UNIVERSIDAD LOS NGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

DEPARTAMENTO ACADMICO DE ADMINISTRACIN

MATERIAL DE CONSULTA Y APOYO

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

LIC. ADM. SILVIA ISABEL FIGUEROA QUITO

Huaraz Per 2011

CONTENIDO 1. NATURALEZA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

2. IMPORTANCIA 3. PROCESO 3.1.Fase Preliminar 3.2.Fase Filosfica 3.3.Fase Analtica 3.4.Fase de Estrategias Empresariales y elaboracin del Plan 3.5.Fase de Accin, Desarrollo y Evaluacin 4. PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN EL SECTOR PBLICO 5. ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATGICO 6. RECOMENDACIN PARA LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO BIBLIOGRAFA

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Docente: Silvia Figueroa

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1.

NATURALEZA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Para comprender correctamente la naturaleza de la Planeacin Estratgica se debe entender que:

La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales, esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin o intencin que se debe tomar. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen, los cuales pueden ser aprovechados para lograr que una organizacin o empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de objetivos, metas y estrategias para buscar resultados esperados. Tambin, se puede decir, que es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base a la realidad.

La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas.

Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos; programas a mediano plazo; y presupuestos a corto plazo; relacionados con planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico formal de una organizacin o empresa para establecer sus propsitos, metas, estrategias y desarrollar planes detallados para lograr resultados esperados. La Planeacin Estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento.

La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una organizacin o empresa a travs de su medio ambiente, para lograr las metas. Para comprender correctamente la naturaleza de la Planeacin Estratgica no se debe:
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Olvidar que la Planeacin Estratgica es un proceso poltico, social, organizacional y racional.

Suponer que est separada del proceso integral de direccin de una organizacin. Dejar de lograr que los altos directivos entiendan bien su significado y los beneficios que produce.

Ignorar que es y debe ser un proceso de aprendizaje de todos sus participantes. IMPORTANCIA

2.

La Planeacin Estratgica permite a una Organizacin:

Mejorar su desempeo: Permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misin y orientar de manera efectiva el rumbo de una organizacin, facilitando una accin innovativa de direccin y liderazgo.

Enfrentar sus principales problemas: Es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayora de esos problemas crticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco til para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.

Introducir una forma moderna de gestin: Una buena planeacin exige conocer ms la organizacin, mejorar la comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administracin, responder a una necesidad de trascendencia de la misma, para extender su viabilidad y contribucin social en el tiempo, permite focalizar o priorizar los asuntos u objetivos estratgicos principales que desea alcanzar una organizacin, descartando lo subsidiario o menos importante,

Beneficios en los recursos humanos: Clarifica el propsito, finalidad, razn de ser y los mandatos fundamentales que debe cumplir una organizacin para satisfacer a sus accionistas o clientes prioritarios y desarrolla actividades para cumplirlos, lo que a su vez contribuye a asegurar la supervivencia de la organizacin, es una excelente forma de motivar y unir al personal de una organizacin en torno a una estrategia de consenso, facilita tambin el entendimiento entre las personas de una organizacin, al clarificar objetivos, prioridades y cursos de accin, as como precisar reas de resultados e indicadores de desempeo, permite que las comunicaciones entre los miembros de una organizacin sean ms fluidas y efectivas, precisamente debido a que las voluntades estn orientadas a objetivos y resultados bien definidos.

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3.

PROCESO

Existen distintas opiniones respecto a cmo se debe seguir los pasos para la elaboracin, implementacin, ejecucin y seguimiento del Plan Estratgico, lo que hay que considerar es que no se trata slo de su elaboracin, es importante gestionar su aplicacin prctica y control. No obstante, sera poco riguroso pretender indicar aqu que circunscribirlo a determinadas fases o pasos, sera lo nico o definitivo, pues cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o lder, deber disear los mecanismos, los instrumentos y la metodologa que considere ms conveniente para el caso particular que lo toque manejar. No existen en administracin recetas nicas ni consejos absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre ser posible sugerir, opinar, cuestionar e incluso demostrar los procesos sugeridos por los diversos autores que sobre la materia han escrito. El proceso que a continuacin se detalla est relacionado con la Gerencia Estratgica, en tanto no slo involucra el desarrollo del Planeamiento Estratgico (orientado a la estructuracin del Plan de largo plazo), sino tambin la accin inherente a su aplicacin, control y continuo mejoramiento y adaptacin a los cambios. Los pasos descritos a continuacin se estructuran en Fases y pasos secuenciales (Cuadro 3.1), expresan los momentos decisivos que los administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar estratgicamente y de otorgar planes de largo plazo para sus compaas u organizaciones. Es necesario puntualizar que la planeacin, como la organizacin y el control, son ciertamente sistemticos, es decir, "iterativos", y esto significa que una parte esta contenida en la otra de modo infinito. Se planea la organizacin pero tambin se organiza la planeacin. Por otra parte, toda planeacin es necesariamente dinmica, cambiante, tanto como el entorno tambin lo sea.

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Cuadro 3.1: Proceso, fases y pasos de la Gerencia Estratgica

PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATGICA

1. FASE PRELIMINAR PASO UNO: Previsin de requerimientos 2. FASE FILOSFICA PASO DOS: Identificacin de la Misin, Visin y Valores. 3. FASE ANALTICA PASO TRES: El anlisis del entorno externo. PASO CUATRO: Identificacin de oportunidades y amenazas. PASO CINCO: Anlisis de los recursos de la organizacin. PASO SEIS: Identificacin de las fortalezas y debilidades. PASO SIETE: Revalorizacin de la Misin, Visin, Valores y objetivos de la organizacin. 4. FASE DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Y ELABORACIN DEL PLAN PASO OCHO: Establecimiento de objetivos generales. PASO NUEVE: Formulacin de estrategias y objetivos especficos. PASO DIEZ: Seleccin de actividades para cada objetivo especfico y Proyectos. PASO ONCE: Plan Financiero. PASO DOCE: Elaboracin del Plan Estratgico. PASO TRECE: Plan de Accin para el primer Ao de Ejecucin del Plan. 5. FASE DE ACCIN, DESARROLLO Y EVALUACIN PASO CATORCE: Implantacin del Plan Estratgico. PASO QUINCE: Evaluacin de resultados.

3.1. Fase Preliminar PASO UNO: Previsin de requerimientos El iniciar un plan estratgico, conlleva reflexionar sobre una serie de cuestiones que constituyen en s mismas la planificacin de la planificacin: Qu hay que hacer? Con qu finalidad? Quin participar? Es as que se requiere en la etapa preparatoria de la Planificacin Estratgica, fijar un diagnstico empresarial, las responsabilidades de su elaboracin, establecer las capacitaciones necesarias, prever los recursos humanos y financieros para la estructuracin del Plan Estratgico, informacin sobre la empresa y la realidad externa, etc.

