polivalente)

Factores de xito ECR (Masa crtica imprescindible ) 3,4000 3,5926 3,3273 3,4130

Factores de xito ECR (Compromiso de los participantes) 4,2000 4,2963 4,1818 4,2174

4,5000 4,7407 4,6727 4,6739

4,4000 4,5926 4,6545 4,6087

3,5000 4,1481 4,2545 4,1413

IX.41.f, g, h, i, j

Factores de xito ECR (Capacidad de aprendizaje colectivo) 4,3000 4,7037 4,2909 4,4130

Factores de xito ECR (Nuevas tecnologas)

Factores de xito ECR (Capacidad de aprendizaje individual) 2,9000 3,0370 2,7455 2,8478

Factores de xito ECR (Capacidad de aprendizaje colectivo) 2,8000 2,7778 3,0182 2,9239

C-PD F-D OL Total

4,2000 3,7407 3,4000 3,5870

Factores de xito ECR (Capacidad organizativa con orientacin a procesos) 3,5000 4,0370 4,1273 4,0326

Anexos 547

7. ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS POR SEGMENTO

Estadsticos descriptivos para C-PD N Mejora de PERSONALIZACIN DE PRODUCTO O SERVICIO (A clientes) Participacin en prcticas ECR (CRP) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (N.T.) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (NUEVAS TECNOLOGAS) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (MRP/DRP) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Universidad virtual) VENTAJAS COMPETITIVAS en DISTRIBUCIN por ACUERDOS DE EFICIENCIA Mejora de PERSONALIZACIN DE PRODUCTO O SERVICIO (A proveedores) Mejora de Sistemas al cliente (DATA WAREHOUSE) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (BPR) VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (CRP) VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (AFM) Mejora a CLIENTES (Promociones) Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Nuevos productos) 10 Media 5,0000 Desv. tp. ,00000

10

5,0000

,00000

10

5,0000

,00000

10

4,9000

,31623

10

4,9000

,31623

10

4,8000

,42164

10

4,8000

,42164

10

4,8000

,42164

10

4,8000

,63246

10

4,8000

,42164

10

4,8000

,42164

10

4,8000

,42164

10

4,8000

,42164

10

4,8000

,42164

548 Anexos

ACUERDOS DE COLABORACIN (AFM) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (BPR) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (OUTSOURCING) VENTAJAS COMPETITIVAS en DISTRIBUCIN por ACUERDOS DE COMUNICACIN Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Innovacin) Participacin en prcticas ECR (OER) Mejora de APRENDIZAJE (Universidad virtual) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Educacin-formacin) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (OUTSOURCING) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (DRP) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (PARTNER) VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (ASN) PROGRAMAS DE MEJORA DE SATISFACCIN DE CLIENTES Mejora y/o generacin de MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Educacin-formacin) VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (OER) Mejora a CLIENTES (Surtido)

10

4,8000

,42164

10

4,8000

,42164

10

4,7000

,67495

10

4,7000

,48305

10

4,7000

,48305

10 10

4,7000 4,7000

,48305 ,48305

10

4,7000

,48305

10

4,7000

,67495

10

4,7000

,48305

10

4,7000

,48305

10

4,6000

,51640

10

4,6000

,51640

10

4,6000

,69921

10

4,6000

,69921

10

4,6000

,51640

10

4,6000

,51640

Anexos 549

Factores de xito ECR (Compromiso de la direccin) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (PARTNERSHIP SOURCING) Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Innovacin) Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Diseo) Eficiencia de B2C ACUERDOS DE COLABORACIN (CRP) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Comunidades de prctica) Mejora de eficiencia de PROCESOS Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Integracin en la empresa) Participacin en prcticas ECR (AFM) Mejora y/o adopcin de MEJORES PRCTICAS Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Ambiente de trabajo) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (KAIZEN) Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Innovacin) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Lecciones aprendidas) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Informacin.comunicacin) Factores de xito ECR (Liderazgo motivador)

10

4,5000

,52705

10

4,5000

,52705

10

4,5000

,70711

10 10 10

4,5000 4,5000 4,5000

,70711 ,84984 ,52705

10

4,5000

,52705

10

4,5000

,52705

10

4,5000

,70711

10 10

4,5000 4,5000

,70711 ,52705

10

4,5000

,70711

10

4,4000

,84327

10

4,4000

,51640

10

4,4000

,51640

10

4,4000

,51640

10

4,4000

,69921

550 Anexos

Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a CONSUMIDOR (En Nuevos productos) Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Innovacin) Incremento de satisfaccin de STAKEHOLDERS (Proveedores) Mejora de eficiencia de EQUIPOS DE MEJORA Mejora de APRENDIZAJE (Comunidad de prctica) Factores de xito ECR (Capacidad de aprendizaje colectivo) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (SISTEMAS DE INFORMACIN) Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Nuevos productos) Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Diseo) Incremento de satisfaccin de STAKEHOLDERS (Clientes) ACUERDOS DE COLABORACIN (CPFR) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes (BBDD de clientes) Mejora de sistemas interorganizacionales (INTERNET/EXTRANET) Mejora de Sistemas al cliente (CRM) Mejora de APRENDIZAJE (Lecciones aprendidas) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Estilo de direccin) Mejora de sistemas interorganizacionales (EDI) Factores de xito ECR (Nuevas tecnologas)

