Cmo hacer un plan de trabajo?

La Metodologa Paso a Paso

Javier Murillo Acua - Keep it Simple Es por eso que me he dado a la tarea de desarrollar una metodologa pragmtica y aterrizada para hacer planes de trabajo. sta se ha autogenerado a raz de cientos de empresas con las que he trabajado y que me han dado retroalimentacin acerca de esta metodologa, enriquecindola con cada interaccin. Es un hecho que este tema es sensible en cualquier empresa MiPyME: emprendedores, microempresa, pequea empresa, o empresa mediana; y que es algo que se debe alinear en el proceso de maduracin de estas organizaciones. Cmo hacer un estndar para hacer y ejecutar planes de trabajo en mi organizacin, a travs de una metodologa comn? Es el cuestionamiento de negocio relevante asociado a esta colaboracin. He aqu los pasos para contestar a este cuestionamiento tan comn que tienen las MiPyMEs en cuanto se refiere a Cmo hacer un plan de trabajo? Cul es la metodologa para hacer un plan de trabajo? Denme tips para hacer un plan de trabajo... 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Crear una visin para el plan de trabajo. Plantear la estrategia del proyecto. Establecimiento de un cronograma de trabajo. Determinacin de las reas funcionales que participarn. Definicin de tcticas del proyecto. Alineacin de procesos al plan de trabajo. Asignacin de responsables. Establecimiento de mtricas. Estrategia de despliegue. Estrategia de comunicacin en la organizacin.

La mejor prctica para desplegar el plan de trabajo es tomar una metodologa de inicio, analizarla conectarla con tus necesidades particulares y documentar todo en un plan que contenga todos estos puntos aterrizados a tus necesidades. 1. Crear una visin para el plan de trabajo.

Visin es la idea central de cmo la gerencia cree que se desarrollar el entorno de mercado y cmo se desarrollarn o deberan desarrollares las actividades futuras de la organizacin. Este planteamiento se traduce en un punto fijo delante de la competencia, que deber guiar los pasos de la organizacin en, al menos, sus prximos 5 aos. Cualquier plan que se pretenda generar y ejecutar en la organizacin, deber estar alineado con la vocacin de nuestra empresa, con aquello que hacemos bien y que ha sido nuestro diferenciador en el mercado desde su creacin. Para realizar esta alineacin, sta debe considerar el entorno de mercado y establecer una referencia externa que permita alinear el plan de trabajo con la industria y sus tendencias presentes y futuras. Las consideraciones que se realizan desde dentro de la organizacin aunque interesantes, son irrelevantes cuando llega el momento de plantear una estrategia hacia afuera de nuestra organizacin; la ltima palabra la debe tener el mercado. Una visin debe tener las siguientes caractersticas:

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Informada. Fundamentada en una comprensin firme de la actividad presente y de las fuerzas que modelan el futuro. Compartida. Creada mediante la colaboracin de los jugadores clave de la empresa. Competitiva. Crea las condiciones para ganar en toda la organizacin. Habilitante. Faculta a los individuos a tomar decisiones significativas sobre tcticas y estrategias. Cohesionada. Motivante del trabajo en equipo y que delimite la particular forma de ver y hacer las cosas de la organizacin, generando una cultura empresarial.

No debemos de olvidar en cuanto a la visin que: la oportunidad es el origen de cualquier plan, la oportunidad alineada con la visin es el principio de cualquier plan. Y Si todos los planes de la empresa estn alineados con una visin podemos decir que estamos creando una cultura organizacional. 2. Plantear la estrategia del proyecto. Un plan tiene como componentes: la intencin de capitalizar una oportunidad, la identificacin, per se, de la oportunidad, los recursos con que cuenta la empresa, las acciones que se requieren y el ms importante de todos: EL TIEMPO NECESARIO PARA CAPITALIZAR LA OPORTUNIDAD.

La estrategia se define coloquialmente como: el modelo descriptivo del planteamiento, que es la forma para capitalizar una oportunidad en un plazo determinado (corto, mediano y largo plazo), y tiene pasos involucrados a todo lo largo de la ejecucin. Para lograr aterrizar la oportunidad en el tiempo hay que plantearse primero el estado actual:

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Concentrar el mayor nmero de datos de los factores que afectan la oportunidad hoy. Con esos datos hacer un anlisis puntual de la situacin. Esta informacin se debe aterrizar en una presentacin a: los empleados clave de la organizacin y/o al consejo de la organizacin. Retroalimentacin del estado de la oportunidad.

