DIRECTRICES PARA LA GESTIN Y DIFUSIN DE INFORMACIN SOBRE INTANGIBLES (INFORME SOBRE CAPITAL INTELECTUAL)

ENERO 2002

PRLOGO

Los activos intangibles son el resultado de la incorporacin de la informacin y el conocimiento a las distintas actividades productivas de la organizacin. Podemos afirmar, por tanto, que el conocimiento constituye un factor clave en el diseo de ventajas en orden a la competencia, debido a que tanto los recursos intangibles como las capacidades que los movilizan son formas de conocimiento con diferentes grados de especificidad, codificabilidad y, sobre todo complejidad. Estos activos poseen un gran potencial de conocimiento o, si se quiere, una elevada intensidad de ste lo que les otorga un conjunto de condiciones idneas para convertirlos en activos escasos y valiosos, y difcilmente copiables o imitables por terceros. Los activos intangibles poseen una serie de propiedades que los caracterizan muy bien y que se resumen en: 1. Los activos intangibles, fundamentalmente las capacidades, se construyen y acumulan a lo largo del tiempo a partir de la experiencia de la empresa. El proceso de acumulacin es ambiguo y largo en el tiempo, lo que dificulta la copia. Tambin es preciso sealar que la intangibilidad lleva asociada la incertidumbre y la necesidad de perseverar en un modelo de inversin a largo plazo. 2. A diferencia de los activos fsicos que se deprecian con el uso, los activos intangibles son bienes susceptibles de uso sin merma de su valor por la empresa que ha tenido la habilidad y previsin de acumularlos. Se pueden utilizar en mltiples actividades al mismo tiempo y poseen la capacidad de ser sinergticos a favor de la empresas que los saben utilizar, lo que incrementa su ventaja competencial. 3. Se trata de activos poco transparentes cuyos costes pueden ser elevados. Esto ocurre de forma deliberada por razones de proteccin, siendo el elemento principal de esa proteccin su propia naturaleza ambigua. Esta ventaja a priori puede hacer difcil su relacin con los resultados econmicos de la empresa si esta carece de visin estratgica a medio y largo plazo.

4. Son recursos de adquisicin compleja poco asequibles en el mercado organizado hoy. Su transferencia est mediatizada por el alto grado de especializacin e individualidad (si el intangible es humano) y su conexin multipolar con distintos sectores de la empresa. 5. Generan importantes externalidades y sinergias. Las externalidades (acciones externas en general de marketing) de los recursos intangibles pueden influir positivamente, no solo en la empresa que las genera, sino tambin sobre todo el sector conexo con su actividad. As mismo, naturalmente, benefician a la propia empresa siendo el ejemplo ms claro las extensiones de marca. Como es obvio, la capacidad de generacin de sinergias es una aplicacin directa y fundamental de los recursos intangibles en el propio crecimiento empresarial. Al anlisis de estos activos dedican su labor los miembros del Proyecto MERITUM, financiado por la Unin Europea, del que forman parte Universidades de seis pases. Por este motivo quiero, como Director General de la Fundacin Airtel Vodafone, institucin que ha auspiciado algn encuentro de los miembros del Proyecto MERITUM, as como esta edicin, agradecer el trabajo realizado por los distintos Profesores universitarios, para compendiar las directrices que aqu se presentan, con la seguridad de que van a ser una ayuda indispensable a la hora de poder cuantificar el potencial intangible en empresas y particulares. Jos Luis Ripoll Director General de la Fundacin Airtel Vodafone

EQUIPO EDITOR
Leandro Caibano Calvo Catedrtico de Economa Financiera y Contabilidad Universidad Autnoma de Madrid M. Paloma Snchez Muoz Catedrtica de Economa Aplicada Universidad Autnoma de Madrid Manuel Garca-Ayuso Covarsi Titular de la Ctedra Carlos Cubillo de Contabilidad y Auditora (AECA) Universidad de Sevilla Cristina Chaminade Domnguez Profesora Asociada del Dpto. Estructura Econmica Universidad Autnoma de Madrid

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INDICE

Pgina

Resumen .............................................................................................. Agradecimientos ................................................................................. 1. Introduccin .................................................................................. 2. La necesidad de contar con unas Directrices ............................ 3. Marco Conceptual......................................................................... 3.1. Intangibles ............................................................................. 3.2. Capital Intelectual................................................................. 3.3. Recursos Intangibles y Actividades Intangibles ................ 3.4. Gestin del Capital Intelectual e Informe de Capital Intelectual .............................................................................. 4. Gestin del Capital Intelectual.................................................... 4.1. Fase 1. Identificacin de Intangibles .................................. 4.2. Fase 2. Medicin ................................................................... 4.3. Fase 3. Seguimiento y Accin ............................................. 5. El Informe de Capital Intelectual ................................................ 5.1. Importancia de la difusin de la informacin ................... 5.2. Elementos del Informe de Capital Intelectual .................. 5.2.1. Visin de la Empresa................................................. 5.2.2. El Resumen de los recursos y actividades intangibles........................................... 5.2.3. El Sistema de Indicadores ........................................ 6. Algunos aspectos prcticos relativos a la preparacin del Informe de Capital Intelectual .............................................. 6.1. Cmo recoger la informacin .............................................. 6.2. Quin debe preparar la informacin en la empresa ......... 6.3. Frecuencia.............................................................................. 7. Bibliografa ...................................................................................

3 7 9 11 16 16 19 20 21 23 24 28 32 36 37 38 38 40 41 42 42 43 44 45

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Anexo I

Pagina

I. INTRODUCCIN ............................................................................. II. EL PROYECTO MERITUM ............................................................ III. METODOLOGIA ............................................................................ 3.1. Primer borrador de las directrices. Actividad 2 Anlisis de los sistemas de gestin y control en las empresas ................................................... 3.1.1. Enfoques de la investigacin................................... 3.1.2. Seleccin de la muestra ........................................... 3.1.3. Fuentes de informacin utilizadas ........................... 3.1.4. Gestin de los intangibles en los pases participantes.............................................................. 3.2. Aspectos metodolgicos relacionados con la validacin de las Directrices............................................ 3.2.1. El uso del mtodo Delphi como instrumento de validacin ............................................................. 3.2.2. Proceso seguido en el anlisis Delphi .................... 3.2.3. Resultados del anlisis Delphi ..................................

48 48 50

50 51 52 53 55 55 55 56 59

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Anexo II
Anlisis Delphi - Lista de expertos................................................... 73

Anexo III
Grupos de apoyo................................................................................. 75

Anexo IV
Lista de investigadores del Proyecto Meritum ................................ 77

Anexo V
Artculos y documentos de trabajos publicados durante el proyecto ........................................................................... 79

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DIRECTRICES PARA LA GESTIN Y DIFUSIN DE INFORMACIN SOBRE INTANGIBLES (INFORME DE CAPITAL INTELECTUAL)1

RESUMEN
Actualmente, parece aceptarse con carcter general que, desde finales del siglo XX, la economa presenta unas caractersticas que la diferencian significativamente de la economa industrial anterior a mediados del siglo pasado. Adems, son muchos los que consideran que la caracterstica principal de esta nueva situacin econmica es el papel fundamental que juegan los intangibles como fuente de creacin de valor en las empresas. Dado que normalmente los sistemas de informacin diseados para la gestin en el seno de las sociedades mercantiles y las normas contables que regulan la publicacin de informacin contable no permiten reflejar una parte importante de los intangibles adquiridos o producidos por las empresas, numerosos acadmicos y profesionales han afirmado durante los ltimos aos que las decisiones de gestin, inversin o crdito que se toman sobre la base de una informacin contable que no refleja los determinantes intangibles del valor de las empresas, pueden resultar en prdidas econmicas importantes tanto para las sociedades mercantiles como para sus proveedores de bienes, servicios o capitales. Dado que no existe actualmente un marco de referencia internacionalmente aceptado para la identificacin, medicin y difusin de informacin sobre los determinantes intangibles del valor de las empresas, sino nicamente algunos esfuerzos aislados en diferentes partes del mundo, parece oportuno dedicar esfuerzos al desarrollo de unas directri1. Estas Directrices constituyen uno de los resultados del Proyecto MERITUM, financiado por la Unin Europea dentro del marco del Programa TSER, en el que han participado investigadores de las siguientes instituciones: Copenhagen Business School (Dinamarca), the Research Institute of the Finnish Economy and the Swedish School of Economics and Business Administration (Finlandia), Groupe HEC (Francia), Norwegian School of Management (Noruega), IADE-Universidad Autnoma de Madrid y Universidad de Sevilla (Espaa - Coordinador), y Stockholm University (Suecia).

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ces generales que faciliten a las empresas las tareas de identificacin, medicin y seguimiento de sus intangibles, dirigidas a incrementar la eficiencia en la gestin y les ayuden en el proceso de elaboracin y difusin de unos informes homogneos y comparables que sean de utilidad para sus proveedores de capital a la hora de estimar los beneficios futuros y el riesgo asociado a sus inversiones. Las Directrices que presentamos en este documento tratan de proporcionar un marco de referencia con validez general para la identificacin, medicin y control de los intangibles en el seno de la empresa y de ofrecer una serie de criterios tiles para la difusin de informacin sobre aquellos intangibles que constituyen elementos determinantes de su capacidad de creacin de valor. Por ello, pueden ser de inters tanto para empresas que se encuentren en las primeras etapas del diseo e implantacin de un Sistema de Gestin de sus Intangibles como para aquellas otras que cuenten ya con cierta experiencia en esta materia y que estn preocupadas por mejorar sus prcticas de gestin y por difundir informacin sobre los intangibles considerados explcitamente en sus modelos de gestin. Las Directrices proporcionan una gua que puede ser de utilidad para las empresas que deseen iniciarse en el desarrollo de las habilidades necesarias para llevar a cabo la identificacin, medicin, gestin y, en su caso, valoracin de sus activos intangibles. Con tal fin, se presenta en la seccin tercera, tras la introduccin y una seccin segunda dedicada a justificar la necesidad de las Directrices, un marco conceptual integrado por un conjunto de definiciones, una clasificacin de los intangibles que se toma como base para el diseo e implantacin del sistema de gestin que se propone, distinguiendo entre capital humano, capital estructural y capital relacional. En la seccin cuarta se presenta un modelo, basado en un extenso anlisis de las mejores prcticas observadas en un conjunto de empresas europeas, para la identificacin, medicin y gestin de los intangibles; dicho modelo describe las tres fases a seguir en el diseo e implantacin de un sistema de gestin de los intangibles en la empresa: identificacin, medicin y seguimiento-accin.
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Las secciones quinta y sexta del documento pueden ser de especial inters tanto para las empresas descritas anteriormente, como para aquellas otras que tengan experiencia en la gestin de los intangibles y cuenten con un sistema de gestin que los considere expresamente y que estn interesadas en mejorar sus prcticas de difusin de informacin sobre los determinantes intangibles de su capacidad de creacin de valor. A estos efectos, la seccin quinta describe la importancia y los elementos integrantes del informe que se propone como herramienta para la difusin de informacin sobre los intangibles: El Informe de Capital Intelectual. Dicho informe se compone de tres elementos: la Visin de la Empresa, que constituye una declaracin de los gerentes sobre los objetivos estratgicos de la empresa y los intangibles asociados a ellos, un Resumen de los Recursos Intangibles en poder de la empresa y de las Actividades Intangibles realizadas para desarrollarlos, mantenerlos o incrementarlos y un Sistema de Indicadores para medir los recursos posedos y las actividades realizadas. Finalmente, la seccin sexta contiene alguna informacin que puede ser de utilidad en la prctica para la preparacin y difusin del informe sobre los determinantes intangibles del valor de la empresa.

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AGRADECIMIENTOS
Las Directrices para la gestin y difusin de informacin sobre intangibles que presentamos en este documento son el resultado de la labor investigadora realizada por los miembros del proyecto MERITUM durante el periodo comprendido entre noviembre de 1998 y mayo de 2001. Para su elaboracin fue preciso llevar a cabo un largo proceso de investigacin, que comenz con una reflexin sobre la naturaleza econmica de los intangibles y una discusin sobre su definicin y clasificacin, continu con un anlisis de las prcticas que existen en la actualidad para la medicin, gestin y difusin de informacin, y termin con un anlisis Delphi merced al cual el presente documento recoge el consenso de un grupo de expertos de reconocido prestigio en el terreno de la Economa y la Administracin de Empresas. Ni la investigacin desarrollada ni la elaboracin de estas directrices hubieran sido posibles sin la generosa ayuda financiera proporcionada por la Unin Europea en el marco de su programa Targeted Socio-Economic Research (TSER), por lo que nuestras primeras palabras de agradecimiento han de ser, necesariamente, para la Comisin Europea por la confianza depositada en nosotros y su apoyo a lo largo del desarrollo del proyecto. An constituyendo una condicin necesaria, la ayuda financiera en s misma no es suficiente para el logro de los objetivos propuestos en la investigacin. Sin duda, un factor fundamental es el apoyo de personas y organizaciones de carcter privado y pblico dispuestas a compartir su conocimiento con los investigadores. Un claro ejemplo de esto son todas y cada una de las instituciones integrantes de nuestro Grupo de Apoyo, que han contribuido decisivamente con su ayuda a llevar a buen trmino los esfuerzos de los investigadores del grupo MERITUM y a las que estamos muy agradecidos. Durante los casi tres aos invertidos en la realizacin de las tareas propuestas en el proyecto MERITUM, hemos contado con la inestimable ayuda de un Comit de Seguimiento integrado por prestigiosos profesionales y acadmicos, que nos han ofrecido su consejo, sus comentarios crticos,
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sus sugerencias y, no en pocas ocasiones, su aliento, cada vez que los hemos necesitado. A ellos debemos en buena medida aquello de positivo que pueda encerrar el resultado de nuestra investigacin. Quienes conocen la esencia del trabajo investigador son conscientes de la dificultad que entraa alcanzar un consenso sobre los aspectos que concitan el inters de los investigadores situados en la vanguardia del conocimiento de un rea determinada. En nuestro caso, el logro de ese consenso constitua un requisito indispensable para la consecucin de los objetivos de la investigacin y ha sido nicamente posible gracias a la desinteresada colaboracin de un conjunto de expertos europeos, participantes en el Anlisis Delphi, los cuales han contribuido con sus opiniones a la elaboracin de las Directrices para la Gestin y Difusin de Informacin sobre Intangibles que a continuacin presentamos. A todos ellos queremos manifestarles nuestro ms sincero agradecimiento. Los componentes de los distintos grupos mencionados aparecen relacionados en los Anexos 2, 3 y 4.

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1. INTRODUCCIN
Actualmente, parece aceptarse con carcter general que el mundo ha pasado rpidamente de una economa industrial, en la que el crecimiento econmico se consideraba determinado, principalmente, por el empleo de recursos materiales, a una economa basada en el conocimiento en la que la generacin de riqueza se entiende asociada al desarrollo y mantenimiento de ventajas competitivas basadas principalmente en elementos de carcter intangible que, frecuentemente, son agrupados bajo la denominacin genrica de conocimiento. Aunque no existe una definicin clara y nica de la llamada economa del conocimiento o economa impulsada por el conocimiento, se entiende que sta es producto de una serie de cambios estructurales:2 en primer lugar, el conocimiento es, cada vez ms, considerado como un bien, y como tal, sujeto a transacciones econmicas; en segundo lugar, el grado de conexin entre los diferentes agentes del conocimiento ha aumentado notablemente; en tercer lugar, las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC) son consideradas como el principal vehculo para la difusin del conocimiento, facilitando la aparicin y el desarrollo de nuevas redes globales de agentes que son intensivos en conocimiento (European Commission 2000a). La transicin haca una economa basada en el conocimiento est cambiando el mundo de los negocios (Goldfinger, 1997). El profundo examen de las mltiples fuentes de creacin de conocimiento llevado a cabo en el marco del proyecto MERITUM3, ha revelado que el conocimiento en el que las empresas innovadoras basan sus actividades se ha hecho mucho ms amplio y complejo. Las organizaciones que operan en la sociedad del conocimiento tienen una necesidad creciente de contactos con el entorno para adquirir y compartir el conocimiento esencial para el desarrollo de su negocio. Siendo el conocimiento una fuente de generacin de ventajas competitivas, las empresas deben desarrollar su capacidad para identificarlo, medirlo y gestionarlo. Es preciso identificar los conocimientos existentes y
2. Nakamura (2001) describe algunos de los cambios ms significativos que se han producido en la economa mundial durante las ltimas dcadas. 3. Vase Anexo 6.

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los elementos que facilitan, o impiden, su desarrollo, tanto en el seno de la empresa como en su entorno. La adecuada medicin de la adquisicin, produccin y uso del conocimiento es tan esencial como compleja. En palabras de Anne Carter (1996), when measuring knowledge we are not even wrong. Aunque se han hecho algunos intentos de medicin del conocimiento tanto al nivel microeconmico como al nivel macroeconmico, el camino a recorrer es an muy largo. Una medicin errnea o insuficiente del conocimiento, debida al uso de modelos clsicos de gestin y difusin de informacin contable que, por haber sido desarrollados para empresas industriales estn quedando obsoletos rpidamente, puede llevar a una asignacin no eficiente4 de los recursos materiales, humanos y financieros, tanto por parte de las empresas como por sus proveedores de bienes, servicios y capitales. Para evitar la aparicin de esos problemas en el futuro y superar los que pudieran existir actualmente, los esfuerzos investigadores, deben ir encaminados a aportar informacin sobre cmo se genera, acumula y destruye el conocimiento, y cmo puede emplearse para la generacin de riqueza. A este respecto, es preciso identificar y sistematizar las mejores prcticas en la gestin de los intangibles y fomentar su generalizacin; asimismo, para mejorar la capacidad de los estados contables para ofrecer una imagen adecuada de la situacin financiera de la empresa ser necesario desarrollar nuevas prcticas de revelacin de informacin sobre los determinantes intangibles de la situacin financiera de las empresas. El propsito de las Directrices para la Gestin y Difusin de Informacin sobre Intangibles (en lo sucesivo Directrices) es, por una parte, facilitar a las empresas el desarrollo de su capacidad para identificar, medir y controlar sus intangibles para incrementar la eficiencia en su gestin y mejorar su rendimiento y, por otra, proporcionarles una gua til para la difusin de informacin sobre los determinantes intangibles de su capacidad de generacin de riqueza que sirva a sus proveedores de capital para eva4. Entendemos por eficiente una asignacin de recursos que conduzca a la obtencin de una utilidad o resultado econmico mximos (diferencia entre los recursos generados y la inversin realizada) para un determinado nivel de riesgo o bien que para un determinado nivel de resultado econmico minimice el riesgo que soporta el agente econmico.

