FERNANDO PAES NASCIMENTO

UMA PROPOSTA METODOLGICA PARA IMPLANTAO DE UM ERP ORIENTADA GESTO DE MUDANAS

FLORIANPOLIS (SC) 2007

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO ESAG MESTRADO EM ADMINISTRAO

FERNANDO PAES NASCIMENTO

UMA PROPOSTA METODOLGICA PARA IMPLANTAO DE UM ERP ORIENTADA GESTO DE MUDANAS

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do grau de Mestre ao Curso em Administrao, Centro de Cincias da Administrao ESAG Universidade Estadual de Santa Catarina UDESC. rea de Concentrao: Gesto Estratgica de Organizaes, Linha de Pesquisa: Gesto de Inovaes e Tecnologias Organizacionais. Orientador: Prof. Julbio David Ardigo.

FLORIANPOLIS (SC) 2007

FERNANDO PAES NASCIMENTO

UMA PROPOSTA METODOLGICA PARA IMPLANTAO DE UM ERP ORIENTADA GESTO DE MUDANAS

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do Ttulo de Mestre em Administrao, na rea de concentrao Gesto Estratgica de Organizaes, linha de pesquisa: Gesto de Inovaes e Tecnologias Organizacionais, e aprovada em sua forma final pelo Curso de Mestrado em Administrao da Universidade do Estado de Santa Catarina, em 22 de maio de 2007. Apresentada Comisso Examinadora, integrada pelos professores:

Prof Julbio David Ardigo, Dr. Orientador

Prof Wilson Jos Mafra, Dr. Membro

Prof Luis Gonzaga Mattos Monteiro, Dr Membro

FLORIANPOLIS (SC) 2007

DEDICATRIA A minha me, meu irmo, minha esposa, e minha filha, que tornam os meus dias mais felizes e por quem sempre busco ser algum melhor.

AGRADECIMENTOS

A minha me, Maria Brasil, que apesar das dificuldades e da ausncia do meu pai, que nos deixou quando eu tinha apenas um ms de vida, soube ser forte e encaminhar a mim e ao meu irmo, dando-nos educao, amor e carter para conseguirmos correr atrs de nossos objetivos... senhora, no tenho palavras e nunca terei para descrever o quanto a amo, sou e sempre serei grato. Ao meu querido irmo Tales Paes Ronda, que sempre fez parte da minha vida, e que tem seguido uma bela carreira profissional, que tenho certeza, que ser repleta de muitas realizaes. Obrigado pelo incentivo! Carla Rosana, minha amada esposa com quem eu aprendi a ser mais organizado e que sempre me incentivou a ir adiante, e que foi fundamental para tornar a meta de ser Mestre at os 30 anos uma realidade. Eu te amo! A minha filha Natlia Fernandes Paes Nascimento, que uma das razes pelas quais eu durmo e acordo todos os dias com uma enorme vontade de poder acordar muitos e muitos outros dias. Ao meu enteado Guilherme, a quem conheci quando ainda tinha sete anos de idade, e pelo qual tenho bastante carinho. A toda a minha famlia, no sentindo amplo da palavra, a quem eu amo e sempre desejarei estar prximo. Ao meu orientador Julbio, que caminhou junto comigo nesta importante jornada, fornecendo as orientaes e compartilhando de sua sabedoria. A Aporte, nas pessoas do Marcos, Beatriz e Herlon, pelas quais tenho profundo respeito e admirao, e nas quais sempre busquei me espelhar durante minha trajetria profissional. Obrigado por permitirem que eu faa parte desta bela empresa. A Aporte, e vocs, so um marco na minha vida. A todos os professores, professoras e instituies de ensino que estiveram presentes na minha vida, desde o Jardim de Infncia, at os momentos atuais, por terem participado da construo da minha educao e terem sido importantes, na formao de meu carter.

RESUMO

Este trabalho um estudo a respeito do processo de introduo de um Sistema de Gesto Integrado Enterprise Resource Planning (ERP) nas organizaes, dos principais problemas que ocorrem durante a internalizao destes aplicativos, e do efeito que estes projetos geram no ambiente organizacional. Buscando minimizar as resistncias geradas nas pessoas afetadas diretas ou indiretamente com os resultados do ERP, principalmente com a mudana nos processos de negcio, foi desenvolvida uma pesquisa para entender quais os principais problemas que ocorrem durante o processo de introduo de um Sistema de Gesto Integrado nas Organizaes, por que e de que forma estes so disparados e quais os efeitos que estes causam na organizao de um modo geral. A partir desta pesquisa, foi proposta uma metodologia de implantao de ERP, com uma abordagem direcionada para considerar o fator humano e trabalhar o processo de mudana, evitando que o projeto tenha uma abordagem nica e exclusivamente tecnicista e leve em considerao a necessidade de envolver e trabalhar as pessoas e reas da organizao, aumentando as chances de sucesso do projeto e minimizando riscos relacionados resistncia a mudana e boicotes internos. Palavras-chave: ERP, Gesto da Mudana.

ABSTRACT

This work is a study regarding the process of introduction of an Integrated System of Management - Enterprise Resource Planning (ERP) in the organizations, of the main problems that occur during the internalizao of these applicatory ones, and of the effect that these projects generate in the organizational environment. Searching To indirectly minimize the resistances generated in the affected people direct or with the results of the ERP, mainly with the change in the business processes, a research was developed to understand which the main problems that occur during the process of introduction of a System of Management Integrated in the Organizations, why and of that it forms these are gone off and which the effect that these cause in the organization in a general way. From this research, a methodology of ERP implantation was proposal, with a directed boarding to consider the human factor and to work the change process, preventing that the project has an exclusively technical boarding only e and has taken in consideration the necessity to involve and to work the people and areas of the organization, being increased the possibilities of success of the project and minimizing risks related to the resistance the internal change and boycotting. Key-Words: ERP, Change Management

LISTA DE FIGURAS

Quadro 1 - Ciclo de vida de sistemas linear..............................................................22 Quadro 2 - Ciclo de vida de pacotes comerciais .......................................................24 Figura 1 - O comportamento como percepo de um fato ........................................38 Figura 2 - O comportamento organizacional .............................................................44 Figura 3 Fatores que provocam resistncia s mudanas .....................................61 Figura 4 Modelo de pesquisa .................................................................................86 Figura 5 Casos selecionados para a pesquisa.......................................................91 Quadro 3 - Premissas consideradas para a metodologia........................................110 Figura 6 Etapas da metodologia de implantao proposta ..................................114 Figura 7 - Representao em espiral da metodologia proposta por Paes...............133 Figura 8 - Comit de apoio entrada em produo do ERP...................................135

SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................11 1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................12 1.1.1 Geral.................................................................................................................12 1.1.2 Especficos .......................................................................................................12 1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................13 1.3 ORGANIZAO DO TRABALHO .......................................................................13 2 FUNDAMENTAO TERICA .............................................................................15 2.1 SISTEMAS DE ERP............................................................................................15 2.1.1 Caractersticas dos ERPs.................................................................................16 2.1.2 Ciclo de vida.....................................................................................................22 2.1.3 Ciclo de vida de pacotes comerciais de software.............................................23 2.1.4 Implementao de sistemas de ERP - etapas..................................................24 2.1.5 Implementao de sistemas de ERP - metodologias ....................................... 27 2.1.6 Principais dificuldades e problemas durante o processo de implantao ........31 2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL, MUDANA E GESTO DA MUDANA ..........34 2.2.1 Cultura..............................................................................................................34 2.2.2 Comportamento e o processo de resistncia ...................................................35 2.2.2.1 O indivduo...................................................................................................45 2.2.2.2 O grupo ........................................................................................................48 2.2.2.3 A organizao..............................................................................................49 2.2.3 Mudana...........................................................................................................51 2.2.3.1 Resistncia mudana...............................................................................57 2.2.4 Gesto da mudana .........................................................................................65 2.2.4.1 Modelos de gesto de mudanas ..............................................................67 2.2.4.1.1 O processo de oito etapas de Kotter (1997)...........................................69 2.2.5 Aspectos relacionados gesto da mudana em projetos de TI .....................71 3 ASPECTOS METODOLGICOS ..........................................................................79 3.1 OBJETIVO DA PESQUISA .................................................................................79 3.2 TIPO E METODOLOGIA DA PESQUISA............................................................80 3.3 O MTODO DE ESTUDOS DE CASO................................................................82 3.4 O DELINEAMENTO DA PESQUISA ...................................................................83 3.4.1 Questo de pesquisa........................................................................................84 3.4.2 Proposies e modelo de pesquisa..................................................................84 3.4.3 Unidade de anlise e tipos de estudo de caso: casos mltiplos.......................87 3.4.3.1 Escolha dos casos ......................................................................................88 3.4.3.2 Coleta dos dados.........................................................................................91

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3.4.3.3 Roteiro para a entrevista ............................................................................ 92 3.4.4 Ligao entre os dados e as proposies: anlise dos resultados...................93 3.4.4.1 Anlise entre os casos................................................................................94 3.4.5 Critrios para interpretar os resultados e limitaes da pesquisa ....................95 4 A IMPLANTAO DE ERPS E O PROCESSO DE MUDANA...........................97 4.1 ANLISE DO EFEITO DO ERP NOS INDIVDUOS DAS ORGANIZAES NO PROCESSO DE IMPLANTAO..................................................................97 4.2 A RELAO ENTRE O PROCESSO DE RESISTNCIA MUDANA E A ABORDAGEM CLSSICA DAS IMPLANTAES............................................104 4.3 A AUSNCIA DE INFORMAO E O PROCESSO DE RESISTNCIA A MUDANA.........................................................................................................106 5 APRESENTAO E VALIDAO DA METODOLOGIA ORIENTADA GESTO DE MUDANA........................................................................................110 5.1 O PROCESSO DE PREPARAO DA ORGANIZAO .................................111 5.2 AS ETAPAS DA IMPLANTAO......................................................................113 5.3 A ABORDAGEM PROPOSTA PARA O PROCESSO DE IMPLANTAO CONSIDERANDO O FATOR HUMANO ............................................................116 5.4 VALIDAO DA METODOLOGIA PROPOSTA ...............................................119 5.4.1 Planejamento preliminar.................................................................................120 5.4.2 Disponibilizao do ambiente.........................................................................122 5.4.3 Lanamento do projeto...................................................................................122 5.4.4 Requerimentos de negcio.............................................................................126 5.4.5 Capacitao do usurio-chave e arquitetura da soluo................................127 5.4.6 Planejamento fino...........................................................................................129 5.4.7 Operacionalizao.......................................................................................... 129 5.4.8 Execuo de cargas .......................................................................................130 5.4.9 Capacitao dos usurios finais.....................................................................131 5.4.10 Piloto ............................................................................................................132 5.4.11 Entrada em produo ...................................................................................132 6 CONCLUSO ......................................................................................................137 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................139 APNDICE 1...........................................................................................................144

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INTRODUO

A acirrada competio que se instaura no mundo globalizado, tem obrigado as organizaes a buscar alternativas e modelos para sobreviver e crescer, fazendo frente, por vezes, a empresas mais geis, mais dinmicas e, sobretudo, mais efetivas (Kerzner, 2000). Neste cenrio, desponta a Tecnologia da Informao como uma soluo para viabilizar este novo modelo de empresa. Esta tecnologia materializada atravs de ferramentas, que podem ser simples, para atender necessidades pontuais, ou extremamente complexas, que, ao serem implementadas, literalmente viram a organizao de pernas para o ar, como os ERPs (Enterprise Resource Planning). A implantao de um ERP via de regra no fcil em funo principalmente de sua abrangncia e dos custos envolvidos. Mas os fatores determinantes do sucesso, nem sempre so de ordem tcnica, apesar dos projetos de Implantao de ERPs, com algumas excees, serem tratados pura e simplesmente como projetos de Informtica. A entrada de um ERP pode impactar em mudanas na organizao, seja na maneira como os processos so executados, na criao, eliminao ou alterao de processos, seja na prpria estrutura da Organizao. Segundo Davenport (1990), como os Projetos de ERPs permeiam todas as reas da organizao e, normalmente vm para substituir alguma tecnologia que j utilizada e de conhecimento de todos, muito forte a resistncia de grande parte dos colaboradores. Davenport (1990) afirma ainda que outro fator complicador o fato destes projetos serem conduzidos, quase sempre, por pessoas extremamente tcnicas, sendo que geralmente pontos importantes so omitidos. Para potencializar as chances de sucesso, h que se criar condies para a implantao destes projetos. Alm da tecnologia, h que se trabalhar os processos e tambm as pessoas.