El planteamiento a futuro define el segundo componente para plantear la estrategia: Plantear el impacto de la capitalizacin de esa oportunidad. Determinar cul sera el objetivo final en caso de que se lograran los planes. Plantearlo desde los factores que se enumeraron en el anlisis inicial. De la misma forma hacer una presentacin a empleados y consejo.

La resultante de ambas aproximaciones ser: Una lista de factores crticos para el xito planteados desde el presente y hacia el futuro. Cada uno de esos factores, se debe conectar con una hiptesis de cmo lograrlo. A esa resultante de las hiptesis que conectan los factores crticos entre presente y futuro, le llamaremos: planteamiento estratgico, solo faltara conectarla con la visin del proyecto para que sea una estrategia completa. Todo esto contextualizado en un plan de trabajo cuyo marco de tiempo contenga impactos a: corto, mediano y largo plazo.

Una Visin que da gua, el anlisis del presente, con un planteamiento futuro que da como resultado una hiptesis, lo que se traduce en un PLAN DE TRABAJO. 3. plazo. Establecimiento de un cronograma de trabajo.

Enmarcar cualquier plan en el tiempo es bsico para el xito del mismo. La mejor forma de desarrollar cronogramas es bajo marcos de tiempo de: corto mediano y largo

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Corto plazo, de 1 a 3 meses. Mediano plazo, 3 a 6 meses. Largo plazo, 6 meses a 12 meses.

Considerar ms de ese tiempo sera irreal plantear un plan (no olvidemos que los planes se ajustan). La mejor prctica es encadenar planes uno despus de otro, el punto fino para lograrlo es que cada ciclo "largo plazo" que se complete, represente un hito importante para el plan. Para poder determinar los tiempos y qu se debe incluir en el cronograma de tiempo, consideraremos 3 anlisis importantes:

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Necesidades importantes y urgentes del negocio. Estacionalidad del negocio, por la industria en la que se desempea. Estacionalidad de otros planes de la empresa que se pueden relacionar (sin ventas).

Circunscribir el cronograma de nuestro plan a los "tiempos" del negocio y la industria en la que se desempea la empresa o sus clientes, nos permitir tener en contexto los puntos ms relevantes que pueden afectar nuestro plan. Sera bueno tambin que dentro de los planes se pudieran incluir anlisis de la competencia, en cuanto a acciones y reacciones. No hay que olvidar que una empresa se compone de varios planes corriendo al mismo y todos ellos deben de alinearse con la estrategia de la empresa, hay que trabajar en identificar y desarrollar los conectores necesarios para alinear los planes que se estn desplegando en paralelo dentro de la organizacin. 4. Determinacin de las reas funcionales que participarn. Todos los planes que se ejecutan en una empresa deben ser interdisciplinarios para que tengan un impacto relevante (de largo plazo) en la organizacin. Si a nosotros nos entregan la responsabilidad de un plan en nuestra organizacin, significa que nuestras habilidades se requieren para el xito del mismo, la mejor prctica en este sentido es identificar a los responsables y participantes del proyecto, no importando su rea de responsabilidad y su relacin con el lder del proyecto. Son ms relevantes sus conocimientos y experiencia.

El plan por definicin debe ser colaborativo, para lo cual es necesario tener control de la informacin, privilegiando la veracidad y oportunidad de la misma; luego se deben establecer relaciones de valor con los miembros del equipo, motivando e incentivando la confianza dentro del equipo (temas como xitos de corto plazo ayudan para motivar a los miembros); colaborar es una consecuencia de la confianza y del establecimiento de valor en todas las partes ya todos los niveles de la ejecucin del plan. No importa en qu rea se genera el plan, para que ste tenga un impacto real, tiene que relacionarse gente de otras reas, esto tambin permite que el plan se enriquezca. Es importante para este momento definir Cul es la naturaleza y vocacin de tu organizacin? Se debe esquematizar la relacin entre reas e identificar las reas ms importantes del negocio:

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Nombrar las "Zonas de relacin", como reas dnde las reas funcionales se conectan en el plan, ayudar la esquematizacin del plan. El lder del plan tendr que plantear claramente qu quiere de cada una y cmo lo quiere, a nivel de modelo de operacin. De la claridad de las "Zonas de relacin" y la definicin operativa del plan depende el enganche de las personas que trabajan en esas reas y por lo tanto la ejecucin del plan.