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luar correctamente los beneficios futuros y el riesgo asociados a su inversin. Es preciso destacar que en tanto que estas Directrices tratan de proporcionar un marco de referencia amplio y con validez general para la gestin y difusin de informacin sobre intangibles por todo tipo de organizaciones, deben considerarse como un punto de partida sobre el cual ser necesario continuar trabajando para desarrollar una Gua ms detallada y especfica, que podra incluir otros elementos, como documentos de trabajo para todo el proceso de medicin o casos de empresas que pongan en prctica dicho proceso, desde la identificacin hasta el seguimiento5. El resto del documento est estructurado de la siguiente forma: la seccin siguiente justifica la necesidad de contar con unas Directrices para la Gestin y la Difusin de Informacin sobre los Intangibles de la empresa; la seccin tercera presenta un marco conceptual en el que se recogen los presupuestos tericos sobre los que se fundamenta esta propuesta y se introducen las definiciones de los principales conceptos que es preciso conocer para el desarrollo de sistemas de gestin y revelacin de informacin en los que se de cabida a los intangibles. La seccin cuarta describe el proceso que debera seguirse en una empresa para el diseo e implantacin de un sistema de informacin para la gestin de sus intangibles y el posterior seguimiento de stos. La seccin quinta contiene una gua para la elaboracin de un informe sobre los determinantes intangibles del valor de la empresa y, por ltimo, la sexta presenta algunas consideraciones que pueden ser de utilidad a las empresas en el proceso de elaboracin de un informe de esa naturaleza.

2. LA

NECESIDAD DE CONTAR CON UNAS

DIRECTRICES

Durante los ltimos aos se ha consolidado (sin cuestionarla apreciablemente) la idea de que al no reflejar adecuadamente buena parte de los intangibles que, en el contexto econmico descrito anteriormente, consti5. Este ser es el punto de partida del Proyecto E*KNOW-NET, una red temtica sobre intangibles, financiada por la Comisin Europea dentro del programa STRATA, y que dar comienzo ha comenzado en Mayo Septiembre del 2001.

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tuyen los determinantes fundamentales del xito de las empresas, sus sistemas de informacin no hacen posible una gestin eficiente y sus informes anuales no permiten predecir acertadamente los beneficios futuros que pueden esperarse de las inversiones y estimar, con un nivel razonable de exactitud, el riesgo asociado a ellas. Como resultado de los cambios que se han producido en la economa, los principales impulsores de la creacin de valor en las empresas son ahora de naturaleza intangible6 y, en consecuencia, no directamente observables, por lo que su identificacin y medicin, que son cruciales, entraan una gran dificultad. A pesar de la creciente importancia de los intangibles como fuente de ventajas competitivas, la informacin que sobre ellos se tiene en el seno de la empresa o se difunde al exterior es escasa. Esto se debe, en buena medida, a los restrictivos requisitos establecidos por las normas de contabilidad vigente en la mayor parte de los pases del mundo para el reconocimiento como activo de las inversiones realizadas por las empresas en elementos de naturaleza intangible.7 El resultado de esto es que los estados financieros tienen cada vez menos capacidad para reflejar adecuadamente la situacin financiera de las empresas. Esto explica, al menos en parte, la creciente divergencia que los investigadores han documentado entre el valor de mercado de las empresas y el valor en balance de su patrimonio, resultante de la aplicacin de los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA). Tal y como recalc la Comisin Europea en su informe Towards a European Research Area, los mercados financieros europeos no han descubierto todava el valor econmico de las inversiones en conocimiento (European Commission, 2000b, p.7), ya que la informacin aportada por las compaas a los mercados de capitales, est basada, principalmente, en las tradicionales inversiones tangibles en activos fijos cuando, cada vez ms, la creacin de valor se apoya en las inversiones en activos intangibles.
6. Esta afirmacin ha sido discutida con profundidad y documentada rigurosamente por Nakamura (1999). 7. Caibano, Garca-Ayuso y Snchez (2000) presentan un anlisis pormenorizado de los criterios de reconocimiento y valoracin de las inversiones en elementos intangibles.

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La investigacin publicada durante la ltima dcada ha puesto claramente de manifiesto la existencia de problemas significativos que tienen su origen en la insuficiente informacin sobre los elementos intangibles (o la ausencia de ellos) que afectan significativamente a la situacin financiera de las empresas y que pueden ser fuente de importantes prdidas econmicas para las personas o instituciones que toman sus decisiones sobre la base de la informacin financiera publicada peridicamente por las empresas.8 En el plano de la gestin empresarial, la incapacidad de los sistemas de informacin para reflejar adecuadamente los intangibles puede dar como resultado el desaprovechamiento de oportunidades de negocio basadas en recursos intangibles en poder de la empresa que pasan desapercibidos a sus gerentes. A dicho respecto, es posible que los gestores no encuentren incentivos a invertir en una gran cantidad de elementos intangibles que contribuiran a la creacin de valor, ya que su reflejo en las cuentas anuales se traduce en un deterioro de los resultados presentes debido a la obligatoriedad de imputarlas directamente a resultados, siendo imposible su reconocimiento como activos. Uno de los principales problemas que se presentan como consecuencia de la falta de informacin adecuada sobre los intangibles adquiridos o producidos internamente por las empresas es el posible uso por los gerentes de las empresas de informacin a la que tienen acceso privilegiado pero que es desconocida para las personas no involucradas en la gestin de la empresa, de lo que se derivarn rendimientos anormales positivos para los primeros y prdidas para los segundos. Al no disponer de informacin suficiente sobre los intangibles que pueden contribuir positiva o negativamente a la creacin de valor es posible que los pronsticos de beneficios y crecimiento futuro emitidos por los analistas financieros sean excesivamente pesimistas o muy optimistas. Al ser estas estimaciones tomadas como referencia por los participantes en los mercados financieros para el diseo de sus estrategias de inversin, en el primer caso podra
8. Lev (2001:91-103) presenta una interesante discusin sobre algunos de estos problemas.

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producirse una infravaloracin de las acciones que facilitara intentos de adquisicin hostiles y reducira la capacidad de las empresas para captar recursos; al contrario, en el segundo caso se podra producir una sobrevaloracin de la empresa que ocasionara prdidas a los inversores que tomaran posiciones en su capital cuando el mercado ajustase los precios de las acciones al conocer la informacin no difundida inicialmente por los gerentes. Por otra parte, el desconocimiento de los intangibles de la empresa motivara una elevada incertidumbre sobre sus beneficios futuros que se traducira en una excesiva volatilidad de los precios de las acciones; esto hara que los inversores atribuyesen a la empresa un elevado nivel de riesgo que dificultara el acceso de sta a la financiacin necesaria para acometer proyectos innovadores, lo que, a su vez, dificultara la obtencin de un nivel suficiente de beneficios en el futuro. Finalmente, la publicacin de una mayor cantidad de informacin fiable sobre las inversiones intangibles de las empresas permitira superar los importantes problemas que actualmente afectan a la validez de los resultados de los estudios de innovacin y facilitaran en gran medida el diseo y la implantacin de polticas pblicas que persiguen el crecimiento econmico y el incremento del bienestar social potenciando la innovacin. Durante los ltimos aos, muchas empresas han progresado sustancialmente tanto en la identificacin y medicin de sus intangibles, como en la difusin de informacin sobre los mismos a travs de sus informes anuales o de otras publicaciones. Sin embargo, los criterios adoptados para llevar a cabo este proceso han sido heterogneos y, consiguientemente, los resultados obtenidos y la informacin publicada no son comparables, ni pueden ser verificados. Por ello, sera deseable contar con un marco de referencia comn aceptado internacionalmente, que sirva de base a las empresas para la identificacin, medicin y seguimiento-accin de sus intangibles que son, hoy por hoy, determinantes fundamentales de su capacidad de creacin de valor. Una posible va para promover este esfuerzo internacional es formular unas Directrices para la Gestin y Difusin de Informacin so14

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bre los Intangibles que, contando con la aceptacin de los principales sectores de la sociedad implicados en los problemas anteriormente descritos, contribuyan a solucionar los ya existentes y a evitar su posible aparicin en el futuro. Debe tenerse presente que estas Directrices no constituyen una propuesta de modificacin de las normas contables. En efecto, tal y como se acepta de forma generalizada (OCDE, 1999), los cambios en la normativa pueden ser necesarios en un futuro pero, de momento, todos los esfuerzos que se centren en la medicin y publicacin de informacin, deben permanecer en perodo de prueba y aplicarse de forma voluntaria. Son muchas las razones que justifican la necesidad de estas Directrices para la Gestin y Difusin de Informacin sobre Intangibles. Por una parte, pueden ayudar a las empresas a desarrollar un sistema de informacin que de cabida a sus intangibles y les permita incrementar la eficiencia en su gestin. Pero, adems, su utilizacin conducira a la publicacin de una informacin sobre los determinantes intangibles de la situacin financiera de las empresas que resultara comparable entre compaas y en el tiempo y permitira a los inversores estimar con mayor exactitud los beneficios futuros y el riesgo asociados a las distintas oportunidades de inversin, reduciendo las posibilidades de uso privilegiado de la informacin, evitando la aparicin de pronsticos errneos de beneficios, la existencia de valoraciones ineficientes y la volatilidad injustificada y contribuyendo, en definitiva, a un mejor conocimiento de las inversiones intangibles en la sociedad que facilitara, en ltima instancia, tanto el incremento en la eficiencia de los mecanismos de asignacin de recursos econmicos como el diseo e implantacin de polticas pblicas. Para facilitar a las empresas el desarrollo de su capacidad para identificar, medir y controlar sus intangibles y difundir informacin comparable sobre ellos a sus proveedores de capital, estas Directrices han de apoyarse necesariamente sobre un soporte conceptual comn, que sirva como punto de partida en el proceso de identificacin de los intangibles crticos y proporcione una definicin de las principales propiedades de los indicadores destinados a su medicin que facilite su diseo y utilizacin. De estos aspectos se ocupa la siguiente seccin de estas Directrices.
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3. MARCO CONCEPTUAL
Durante las ltimas dcadas hemos sido testigos de un crecimiento sin precedentes en el uso de trminos como Intangibles, Capital Intelectual o Conocimiento, para hacer referencia a un amplio conjunto de factores que constituyen fuentes generadoras de beneficios en las empresas. Sin embargo, estos trminos se emplean con frecuencia indistintamente sin definirlos con claridad y no siempre se utilizan de manera homognea, observndose aplicaciones muy diversas. Por este motivo es esencial llegar a un acuerdo en torno a sus definiciones. Las denominaciones Intangibles y Capital Intelectual son empleadas generalmente para hacer referencia al mismo concepto. Ambas se aplican a fuentes de beneficios econmicos futuros para la empresa, que carecen de sustancia fsica y que pueden o no aparecer en los estados financieros. Sin embargo, los dos trminos suelen ser empleados en contextos diferentes: Intangibles es un trmino empleado generalmente en el terreno de la Contabilidad, mientras que el trmino Capital Intelectual tiene su origen y es utilizado frecuentemente en la literatura de Recursos Humanos (Vickery, 1999). No obstante, conviene tener en cuenta que, en rigor, al introducir el trmino Activo asociado al adjetivo Intangible se est haciendo referencia exclusivamente a aquellas inversiones de naturaleza intangible que, de acuerdo con las normas contables, pueden ser reconocidas como activos y, consiguientemente, pueden ser reflejadas en el balance de la empresa. As pues, si bien puede establecerse una equivalencia entre los trminos Intangibles y Capital Intelectual, el concepto de Activo Intangible es ms restrictivo, representando el conjunto de Intangibles o elementos del Capital Intelectual de la empresa que son susceptibles de reconocimiento como activo de acuerdo con las actuales normas de contabilidad9.

3.1. Intangibles
No existe una definicin generalmente aceptada de Intangibles. En realidad, se trata de un adjetivo que suele acompaar a diversos sustantivos,
9. En lo sucesivo, asumiremos que las denominaciones genricas Intangibles y Capital Intelectual representan conceptos similares y, en consecuencia, los utilizaremos indistintamente a lo largo de este documento.

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tales como activos, actividades, recursos, etc. Sin embargo, el hecho de que, a menudo, el adjetivo se substantive, es decir, se emplee como un nombre, constituye una buena prueba de las dificultades que existen al intentar establecer una definicin correcta (Caibano y Snchez, 1998). En cualquier caso, la amplia variedad de definiciones de los Intangibles que puede encontrarse en la literatura tiene elementos comunes (Caibano, Garca-Ayuso y Snchez, 2000a). En general, desde una perspectiva contable, los Intangibles son definidos como fuentes no monetarias de beneficios econmicos futuros, sin sustancia fsica, controlados, o al menos influidos por la empresa, como resultado de acontecimientos y transacciones pasadas (producidos por la empresa, comprados o adquiridos de cualquier otra manera) y que pueden o no ser vendidos separadamente de otros activos de la empresa. En esencia, la nocin econmica de Intangibles no difiere significativamente de la concepcin contable presentada en el prrafo precedente. Sin embargo, desde el punto de vista de la Contabilidad Financiera, el aspecto crucial de los intangibles es dilucidar si sus costes de adquisicin o produccin propia, pueden ser reconocidos como un activo y reflejados en el balance, o si, por el contrario, deben cargarse como un gasto en la cuenta de prdidas y ganancias del ejercicio en que se incurren. Para ser reconocido como un activo, una inversin de naturaleza intangible debe cumplir con varios requerimientos restrictivos; uno de los ms notables es que debe tener un atributo relevante que sea posible medir de forma fiable y pueda ser identificado separadamente. Como consecuencia, existe una gran variedad de inversiones intangibles que desde una perspectiva econmica podran ser consideradas como activos, pero que de acuerdo con las normas de contabilidad vigentes actualmente en la mayora de los pases no pueden ser reconocidas como tales en el balance.. De acuerdo con esto, las empresas pueden tener dos tipos de Intangibles: los que no son susceptibles de reconocimiento contable (ya sean adquiridos o producidos por la propia empresa) y los que pueden ser reflejados como activos inmateriales en balance; de stos ltimos, algunos pueden no aparecer en las cuentas anuales por haber decidido la empresa su amortizacin acelerada o bien por haber concluido su periodo de amortizacin sin que se ha17

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ya alcanzado el final de su vida til. Mencin especial merecen las inversiones intangibles que no pueden ser capitalizadas cuando son producidas por la propia empresa, pero que s podran aparecer en el balance como activos en el caso en que fuesen adquiridas a un tercero. Se podra, pues, dar el caso de que el valor neto patrimonial y los resultados de dos empresas con los mismos intangibles seran diferentes si una los hubiese desarrollado internamente y la otra los hubiese adquirido. En concreto, el valor de la primera sera menor, cuando su capacidad de generacin de fuentes intangibles de generacin de riqueza sera, en realidad, mayor. Los intangibles que se reconocen como activo, pueden presentarse en balance aadiendo informacin adicional en las notas de la memoria. Sin embargo, en las cuentas anuales de las empresas no se incluyen explicaciones complementarias sobre aquellos gastos de naturaleza intangible que se hayan cargado directamente a la cuenta de prdidas y ganancias.10 Por tanto, a los usuarios de los Estados Financieros se les proporciona una idea incompleta de los intangibles posedos o controlados por la empresa, puesto que en los estados financieros slo se recogen aquellos activos intangibles que cumplen con los criterios de reconocimiento establecidos por las normas contables. Adicionalmente, pueden existir pasivos intangibles que no estn reflejados en las cuentas anuales ni en las notas de la memoria de los estados financieros (Caddy, 2000, y Harvey y Lusch, 1999). Algunos ejemplos de activos intangibles que pueden encontrarse en el balance de una empresa son: derechos de autor franquicias, patentes, marcas, nombres comerciales, etc. Por otro lado, elementos de naturaleza intangible como los costes de publicidad y promocin, los de investigacin y desarrollo o marketing, los incurridos con motivo de procesos de reestructuracin organizacin o los derivados de la formacin del personal, la cultura de la empresa, la lealtad de los consumidores, o la satisfaccin de los empleados, no se incluyen normalmente en el balance de las empresas de forma separada, pudiendo nicamente aparecer agregados bajo la denominacin Fondo de
10. Si bien el FASB (2001) ha establecido por medio de su SFAS n. 142 la obligatoriedad de difundir informacin sobre los gastos de I+D que son imputados directamente a resultados por no ser susceptibles de capitalizacin, an son muchas las inversiones intangibles que no satisfacen los requisitos de reconocimiento contable y no aparecen claramente identificadas en las cuentas anuales.

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Comercio tras la adquisicin de una empresa por otra o en el momento de la primera consolidacin de los estados financieros de un grupo de empresas.

3.2. Capital Intelectual

El Capital Intelectual es la combinacin de los recursos humanos, organizativos y relacionales de una empresa. La definicin de los tres elementos integrantes del Capital Intelectual aparece en el Cuadro 1. Cuadro 1. Elementos Integrantes del Capital Intelectual
El Capital Humano est integrado por el conocimiento que el empleado se lleva cuando abandona la empresa. Incluye los saberes, las capacidades, experiencias y habilidades de las personas que integran la organizacin. Mientras una parte de este conocimiento es exclusivo de los individuos otra parte puede ser genrica. Ejemplos son la capacidad para innovar, la creatividad, el saber hacer y la experiencia previa, la capacidad para trabajar en equipo, la flexibilidad del empleado, la capacidad de negociacin, la motivacin, la satisfaccin, la capacidad para aprender, la lealtad, etc., as como su nivel educativo y la titulacin acadmica. El Capital Estructural se define como el conjunto de conocimientos que permanece en la empresa al final de la jornada laboral. Comprende las rutinas organizativas, los procedimientos, sistemas, culturas, bases de datos, etc. Ejemplos son la flexibilidad organizativa, el servicio de documentacin, el uso generalizado de Tecnologas de la Informacin, la capacidad organizativa de aprender, etc. Algunos de ellos pueden protegerse legalmente y convertirse en Derechos de Propiedad Intelectual o Industrial, como los derechos de autor o las patentes. Por Capital Relacional se entiende el conjunto de recursos ligados a las relaciones externas de la empresa con sus clientes, proveedores de bienes, servicios o capital o con sus socios de I+D. Comprende tanto las relaciones de la empresa con terceros (inversores, acreedores, clientes, proveedores, etc.), como las percepciones que estos tienen de la compaa. Ejemplos de esta categora son la imagen, la lealtad y la satisfaccin de los clientes, los pactos con los proveedores, el poder comercial, la capacidad de negociacin con instituciones financieras, con reguladores, etc.