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Quanto s implementaes dos ERPs, Bingi, Sharma e Godla (1999) afirmam que a mesma causa mudanas macias nas organizaes, e devem ser cuidadosamente gerenciadas para que os benefcios possam ser obtidos. Os autores relatam alguns casos de implementaes mal sucedidas, onde os projetos foram interrompidos, causando grandes prejuzos s empresas. Segundo os autores, uma boa preparao antes da implementao chave para o seu sucesso. Neste contexto, frente s diversas experincias de implantaes mal sucedidas, e as metodologias que vem sendo empregadas para o processo de implantao, importante que se faa um questionamento: como implementar um ERP orientado Gesto da Mudana de modo a minimizar o impacto durante o processo de implantao aumentando as chances de sucesso? 1.1 OBJETIVOS A seguir apresentado o objetivo geral deste trabalho, bem como os objetivos especficos necessrios para atingi-lo. 1.1.1 Geral O objetivo geral deste trabalho propor uma metodologia de implantao de ERP orientada Gesto da Mudana que minimize o impacto durante o processo de implantao aumente suas chances de sucesso. 1.1.2 Especficos Para se atingir o objetivo proposto necessrio atingir-se os seguintes objetivos especficos: Analisar de que forma as metodologias de implementaes mais difundidas abordam os aspectos relacionados ao processo de gesto da mudana; Analisar os efeitos que a entrada de um ERP causa nos indivduos da Organizao; Verificar se existe alguma relao do processo de Resistncia Mudana com a abordagem clssica das implantaes;

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Verificar a relao entre a ausncia de informaes aos indivduos da organizao e o processo de Resistncia em Projetos de ERP; Propor um modelo de implementao que contemple estas caractersticas; Validar o modelo atravs de estudos de caso. JUSTIFICATIVA Para implantar um ERP ainda necessrio realizar um investimento alto. O

1.2

investimento subdividido em Licenas de Uso do Produto, Hardware e Consultoria de Implantao. Um projeto pode ser negociado basicamente de duas formas: Projeto com Valor Fechado baseado em estimativa de esforo da Consultoria de Implantao ou Projeto onde a Consultoria de Implantao Contratada por Hora de Alocao. Em qualquer um dos cenrios, problemas no processo de implantao tm impacto direto nos custos do projeto. Uma empresa que, para ser mais competitiva, busca reduzir custos atravs da adoo de tecnologia de ponta, no pode correr o risco de ver o seu projeto atrasado em funo de problemas de implantao. Este trabalho visa desenvolver um estudo para fornecer subsdios que possam vir a serem usados como referncia ou fontes de consulta para orientar os projetos de implantao de ERPs, focados no processo de internalizao na organizao. Do ponto de vista pessoal, este autor, como consultor de implantao de sistemas, viu a necessidade de elaborar e documentar uma abordagem com este foco. 1.3 ORGANIZAO DO TRABALHO Este trabalho est organizado em captulos, de acordo com uma seqncia lgica, de modo a permitir uma exposio didtica e conseqentemente uma compreenso adequada do estudo realizado e da metodologia proposta. Neste primeiro captulo do trabalho feita uma introduo, abordando o objetivo geral e os objetivos especficos, bem como a justificativa e a organizao do trabalho, para que se tenha uma idia de sua estruturao.

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O segundo captulo d a fundamentao terica de Sistemas de Informao, conceituando ERP, apresentando suas principais caractersticas e mostrando como ocorre o processo de implantao. Este captulo tambm aborda Gesto de Mudana, conceituando e discutindo como ocorre o processo. A Metodologia de Pesquisa, apresentada no terceiro captulo, detalha a metodologia utilizada, desde os instrumentos aplicados para coleta de dados at os instrumentos para anlise e concluses. No captulo quatro, realizada uma anlise do Efeito que os ERP causam nos Indivduos da Organizao durante o Processo de Implantao destes projetos, tanto do ponto de vista conceitual como da observao do autor. O captulo cinco Apresenta a metodologia proposta, analisando a aplicao desta e os resultados obtidos nos casos pesquisados. No captulo seis, so apresentadas as concluses referentes ao estudo realizado por meio deste trabalho de pesquisa.

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FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo fornecer a fundamentao terica necessria sustentao do estudo desenvolvido. Sero buscados fundamentos para compreender os conceitos referentes a Sistemas de ERP, Cultura Organizacional e Gesto de Mudanas. Antes de abordar os ERP, necessrio buscar um entendimento sobre Sistemas de Informao. Segundo Laudon e Laudon (1996), sistemas de informao (SI)
podem ser definidos como um conjunto de componentes interrelacionados, que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informao com a finalidade de dar suporte tomada de decises e controle em uma organizao. Os sistemas de informao podem apoiar gerentes e trabalhadores a analisar problemas, a visualizar questes complexas e a criar novos produtos.

Os autores afirmam que, numa perspectiva de gesto, os sistemas de informao podem ser definidos como uma soluo organizacional e gerencial, baseada em tecnologia da informao, em resposta a um desafio apresentado pelo meio ambiente. Esta definio enfatiza o papel da organizao como um todo no planejamento de sistemas de informao, como soluo ou parte de soluo de um problema real, imposto pelo ambiente em que a empresa trabalha e qual ela est inserido. Neste contexto esto inseridos os ERP (enterprise resource planning).

2.1

SISTEMAS DE ERP Sistemas ERP (enterprise resource planning) podem ser definidos como

sistemas de informao integrados ou Sistemas de Gesto Integrados, adquiridos na forma de um pacote de software comercial, com a finalidade de dar suporte maioria das operaes de uma empresa. Normalmente so divididos em mdulos (modulares) que se comunicam e atualizam uma mesma base de dados, de modo que informaes alimentadas em um mdulo so disponibilizadas para os demais

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mdulos que delas dependam. Tais aplicativos permitem a utilizao de ferramentas de planejamento que podem realizar anlise de impacto no processo decisrio das diversas reas de Negcio de uma empresa, tais como Suprimentos, Manufatura, Finanas ou Recursos Humanos. O ERP foi desenvolvido a partir de indstrias de manufatura. Para um melhor entendimento, o uso de pacotes de software ao invs de sistemas desenvolvidos internamente. Seus mdulos podem ser capazes de interagir com outros aplicativos da organizao, com grau de dificuldade varivel. Dependendo do fornecedor, os ERPs podem ser alterados (customizados) atravs de programao. Segundo a Deloitte Consulting (1998), ERP um pacote de software de negcios que permite a uma companhia automatizar e integrar a maioria de seus processos de negcio, compartilhar prticas e dados comuns atravs de toda a empresa e produzir a acessar informaes em um ambiente de tempo real. A sigla ERP nasceu em uma empresa americana de pesquisa, o Gartner Group. O Gartner queria definir esses sistemas integrados como uma evoluo dos sistemas MRP II (manufacturing resource planning, ou planejamento dos recursos de produo). Para Corra e Gianesi (1994):
O princpio bsico do MRP II o princpio do clculo de necessidades, uma tcnica de gesto que permite o clculo, viabilizado pelo uso de computador, das quantidades e dos momentos em que so necessrios os recursos de manufatura (pessoas, materiais, equipamentos, entre outros), para que sejam entregues os produtos planejados com um mnimo de formao de estoques.

Via de regra, os ERPs so considerados uma evoluo do modelo MRP II, medida que permitem controlar os demais recursos empresariais (recursos financeiros, humanos indiretos, vendas, distribuio etc.). Para Hicks (1995), o ERP est essencialmente ligado a garantir que as decises de manufatura de uma empresa no sejam feitas sem levar em considerao seus impactos sobre a cadeia de fornecimento, tanto para frente como para trs. Nesta mesma linha, as decises corporativas, como, por exemplo, a de produo, so afetadas e afetam as diversas outras reas da empresa, incluindo a contabilidade, engenharia e marketing. Visando melhores decises importante

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levar em considerao todas estas integraes dentro da organizao. O aplicativo o meio para conseguir esta integrao dos processos de deciso. Outra sugesto de Hicks (1995) que por meio da utilizao desses sistemas possvel imaginar uma empresa com alto grau de integrao que receberia pedidos de forma eletrnica atravs de EDI (eletronic data interchange, ou intercmbio eletrnico de dados), processaria as informaes e geraria listas de material, planejando o seqenciamento da produo de forma automtica e de maneira otimizada, levando em considerao outros pedidos em andamento, quantidades em estoque, pedidos de compra j colocados e possveis problemas de produo. Aps a fabricao dos produtos, estes seriam automaticamente distribudos para os depsitos de maneira a otimizar a relao custo e ciclo de atendimento ao cliente. Durante o processo, as transaes de compras, produo, movimentao de material, vendas, distribuio e contabilidade seriam atualizadas de forma contnua e a alta direo estaria sempre a par do processo, com visibilidade sobre o mesmo. A concluso do autor de que a idia central do modelo o total controle sobre toda a cadeia de valores e questiona: colocando objees ideolgicas de lado, no seria interessante ter controle sobre tudo?. Apesar dos conceitos utilizados em sistemas ERP poderem ser utilizados por empresas que queiram desenvolver internamente os seus aplicativos, este termo ERP - refere-se essencialmente a pacotes comprados. Como exemplos de sistemas ERP existentes no mercado seriam o Oracle e-Business Suite, da Americana Oracle Corporation, o R/3, da alem SAP, o Baan IV, da Holandesa Baan, o OneWorld da americana JD Edwards, que foi recentemente comprada pela Oracle, o EMS e o Magnus da brasileira Datasul e o Logix, da brasileira Logocenter. 2.1.1 Caractersticas dos ERPs Sistemas ERP possuem vrias caractersticas que tomadas em conjunto os distinguem dos sistemas desenvolvidos internamente nas empresas e de outros tipos de pacotes comerciais. Tais caractersticas, importantes para a anlise dos possveis benefcios e dificuldades relacionados com a sua utilizao e com os aspectos pertinentes ao sucesso de sua implantao, so: a) Os sistemas ERP so pacotes comerciais de software;