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La Fase preliminar tiene por objeto el tener conocimiento del estado situacional de la empresa, la organizacin del programa de trabajo y el establecimiento del contacto entre las personas y responsables, tanto de la empresa como de los equipos tcnicos, que tomarn parte en el diseo del Plan Estratgico. La Gerencia Estratgica, es un proceso incluyente y participativo que debe motivar a los actores principales de la empresa para que luego se trasmita y contagie a toda la organizacin para juntos trabajar por objetivos empresariales. En la mente de todos los que participan en la empresa debe estar bien claro de que si a la empresa le va bien entonces a todos les ir bien. El gerente ser en todo momento el lder indiscutible del sistema pero deber contar con el respaldo y comunin especial de su staff con quines debe conformar el comit de gerencia estratgica que tendr a cargo todo el proceso de implementacin y ejecucin de la estrategia. Se ha vuelto cada vez ms evidente en aos recientes que, para tener xito, toda empresa necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de decisiones. En tanto que el proceso formal del pensamiento estratgico empieza por lo comn con el director general y el equipo de alta administracin y, para que sea efectivo, debe trascender de inmediato al resto de la empresa. Se ha comprobado que en las empresas donde el gerente general delega el proceso de implementacin de la direccin estratgica a los subgerentes y dirigentes de lnea media se desentiende del proceso, lo que trae consigo la disonancia al tomar decisiones por lo que no se logra la efectividad del proceso. Para contribuir a solucionar este aspecto negativo se considera prudente realizar acciones de formacin de todo el equipo directivo para entrenarlos en la conduccin del cambio. 3.2. Fase Filosfica PASO DOS: Identificacin de la Misin, Visin y Valores. Cualquier empresa u organizacin, as sea esta de negocios o no lucrativa, o bien del sector pblico, necesita de una misin. Una misin se define como la razn de ser de una organizacin en su contexto, en su entorno. El concepto de misin no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de "propsitos" o de "objetivos", ya que en realidad constituye un concepto estratgico para definir la filosofa de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa. La pregunta correcta que define la misin de una empresa es la siguiente: Cul es la razn de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y administradores de la empresa a definir con presicin el mbito de sus productos o servicios como beneficios esperados por sus clientes actuales y potenciales. Los componentes de la definicin de una misin son el mercado de consumidores, el
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producto, la tecnologa, la preocupacin por sobrevivir, la filosofa de la empresa, el autoconcepto de la organizacin y su preocupacin por la imagen pblica. Una declaracin correcta de misin proporciona la clave para precisar la razn de ser de la empresa y por lo tanto orienta todo el proceso de la planeacin estratgica. Los aspectos relacionados con los temas de Misin, Visin y Valores, han sido desarrollados en la Unidad 1 del presente Manual, seguidamente unos comentarios adicionales y ejemplos. Misin G. Morrisey (1995) afirma: Sin temor a equivocarme, considero que la elaboracin de la declaracin de Misin de su empresa es el paso ms importante que usted puede tomar en todo el proceso de planeacin (Morrisey, Cap. 4) Una empresa sin misin no tiene identidad ni rumbo. En la declaracin de misin se asimila todo el pensamiento estratgico, toda nuestra capacidad de anlisis y diagnstico, y la intuicin clara de cul puede ser el futuro. Esta declaracin es una afirmacin que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, el por qu estamos en l, a quien servimos y los principios y valores bajo los cuales pretendemos funcionar. Por qu se necesita una declaracin de misin? Porque ayudar a mantener claridad y consistencia de propsito, proporciona un marco de referencia para todas las decisiones importantes que se tendrn que tomar, posibilitar obtener el compromiso de todos a travs de una comunicacin clara del concepto de negocio de la empresa. Tambin puede servir como documento de relaciones pblicas si ha sido preparada adecuadamente ganando la comprensin y el apoyo de personas externas que sean importantes para el xito de la organizacin. Una buena misin huye de las frases trilladas que la privan de crdito. Una buena misin no se define por lo que seremos o en lo que nos convertiremos (esta es la visin) Es amplia en su alcance para que permita el estudio y la generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente, pero no significa que sea tan genrica que distinga poco o nada a la empresa. Una misin bien diseada no se debe confundir con las metas de la empresa, la misin habla del beneficio que ofrecemos al cliente, se enfoca desde su perspectiva. Es el cliente y solo l quien decide lo que es una organizacin. Por esta misma razn la misin ha de ser explcita respecto a lo que ofrecer. No es lo mismo decir: satisfacer la demanda del cliente,

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que ofrecerle costos bajos, entrega en tiempo, garantas, etc. ahora s conozco lo que necesita mi cliente! y l lo sabe. Examinemos la siguiente declaracin de misin: Ser reconocida como una entidad lder e innovadora en comunicaciones y servicios de valor agregado, de alcance internacional, basada en la gestin de calidad total, sus valores y la economa del conocimiento, promovida por la satisfaccin de sus clientes, accionistas y empleados. Cul es el beneficio que ofrece al cliente desde su perspectiva? Ser lder puede ser buena meta, un objetivo estratgico o parte de la visin de la empresa pero no es su razn de ser. De qu le vale al cliente? Un sinnmero de empresas pueden apelar a los mismos valores, la empresa no se distingue, especialmente porque ella tampoco distingue al cliente y sus motivos de compra. Muchas malas decisiones van a tener su punto de partida en una declaracin parecida a la anterior. Veamos varios ejemplos de misin, cada cual podr efectuar sus propios anlisis: Divertir a la gente (Disneylandia) Asegurar y mantener un mercado de clientes fieles a lo largo del tiempo (Wellpoint). Ayudar a salvar vidas a travs de una eficiente y transparente gestin de compras, inventario, distribucin y produccin de medicamentos (Servicio Autnomo de

Elaboraciones Farmacuticas de Venezuela) Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros Clientes en materia de seguridad con una alta calidad, mediante el trabajo de un equipo de profesionales competentes con amplia experiencia, el uso de tecnologa avanzada y de las mejores prcticas nacionales e internacionales en esta actividad (SEPSA) Proporcionar ventas ejemplares de bienes races y servicios con base en los niveles ms altos de confianza e integridad. Para sostener esta norma de excelencia la compaa se dedica a mantener un ambiente profesional que promueva el xito de nuestros clientes, socios, empleados y propietarios (Prudencial Californian Realty) Garantizar la satisfaccin de las expectativas de nuestros clientes en los servicios de Inspeccin, Ajuste de Averas y otros Servicios Conexos, apoyados en un Sistema de la Calidad y la aplicacin de una Estrategia Empresarial Contempornea. La profesionalidad de nuestro personal hacen de INTERMAR Cienfuegos su Agencia de Confianza. Prestar servicios de consultora de alto valor aadido, y fabricar y comercializar sistemas de reporting a todos los actores de la industria de automocin en el mercado nacional e internacional.