10

4,4000

,69921

10

4,4000

,69921

10

4,4000

,51640

10 10

4,4000 4,4000

,51640 ,51640

10

4,3000

,67495

10

4,3000

,82327

10

4,3000

,67495

10

4,3000

,82327

10

4,3000

,67495

10

4,3000

1,25167

10

4,3000

,82327

10

4,3000

,82327

10 10

4,3000 4,3000

,67495 ,67495

10

4,3000

1,05935

10

4,3000

,82327

10

4,2000

1,13529

Anexos 551

Factores de xito ECR (Compromiso de los participantes) Participacin en prcticas ECR (ASN) ACUERDOS DE COLABORACIN (ASN) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (KAIZEN) Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Nuevos productos) Eficiencia de CRMCooperativo (General) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes ( Conocimiento de nuevos clientes) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Integracin en la empresa) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Ambiente de trabajo) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (JIT) Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Nuevos productos) ACUERDOS DE COLABORACIN (OER) VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (CPFR) Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Diseo) Eficiencia de B2B Participacin en prcticas ECR (CPFR) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (TQM)

10

4,2000

,78881

10 10

4,2000 4,2000

,91894 ,63246

10

4,2000

1,03280

10

4,2000

,42164

10

4,2000

,91894

10

4,2000

,78881

10

4,2000

,63246

10

4,2000

,91894

10

4,1000

,87560

10

4,1000

1,19722

10

4,1000

,73786

10

4,0000

1,15470

10

4,0000

,94281

10 10

4,0000 4,0000

,81650 1,15470

10

3,9000

1,28668

552 Anexos

Factores de xito ECR (Programas de formacin) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Participacin en el trabajo) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Estilo de direccin) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (JIT) Satisfaccin de los usuarios de EPI (Proveedores) Incremento de utilizacin de EPI (A proveedores) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Espacio fsico) Mejora de APRENDIZAJE (Espacio fsico) Mejora en LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS PROGRAMAS DE MEJORA DE SATISFACCIN DE CLIENTES (Mejora de estndares) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (ABC) Mejora por COMPORTAMIENTO participacin personas Mejora por ACTITUD participacin personas Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Diseo) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Participacin en el trabajo) Incremento de IDEAS exitosas Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a SC (En Diseo)

10

3,9000

,73786

10

3,9000

1,28668

10

3,9000

1,19722

10

3,9000

,87560

10

3,8000

,78881

10

3,8000

,78881

10

3,8000

,42164

10

3,8000

,42164

10

3,8000

,91894

10

3,7000

,94868

10

3,7000

1,25167

10

3,7000

1,15950

10

3,7000

1,25167

10

3,6000

1,07497

10

3,6000

1,50555

10

3,6000

1,34990

10

3,6000

,69921

Anexos 553

Inters en fomentar un MERCADO ELECTRNICO Factores de xito ECR (Clima laboral) Factores de xito ECR (Capacidad organizativa con orientacin a procesos) Factores de xito ECR (Equipo polivalente) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (MRP) Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a CONSUMIDOR (En Diseo) Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a SC (En Nuevos productos) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Gestin por objetivos) Incremento de LEALTAD por COMPROMISO Factores de xito ECR (Masa crtica imprescindible) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (BENCH) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Gestin por objetivos) Incremento de LEALTAD por INVOLUCRACIN Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a SC (En Innovacin) VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (Gestin por categoras) Mejora por HABILIDAD participacin personas CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes (Programas de fidelizacin)

10

3,5000

1,08012

10

3,5000

,97183

10

3,5000

,84984

10

3,5000

,52705

10

3,5000

,97183

10

3,5000

1,58114

10

3,5000

,52705

10

3,5000

1,17851

10

3,5000

1,35401

10

3,4000

,84327

10

3,4000

,69921

10

3,4000

1,17379

10

3,4000

1,50555

10

3,3000

,48305

10

3,3000

,94868

10

3,3000

1,25167

10

3,2000

1,22927

554 Anexos

Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (TQM) Factores de xito ECR (Informacin de resultados de las acciones de mejora) Incremento de utilizacin de EPI (A puntos de venta) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Informacincomunicacin) Incremento de POLIVALENCIA Participacin en prcticas ECR (Cross-docking) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (ABC) Incremento de ROTACIN DE TAREAS Factores de xito ECR (Capacidad de aprendizaje individual) Mejora de Sistemas al cliente (DATA MINING) Factores de xito ECR (Capacidad de aprendizaje colectivo) PROGRAMAS DE MEJORA DE SATISFACCIN DE CLIENTES (Identificacin de estndares) ACUERDOS DE COLABORACIN (Crossdocking) Mejora de sistemas interorganizacionales (XML) Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a CONSUMIDOR (En Innovacin) Mejora a CLIENTES (Precio) Mejora de APRENDIZAJE (Iniciativa individual) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (TRADE MK)

10

3,2000

1,03280

10

3,1000

,99443

10

3,1000

1,19722

10

3,1000

,87560

10 10

3,1000 3,0000

,73786 ,81650

10

3,0000

1,15470

10

3,0000

,94281

10

2,9000

1,10050

10

2,9000

,99443

10

2,8000

,78881

10

2,8000

1,03280

10

2,8000

,42164

10

2,6000

,69921

10

2,5000

,52705

10 10

2,4000 2,4000

1,07497 ,84327

10

2,4000

1,26491

Anexos 555

Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (TRADE MK) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Condiciones de trabajo) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Condiciones de trabajo) Incremento de LEALTAD por TRANSFORMACIN ACUERDOS DE COLABORACIN (Multirrecogida) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Promocin) Factores de xito ECR (Iniciativa personal) Satisfaccin de los usuarios de EPI (Puntos de venta) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes (Programas up-selling) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Seguridad de empleo y futuro) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes (Identificacin de perfiles) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Promocin) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (CIM) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes (Programas cross-selling) Participacin en prcticas ECR (Multirrecogida) Mejora de APRENDIZAJE (Espacio virtual) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (BENCH) Mejora a CLIENTES (EPI)

