Construindo Negcios de Alto Crescimento O Instituto Empreender Endeavor montou uma turma de 40 pessoas para participar do curso Building

High Growth Ventures na Babson College entre 18 e 22 de Abril. A Babson College fica em Boston, EUA e reconhecida atualmente com uma das melhores escolas para a formao de empreendedores no pas. Como convidado, participei deste curso e relato a seguir alguns dos aprendizados que os cinco professores do programa compartilharam ao longo desta semana com estes privilegiados, todos empreendedores ou futuros empreendedores: - Empreendedorismo se resume basicamente a duas coisas: Escolher um negcio que valha a pena e procurar no quebrar. Todo o resto detalhe. Nos primeiros anos de vida de qualquer startup preciso ficar de olho no fluxo de caixa e no no lucro. Qualquer negcio sobrevive sem lucro, mas nenhum pode sobreviver sem dinheiro. - Um dos maiores problemas que impede as pessoas de empreender o medo, o medo de assumir responsabilidades, o medo de errar. Portanto, uma das primeiras coisas que precisamos fazer assumir nosso medo e reconhecer a importncia de fracassar durante o processo de empreender. - Planos de negcios no servem para nada. Servem apenas para reduzirmos nossa insegurana que o medo gera e o risco de fracassar, mas no passa de uma iluso. Um plano de negcio para uma startup o mesmo que um garoto de 12 anos planejar seu casamento. Se fizer um plano de negcio, use-o para estruturar sua ideia apenas e no para segui-lo risca. - Outro grande problema vender. No sabemos vender e este o principal motivo pelo qual os negcios quebram. Precisamos primeiro vender e, se bem sucedidos, s ento desenvolver e entregar o produto ou servio. Praticar este exerccio com freqncia ajudar o empreendedor a ver o produto do ponto de vista do cliente e no s do empreendedor. - Fundos de capital de risco, embora representem a panacia para o empreendedor, no devem ser vistos como melhor fonte de recursos financeiros. A tentadora idia de obter fundos e compartilhar riscos no deve suplantar a necessidade de compartilhar decises e dividir os ganhos. Os chamados Venture Capitalists vo tirar aquilo que o empreendedor mais preza: A liberdade. Eles so loucos pisando no acelerador do negcio que o empreendedor dirige, s que o VC tem cinto de segurana, o empreendedor no. - Empreendedorismo regido pelo acaso. Por isso administradores no do bons empreendedores, pois no aceitam o acaso, as pessoas procuram padres onde no existem padres. Cada caso de sucesso que conhecemos possui uma frmula prpria, que combina diversas variveis aleatoriamente e no se repete em outras circunstncias. - Prefira montar empresas que geram negcios com outras empresas. O varejo est saturado e as oportunidades so limitadas. No mundo business-to-business (B2B) h uma infinidade de oportunidades pouco exploradas.

- Saiba quem o seu cliente. Ao contrrio do que possa pensar, no sempre aquele que usa seu produto e nem quem o ama. No final das contas, seu cliente aquele que paga as contas. O cliente paga pela percepo de valor que ele atribui ao seu produto. Por isso, ao invs de encontrar um mercado e conceber um produto para ele, melhor conceber o produto primeiro e depois encontrar um cliente que vai perceber o valor dele. - Alm disso, ao invs de pensar no mercado ideal ou de estabelecer metas para o negcio, na sua fase de startup, melhor o empreendedor pensar nos recursos que tem, nas pessoas que conhece e nas competncias que domina. Se este conjunto ajuda a resolver a dor de algum, ento d para comear a construir o negcio - Pense no seu modelo de negcio. Descubra qual a lgica do negcio, de que forma o atendimento da proposio de valor do cliente pode ser atendida na configurao do negcio. Para isso, preciso entender quais so os canais para atingir o cliente, os processos-chave para entregar o valor esperado, quem o cliente, quais so os parceiros, a fontes de receita e os recursos necessrios. - O custo do capital diretamente proporcional ao risco. O papel do empreendedor ao tomar capital de terceiros reduzir a percepo de risco. Isso obtido atravs de um bom planejamento, uma boa reputao, credibilidade, liquidez de ativos e contrapartida (o empreendedor tambm precisa entrar no risco). - Uma tima forma de reduzir o risco crescer. Crescer de forma sustentvel. Pode-se crescer com novos mercados, novos produtos e novas parcerias. O grande dilema do empreendedor neste momento adquirir a capacidade de delegar. No h crescimento sem a confiana de poder deixar decises importantes na mo de outras pessoas. Por isso, se houver um investidor de risco no negcio, o crescimento rpido ser inevitvel, s que as chances so de que 25% dos empreendedores apenas se mantenham a frente do negcio aps quatro anos. - No processo de crescimento importante ter pessoas-chave compartilhando a gesto do negcio. Contratar bons profissionais uma habilidade necessria para o empreendedor. Normalmente se leva um ms depois de contratar para descobrir que contratou errado e 18 meses para despedi-lo. O ideal ser devagar na contratao e rpido na demisso. Embora competncias e habilidades sejam importantes, mais importante ainda a percepo de engajamento com a misso do negcio. O papel do empreendedor ao escolher colaboradores passar este senso de misso. - Ao escolher um scio, verifique se ele possui competncias complementares sua, algum que possa assumir reas que voc no domina, que tenha valores, princpios e crenas comuns, que seja flexvel e que tenha a mesma viso de futuro sobre o negcio. - Uma outra opo para dividir responsabilidades criando um conselho consultivo. O conselho ajudar a tomar decises estratgicas e pode ver aspectos do negcio fora da percepo dos scios. Normalmente formado por especialistas no mercado, consultores, executivos de outras indstrias e amigos de confiana, no mximo seis membros. O conselho deve sempre ter algum tipo de compensao, seja atravs de uma remunerao fixa, participao nos lucros ou aes da empresa.