El concepto de Capital Intelectual abarca todas las formas de intangibles, tanto aquellos formalmente posedos y empleados como los informalmente movilizados. En su conjunto, el Capital Intelectual es ms que la simple suma de los elementos que lo integran. Creando las conexiones adecuadas entre dichos elementos, al ser stos utilizados por la empresa, se genera valor para la misma (Roberts, 1999). Dicha conectividad entre los capitales humano, estructural y relacional se convierte en un factor clave para el desarrollo del conjunto del Capital Intelectual.
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3.3. Recursos Intangibles y Actividades Intangibles

Los diferentes intangibles considerados en las categoras de capital intelectual definidas en el Cuadro 1, pueden igualmente clasificarse en Recursos Intangibles y Actividades Intangibles, segn su carcter sea esttico o dinmico. Los Recursos Intangibles, siguiendo la propuesta de Hall (1992), pueden ser considerados como activos en sentido amplio; esto es, derechos de propiedad intelectual, marcas, ciertas tecnologas de la informacin como bases de datos, redes, o ser considerados como capacidades, esto es, saberes y competencias, como los del capital humano. Los Recursos Intangibles de una empresa (nocin esttica), pueden ser medidos en un momento determinado. As, las competencias de los trabajadores (capital humano), los derechos de propiedad intelectual (capital estructural), la satisfaccin de los clientes o los acuerdos con los proveedores (capital relacional) podran ser considerados dentro de esta categora. Los intangibles tambin pueden ser analizados desde un punto de vista dinmico. Las empresas llevan a cabo actividades para adquirir o producir internamente recursos intangibles, para mantener y mejorar los que ya existen y para medirlos y controlarlos. Aunque para realizar estas actividades incurren en costes, las empresas no siempre son capaces de identificarlos y medirlos adecuadamente. As pues, estas Actividades Intangibles, implican una asignacin de recursos que no siempre puede expresarse en trminos financieros, esto es, que pueden o no figurar en los estados financieros de la empresa. Las actividades intangibles pueden generar nuevos recursos intangibles o incrementar el valor de los que ya existen, por ejemplo, mejorndolos cualitativamente o aumentando su capacidad de interrelacin con otros recursos, es decir, incrementando su conectividad. Entre las actividades intangibles se incluyen, igualmente, las acciones destinadas a controlar y evaluar los resultados de las restantes actividades. Algunos ejemplos pueden ser las actividades de formacin (para mejorar el capital humano), las inversiones en I + D (para mejorar las capacidades tecnolgicas dentro del capital estructural), las acciones especficas de marketing (para atraer consumidores leales y mejorar el capital relacional), las encuestas realizadas para determinar la satisfaccin de los empleados o de los consumi20

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dores (que, por ejemplo, permiten controlar la efectividad de las acciones de formacin o de marketing desarrolladas). Cuadro 2. Recursos Intangibles y Actividades Intangibles
Recurso Intangible (nocin esttica) es el stock o valor actual de un intangible determinado en un momento concreto del tiempo. Puede ser o no expresado en trminos financieros Actividades Intangibles (nocin dinmica) son aquellas acciones que implican la asignacin de recursos destinados a: a) adquirir o desarrollar internamente nuevos recursos intangibles, b) aumentar el valor de los recursos ya existentes, o c) evaluar y controlar los resultados de los dos tipos de actividades anteriores.

Figura 1. Visin esttica y dinmica de los Intangibles

Nocin Esttica Recursos Intangibles Activos Capacidades Actividades Intangibles Nocin Dinmica Desarrollar o adquirir nuevos recursos intangibles Incrementar el valor de los recursos intangibles ya existentes Evaluar y controlar las actividades intangibles

3.4. Gestin del Capital Intelectual e Informe de Capital Intelectual

En relacin con la medicin y difusin de la informacin sobre intangibles, existen diferencias considerables entre las empresas Europeas. Mientras algunas empresas, particularmente en el norte de Europa, han realizado importantes avances durante la ltima dcada para producir y publicar informacin sobre los elementos que perciben como integrantes ms importantes de su capital intelectual, muchas otras estn, en estos momentos, empezando a tomar conciencia de la necesidad de hacerlo. Las primeras, han desarrollado sus propios mtodos para medir y controlar los intangibles para usos diversos en la gestin e incluso han difundido en algunos ejercicios econmicos la informacin que consideraban de mayor inters para sus proveedores de capital. No obstante, estas Direc21

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trices pueden serles de utilidad para contrastar sus prcticas de gestin y revelacin de informacin sobre intangibles con los criterios que han sido propuestos como resultado de un exhaustivo anlisis las prcticas observadas en una amplia muestra de empresas europeas y de los comentarios recibidos por un conjunto de expertos en economa y administracin de empresas. El valor aadido de las Directrices para estas empresas reside, no tanto en mostrarles cmo pueden empezar a gestionar su capital intelectual, sino en como hacerlo de forma armonizada para poder garantizar una cierta comparabilidad de los resultados. En cambio, las empresas que an no han diseado e implantado un sistema de informacin para la gestin de sus intangibles, pero lo consideran deseable y entienden que la difusin de informacin sobre ellos puede tener efectos positivos en los mercados en los que operan, pueden encontrar en la seccin siguiente una gua til para la Gestin del Capital Intelectual, ya que es el resultado del anlisis de los procesos seguidos por las empresas experimentadas; sus mejores prcticas han sido recogidas y organizadas analticamente para producir un modelo que pueda ser aplicado por las empresas que dan sus primeros pasos en este terreno. La Seccin 5 describe el proceso de elaboracin y difusin del Informe de Capital Intelectual. Es el resultado del proceso analtico descrito en la Seccin 4 y en ella se explica cules son los elementos primordiales que deben figurar en un Informe de Capital Intelectual, reflejando tanto lo que las compaas difunden sobre lo que hacen, como aquello que puede interesar a terceros y a los mercados en general. Por lo tanto, las empresas que han desarrollado sus propios procesos de gestin pueden pasar directamente a la Seccin 5 sin necesidad de detenerse en la Seccin 4. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que, el proceso de gestionar y difundir informacin sobre el Capital Intelectual, tiene un componente altamente idiosincrsico y es, bsicamente, diferente para cada empresa. No hay una solucin nica; cada compaa debe desarrollar sus propios procesos. La finalidad de contar con estas Directrices consiste en facilitar que los resultados de estos procesos sean comparables entre las diversas compaas, tal y como sucede con los estados financieros actuales. Es di22

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fcil encontrar un equilibrio a este respecto y es muy probable que los primeros intentos tengan que superar ciertas dificultades. Queremos pasar de la situacin actual, en la que la informacin sobre intangibles es precaria y est basada en concepciones incompletas y heterogneas, a una situacin futura en la que, idealmente, se pueda contar con informacin homognea, fiable, verificable y comparable. Es un proceso que ciertamente llevar su tiempo. Dentro de ese proceso, estas Directrices son un instrumento para i) animar a las empresas a generar informacin sobre su capital intelectual, ii) contar con un marco conceptual comn, iii) mostrar las mejores prcticas en gestin de intangibles de empresas europeas, y iv) sugerir un procedimiento comn para publicar informacin sobre sus intangibles.

4. GESTIN

DEL

CAPITAL INTELECTUAL

Esta Seccin describe los pasos que, normalmente, seguira una empresa que sea consciente de la importancia de sus intangibles para obtener xito y que, por tanto, integre la gestin de sus intangibles en sus procesos de gestin y control de gestin. Las afirmaciones subsiguientes estn basadas en el anlisis de empresas que consideran que la gestin de sus intangibles es una cuestin estratgica, directamente relacionada con su capacidad para crear valor y que entienden que el capital intelectual es un elemento clave del negocio. La identificacin de intangibles asla y pone de relieve ciertos aspectos fundamentales que, de otra forma, podran haber sido pasados por alto, y aumenta la sensibilidad de la empresa en relacin con su relevancia en el proceso de creacin de valor. La gestin efectiva de los intangibles puede aumentar el compromiso de la empresa con su capital intelectual. Durante los ltimos aos se ha producido un debate sobre las razones que explican la preocupacin creciente de las empresas por sus intangibles. As, se ha puesto de manifiesto que algunas empresas actan movidas por la necesidad de adaptar sus sistemas internos de informacin para conseguir una gestin eficiente de sus intangibles, otras, por el contrario, han comenzado a elaborar informacin sobre sus intangibles
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debido a su deseo de transmitir a sus accionistas una imagen ms fiel sobre la situacin econmica de la empresa. Sin embargo, esta diferencia entre uso interno y externo de la informacin sobre intangibles tiende a disminuir hasta confundirse ambos usos, porque los terceros ajenos a la empresa, interesados en los procesos de creacin de valor dentro de la misma, tienen cada vez ms en cuenta el sistema de gestin interna de la propia empresa (Vickery, 2000). Por lo tanto, cuando las empresas disean su sistema de gestin del Capital Intelectual, deben tener en cuenta tanto su uso interno como externo. El modelo que proponemos como representativo del proceso a seguir para el desarrollo de un sistema de gestin de los intangibles contempla tres fases, parte de las cuales pueden solaparse en el tiempo, ya que estn estrechamente relacionadas entre s: 1. Identificacin de los intangibles 2. Medicin 3. Seguimiento y Accin

4.1. Fase 1. Identificacin de los intangibles

El punto de partida necesario es la definicin de una visin de la empresa, es decir, una declaracin de los fines de la organizacin y, vinculados a ellos, un conjunto de objetivos estratgicos. Inmediatamente despus, la empresa debe identificar aquellos intangibles crticos cuyo desarrollo y mantenimiento es fundamental para el logro de sus objetivos estratgicos. Estos intangibles crticos son los factores principales, los impulsores clave, que contribuyen en mayor medida al proceso de creacin de valor en la empresa, dados los objetivos estratgicos fijados e incluyen las competencias bsicas que la empresa posee, as como las que debe adquirir para alcanzar sus objetivos. Para ello, la empresa tiene que dar respuesta a preguntas tales como: dnde nos encontramos?, hacia dnde queremos ir?, cules son nuestros retos? con qu intangibles contamos y cuales debemos adquirir o desarrollar? Normalmente, las respuestas a estas preguntas surgen de discusiones internas y de sesiones de puesta en comn de objetivos y estrategias.
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La empresa debe preocuparse, tanto por el estado de sus recursos intangibles, como por las acciones que debern llevar a cabo para mantener y mejorar dichos recursos. Por una parte, es importante no centrarse exclusivamente en aquellas actividades que pueden incrementar el nivel de intangibles crticos, sino tambin, considerar aquellas actividades que pueden estancar o incluso hacer disminuir el nivel de recursos intangibles. Por otra parte, la empresa tambin tiene que considerar sus objetivos estratgicos de cara al futuro. Debe establecerse una conexin lgica entre las actividades intangibles actuales y su estrategia a largo plazo, dando cabida a la posibilidad de que existan objetivos importantes en el futuro que no estn contemplados en el momento actual. En definitiva, el primer paso es la identificacin de los objetivos estratgicos de la empresa. Seguidamente, se procede a la identificacin de los recursos intangibles relacionados con ellos y a la definicin de las actividades que afectan a dichos recursos. Finalmente, la empresa define las actividades complementarias que permiten un adecuado control y seguimiento de todas las actividades intangibles, as como de su impacto en los recursos intangibles. Como resultado del proceso de identificacin, la empresa se encontrar ante una red de intangibles, que le permitir tener una visin clara de los recursos intangibles crticos con los que cuenta en la actualidad y de aquellos que deber desarrollar en el futuro, as como de las actividades intangibles relacionadas con los objetivos estratgicos que ser preciso llevar a cabo, tal y como se detalla en la Figura 2. Figura 2. Red de Intangibles
OBJETIVO ESTRATGICO INTANGIBLE CRTICO 1 Recursos Intangibles Actividades Intangibles INTANGIBLE CRTICO 2 Recursos Intangibles Actividades Intangibles INTANGIBLE CRTICO 3 Recursos Intangibles Actividades Intangibles

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Vinculados a un determinado objetivo estratgico, en la parte superior del esquema, aparece un conjunto de intangibles crticos que pueden ayudar a la empresa a mantener o a aumentar su ventaja competitiva y, consiguientemente, a alcanzar sus objetivos estratgicos. Son estos intangibles los que la empresa considera poseer o que necesita desarrollar. Ejemplos de intangibles crticos pueden ser: la capacidad de adaptacin a los cambios en el mercado, el compromiso con los recursos humanos, la capacidad de innovacin, o la existencia de un enfoque hacia el cliente. La figura 3 presenta un ejemplo en el que se ilustra la utilizacin de los conceptos previamente definidos. Cada una de las tres columnas de recursos y actividades hace referencia a una de las tres categoras de elementos integrantes del capital intelectual. As, las personas con una alta formacin y las actividades de formacin estn relacionadas con el capital humano, las patentes y los gastos en I+D estn ligados con el capital estructural, y los consumidores leales y el incremento en el marketing directo lo estn con el capital relacional. Conviene constatar que el esquema puede cambiar a lo largo del tiempo, ya que, en distintos momentos, la empresa puede identificar otros recursos intangibles y definir otras actividades para gestionarlos. Igualmente, no es preciso asignar a todos los recursos intangibles la misma importancia relativa, en trminos de gestin y seguimiento. Algunos pueden ser considerados cruciales y merecer atencin prioritaria de la empresa, mientras que a otros se les conceder menor importancia pero, no obstante, sern tomados en consideracin por el sistema de informacin para la gestin. Sin embargo, la realidad suele ser ms compleja, y normalmente, un amplio espectro de actividades y recursos afectan a cada intangible crtico. Por ejemplo, tal y como se muestra en la Figura 4, un recurso intangible importante y que puede afectar a los tres intangibles crticos, es la flexibilidad. Para aumentar este recurso, la empresa puede optar por incrementar la rotacin de los puestos de trabajo (actuando por lo tanto sobre su capital humano), o por codificar y plasmar en manuales las rutinas de la empresa para posibilitar una adaptacin ms rpida de los nuevos empleados (actuando sobre su capital estructural), o por desarrollar un conjunto de perfiles de clientes, relacionando cada uno con un conjunto es26

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Figura 3. Un esquema del proceso de identificacin de recursos y actividades intangibles. Primer ejemplo
OBJETIVO ESTRATGICO Intangibles Crticos Recursos Intangibles a crear o desarrollar Actividades Intangibles para mejorar los recursos Actividades Intangibles para evaluar los rtdos AUMENTAR LA CUOTA DE MERCADO

Mantener y atraer empleados clave Personal muy preparado Actividades de formacin Encuesta al personal

Capacidad de Innovar Patentes

Enfoque hacia el cliente Clientes leales

Actividades de I+D Anlisis del rendimieniento de I+D

Marketing directo Encuestas a clientes

pecfico de acciones (actuando sobre su capital relacional). Al mismo tiempo, un incremento en la rotacin de los puestos de trabajo puede aumentar la necesidad de rutinas que creen una relacin ms estrecha entre el capital humano y el estructural, pero puede, a su vez, afectar negativamente a la satisfaccin del empleado y, consecuentemente, disminuir el inters de los individuos por aprender y seguir mejorando. En muchos casos no es posible conocer exactamente cul ser el impacto concreto de una determinada actividad sobre un recurso, pero es posible hacer una estimacin razonable, basada en la experiencia previa. Para estimar mejor la relacin causal entre las acciones y sus resultados, debe desarrollarse un ltimo conjunto de actividades. La evaluacin de los resultados es crucial, puesto que definir la capacidad de la organizacin para aprender de sus acciones y mejorar continuamente en su desempeo. Como consecuencia de esta evaluacin se desarrollarn nuevas rutinas que al ser aplicadas incrementarn de forma permanente el capital intelectual. Volveremos a ste ltimo tipo de actividades cuando analicemos la tercera fase.
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Figura 4. Un esquema de Intangibles. Segundo ejemplo

OBJETIVO ESTRATGICO Intangibles Crticos Recursos Intangibles a crear o desarrollar Actividades Intangibles para mejorar los recursos Actividades Intangibles para evaluar los rtdos AUMENTAR LA CUOTA DE MERCADO

Mantener y atraer empleados clave Flexibilidad Aumentar la rotacin del personal Encuesta al personal

Capacidad de Innovar Flexibilidad Desarrollar rutinas codificadas Evaluar el uso de estas rutinas

Enfoque hacia el cliente Flexibilidad Desarrollar perfiles de los clientes Encuestas a clientes

4.2. Fase 2. Medicin

Una vez identificados los intangibles crticos y establecidas las relaciones causales descritas anteriormente, la empresa necesita definir indicadores especficos que sirvan para la medicin aproximada de cada intangible. Por ello, ha de definirse y desarrollarse un sistema de indicadores para cada intangible. Puede ser interesante para las empresas comprobar en qu medida los indicadores elegidos satisfacen las propiedades resumidas en la Figura 5: Figura 5. Caractersticas de los indicadores
TIL Relevante Significativo Comprensible Oportuno Factible Comparable Objetivo Fiable Veraz Verificable

Un indicador es til si posibilita la toma de decisiones internas (de gestin o de control, por ejemplo) o la toma de decisiones por terceros (de

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inversin o de concesin de crditos, por ejemplo) siempre y cuando la informacin se difunda, o ambas. Un indicador es relevante si proporciona informacin que sea capaz de modificar o de confirmar las expectativas de quienes toman las decisiones. Para ello conviene que sea significativo, comprensible y oportuno. Un indicador es significativo si la informacin que proporciona est relacionada con los intangibles crticos de la compaa, esto es, est ligada a caractersticas de la empresa que ayuden a entender su proceso de creacin de valor. Un indicador es comprensible si est calculado y presentado con claridad, empleando procedimientos racionales que puedan ser fcilmente entendidos por sus usuarios potenciales. Un indicador es oportuno si est a disposicin de los gerentes tan frecuentemente como sea requerido. La informacin sobre intangibles que la empresa decida mostrar a terceros debe estar disponible, cuando menos, con la misma frecuencia con que se preparen los estados financieros Un indicador es comparable si se ha elaborado y presentado siguiendo unos criterios homogneos (generalmente aceptados), de modo que sus usuarios puedan realizar comparaciones tanto en el tiempo como entre compaas. Un indicador es fiable si la informacin que proporciona es de confianza, es decir, veraz, objetiva y verificable. Un indicador es objetivo si su valor no se ve afectado por intereses particulares de las partes implicadas en su preparacin. Un indicador es veraz si la informacin que contiene refleja fielmente la verdadera situacin de la empresa en el aspecto al que se refiere. Un indicador es verificable si es posible comprobar la veracidad de la informacin que proporciona. Un indicador es factible si la informacin necesaria para construirlo est disponible en los sistemas de informacin para la gestin de la empresa o si puede obtenerse modificando dichos sistemas con un coste inferior a los beneficios que se derivan del uso del indicador correspondiente.
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Los indicadores pueden ser generales (y por lo tanto, comparables entre empresas y sectores, por ejemplo la ratio gastos de I+D sobre ventas o los ingresos obtenidos de los proyectos de I+D desarrollados durante los ltimos cinco aos), especficos de cada sector (cuando la comparacin slo tiene sentido dentro del propio sector, por ejemplo, el porcentaje de personal que no trabaja de cara al cliente en un banco o el nmero de modelos de avin diferentes que es capaz de pilotar cada comandante en una lnea area), o especficos para cada empresa (cuando la definicin es diferente de una compaa a otra y las comparaciones son difciles de realizar o no tienen sentido, por ejemplo el porcentaje de empleados con un gran potencial, siendo ste un concepto definido y medido con arreglo a unos criterios especficos en la empresa). Los indicadores, ya se trate de recursos o de actividades intangibles, pueden ser financieros o no financieros En todo caso, es importante que, en la medida de lo posible, los indicadores permitan obtener una idea clara de la vinculacin entre los recursos y actividades intangibles de la empresa y la generacin de riqueza que de ellos se deriva. El sistema de indicadores empleado por la empresa debe ser flexible y dinmico. Para ser tiles en la gestin de la empresa, los indicadores deben reflejar los cambios y los efectos del aprendizaje de la compaa. Es por ello que, normalmente, resulta necesario definir nuevos indicadores a medida que se avanza. Ahora bien, paralelamente, si la empresa, o terceros interesados, quieren tener una visin de la evolucin es preciso que se puedan comparar unos perodos con otros. Consecuentemente, ser preciso mantener un sistema de indicadores estable que sirva como base, durante un periodo de tiempo relativamente largo. La siguiente tabla recoge ejemplos de posibles indicadores para todos los intangibles mencionados en las Figuras 3 y 4. Medir con exactitud el coste de una actividad intangible, y estimar su impacto en aquellos indicadores que miden la actuacin global de la empresa (beneficios, ventas, cuota de mercado, valor de mercado de sus acciones, etc.), es una tarea ardua. En primer lugar, porque no siempre es
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INTANGIBLE Personal altamente cualificado Actividades de formacin

INDICADOR % de empleados con estudios superiores, intermedios y bsicos a) Nmero total de horas de formacin recibidas por los gerentes en relacin con el total de horas de formacin b) Coste total de formacin por empleado clave c) Satisfaccin media de los empleados en relacin con el desarrollo de sus competencias.