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b) Os sistemas ERP so desenvolvidos a partir de modelos-padro de processos; c) Os sistemas ERP so integrados; d) Os sistemas ERP tm grande abrangncia funcional; e) Os sistemas ERP utilizam um banco de dados corporativo; f) Os sistemas ERP requerem procedimentos de ajuste. Aplicativos de ERP so pacotes comerciais de software. A idia essencial da utilizao dos ERPs resolver dois dos grandes problemas que ocorrem na construo de sistemas atravs dos mtodos tradicionais: o no cumprimento de prazos e de oramentos. Martin (1989) alega que muito j se escreveu sobre o que h de errado com o processamento de dados, existindo um longo histrico. O desenvolvimento de sistemas toma muito tempo e seu custo muito alto. Segundo Gibbs (1994), em mdia, os projetos de desenvolvimento de software ultrapassam o cronograma em 50%. Projetos maiores geralmente ultrapassam mais. Inmeras alternativas tm sido utilizadas para tentar resolver esse problema, tais como o uso de novas metodologias de desenvolvimento, a prototipao, a utilizao de ferramentas CASE (Computer-Aided Software Engineering) e as linguagens e metodologias orientadas a objeto que tm por objetivo permitir o reuso de componentes de software. Dentre tais alternativas tambm est a utilizao de ERPs. Brooks (1987) alega que uma soluo radical para os problemas da construo de software no constru-lo mais. Para o autor, o custo do software sempre foi o de desenvolvimento, no o de replicao. Sendo este custo dividido entre diversos usurios, mesmo que poucos, reduz-se radicalmente o custo por usurio. Os sistemas ERP trazem modelos-padro de processos de negcios. Processos de negcios podem ser entendidos como um conjunto de tarefas e procedimentos interdependentes realizados para alcanar um resultado empresarial. O desenvolvimento de um produto, o atendimento de uma solicitao de um cliente, ou a compra de novos materiais so exemplos de processos. Davenport (1990), afirma que uma das caractersticas dos processos de negcios o fato de que eles normalmente atravessam fronteiras organizacionais, ou seja, as tarefas de um mesmo processo podem ser realizadas por diferentes departamentos em uma empresa.

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Tal qual os demais pacotes comerciais, os sistemas ERP no so desenvolvidos para clientes especficos, procurando atender a requisitos genricos do maior nmero possvel de empresas, justamente para explorar o ganho de escala em seu desenvolvimento. Logo, para que possam ser construdos necessrio que incorporem modelos de processos de negcio, obtidos atravs da experincia acumulada pelas empresas fornecedoras em repetidos processos de implementao, ou elaborados por empresas de consultoria e pesquisa em processos de benchmarking. Discorrendo a respeito do desenvolvimento do pacote R/3, Bancroft et al. (1998) alegam que para criar o sistema os desenvolvedores da SAP recolheram os requisitos de diferentes empresas dentro de uma mesma indstria e os combinaram com resultados de estudos das principais empresas pesquisadas. Essa compilao virou a base para a elaborao de cada mdulo dentro do R/3. Neste contexto, o termo melhores prticas [best practices] usado para representar o sucesso dos processos de negcio padronizados implementados. O termo best practices bastante utilizado por fornecedores de sistemas ERP e consultores para designar tais modelos, mas necessrio cuidado quanto ao seu real significado. Ao mencionar o termo, Gartner Group (1998), por exemplo, referese a esses modelos-padro de processos como average practices (prticas comuns). J Davenport (1998) diz que no caso dos sistemas ERP o fornecedor, e no o cliente, que define o que melhor quer dizer e tambm que em alguns casos os pressupostos do sistema podem ir realmente de encontro aos interesses da empresa. Mesmo tomando esse cuidado na definio do termo, importante salientar o fato de que os sistemas ERP disponibilizam um catlogo de processos empresariais originado a partir de um complexo trabalho de pesquisa e experimentao. Tal catlogo, por si s, j pode ser interessante para as empresas. Em muitos casos esto inclusos nesse catlogo processos e funes que faziam parte dos planos de desenvolvimento interno dos sistemas da empresa, e que, por alguma razo, ainda no tinham sido implementados. A adoo de um sistema ERP passou a ser uma oportunidade para que estes processos fossem de fato incorporados aos sistemas da empresa. Segundo Alsne (1999), h alguma confuso entre os termos empresa integrada e sistemas integrados: o primeiro um objetivo e o segundo um meio para atingi-lo. O autor afirma que o objetivo final da integrao da empresa por meio

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de sistemas informatizados construir um todo empresarial coerente a partir das vrias funes que se originam da diviso do trabalho nas empresas e no interconectar os sistemas informatizados existentes ou que sero implementados no futuro. Vale enfatizar que existe diferena entre os termos empresa integrada por meio de sistemas informatizados e empresa integrada, pois este segundo objetivo pode ser alcanado por outros meios, alm da utilizao de sistemas informatizados. De forma genrica, os sistemas integrados podem ser caracterizados como sistemas que so utilizados em conjunto por membros de diferentes departamentos dentro de uma mesma empresa. Os ERPs realmente integrados so construdos como um nico sistema empresarial que atende aos diversos setores e reas da empresa, em oposio a um conjunto de sistemas que atendem isoladamente a cada um deles. Entre as alternativas de integrao oferecidas pelos ERPs esto o compartilhamento de informaes comuns entre os diversos mdulos, de modo que cada informao seja alimentada no sistema apenas uma vez, e a verificao cruzada de informaes entre diferentes partes do sistema. Como exemplo, a verificao de notas fiscais de entrada, no recebimento, comparando-as com os dados de pedidos de compra e garantindo o recebimento destes somente com preos e quantidades corretos. Uma outra possibilidade o fornecimento instantneo de informaes, assim que os dados so alimentados no sistema, para todos os mdulos que deles se utilizem. De acordo com Burch e Grudnitski (1989), a integrao um poderoso elemento na concepo da implantao dos sistemas de informao devido grande necessidade de coordenao e sincronizao de operaes dentro e fora das organizaes, e as organizaes devem ser vistas como sistemas nicos, formados de partes interdependentes que resultam em um todo unificado. O objetivo dos sistemas integrados fornecer um fluxo de informaes em vrios nveis e interdepartamental que possa dar suporte a essa interdependncia. Tomando como base os conceitos apresentados por Alsne (1999), vale enfatizar que o fato de um sistema ERP ser integrado no leva necessariamente construo de uma empresa totalmente integrada. O sistema apenas uma ferramenta para que este objetivo maior e mais complexo seja atingido. importante tambm separar o termo integrao do sistema ERP do termo integrao de aplicaes (application integration) e integrao interempresarial. O termo integrao de aplicaes se refere as possveis customizaes, desenvolvimentos e

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utilizao de outros pacotes buscando a comunicao entre o sistema ERP e outros sistemas utilizados pela empresa, como os sistemas de suporte deciso, CRM (Customer Relationship Management) e Automao de fora de vendas. Embora integrados no todo da arquitetura de TI da empresa, no uma integrao nativa como no caso da observada internamente aos sistemas ERP. O termo integrao interempresarial representa as eventuais customizaes, desenvolvimentos e utilizao de pacotes complementares para propiciar a conexo do ERP da empresa a sistemas de outras empresas, sejam elas fornecedoras, clientes, bancos, governo ou outros parceiros. O ERP centraliza o armazenamento das informaes em um banco de dados corporativo, o que gera desafios organizacionais significativos para a empresa. No entanto, as dificuldades de implementao so em geral plenamente compensadas pelas vantagens que esta soluo oferece. Este um forte argumento de venda e aquisio de ERPs. Os ERPs possuem grande abrangncia funcional. Essa uma das principais diferenas entre os sistemas ERP e os sistemas tradicionais: a ampla diversidade de funes empresariais atendidas a partir de suas funcionalidades. A idia dos ERPs cobrir o mximo possvel de requisitos de negcio atendendo ao maior nmero possvel de processos, sub processos e atividades dentro da cadeia de valor. Mesmo assim, existem pacotes especialmente desenvolvidos para o atendimento de determinadas funes empresariais que superam os ERPs no atendimento a essas funes. Como exemplo, podem-se observar os sistemas de planejamento de capacidade finita e gesto do ciclo de desenvolvimento de produtos, que possuem funcionalidades que no so cobertas por parte dos atuais sistemas ERP. A necessidade de utilizao destes sistemas em muitos casos obriga o trabalho de construo de interfaces de comunicao entre os ERP e estes aplicativos que precisam das informaes disponveis na base central de dados dos ERPs para que possam atuar de forma integrada. ERPs precisam de ajustes. A parametrizao o processo por meio do qual o sistema ERP preparado para ser utilizada em uma determinada empresa. De acordo com Lucas (1985), pouco provvel que um pacote v atender exatamente aos requisitos da empresa, o que gera discrepncias. Durante o processo de implantao, ser discutido que a parametrizao pode ser entendida como um processo de eliminao dessas discrepncias, ou diferenas, entre o pacote e a empresa, moldando este para atender as necessidades do negcio.

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2.1.2 Ciclo de vida O ciclo de vida representa as inmeras etapas pelas quais passa um projeto de desenvolvimento e utilizao de sistemas de informao. Na sua forma tradicional o ciclo de vida inclui as etapas bsicas de levantamento de requisitos do sistema, definio de escopo do projeto, anlise de alternativas, projeto do sistema, codificao, testes, converso de dados e manuteno. Um dos exemplos de modelos de ciclo de vida o modelo waterfall ou linear, onde as etapas so executadas de maneira seqencial uma nica vez para cada sistema. Existe tambm o modelo de prototipao, no qual sucessivas repeties de todas as etapas vo refinando passo a passo o produto final at que ele esteja no ponto para ser implementado. O conceito de ciclo de vida tambm incorpora a idia de que sistemas passam por vrias fases de crescimento, evoluo e declnio, e que ao final deste ciclo devem ser trocados por outros sistemas que possam melhor atender as demandas das empresas. O Quadro 1 mostra as fases do ciclo de vida tradicional.
Incio Pesquisa Preliminar Estudo de Viabilidade Anlise dos Processos Existentes Anlise das alternativas Estimativas de Custo Anlise do Sistema Detalhamento dos Processos Existentes Anlise de Requisitos Levantamento das Necessidades dos Usurios Definio do Escopo Desenho Desenho do Sistema Ideal Especificaes Processos Lgicos Desenho de Tabelas Requisitos de Programao Definio de Procedimentos Manuais Programao Testes Treinamento Converso e Instalao Operao Manuteno Melhorias

Quadro 1 - Ciclo de vida de sistemas linear Fonte: adaptado de Lucas (1985)