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Visin La estrategia es igual a porvenir. Sin pensamiento futuro, sin prospectiva, es casi impensable hablar de estrategia, esta persigue expresamente ampliar el horizonte de oportunidades de la empresa. En este sentido la declaracin de Visin es el tercer gran hito del pensamiento estratgico, es una representacin de lo que creemos que el futuro debe ser para nuestra empresa a los ojos de nuestros clientes, trabajadores, proveedores, etc. Hay varios tipos de visin que las compaas emplean para tener mejores estrategias, pero algunas de ellas fallan. Entre los tipos de visin deterioradas o que han fallado tenemos: Visin Tnel: Es una compaa que tiene una vista del futuro muy estrecha que no ve oportunidades o amenazas por su visin tan pequea. No en el impacto de las nuevas tecnologas y de nuevas perspectivas para encaminarse a mercados. Visin ceguera: Algunas compaas parecen estar ciegas o dormidas para caminar. Debido a que no tienen una visin a dnde quieren llegar, parecen estar ciegas de lo que pasa. Mientras que las compaas no conozcan a dnde quieren llegar y cmo lo harn, ellas se dirigirn en varias direcciones sin centrarse en el que le puede generar ms beneficios. Visin corta: Algunas compaas, tienen una visin muy pequea del futuro, ellas son buenas en reaccionar en tiempos cortos pero para largo plazo no tienen visin a futuro. Una de las compaas con visin corta fue Ampex Corporation ya que tuvo mucho xito en video tape recorder en tiempo corto pero no tuvo visin a largo plazo para poder participar en el mercado de DVDs. Visin espejismo: Algunas compaas ven en el futuro muchas oportunidades para poder generar ganancias que se tornan como ilusiones. Ellas tienen una visin del futuro pero algunas veces nunca se materializa. Por que se centran en ilusiones que quedan solo siendo espejismo que no logra alcanzar la compaa. Visin Excepcional: Hay muchos tipos de visin que le pueden dar ganancias a las empresas. Visin 20-20: Representa el porcentaje de anticipacin que debe de tener la compaa. Con este tipo de visin la compaa puede ver suficiente lejos en el futuro para decidir a dnde se quiere dirigir, cmo y que herramientas utilizar para llegar ah, incorporando tecnologa y oportunidades de mercado, para formular una apropiada visin que incluso con la visin 2020, es difcil formular una buena, para la compaa. Visin perifrica: Las compaas con visin perifrica estn ms concientes en tomar ventajas de la tecnologa, y las oportunidades que se presenten que las compaas que no
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tengan esta visin. Ellas ven oportunidades en la tecnologa para poder de esta manera entrar a nuevos mercados Visin previsora: Esta compaas al utilizar esta visin pueden tomar oportunidades que nadie mas puede ver, pueden adelantarse a los competidores generando nuevos productos y nuevas herramientas que pueden utilizar en el futuro. Algunos ejemplos de visiones: Cada vez ms gente se quiere divertir y de formas muy variadas (Walt Disney) Redefinir la industria hacia consumidores finales (Wellpoint). "Nosotros queremos ser una de las tres top compaas abasteciendo herramientas basadas en computadora para mejorar la productividad del programador. Estas herramientas tomarn ventajas del aumento en el poder de cmputo para proveer facilidad de uso". Deseamos ser una organizacin bancaria lder en colocaciones del mercado Nacional y altamente competitiva en el mbito Internacional, que proporcione servicios financieros innovadores y de alta calidad, contando con un equipo de trabajo efectivo, en un ambiente de honestidad, respeto al ser humano, colaboracin y la ms avanzada tecnologa que pueda garantizar seguridad para nuestros clientes y el crecimiento continuo de nuestra cartera. Consolidar nuestro Modelo de Gestin 3CI (Centro de Informacin y Control de la Compaa) para el canal de distribucin de automviles en Espaa. Colaborar a largo plazo con los actores ms importantes de la industria de automocin nacional. Prospeccionar otros mercados. Diferenciarnos del resto de empresas de consultora por los niveles satisfaccin de nuestros clientes. Ofrecidas por G. Morrisey (1995) Seremos vistos como el proveedor de mximo valor en cada mercado que sirvamos. Seremos la mejor compaa en nuestro ramo en trminos de satisfaccin al cliente y rentabilidad por tienda. Somos y seguiremos siendo de primera clase en calidad y satisfaccin al cliente. Defraudaremos constantemente a los clientes de ayer siendo mucho mejores maana. Queremos ser! Podemos ser............LOS MEJORES! Seremos!

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Valores Existe un nmero casi infinito de factores que podran considerarse valores estratgicos. Unos son ms estables y universales mientras otros tienen un carcter ms bien situacional. Para su buen uso la organizacin debe concentrarse en ocho a diez valores centrales y que estos sean los que ostenten el mayor impacto sobre su futuro. Veamos un conjunto de distintos valores que se consideran tiles: Excelencia operacional: El concepto de eficacia de los procesos ocupa en el presente un lugar de primera fila dentro de la gestin empresarial. Reingeniera, Normas ISO, Informe COSO, Perfeccionamiento Empresarial, todos estos modelos y ms exigen una amplia y racional capacidad de respuesta por parte de la organizacin. Ser excelente, gil y confiable en sus procesos se constituye en un valor estratgico para la mayora de las instituciones. Capacidad de aprendizaje: La capacidad de aprender, pasar de la Solucin de Problemas al Aprendizaje Organizacional, donde toda la empresa y en especial la Alta Direccin logra cuestionarse y replantear sus supuestos, es una de las cualidades ms destacadas, necesarias e insistidas por toda la comunidad empresarial. Probablemente estamos hablando de un valor estratgico universal 2. Recursos Humanos: Cuando entendemos que las personas son el activo ms importante y asumimos su desarrollo y bienestar total. Para aquellas organizaciones que operan fundamentalmente con el capital intelectual de su gente, este valor puede tener un carcter marcadamente estratgico. Compromiso con el cliente: Este valor implica una posicin de compromiso total con el cliente. Nada es ms importante y todo puede esperar si se trata de atenderlo. Compromiso Total puede ser el distintivo de muchas actividades. tica: Es unos de esos valores universalmente determinados. Todos esperamos y necesitamos confiar en que estamos frente a alguien que opera ticamente su empresa, entindase con transparencia, sinceridad, compromiso con la palabra empeada, etc. Calidad: Igual que la tica, este tambin es un valor determinado de antemano. No cabe pensar su ausencia en el mercado contemporneo. Innovacin: Es un valor que tiene asociados altos costos y riesgos. Estar en el punto crtico implica que nos adelantaremos a la competencia y que estamos dispuestos a experimentar con ideas no comprobadas. Esta es la caracterstica de muchas industrias pioneras en el terreno de la Informtica. Imagen: Cuando es importante para la empresa ser identificada por sus rasgos distintivos o liderazgo. Es lo contrario de permanecer en el anonimato abrindose slo a aquellos con
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quien se hace negocios. El valor Imagen conlleva normalmente importantes gastos por concepto de publicidad, promociones y relaciones pblicas. Seguridad: Este es un valor fundamental dentro de la industria qumica, la minera, el transporte. En una empresa donde los accidentes son raros, quizs este no sea un valor estratgico. Ambiente: Como la Seguridad, este valor ser de extrema importancia para las industrias con fuerte impacto en el medio ambiente, ya sea a travs de sus productos o procesos. Diversin: Cada vez ms organizaciones encuentran productivo que sus lugares de trabajo sean vistos por los clientes, empleados o ambos como lugares divertidos. Estructura organizativa: La valoracin de una estructura abierta, descentralizada, con un mnimo de control; o la centralizacin con la mayora de las decisiones importantes tomadas a los niveles superiores de la jerarqua, son opciones que pueden tener en algunas empresas un verdadero peso estratgico. Algunos ejemplos de Valores tenemos: En el Per, Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston, considera que su cultura empresarial y los valores que la sustentan estn constituidas por una slida tradicin, valores, creencias, costumbres comunes, esfuerzos experiencias y logros compartidos ao tras ao y generacin tras generacin. Su cultura descansa en doce valores: Buen Ejemplo, Confianza y amistad, Moralidad en los actos, Innovacin, Lealtad, Disciplina, Liderazgo, Calidad Total Productividad, Solidaridad Social, Trabajo en equipo, Respeto a las personas, Visin de futuro. De una empresa Consultora: (se presenta con toda su amplitud) Orientacin al cliente

Comunicacin: fomentar la comunicacin con el cliente. Transparencia: claridad en el pacto con el cliente. Colaboracin. Respeto: trato, al tiempo.

Satisfaccin del personal

Comunicacin Coordinacin Desarrollo profesional

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Compromiso Entendido como hacer propios los objetivos de la compaa, perseverando en el esfuerzo y trabajo continuo, superando los obstculos que surjan para alcanzar los objetivos comunes, y cumpliendo, sin excepcin, los compromisos personales y profesionales adquiridos:

Hacer propios los objetivos de la compaa. Perseverar en el esfuerzo y trabajos continuos. Superar los obstculos para alcanzar los objetivos comunes. Cumplir siempre, sin excepcin, con los compromisos adquiridos, personales y profesionales.

Calidad Entendido como lograr la excelencia en el trabajo, sea cual sea la tarea, impulsado por el ms completo conocimiento en cada puesto, con el nimo e inters siempre presentes en adquirir y ampliar habilidades que contribuyan a la mejora continua en la calidad del resultado final:

Alcanzar la excelencia en el trabajo, con independencia de la tarea. Potenciar el conocimiento ms completo en cada puesto. Adquirir y ampliar las habilidades. Mejorar continuamente la calidad del resultado final.