Tipo* INF INF IF INF

Encuesta a empleados

a) Satisfaccin media de los empleados con las actividades de formacin. INF b) Coste de la encuesta IF c) Satisfaccin media de quienes ejercen un papel de liderazgo. INF a) Nmero de patentes registradas en el ltimo ao b) Ingresos procedentes de las patentes registradas Gastos en I+D a) I+D como porcentaje sobre las ventas b) Ingresos procedentes de los proyectos de I+D desarrollados durante los ltimos 5 aos INF INF IF

Patentes Actividades de I+D Anlisis de los resultados de I+D Flexibilidad (En relacin con el Capital Estructural) Aumento de las procesos regulados

IF

a) % de proyectos que estn basados en la cooperacin entre varios departamentos. INF b) Satisfaccin media de los empleados con la organizacin del trabajo INF % de procesos crticos que tienen un Manual de Procedimiento INF INF INF

Uso de los procesos % de procesos crticos en los que efectivamente se sigue regulados el Manual. Flexibilidad (En relacin con el Capital Relacional) Seleccin y accin sobre los clientes clave Lealtad de los consumidores Marketing directo Tiempo de respuesta media a los pedidos, desde la orden del cliente hasta la entrega final. a) % de los clientes encuestados en la encuesta de satisfaccin de los clientes. b) Satisfaccin media entre los clientes clave. a) % de clientes mantenidos en el largo plazo (5 aos o ms) sobre el total de consumidores b) % de las ventas a estos clientes fieles. Ratio de los costes del marketing directo sobre los costes totales.

INF INF INF IF IF

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INTANGIBLE Encuesta a los clientes

INDICADOR

Tipo*

a) Satisfaccin media de los clientes con los productos y servicios de la firma INF b) Coste de la encuesta IF c) Satisfaccin media de los clientes con los representantes de la empresa con los que ha tratado. INF a) % de la plantilla que realiza horas extraordinarias. b) Ratio de los costes del teletrabajo sobre los costes laborales totales. INF INF

Flexibilidad Capital Humano Rotacin de los puestos de trabajo

% de la plantilla que cambia de puesto de trabajo a lo largo del ao INF

*INF: Indicador No Financiero; IF: Indicador Financiero

posible asociar un coste a cada una de las actividades intangibles. En segundo lugar, porque el impacto de una determinada actividad intangible en los resultados de la empresa es una medida fiable slo en casos muy concretos y su clculo exacto es, por lo tanto, la excepcin ms que la regla (Dos indicadores que estn directamente relacionados en la prctica son, por ejemplo, el efecto de los gastos en I+D en el nmero de patentes registradas en el sector farmacutico). Para paliar estas dificultades, la mayora de las empresas que publican Informes de Capital Intelectual ofrecen junto a los indicadores sobre intangibles, otros indicadores de tipo global relativos a sus resultados (beneficios, valor de mercado de las acciones, etc.) que, de alguna manera recogen los efectos de la gestin de los intangibles en su conjunto. Distinguir con claridad entre uno y otro grupo de indicadores puede considerarse como una buena prctica en la difusin de la informacin.

4.3. Fase 3. Seguimiento y Accin

Esta fase supone la consolidacin del sistema de gestin de los intangibles y su integracin con las rutinas de gestin de la empresa. Es, en definitiva el reconocimiento de los procesos de aprendizaje que se han desarrollado en las fases previas, que afectan tanto a las actividades como a los recursos intangibles. En esta fase se evala la situacin del capital intelectual de la empresa y se contemplan los efectos de las distintas acti32

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vidades sobre los recursos intangibles. Como consecuencia de esta evaluacin se identificarn fortalezas y debilidades y surgir la necesidades de actividades intangibles adicionales. Buena parte de las actividades de esta fase pueden convertirse en rutinas o procesos sistemticos de apoyo a la gestin de intangibles. Desde un punto de vista conceptual, es posible y til distinguir entre actividades que: desarrollan recursos intangibles dentro de la empresa o sirven para adquirirlos externamente. Por ejemplo, actividades que atraigan nuevos empleados que posean un conocimiento determinado, o la adquisicin de una nueva tecnologa informtica que permita crear nuevos protocolos internos de comunicacin. aumentan el valor de los recursos intangibles existentes. Por ejemplo, las actividades de formacin pueden aumentar el valor del Capital Humano mientras que la publicidad puede aumentar la lealtad de los clientes. miden los efectos de actividades previas. Por ejemplo, las encuestas sobre la satisfaccin de los empleados y de los clientes, son actividades que aportan informacin a la empresa sobre qu resultados estn obteniendo sus inversiones en esas reas. Simultneamente, las encuestas por s mismas pueden aumentar el nivel de satisfaccin de los empleados y clientes, puesto que se dan cuenta de que su satisfaccin es algo que preocupa a la empresa. No obstante lo anterior, la distincin entre actividades de desarrollo/adquisicin, las de aumento de valor y las de evaluacin es difcil en la prctica,. Por ejemplo, una evaluacin 360 (todos los mandos de la empresa son evaluados por quienes trabajan en su mismo nivel jerrquico, por encima y por debajo de ellos) llevada a cabo por algunas compaas, como parte de sus actividades de gestin de los recursos humanos, puede incrementar el valor de ciertos intangibles (por ejemplo, la satisfaccin de los empleados, que se motivan al ver que tienen voz y voto en relacin con sus superiores) pero puede tambin servir para verificar, por ejemplo, la efectividad que tienen las actividades de formacin.
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La integracin de la gestin del capital intelectual en los procesos de gestin interna de la empresa se puede ver favorecida por la existencia de una serie de procesos de apoyo a dicha gestin que, con el tiempo, acaban convirtindose en rutinas de la empresa (Johanson et al. 2001a, 2001b). Algunas de los ms frecuentes son los siguientes. 1. Rutinas de reconocimiento y medicin Las encuestas a empleados y clientes llevadas a cabo con regularidad y de forma sistemtica, pueden servir de base slida para la medicin y reconocimiento de la importancia de los intangibles. 2. Rutinas de difusin de la informacin Informes internos, continuos y bien estructurados, a tantos niveles como sea posible. Informes destinados a los analistas financieros y otros terceros interesados 3. Rutinas de evaluacin Se encarga a cada gerente la evaluacin y seguimiento de un indicador y se discuten todos ellos en reuniones a distintos niveles. Anlisis estadstico de los indicadores para evaluar tendencias. 4. Rutinas de atencin Se establece un calendario para la revisin de la situacin y tendencia de diferentes intangibles. Incluye la revisin de la red de intangibles identificados y su correccin. Se celebran reuniones de discusin de forma sistemtica. Rutinas de motivacin Actividades internas de deteccin de las mejores prcticas (benchmarking) Existe una relacin entre los indicadores y las mediciones y los bonos u otro tipo de gratificaciones salariales. 5. Rutinas de marketing Actividades internas y externas de marketing para comunicar la intencin y el propsito de generar las medidas y los indicadores.
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Los ejemplos de rutinas detallados previamente, o cualesquiera otras de similar estilo, son parte de la Fase de seguimiento y accin. No todas las rutinas tienen la misma importancia y es la empresa quien debe establecer sus propias prioridades. Lgicamente, las rutinas ms importantes sern aquellas que estn ms relacionadas con los procesos crticos y traten de codificar las capacidades organizativas, incorporando las lecciones aprendidas y los conocimientos adquiridos. Todas estas rutinas o procesos de apoyo, combinados con el anlisis estadstico, influyen positivamente en el conocimiento de la compaa y pueden dar lugar a nuevas actividades intangibles. En resumen, la Fase de Seguimiento y Accin es parte de un proceso altamente dinmico, donde la evaluacin de los resultados y el diseo de las nuevas actividades puede, en ocasiones, superponerse con (partes de) las fases de identificacin y medicin. Constituye la culminacin del proceso de implantacin de un sistema de gestin del capital intelectual en la empresa. Se podra afirmar que, en la medida en que las actividades de seguimiento y accin estn ms integradas en las rutinas de la organizacin, ms consolidado estar el proceso de gestin de los intangibles y, por tanto, mayor reconocimiento tendr a nivel interno y externo. La frecuencia y las caractersticas de los ejercicios de seguimiento variarn para los diferentes intangibles de que se trate, y sern altamente especficas para la empresa y para el sector, puesto que dependern de la naturaleza del intangible y de si es o no crtico para esa empresa determinada. Por ejemplo, los bancos normalmente realizan encuestas de satisfaccin a sus clientes mensualmente. La misma frecuencia sera tambin adecuada para comprobar el uso de la red interna de la empresa, pero sera menos apropiada para evaluar hasta qu punto se identifican los empleados con los objetivos estratgicos de la empresa. Las tres fases de la Gestin del Capital Intelectual pueden resumirse en la Figura 6. Este modelo debe ser interpretado dinmicamente. En teora, la empresa identifica y mide sus recursos intangibles en un momento dado en el
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Proyecto Meritum

Figura 6. Un modelo completo para la Gestin de Calpital Intelectual

OBJETIVOS ESTRATGICOS

RECURSOS INTANGIBLES Identificacin Medicin Seguimiento-Accin

ACTIVIDADES INTANGIBLES

tiempo (t). Es entonces cuando desarrolla diversas actividades que pueden afectar a sus intangibles y, finalmente, procede a la medicin de sus recursos intangibles nuevamente en el perodo t+1. Como resultado, las empresas realizan un seguimiento de los cambios en los niveles de sus recursos intangibles, cambios que son consecuencia de actuaciones concretas. En la prctica, las etapas de identificacin, medicin y seguimiento y accin suelen solaparse unas con otras.

5. EL INFORME

DE

CAPITAL INTELECTUAL

El Informe de Capital Intelectual es un documento mediante el cual la compaa difunde informacin sobre los intangibles que integran su Capital Intelectual. Constituye la conclusin lgica del proceso de diseo e implantacin de un Sistema de Gestin del Capital Intelectual: la comunicacin a los accionistas y otros terceros interesados de las capacidades, recursos y compromisos de la empresa en relacin con lo que se considera como elemento fundamental de la creacin de valor de la empresa. El informe de capital intelectual contiene la informacin que la empresa desea hacer pblica sobre el trabajo llevado a cabo para mantener, desarrollar y gestionar sus recursos y sus actividades intangibles resaltando la conexin entre los componentes del capital intelectual (humano, estructural y relacional), puesto que es esta conexin, cuando se gestiona de forma adecuada, la que genera valor. Asimismo se refiere tambin a la evolucin pre36

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visible de los citados intangibles vinculados con los objetivos estratgicos previstos. El citado Informe consta de las tres partes siguientes: a) Visin de la empresa en la que se presentan los principales objetivos y estrategias de la empresa y los intangibles crticos que deben adquirirse, desarrollarse o mantenerse para alcanzar dichos objetivos. b) Resumen de recursos y actividades intangibles donde se describen los recursos intangibles de que puede disponer la empresa y las diferentes actividades llevadas a cabo hasta la fecha y las que se realizarn en el futuro para incrementar el valor de dichos recursos. c) Un sistema de indicadores de los recursos y actividades intangibles, que permita a los proveedores de bienes, servicios o capitales de la empresa, llevar a cabo una estimacin acertada de los beneficios futuros de la empresa y el riesgo que conlleva la inversin en ella. En este sentido, la informacin ser de mayor utilidad cuando no slo se presente el indicador, sino tambin su tendencia esperada y su relacin con los resultados y el crecimiento futuros de la empresa.

5.1. Importancia de la difusin de la informacin

Para que el informe sobre capital intelectual sea relevante, tiene que existir una relacin entre las actividades de gestin de los intangibles y de difusin de informacin sobre ellos. Para ello, deben cumplirse las dos condiciones siguientes: En primer lugar, basndose en una estrategia bien definida, la empresa debe mostrar su compromiso firme con el mantenimiento y desarrollo de su capital intelectual En segundo lugar, si la empresa quiere transmitir adecuadamente su estrategia, tanto interna como externamente, est obligada a difundir, al menos en parte, informacin sobre los esfuerzos realizados para mantener y desarrollar sus recursos intangibles. La primera condicin consiste, pues, en colocar la Visin de la Empresa en el contexto adecuado, es decir, se debe incluir la gestin del Capital Intelectual en la estrategia general de la empresa.
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Proyecto Meritum

La segunda condicin parte de la base de que la difusin de informacin sobre el capital intelectual genera valor. La publicacin de informacin puede ayudar a mejorar y no exclusivamente a describir la relacin de la empresa con sus clientes, empleados y propietarios, y en general, a dar un mayor nfasis a las actividades que permiten compartir conocimientos con terceros interesados, superando los lmites de la organizacin. Est difusin de informacin sobre intangibles tiene un impacto en la imagen de la empresa en los mercados, incluidos los mercados de factores; as, por ejemplo, la empresa puede mejorar su capacidad para atraer recursos humanos mediante la difusin de informacin sobre su plan de desarrollo profesional o mejorar sus condiciones de contratacin con proveedores mediante la publicacin de datos sobre sus periodos medios de pago.

5.2. Elementos del Informe de Capital Intelectual

Como ha quedado dicho, el Informe de Capital Intelectual consta de tres partes diferentes, cuyo contenido se describe con mayor detalle a continuacin: La visin de la empresa El resumen de los recursos y actividades intangibles El sistema de indicadores

5.2.1. Visin de la empresa

La Visin de la empresa identifica: Los objetivos estratgicos alcanzados por la compaa y cmo la consecucin de stos ha aadido valor a sus clientes, accionistas y otros terceros interesados. Igualmente incluye los objetivos estratgicos establecidos para el futuro inmediato. Los intangibles crticos de la empresa que han permitido la consecucin de los objetivos estratgicos mediante procesos de produccin de conocimiento creadores de valor. Se incluyen, igualmente, los intangibles crticos con que cuenta para alcanzar los objetivos estratgicos es38

Proyecto Meritum

tablecidos para el futuro inmediato y una descripcin de los que ser preciso adquirir o desarrollar internamente para lograrlos. En la Visin de la empresa se narra cmo los distintos agentes se benefician de las actividades dirigidas a generar conocimiento en la empresa. Por ejemplo, se describe cmo los usuarios y clientes pueden beneficiarse comprando los productos o servicios ofrecidos por la empresa, o cmo los proveedores tienen acceso a un mercado ms amplio. De forma similar, deben proporcionarse argumentos que justifiquen el inters de invertir en la empresa, u obtener un empleo en la compaa. En otras palabras, la Visin de la empresa describe en qu se diferencia la empresa de sus competidores y cmo marca las distancias con otras organizaciones, por ejemplo, tratando de ser una organizacin sin fronteras que opera en un sistema en red. Adicionalmente, la Visin de la empresa informa sobre cules son los ingredientes claves con que cuenta para hacer realidad esa visin. A este respecto, se identifican los intangibles crticos que permiten a la compaa mantener su posicin de mercado, tanto en el presente como en el futuro. Dichos intangibles crticos deben estar directamente relacionados con las competencias bsicas de la empresa y afectar de forma directa al proceso de creacin de valor. La Visin de la empresa sintetiza los esfuerzos realizados en la Fase de Identificacin del modelo de Gestin del Capital Intelectual antes descrito. Por supuesto que los aspectos estratgicos ms sensibles, tales como detalles sobre la posicin competitiva de la empresa y sus posibilidades futuras, pueden no hacerse pblicos. La Visin de la empresa no es un informe estratgico, se trata de una narracin de las ventajas obtenidas y que pueden esperar obtener los clientes, accionistas u otros terceros, como consecuencia del Capital Intelectual de la compaa. En resumen, la Visin de la empresa contiene la siguiente informacin: Describe e ilustra los intangibles crticos que le permiten alcanzar sus objetivos estratgicos. Permite al lector comprender el proceso de creacin de valor en la empresa y el papel que en l juegan sus intangibles..
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5.2.2. El resumen de recursos y actividades intangibles.

Este resumen identifica los elementos siguientes: Los recursos intangibles que posee la compaa, o que debe obtener, para poder alcanzar sus objetivos futuros. Las actividades intangibles desarrolladas o a desarrollar para poder alcanzar los objetivos estratgicos futuros. Los diferentes procesos realizados para asegurar que la medicin de intangibles est dando lugar a acciones, as como los que deben seguirse realizando para asegurar las acciones futuras. La presentacin, tanto de los recursos intangibles, como de las actividades intangibles, debe referirse a las tres categoras de Capital Intelectual que ya hemos definido: esto es, capital humano, estructural y relacional, siendo la conexin entre estas tres categoras el elemento clave que permite la creacin de valor. Dicha presentacin de recursos y actividades intangibles, indica, de una forma transparente y directa, la composicin de la cartera de recursos intangibles y de actividades intangibles. Siempre que sea posible, las actividades intangibles se subdividirn en actividades para el desarrollo o mejora de los recursos, y actividades de seguimiento, evaluacin o control, siguiendo la clasificacin que aparece en la seccin 3.3. Debe expresarse con claridad la relacin existente entre la primera parte del Informe (Visin de la empresa) y las actividades de desarrollo, mejora y seguimiento de intangibles. En otras palabras, la empresa debe mostrar que es precisa una combinacin nica de acciones para alcanzar los objetivos estratgicos, y que la compaa est en la prctica desarrollando estas acciones. El resumen de los recursos y actividades intangibles es el resultado de las fases de Identificacin y Seguimiento-Accin descritas. La empresa debe decidir qu parte de la informacin relativa a ambas fases desea difundir. Sera deseable una difusin de informacin sobre estas actividades, con una periodicidad similar a otra informacin que la empresa difunda, recordando siempre que el Informe de Capital Intelectual debe mostrar una coherencia interna y una lgica que se mantenga a lo largo del tiempo.
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5.2.3. El sistema de Indicadores

La tercera parte del Informe de Capital Intelectual es el sistema de indicadores. Los indicadores son la parte visible de lo que la compaa est haciendo con sus intangibles y son los que permiten que el lector del Informe de Capital Intelectual aprecie hasta qu punto est cumpliendo la empresa sus objetivos. Actualmente, no existe un sistema de indicadores predeterminado para el Informe de Capital Intelectual. Tal y como se ha mencionado en la seccin anterior, los indicadores reflejan aquello que la empresa considera que es importante gestionar y controlar. El sistema de indicadores debe hacer referencia a las tres categoras de capital Intelectual (humano, estructural y relacional) y, siempre que sea posible, distinguir entre recursos y actividades, esto es, aquello con lo que cuenta en un momento dado y las acciones que acomete para incrementar su valor y evaluar todo el proceso. Los indicadores pueden ser financieros o no financieros, pero siempre que sea posible se sugiere emplear indicadores financieros, para facilitar su relacin con los restantes indicadores financieros acerca de la actividad de la empresa. Por ejemplo, si una compaa considera que es fundamental emplear tecnologas de la informacin para la produccin de un servicio de alta calidad, un indicador puede ser el incremento de la ratio de ordenadores por nmero de empleados. Otro indicador, financiero en este caso y probablemente ms til, sera la inversin en nuevos ordenadores o en mejoras de capacidad o de software de los ya existentes. En resumen, la presentacin del sistema de indicadores tiene las siguientes caractersticas: Visualiza el proceso de transformacin de un conjunto de acciones en un sistema de informacin. Muestra una batera de indicadores que describen el proceso de creacin de valor en la empresa.
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Consta, normalmente, de indicadores de las tres reas de Capital Intelectual. De no ser as, debera exponerse el motivo por el cul no figuran. Se compone de una mezcla de indicadores financieros y no financieros. Todos los indicadores deben ser verificables, incluso aunque no sean auditados expresamente. El mtodo de definicin, elaboracin y presentacin debe explicarse en el informe. Aunque el Capital Intelectual es algo que vara segn la compaa, hemos tratado establecer un esquema de todo el proceso descrito anteriormente. El Informe de Capital Intelectual es, en definitiva, un reflejo de las actividades de identificacin, medicin y seguimiento-accin llevadas a cabo por la compaa, tal y como se muestra en la Figura 7.