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2.1.3 Ciclo de vida de pacotes comerciais de software O ciclo de vida de ERPs deve ser considerado de maneira diferente dos sistemas tradicionais, pois no se trata efetivamente de um desenvolvimento interno de sistemas proprietrios, mas, sim, da compra e adaptao de um aplicativo desenvolvido externamente de maneira genrica para atender a diversas empresas. A etapa de levantamento de requisitos, como exemplo, diferente da fase de levantamento de requisitos tradicional. Nesta etapa, as funcionalidades e caractersticas de diversos produtos disponveis no mercado devem ser apresentadas aos usurios das reas de negcio para que se possa verificar a adequao destas aos processos da empresa. a anlise de aderncia. Carney (1998), ao comentar a respeito de sistemas desenvolvidos a partir de componentes comerciais, afirma que o mtodo tradicional de definio de requisitos direto: feita a descrio do sistema desejado atravs de uma srie de situaes e regras que ele deve atender. No entanto, a definio de requisitos diferente quando se adquire sistemas baseados em componentes comerciais: eles devem ser flexveis o suficiente para que sejam parametrizados para atender as demandas das reas de negcio. Carney conclui afirmando que no caso de ERPs ou os requisitos so estabelecidos a partir de sistemas existentes ou devem possuir flexibilidade suficiente para serem atendidos por algum produto disponvel no mercado. Outra diferena importante apresentada por Carney est na etapa de testes onde o que se testa so as parametrizaes efetuadas para atender as necessidades de negcio, e na fase de manuteno suporte ps-implantao, onde o trabalho executado o de fazer as atualizaes do pacote na medida que so desenvolvidos e liberados pelo fornecedor do aplicativo. Ao discutir o uso de ERPs como alternativa para o desenvolvimento de sistemas, Lucas (1985) prope duas etapas: a aquisio, que contemplaria a seleo do fornecedor, e a implementao. Segundo Martin e McClure (1983), existem inmeras consideraes a serem feitas sobre a fase de aquisio, incluindo questes que devem guiar a deciso pela utilizao de pacotes e uma discusso a respeito de clusulas contratuais. Os autores no discutem a fase de implementao do pacote, mas abordam a fase de uso, falando sobre a possibilidade de dificuldades na manuteno aps a implementao. Segundo Laudon e Laudon (1996) as fases

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de parametrizao e customizao de ERPs, anlise do sistema, anlise dos requisitos, desenho e programao fazem parte do ciclo de vida tradicional. feita tambm uma abordagem pelos autores da fase de manuteno dos ERPs, ressaltando os processos de correo de problemas, atualizao e implementao de melhorias. As etapas mencionadas esto abertas no Quadro 2.
Anlise do Sistema Identificao do Problema Anlise dos Requisitos Identificao dos possveis fornecedores Avaliao dos pacotes versus desenvolvimento interno Seleo do pacote Desenho Adaptar os requisitos s caractersticas do pacote (mudana em procedimentos ou customizao) Treinamento do depto .de informtica Projeto das customizaes Projeto das mudanas em procedimentos Programao Instalao do pacote Implementao das customizaes Desenho das interfaces Documentao Converso Teste Treinamento dos usurios Operao Manuteno Melhorias Atualizao

Quadro 2 - Ciclo de vida de pacotes comerciais Fonte: adaptado de Laudon e Laudon (1996)

2.1.4 Implementao de sistemas de ERP - etapas De acordo com Lozinsky (1996) a implementao de ERPs pode ser dividida em quatro etapas. Bancroft et al. (1998) sugerem 4 etapas semelhantes, acrescentando passos especficos para o sistema R/3. Essas fases e suas subetapas, que esto resumidas a seguir, com algumas adaptaes, constituem a base para qualquer metodologia de implantao de ERPs.

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Fase 1 Levantamento da Situao Atual (As-Is Picture) a) b) c) d) Anlise dos processos de negcio atuais Treinamento das equipes do projeto no pacote Levantamentos de aspectos especficos do negcio da empresa Planejamento da converso de dados

Fase 2 Definio da Situao Desejada (To-Be Picture) a) b) c) Preparao do ambiente para prototipao Prototipao Levantamento das discrepncias e decises a respeito de como sero eliminadas (atravs de mudanas no pacote por parametrizao d) e) ou customizao ou mudanas em procedimentos e controles da organizao) Identificao das interfaces, com outros sistemas ou com os sistemas atuais, caso sejam necessrias Definio de nveis de acesso, segurana e controle

Fase 3 Configurao, Customizao, Testes a) b) c) d) e) Programao das customizaes planejadas Programao das interfaces e programas de converso Desenvolvimento dos novos procedimentos e controles Testes por mdulo e testes integrados Treinamento dos usurios finais

Fase 4 Incio da Operao (Going-Live/Go Live) a) b) c) d) Preparao do ambiente de processamento final Definio do plano para incio da operao Migrao dos dados Incio da operao (converso, virada, ou go-live)

Segundo os autores, as fases 1, 2 e 3 e suas sub-etapas no podem ser consideradas como uma seqncia rgida e pr-definida de etapas que ocorrem apenas uma vez, uma vez que os projetos de ERPs so dinmicos. Algumas fases podem ocorrer de forma paralela, em uma mesma ou em diferentes equipes de

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projeto e os resultados de cada uma das etapas alimentam qualquer uma das demais etapas, da mesma equipe ou de outras equipes. A prototipao o nome dado ao processo no qual os usurios modelam os processos de negcio no sistema e realizam testes diversos buscando identificar problemas no previstos, necessidades de configurao em outros mdulos relacionados, problemas de integrao, etc. Esta etapa parte do processo de aprendizagem e conhecimento da soluo. O termo prototipao empregado porque os usurios constroem modelos, ou prottipos, do futuro sistema durante esse processo. Este termo no tem relao com o termo prototipao empregado como metodologia de desenvolvimento de sistemas, embora a natureza iterativa esteja presente nos dois casos. O plano para o incio da operao deve definir a estratgia que ser utilizada para desligar um sistema e colocar o outro em produo. Segundo Lozinsky (1996) as seguintes estratgias podem ser utilizadas: converso direta e processamento paralelo. Na converso direta desativa-se o sistema anterior e ativa-se o sistema atual no mesmo momento. O risco a ser avaliado nessa estratgia parar a empresa em caso de problemas de implantao. O processamento paralelo pressupe que as informaes sejam lanadas em paralelo por um perodo de tempo nos dois sistemas, at que haja segurana na utilizao do sistema novo. Mesmo o risco sendo menor, existe uma dificuldade em manter dois sistemas funcionando em paralelo, tanto pelo trabalho dobrado que dever ser feito pelos usurios como pelas diferenas entre os dois sistemas, uma vez que nos sistemas novos muitos procedimentos foram criados, eliminados ou modificados. O autor prope trs variaes da estratgia de processamento paralelo que podem torn-la mais exeqvel: o piloto, o paralelo limitado e o paralelo retroativo. O piloto a implementao do sistema em uma unidade de negcio ou localidade menor da empresa. O paralelo limitado um teste do novo sistema que ocorre em paralelo operao do sistema atual. Apenas uma parte dos dados do dia-a-dia inserida no sistema e seus resultados so comparados aos do sistema atual. Quando se julga que h segurana para o incio da operao, desliga-se o sistema atual e liga-se o novo. No paralelo retroativo, digitam-se transaes de um perodo anterior (ms ou semana) para os testes. Deve-se levar em considerao nessas ltimas duas alternativas que mesmo que os resultados sejam corretos, e estejam de acordo com os do sistema anterior, alguns problemas s podero ser

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percebidos no momento de operao da entrada em produo, tais como velocidades de realizao das tarefas no dia-a-dia e real dependncia de outros departamentos. 2.1.5 Implementao de sistemas de ERP - metodologias De acordo com Davis (1994, p. 4), o desenvolvimento/Implementao de um sistema de informao comea pelo usurio, quando verifica a necessidade deste sistema, como apoio na soluo de um problema e aciona a rea de Tecnologia da Informao da empresa, para o seu desenvolvimento/implementao. Mesmo sendo este um procedimento normal, atualmente as empresas tm atuado de forma uma pouco diferente de modo que os sistemas no tm incio, somente a partir da existncia de um problema, mas tambm, para aproveitar uma oportunidade. Surge ento o analista de negcios, que de acordo com Saviani (1996), o responsvel pelo alinhamento da tecnologia da informao com o business core e a viso estratgica da organizao. Quando ocorre a necessidade do desenvolvimento ou aquisio de um novo software, na verdade, j existe uma idia inicial dos objetivos e metas a serem alcanadas e das necessidades a serem atendidas. O processo de levantamento junto aos usurios do sistema um detalhamento e uma complementao destas informaes e requisitos. tambm uma forma de buscar a participao dos usurios no projeto, visando o seu comprometimento. fundamental que na definio dos objetivos e das informaes de sada do sistema, seja feito, simultaneamente, uma anlise de viabilidade, a respeito da existncia de condies mnimas de infra-estrutura, bem como da possibilidade de obteno dos dados necessrios e se os usurios esto ou podero ser preparados para participar do projeto de implantao do ERP. Por fim, necessrio analisar se a estrutura formal da organizao est de acordo com o fluxo de dados e informaes pretendido. Cassarro (1999, p. 82), afirma que todo e qualquer sistema, por mais ineficientemente que tenha sido desenvolvido, poder vir a ser implantado e proporcionar algum resultado se os usurios envolvidos estiverem convencidos de que o mesmo til a eles e empresa. Como contrapartida, por melhor que seja um sistema, ele estar fadado

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ao insucesso, se os usurios no derem o melhor de si durante o processo de implantao. No processo de desenvolvimento de um sistema de informao deve-se levar em conta a estrutura da empresa e o tipo de gesto, para determinar o fluxo dos dados e das informaes, bem como avaliar os nveis de acesso e a filosofia funcional do prprio sistema, haja vista que este dever ser coerente com a filosofia funcional (maior ou menor centralizao) e dos nveis de autoridade e responsabilidade da empresa. Ou seja, deve estar adequado a cultura da organizao. Resumindo, de acordo com Davis (1994), Stair (1998), Laudon e Laudon (1996) e Rezende (2002), as metodologias de implantao de sistemas podem ser divididas em: a) Definio da necessidade do sistema: o ponto de partida, o momento onde a organizao diagnostica que existe um problema ou uma oportunidade e decide pela aquisio e implantao de um ERP. b) Definio do problema ou oportunidade: um ponto crtico na concepo do escopo preliminar do projeto de implantao, pois a sua correta identificao permite a definio adequada e uma delimitao efetiva do escopo do projeto. Segundo Davis (1994, p. 9), uma definio do problema, mal entendida, praticamente garante que o sistema no vai resolv-lo. c) Estudo de viabilidade: Tem incio a partir da solicitao do desenvolvimento do sistema, para a rea de TI. composto pelo levantamento das virtudes e deficincias do sistema atual, das necessidades de funes adicionais e dos objetivos a serem alcanados com o novo processo. Com base nestas informaes so levantadas vrias alternativas de soluo, os recursos necessrios para desenvolver cada uma delas e os custos e tambm feita uma avaliao dos benefcios que sero obtidos com a implantao do sistema. Verificam-se ento, quais so as alternativas viveis e entre elas qual a mais adequada para a situao presente. Ao trmino desta etapa obtm-se a resposta pergunta: Ser que vale a pena desenvolver um sistema informatizado para resolver o problema levantado ou mais interessante comprar um pacote?