Trabajo en equipo Entendido como fomentar el espritu de constante colaboracin entre todos los componentes de la empresa, impulsando el apoyo entre departamentos y entre personas, dejando de lado intereses personales e intradepartamentales, supeditndolos y ponindolos siempre al servicio de objetivos colectivos y de empresa, desarrollando el trabajo en grupos que compartan procesos, tareas o dichos objetivos:

Fomentar el espritu de colaboracin entre los integrantes de la empresa. Impulsar el apoyo entre departamentos y personas. Dejar de lado los intereses personales e intradepartamentales. Supeditar los intereses individuales a los colectivos y de empresa. Desarrollar el trabajo de los grupos en procesos, tareas u objetivos compartidos.

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Innovacin Entendido como buscar nuevas soluciones de gestin, servicios y productos, a travs del fomento y recompensa de la aportacin individual o colectiva, sin cortapisas, que permitan superar problemas o mejorar situaciones anteriores. Es adaptar la organizacin a los cambios a los que se enfrente mediante la mejora en la gestin de los procesos internos. Significa tambin anticiparse a las variables de negocio del nuestro sector y competidores, as como de nuestro entorno social y econmico:

Buscar nuevas soluciones de gestin, servicios y productos. Fomentar y recompensar la aportacin individual o colectiva. Superar y mejorar (desde la innovacin), problemas o situaciones anteriores. Adaptar la compaa a los cambios internos y externos. Mejorar la gestin de los procesos internos. Anticiparse a los cambios de nuestro sector, competidores, sociales y econmicos.

3.3. Fase Analtica PASO TRES: El anlisis del entorno externo. El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeacin y en la definicin de la estrategia de la empresa. Los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administracin de la corporacin. Una compaa exitosa es aquella que posea una estrategia que le permita un ajuste rpido y oportuno a los cambios del ambiente. Un anlisis ambiental le permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa. Respecto del comportamiento de las variables del entorno (poltica, sociedad, economa, legislacin, tecnologa, cultura, competidores, mercado, etc.) es necesario que los administradores conozcan las tendencias y las megatendencias que tarde o temprano puedan influir, sino es que determinar, la existencia de la firma. PASO CUATRO: Identificacin de oportunidades y amenazas. Luego de analizar crticamente el entorno pertinente a la organizacin, es preciso ahora evaluar aquellas zonas del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente a fin de que la empresa est en condiciones de tomar decisiones de modo
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oportuno. El anlisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administracin de la empresa, pues lo que para una organizacin representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa. PASO CINCO: Anlisis de los recursos de la organizacin. Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la organizacin, pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las oportunidades y las amenazas, pueden ser tanto externas como internas. Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y stos se refieren tanto a los materiales (econmicos, financieros y tecnolgicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivacin, liderazgo, capacitacin y cultura, entre otros). En este sentido, habr que ver si la organizacin cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su caso, evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas gua son las siguientes:

Qu habilidades tienen los ejecutivos de la compaa? Qu destrezas tienen los empleados? Contamos con la tecnologa necesaria? Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente?

Estas y muchas otras preguntas habrn de ser respondidas antes de dar un paso definitivo y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y evaluadas. PASO SEIS: Identificacin de las fortalezas y debilidades. Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente; por otro lado, tambin es fortaleza cualquier recurso de que dispone en modo preferente a sus competidores. En contrasentido, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores ms cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores, pues de lo contrario las oportunidades se extinguiran rpidamente. fortalezas y debilidades internas, se debe tomar en cuenta: Naturaleza del producto generado: Analizar los diferentes tipos de productos y/o servicios que ofrece la organizacin, determinando en cules tiene ventaja comparativa en relacin a otros proveedores, ya sea Al analizar las

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debido a las tcnicas desarrolladas, calidad, cobertura, costos, reconocimiento por parte de los clientes, etc. Capacidad para planificar Cul es la capacidad potencial de la empresa para prever? Se tienen los Planes, estos son los adecuados, se ponen en prctica? Existen algunas actividades que mejoraran si se les asigna recursos humanos o financieros? Capacidad gerencial: Analizar los puntos fuertes y dbiles de la organizacin en las siguientes reas administrativas:

Estructura organizacional: La estructura y cultura organizacional permiten un flujo libre de informacin, de niveles altos a niveles bajos y viceversa? La estructura organizacional impide o facilita la ejecucin de actividades eficientes segn las necesidades de los usuarios? La totalidad del personal, incluyendo a los voluntarios, tiene objetivos claramente definidos?

Planeacin: Se han establecido planes factibles que vinculen a la empresa con el mercado? Estos planes guan el trabajo de la organizacin? Permiten el logro de los objetivos?

Coordinacin: Qu tan bien cooperan y se coordinan los diferentes departamentos o divisiones dentro de la organizacin? Se encuentran algunos grupos (formales o informales) o departamentos en un estado crnico de conflicto, y si es as por qu ocurre esto? Qu tan bien coordina la organizacin con otras con las que guarda relacin?

Personal: El personal que se contrata tiene actitudes y habilidades apropiadas para el cargo? Tiene cada persona dentro de la organizacin una descripcin de su trabajo con una definicin clara de su desempeo y responsabilidades? Existen miembros del personal cuyas funciones se superponen con las de otros empleados provocando una divisin de responsabilidades poco clara? Se cuenta con educacin continua y capacitacin permanente para asegurar la ptima ejecucin del trabajo?

Supervisin: Tienen los empleados de todos los niveles contacto personal frecuente con un supervisor? Considera todo el personal (incluyendo a los supervisores) que el papel de los supervisores es proporcionar orientacin, asistencia y apoyo? Ayudan los supervisores a establecer los objetivos de desempeo para sus subalternos y hacen el seguimiento sobre el cumplimiento de dichos objetivos? Solucionan los supervisores los problemas de desempeo con sus intervenciones? Tienen todos los supervisores una agenda y un plan de supervisin?
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Capacitacin: En cules reas tienen necesidad de capacitacin los diversos tipos de personal? En cules reas estn bien capacitados? Tienen algunos miembros del equipo de trabajo potencial no utilizado o habilidades que pueden ser tiles en otras reas? Se analizan con regularidad las necesidades de capacitacin del personal nuevo y del personal antiguo que tiene problemas en su rendimiento o cuando se les asigna responsabilidades nuevas? Concuerdan los objetivos de la capacitacin y el contenido de la misma con las necesidades que se establecen en estos anlisis? Cuando se evala la capacitacin, adems del aumento en el conocimiento, se evala el mejoramiento en el rendimiento y el impacto en la calidad? Se capacita a todo el personal?

Sistema de informacin gerencial: Tienen los administradores informacin exacta sobre los avances de la empresa y si se cumplen o no las actividades dentro de lo establecido? Tienen los administradores la suficiente informacin para planificar y tomar decisiones en las reas de finanzas, suministros y planeacin? Cuenta la administracin con un sistema que proporcione informacin de elementos no cuantificables como la calidad del servicio y la satisfaccin del cliente? Se han previsto los logros y estos son controlados? La frecuencia es la adecuada? Son los indicadores adecuados?

Suministros: Hay escasez de suministros en alguno de los niveles del sistema? El almacn central realiza un inventario por lo menos una vez al ao? Utilizan todos los almacenes y depsitos de suministros el sistema adecuado de valorizacin y control? Qu tan preciso es el sistema para calcular las necesidades de suministros para evitar tanto la falta de stos como el desperdicio? Las condiciones de almacenamiento de suministros evitan el dao de stos? Existe algn mtodo que mejore su gestin?