10

2,3000

1,25167

10

2,3000

,94868

10

2,3000

,94868

10

2,3000

,82327

10

2,2000

,63246

10

2,2000

,78881

10

2,2000

1,13529

10

2,2000

,91894

10

2,2000

,63246

10

2,2000

1,31656

10

2,1000

,87560

10

2,1000

,87560

10

1,9000

1,28668

10

1,9000

,99443

10 10

1,9000 1,8000

,56765 1,31656

10

1,8000

,63246

10

1,7000

,82327

556 Anexos

Incremento de satisfaccin de STAKEHOLDERS (Sociedad/Opinin pblica)

10

1,7000

,67495

Participacin en prcticas ECR (Gestin por categoras) ACUERDOS DE COLABORACIN (Gestin por categoras) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Espacio virtual) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Retribucin) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Seguridad de empleo y futuro) Eficiencia de CRMCooperativo (SFA) Satisfaccin de los usuarios de EPI (Consumidores) Incremento de utilizacin de EPI (A consumidores) Incremento de satisfaccin de STAKEHOLDERS (Accionistas) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Retribucin) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (ING.CONCURRENTE) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (INGENIERA CONCURRENTE) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (I.L.S.) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (S.I.) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (ILS, apoyo logstico integrado)

10

1,7000

,67495

10

1,7000

,48305

10

1,7000

1,25167

10

1,7000

1,15950

10

1,6000

1,07497

10

1,5000

,52705

10

1,5000

,70711

10

1,5000

,70711

10

1,5000

,70711

10

1,5000

,84984

10

1,5000

,70711

10

1,4000

,51640

10

1,4000

,69921

10

1,4000

,51640

10

1,3000

,67495

Anexos 557

Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Comunidades virtuales) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Tcnicas Peer assist) Mejora de APRENDIZAJE (Comunidad virtual) Mejora de APRENDIZAJE (Tcnicas Peer assist) Mejora de APRENDIZAJE (Cuartos de la guerra) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Cuartos de la guerra) Alguna ECRSGA? N vlido (segn lista)

10

1,3000

,48305

10

1,3000

,48305

10 10 10

1,3000 1,3000 1,1000

,48305 ,48305 ,31623

10

1,0000

,00000

0 0

Estadsticos descriptivos para F-D N Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (N.T.) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (SISTEMAS DE INFORMACIN) Mejora a CLIENTES (Promociones) VENTAJAS COMPETITIVAS en DISTRIBUCIN por ACUERDOS DE COMUNICACIN Mejora de APRENDIZAJE (Iniciativa individual) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (PARTNERSHIP SOURCING) Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Nuevos productos) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (PARTNER) 27 Media 4,9630 Desv. tp. ,19245

27

4,8889

,32026

27

4,8148

,39585

27

4,8148

,39585

27

4,7778

,42366

27

4,7778

,42366

27

4,7778

,42366

27

4,7778

,42366

558 Anexos

Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (OUTSOURCING) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (NUEVAS TECNOLOGAS) Factores de xito ECR (Compromiso de la direccin) Participacin en prcticas ECR (AFM) ACUERDOS DE COLABORACIN (CRP) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (OUTSOURCING) Incremento de satisfaccin de STAKEHOLDERS (Proveedores) Mejora de eficiencia de EQUIPOS DE MEJORA Factores de xito ECR (Capacidad de aprendizaje colectivo) VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (OER) VENTAJAS COMPETITIVAS en DISTRIBUCIN por ACUERDOS DE EFICIENCIA VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (CRP) Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Innovacin) Mejora de eficiencia de PROCESOS Mejora a CLIENTES (Surtido) Mejora de PERSONALIZACIN DE PRODUCTO O SERVICIO (A clientes) Mejora de PERSONALIZACIN DE PRODUCTO O SERVICIO (A proveedores)

27

4,7778

,42366

27

4,7778

,42366

27

4,7407

,44658

27 27

4,7407 4,7407

,52569 ,52569

27

4,7407

,52569

27

4,7407

,44658

27

4,7037

,46532

27

4,7037

,54171

27

4,7037

,66880

27

4,7037

,46532

27

4,6667

,55470

27

4,6667

,48038

27 27

4,6667 4,6296

,55470 ,56488

27

4,6296

,49210

27

4,6296

,49210

Anexos 559

VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (AFM) Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Diseo) ACUERDOS DE COLABORACIN (AFM) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Comunidades de prctica) Factores de xito ECR (Liderazgo motivador) Mejora de Sistemas al cliente (DATA WAREHOUSE) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (JIT) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (MRP/DRP) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (JIT) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (BPR) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes (BBDD de clientes) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Participacin en el trabajo) Eficiencia de B2C Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (DRP) Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Innovacin) Participacin en prcticas ECR (OER) Mejora y/o generacin de MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Mejora de APRENDIZAJE (Comunidad de prctica)

27

4,6296

,74152

27

4,6296

,49210

27

4,6296

,74152

27

4,6296

,49210

27

4,5926

,50071

27

4,5926

,50071

27

4,5926

,63605

27

4,5926

,69389

27

4,5926

,69389

27

4,5926

,88835

27

4,5926

,63605

27

4,5926

,97109

27 27

4,5926 4,5556

,63605 ,89156

27

4,5556

,64051

27

4,5185

,50918

27

4,5185

,70002

27

4,5185

,50918

560 Anexos

Participacin en prcticas ECR (CRP) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (KAIZEN) Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a CONSUMIDOR (En Nuevos productos) PROGRAMAS DE MEJORA DE SATISFACCIN DE CLIENTES ACUERDOS DE COLABORACIN (ASN) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (KAIZEN) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (BPR) Incremento de LEALTAD por COMPROMISO Mejora de sistemas interorganizacionales (INTERNET/EXTRANET) Incremento de LEALTAD por INVOLUCRACIN VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (ASN) Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Diseo) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Educacin-formacin) Eficiencia de CRMCooperativo (General) Incremento de satisfaccin de STAKEHOLDERS (Clientes) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Integracin en la empresa) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Participacin en el trabajo)