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d) Anlise do sistema: a determinao do que precisa ser feito para resolver o problema e atingir os objetivos desejados. Segundo Stair (1998, p. 314), a nfase geral da anlise coletar dados sobre o sistema atual e os requisitos do novo sistema. Como principal produto desta fase gerada uma lista de requisitos, relacionamentos, fluxos de dados e informaes. e) Projeto: a definio do que o sistema vai fazer e como vai fazer para resolver o problema e atingir o objetivo esperado: a arquitetura da soluo. De acordo com Stair (1998, p. 320), os sistemas de informao devem ser projetados segundo duas dimenses: lgica e fsica. O projeto lgico descreve os requisitos funcionais e indica o que o sistema far para atender os requisitos levantados na anlise. O projeto lgico envolve a finalidade de cada elemento do sistema, sem considerar software e hardware. O projeto fsico especifica as caractersticas dos componentes do sistema (software, hardware, banco de dados, rede e telecomunicaes) necessrios para colocar o projeto lgico em ao. f) Implementao: a etapa onde o sistema de informao fisicamente concebido. Nesta etapa so codificados os programas ou, no caso dos ERPs, escolhidos, adquiridos e instalados os softwares; atualizada a documentao; escolhido, adquirido e instalado o hardware e preparados e treinados os usurios do sistema. g) Testes: A etapa de Testes crtica para qualquer projeto de implantao de aplicativos. Os testes a serem efetuados, no sistema, so muito importantes para aumentar a percepo de viabilidade e a segurana e confiana dos usurios e equipe. Desta forma os testes devem ser amplos e irrestritos e, tanto o seu planejamento quanto a sua execuo, devem ter a participao ativa dos usurios. De acordo com Stair (1998, p. 346), necessrio testar cada um dos subsistemas de forma individual (testes unitrios), o sistema como um todo (teste integrado), o sistema frente a um grande volume de dados (teste de volume), o novo sistema em relao aos demais sistemas da empresa (teste de integrao) e executar os testes solicitados pelos usurios (teste de aceitao). Outra funo da etapa de testes, alm de verificar

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a exatido do sistema, avaliar a sua performance nas futuras condies de operao. h) Descrio de procedimentos: fundamental que o novo sistema entre em operao e que ao longo do projeto seja gerada toda a documentao de suporte, com os manuais de descrio dos procedimentos (manual do usurio) para apoiar os usurios no uso do aplicativo. Apesar da sua relevncia fcil verificar sistemas entrando em produo sem o seu manual ou com o manual j desatualizado, como o caso dos ERPs, onde os manuais, em portugus ou no idioma de origem do sistema, se referem, normalmente, a uma verso anterior. Isto ocorre em funo da dificuldade ou mesmo da falta de interesse dos analistas de sistemas na elaborao do manual do usurio. Outro ponto importante a ser considerado que para o manual se tornar mais acessvel e de fcil assimilao pelas reas de negcio, fundamental que alguns usurios participem da sua elaborao. Assim, a linguagem do manual estar mais ao nvel do usurio. i) Converso do banco de dados: Aps os testes e aceitao, chega-se etapa de importao dos dados dos sistemas anteriores para o novo aplicativo, caso haja uma base de dados para ser importada. Os dados podem ser provenientes de um sistema manual ou informatizado. No segundo caso a converso dos dados pode ser feita via programas de converso e, portanto, torna-se mais vivel, quando possvel. Dificilmente a base de dados do novo aplicativo ser exatamente igual a do anterior, de modo que necessrio avaliar com cuidado, a real necessidade e importncia e os custos/benefcios envolvidos no processo. j) Instalao: Aps a concluso das etapas anteriores chega o momento de instalao do novo sistema, ou seja, coloc-lo em produo no seu ambiente e infra-estrutura definitiva, liberando-o para os usurios. k) Avaliao: Tal etapa, muitas vezes omitida, muito importante, pois na avaliao do sistema, aps algum tempo de uso, que se verifica at que ponto foram alcanados os objetivos traados para o projeto de implantao.

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2.1.6 Principais dificuldades e problemas durante o processo de implantao A exemplo do processo de desenvolvimento e implantao dos sistemas de informaes convencionais, projetos de implantao de ERPs trazem desvantagens e potenciais problemas, alm dos benefcios buscados. A principal desvantagem dos ERPs descrita em artigos, pelas consultorias e na imprensa especializada a grande dificuldade para a sua implementao, que na maioria dos casos ocorre atravs de longos processos que podem levar at 3 anos para serem finalizados. A dificuldade se d em funo da necessidade de introduzir mudanas organizacionais profundas no s em sistemas, mas em processos e pessoas. As empresas, classicamente orientadas a uma viso hierrquica e departamental, so induzidas a adaptar-se a uma viso orientada a processos, e enxergarem as suas estruturas atravs de conjuntos de atividades que atravessam e integram os departamentos. Em muitos casos as empresas so obrigadas a mudar seus procedimentos internos a fim de adaptarem-se s funcionalidades dos ERPs. Em funo da complexidade do processo so mencionados como fatores crticos para a implementao de um ERP o incondicional comprometimento da alta direo, entender e conduzir o gerenciamento do projeto como um fator crtico de sucesso, buscar o envolvimento e comprometimento dos gerentes e usurios com a proposta do projeto e os resultados pretendidos, a comunicao das responsabilidades sobre o sucesso do projeto para as reas de negcio que sofrero o impacto do projeto, o processo de treinamento e o processo de comunicao em todos os nveis da organizao, a fim de levar a mensagem do projeto para as reas internas. Segundo Lozinsky (1996), a necessidade de envolvimento de uma consultoria de implantao externa importante, posto que as habilidades de gerenciamento de projeto e das mudanas que com ele sero trazidas, e o conhecimento a respeito do pacote em geral no esto disponveis nas organizaes. Isso faz com que o custo final do projeto de implementao possa ficar de trs a quatro vezes mais alto que o custo com o licenciamento do pacote. Esta situao varia em funo do fornecedor do aplicativo e do porte e complexidade do projeto. De acordo com Davenport (1998), importante avaliar a compatibilidade entre a estratgia empresarial e a lgica, ou modo de fazer negcios, que muitos sistemas empresariais trazem. Davenport afirma que muitos dos problemas e dificuldades da implementao e utilizao dos ERPs no so de natureza tcnica,

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mas sim organizacionais. Diz ainda que as empresas falham em conciliar os imperativos dos sistemas empresariais s necessidades da empresa. O modelo embutido nos ERPs o da integrao total da empresa. Podem existir situaes onde a estratgia geral da empresa no esteja alinhada com este tipo de enfoque. O autor alega que se uma empresa apressa-se em instalar um sistema empresarial sem ter um claro entendimento de suas implicaes para o negcio, o sonho da integrao pode tornar-se um pesadelo. Comenta tambm a questo da falta de flexibilidade dos sistemas ERP em adaptarem-se aos processos da empresa, o que pode exigir que a empresa se adapte ao software. Da a clssica discusso: o ideal a empresa adaptar-se ao ERP ou o ERP adaptar-se a empresa? O Gartner Group (1998) apresenta a falta de flexibilidade e problemas na integrao com outros aplicativos como problemas dos ERPs. O Gartner Group afirma no crer que alguma situao miraculosa ocorra em curto prazo no mercado para tornar os ERPs altamente flexveis e aderentes s organizaes e alega que fica claro que as empresas entraram no mundo dos ERPs achando que estes eram mais flexveis do que os sistemas desenvolvidos dentro de casa. Segundo Stedman (1998a) foi estudada uma empresa onde o tempo para o processamento dos pedidos de venda triplicou quando o ERP implantado entrou em produo, pois os colaboradores no estavam inteiramente adaptados ao novo aplicativo e no estavam devidamente treinados nos novos processos e procedimentos. Segundo Cole-Gomolski (1998), h outros casos onde problemas de performance associados aos problemas de adaptao a novas interfaces tambm prejudicaram a performance de processos nos meses iniciais aps a implementao. Os ERPs no so to simples de serem internalizados pelas pessoas e apresentam uma lenta curva de aprendizado. Este fato pode impor dificuldades nos primeiros meses aps a implementao. Segundo Stedman (1998b), a imediata disponibilizao de informaes lanadas incorretamente no sistema, pode agravar este problema. O autor relata o caso de uma empresa que aps implantar o seu ERP teve problemas no controle do estoque de materiais para fabricao devido entrada de dados incorretos no sistema por parte dos usurios. O autor revela ainda que embora os ERPs estejam integrando as empresas como nunca isto pode se tornar uma faca de dois gumes quando erros so imediatamente propagados pelo sistema. O que se percebe na prtica, que estes o impacto diretamente

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proporcional ao grau de integrao dos ERPs: quanto mais integrados so, maior o reflexo dos erros na cadeia. Um dos problemas mais crticos durante a implantao de um ERP a mudana cultural que ocorre na organizao. De acordo com Appleton (1997), deve haver uma mudana de comportamento na organizao para que consiga trabalhar a questo da viso de processos. A autora afirma que se um departamento operar por suas prprias regras ento o sistema no ir funcionar corretamente. Diz ainda que as implantaes de ERPs normalmente exigem das pessoas que elas criem novas relaes de trabalho, dividam informaes que antes eram bem guardadas e tomem decises que nunca haviam sido exigidas antes. Isso exige uma mudana de comportamento e postura, e o tipo de mudana que gera resistncia e confuso. De acordo com Bancroft et al. (1998), em uma implantao um desafio promover a participao efetiva dos usurios nos processos de deciso e implementao, apesar de ser fundamental para o sucesso do projeto. Davenport (1999), alega que existem dificuldades diversas em manter o conhecimento necessrio para a operao continuada dentro da empresa, aps o trmino do projeto de implantao de um ERP. De acordo com o autor, os benefcios do ERP devem ser aguardados a mdio longo prazo e as empresas no deveriam enxerg-los apenas como um projeto, mas entend-lo como um novo modo de vida. As organizaes deveriam estar preparadas para manterem estruturas de apoio utilizao dos sistemas ERP. Johnson (1999), ao analisar este aspecto afirma que os clientes esto exigindo que as consultorias que implantam ERPs invistam em ferramentas e servios que incorporem a sua experincia acumulada para garantir um resultado e produtos mais efetivos. A grande complexidade dos ERP, abrangncia funcional e integrao dificultam as operaes de manuteno, como a atualizao de verses (upgrades), paradas para manuteno programadas, backups, simulaes e alteraes de parametrizao durante o seu uso. Tais operaes exigem longas negociaes com os usurios do aplicativo, deixando em muitos casos o departamento de TI na linha de fogo entre alteraes urgentes, solicitadas por uma rea de negcio, que no podem ser efetuadas em funo de procedimentos de um outro departamento. Segundo Hecht (1997), as atualizaes de verso, ou qualquer outra forma de shutdown (parada, ou desligamento do sistema) ou backup no sistema, exigem

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negociao e consenso entre os departamentos das empresas que utilizam ERPs, bem como comunicao prvia. A Deloitte Consulting (1998), em pesquisa, apresenta um resumo do que as organizaes consideraram barreiras e dificuldades durante e aps a implantao de ERPs. O fator humano foi apontado como mais importante do que os aspectos tecnolgicos. Antes, durante e aps a implementao, o gerenciamento da mudana, a adequao das estruturas de apoio interno nova filosofia do aplicativo e a gesto de projeto foram consideradas as principais dificuldades. Mesmo aps a entrada do ERP em produo, a gesto das mudanas desponta como a maior dificuldade, juntamente com a necessidade de treinamento, qualidade do suporte oferecido pelo fornecedor e carncias na funcionalidade do aplicativo. 2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL, MUDANA E GESTO DA MUDANA Para que seja possvel discutir o processo de resistncia que ocorre durante a implantao de um ERP, bem como seus efeitos sobre a organizao e propor alternativas para trabalhar este processo, necessrio entender alguns conceitos importantes relacionados Cultura Organizacional, Mudana e Gesto da Mudana. Neste tpico, ser fornecido um embasamento conceitual necessrio abordagem que ser realizada durante a apresentao da metodologia. 2.2.1 Cultura Segundo a filosofia, cultura o conjunto de manifestaes humanas que contrastam com a natureza ou comportamento natural. Por seu turno, em biologia uma cultura normalmente uma criao especial de organismos (em geral microscpicos) para fins determinados (por exemplo: estudo de modos de vida bacterianos, estudos microecolgicos etc). No dia-a-dia das sociedades civilizadas (especialmente a sociedade ocidental) e no vulgo costuma ser associada aquisio de conhecimentos e prticas de vida reconhecidas como melhores, superiores, ou seja, erudio; este sentido normalmente se associa ao que tambm descrito como alta cultura, e empregado apenas no singular (no existem culturas, apenas uma cultura ideal, qual os homens indistintamente devem se enquadrar).