Capacidad financiera Cul es el nivel actual de autofinanciamiento? Cules son las principales fuentes de financiamiento? Qu tan estables son? Se incrementarn, disminuirn o permanecern iguales en un futuro cercano? A largo plazo, qu tiene que cambiar en el contexto o dentro de la organizacin para asegurar financiamiento adicional o generar mayores ingresos? Cules de estos cambios son factibles? Se puede reducir costos? PASO SIETE: Revalorizacin de la Misin, Visin, Valores y objetivos de la organizacin. La fusin de los pasos anteriores tiene efecto en la evaluacin de las oportunidades de la empresa. El anlisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relacin a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como "Anlisis FODA". , el mismo puede ser interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones.

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En un cuadrante FO, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que se le presenten; en un cuadrante DO la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante FA la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con xito las amenazas que se le presenten; por ltimo, en el cuadrante DA la organizacin se encuentra en posicin crtica, pues se encuentra en posicin de debilidad y se le presentan amenazas. Un anlisis de este tipo permite a los administradores de la empresa una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente pueden hacer. En consecuencia, constituye un instrumento fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante todo su misin, su visin y la estrategia que de ellas se deriven. Preguntas tales como Son realistas? Requieren adaptacin? Es preciso replantear la misin de la empresa? Si se requieren cambios, entonces es altamente prudente que la alta direccin de la empresa emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso entonces que la empresa empiece a disear una estrategia para hacer realidad los planes. Tal vez sea necesario insistir aqu en que regularmente el concepto de misin no ha sido entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de la planeacin estratgica, pues suele tomrsele como sinnimo de "propsitos" y de hecho muchos consideran que el trmino "misin" es meramente una moda, un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a los propsitos. Esto es falso, pues el concepto de misin responde precisamente a una necesidad estratgica, de tal modo que la misin sea capaz de expresar la razn de ser de la empresa u organizacin en su contexto, definiendo con claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades de sus clientes y los valores que la compaa posee y que constituyen su filosofa empresarial. 3.4. Fase de Estrategias Empresariales y elaboracin del Plan PASO OCHO: Establecimiento de objetivos generales. Los objetivos generales, deben establecerse a nivel de la organizacin. Generalmente se tendr varios objetivos generales, los cuales incluirn los cambios organizacionales deseados, para lograr el impacto deseado. El anlisis FODA puede ayudar al equipo de planeacin a fijar objetivos realistas. El anlisis de la capacidad interna brinda informacin sobre la operacin pasada y el potencial para incrementar actividades. El anlisis de la capacidad financiera, ayuda a conocer si los niveles productivos pueden ampliarse o necesitan reducirse. El anlisis de oportunidades y amenazas, puede explicar las acciones pasadas y destacar aquellas que afecten la posibilidad de alcanzar los objetivos generales.
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Al establecer los objetivos, hay que asegurarse de no exceder los recursos disponibles. Realizar de manera adecuada las actividades necesarias y no forzar el Plan ms all de sus capacidades es uno de los secretos del xito. PASO NUEVE: Formulacin de estrategias, objetivos especficos. Las estrategias definen la manera como la organizacin decide alcanzar sus objetivos generales. En el desarrollo de las estrategias, deben considerarse todas las opciones posibles y seleccionar una o ms para cada objetivo general. El equipo de planeacin puede llevar a cabo una sesin de "lluvia de ideas" para seleccionar varias estrategias posibles para lograr cada objetivo general. Despus de esto el grupo puede evaluarlas sobre las siguientes bases:

Son una ayuda para alcanzar los objetivos fijados por la organizacin? Son factibles, tomando en cuenta el anlisis FODA? Tendrn un impacto financiero positivo dentro de la organizacin, teniendo en cuenta su capacidad para producir utilidades y su costo estimado?

Para cada estrategia es importante organizar planes y presupuestos, tan detallados como sea necesario. Las estrategias ms viables para obtener un objetivo no son del todo independientes, sino que se complementan unas con otras. Aunque no se lleve a cabo un anlisis financiero detallado del costo de las estrategias, se debe tener en cuenta las implicaciones financieras de las mismas. Por ejemplo, cuando se piensa construir una Planta de Produccin, hay que recordar que adems del gasto de capital tambin se necesitar obtener y cubrir los costos variables de operacin. Tiene que planearse y presupuestarse tanto los gastos peridicos como el costo de capital. Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede tener, seguramente algunas sern ms pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones sern ms compatibles con la misin de la organizacin que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus ms cercanos competidores pues de esta manera lograr obtener una ventaja competitiva. De modo que el referente ms crtico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad. Las diferentes estrategias corporativas y funcionales que deben abordarse en un plan estratgico son las siguientes: i. Definicin del negocio:
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En este apartado deben concretarse aspectos como el tipo de necesidades que van a ser satisfechas por nuestros establecimientos, segmentos de consumidores que van a ser atendidos, as como reas geogrficas, tecnologas que van a ser empleadas (por ejemplo venta electrnica), o la cartera de negocios. ii. Estrategias competitivas genricas: En este apartado se tendrn en cuenta aspectos como los costos, diferenciacin, y

segmentacin. Por tanto, se debern priorizar los costos (precio) a fin de poder competir con mejores mrgenes de ganancia, definir con qu atributos queremos que nos perciban (estrategia de diferenciacin) y segmentos de clientes a los que se va a dirigir la empresa (estrategia de segmentacin). Lo ms habitual es que el pequeo comercio adopte la especializacin y la concentracin en el cliente potencial de su zona de influencia como estrategia competitiva. iii. Estrategia de Crecimiento: Se definir una estrategia de penetracin en su mercado natural con el crecimiento mnimo posible y mediante desarrollo interno u orgnico. iv. Estrategia de Cartera: Una vez definidas las actividades de la empresa, se concretarn todas las alternativas de negocio, de producto y de mercado. Se trata de especificar los binomios producto-mercado con los que va a actuar la empresa. Tendremos, por tanto, que priorizar los mercados geogrficos a los que se dirigir la empresa e indicar, en cada caso, los productos con los que iremos a cada uno de ellos. En la estrategia de desarrollo de nuevos productos nos movemos en un mercado que ya conocemos, pero que necesita una adaptacin del formato a nuevos gustos o preferencias de los usuarios, o la adopcin de un nuevo formato transaccional como el comercio electrnico. Por otro lado, en la estrategia de desarrollo de nuevos mercados, se mantienen los mismos formatos y se intenta una expansin geogrfica, o la bsqueda de nuevos segmentos de clientes. Mencin aparte merecen las estrategias de segmentacin y posicionamiento, pues para cada binomio producto-mercado define un segmento estratgico al que deber dirigirse la empresa y su posicionamiento. Esto implica:

Identificacin de los diversos segmentos existentes en el mercado, es decir, el conjunto de clientes o potenciales clientes que mantienen una posicin semejante en cuanto a sus percepciones de valor para un determinado producto o servicio.

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Deteccin del segmento ms atractivo para nuestra empresa, que sea suficientemente grande como para que recompense nuestros esfuerzos y nos sea accesible y en el que tenemos ventajas competitivas.

Determinacin del posicionamiento adecuado de la empresa ante el cliente, lo cual pasa por conseguir una posicin singularizada y significativa en el mercado.

Toda estrategia establece uno o ms objetivos especficos, se debe distinguir los objetivos especficos de las metas por ser stas ms especficas y por implementarse en un perodo de tiempo ms corto. Los objetivos especficos plantean resultados por anticipado en trminos por ejemplo de clientes, ventas, produccin, precios, canales de distribucin, productos, etc. Los objetivos especficos deben ser:

Medibles: que permitan seguimiento y evaluaciones. Apropiados: a los problemas, objetivos generales y estrategias. Temporales: con un perodo de tiempo especfico para alcanzarlos. Especficos: para evitar diferentes interpretaciones. Realistas: alcanzables, con sentido y desafiantes.