27

4,5185

,84900

27

4,4815

,93522

27

4,4815

,70002

27

4,4815

,70002

27

4,4444

,69798

27

4,4444

,80064

27

4,4444

,93370

27

4,4444

,97402

27

4,4074

,57239

27

4,4074

,97109

27

4,4074

,50071

27

4,4074

,57239

27

4,4074

,74726

27

4,4074

,63605

27

4,3704

,62929

27

4,3704

,79169

27

4,3704

,96668

Anexos 561

Incremento de IDEAS exitosas Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a CONSUMIDOR (En Diseo) Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Innovacin) Mejora en LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Factores de xito ECR (Compromiso de los participantes) ACUERDOS DE COLABORACIN (OER) Mejora por ACTITUD participacin personas Mejora de Sistemas al cliente (CRM) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Estilo de direccin) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Integracin en la empresa) Eficiencia de B2B Participacin en prcticas ECR (ASN) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Educacin-formacin) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (MRP) Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Innovacin) Mejora y/o adopcin de MEJORES PRCTICAS Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Informacin.comunicacin) Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Nuevos productos) Factores de xito ECR (Equipo polivalente)

27

4,3333

1,03775

27

4,2963

,77533

27

4,2963

,66880

27

4,2963

,82345

27

4,2963

,77533

27 27 27

4,2963 4,2963 4,2593

,66880 1,17063 ,81300

27

4,2593

1,02254

27

4,2593

,76423

27 27

4,2593 4,2593

,52569 ,76423

27

4,2593

,98421

27

4,2222

1,28103

27

4,2222

,64051

27

4,2222

,80064

27

4,2222

1,05003

27

4,1852

,83376

27

4,1481

,71810

562 Anexos

Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (TQM) Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Nuevos productos) Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Nuevos productos) Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Diseo) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes ( Conocimiento de nuevos clientes) Factores de xito ECR (Capacidad organizativa con orientacin a procesos) Mejora de sistemas interorganizacionales (EDI) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Ambiente de trabajo) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes (Programas de fidelizacin) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Ambiente de trabajo) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Lecciones aprendidas) Factores de xito ECR (Programas de formacin) Mejora por HABILIDAD participacin personas Mejora por COMPORTAMIENTO participacin personas Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (ABC) Mejora de APRENDIZAJE (Lecciones aprendidas)

27

4,1481

,90739

27

4,1111

,97402

27

4,1111

,89156

27

4,0741

,91676

27

4,0370

,70610

27

4,0370

,93978

27

4,0370

,80773

27

4,0000

1,33012

27

3,9259

,91676

27

3,9259

1,46566

27

3,8889

1,05003

27

3,8148

,73574

27

3,8148

1,21012

27

3,8148

1,17791

27

3,8148

1,27210

27

3,8148

1,07550

Anexos 563

Factores de xito ECR (Nuevas tecnologas) Satisfaccin de los usuarios de EPI (Proveedores) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Estilo de direccin) Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Diseo) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Informacincomunicacin) Factores de xito ECR (Masa crtica imprescindible) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (BENCH) Incremento de utilizacin de EPI (A proveedores) PROGRAMAS DE MEJORA DE SATISFACCIN DE CLIENTES (Mejora de estndares) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Gestin por objetivos) Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a SC (En Innovacin) Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a SC (En Nuevos productos) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (ABC) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Espacio fsico) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Gestin por objetivos) Mejora de APRENDIZAJE (Espacio fsico) Factores de xito ECR (Informacin de resultados de las acciones de mejora)

27

3,7407

1,09519

27

3,7407

1,16330

27

3,7407

1,28879

27

3,6667

,87706

27

3,6667

1,10940

27

3,5926

1,11835

27

3,5926

,84395

27

3,5926

,97109

27

3,5185

1,12217

27

3,4815

1,15593

27

3,4815

,70002

27

3,4815

,70002

27

3,4444

1,18754

27

3,4074

,50071

27

3,4074

1,36605

27

3,3704

,49210

27

3,3333

1,07417

564 Anexos

Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (TQM) Incremento de POLIVALENCIA Factores de xito ECR (Clima laboral) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (TRADE MK) Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a SC (En Diseo) Mejora de Sistemas al cliente (DATA MINING) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (TRADE MK) PROGRAMAS DE MEJORA DE SATISFACCIN DE CLIENTES (Identificacin de estndares) Factores de xito ECR (Capacidad de aprendizaje individual) VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (Gestin por categoras) Incremento de ROTACIN DE TAREAS Participacin en prcticas ECR (Cross-docking) ACUERDOS DE COLABORACIN (Crossdocking) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Promocin) Factores de xito ECR (Capacidad de aprendizaje colectivo) Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a CONSUMIDOR (En Innovacin) Incremento de LEALTAD por TRANSFORMACIN Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Promocin)