6. ALGUNOS ASPECTOS PRCTICOS RELATIVOS A LA PREPARACIN DEL INFORME DE CAPITAL INTELECTUAL 6.1. Cmo recoger la informacin
La informacin sobre intangibles debe ser recogida de forma sistemtica. Una vez que se disea e implementa el sistema de medicin y que se define el tipo de datos a recoger, la informacin se obtiene de: Las bases de datos de la compaa. Revistas e informes de uso interno Cuestionarios, tales como encuestas sobre la satisfaccin de los empleados o los clientes. Entrevistas. El sistema de informacin para la gestin y los documentos sobre los que se sustenta (recibos, hojas de trabajo, hojas de horarios, facturas de material, etc.). Fuentes externas.

6.2. Quin debe preparar la informacin en la empresa

Es necesario distinguir entre las personas que tiene a su cargo el desarrollo y el diseo del sistema de medicin como tal, de aquellas que elaboran los indicadores.
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Figura 7: Un esquema para la presentacin del Informe de Capital Intelectual

CREACIN DE VALOR Visin de la Empresa

OBJETIVOS ESTRATGICOS

INTANGIBLES CRTICOS

Recursos Intangibles

Actividades Intangibles Recurso Actividad Recurso Actividad Recurso Actividad

Recursos y Actividades

Capital Humano Capital Estructural Capital Relacional

Recurso Recurso Recurso Recurso Recurso Recurso

Sistema de indicadores

SISTEMA DE INDICADORES

En el primer grupo dedicado al diseo y desarrollo, normalmente encontramos: Altos directivos Consultores externos/internos Directores de recursos humanos Directores financieros y de contabilidad. La recogida de datos debe efectuarse en los distintos departamentos de la empresa, puesto que se necesita informacin de muy diversa naturaleza. Una vez que se ha obtenido la informacin necesaria de los distintos departamentos, el personal que se hace cargo de la preparacin del Informe Anual sera el ms apropiado, puesto que cuentan con experiencia probada en la acumulacin, integracin y difusin de informacin.
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Con independencia de quin sea el responsable de la preparacin del Informe de Capital Intelectual, la alta direccin debe comprometerse y participar activamente en dicha preparacin.

6.3. Frecuencia
La frecuencia en la elaboracin de los indicadores depender tanto del tipo de empresa como de la dinmica del sector en el que opere, as como de la propia estrategia de la compaa. Como regla general, el ao fiscal es el perodo recomendado para recoger la informacin sobre los intangibles de la empresa. Sin embargo, actualmente, la tendencia es recortar el perodo y aumentar la frecuencia, como resultado de las demandas de terceros interesados en esta informacin (inversores y acreedores). Hoy da esto es tcnicamente posible, dada la existencia de avanzados instrumentos tecnolgicos que permiten a la empresa recoger informacin, a bajo coste, siempre que resulte oportuno. La medicin de los intangibles debe referirse al mismo perodo temporal que los Estados Financieros publicados por la empresa. El Informe de Capital Intelectual puede publicarse conjuntamente, o al menos al mismo tiempo, que el Informe Anual. Sern las necesidades especficas de la gerencia las que determinarn los periodos apropiados para cada empresa. En todo caso, es evidente que la informacin necesaria para la gestin de la empresa debe poder obtenerse de manera casi inmediata y, consiguientemente, los informes podrn generarse con una frecuencia tan elevada como aconsejen las circunstancias y permitan las restricciones tcnicas y econmicas de cada empresa, mientras que la difusin de la informacin que se considere de utilidad para los proveedores de capital y otros sujetos econmicos interesados en la marcha de la empresa no ser preciso realizarla con una frecuencia tan elevada. Por ltimo, debe tenerse siempre presente la conveniencia de llevar a cabo un anlisis coste-beneficio para establecer la frecuencia con que la informacin peridica sobre intangibles debe ser preparada por la empresa, tanto para su uso interno como para su difusin al exterior.
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Proyecto Meritum

ANEXO I:
DIRECTRICES PARA LA GESTIN Y DIFUSIN DE INFORMACIN SOBRE INTANGIBLES (INFORME DE CAPITAL INTELECTUAL) Descripcin del proceso de elaboracin

1. INTRODUCCIN
El principal objetivo de este Anexo 1 es describir la metodologa y el proceso de elaboracin del documento Directrices para la Gestin y Difusin de Informacin sobre Intangibles. (Informe sobre Capital Intelectual, prestando especial atencin al proceso de validacin de las mismas realizado a travs de un anlisis Delphi. El Anexo se estructura de la forma siguiente. En primer lugar se describe brevemente el Proyecto Meritum, dentro del cual se han elaborado las Directrices. Seguidamente, se presenta de forma esquemtica la metodologa utilizada para la elaboracin del primer borrador de Directrices. Por ltimo, se describe en detalle el anlisis Delphi a que fue sometido dicho primer borrador al objeto de validar las directrices por parte de un conjunto de expertos europeos.

2. EL PROYECTO MERITUM
Las Directrices para la Gestin y Difusin de Informacin sobre Intangibles (Informe sobre Capital Intelectual son uno de los resultados del proyecto Meritum (Measuring Intangibles to Understand and Improve Innovation Management). El Proyecto Meritum, financiado por el Programa TSER de la Comisin Europea, comenz en Noviembre de 1998 y finaliz en Abril de 2001. Participaron en el mismo los siguientes pases e instituciones: Espaa (Coordinador; IADE-Universidad Autnoma de Madrid y Universidad de Sevilla), Francia (Group HEC), Finlandia (Research Institute of the Finnish Economy and the Swedish School of Economics and Bu48

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siness Administration), Suecia (Stockholm University e IPF), Dinamarca (Copenhagen Business School y Aarhus Business School) y Noruega (Norwegian School of Management). El punto de partida del proyecto Meritum es la rpida transformacin de las economas ms avanzadas, hacia una sociedad basada en el conocimiento, en la que los intangibles estn, cada vez ms, relacionados con el proceso de creacin de valor dentro de las organizaciones. En este nuevo contexto, las organizaciones necesitan ser capaces de identificar y medir sus intangibles, a la vez que dar cuenta de ellos interna y externamente; esto es, deben ser capaces de informar a proveedores, consumidores, accionistas, terceros interesados y competidores acerca de sus procesos de creacin de valor. En este marco, las organizaciones se enfrentan a diversos problemas, entre los que destacamos dos. Primero, no existe un marco conceptual comn, ni un instrumento generalmente aceptado para medir los intangibles, que pueda emplearse para realizar comparaciones internacionales. Segundo, los estados financieros estn perdiendo relevancia, puesto que no recogen las nuevas fuentes de creacin de valor de las organizaciones. Dentro de este contexto, el principal objetivo del proyecto Meritum era aportar una base consistente para la medicin y difusin de la informacin sobre intangibles, mejorando, de esta manera, la toma de decisiones en el mundo empresarial y el diseo de polticas de ciencia, tecnologa e innovacin. El proyecto se estructur en torno a cuatro actividades: Actividad 1. Elaboracin de una Clasificacin de Intangibles: El principal objetivo de esta actividad era llegar a un marco conceptual nico y elaborar una clasificacin de intangibles que fuese tericamente significativa a la vez que til para el anlisis emprico. Actividad 2. Anlisis de los sistemas de gestin y control en las empresas: La finalidad era analizar los sistemas de gestin y control en las organizaciones, as como determinar las mejores prcticas europeas en 1) medicin de la inversin en intangibles, 2) medicin de los resultados de dichas inversiones, 3) uso de estos resultados para la toma de decisiones de gestin en general, y de decisiones de gestin de la innova49

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cin en particular, y 4) difusin de la informacin acerca del valor de los activos intangibles a accionistas y terceros interesados; todo ello utilizando estudios de caso. Actividad 3. Estudio de los Mercados de Capitales: El objetivo era medir la relevancia de los intangibles en los mercados de capitales. La investigacin se centr en medir hasta qu punto los inversores tienen en cuenta los intangibles a la hora de tomar decisiones en dichos mercados, habida cuenta de que buena parte de esos intangibles no aparecen recogidos en los estados contables. Actividad 4. Elaboracin y puesta a prueba de las Directrices: Como resultado de las actividades anteriores, se elabor un conjunto de Directrices para la medicin y difusin de informacin sobre intangibles, cuya validez fue contrastada empleando un anlisis Delphi.

3. METODOLOGA
Las secciones subsiguientes describen el proceso seguido para desarrollar las Directrices. Se describen los pasos dados durante la Actividad 2 del proyecto (Anlisis de los sistemas de gestin y control en las empresas) los cuales permitieron elaborar el primer borrador de directrices. A continuacin, se presenta y justifica la estructura de dicho primer borrador de las Directrices. Finalmente, se detallan los pasos seguidos durante el Delphi y los principales puntos de debate surgidos durante el proceso de validacin.

3.1. Actividad 2 - Anlisis de los sistemas de gestin y control en las empresas

La mayora de los conceptos detallados en las Directrices surgieron durante el desarrollo de la mencionada Actividad 2 del proyecto, Anlisis de los sistemas de gestin y control en las empresas. El principal objetivo de dicho anlisis fue analizar las mejores prcticas en la medicin, gestin y difusin de informacin sobre intangibles en las empresas europeas. Para el desarrollo del estudio, se realiz una seleccin no aleatoria de un conjunto de empresas, a las que se analizara, posteriormente, siguiendo una aproximacin inductiva.
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Proyecto Meritum

3.1.1. Enfoques de la investigacin

A la hora de determinar las mejores prcticas se siguieron dos enfoques diferentes. En aquellos pases en los que exista previamente una larga tradicin de gestin de los intangibles, los grupos investigadores se centraron en lo que las empresas estaban haciendo, y en lo que haban hecho en el pasado. Para el resto de pases, la investigacin se orient ms a tratar de establecer qu es lo que las empresas pensaban que debian hacer, esto es, en qu es necesario para establecer una primera prctica. Entre el primer grupo de pases, es decir, aqullos que cuentaban con empresas experimentadas, estaban Dinamarca, Finlandia y Suecia. En el caso de Dinamarca, se persegua conocer el papel del capital intelectual en los procesos de toma de decisiones, y cmo se refleja dicho papel en el Informe sobre Capital Intelectual. El grupo de investigacin finlands se centr en analizar qu intangibles influyen ms claramente en los resultados financieros de las organizaciones, qu indicadores emplean las empresas para medir estos intangibles, y cmo los desarrollan y controlan. Finalmente, en Suecia, la investigacin trat de establecer cmo se desarrollan en las empresas suecas ms experimentadas los procesos de gestin del capital intelectual. En el segundo grupo, con empresas menos experimentadas, se encontraban Espaa, Francia y Noruega. En Espaa, la mayora de las empresas seleccionadas no tenan ninguna experiencia previa en cuestin de medicin, gestin o difusin de informacin sobre intangibles. La investigacin se centr en cmo sera el proceso de implementacin de un sistema que permitiese dicha medicin, gestin y difusin. En Francia, los principales objetivos de la investigacin fueron entender cmo los intangibles son definidos y clasificados, as como determinar si las empresas emplean sistemas formales (por ejemplo, sistemas de indicadores) para controlar dichos intangibles, y cul es exactamente, en caso de existir, el propsito y origen de estos sistemas. Finalmente, el objetivo fundamental en Noruega fue estudiar cmo crean capital intelectual las organizaciones basadas en el conocimiento.
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El siguiente cuadro resume los distintos enfoques de investigacin:

Pas Objetivos de la Investigacin (Cuestiones principales) Seleccin de las empresas Nmero de empresas Metodologa Experiencia previa

Dinamarca Cul es el papel del capital intelectual en el proceso de toma de decisin organizativa? Cmo queda dicho papel reflejado en el Informe sobre Capital Intelectual? Espaa Empresas con experiencia: Cmo se miden, gestionan y se difunde la informacin sobre intangibles?. Empresas sin experiencia: Qu proceso est siguiendose para empezar a contabilizar los intangibles? Qu intangibles contribuyen en mayor medida al desempeo financiero de la compaa? Cmo son dichos intangibles medidos, desarrollados y controlados? Cmo se definen y clasifican los intangibles? Se emplean sistemas formalizados (por ejemplo, un sistema de indicadores)? De existir, cules son los orgenes y propsitos de dichos sistemas?

Empresas que preveen desarrollar y publicar un Informe sobre Capital Intelectual.

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Entrevistas (dos veces al ao). Cuestionarios (anuales). Reuniones de trabajo (mensuales) Entrevistas peridicas. Cuestionario. Informes anuales. Anlisis de la documentacin interna. Reuniones de trabajo Entrevistas Cuestionarios

SI

Empresas con cierta experiencia o con un alto grado de inters en la gestin de intangibles.

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NO*

Finlandia

Todas las empresas seleccionadas cotizan en la Bolsa de Valores de Helsinki.

SI

Francia

Todas las empresas seleccionadas cotizan en la Bolsa de Valores de Pars.

Entrevistas semiestructuradas. Informes Anuales. Anlisis de la documentacin interna. Entrevistas semiestructuradas. Cuestionarios. Sesiones de dos das de Mesas Redondas, con periodicidad bimensual Entrevistas. Informes Anuales. Anlisis de la documentacin interna

NO

Noruega

Cmo generan capital Empresas de la intelectual las empresas basadas industria grfica, la en el conocimiento? prensa diaria y revistas semanales y peridicas

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NO

Suecia

Cmo se reconocen, miden, Empresas con evalan y difunden los experiencia intangibles? Cmo se genera el cambio organizacional?

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SI

* Slo una empresa con experiencia previa.

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Proyecto Meritum

3.1.2. Seleccin de las empresas objeto de estudio

Se tomaron en consideracin un gran nmero de criterios a la hora de seleccionar las empresas en los distintos pases, puesto que, como se ha mencionado anteriormente, ninguna de las organizaciones objeto de estudio fue elegida de forma aleatoria. En el caso de Suecia se eligieron compaas con experiencia previa en gestin de intangibles. En Dinamarca, las empresas seleccionadas fueron elegidas de entre aquellas que estaban desarrollando y publicando cuentas de capital intelectual en sus estados financieros. Francia y Finlandia se centraron en compaas cotizadas en las Bolsas de Valores de Pars y de Helsinki, respectivamente. Algo que contrasta con el caso de las firmas Danesas, puesto que muy pocas de las elegidas (3 sobre un total de 19) cotizan en la Bolsa de Valores de Copenhague. En el caso de Francia, las empresas fueron seleccionadas en funcin de la proporcin de activos intangibles en su balance. En Noruega, las empresas analizadas fueron seleccionadas por su inters en la gestin del conocimiento. Todas ellas formaron parte de las asociaciones empresariales de la industria grfica y de la prensa. Ninguna de las empresas elegidas cotizaba en Bolsa, y todas ellas pueden ser clasificadas como Pequeas o Medianas Empresas (PYMEs), teniendo entre 10 y 300 empleados. Finalmente, en Espaa, la investigacin se centr en empresas que haban mostrado un elevado grado de inters en el tema de estudio, siendo todas ellas miembros de la asociacin de Capital Intelectual Club Intellect.

3.1.3. Fuentes de Informacin

La informacin fue obtenida fundamentalmente a travs de entrevistas semi-estructuradas y encuentros con representantes de distintos niveles de las organizaciones (alta direccin, mandos intermedios, expertos contables, jefes de proyecto, etc.) Dicha informacin fue cotejada con otras fuentes como las memorias, publicaciones y documentos internos. Todos los pases realizaron entrevistas. Adems, se emple un cuestionario base, como apoyo a la investigacin, en Dinamarca, Espaa, Francia y Suecia.
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Proyecto Meritum

NUMERO TOTAL DE EMPRESAS OBJETO DE ESTUDIO (Actividad 2 solamente): 80 Finlandia Noruega Francia Espaa 10 2 8 8 2 1 9 Noruega Espaa 3 4 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 13 1 2 1 Suecia 10 2 8 6 4 10 Suecia 2 1 2 1 TAMAO Dinamarca 17 3 7 7 1 16 17 Dinamarca Finlandia Total

Nmero total de Empresas, de las cuales Pequeas (1 a 50 empleados) Medianas (51 a 250 empleados) Grandes (ms de 250 empleados) Cotizadas No Cotizadas Experiencia previa con Intangibles Sin experiencia previa SECTOR

9 9 9

7 7 7 7 Francia

27 7 17 3 27

Industria del Automvil Bancos Construccin Consultora Consultora e Ingeniera Elctricas Electrnicas Industria de la Alimentacin Industria Forestal Tratamiento y distribucin de Aguas Artculos sanitarios Extraccin de Hidrocarburos Hoteles Aseguradoras Peridicos

1 5 1 6 3 3 2 2 1 2 1 1 1 2 13

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Proyecto Meritum

Dinamarca

Finlandia

Noruega

SECTOR Total

Francia

Espaa 1 2 10

Administracin de Pensiones Farmacuticas Imprenta Refinera y Distribucin Investigacin Retailing Soluciones de Software Telecomunicaciones Transporte Centros de formacin TOTAL

1 3 14 1 1 1 7 6 1 1 80

1 1 1 1 5 2 1 17 9 7 27 10 1 2 1 1 1 1 14

3.1.4. La Gestin de los Intangibles en los pases participantes y primer borrador de Directrices
Los resultados obtenidos en la Actividad 2 del proyecto permitieron elaborar el primer borrador de las Directrices para la Gestin y Difusin de Informacin sobre Intangibles, en la que se recogan las conclusiones arrojadas por los estudios en trminos del marco conceptual, la identificacin, medicin y gestin de los intangibles, as cmo las prcticas de difusin de informacin sobre intangibles, a travs de los informes de capital intelectual Este borrador fue finalmente validado por un conjunto de expertos, a travs de un anlisis Delphi. Las principales caractersticas de este mtodo, as como las conclusiones del ejercicio se presentan a continuacin.