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A antropologia encara a cultura como o total de padres aprendidos e desenvolvidos pelo ser humano. Para a Filosofia, cultura seria o complexo que inclui conhecimento, crenas, arte, morais, leis, costumes e outras aptides e hbitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade. Portanto, corresponde, neste ltimo sentido, s formas de organizao de um povo, seus costumes e tradies transmitidas de gerao para gerao que, a partir de uma vivncia e tradio comum, se apresentam como a identidade desse povo. O uso de abstrao uma caracterstica do que cultura: os elementos culturais s existem na mente das pessoas, em seus smbolos tais como padres artsticos e mitos. Entretanto fala-se tambm em cultura material (por analogia a cultura simblica) quando do estudo de produtos culturais concretos (obras de arte, escritos, ferramentas etc). Essa forma de cultura (material) preservada no tempo com mais facilidade, uma vez que a cultura simblica extremamente frgil. 2.2.2 Comportamento e o processo de resistncia Segundo DuBrin (2003), o comportamento definido como o conjunto de reaes de um sistema dinmico em face s interaes e realimentaes propiciadas pelo meio onde est inserido. O autor apresenta, como exemplos de comportamentos o comportamento social, comportamento humano, comportamento animal, comportamento atmosfrico etc. De acordo com a linha de raciocnio do autor, a anlise da organizao como um sistema aberto permite verificar que ela est em constante interao com o meio ambiente. A organizao influencia e influenciada pelo meio onde est inserida. Assim, com a dinmica do mercado, a organizao precisa, constantemente, se adaptar a novas situaes, promovendo mudanas internas na sua estrutura organizacional, tecnolgica e, sobretudo, no seu comportamento organizacional. De acordo com Ferreira et al. (1997, p. 69), toda a organizao pode ser entendida e analisada sob trs aspectos que configuram a sua atividade empresarial: estrutura, tecnologia e comportamento. A organizao muda quando alteraes ocorrem em um destes aspectos. Ferreira et al. (1997, p. 69) revelam ainda que a estrutura envolve o sistema de hierarquia, responsabilidade, comunicao e poder, as tarefas e processos internos de trabalho. Envolvem ainda a misso, objetivos e polticas

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organizacionais. De acordo com o autor, a tecnologia se refere aos sistemas operacionais adotados, equipamentos, engenharia (processo e produto), pesquisa e desenvolvimento, mtodos de trabalho etc. J o comportamento, est relacionado gesto dos recursos humanos: conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas que fazem parte da organizao e do seu relacionamento interpessoal. Os autores propem que estes aspectos so interdependentes e a mudana em um deles afeta os outros e que em um processo de mudana deve-se levar em conta estes trs aspectos. A implantao de um ERP (mudana tecnolgica), por exemplo, deve considerar os reflexos na estrutura e no comportamento organizacional, para aumentar as possibilidades de sucesso da implantao. Apesar dos trs aspectos serem importantes e interdependentes, o comportamento das pessoas crtico, pois estas so as responsveis pela concepo e coordenao dos outros aspectos. Assim, fica claro a relevncia do estudo do comportamento organizacional para o gerenciamento de qualquer processo de mudana bem como para a manuteno e aperfeioamento da eficcia organizacional e, conseqentemente, para a sobrevivncia de qualquer organizao no contexto atual do mercado. De acordo com DuBrin (2003, p. 2), o comportamento organizacional o estudo do comportamento humano no local de trabalho, a interao entre as pessoas e a organizao em si. J Robbins (2002a, p. 6), afirma que o comportamento organizacional uma rea de estudos que pesquisa e analisa o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional. O comportamento organizacional investiga as atitudes e os comportamentos das pessoas nas empresas e a forma como estes comportamentos afetam o desempenho destas organizaes. De acordo com Robbins (2002, p. 7), o comportamento organizacional inclui tpicos bsicos como motivao, comportamento e poder de liderana, comunicao interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepo, processos de mudanas, conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho.

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Para DuBrin (2003, p. 110), motivao num ambiente de trabalho o processo pelo qual o comportamento mobilizado e sustentado no interesse da realizao das metas organizacionais. DuBrin (2003, p. 141) diz tambm que uma estratgia-chave para aprimorar a motivao tornar o cargo to desafiador e o colaborador to responsvel que ele ser motivado apenas pelo fato de estar realizando o trabalho. O comportamento dos indivduos baseia-se nas atitudes, que por sua vez esto baseadas nas crenas e valores. Apesar de as pessoas serem diferentes e terem crenas e valores distintos, h um padro de comportamento dentro da organizao, uma vez que estas pessoas esto sendo reeducadas em algumas crenas e valores e treinadas em algumas habilidades especficas. Dentre outros, os valores so adquiridos ao longo da vida do indivduo e fazem parte de sua essncia. So influenciados pela famlia, amigos, escola, religio, sociedade e trabalho. Sofrem influncia dos meios de comunicao e do comportamento e atitudes das pessoas que se admira e que se tm como referncia. Do mesmo modo, a organizao influencia os valores do indivduo e o indivduo tambm, influencia os valores da organizao. Segundo DuBrin (2003, p. 67), os valores dos empregados se misturam com os valores exigidos no cargo e na organizao. Quando isto ocorre, o desempenho no cargo tende a ser maior. Robbins (2002, p. 118) afirma que a percepo importante para o estudo do comportamento organizacional porque o comportamento das pessoas est baseado na forma como ela percebe a realidade e no da realidade em si. O mundo como percebido o mundo importante para o comportamento Assim, verifica-se que a percepo influenciada pelas caractersticas pessoais do observador (valores, crenas e habilidades), pelos fatos (as coisas que chamam a ateno no cenrio) e pela situao em que tais fatos acontecem. Quando as pessoas tm as mesmas informaes sobre um determinado fato e tm conhecimentos, crenas e valores semelhantes, as suas percepes da realidade sero semelhantes e, portanto, possvel ter uma certa previsibilidade com relao ao seu comportamento, como mostra a Figura 1. O conhecimento deste aspecto da teoria do comportamento absolutamente relevante no gerenciamento de qualquer processo de mudana dentro de uma organizao.

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Figura 1 - O comportamento como percepo de um fato Fonte: Schmitt (2004)

De acordo com Robbins (2002, p. 12), os indivduos so complexos. Duas pessoas tm comportamentos diferentes, assim como a mesma pessoa tem comportamento diferente em diferentes situaes. Posto isso, as generalizaes simples e precisas, bem como receitas prescritivas so limitadas, no campo de estudo do comportamento. Tal fato no contraria a afirmao de que possa haver uma certa previsibilidade do comportamento humano em certas situaes de mudana, mas que, para estas previses, devem ser consideradas as condies e caractersticas especficas tanto da situao quanto das pessoas em cada mudana. De acordo com Kanaane (1995, p. 58), a atitude do homem resultante dos seus valores, crenas, sentimentos, pensamentos, cognies e tendncias reao a determinado objeto, pessoa ou situao. Por isso um trabalhador se comporta e reage diante de uma situao, no trabalho, de acordo com as suas crenas e valores. As crenas funcionam como um filtro, fazendo com que o trabalhador aceite aquilo que compatvel e rejeite aquilo que no compatvel com as suas crenas. H que se saber tambm, que a motivao para determinadas aes est ligada aos valores do indivduo, e estes so representativos do meio em que ele vive. Para Kanaane (1995, p. 59), existe uma tendncia de que as hierarquias ou prioridades de valores capacitem o indivduo diante das escolhas entre aes e

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metas alternativas, resultando em cognies e idias presentes em todas as sociedades acerca dos objetivos finais desejveis. Segundo Robbins (2002, p. 66), atitudes esto relacionadas com valores, mas so menos estveis que estes. Por isso mais fcil modificar as atitudes do que os valores. Bowditch e Buono (2002, p. 71) afirmam que as atitudes so uma predisposio da pessoa agir de forma positiva ou negativa diante de uma situao. Desta forma as atitudes de uma pessoa influenciam no seu comportamento. Para Robbins (2002, p. 67), nas organizaes as atitudes relacionadas com o trabalho so: o comprometimento organizacional, a satisfao e o envolvimento com o trabalho. Tomando por base estas proposies, pode-se concluir que mudana de atitude de uma pessoa depende de quanto esta atitude est inserida na sua essncia, de quanto ela importante para a pessoa, das tcnicas utilizadas e, tambm, da credibilidade que a empresa e os gerentes possuem junto ao seu corpo funcional. Para Kanaane (1995, p. 59), as atitudes de um indivduo tm os seguintes componentes bsicos:
a) Afetivo-emocional: trata-se dos sentimentos ou reaes emocionais que o indivduo apresenta perante uma situao especfica; b) Componente cognitivo: trata-se das crenas do indivduo, conhecimentos e valores associados situao, objeto ou pessoa. O componente cognitivo diz respeito ao conhecimento ou crenas intelectuais que uma pessoa apresenta a respeito de algo; c) Componente comportamental: refere-se s aes favorveis ou desfavorveis com relao situao em foco; d) Componente volitivo: formado a partir das motivaes, desejos, expectativas e necessidades inatos e adquiridos.