27

3,2963

,99285

27 27

3,2963 3,2963

,86890 1,20304

27

3,2222

1,42325

27

3,1852

1,00142

27

3,1852

1,17791

27

3,1481

1,37851

27

3,0741

1,26873

27

3,0370

1,12597

27

3,0370

,89792

27 27

3,0370 3,0000

1,09128 ,78446

27

3,0000

,78446

27

2,9630

1,15962

27

2,7778

,93370

27

2,7037

,95333

27

2,5926

,97109

27

2,5556

1,18754

Anexos 565

Incremento de utilizacin de EPI (A puntos de venta) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Condiciones de trabajo) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Seguridad de empleo y futuro) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Condiciones de trabajo) Mejora de sistemas interorganizacionales (XML) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (BENCH) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes (Programas cross-selling) ACUERDOS DE COLABORACIN (Multirrecogida) Inters en fomentar un MERCADO ELECTRNICO CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes (Programas up-selling) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Seguridad de empleo y futuro) Satisfaccin de los usuarios de EPI (Puntos de venta) ACUERDOS DE COLABORACIN (CPFR) VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (CPFR) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (CIM) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes (Identificacin de perfiles)

27

2,5185

1,25178

27

2,4444

1,21950

27

2,4074

1,21716

27

2,4074

1,18514

27

2,3333

,78446

27

2,2963

1,03086

27

2,2593

,71213

27

2,2222

,57735

27

2,2222

,84732

27

2,2222

,84732

27

2,1852

1,24150

27

2,1852

1,21012

27

2,1852

,55726

27

2,1481

,76980

27

2,1111

1,33973

27

2,1111

,84732

566 Anexos

ACUERDOS DE COLABORACIN (Gestin por categoras) Participacin en prcticas ECR (Multirrecogida) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Retribucin) Mejora a CLIENTES (Precio) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Retribucin) Incremento de utilizacin de EPI (A consumidores) Factores de xito ECR (Iniciativa personal) Satisfaccin de los usuarios de EPI (Consumidores) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (S.I.) Mejora a CLIENTES (EPI) Participacin en prcticas ECR (Gestin por categoras) Participacin en prcticas ECR (CPFR) Incremento de satisfaccin de STAKEHOLDERS (Accionistas) Eficiencia de CRMCooperativo (SFA) Incremento de satisfaccin de STAKEHOLDERS (Sociedad/Opinin pblica)

27

2,0741

,67516

27

2,0370

,43690

27

2,0370

1,25519

27

1,8889

,75107

27

1,8889

1,25064

27 27

1,8519 1,8148

,86397 ,68146

27

1,7778

,75107

27

1,7778

1,12090

27 27

1,7407 1,7037

,71213 ,54171

27

1,7037

,54171

27

1,6296

,56488

27

1,5926

,57239

27

1,5185

,64273

Mejora de APRENDIZAJE (Espacio virtual) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Espacio virtual) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (I.L.S.) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Tcnicas Peer assist)

27

1,4815

,64273

27

1,4444

,57735

27

1,4074

,63605

27

1,3704

,49210

Anexos 567

Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (ILS, apoyo logstico integrado) Mejora de APRENDIZAJE (Tcnicas Peer assist) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Comunidades virtuales) Mejora de APRENDIZAJE (Comunidad virtual) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (ING.CONCURRENTE) Mejora de APRENDIZAJE (Cuartos de la guerra) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (INGENIERA CONCURRENTE) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Cuartos de la guerra) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Universidad virtual) Mejora de APRENDIZAJE (Universidad virtual) Alguna ECRSGA? N vlido (segn lista)

27

1,2222

,50637

27

1,2222

,42366

27

1,1852

,39585

27

1,1852

,39585

27

1,1481

,36201

27

1,1111

,32026

27

1,0741

,26688

27

1,0370

,19245

27

1,0000

,00000

27 0 0

1,0000

,00000

Estadsticos descriptivos para OL N VENTAJAS COMPETITIVAS en DISTRIBUCIN por ACUERDOS DE COMUNICACIN VENTAJAS COMPETITIVAS en DISTRIBUCIN por ACUERDOS DE EFICIENCIA Mejora de PERSONALIZACIN DE PRODUCTO O SERVICIO (A clientes) Mejora a CLIENTES (Surtido) Participacin en prcticas ECR (CRP) Media Desv. tp.

55

4,8727

,38752

55

4,8182

,38925

55

4,7636

,46997

55 55

4,7455 4,7455

,47990 ,47990

568 Anexos

VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (AFM) ACUERDOS DE COLABORACIN (CRP) Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Nuevos productos) Mejora a CLIENTES (Promociones) Mejora de eficiencia de PROCESOS Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Integracin en la empresa) Factores de xito ECR (Compromiso de la direccin) Factores de xito ECR (Liderazgo motivador) Mejora de APRENDIZAJE (Iniciativa individual) Participacin en prcticas ECR (AFM) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (SISTEMAS DE INFORMACIN) VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (ASN) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Comunidades de prctica) Eficiencia de B2C Mejora de PERSONALIZACIN DE PRODUCTO O SERVICIO (A proveedores) Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Innovacin) Participacin en prcticas ECR (OER) Mejora de Sistemas al cliente (DATA WAREHOUSE) ACUERDOS DE COLABORACIN (AFM)

55

4,7273

,48893

55

4,7273

,44947

55

4,6909

,50452

55 55

4,6909 4,6909

,50452 ,46638

55

4,6909

,53998

55

4,6727

,51116

55 55 55

4,6545 4,6545 4,6364

,51705 ,47990 ,64875

55

4,6182

,56078

55

4,6182

,49031

55

4,6182

,49031

55

4,6182

,56078

55

4,6000

,49441

55

4,6000

,49441

55

4,5818

,53371

55

4,5818

,53371

55

4,5818

,53371

Anexos 569

VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (CRP) Inters en fomentar un MERCADO ELECTRNICO Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Educacin-formacin) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (JIT) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (JIT) Mejora de APRENDIZAJE (Comunidad de prctica) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Ambiente de trabajo) Incremento de satisfaccin de STAKEHOLDERS (Proveedores) Mejora de sistemas interorganizacionales (INTERNET/EXTRANET) Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Diseo) Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Diseo) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Participacin en el trabajo) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (BENCH) Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Innovacin) Mejora y/o generacin de MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (DRP) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Ambiente de trabajo)