Para lograr que las reas se enganchen en el proyecto deben tener claro:

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Cul es el impacto de negocio del proyecto? Cul es el impacto de su rea en el proyecto? Cul es el impacto en su rea en recursos? Con qu reas se va relacionar? De qu va a depender ese relacionamiento? Qu beneficios tangibles tendr el rea si apoya el proyecto?

Este nivel nos asegurar que las funciones y experiencia del equipo estn alineadas con el plan lo que nos permitir la cohesin de los principales factores de ejecucin. 5. Definicin de tcticas del proyecto.

Si me permiten hacer una analoga: la estrategia es el cerebro, la tctica son las extremidades que contienen a las actividades que haran las veces de los dedos; y todo este sistema hace realidad lo que manda la estrategia. La estrategia se define como la suma de tcticas, que a su vez se refiere a la suma de actividades que se pueden relacionar y orientar hacia un objetivo de negocio. A diferencia de la estrategia que se define a todo lo largo del plan, las tcticas se plantean por perodos de tiempo relevantes en cuanto a la duracin del plan (ej. mensuales, bimestrales, trimestrales) y las actividades (que son la mnima expresin) se repiten a todo lo largo del plan. Para poder definir las tcticas hay que tener en consideracin:

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Objetivos de cada tctica. Actividades asociadas a la misma. reas involucradas que ejecutarn las tcticas. Tiempo que enmarca las tcticas. Mtricas para dar seguimiento a las tcticas.

Ms adelante tocaremos algunos de estos puntos, lo que hay que entender ahora es las partes que comprenden a las tcticas.

6.

Alineacin de procesos al plan de trabajo.

Todas las organizaciones para bien o para mal, tienen procesos (formas de hacer las cosas) sobre los cuales se mueve la informacin y se desarrollan actividades; tambin en mayor o menor medida hay tecnologa asociada a la administracin de esa informacin a lo largo del proceso (administradores de correo electrnico, procesadores de palabras, hojas de clculo, aplicaciones para realizar presentaciones). La mejor aproximacin para ejecutar un plan de trabajo sera asociarlo a esos procesos existentes en la organizacin, sin embargo, cundo los procesos no estn preconcebidos para motivar el flujo de informacin y ms bien se disearon para establecer controles a dicho flujo; es natural que los planes se vean comprometidos por los procesos y la forma de hacer las cosas en la organizacin (cultura de trabajo). El lder del proyecto debe hacer una evaluacin consciente de esto y determinar cul de los escenarios es el que regir su despliegue. La mejor opcin es ejecutar los planes de trabajo sobre de los procesos de la organizacin, de tal forma que apenas se relacionen en temas necesarios como son: aprobaciones, inversiones, niveles de

satisfaccin. Esto incluso permitir a la organizacin innovar en procesos, ya que el plan en s debe concebirse sobre una estructura que facilite la transferencia de informacin. La habilidad de este lder se ver en su capacidad de usar los recursos de la organizacin y no verse limitado por sus procesos ni la cultura organizacional.

7.

Asignacin de responsables.

Antes de comenzar el plan, se debe desprender del anlisis de las tcticas, las recomendaciones de funciones que aplican a la agrupacin de ciertas tcticas con otras. Por su naturaleza dicha agrupacin se da a nivel funcional, sin embargo, de estos planteamientos surgen tcticas que nada tienen que ver con las funciones a las que estamos acostumbrados, por lo que la labor del equipo es definir esas funciones. Lo limitado de los recursos en las organizaciones, no nos permite tener siempre expertos en las reas que hemos definido, por lo que para que el plan no se vea comprometido, tendremos que exaltar nuestras habilidades para asignar la funcin correcta a la persona correcta, aunque esta no sea su vocacin principal o concentre su mayor experiencia. La mejor recomendacin en este sentido es asignar lderes por grupo de tcticas, considerando la alineacin de negocios ms que la de funciones, de esta forma nos aseguramos que personas que entienden el negocio tomen responsabilidad de un grupo de tcticas de alto impacto. Despus de esto, si lo permiten los recursos, se deben asignar personas con capacidad ejecutiva probada para darles la responsabilidad de las actividades. De esta asignacin de responsabilidades depende gran parte del xito de un plan, tmate tu tiempo para hacerlo de la mejor forma, entiende las motivaciones de los miembros del plan y satisfcelas con la recompensa adecuada. 8. Establecimiento de mtricas.