PASO DIEZ: Seleccin de actividades para cada objetivo especfico y Proyectos. Para alcanzar un objetivo especfico, es necesario determinar cules actividades se llevarn a cabo, quin las realizar y cundo se efectuarn. Un Proyecto es una propuesta de accin tcnico econmica para resolver una necesidad utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos humanos, materiales y tecnolgicos entre otros. Es un documento por escrito formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor que tiene la idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede realizar y dar ganancias. Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo. Comprende desde la intencin o pensamiento de ejecutar algo hasta el trmino o puesta en operacin normal. Responde a una decisin sobre uso de recursos con algn o algunos de los objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la produccin de bienes o la prestacin de servicios. En la creacin del Plan Financiero, la lista de actividades y Proyectos, ser de gran ayuda para determinar qu recursos (humanos, financieros y materiales) se necesitarn para alcanzar cada objetivo.

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PASO ONCE: Plan Financiero Cuando los miembros del equipo de planeacin escogen entre las diferentes estrategias, hacen un clculo estimado de los costos e ingresos de cada una de las posibilidades para determinar su factibilidad. Una vez que se definen los objetivos generales, estrategias, objetivos especficos y actividades, los planificadores pueden preparar un estimado anual de los gastos y las ganancias derivados del paquete de estrategias. Este estimado detallado, o presupuesto a largo plazo, es el Plan Financiero. Durante el proceso de preparacin de un Plan Financiero para la organizacin, se deber:

Analizar las fuentes de ingresos actuales y potenciales. Hacer un estimado conservador de los ingresos que se recibirn durante el perodo cubierto por el plan.

Analizar los gastos actuales y potenciales para las estrategias seleccionadas. Hacer un estimado conservador de los gastos a efectuar. Calcular si los ingresos anticipados cubrirn los gastos. Revisar las estrategias y actividades tantas veces como sea necesario, para asegurar la salud financiera del programa.

Preparar estimados detallados de los gastos e ingresos ao por ao.

Para que un documento sea til y a la vez lo ms exacto posible, el proceso para desarrollar el Plan Financiero (anlisis de gastos e ingresos, estimados para el futuro y seguridad que stos cubrirn los gastos) debe vincular tanto a los administradores financieros como al equipo de planeacin estratgica. Ellos obtendrn datos del sistema de informacin del programa, discutirn sus implicancias financieras y examinarn las estrategias elegidas durante el proceso de planeacin. A lo largo de la planeacin se analiza la informacin y se toman decisiones que repercutirn directamente sobre el Plan Financiero. Por ejemplo, la informacin sobre el "mercado" y la "competencia" recopilada durante el anlisis del contexto y estudiada en el anlisis FODA, puede inspirar al equipo a ejecutar una nueva estrategia que genere ingresos. El equipo debe analizar a fondo las implicaciones de esta nueva estrategia y ubicarlas dentro del campo financiero. El Plan Financiero es la traduccin en nmeros del Plan. Recogida la informacin sobre lo que precisamos para empezar la empresa, la gente que vayamos a contratar, las previsiones de venta que hayamos realizado, etc. es hora, en esta parte del plan, de

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traducirlo a nmeros para as poder ver la viabilidad del proyecto y cules son las previsiones. El Plan Financiero suele estar compuesto de:

Plan de inversiones: se consigna todo lo necesario para empezar y cunto cuesta (compra de ordenadores, arreglo de local, gasto de notario, etc.) y luego se especifica con qu vamos a pagarlo. Si no podemos cubrir el total necesario para empezar a rodar con los fondos propios que vamos a poner deberemos buscar financiacin externa (esto es, pedir un prstamo).

Estado de resultados o Estado de Ganancias y Prdidas previstos: debemos analizar por una parte los ingresos que prevemos tener y, por otro lado, los gastos necesarios de funcionamiento. Una vez todos juntos, debemos ver el resultado mes a mes durante el primer ao para ir viendo el beneficio o prdida. Igualmente debemos hacerlo para los siguientes aos (acumulados por meses o trimestres durante por ejemplo los 3 primeros aos) lo ms normal es cerrar el primer ao con prdidas.

Presupuesto de caja: similar a nuestro presupuesto de gastos (que realizamos para el Estado de Resultados) pero teniendo en cuenta momentos de pago, no de gasto (es decir cuando sale el dinero de nuestra cuenta, no cuando contraemos la deuda) eso permitir controlar la caja o dinero que efectivamente ingresa o sale, cuestin esencial en toda empresa y particularmente en las nuevas, donde es vital tener recursos lquidos y habitual que se conviertan en una cuestin delicada.

Balances proyectados: debemos consignar cul ser nuestro balance final para cada ao. Con nuestro activo, pasivo y neto.

En el Plan Financiero, los elementos anteriores son bsicos, pero se pueden aadir otros como un anlisis del punto de equilibrio, por ejemplo. Puede efectuar sobre ello un anlisis de sensibilidad que es lo recomendable o se puede efectuar varios escenarios, uno pesimista, uno normal y uno optimista. PASO DOCE: Elaboracin del Plan Estratgico. Resultado de lo anterior se estructura el Plan Estratgico, su contenido propuesto, as como algunas recomendaciones para su elaboracin se indican posteriormente. Debe tomarse en cuenta que ha sido el resultado de un trabajo arduo y responsable en el cual adems se llega a integrar todo los productos generados a lo largo de los procesos antes descritos. PASO TRECE: Plan de Accin para el primer Ao de Ejecucin del Plan.
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Una vez que se finaliza el Plan Financiero, se puede preparar un Plan de Accin y presupuesto del ao siguiente tomando como base el Plan Estratgico. El Plan incluye las estrategias y actividades sobresalientes del Plan Estratgico y describe en detalle cmo se implementarn durante el ao siguiente. El presupuesto se basa en el Plan Financiero y tambin en el plan de trabajo y detalla informacin sobre las fuentes y monto de utilidades, as como sobre los gastos para el siguiente perodo. El Plan Estratgico debe contener el Plan de Accin que comprender un perodo (ejemplo: Plan de Accin perodo 2008-2009), detallado de acuerdo a las reas empresariales. Es decir, que cada rea plantea las acciones pertinentes de cada medida de poltica, segn su especificidad, los cuales son trabajados de manera participativa a efectos que sean concordantes con el Plan Estratgico y las acciones sean coordinadas. Para tal fin, cada estrategia a ejecutarse se expresa un cuadro, donde se enuncian las lneas de accin, actividades a desarrollar, fuentes de verificacin, metas y responsables. Al mismo tiempo, se da a conocer un cronograma para el ao, definido por trimestres. 3.5. Fase de Accin, Desarrollo y Evaluacin PASO CATORCE: Implantacin del Plan Estratgico. Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en prctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecucin no se encuentra acompaada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionar. Por esta razn, los administradores debern ser muy cuidadosos en definir no solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia bsica o principal de la empresa, sino que debern tambin precisar la estrategia de implantacin, llamada tambin secundaria, pues tan importante es la una como la otra. Un paso muy importante del planeamiento estratgico es la puesta en prctica del mismo. Esto lo logramos mediante el planeamiento tctico o planes de actuacin por parte de cada gerencia. El objetivo es preparar a cada negocio para hacer frente a diferentes escenarios, con el fin no slo de anticiparse a los cambios, sino tambin con el de manejarlos o gerenciarlos eficientemente en el anlisis de sensibilidades, desarrollando un marco de trabajo que acta a la vez como medio de control y equilibrio. En resumen, el planeamiento estratgico brinda la perspectiva de largo plazo para la gestin de los negocios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El planeamiento tctico da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable del xito alcanzado.