55

4,5636

,78796

55

4,5455

,57149

55

4,5455

,91930

55

4,5273

,66261

55

4,5273

,66261

55

4,5273

,50386

55

4,5273

1,01570

55

4,5091

,57325

55

4,5091

,63458

55

4,5091

,60470

55

4,4909

,60470

55

4,4909

,69048

55

4,4727

,63405

55

4,4727

,66261

55

4,4727

,71633

55

4,4727

,87886

55

4,4727

1,01570

570 Anexos

Incremento de satisfaccin de STAKEHOLDERS (Clientes) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Informacin.comunicacin) Mejora de Sistemas al cliente (CRM) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Integracin en la empresa) PROGRAMAS DE MEJORA DE SATISFACCIN DE CLIENTES VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (OER) Eficiencia de B2B Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (MRP/DRP) Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Innovacin) Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Innovacin) Mejora de eficiencia de EQUIPOS DE MEJORA Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (PARTNER) Mejora por ACTITUD participacin personas Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Nuevos productos) ACUERDOS DE COLABORACIN (OER) Incremento de LEALTAD por INVOLUCRACIN Incremento de IDEAS exitosas Mejora y/o adopcin de MEJORES PRCTICAS

55

4,4545

,71539

55

4,4545

,93923

55

4,4364

,68755

55

4,4364

,66007

55

4,4364

,76409

55

4,4182

,80946

55

4,4000

,62657

55

4,4000

,93492

55

4,3818

,75745

55

4,3818

,65237

55

4,3818

,65237

55

4,3636

,88952

55

4,3455

,90714

55

4,3455

,86534

55 55 55 55

4,3455 4,3455 4,3273 4,3273

,72567 ,84367 ,98234 ,72148

Anexos 571

Incremento de LEALTAD por COMPROMISO Factores de xito ECR (Capacidad de aprendizaje colectivo) Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a CONSUMIDOR (En Nuevos productos) Factores de xito ECR (Equipo polivalente) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (BPR) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Educacin-formacin) Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a CONSUMIDOR (En Diseo) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes (BBDD de clientes) Mejora por COMPORTAMIENTO participacin personas Participacin en prcticas ECR (ASN) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Estilo de direccin) Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Nuevos productos) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (PARTNERSHIP SOURCING) ACUERDOS DE COLABORACIN (ASN) Factores de xito ECR (Compromiso de los participantes) Eficiencia de CRMCooperativo (General) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Participacin en el trabajo)

55

4,3091

,85792

55

4,2909

,83161

55

4,2545

,67270

55

4,2545

,77503

55

4,2364

,99933

55

4,2364

,98062

55

4,2364

,76893

55

4,2364

,79264

55

4,2364

,96155

55

4,2364

,66566

55

4,2364

,94209

55

4,2000

,67769

55

4,2000

,98883

55

4,2000

,67769

55

4,1818

,81856

55

4,1818

,74761

55

4,1818

,90453

572 Anexos

Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (MRP) Factores de xito ECR (Capacidad organizativa con orientacin a procesos) Importancia de la INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Diseo) Mejora en LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a SC (En Nuevos productos) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes ( Conocimiento de nuevos clientes) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (BENCH) ACUERDOS DE COLABORACIN (Crossdocking) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Lecciones aprendidas) Mejora de APRENDIZAJE (Lecciones aprendidas) Satisfaccin de los usuarios de EPI (Proveedores) Mejora de sistemas interorganizacionales (EDI) Participacin en prcticas ECR (Cross-docking) Incremento de utilizacin de EPI (A proveedores) Factores de xito ECR (Programas de formacin) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (BPR) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (ABC)

55

4,1636

1,03214

55

4,1273

,72148

55

4,1273

,84007

55

4,0909

,90825

55

4,0909

1,00504

55

4,0182

,75745

55

4,0182

,78152

55

3,9818

,84964

55

3,9273

,95945

55

3,9273

,95945

55

3,9273

1,06900

55

3,9091

,86651

55 55

3,8909 3,8909

,99392 1,04833

55

3,8364

,81112

55

3,8182

1,17207

55

3,8182

1,14003

Anexos 573

Mejora de INFORMACIN DE PRODUCTO a CONSUMIDOR (En Diseo) Mejora por HABILIDAD participacin personas Factores de xito ECR (Clima laboral) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes (Programas de fidelizacin) Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a SC (En Diseo) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Estilo de direccin) Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a SC (En Innovacin) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Espacio fsico) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (ABC) Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a SC (En Nuevos productos) Factores de xito ECR (Informacin de resultados de las acciones de mejora) PROGRAMAS DE MEJORA DE SATISFACCIN DE CLIENTES (Mejora de estndares) Mejora de APRENDIZAJE (Espacio fsico) Factores de xito ECR (Nuevas tecnologas) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Informacincomunicacin) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Gestin por objetivos)