DuBrin (2003, p. 63) prope que todos esses componentes esto interrelacionados de modo que a alterao em um deles altera os demais. Caso haja mais informaes a respeito de um objeto (componente cognitivo), pode haver condies favorveis para a formao da base para uma resposta emocional mais positiva ao objeto (componente afetivo). No entanto, o comportamento para com este objeto, provavelmente, ser mais favorvel (componente comportamento). Tomando por base as afirmaes do autor e levando em conta os aspectos de comunicao e participao em um projeto de implantao de um ERP, pode-se

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afirmar que com uma melhor comunicao, os usurios ficaro mais informados e iro desenvolver uma percepo mais prxima da realidade da empresa. Pode-se concluir ainda, que a Comunicao ser uma das principais ferramentas para o processo de Gesto de Mudana. A abordagem motivacional para promover a participao das pessoas no projeto de implantao do ERP dever ter um forte apelo no sentido de fazer com que o usurio estabelea um vnculo afetivo com o projeto e desta forma uma resposta emocional mais positiva. Quando isso ocorrer, provavelmente o seu comportamento ser mais favorvel implantao do sistema e as resistncias tendero a serem menores. Segundo Bowditch e Buono (2002, p. 71), atitudes tm quatro caractersticas bsicas: direo (a favor, contra ou neutro), intensidade (fraca, forte ou moderada), salincia (a importncia da reao em relao ao contexto analisado) e diferenciao (altamente ou pouco diferenciadas, dependendo do nmero de crenas e valores envolvidos). Bowditch e Buono (2002, p. 72) dizem ainda que as mudanas de atitude so tanto mais difceis de serem conseguidas (por meio de treinamento, educao e comunicao) quanto maior a sua intensidade, salincia e diferenciao. Uma forma de se buscar mudanas nas atitudes promovendo mudanas no comportamento de um indivduo, pois da mesma forma o comportamento influenciado pelas atitudes e estas, por sua vez, so influenciadas pelas crenas e valores. As atitudes so influenciadas pelo comportamento. De acordo com Bowditch e Buono (2002, p. 72-73), uma quantidade relevante de pesquisas em cincias sociais aponta que uma das formas mais eficazes de se mudar atitudes profundamente arraigadas alterar primeiro os comportamentos correspondentes. As pessoas tendem a buscar uma sensao de equilbrio entre suas crenas, atividades e comportamentos. Bowditch e Buono (2002, p. 188) dizem ainda, que as mudanas no comportamento podem ser conseguidas atravs de recompensas e do estabelecimento de expectativas e de padres de desempenho explcitos e, tambm, pela efetiva participao das pessoas no processo. Para DuBrin (2003, p. 149) programas de modificao do comportamento organizacional usam, normalmente, reforo positivo mais do que punio para modificar comportamentos. Observa ainda que a ligao do comportamento com

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conseqncias positivas mais eficaz do que o uso de motivadores negativos, e conseqncias positivas surgem de modo mais efetivo. Recompensas so um modo de incentivo para um comportamento desejado pela organizao e as punies so uma maneira de inibir um comportamento indesejvel. As recompensas tambm so uma forma de encorajar e reforar determinados comportamentos j praticados, na organizao. Os mtodos a serem utilizados para modificar ou reforar comportamentos, independente de quais sejam, s sero efetivos se houver o feedback, para os envolvidos. importante que as pessoas saibam porque esto sendo recompensadas ou punidas para que a partir da possam reforar ou modificar o seu comportamento. O processo de feedback tambm deve considerar a divulgao das recompensas para os demais membros da organizao, envolvidos no processo, para que o seu reflexo, no comportamento, no fique limitado pessoa recompensada. Para o caso da punio, embora em teoria o procedimento deveria ser o mesmo, a situao mais delicada, pois envolve questes de tica e privacidade. Para a punio, cada caso deve ser analisado de forma especfica. Segundo DuBrin (2003, p. 153), os gerentes e as organizaes devem ter um cuidado: as recompensas perdem a sua efetividade com o tempo. Um empregado aps receber muitas vezes a mesma recompensa, considera a mesma como parte do seu dia a dia, fazendo com que ela perca o seu objetivo. Durante um processo de mudana de atitude por meio da mudana do comportamento, pode-se afirmar que: primeiramente o indivduo racionaliza o seu comportamento, pois ele sabe que determinado padro de comportamento necessrio para manter o seu emprego ou para tirar benefcio das recompensas oferecidas. Em seguida ele procura estabelecer uma coerncia entre este comportamento e suas atitudes, valores e crenas, pois a manuteno, por um perodo muito longo, de um relacionamento que apresente conflitos entre comportamento assumido e atitudes seria muito penosa e desgastante. Assim, se o indivduo estiver convencido que o comportamento assumido bom, a tendncia natural ser pela mudana das suas crenas, valores e atitudes, buscando, assim, a coerncia com o novo comportamento assumido. Se no houver este convencimento, ou caso no se consiga atingir esta coerncia, o indivduo pode ficar numa situao delicada na organizao que, num caso extremo, pode fazer com que ele decida, ou seja, forado a abandon-la.

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Para que este processo acontea necessrio que a organizao apresente de forma clara quais so os comportamentos considerados como padro e quais os valores e as crenas coerentes que so esperados. A exposio destas informaes para os membros da organizao pode ser feita atravs de todo o tipo de comunicao: memorandos, jornais internos, Intranet, banners, cartazes, reunies, seminrios. O principal desafio para o sucesso da comunicao no unicamente o meio utilizado, porm a credibilidade, tanto da mensagem quanto do emissor. Bowditch e Buono (2002, p. 189) afirmar que um problema srio da comunicao a incoerncia entre o dizer e o agir dos gerentes. importante que as promessas, imagens e mensagens sejam sustentadas por atos. Na maior parte dos casos, atos e smbolos tm um impacto mais forte nas pessoas do que discursos de diretores. importante dizer que este processo lento e gradual. Quando necessria uma mudana rpida para que a organizao se adapte a uma nova situao, existe tambm a necessidade de uma ao mais radical. O processo de sada e entrada de novas pessoas na organizao tende a trazer mudanas na sua cultura. Assim, quando a organizao deseja que as mudanas sejam rpidas, ela precisa recorrer ao expediente da troca de pessoas, em algumas posies. Na implantao de um sistema de informao, as demisses e admisses so baseadas, respectivamente, nas atitudes e comportamentos contrrios e favorveis ao ambiente pretendido, para o novo aplicativo e os processos que por ele sero trabalhados. A admisso de pessoas com certas caractersticas pessoais, no garante, no entanto, a mudana da cultura organizacional da empresa ou de um comportamento desejado, por parte dos seus membros. A organizao tambm dever fazer em paralelo, um trabalho de conscientizao e mobilizao dos empregados para a nova cultura. Kanaane (1995, p. 60) afirma existirem situaes em que o comportamento no reflete a predisposio da pessoa para a ao, uma vez que ela se v obrigada a agir de acordo com as expectativas do grupo e no de acordo com os seus padres. Outra situao onde o comportamento do indivduo nem sempre reflete a realidade da situao, pode ser verificada quando existe o preconceito, que segundo Kanaane (1995, p. 60), est baseado naquilo que o sujeito aprendeu como certo e

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captou das idias circulantes sobre determinadas situaes ou pessoas, ao invs do contato com a situao especfica. Ou seja, percepes influenciadas por terceiros. O autor prope ainda que os preconceitos esto relacionados s questes tnicas, religiosas, sexuais, econmicas, culturais, etc., manifestando-se em reaes comportamentais de rejeio em face de indivduos, grupos, departamentos, organizaes e comunidades. Os valores e crenas presentes em um indivduo ou em um grupo tendem a se solidificar com o tempo, dificultando os processos de mudana que no sejam compatveis com estas crenas e valores. Assim, caso haja a necessidade de mudana e estando os indivduos conscientes destas necessidades, pode no haver uma reao ao processo, entretanto, dificilmente haver, um engajamento, um comportamento favorvel ao processo de mudana. O comportamento que se deve esperar de conformismo e alienao em relao ao processo de mudana. Para Kanaane (1995, p. 61):
comportamentos podem ser definidos como as reaes dos indivduos e as respostas que este apresenta a determinados estmulos, e so determinados pelo conjunto de caractersticas ambientais (adquiridas) e hereditrias (genticas), com absoro das presses exercidas pelo meio ambiente.

Assim, o autor considera o comportamento como as aes que o indivduo exterioriza, e a atitude como a predisposio interior do indivduo para reagir em certas situaes e os fatores cognitivos representando o seu conhecimento de como o meio gostaria que ele se comportasse. Segundo Kanaane (1995, p. 61), o estudo do comportamento humano diz respeito compreenso das aes expressas pelo indivduo no contexto social. Tais aes podem ou no vir a corresponder s atitudes previamente determinadas. Fecha afirmando que o comportamento do indivduo representa sua capacidade de adaptar-se ao meio social circundante. Isto faz com que, em muitos casos, no ambiente de trabalho o indivduo tenha que assumir comportamentos no compatveis com as suas atitudes. Ele forado, por uma situao imposta, a representar um papel profissional, deixando de lado o seu comportamento natural. Para Robbins (2002, p. 69) a dissonncia cognitiva significa uma inconsistncia entre atitudes e seus comportamentos correspondentes. A dissonncia cognitiva est na afirmao faa o que eu digo, mas no faa o que eu fao.

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Uma situao comum de dissonncia cognitiva nas organizaes quando os cargos de gerncia so ocupados mais por critrios tcnicos ou polticos do que por caractersticas pessoais. De acordo com Bowditch e Buono (2002, p. 26). a posio de uma pessoa na organizao pode moderar os efeitos das intenes no comportamento. Mesmo que a pessoa queira reagir, o seu comportamento tende a ser de aceitao em funo da posio ou da funo que ela desempenha. Para Kanaane (1995, p. 65), o comportamento humano nas empresas tende a ser influenciado por um conjunto de variveis, entre elas: o espao fsico (luminosidade, mobilirio, equipamentos, layout etc.); o espao social (participao, tomada de deciso em grupo, relaes interpessoais, benefcios sociais etc.); o espao psicolgico (auto-estima, auto-imagem, auto-realizao, motivos, perspectivas profissionais e pessoais etc.). De acordo com Kanaane (1995, p. 87), preciso considerar em uma organizao, a existncia dos seguintes comportamentos, conforme Figura 2:
Comportamento individual: espelha as reaes do indivduo e suas condutas no contexto organizacional. Comportamento grupal: gama de reaes dos indivduos que compem um grupo. Tal comportamento retrata as mltiplas influncias decorrentes da dinmica existente, incluindo as pessoas, a interao, o sentimento, as atividades (tarefas), a comunicao e os objetivos. Comportamento organizacional; trata-se das manifestaes emergentes no contexto da organizao, indicando os controles, o processo decisrio e os esquemas tcnico-administrativos.