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Aunque estos dos componentes se yuxtaponen, cada uno de ellos requiere un nivel distinto de enfoque por parte de los ejecutivos que participan en el proceso. La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de dnde necesita estar la empresa en un momento especfico del futuro para desempear su misin, visin y estrategia. El planeamiento estratgico es un proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes circunstancias. Todo Plan est elaborado con fines de aplicacin, los esfuerzos llevados a cabo en su elaboracin, sern vanos si no se llevan a cabo. PASO QUINCE: Evaluacin de resultados. Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control nace con la planeacin, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de la gestin. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parmetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera, preguntas tales como Qu tan efectivas han sido nuestras estrategias? Qu ajustes son necesarios? Aqu podremos saber qu tan efectiva fue la estrategia que se eligi y en estas condiciones los administradores estarn en capacidad de tomar las mejores decisiones. Ms all del propio diseo del Plan Estratgico y en la medida en que se pretende que el Plan sea una herramienta de gerencia estratgica y operativa es preciso afrontar la definicin de los instrumentos de gestin del mismo y establecer un sistema de seguimiento, revisin y control sin lo cual el ciclo de la gestin quedara incompleto. La importancia de una adecuada gestin y de la funcin de seguimiento y control es tanta como la de la propia planificacin o diseo del Plan, puesto que garantiza el cierre del ciclo empresarial, ejecutando las medidas previstas en el mismo, analizando su impacto y poniendo en marcha las acciones necesarias para corregir las desviaciones que pudieran producirse. El sistema de seguimiento permite adaptar el Plan Estratgico a las condiciones y situaciones cambiantes, tanto internas como externas, realimentarlo y corregirlo sobre la marcha si es preciso, exigir responsabilidades, buscar nuevas formas de actuar y en definitiva ser ms eficaces y eficientes en la actuacin. Un adecuado sistema de seguimiento, revisin y control hace posible:

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Que el Plan Estratgico no se quede en un documento. El Plan Estratgico es un instrumento de gestin vivo, abierto y flexible.

Que las acciones del da a da no se conviertan en un fin en s mismas, sino que respondan a unos Objetivos y Estrategias claras previamente definidas.

Que no se pierda el Norte y exista una coherencia entre las acciones y los objetivos del Plan y entre las distintas actuaciones o medidas que se llevan a cabo.

Que se pueda evaluar el resultado del impacto de las acciones ejecutadas, y en funcin de esa evaluacin, se planteen modificaciones en las acciones, refuerzos o eliminacin de las mismas, introduccin de nuevas acciones que mejor respondan a nuestros objetivos, etc.

Que desde el momento en que se explicitan y hacen pblicos unos objetivos y unas acciones se fortalezca el compromiso de cumplimiento y la corresponsabilizacin en el logro.

Que se disponga permanentemente de una valoracin de lo realizado y lo que queda pendiente.

El sistema debe permitir dar respuesta a cuestiones como las siguientes:

Qu se ha hecho con relacin a cada una de las lneas de actuacin previstas? Qu se ha dejado de hacer y por qu? Qu actuaciones han perdido vigencia? Qu nuevas propuestas parece conveniente incorporar por su previsible impacto en el logro de los objetivos propuestos?

Qu avances ha dado la empresa en los objetivos asociados a sus principales mbitos Estratgicos?

La respuesta a estas cuestiones slo ser posible en la medida en que se desarrolle un sistema de informacin en el que se controlen y evalen determinadas variables e indicadores coherentes con los Objetivos planteados. Por otro lado, el desarrollo de la funcin de seguimiento y evaluacin requiere complementar la informacin obtenida a travs de datos con la informacin que pueden aportar los agentes implicados en la gestin del Plan. En este sentido, tan importante como definir las variables a controlar, es articular y organizar el sistema de seguimiento. Se plantean a continuacin una serie de recomendaciones de tipo general para la definicin y puesta en marcha del sistema de seguimiento, revisin y control del Plan Estratgico.
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a) Recomendaciones relativas a los sistemas de informacin y herramientas de control:

Seguimiento Operativo: Consiste bsicamente en la comprobacin del cumplimiento de las acciones previstas. Ello supone el despliegue del Plan en el conjunto de la organizacin empresarial y la elaboracin previa de un Plan de Accin para el primer Ao (considerado en el Paso Trece del Proceso de la Planeacin Estratgica), en el que figuren las acciones que con carcter prioritario van a ejecutarse o dinamizarse en el primer ao de implantacin del Plan Estratgico. La concrecin y seleccin de las actuaciones a desarrollar en el ao 1 de implantacin del Plan Estratgico deber ir acompaado de un Cuadro de Mando que permita el seguimiento de las acciones previstas. El Cuadro de Mando lo constituyen el conjunto de indicadores que en consonancia con los objetivos previstos en la planificacin y las reas de responsabilidad permitan realizar un control peridico de la gestin. Hay que tener presente que el Cuadro de Mando no es un fin en s mismo, sino una herramienta de apoyo en el proceso de Seguimiento y Control del Plan. El proceso de seguimiento debe combinar la complementacin del Cuadro de Mando con la realizacin de reuniones peridicas de seguimiento en las que se analice la evolucin del Plan. Los responsables de cada rea debern realizar previamente su propio control de gestin, analizando e interpretando las desviaciones, apuntando sus causas ms probables, las dificultades surgidas y definiendo las acciones correctoras y las alternativas ms adecuadas. El control y la evaluacin del Plan de Accin para el primer Ao, permitir la definicin del Plan de Accin del ao siguiente, para lo cual se tendrn en cuenta los resultados del ao anterior as como las propuestas prioritarias pendientes en el Plan Estratgico. El Plan de Accin anual, en la medida en que se deriva del marco ms general del Plan Estratgico que tiene un horizonte temporal ms amplio, constituye una herramienta eficaz para el seguimiento del Plan Estratgico y la gestin empresarial. Al establecer las acciones que se van a ejecutar durante un ejercicio, marcando a su vez prioridades, plazos y responsabilidades y conecta de esta manera el largo y el corto plazo. La evaluacin del Plan de Gestin Anual ser la base para la elaboracin del Informe de Progreso del Plan Estratgico que se debe hacer de conocimiento de todos los interesados, directivos y personal de lnea.

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Seguimiento Estratgico: El seguimiento estratgico permite superar la visin parcial de la evolucin de los proyectos concretos y conseguir una visin global de la evolucin empresarial. A partir de los mbitos estratgicos se pueden definir dimensiones o aspectos que conforman el proyecto global. El seguimiento estratgico supone desempear la funcin de control sobre un nmero de cuestiones limitadas pero, consideradas clave para el logro de los objetivos empresariales y los grandes retos y objetivos estratgicos de la organizacin. Se pretende de alguna forma poner el nfasis de la funcin evaluadora, en el impacto que las actuaciones planificadas y ejecutadas tienen sobre el desarrollo, conforme a las claves definidas en el Plan Estratgico. b) Recomendaciones relativas a la organizacin del proceso de seguimiento y control participativos La participacin de todos propietarios, administradores, personal operativo, etc., es conveniente que se extienda al resto de funciones del ciclo de la gestin y fundamentalmente en la fase de seguimiento, no tanto desde la perspectiva del control como desde la de comunicacin y retroalimentacin. De ser necesario, debe formalizarse un Comit de Seguimiento, en la que participen todos los niveles decisorios y no decisorios, que podran ser algunos de los miembros ms activos de los principales rganos que han participado en la definicin del Plan. El Comit de Seguimiento se encargar de supervisar el nivel de realizacin de las lneas de Actuacin del Plan Estratgico, certificar los avances y retrocesos, as como la identificacin de barreras e impulsos en el desarrollo del Plan. La labor de este Comit se centra mnimamente en dos reuniones anuales; la primera de las cuales ira dirigida a aprobar el Plan de Accin para el primer Ao, y la segunda a la valoracin de los resultados e impacto de las medidas ejecutadas en el ejercicio y la propuesta de medidas correctoras, prioridades y actuaciones de cara al prximo ejercicio en base a la evaluacin realizada. La Gerencia, en seguimiento de lo establecido en el Plan Estratgico podr asimismo, organizar y gestionar grupos de trabajo para el seguimiento por reas. 4. PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN EL SECTOR PBLICO