55

3,7818

,87540

55 55

3,6909 3,6545

1,06931 1,09237

55

3,6364

,96922

55

3,6182

,95240

55

3,6182

1,22461

55

3,5091

,74219

55

3,4909

,53998

55

3,4909

1,26011

55

3,4727

,83565

55

3,4182

,99426

55

3,4000

1,13203

55 55

3,4000 3,4000

,49441 1,08184

55

3,4000

1,11555

55

3,3818

1,11373

574 Anexos

Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (TRADE MK) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Gestin por objetivos) Factores de xito ECR (Masa crtica imprescindible) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (TRADE MK) Mejora de Sistemas al cliente (DATA MINING) PROGRAMAS DE MEJORA DE SATISFACCIN DE CLIENTES (Identificacin de estndares) VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (Gestin por categoras) Incremento de POLIVALENCIA Incremento de utilizacin de EPI (A puntos de venta) Factores de xito ECR (Capacidad de aprendizaje colectivo) Incremento de ROTACIN DE TAREAS Incremento de LEALTAD por TRANSFORMACIN Factores de xito ECR (Capacidad de aprendizaje individual) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Promocin) Diferencia entre INF. de PRODUCTO DADA y ESPERADA a CONSUMIDOR (En Innovacin) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (KAIZEN) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (KAIZEN)

55

3,3818

1,25449

55

3,3636

1,16052

55

3,3273

,98234

55

3,2909

1,28629

55

3,2545

1,04027

55

3,2182

1,14973

55

3,1091

,91637

55

3,1091

,76189

55

3,0727

1,16832

55

3,0182

,87116

55 55

2,8364 2,7818

,93815 1,04865

55

2,7455

1,14209

55

2,6909

1,06931

55

2,6364

,88952

55

2,6000

,97373

55

2,4727

1,03377

Anexos 575

Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Promocin) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Seguridad de empleo y futuro) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (TQM) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (OUTSOURCING) Mejora a CLIENTES (Precio) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (TQM) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Condiciones de trabajo) ACUERDOS DE COLABORACIN (CPFR) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes (Programas cross-selling) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Condiciones de trabajo) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (OUTSOURCING) Mejora de sistemas interorganizacionales (XML) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (NUEVAS TECNOLOGAS) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Seguridad de empleo y futuro) ACUERDOS DE COLABORACIN (Multirrecogida) ACUERDOS DE COLABORACIN (Gestin por categoras) Satisfaccin de los usuarios de EPI (Puntos de venta)

55

2,4364

,91820

55

2,4182

1,28655

55

2,3818

,97165

55

2,2909

1,39673

55

2,2545

1,02231

55

2,2545

1,00403

55

2,2182

1,04865

55

2,2182

,59910

55

2,2182

,97546

55

2,2000

1,00738

55

2,1636

1,30190

55

2,1091

,87502

55

2,1091

1,28629

55

2,0909

,96748

55

2,0909

,55353

55

2,0727

,69000

55

2,0727

,93995

576 Anexos

Participacin en prcticas ECR (Multirrecogida) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes (Programas up-selling) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (N.T.) CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL e influencia en clientes (Identificacin de perfiles) Mejora a CLIENTES (EPI) Factores de xito ECR (Iniciativa personal) Mejora de CLIMA LABORAL INDIVIDUAL (Retribucin) VENTAJAS COMPETITIVAS en PROVEEDORES por prcticas ECR (CPFR) Satisfaccin de los usuarios de EPI (Consumidores) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (S.I.) Incremento de satisfaccin de STAKEHOLDERS (Accionistas) Incremento de utilizacin de EPI (A consumidores) Participacin en prcticas ECR (CPFR) Mejora de CLIMA LABORAL GRUPAL (Retribucin) Participacin en prcticas ECR (Gestin por categoras) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Espacio virtual) Mejora de APRENDIZAJE (Espacio virtual) Incremento de satisfaccin de STAKEHOLDERS (Sociedad/Opinin pblica)

55

2,0545

,52416

55

2,0545

,80319

55

2,0545

1,14533

55

2,0364

,90192

55 55

2,0000 1,9818

,66667 ,78152

55

1,9636

1,03573

55

1,9455

,62118

55

1,9455

,70496

55

1,9273

,87886

55

1,9091

,58603

55 55

1,8909 1,8727

,65751 ,54618

55

1,7636

,94209

55

1,7091

,56676

55

1,6364

,64875

55

1,6182

,70687

55

1,6000

,62657

Anexos 577

Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (I.L.S.) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (ING.CONCURRENTE) Eficiencia de CRMCooperativo (SFA) Incremento de programas de formacin en Conceptos Asociados (CIM) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (ILS, apoyo logstico integrado) Conceptos Asociados como FACILITADORES ECR (INGENIERA CONCURRENTE) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Comunidades virtuales) Mejora de APRENDIZAJE (Comunidad virtual) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Tcnicas Peer assist) Mejora de APRENDIZAJE (Tcnicas Peer assist) Mejora de APRENDIZAJE (Cuartos de la guerra) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Cuartos de la guerra) Eficiencia de UNIVERSIDAD CORPORATIVA (Universidad virtual) Mejora de APRENDIZAJE (Universidad virtual) Alguna ECRSGA? N vlido (segn lista)

55

1,6000

,89443

55

1,5091

,99764

55

1,5091

,57325

55

1,4727

1,03377

55

1,4364

,87694

55

1,4182

1,01271

55

1,3636

,58890

55

1,3455

,58431

55

1,2364

,54309

55 55

1,2000 1,0545

,52352 ,22918

55

1,0364

,18892

55

1,0000

,00000

55 0 0

1,0000

,00000

578 Anexos

8. VARIANZAS EN EL MODELO DE ECUACIONES ESTRUCTURALES

Capital_humano e28 e29 e31 e21 e1 e2 e3 e4 e5 e6 e7 e8 e9 e10 e11 e12 e13 e14 e15 e16 e17 e18 e19 e20 e22 e23 e24 e25 e26 e27 e30