3.2. Aspectos metodolgicos relacionados con la validacin de las Directrices1 3.2.1. El uso del mtodo Delphi como instrumento de validacin
El mtodo Delphi es un instrumento cualitativo que se emplea para obtener una opinin consensuada de un panel de expertos en torno a un
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Suecia

Proyecto Meritum

tema determinado, realizndose en varias etapas sin que se requieran encuentros cara a cara entre los expertos (Snchez, Chaminade y Escobar, 1999). La informacin se obtiene a travs de un cuestionario que es enviado a los expertos en varias etapas consecutivas (denominadas Rondas). El mtodo Delphi tiene la ventaja de permite tomar en consideracin la opinin de personas reconocidas en la materia, llegando a un consenso. Cuenta con las ventajas de las tcnicas de investigacin basadas en la interaccin de grupos pero, al tiempo, se asegura que todas las respuestas son annimas, y por lo tanto, las respuestas y opiniones no se ven influidas por quin fue el emisor de la opinin inicial. Los mtodos cualitativos, tales como el anlisis Delphi, son especialmente indicados para el anlisis de materias noveles, como es el caso de la mayora de los intangibles, puesto que en ellas la principal fuente de informacin son las opiniones y las experiencias de los expertos. Adicionalmente, el mtodo Delphi se recomienda para aquellos casos en los que el conocimiento sobre la materia est an sin estructurar y es preciso, por ello, apoyarse en el saber hacer y la experiencia de ciertos individuos. Algo que es cierto para este campo de estudio, en el que son las empresas experimentadas y los individuos, quienes han acumulado un conocimiento tcito sobre cmo tratar el anlisis de los intangibles.

3.2.2. Proceso seguido en el anlisis Delphi

a) Seleccin de los expertos Los expertos que participaron en el anlisis Delphi provenan de los seis pases participantes, y representaban a una gran variedad de instituciones: empresas, emisores de normas contable, asociaciones empresariales, rganos de decisin poltica, analistas financieros, sindicatos y firmas de consultora o auditoria.
1 La mayora de las ideas que figuran en esta seccin estn basadas en los resultados de la Tesis Doctoral titulada La Gestin de los Intangibles en las Empresas Europeas. Un anlisis a travs del Mtodo Delphi de Carmen Gloria Escobar. Directora: M. Paloma Snchez. Universidad Autnoma de Madrid.

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b) Cuestionarios El anlisis Delphi se realiz en tres rondas, cada una de ellas basada en un cuestionario diferente. El cuestionario de la Ronda 1 se dividi en 5 secciones diferentes. Las primeras tres secciones se centraban en aspectos especficos relacionados con el Marco Conceptual, la Gestin de Intangibles y el Informe sobre Capital Intelectual. En la cuarta seccin del cuestionario se trat de obtener una evaluacin general de las Directrices. En la quinta y ltima seccin, se pidi a los expertos, empleando una pregunta abierta, que sugirieran escenarios futuros relacionados con la gestin y difusin de intangibles. A lo largo del cuestionario se emplearon tanto preguntas abiertas como semi-abiertas y cerradas, si bien, las ms frecuentes fueron precisamente estas ltimas, puesto que son las que mejor se ajustan al formato de un anlisis Delphi. La Ronda 2 parti de las preguntas cerradas incluidas en la Ronda 1, se proporcionaron a los expertos, para cada pregunta, las medianas y las desviaciones en las respuestas. Seguidamente, se les solicit que reconsiderasen sus respuestas teniendo en consideracin dichas medianas. Tanto el cuestionario de la Ronda 2 como el de la Ronda 3 incluyeron exclusivamente preguntas cerradas. Finalmente, la Ronda 3 estuvo basada en las preguntas abiertas incluidas en la Ronda 1 y en los comentarios recibidos tanto en la Ronda 1 como en la Ronda 22. El objetivo de esta Ronda 3 fue doble: por una parte, se trat de sistematizar tanto las respuestas a las preguntas abiertas de la Ronda 1, como los comentarios recibidos durante la Ronda 2 y, por otra parte, se pretenda profundizar en el anlisis de todos los asuntos que no haban quedado claros en las rondas previas, o que haban obtenido bien una puntuacin muy baja, bien una desviacin muy elevada3. Los principales temas que figuraban en el cuestionario de la Ronda 3 eran: el marco conceptual principal, la nocin de capital relacional, las propiedades de los indicadores, la necesidad de unas directrices para la gestin y difu2 Aunque la Ronda 2 contena tan slo preguntas cerradas, algunos expertos incluyeron comentarios al responder.

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Proyecto Meritum

sin de informacin sobre intangibles, los cambios propuestos a partir de los comentarios recibidos, y el tipo de empresas con las que se deba trabajar en el futuro para contrastar la validez estadstica y analtica de las Directrices. c) Porcentaje de respuesta y expertos participantes De la Ronda 1 se recibieron 47 cuestionarios vlidos, siendo el porcentaje de respuesta del 40,17%. En la Ronda 2, se remiti el cuestionario a los 47 expertos que participaron en la Ronda 1 y el porcentaje de respuesta fue del 85% (esto es, 40 cuestionarios). De ellos 35 respondieron a la Ronda 3. Calendario seguido:
RONDA Primera Ronda Segunda Ronda Tercera Ronda Envo 3 semana de Noviembre (2000) 2 semana de Febrero (2001) 2 semana de Febrero (2001) Recepcin 2 semana de Enero (2001) 4 semana de Febrero (2001) 2 semana de Marzo (2001)

La lista definitiva de expertos aparece en el Anexo 2. d) Software empleado para el anlisis estadstico Para el anlisis estadstico se emplearon dos programas: el procesador de datos SPSS v. 8.0, y la hoja de clculo de Microsoft Excel 97 e) Anlisis estadstico Para estimar el grado de consenso se emplearon dos medidas estadsticas diferentes: la respuesta mediana y la desviacin tpica.

3 Este fue el caso, por ejemplo, de la definicin del capital relacional. Los expertos no lograron ponerse de acuerdo sobre dicha definicin en la Ronda 1. Por dicho motivo, se incluyeron definiciones alternativas en la Ronda 3. Otro ejemplo: en la Ronda 1 figuraba una pregunta abierta sobre la necesidad de contar con unas Directrices para la Gestin y Difusin de Informacin sobre Intangibles. Las respuestas fueron muy diversas debido a que algunos expertos contestaron sobre la necesidad de medir los intangibles y otros sobre la necesidad de contar con unas Directrices. Por ello, en la Ronda 3, se separaron ambas ideas, para clarificar las respuestas.

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Proyecto Meritum

La mediana4 se calcul para la totalidad del grupo de expertos y tambin por pas y por categora de expertos. La desviacin se calcul empleando el rango intercuartlico5. Finalmente, la confianza en las respuestas se contrast teniendo en consideracin los porcentajes de respuesta obtenidos para cada pregunta.

3.2.3. Resultados del anlisis Delphi

Tal y como se mostrar posteriormente, se produjo un alto grado de consenso entre los expertos al dar respuesta a las preguntas del cuestionario. Todas las propuestas que recibieron una elevado valoracin (media superior a 8), han sido incluidas en el documento. Cuando el grado de consenso no fue suficiene (por debajo de 8) no se incluyeron las propuestas en la versin definitiva de las Directrices. A continuacin se detallan las distintas propuestas as como los resultados del anlisis estadstico por pases y por categoras de expertos. a) Necesidad de gestionar los intangibles y la utilidad de unas Directrices En primer lugar se hace referencia a la necesidad tanto de gestionar los intangibles, como de contar con unas directrices para la gestin y difusin de informacin sobre intangibles. Las principales ideas sugeridas por los expertos se pueden resumir de la forma siguiente: La gestin de los intangibles se considera relevante, puesto que los intangibles estn relacionados con el proceso de creacin de valor dentro de las organizaciones. Tanto la gestin como la difusin de informacin sobre intangibles son considerados medios importantes para aumentar el compromiso de la firma con la gestin del Capital Intelectual. Contar con un conjunto de Directrices es necesario para poder garantizar la comparabilidad de la informacin difundida; se cree que los
4 Mediana: Valor central que toma la variable cuando se organizan los datos de forma ascendente o descendente. Esto es, supongase que las respuestas son 3, 1, 5, 5, 2. La mediana sera 3 (ordenados de forma ascendente: 1, 2, 3, 5, 5). 5 Rango intercuartlico: Indica cmo se distribuyen los nmeros en torno al valor medio. Es la diferencia entre el tercer cuartil (Q3) y el primer cuartil (Q1). RI = Q3-Q1. En el ejemplo previo, Q1 sera 1,5 y Q3 sera 5. Por lo tanto, en este caso, el rango sera entre 2 y 5.

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NECESIDAD DE GESTIONAR LOS INTANGIBLES

Los intangibles son clave en los procesos de creacin de valor Aumenta la intencin de gestionar los intangibles

NECESIDAD DE UNAS DIRECTRICES PARA GESTIONAR Y DIFUNDIR LA INFORMACIN SOBRE INTANGIBLES Facilitan el benchmarking y la comparacin Permiten la difusin armonizada de informacin Mejoran el proceso de identificacin y gestin Ayudan a los gerentes a integrar el CI en las rutinas

procesos de benchmarking entre compaas, mejorarn con el tiempo como resultado del empleo de este conjunto de Directrices. Igualmente, las Directrices son consideradas tiles para facilitar la integracin de la gestin de intangibles en las rutinas seguidas en la gestin de la compaa. b) Marco conceptual Los expertos consideraron que el marco conceptual del documento era til y claro. Sin embargo, algunos elementos, tales como la identificacin de las actividades y de los recursos intangibles, fueron considerados difciles de poner en prctica. En las Rondas 1 y 2, se recibieron sugerencias de incluir ms ejemplos y esquemas sobre este asunto, y de poner un mayor nfasis en la relacin entre los activos tangibles y los intangibles. Estas sugerencias, incluidas como preguntas en la Ronda 3, fueron evaluadas como de gran relevancia por los expertos, y por ello, el documento de las Directrices fue modificado para incluirlas.
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Proyecto Meritum

b.1) Principales denominaciones En relacin al uso de trminos tales como Capital Intelectual e Intangibles, la mediana obtenida en las Rondas 1 y 2 sugiri que la denominacin ms empleada es Capital Intelectual, tal y como muestra la Figura 1.
Ambos 42% Capital intelectual 35%

Intangible 23%

El trmino Intangible es preferido por el 23% de los expertos. El porcentaje de respuesta a esta pregunta fue del 100% tanto en la Ronda 1 como en la 2. Existen claras diferencias entre pases y entre unos grupos de expertos y otros a la hora de optar por uno u otro trmino, tal y como puede observarse en la tabla 1. En Finlandia, Noruega y Espaa el trmino ms usado es Capital Intelectual mientras que en Dinamarca, Francia y Suecia se emplean ambas denominaciones. En relacin a los grupos de expertos, los organismos emisores de normativa contables emplean la denominacin Intangibles mientras que el resto prefiere emplear Capital Intelectual. Solamente las compaas de auditoria y consultora emplean ambos trminos indistintamente. Los expertos consideran que la clasificacin de los intangibles entre Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional es til y clara, si bien se consideran que es difcil de realizar en la prctica (ver Tabla 2). El porcentaje de respuesta a las preguntas relativas a esta consideracin fue del 87%.
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Tabla 1. Principales Denominaciones

INTANGIBLES PASES CAPITAL INTELECTUAL Espaa Finlandia Noruega Analistas financieros Asociaciones empresariales Empresas AMBOS Dinamarca Francia Suecia

EXPERTS GROUPS

Organismos emisores de normativa contable

Firmas de auditoria y consultora

rganos de decisin poltica Sindicatos

Tabla 2. Clasificacin de los Intangibles

CLARA Clasificacin entre Capital Humano Capital Estructural Capital Relacional
Valoracin: ALTA (8-10)

TIL

FACTIBLE

(8)
MEDIA (4-7)

(8)
BAJA (1-3)

(6)

En Suecia es dnde se considera ms factible realizar dicha clasificacin, mientras que en Francia es donde se considera menos factible, tal y como muestra la siguiente tabla. Los expertos consideraron que el concepto de Capital Relacional no estaba lo suficientemente claro. Por ello, la Ronda 3 incluy nuevas definiciones. Ante la falta de un consenso claro, se acord mantener la definicin inicial, pero mejorando su explicacin. Los intangibles pueden ser clasificados, igualmente, en funcin de su carcter esttico (recursos intangibles) o dinmico (actividades intangibles). La mayora de los expertos consideran que esta clasificacin es til (la puntuacin media fue de 7 en una escala de 1 a 10), tal y como se muestra en la Tabla 4. Siendo el porcentaje de respuesta del 87%. La dispersin no fue muy elevada (el rango intercuartlico est por debajo de 2
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Proyecto Meritum

Tabla 3. Clasificacin de los intangibles. Anlisis por pas y por grupos de expertos.
VALORACIN

ALTA (8-10)
GRUPOS

MEDIA (4-7)

BAJA (1-3) (7) (7) (7) (6) (7) (7) (7)

PASES

Suecia Dinamarca

(8)

Espaa Finlandia (8) Noruega Francia

EXPERTOS

rganos de decisin poltica Empresas Organismos emisores de normativa contable

(8)

Organizaciones empresariales Analistas (8) financieros (8) Firmas de Auditoria y Consultora Sindicatos
BAJA (1-3)

(7)

Valoracin: ALTA (8-10)

MEDIA (4-7)

Tabla 4. Clasificacin de los intangibles en recursos y actividades intangibles.

CLARA Clasificacin de intangibles Recursos Intangibles Actividades Intangibles
Valoracin: ALTA (8-10) MEDIA (4-7)

UTIL

FACTIBLE

(8)
BAJA (1-3)

(7)

(7)

puntos porcentuales), encontrndose una nica excepcin en esta positiva valoracin de la utilidad y posibilidades reales de aplicacin de la dicotoma dinmico/esttico. El anlisis por pases y por grupos de expertos muestra que no hay diferencias significativas entre pases. Sin embargo, si hay diferencias entre los distintos grupos de expertos. Los organismos emisores de normas contable dan en general las puntuaciones ms altas de todos los expertos considerados. Son, por su parte, los rganos de decisin poltica quienes
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Proyecto Meritum

dan la puntuacin ms baja (puntuacin de 6 en una escala de 1 a 10), tal y como muestra la Tabla 5. Tabla 5. Clasificacin de los intangibles en recursos y actividades intangibles. Anlisis por pases y tipos de experto
VALORACIN

ALTA (8-10)
GRUPOS

MEDIA (4-7) Dinamarca Espaa Finlandia Francia Noruega Suecia (7) (7) (7) (7) (7) (7) (6) (7) (7)

BAJA (1-3)

PASES

EXPERTOS

Organismos emisores de normativa contable Firmas de Auditoria y Consultora

(8)

rganos de decisin poltica Analistas (8) financieros Empresas Organizaciones empresariales Sindicatos
BAJA (1-3)

(7) (7)

Valoracin: ALTA (8-10)

MEDIA (4-7)

b.2) Gestin y Medicin del Capital Intelectual Los expertos estn de acuerdo con el modelo para la gestin del CI, tal y como se describe en las Directrices, as como con sus diferentes fases: identificacin, medicin y accin, tal y como se observa en la Figura 2. b.2.1) Identificacin Los expertos consideran que es til y factible identificar aquellos intangibles crticos que estn relacionados con los objetivos estratgicos de la empresa (el 96% de3 los expertos estuvo de acuerdo). En trminos generales, la identificacin de recursos y actividades intangibles unidas a estos intangibles crticos, fue considerada clara y til, pero no completamente factible. El 75% de los expertos dieron respuestas a estas preguntas.
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Proyecto Meritum

Figura 2. Grado de acuerdo con el modelo propuesto de Gestin del CIA

No 20%

Si 80%

b.2.2) Medicin Durante la Ronda 1, se pregunt a los expertos si estaban de acuerdo en emplear las propiedades propuestas para evaluar los indicadores (esto es, valorar si eran o no tiles, claros y factibles). En la mayora de los casos, los expertos sugirieron propiedades adicionales. Dichas propuestas fueron incluidas en la Ronda 3 del anlisis Delphi para que fuesen evaluadas. De acuerdo con los expertos, los indicadores tienen que ser tiles, relevantes, significativos y comprensibles (puntuacin de 9 en una escala de 1 a 10). Los anlisis de la dispersin indican que un gran nmero de expertos puntu estas propiedades con un 10 sobre 10, siendo el rango intercuartlico igual a 2. El porcentaje de respuesta fue elevado, un 95% de los expertos respondieron a esta pregunta, indicando, de esta forma, que las propiedades de los indicadores son un elemento clave. Tabla 6. Fase de Identificacin
CLARA Identificacin Identificacin Identificacin Identificacin de de de de objetivos estratgicos intangibles crticos recursos intangibles actividades intangibles
MEDIA (4-7)

UTIL

FACTIBLE

(9) (8) (8) (8)

(10) (9) (9) (8)

(8)
(7) (7) (7)

Valoracin: ALTA (8-10)

BAJA (1-3)

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Proyecto Meritum

Los expertos consideran algo menos relevante (8 puntos sobre 10) el que los indicadores sean fiables, objetivos y verificables. El rango intercuartlico es 2, siendo el primer cuartil 7 y el tercer cuartil 9. El porcentaje de respuesta fue nuevamente muy elevado, un 94%. Finalmente, las propiedades consideradas menos relevantes fueron la comparabilidad y oportunidad (puntuacin de 7 en una escala de 1 a 10). Siendo el porcentaje de respuesta del 94%. Tabla 7. Propiedades de los Indicadores
VALORACIN PROPIEDADES

ALTA (8-10)

MEDIA (4-7)

BAJA (1-3)

Comprensible Factible Relevante Significativo Util Fiable Objetivo Verificable Comparable Oportuno

(9) (9) (9) (9) (9) (8) (8) (8)

(7) (7)

El anlisis por pas refleja que, en Dinamarca, la valoracin media de las ltimas dos propiedades (comparable y oportuno) es muy baja (puntuaciones de 4,5 y 5,5 respectivamente). En cambio, en Francia y en Espaa se considera que ambas propiedades son muy relevantes (un 9 y un 8 respectivamente). Tambin existen diferencias entre las distintas categoras de expertos al evaluar la propiedad de Oportuno. Por una parte, las firmas de auditoria y consultora as como los organismos emisores de normativa contable, consideran que esta propiedad es ms importante que el resto de propiedades. Por otra parte, las organizaciones empresariales consideraban que esta propiedad es la menos relevante.
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Proyecto Meritum

b.2.3) Etapa de Accin Se pregunt a los expertos sobre la relevancia para la gestin de los intangibles de diferentes procesos de apoyo o rutinas. Los procesos referentes a la Identificacin y Medicin, Informacin, Seguimiento y, hasta cierto punto, los de Motivacin fueron considerados como los ms importantes. Las rutinas de Identificacin y Medicin fueron evaluadas como muy importantes (puntuacin de 9 en una escala de 1 a 10), con un rango intercuartlico de 2. La tasa de respuesta vari significativamente de la Ronda 1 (36%) a la Ronda 2 (60%). Es por ello que los resultados obtenidos en la Ronda 1 deben ser interpretados con cierta precaucin. Los subprocesos referentes a encuestas de Capital Humano y de Mercado fueron consideradas valiosos. En este caso, el porcentaje de respuesta alcanz el 80%; por lo que los resultados pueden considerarse fiables. Las rutinas de Informacin, y ms especficamente, la de informes internos continuos, son, igualmente, consideradas relevantes (puntuacin de 9 en una escala de 1 a 10). Slamente en el caso de esta rutina concreta informes internos continuos el porcentaje de respuesta es lo suficientemente elevado como para considerar fiable el resultado. Los expertos consideran que las rutinas de Seguimiento son tambin valiosas, aunque el porcentaje de respuesta fue muy bajo (36,2% en la Ronda 1 y 55% en la Ronda 2); es por ello que este resultado deba ser interpretado con cierta cautela. Finalmente, algunas rutinas de Motivacin, tales como el benchmarking, son tambin valiosas, considerndose fiables los resultados puesto que el porcentaje de respuesta fue de casi un 80% tanto en la Ronda 1 como en la 2. Los principales resultados aparecen resumidos en la Tabla 8. c) Informe sobre Capital Intelectual En relacin al Informe sobre Capital Intelectual, las principales cuestiones fueron relativas a los siguientes puntos: cmo denominar al infor67