Como mencion antes, cada nivel del plan debe de ir asociado a mtricas de corto, mediano y largo plazo. Del anlisis de la estrategia, tcticas y actividades; obtenemos los factores crticos de xito del plan, estos factores crticos deben tener asociada una mtrica de negocios, que permita dar seguimiento a la ejecucin del dicho plan. Las mtricas son indicadores que nos permiten conocer el estado de nuestro plan, para cada indicador es necesario establecer cules son sus parmetros aceptables de desempeo y de ah determinar cundo es que estas mtricas se consideran con una desviacin que se debe atender. Cada mtrica deber de ir asociada a los diferentes niveles de ejecucin: estrategia, tctica y actividades. Los responsables de cada uno de estos niveles deben ser responsables de:

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Someter la informacin necesaria para que la mtrica se represente como un indicador. Reconocer el estado de la mtrica, y representar su nivel de desviacin. Proponer afinaciones al plan para frenar la desviacin. Ejecutar las actividades de afinacin del plan para regresar a la mtrica a su nivel aceptable. Proponer nuevas concepciones del a mtrica, si es que esta no est bien planteada.

Este componente de la metodologa, es bsico para poder llevar el plan a buen trmino. La orientacin a mtricas, no solo sirve para desplegar los nuevos planes de trabajo, sino que debe ser una prctica corporativa, parte de la cultura organizacional. Es buen momento para comenzar a asociar mtricas a todos los niveles de la empresa. 9. Estrategia de despliegue. El lder del proyecto tiene como responsabilidad principal comandar la estrategia de despliegue. Determinar los factores crticos de la ejecucin es una labor que no se debe dejar de lado. El nivel de colaboracin en el despliegue, determinar el xito del plan de trabajo. La colaboracin es una consecuencia de mantener informado al equipo, generar las interacciones necesarias para que la ejecucin del plan sea la ptima, as como conectar y evidenciar las aportaciones de valor de cada uno de los miembros del equipo. Otro factor relevante en este nivel, son las herramientas de colaboracin que se definan, as como los procesos que se asocien a dichas herramientas. Hoy en da existen aplicaciones que nos permiten colaborar en lnea y tiempo real, habr que encontrar esas aplicaciones que apoyen nuestro despliegue, sin olvidar que uno se los retos ms comunes cuando se asocian herramientas a un equipo de trabajo, es el de la administracin del cambio que requiere la adopcin de dichas herramientas. Todo esto se capitaliza en el ritmo en el que el equipo ser capaz de desplegar el plan de trabajo; el lder debe gestionar entre: presin al equipo y los resultados que se estn dando en el plan de trabajo, sin dejar de mantener la motivacin en las personas responsables de hacer realidad el plan. 10. Estrategia de comunicacin en la organizacin.

De la misma forma como se establecen mtricas asociadas a la ejecucin y despliegue del plan, es de suma importancia comunicar adecuadamente la oferta de valor del plan de trabajo a la organizacin.

Cuando me pongo a analizar. Cuntos planes fracasaron por una mala comunicacin hacia la organizacin? Caigo en la cuenta de que este nivel es tan importante como determinar una buena estrategia para el mismo. Es natural que los seres humanos estamos diseados para "temerle" a lo desconocido, nuestra propia condicin de supervivencia, nos aleja de las situaciones donde no tenemos suficiente informacin como para: no estorbar en primera instancia y participar activamente aunque no seamos parte del plan en segunda instancia. Dentro de nuestros objetivos de comunicacin no solo se debe contemplar la informacin a todos los niveles de la organizacin, sino que debemos de considerar que si establecemos los lazos correctos con nuestra audiencia, podemos lograr la interaccin necesaria en estos niveles para ganar apoyo al plan y no solo eso sino que al final podemos ir integrando a colaborar, ms "fans" a nuestro plan con la idea de complementarlo. El mejor plan, no es el que se le tiene que "vender" a la organizacin para que lo haga suyo, sino que, es aquel que la organizacin adopta como suyo, resultado del valor que cada uno le dio a su nivel personal de desarrollo.

http://www.axeleratum.com/blogs/22-javier-murillo-acuna-keep-it-simple/700-icomo-hacer-un-plan-de-trabajo-paso-a-paso-de-la-metodologia