VARIANZAS Estimacin S.E. C.R. P 9,054 ,422 21,436 *** ,050 ,002 21,436 *** 1,000 1,000 1,000 1,324 ,062 21,436 *** ,696 ,032 21,436 *** 1,303 ,061 21,436 *** 1,622 ,076 21,436 *** 3,693 ,172 21,436 *** 8,712 ,406 21,436 *** 4,270 ,199 21,436 *** 4,884 ,228 21,436 *** 1,105 ,052 21,436 *** 1,958 ,091 21,436 *** 4,349 ,203 21,436 *** 12,112 ,565 21,436 *** ,922 ,043 21,436 *** 1,941 ,091 21,436 *** 2,287 ,107 21,436 *** 2,270 ,106 21,436 *** ,619 ,029 21,436 *** 1,787 ,083 21,436 *** ,741 ,035 21,436 *** 1,725 ,080 21,436 *** 1,712 ,080 21,436 *** ,722 ,034 21,436 *** 2,175 ,101 21,436 *** ,259 ,012 21,436 *** 1,087 ,051 21,436 *** 1,538 ,072 21,436 *** ,512 ,024 21,436 ***

Anexos 579

9. CONVOCATORIA PBLICA EN PERIDICO

580 Anexos

10. INVITACIN A JORNADA PROFESIONAL ECR EN ESIC

INVITACIN
ANLISIS Y MEDICIN DE FACTORES DE XITO EN ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor).
16 de marzo ESIC. Avda. De Valdenigrales s/n 28223 Pozuelo de Alarcn

ECR
Si las prcticas ECR fuesen implantadas en Europa, proporcionaran unos ahorros de costes que permitiran hasta una reduccin del 5'7 % en los precios finales (Coopers & Lybrand). Algunas empresas, como Procter & Gamble, han conseguido aumentos del 30% en los ingresos como resultado directo de sus iniciativas ECR (Logicel, 38, 2002) 9:00 h.: 9:45 h.:

PROGRAMA DEL ACTO

Recepcin Apertura: D. Gonzalo Sanz, Presidente de LGICA D. Rafael Ortega, Decano de ESIC 10:00 h.: Ponencia: "Un modelo de medicin de ventajas competitivas y sostenibles en el mbito de la ECR." D. Ignacio Soret, Profesor de Esic.

QU ES ECR?

Un nuevo modelo de gestin de la Cadena de Suministro (Supply Chain, SC). Un conjunto de estrategias de colaboracin. Un enfoque estratgico en el que productores y distribuidores estrechan su relacin para dar valor al consumidor y a su Cadena de Suministro.

QU PERMITE ECR?

Facilita el flujo de productos y de informacin. Mejora alianzas. Incorpora avances tecnolgicos y de procedimientos para mejorar procesos. Permite desarrollar e implantar mejores prcticas.

ECR puede ser un instrumento de generacin de conocimiento en las empresas, y un modelo de aprendizaje organizacional. Adems, por ello, pueden derivarse ciertas ventajas competitivas sostenibles. Se presenta una propuesta de medicin de capital intelectual que permita valorar la incidencia ECR en la creacin y desarrollo de conocimiento, as como identificar posibles "acciones genricas estratgicas" que aporten ventajas competitivas.
10:45 h.: Ponencia: "Flujos logsticos; operaciones de cross docking - Caso prctico ECR." D. Jos Francisco Hernndez, Head of Suply Chain MAKRO

MEJORES PRCTICAS ECR

Reaprovisionamiento eficiente, Promociones, Lanzamiento de productos, Surtido eficiente, son mejores prcticas que persiguen la eliminacin de ineficiencias a lo largo de toda la cadena de valor (ECR-Espaa, AECOC; 1996). La implantacin de las mejores prcticas de ECR tiene un impacto importante en las relaciones entre los partners comerciales, e incluso en la manera de entender los negocios. Se habla de compartir indicadores, fomentar un nico mtodo de contabilizacin de costes (ABC) y, sobre todo, compartir impactos organizativos en la empresa.

La mejor prctica de cross docking puede reducir y llegar a eliminar el inventario inmovilizado en un centro de distribucin. Por tanto, disminuir el coste y los plazos de entrega, incrementando la rotacin por metro cuadrado, la vida til del producto y su disponibilidad, mejorando el flujo de mercancas. Todos los participantes en la cadena de suministro se vern beneficiados al utilizar cross docking
11:15 h.: Caf

Anexos 581

LUGAR
ESIC Avda. De Valdenigrales s/n 28223 Pozuelo de Alarcn (Madrid) Inscripciones: Tlf- 91.744.40.40 (Dpto Programas Abiertos). e-mail executive@esic.es http://www.executive.esic.es

11:45 h.: Encuesta: "Un modelo de conocimiento ECR".

FECHA
16 de marzo de 2006

Los asistentes a la Jornada tendrn la posibilidad de participar en una encuesta asistida, propuesta para la investigacin en el mbito ECR. Los resultados de dicha investigacin podrn estar a disposicin de todos los asistentes, as como de los miembros de LGICA. Tanto LGICA como ESIC, consideran imprescindible la participacin y ayuda al trabajo de investigacin que supone la formalizacin de dicha encuesta.
12:30 h.: Ponencia: "Anlisis de los procesos ECR y etapas en la implantacin de un proceso CRP (Reaprovisionamiento continuo)". D. Miguel ngel Martn Daz, Director de logstica de GRUPO EL RBOL

MAPA

La colaboracin entre actores del mundo de la economa es un factor cada vez ms determinante para alcanzar el xito deseado. La distribucin comercial no es una excepcin en este sentido y para facilitar unas pautas de actuacin en este campo se dise el modelo de trabajo ECR.
13:15 h.: Conclusiones y cierre

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582 Anexos

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Anexos 583

584 Anexos