Proyecto Meritum

Tabla 8. Procesos de Gestin

VALORACIN PROPIEDADES

ALTA (8-10)

MEDIA (4-7)

BAJA (1-3)

Identificacin y Medicin Informacin Seguimiento Motivacin Evaluacin Atencin

(9) (9) (9) (9) (8) (8)

me que realizase la empresa sobre su Capital Intelectual, cmo estructurar el informe, y quin debera responsabilizarse de la preparacin del Informe sobre Capital Intelectual. c.1) Denominaciones empleadas con mayor frecuencia En trminos generales, la mayora de los expertos emplea la denominacin Informe sobre Capital Intelectual (informe-CI) aunque las valoraciones dadas a las distintas alternativas no son, en media, muy altas (puntuacin de 7 en una escala de 1 a 10). Los porcentajes de respuesta obtenidos para estas cuestiones son lo suficientemente elevados como para considerar que los resultados son fiables. El anlisis por pases y por grupos de expertos mostr diferencias significativas, tal y como se aprecia en la Tabla 9. En Dinamarca, Finlandia y Noruega la denominacin ms empleada es Estados de Capital Intelectual, mientras que en Espaa y en Francia se prefiere Informe sobre CI. Finalmente, en Suecia la denominacin preferida es Informe sobre Intangibles En funcin del tipo de expertos consultados tambin hay diferencias, los analistas financieros y los sindicatos prefieren emplear el trmino Informe sobre CI. Las organizaciones empresariales y los organismos emisores de normativa prefieren la denominacin Informe sobre Intangibles. La mayora de las empresas y firmas de auditoria y consultora emplean el trmino Estados de Capital Intelectual y, finalmente, los rganos de decisin polticos no se decantan claramente por ninguna terminologa.
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Proyecto Meritum

Tabla 9. Denominacin ms comunes para el informe sobre Capital Intelectual

ESTADOS DE CAPITAL INTELECTUAL PAISES Dinamarca Finlandia Noruega Empresas Firmas de Auditoria y Consultora INFORME SOBRE CAPITAL INTELECTUAL Espaa Francia Analistas financieros Sindicatos INFORME SOBRE INTANGIBLES Suecia

EXPERTOS

Organizaciones empresariales Organismos emisores de normativa contable

c.2. Estructura del Informe sobre Capital Intelectual Los expertos estn de acuerdo con la estructura propuesta para el Informe sobre Capital Intelectual visin de la firma resumen de los recursos y actividades intangibles un sistema de indicadores En la Tabla 10 se muestran los principales resultados. En todo caso, se considera que la relacin entre las tres partes del Informe sobre CI y las tres fases para la Gestin de los Intangibles tal y como se describen en las Directrices, no es del todo clara. La puntuacin obtenida fue de 7 en una escala de 1 a 10. Siendo baja la dispersin de la respuesta, con un rango intercuartlico de 2 (el primer cuartil es 6 y el tercero es 8), el porcentaje de respuesta fue del 100%, por lo que el resultado se considera fiable. Tabla 10. Estructura del Informe sobre CI
ALTA (8-10) Estructura propuesta Nexos de unin entre la Gestin de Intangibles y el Informe sobre CI MEDIA (4-7) BAJA (1-3)

(8)
(7)

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Proyecto Meritum

Tabla 11. Informe sobre el Capital Intelectual. Valoracin general. Anlisis por pas y grupo de expertos
VALORACIN

ALTA (8-10)
GRUPOS

MEDIA (4-7)

BAJA (1-3) (7) (7) (7) (5) (6)

PASES

Finlandia Francia Suecia Empresas Sindicatos Organismos emisores de normativa contable

EXPERTOS

(8) (8) (8) (8) (8) (9)

Dinamarca Espaa Noruega Analistas financieros Firmas de Auditoria y Consultora Organizaciones empresariales rganos de decisin poltica

(7)

Valoracin: ALTA (8-10)

MEDIA (4-7)

BAJA (1-3)

No se observaron diferencias significativas entre las respuestas recogidas ni por pases ni por grupos de expertos, tanto para la estructura como para la relacin entre la Gestin de Intangibles y el Informe sobre CI. En relacin a los tipos de experto, los organismos emisores de normativa contable, las empresas y sindicatos estn significativamente de acuerdo con la estructura propuesta. Slo los analistas financieros dieron una puntuacin baja (5 en una escala de 1 a 10), tal y como se observa en la Tabla 11 En relacin con la informacin que debe ser hecha pblica a travs del Informe sobre Capital Intelectual, los expertos estn de acuerdo con la publicacin de informacin sobre los objetivos estratgicos de la empresa, as como de los recursos y actividades intangibles. En ambos casos, la valoracin general es de 8 en una escala de 1 a 10. En cuanto a la difusin de informacin sobre intangibles crticos, la respuesta media es de 7 puntos sobre 10, mientras que la evaluacin ms baja fue dada a la pregunta sobre la difusin de informacin sobre los indicadores. En todos los ca70

Proyecto Meritum

sos, la tasa de respuesta fue elevada (entre 95,7% y un 100%) y la dispersin baja (el rango intercuartlico es, por media, 2). La nica excepcin a este consenso general en torno a la difusin de informacin se produjo sobre la difusin de informacin sobre los indicadores empleados, en la que se apreci una marcada diferencia de opiniones entre los expertos. Tabla 12. Difusin de informacin en el Informe sobre CI
VALORACIN INFORMACIN A DIFUNDIR

ALTA (8-10)

MEDIA (4-7)

BAJA (1-3)

Objetivos estratgicos Recursos y actividades intangibles Intangibles crticos Indicadores

(8) (8)
(7) (6)

Tal y como se aprecia en la Tabla 13, la difusin de informacin impactara positivamente tanto en la capacidad de la empresa para atraer a nuevos empleados, como en su imagen. Para ambas ideas, la mediana fue de 8 puntos en una escala de 1 a 10, aunque en la primera la dispersin fue mayor que en la segunda, lo que hace que, los resultados referentes al impacto sobre la imagen de la empresa, sean menos representativos. En ambos casos, el porcentaje de respuesta fue del 100%. Tabla 13. Impacto de la difusin de informacin sobre intangibles.
VALORACIN INFORMACIN A DIFUNDIR

ALTA (8-10)

MEDIA (4-7)

BAJA (1-3)

Mejora de la imagen de la empresa Mejora de la capacidad de la empresa para atraer a nuevos empleados Mejora de la capacidad de la empresa para atraer recursos financieros Mejorar el compromiso de la empresa con la difusin informacin sobre intangibles Incrementar el valor para los accionistas

(8) (8)
(7) (7)

(7)

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c.3) Quin deber responsabilizarse del Informe sobre CI No se alcanz un consenso generalizado en torno a quin debera responsabilizarse de la preparacin del Informe sobre CI. La opinin de los expertos fue diversa y la valoracin media baja. En todo caso, la mayora de los expertos estuvo de acuerdo con que la alta direccin debe involucrarse en el diseo del Informe sobre CI (mediana de 8 puntos en una escala de 1 a 10). En segundo lugar (con una puntuacin de 6,5 sobre 10) se situ la opinin de que, quienes se encargan de la elaboracin de los Estados Financieros anuales de la compaa, deben igualmente responsabilizarse de la preparacin del Informe sobre CI. Finalmente, los expertos no consideraron relevante que los Directores de Recursos Humanos o los consultores internos o externos preparasen el informe. La Figura 3 resume los resultados del anlisis. Figura 3. Quin debe encargarse del informe sobre CI?

Alta direccin Responsables de los Estados Financieros Anuales Directores de Recursos Humanos Consultores internos y externos 0 1 2 3 4 5 5

6,5

5 6 7 8 9

72

Proyecto Meritum

ANEXO II:
ANLISIS DELPHI LISTA DE EXPERTOS (por orden alfabtico)
Nombre Fallenkamp Bent Hillestrom Karsten Jrs Vinther David Rafn Malene Thomsen Jens Houe Banegas Nuez Jess Barea Tejeiro Jos Bernat Valenzuela Javier Bueno Campos Eduardo Cargo Director de Departamento Director Gerente Consultor Coordinador de proyecto Directivo Senior Presidente Presidente Analista Financiero Director General Organizacin LO, Danish Confederation of Trade Unions Danish Management Board Dansk Handel & Service Byggecentrum BankInvest Pas Dinamarca Dinamarca Dinamarca Dinamarca Dinamarca Espaa Espaa Espaa Espaa Espaa Espaa Espaa (*) Espaa Espaa Espaa Espaa

ANIEL AECA Caja Madrid Bolsa Instituto Universitario Euroforum Escorial Durndez Adeva Angel Consultor Arthur Andersen Fontela Emilio Catedrtico Universidad Autnoma de Madrid Frederick Richard Administrador principal OCDE Lpez Combarros Jos-Luis Presidente ICAC Pelln Jos Servicios Tecnolgicos Ministerio de Ciencia y Tecnologa Portela Peas Paloma Director de Area Comisin Nacional del Mercado de Valores Vicepresidente Director-General Asociacin Nacional de Rivero Torre Pedro Industrias de Electrnica y Telecomunicaciones (ANIEL) Vickery Graham Administrador Principal OCDE Wurzburg Gregory Administrador Principal OCDE Immonen Erkki Karhap Merja Kilpi Esko Koivisto Martti Laukkanen Erkki Ormala Erkki Paatero Jaakko Rantanen Raimo Rastas Taru Rty Pivi Tiliaktiiva Oy-Kotka SanomaWSOY Sedecon Union for Technical Employees in Finland Economista SAK, The Central Organisation of Finnish Trade Unions Director NOKIA Vice-Presidente de Servicios Raisio Chemicals Ltd. Tenolgicos Vicepresidente Outokumpu Oyj Corporativo I+D Consejero Ministry of Trade and Industry Consejero Especialista Confederation of Finnish (Contabilidad Financiera) Industry and Employers Director Gerente Asistente del Consejo General Director Investigador

Espaa (*) Espaa (*) Finlandia Finlandia Finlandia Finlandia Finlandia Finlandia Finlandia Finlandia Finlandia Finlandia

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Proyecto Meritum

Nombre Azieres Olivier Bernheim Ives Hilly Francois Karklins Alexis Janssen Gunnar Rellsve Tom Taug Jan Bjerre Jonas Eklund Ulf Emilsson Peje Francke Lennart Hintze Anders Ivarsson Staffan Karlson Sren Liljeqvist Ann Mohme Gunnel Olve Nils-Gran Sohlman Asa Widhagen Gunnar

Cargo Miembro Miembro Miembro Responsable del Departamento de Valoracin Director General de Desarrollo Corporativo Consejero Senior Engineers Inversor y Socio Capitalista Controller Director de Investigacin Presidente y CEO Analista de Riesgos Estadstico Vicepresidente Departamento de RRHH Experto Contable Standards Board Consejero Senior Director Gerente Consultor y Profesor Asociado Director

Organizacin Deloitte Touche Tohmatsu Mazars Ernst & Young Ernst & Young Corporate Finance Telenor Association of Consulting Aurora Consulting AS (investment) and CORE AS Lnsfrskringar Wasa NUTEK Kreab Svenska Handelsbanken Statistics.Sweden FreningsSparbanken AB (Swedbank) Swedish Accounting Telia AB Association of Independent Schools in Sweden ConcoursCeproAB; Linkping University Ministry of Industry Ernst & Young

Pas Francia Francia Francia Francia Noruega Noruega Noruega Suecia Suecia Suecia Suecia Suecia Suecia Suecia Suecia Suecia Suecia Suecia Suecia

(*) Expertos de la OCDE vinculados al equipo investigador espaol.

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Proyecto Meritum

ANEXO III:
GRUPOS DE APOYO

1. INSTITUCIONES INTERNACIONALES N Institucin 1 Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD) Tipo de institucin Organizacin Internacional

2. ESPAA: 1 2 3 4 5 6 Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas (AECA) Andersen Consulting Asociacin Nacional de Industrias Electrnicas y de Telecomunicaciones (ANIEL) Arthur Andersen Banco Santander Central Hispano BANKINTER Asociacin Profesional Empresa Consultora Asociacin Empresarial Empresa Consultora Institucin Financiera Institucin Financiera/Empresa con experiencia Institucin Financiera Institucin Financiera Asociacin Empresarial Fundacin Empresarial Empresa Privada Institucin Acadmica Empresa Privada Asociacin Profesional Agencia Gubernamental Empresa Consultora Empresa Consultora

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Banco Bilbao Vizcaya Bolsa de Madrid Confederacin Espaola de Organizaciones Empresariales (CEOE)

10 Comisin Nacional del Mercado de Valores (CNMV) Agencia Gubernamental 11 Fundacin COTEC para la Innovacin Tecnolgica 12 ELIOP 13 EUROFORUM 14 INDRA 15 Instituto de Analistas Financieros Internacionales 16 Instituto de Contabilidad y Auditora de Cuentas (ICAC) 17 KPMG 18 MAZARS Auditores-Barcelona

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Proyecto Meritum

N Institucin 19 Ministerio de Industria y Energa (MINER) 20 Oficina de Ciencia y Tecnologa-Presidencia de Gobierno 21 PriceWaterhouseCoopers 22 Unidad Elctrica UNESA 3. FRANCIA: 1 2 Accounting National Board (Conseil National de la Comptabilit) Securities and Exchange Commission (Commission des perations de Bourse. COB)

Tipo de institucin rgano Gubernamental rgano Gubernamental Empresa Consultora Asociacin Empresarial

Agencia Gubernamental Agencia Gubernamental

4. SUECIA: 1 2 3 4 5 The Federation of Swedish Industries The Ministry of Labour. State Secretary The Swedish Central Organisation of Salaried Employees The Swedish Ministry of Trade and Industry. Division for Structural and Ownership Policy The Swedish Public Relations Association Asociacin Empresarial Agencia Gubernamental Sindicato de Trabajadores Entidad Gubernamental Asociacin Empresarial

5. NORUEGA: 1 2 Confederation of Norwegian Business and Industry (NHO) The Research Council of Norway Asociacin Empresarial Agencia Gubernamental

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Proyecto Meritum

ANEXO IV:
LISTA DE INVESTIGADORES DEL PROYECTO MERITUM (ordenados alfabticamente por pases)

1. Dinamarca (Copenhagen Business School and Aarhus Business School): Investigadores Principales: Jan Mouritsen y Per Nikolaj D. Bukh; Ayudante de Investigacin: Heine Thorsgaard Larsen. 2. Espaa (Autonomous University of Madrid and University of Seville): Investigadores Principales: Leandro Caibano (Director), M. Paloma Snchez (Coordinadora de la Actividad 4: Directrices), Manuel Garca-Ayuso (Coordinador de la Actividad 3: Estudio del Mercado de Capitales), Cristina Chaminade Ayudantes de Investigacin: Carmen G. Escobar, Marta Olea, Rosario Pacheco, Susana Elena, Elvira Guerra 3. Finlandia (The Research Institute of the Finnish Economy: The ETLA/SEE Group): Investigadores Principales: Guy Ahonen y Rita Asplund; Ayudantes de Investigacin: Tomi Hussi, Anne Eronen, Kristiina Karjalainen, Stefan Lee, Anton Lounasheimo 4. Francia ( HEC School of Management): Investigadores Principales: Herv Stolowy y Hlne Lning Ayudante de Investigacin: Anne Jeny-Cazaban 5. Noruega (Norwegian School of Management): Investigador Principal: Hanno Roberts 6. Suecia (Stockholm University and Uppsala University):
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Proyecto Meritum

Investigadores Principales: Ulf Johanson (Coordinador de la Actividad 2: Estudio de Control de Gestin) y Jan-Erik Grjer (Coordinador de la Activida 1: Clasificacin de Intangibles) Ayudantes de Investigacin: Matti Skoog, Maria Mrtensson, Bo Hansson, Bino Catass, Sofia Hagberg, Gunilla Eklv

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Proyecto Meritum

ANEXO V:
ARTCULOS Y DOCUMENTOS DE TRABAJO PUBLICADOS DURANTE EL PROYECTO (principales en negrita)

AHONEN, G. (2000): Generative and Commercially Exploitable Assets. In: J.E. Grjer and H Stolowy (Eds) Classification of Intangibles. Groupe HEC, Jouy-en Josas, France, pp. 206-213. ALMQVIST, R. AND SKOOG, M. (1999) Management Control Transformation a conceptual approach. School of Business, Stockholm University. ALMQVIST, R. AND SKOOG, M. (1999) Management Control Transformations Effects on management control systems and their consequences for organizational structures. School of Business, Stockholm University. BUKH, P. N. & MOURITSEN, J. (1999) Videnregnskaber. Chapter 7.5 in Virksomhedens Personalehndbog, Karen Baggesen (ed.), Copenhagen: Brsens Frlag. BUKH, P.N., JOHANSEN, M. R., LARSEN, H. T. AND MOURITSEN, J. (1999) Beskrivelse af Virksomheders videnregnskab. Notat, Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet. BUCK, P. N; LARSEN, H.; MOURITSEN, J. (1999) Developing intellectual capital statements: Lessons from 23 Danish firms. Paper presented at the OECD International Symposium on Measuring and reporting intellectual capital: Experience Issues and Prospects. June 1999. BUKH, PER NIKOLAJ; PETER GORMSEN,, JAN THORSGAARD OG JAN MOURITSEN. (2000). Videnregnskabet p vej til Brsen. Forthcoming in Ledelse & Erhvervskonomi. BUKH, PER NIKOLAJ; PETER GORMSEN, OG JAN MOURITSEN. (2000). Brsprospekters indhold af information om viden. Arbejdspapir, Department of Management, University of Aarhus. Forthcoming in Revision & Regnskabsvsen. BUKH, PER NIKOLAJ; PETER GORMSEN OG JAN MOURITSEN. (2000). Investor relations: konomistyringens nye arbejdsfelt. konomistyring & Informatik 16(1):75-79. BUKH, PER NIKOLAJ; PETER GORMSEN, OG JAN MOURITSEN. (2000). Nr viden introduceres p Brsen: Om relevansen af et videnregnskab. Arbejdspapir, Department of Management, University of Aarhus. Samfundskonomen 6/2000:27-35 BUKH, PER NIKOLAJ; PETER GORMSEN, OG JAN MOURITSEN. (2000). Investor relations: fra rsregnskab til strategisk kommunikation. Forthcoming in Virksomhedens konomistyring, Steen Hildebrandt (ed.). Kbenhavn: Brsens Forlag. BUKH, PER NIKOLAJ; PETER GORMSEN, OG JAN MOURITSEN. (2000). Investor relations: P vej mod en offensiv informationsstrategi. Finans/Invest. Vol 6, september, side 4-9.