La direccin estratgica tiene su origen en las experiencias desarrolladas en el mbito empresarial, las cuales han sido utilizadas como referentes por las organizaciones e instituciones del sector pblico desde la dcada de los ochenta. ste ha sido un proceso de adaptacin y no de adopcin, puesto que gradualmente se han ido realizando las
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oportunas adaptaciones a los modelos, tcnicas y herramientas originados en el sector privado en un intento de introducir los principios de competitividad y de estrategia en la gestin y direccin. Dicho proceso adaptativo ha estado basado, en la mayor parte de las ocasiones, en las diferencias existentes entre una organizacin pblica y una privada (la primera cuenta con recursos sin necesidad de competir en el mercado). Pero la direccin estratgica tard en llegar al Estado. Sin embargo, en nuestros das este escenario ha cambiado significativamente, de modo que se puede hallar una amplia representacin de planes estratgicos que nos permiten extraer conclusiones sobre la realidad de la aplicacin de esta tcnica. La idea fundamental que subyace al concepto de planificacin estratgica es la incorporacin de los resultados de evaluaciones formales del entorno o mbito externo de la organizacin como paso previo a la formulacin de las estrategias y los planes de accin; esto se vuelve ms necesario cuanto ms inciertos y turbulentos sean los cambios que suceden fuera de las fronteras de la organizacin. Ciertamente, el entorno de las organizaciones pblicas ha experimentado profundos cambios en las dos ltimas dcadas, justificndose con ello la necesidad de que los individuos con responsabilidades directivas en el sector pblico sean conscientes de la necesidad de responder eficazmente a esta nueva situacin; los cambios que antes se engendraban mediante una toma de decisiones incremental o saliendo del paso son menos tiles en entornos cargados de crisis polticas y de tensiones fiscales. Las mayores innovaciones que proporciona la planificacin estratgica es que establece los cauces, a travs de un proceso estructurado, para que los directores de diferentes niveles organizativos y reas funcionales se renan a discutir acerca de lo que es realmente importante para el futuro de la organizacin. Incluso la propia adopcin de esta tcnica por los administradores pblicos ha sido calificada de innovacin y de revolucin, puesto que tal incorporacin generalmente se adapta a la definicin de innovacin gubernamental. Esta innovacin directiva, es diseada con el objetivo de reinventar las operaciones del gobierno para satisfacer mejor las mayores demandas de servicio pblico y las restricciones financieras. En el Per todo el Sector Pblico tiene estructurado sus Planes Estratgicos, que son de carcter obligatorio, a partir de directivas emanadas del Ministerio de Economa y Finanzas. Los objetivos que se busca son:

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Asegurar que la elaboracin de los Planes Estratgicos Institucionales (PEI) tengan una apropiada articulacin entre s y con los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales (PESEM).

Armonizar los Objetivos Estratgicos Sectoriales identificados en los PESEM con los Objetivos Estratgicos Institucionales identificados en los PEI.

Garantizar que la correcta identificacin en los PEI de los Objetivos Estratgicos Institucionales, permita su adecuado cumplimiento a travs de la priorizacin de las Acciones Permanentes y Temporales y los recursos que stas requieren para su implementacin.

5.

ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATGICO

La presentacin del Plan Estratgico, no es rgida, una estructura bsica es la siguiente: Sector Privado: a) Descripcin General de la Empresa Describir los datos bsicos empresariales, el mbito geogrfico que cubre, marco legal que regula el quehacer empresarial, una breve resea histrica desde su creacin a la actualidad, haciendo nfasis en los episodios ms resaltantes, citacin de los fines y objetivos que persigue la empresa. b) Diagnstico General Resumen del diagnstico, resultante del Diagnstico Empresarial, tanto en los aspectos del Macroentorno, como en los del Microentorno. c) Misin Empresarial Roles actual y futuro y enunciado de la Misin. d) Visin Situacin competitiva actual y futura y se presenta el enunciado de la Visin. e) Valores Describir normas, hbitos, creencias e ideas de comportamiento establecidas por la organizacin o institucin. f) Objetivos Estratgicos Expresan los logros que se desean conseguir en un perodo determinado para alcanzar la Visin. Se enumerarn los Objetivos Estratgicos de la empresa, el perodo de ejecucin, los Objetivos Estratgicos.
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g) Estrategias Se describe las Estrategias que llevar a cabo la empresa para el logro de sus Objetivos Estratgicos y su relacin con cada uno de ellos. h) Proyectos Se citan los Proyectos establecidos para lograr los Objetivos Estratgicos. i) Plan Financiero Clculo estimado de los costos e ingresos de las estrategias seleccionadas. Este estimado detallado, o presupuesto a largo plazo, es el Plan Financiero. j) Indicadores de Desempeo y Metas Se enumeran los Indicadores de Desempeo y sus Metas para el perodo establecido, as como los Objetivos Estratgicos de la empresa que cada indicador est midiendo. Recomendaciones Anexos: Diagnstico Empresarial. Plan de Accin para el primer Ao de Ejecucin del Plan. Sector Pblico: Los Planes Estratgicos en el Sector Pblico tienen la siguiente estructura:
1. Diagnstico 1.1. Caracterizacin general. 1.2. Identificacin de la situacin sectorial e institucional. Anlisis de hechos y tendencias. Al interior de la entidad Del ambiente externo en el cual se desenvuelve la entidad 2. Perspectivas a Mediano y Largo Plazo 2.1. Visin y Misin Institucional 2.2. Prioridades institucionales 2.3. Lineamientos de Poltica Institucional Indicadores para la medicin del desempeo a nivel de Impacto al final del periodo del Plan. Caractersticas: nombre, naturaleza, descripcin y unidad de medida. Valor a alcanzar. 3. Programacin Multianual 3.1. Objetivos Estratgicos Generales Indicadores para la medicin del desempeo a nivel de Resultado. Caractersticas: nombre, naturaleza, descripcin y unidad de medida. - 30 -

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Valor a alcanzar. Recursos necesarios (en miles de nuevos soles) 3.2. Objetivos Estratgicos Especficos Indicadores para la medicin del desempeo a nivel de Resultado. Caractersticas: nombre, naturaleza, descripcin y unidad de medida Valor a alcanzar. Recursos necesarios (en miles de nuevos soles) 3.3. Acciones Permanentes o Temporales Indicadores para la medicin del desempeo a nivel de Producto. Caractersticas: nombre, naturaleza, descripcin y unidad de medida Valor a alcanzar Recursos necesarios (en miles de nuevos soles) 3.4. Programacin Multianual de Inversin Pblica Proyectos/Programas Situacin, fecha de inicio y trmino Inversin total e inversin anualizada en el periodo 2002-2006

6.

RECOMENDACIN PARA LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO El Plan Estratgico se elabora de forma sistemtica hasta que est listo para la presentacin. Algunas recomendaciones prcticas son:

Es aconsejable que su contenido adopte la estructura definida anteriormente. Debe proporcionar informacin clara y concisa. Redactar un Plan Estratgico requiere conocer el negocio. Para que califique como profesional tendr que ser: Efectivo: Contener todos lo que es necesario saber en cuanto a la empresa, ni ms ni menos. Estructurado: Su organizacin es clara y sencilla. Comprensible: Est escrito de forma directa. Utiliza trminos precisos. Breve: No sobrepasa de las 30 hojas, incluyendo los apndices. De fcil manejo: El tipo de letra es de al menos 11 puntos, el interlineado de 1,5 y los mrgenes de 2,5 como mnimo. Atractivo: Las cifras y cuadros son fciles de entender, se evitan los efectos grficos especiales.

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BIBLIOGRAFA
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