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Proyecto Meritum

BUKH, PER NIKOLAJ; HEINE T. LARSEN AND JAN MOURITSEN (2000). Constructing intellectual capital statements. Forthcoming in the Special issue of Scandinavian Journal of Management dedicated to 15th Nordic Conference on Business Studies, Helsinki. BUKH, PER NIKOLAJ, JAN MOURITSEN AND HEINE T. LARSEN (2000). Towards a framework for intellectual capital statements. Contribution to the MERITUM report from activity 1 In: J.E. Grjer and H Stolowy (Eds) Classification of Intangibles. Groupe HEC, Jouy-en Josas, France, 263-278. BUKH, P.N., MOURITSEN, J. & LARSEN, H.T., Videnregnskabers struktur og indhhold, Revision & Regnskabsvsen (2000) BUKH, P. N. D., MOURITSEN, J. & LARSEN, H.T., Videnregnskabets struktur og indhold, Brsens Ledelseshndbger (2000, 6, November) BUKH, P.N., LARSEN, H.T. & MOURITSEN, J., Constructing Intellectual Capital Statements, Scandinavian Journal of Management (vol. 17., no. 1, 2001, pp. 87-108) BUKH, PER NIKOLAJ; PETER GORMSEN AND JAN MOURITSEN. (2001). Intellectual capital reports on their way to the stock exchange? Working paper, Department of Accounting, Aarhus School of Business. BUKH, PER NIKOLAJ OG JAN MOURITSEN. (2001) Preface in Vkstregnskab et redskab til vkstledelse. Herning: BDO ScanRevision. BUKH, PER NIKOLAJ; PETER GORMSEN, OG JAN MOURITSEN. (2001). Investor relations: fra rsregnskab til strategisk kommunikation. In Virksomhedens konomistyring, Steen Hildebrandt (ed.). Kbenhavn: Brsens Forlag. BUKH, P.N., MOURITSEN, J., LARSEN, H.T. & JOHANSEN, M.R., Videnregnskaber: Rapportering og styring af virksomhedens videnressourcer (Kbenhavn: Brsens Forlag, 2001) BALLESTER, M., M. GARCA-AYUSO AND J. LIVNAT (2000) Estimating the R&D Intangibles. Paper presented at the Meritum Paris meeting, November 9-10. CAIBANO, L., SNCHEZ, P. (1998) Measuring Intangibles to Understand and improve innovation management. A Research Proposal to the TSER Programme. Autonomous University of Madrid. CAIBANO, L. (1999) La medicin de los intangibles: nuevo desafo para la contabilidad en el siglo XXI. Especial Congreso AECA 1999, pp. 24-27. CAIBANO, L.; GARCA-AYUSO, M. AND SNCHEZ, P. (1999) La relevancia de los intangibles para la valoracin y gestin de empresas: revisin de la literatura en Revista Espaola de Financiacin y Contabilidad, n 100 extraordinario, pp. 17-88. CAIBANO, L.; GARCA-AYUSO, M. AND SNCHEZ, P. (1999) La valoracin de los intangibles: estudios de innovacin versus informacin contable-financiera in Anlisis Financiero, n 80, pp. 6-21.. Reproducido en E. Bueno (Ed.) (2000) Gestin del Conocimiento y Capital Intelectual: Experiencias en Espaa. Euroforum Escorial, Madrid, pp. 69-81. CAIBANO, L., GARCA AYUSO, M., SNCHEZ, P., CHAMINADE, C., OLEA, M. AND ESCOBAR, C.G. (1999) Measuring Intangibles. Discussion of Selected Indicators. A Spanish Case Study. Autonomous University of Madrid, IADE and University of Seville.

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Proyecto Meritum

CAIBANO, L., M. GARCIA-AYUSO and M.P. SANCHEZ (1999) The Value Relevance and Managerial Implications of Intangibles: A Literature Review. OECD web page: http://www.oecd.org/dsti/sti/industry/indcomp/act/ams-conf/symposium.htm. In: J.E. Grjer and H Stolowy (Eds) Classification of Intangibles. Groupe HEC, Jouy-en Josas, France, pp. 78-126. CAIBANO, L., M. GARCIA-AYUSO, M.P. SANCHEZ and M. OLEA(1999) Measuring Intangibles to Understand and Improve Innovation Management. Preliminary results. Paper presented at the OECD International Symposium: Measuring and Reporting Intellectual Capital: Experience, Issues and Prospects. Amsterdam 9-11 June. OECD web page: http://www.oecd.org/dsti/sti/industry/indcomp/act/ams-conf/symposium.htm CAIBANO, L., M. GARCIA-AYUSO, M.P. SANCHEZ, C. CHAMINADE, M. OLEA and C.G., ESCOBAR (1999) Measuring Intangibles. Discussion of Selected Indicators. Spanish Case Study. Paper presented at the OECD International Symposium: Measuring and Reporting Intellectual Capital: Experience, Issues and Prospects. Amsterdam 9-11 June. OECD web page: http://www.oecd.org/dsti/sti/industry/indcomp/act/amsconf/symposium.htm CAIBANO, L., M. GARCIA-AYUSO, M.P. SANCHEZ, C. CHAMINADE, M. OLEA y C.G. ESCOBAR (1999) Medicin de intangibles. Discusin de los indicadores seleccionados. Estudio de un caso espaol. Comunicacin presentada al X Congreso de la Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas, Zaragoza 2325 de septiembre. CAIBANO, L., M. GARCA-AYUSO and J. A. RUEDA (2000) Is Accounting Information Loosing Relevance? Some answers from Spain. Paper presented at the 23rd Annual Congress of the EAA, Munich, March 29-31. CAIBANO, L., M. P. SNCHEZ, M. GARCA-AYUSO, C. CHAMINADE, M. OLEA, C. G. ESCOBAR (2000) Medicin de los intangibles para comprender y mejorar la gestin de la innovacin. Estudios de casos espaoles. Comunicacin presentada al IX Encuentro de ASEPUC, Las Palmas de Gran Canaria, 24-26 de mayo. CAIBANO, L. (2000) Medicin de activos intangibles en la empresa. Especial Encuentro AECA 2000, pp.11-13. CAIBANO, L., y M. GARCA-AYUSO (2000) El papel de los intangibles en la situacin financiera de la empresa. VI Jornada sobre Anlisis Contable, ASEPUC. Almera, 6 de octubre. CAIBANO, L., M. GARCIA-AYUSO and M.P. SANCHEZ (2000) Shortcomings in the measurement of Innovation: Implications for Accounting standard setting. Journal of Management and Governance, vol. 4, n 4, pp 319-342. CAIBANO, L., M. GARCA-AYUSO and M. P. SNCHEZ (2000) Accounting for Intangibles: A Literature Review. Journal of Accounting Literature, vol. 19, 2000, pp. 102-130. CAIBANO, L., M.GARCA-AYUSO and J. A. RUEDA (2001) Is Accounting Information Loosing Relevance? Some answers from European Countries. The European Accounting Review (Forthcoming).

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Proyecto Meritum

CANIBANO, L. (2001) El IASC abre una puerta al reconocimiento de los Intangibles. Revista AECA, n 54, enero-abril, pp.18-20. CANIBANO, L. and M.P. Sanchez (2001) Gestin e Informacin sobre Intangibles: Directrices. Paper presented at the XI AECA Congress, Madrid 26-28 September. CATASS, BINO (2000) The labor of division classifications in the making. In: J.E. Grjer and H Stolowy (Eds) Classification of Intangibles. Groupe HEC, Jouy-en Josas, France, pp. 174-196 CATASS, B. AND GRJER, J-E. (2001) Intangibles and Credit Decisions - results from a field experiment, School of Business, Stockholm University (working paper) CHAMINADE, C. (1999) Measuring Intangibles. A second exploratory case study. Autonomous University of Madrid. EKLV, G. (2000) Intangible assets the auditability viewpoint. In: J.E. Grjer and H Stolowy (Eds) Classification of Intangibles. Groupe HEC, Jouy-en Josas, France, pp. 214262 ERONEN, ANNE (1999) Henkilstinformaatio ja yrityksen arvo (Human Resource Information and the Value of the Firm). The Research Institute of the Finnish Economy ETLA, Series B 149, Helsinki. (in Finnish with English summary) ERONEN, ANNE (1999) Classification of Intangibles Some Comments. The Research Institute of the Finnish Economy ETLA, Discussion papers Nro 687, Helsinki. ESCOBAR, C.G. (1999) The Delphi Method: an instrument of validation of the guidelines for measuring and diffusion of intangibles in Europe. Paper presented at the Meritum meeting. HEC, Paris 27-28 September. ESCOBAR, C.G. (2001) Validacin de las Directrices para la gestin e informacin sobre Intangibles a travs del mtodo Delphi. Paper presented at the XI AECA Congress, Madrid 26-28 September. ESCOBAR, B., M. GARCA-AYUSO AND J.A. PREZ (2000) Financial Accounting and Reporting in Extractive Industries: Evidence from Spanish oil Companies. Petroleum Accounting and Financial Management Journal, Vol. 19, n. 2, pp. 1-11. GARCIA-AYUSO, M. (1999) La relevancia de los intangibles para la valoracin de la empresa. Comunicacin presentada al Congreso Nacional de Auditora y Economa Financiera. Madrid 28-30 de noviembre GARCIA-AYUSO M. (1999) The decreasing value relevance of Accounting Information. Paper presented at the MERITUM meeting. HEC, Paris 27-28 September GARCA-AYUSO, M., I. MORENO AND G.J. SIERRA MOLINA (2000), Fundamental Analysis and Human Capital: Empirical Evidence on the Relationship between the Quality of Human Resources and Fundamental Accounting Variables. Journal of Human Resources, Costing and Accounting, Vol. 5, n.1, pp. 45-57. GARCA-AYUSO, M., M.BALLESTER and J. LIVNAT (2000) Another look at the relevance of R& D for firm valuation. Paper presented at the Meritum Sevilla meeting, January 27-29.

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Proyecto Meritum

GARCA-AYUSO, M., M.P. SANCHEZ (2001) On the Need to Measure Intangibles to Improve the Efficiency and Effectiveness of Benchmarking-Based Policy Making. Paper to be presented at the meeting The contribution of European socio-economic research to the benchmarking of RTD policies in Europe. Brussels, March 15-16, 2001 GORMSEN, PETER; PER NIKOLAJ BUKH, JAN MOURITSEN. (2000). Nr viden introduceres p brsen, side 17-18 i Videnregnskaber: p vej mod en guideline, Kbenhavn: Erhvervsfremme Styrelsen. GRJER, J.E. AND JOHANSON, U. (1999) Voluntary guidelines on the disclosure of intangibles: A bridge over troubled water? The Swedish Work Life Institute. GRJER, J.E. & JOHANSON, U. (1999) Human Resource Costing and accounting Time for reporting regulation. School of Business, Stockholm University. GRJER, J.E. & JOHANSON, U. (2000) (Forthcoming) Accounting for intangibles at the accounting court. School of Business, Stockholm University. GRJER, J.E. AND H. STOLOWY (Eds) (2000) Classification of Intangibles. Groupe HEC, Jouy-en Josas, France. GRJER, J.E. (2000) Intangibles and accounting classifications: in search of a classification strategy. In: J.E. Grjer and H Stolowy (Eds) Classification of Intangibles. Groupe HEC, Jouy-en Josas, France, 150-174 GRJER, J.E. AND JOHANSON, U. (1999) Voluntary guidelines on the disclosure of intangibles: A bridge over troubled water? The Swedish Work Life Institute. GRJER, J.E. & JOHANSON, U. (1999) Human Resource Costing and accounting Time for reporting regulation. School of Business, Stockholm University. GRJER, J.E. & JOHANSON, U. (2000) (Forthcoming) Accounting for intangibles at the accounting court. School of Business, Stockholm University. GRJER, J.E. AND H. STOLOWY (Eds) (2000) Classification of Intangibles. Groupe HEC, Jouy-en Josas, France. GRJER, J.E. (2000) Intangibles and accounting classifications: in search of a classification strategy. In: J.E. Grjer and H Stolowy (Eds) Classification of Intangibles. Groupe HEC, Jouy-en Josas, France, 150-174 HANSEN, A; HANSEN,C; MOURITSEN, J; Competitiviness, Flexibility and Management Controls: Mobilising and Managing Flexibility in four SMEs International Journal of Technology Management, 2000, Vol 2, n 17, pp 757-776. HUSSI, TOMI (2001), Aineettoman varallisuuden johtaminen (Managing Intangible Assets). The Research Institute of the Finnish Economy ETLA, Helsinki. Manuscript. JENY A. AND LNING H. (2000) How companies manage and measure intangibles A survey of French practices. Paper presented to the 23nd Annual Congress of the European Accounting Association, March 2000, Munich, Germany. JOHANSON, U. (2000) Human Resource Accounting. Putting a Price on Human Assets. Chapter 8 in Brewster, C and Holt Larsen, H. (Editors) Human Resource Management in Nothern Europ. Blackwell. Pages170-195

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Proyecto Meritum

JOHANSON, U. (2000) The establishment of routines for measuring and reporting human resources. Work in progress. JOHANSON, U. (2000) Characteristics of Intangibles proposals generated from literature and experienced Swedish firms. In: J.E. Grjer and H Stolowy (Eds) Classification of Intangibles. Groupe HEC, Jouy-en Josas, France, pp 56-77 JOHANSON, U., MRTENSSON, M. AND SKOOG, M. (2000) Mobilizing change through the management control of intangibles. School of Business, Stockholm University. JOHANSON, U., MRTENSSON, M. AND SKOOG, M.(2001a) Measuring to understand intangible performance drivers in European Accounting Review is 10:3, 1-31 JOHANSON, U., MRTENSSON, M. AND SKOOG, M.(2001b) Mobilising change through the management control of intangibles. Accounting, Organization and Society, n 7/8, pp. 715-733. JOHANSON, U. AND SKOOG, M (2001) Att mta och styra verksamheten - modeller med fokus p icke-materiella resurser. (Management control focusing intangibles). Uppsala Publishing House. LARSEN, HEINE T.; JAN MOURITSEN AND PER NIKOLAJ BUKH. (1999). Intellectual capital statements and knowledge management: Measuring, reporting and acting. Australian Accounting Review 9(3):15-26. LARSEN, HEINE T.; PER NIKOLAJ BUKH AND JAN MOURITSEN. (2000). Towards a guideline for intellectual capital statements, Danish Agency for Trade and Industry, February 2000. LARSEN, HEINE T.; PER NIKOLAJ BUKH AND JAN MOURITSEN. (2000) The logic of intellectual capital statements, Danish Agency for Trade and Industry, February 2000. LARSEN, HEINE T.; PER NIKOLAJ BUKH AND JAN MOURITSEN. (2000). Om at stte strategi i tal: Balanceret rapportering vs. videnregnskab. konomistyring & Informatik. 16(1):15-45. LARSEN, H. & MOURITSEN, J., Videnledelsens 2. Blge: en recentrering af videnledelsen gennem videnregnskabet, Ledelse & Erhvervskonomi (2001,1 pp. 5-16) MRTENSSON, M. (1999) Knowledge Management kunskapsarkivering eller kunskapsaktivering? Sveriges Tekniska Attachers Yearbook. Ed. Nilsson, L-L. Nordisk Bokindustri AB, Stockholm. MRTENSSON, M. (2000) A Critical Review of Knowledge Management as a Management Tool. Accepted for publication in Journal of Intellectual Capital. MARTENSSON, M. (2000) Reflections upon a literature review on knowledge management. In: J.E. Grjer and H Stolowy (Eds) Classification of Intangibles. Groupe HEC, Jouy-en Josas, France, pp. 127- 147 MRTENSSON, M. & HOLMGREN, M. (2000) Equal och Knowledge Management. Kan Knowledge Management bidra till kad mngfald i samhllet? A report for the national labour market board in Sweden.

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MRTENSSON, M. (2000) Att beskriva 1990-talets forskning om lrande och kompetens - en utmaning. A report for the Swedish council for work life research. MOURITSEN, J., (1998) Driving Growth: Economic Value Added versus Intellectual Capital, Management Accounting Reserach. Vol. 9, pp.461-482 MOURTISEN, J., Tal, Tale og Tegninger: Videnregnskaber og kreativitetens konomi, konomistyring & Informatik (1999, pp.) MOURITSEN, J., Supplerende regnskaber, Revisorbladet (1/99, 1999) MOURITSEN, J., De nye supplerende regnskaber, i Mogensen, B. (red.) Nye regnskabsformer fra forsg til etableret praksis (Kbenhavn: Thomson, 1999, pp. 124-132) MOURITSEN, J., LARSEN, H. T. AND BUKH, P.N. (1999) Intellectual Capital in the making: Narrating, visualizing and digitizing the capable firm. Paper presented at the EIASM Workshop on Intellectual Capital, Brussels, 12-13 February 1999, and at the OECD Symposium Measuring and Reporting Intellectual Capital, 9-11 June 1999. MOURITSEN, J., LARSEN, H. T. AND BUKH, P.N. (1999) Working Intellectual Capital Classifications: the digit and the model. MERITUM working paper, 27-28 September 1999. MOURITSEN, J., LARSEN, H.T. AND BUKH, P.N. (1999) Developing Intellectual Capital Statements: Lessons from 23 Danish Firms. Copenhagen Business School MOURITSEN, JAN; HEINE T. LARSEN PER NIKOLAJ BUKH AND METTE ROSENKRANDS JOHANSEN. (2000). Reading an Intellectual Capital Statement: The case of Systematic Software Engineering. Working paper, Department of Operations Management, Copenhagen Business School. Submitted for publication. MOURITSEN, J. ET AL. (2000) Development of Guidelines for Intellectual Capital Statements. London Meritum meeting. May MOURITSEN, J. Valuing Expressive Organisations: Intellectual Capital and the Visualisation of Value Creation, in Schultz, M. et al. The Expressive Organisation: Connecting Identity, Reputation and the Corporate Brand (Oxford: Oxford University Press, 2000, pp. 208-229) MOURITSEN, J., LARSEN, H.T. & BUKH, P.N., Valuing the Future: Intellectual Capital Supplements at Skandia, Accounting, Auditing and Accountability Journal (2001, vol. 14, no. 14, pp.399-422) MOURITSEN, JAN, HEINE T. LARSEN AND PER NIKOLAJ BUKH. (2001). Intellectual Capital and the Capable Firm: Narrating, Visualising and Numbering for Managing Knowledge. Forthcoming in Accounting, Organisations and Society MOURITSEN, J., BUKH, P.N.D. & LARSEN, H.T. m.fl Guideline for Intellectual Capital Statements A Key to Knowledge Management (Copenhagen: Agency for Trade and Development, 2001) (download from www.cbs.dk/staff/jan.mouritsen or from www.efs.dk/icaccounts) MOURITSEN, JAN; PER NIKOLAJ BUKH AND HEINE T. LARSEN. (2000). Videnregnskabets elementer: P vej mod en guideline. In Teori & Praksis: Skandinaviske perspektiver p ledelse og konomistyring, Steen Jnsson og Bje Larsen (eds.). Kbenhavn: Jurist- og konomforbundets Forlag.

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Proyecto Meritum

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