Figura 2- O comportamento organizacional Fonte: Schmitt (2004)

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2.2.2.1 O indivduo O comportamento de cada indivduo pode ser resultado de algumas caractersticas biogrficas, que Robbins (2002, p. 32-34), ilustra como sendo: idade, estado civil e tempo de servio. idade esto relacionadas: experincia, bom senso, sentido de tica, qualidade, menor flexibilidade e averso a novas tecnologias. Para o autor, empregados casados tendem a ser mais responsveis e mais preocupados com a estabilidade no emprego. O autor afirma ainda que existe uma relao direta entre tempo de permanncia no emprego e satisfao com o trabalho. Pode-se observar nas organizaes que o tempo de permanncia no trabalho, na maior parte das vezes, tem uma relao direta com a idade do empregado. Assim, pensando em termos de introduo de mudanas, os empregados com mais tempo de casa (satisfao com o trabalho) e maior idade (menor flexibilidade e averso a mudanas), tendem a ter uma maior reao aos processos de mudana. Entretanto, eles tm uma maior preocupao em manter o emprego e, mesmo tendo uma atitude contrria podem apresentar um comportamento adequado, ou seja, uma dissonncia cognitiva. A motivao de uma pessoa em relao execuo de uma atividade depende das condies da atividade e da situao em que ela precisar ser executada. De acordo com Robbins (2002, p. 151), a motivao o resultado da interao do indivduo com a situao. O autor prope motivao como o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. H inmeras teorias sobre os fatores que tm influncia na motivao de um indivduo. Tais fatores podem ter origem interna ou intrnseca tarefa como: realizao, responsabilidade e competncia, e fatores externos como recompensas e reconhecimento. Ligado motivao est o envolvimento das pessoas em um determinado processo. Para Robbins (2002, p. 187), envolvimento um processo participativo que usa o contingente total de colaboradores e objetiva estimular um crescente comprometimento com o sucesso da organizao. medida que h o envolvimento dos indivduos na execuo de uma determinada atividade, onde as pessoas participam com uma certa autonomia e controle sobre o processo, estas tendero a se mostrarem mais motivadas e

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comprometidas. Um fator que influencia fortemente no comportamento de um indivduo a emoo. De acordo com Robbins (2002, p. 100), as emoes so reaes a um objeto". Ainda de acordo com o autor, voc demonstra suas emoes quando est feliz com alguma coisa, bravo com algum ou com medo de algo. A emoo sempre est relacionada com algo ou com algum. Para o autor, possvel separar as emoes em sentidas e demonstradas. As sentidas so as genunas para o indivduo, enquanto que as demonstradas so as requeridas pela organizao e consideradas apropriadas para uma tarefa ou situao. Mesmo no havendo um padro definido, as emoes negativas ou muito intensas, geralmente no so bem aceitas nas organizaes. Normalmente, no so bem aceitas as emoes ligadas a medo, raiva e ansiedade. Emoes tendem a influenciar no processo de tomada de deciso das pessoas e, conseqentemente, no seu comportamento. normal esperar que as pessoas apresentem comportamentos e tomem decises diferentes quando submetidas a stress e irritao e quando esto calmas e tranqilas. De acordo com Robbins (2002, p. 35),
habilidade refere-se capacidade que um indivduo tem de desempenhar diversas tarefas dentro de uma funo. uma avaliao daquilo que um indivduo pode fazer em um dado momento. Geralmente, as habilidades so construdas sobre dois grupos de fatores: as habilidades fsicas e as habilidades intelectuais.

O bom desempenho de uma funo conseqncia da existncia de habilidades adequadas. Assim, num processo de mudana, que implica em mudana em funes, normal que as pessoas que apresentem um bom desempenho nas suas funes atuais, apresentem uma certa resistncia em relao mudana. Tal resistncia pode ser minimizada ou eliminada com um adequado programa de treinamento, posto que as habilidades so adquiridas ou desenvolvidas por meio de treinamento. De acordo com Robbins (2002, p. 37), aprendizagem qualquer mudana relativamente permanente no comportamento que venha a ocorrer como resultado de uma experincia. A aprendizagem se d quando ocorrem mudanas nas aes. Necessita de alguma forma de experincia adquirida. Pode ser de forma direta por meio de observao - prtica ou de forma indireta por meio de relatos ou leitura.

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H vrias formas de aprendizagem. Robbins (2002, p. 38) sugere que existem trs teorias que explicam o processo pelo qual se adquire padres de comportamento: o condicionamento clssico, o condicionamento operante e a aprendizagem social. Pode-se entender que o condicionamento clssico (reaes a determinados estmulos) mais um processo de adestramento do que de treinamento. As pessoas reagem a um estimulo sem ter muita conscincia do seu comportamento. Ao falar sobre o condicionamento operante, Robbins (2002, p. 40) sugere que as pessoas aprendem um comportamento para obter algo que desejam ou para evitar algo que no queiram. O comportamento operante um comportamento voluntrio ou aprendido. Ainda, segundo Robbins (2002, p. 40), no processo de aprendizagem social as pessoas aprendem tanto ao observarem o que acontece com os outros e ao ouvirem alguma coisa, quanto pela experincia. H uma forte tendncia das pessoas repetirem os comportamentos que recebem um reforo positivo. relevante que as pessoas conheam e entendam o modelo de comportamento desejado pela empresa para que elas possam, por meio da aprendizagem operante e social, buscarem este comportamento. Sobre esta questo, Dimitrius e Mazzarella (2003) sugerem que para se determinar o padro de comportamento de um indivduo ou de um grupo, importante levar em considerao o maior nmero possvel de informaes. Ainda de acordo com Dimitrius e Mazzarella (2003, p. 25), ningum inteiramente consistente, e a maioria de ns uma confuso de pensamentos, valores e comportamentos que, com freqncia, entram em conflito. Os autores propem que padres de comportamento emergem dessas inconsistncias aparentes, por mais complexa que uma pessoa seja. Sugerem ainda, que para se estimar um padro de comportamento pode-se fazer uso de trs nveis ou camadas de informaes. No primeiro nvel esto as informaes facilmente verificveis como idade, sexo, raa, caractersticas fsicas, formao escolar, estado civil etc. Em um segundo nvel as informaes so mais subjetivas e esto baseadas em traos do comportamento mais subjetivos, tais como, a linguagem corporal, a forma de se expressar, o tom de voz e possveis aes ou caractersticas

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especficas, etc. Em um terceiro nvel, as informaes dizem respeito personalidade do indivduo, ou seja, sobre as suas atitudes, valores e crenas. 2.2.2.2 O grupo O comportamento organizacional observado muito mais no comportamento dos grupos do que nos indivduos. Os padres de comportamento a serem seguidos pelos indivduos na organizao: como se vestir, como se portar, o que certo e o que errado etc., so definidos pelos grupos. A existncia de um grupo e a sua efetividade depende de vrios fatores. Para Robbins (2002, p. 276), nenhum grupo pode existir sem que haja um sistema eficiente de comunicao entre os seus membros, ou seja, sem que haja a transferncia de significados entre os seus membros. A comunicao responsvel por algumas funes bsicas dentro de um grupo, tais como: controle, motivao, emoo e informao. Ela pode ser verbal e no-verbal e da mesma forma que a comunicao responsvel pela existncia e coeso do grupo, pode ser, tambm, a maior responsvel pelos conflitos interpessoais. Uma comunicao efetiva fundamental para o bom relacionamento interpessoal, organizao. Nas organizaes existem os canais de comunicao formais e informais. Os canais formais seguem os caminhos oficiais e so claramente observveis em uma organizao burocrtica. J os canais de comunicao informais, so os no oficiais e aparecem, muitas vezes, em funo da necessidade, da falha ou falta dos canais formais. A falta de efetividade, confiana e credibilidade nos canais formais de comunicao de uma organizao abrem espao para o crescimento dos canais informais e, deste modo, podem favorecer a proliferao de boatos e coisas do tipo. Os boatos, quando se proliferam, normalmente distorcem a informao oficial e, conseqentemente, geram um clima de insegurana na organizao. A forma de comunicao utilizada por um grupo (por exemplo: aberta, participativa e honesta), reflete e causa influncia no seu comportamento. dentro de um grupo, sendo tambm determinante para o estabelecimento de um padro de comportamento do grupo dentro de uma

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Um outro fator determinante para o comportamento de um grupo a confiana recproca entre as pessoas. Para Robbins (2002, p. 326), confiana a expectativa positiva de que a outra pessoa no ir agir de maneira oportunista seja por palavras, aes ou decises. Quando h uma relao de confiana entre as pessoas de um grupo de trabalho, menos difcil conseguir a participao e o comprometimento destas pessoas nos processos de mudana na organizao. Segundo Robbins (2002, p. 326), a confiana um processo que se desenvolve com o tempo, ao longo das experincias que se vivencia. Deste modo, muito mais provvel que exista um forte sentimento de confiana num grupo mais antigo do que em um grupo recm-formado. Falando em termos de comportamento do grupo, a confiana facilita um comportamento pr-ativo, o envolvimento e o comprometimento das pessoas em um processo de mudana. Mas o comportamento de um grupo tambm reflexo de como funciona o poder no mesmo. De acordo com Robbins (2002, p. 342), o poder se refere capacidade que uma pessoa tem para influenciar o comportamento de outra pessoa, de maneira que esta venha a agir de acordo com a vontade da primeira. Quando h um foco de poder muito forte em um grupo, ele tem grande influncia no comportamento deste. Nesta situao existe uma forte dependncia deste grupo em relao pessoa ou as pessoas que exercem o poder. Robbins (2002, p. 342), sugere que a relao de poder com o grupo no requer, necessariamente, uma compatibilidade de objetivos. Deste modo, a relao de dependncia em relao ao poder se transforma em submisso como reao de uma ao coercitiva. 2.2.2.3 A organizao O comportamento organizacional sofre influncia dos aspectos da

organizao. De acordo com Arantes (1998, p. 87), os sistemas de gesto so ferramentas que auxiliam na administrao de uma empresa. Tais sistemas de gesto podem, por exemplo, virem a oscilar do foco no homem para o foco na TI; de uma gesto participativa e democrtica para uma gesto autocrtica. O sistema de gesto coerente com os valores e crenas da

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organizao e influencia fortemente no comportamento organizacional. Um sistema de gesto participativo, democrtico, focado no homem, propicia o envolvimento das pessoas, pois tem maior probabilidade de ser coerente com os valores e crenas dos grupos e das pessoas desta organizao. Um dos fatores relevantes que determinam o comportamento de uma organizao a sua cultura organizacional. Freitas (1991, p. 2-3) afirma que a cultura organizacional pode ser considerada algo que a organizao ou algo que ela tem. A cultura organizacional um mecanismo adaptativo-regulador que unifica o indivduo na organizao. Para Schein (1992, p. 12) a cultura organizacional o modelo dos pressupostos bsicos, inventados por um grupo especfico, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. Quando estes pressupostos funcionam bem o suficiente para serem considerados vlidos, estes so ensinados aos demais membros como a maneira adequada para se perceber, se pensar e sentir-se em relao queles problemas. Avaliando o que proposto por Schein verifica-se que o autor estabelece que a organizao possui um comportamento padro baseado em pressupostos ou crenas (fatos estabelecidos e assumidos como verdades) que determinam como os membros do grupo devem perceber, sentir, pensar e agir. Quanto mais forte estes estiverem estabelecidos (os valores e crenas) e quanto mais forte for a cultura organizacional, mais difcil e complexo se tornar o processo de mudana, pois os procedimentos esto arraigados em toda a organizao e so tidos como verdades absolutas, dogmas. No apenas a cultura organizacional, mas tambm o comportamento de uma organizao sofre a influncia da sua estrutura organizacional. O tipo de estrutura de uma organizao, de acordo com Robbins (2002, p. 401) define como as tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas. De acordo com DuBrin (2003, p. 326-345), o entendimento de uma organizao passa pelo estudo da sua estrutura. Uma organizao mecanicista hierrquica e apresenta o seu foco no controle, regras e procedimentos rgidos. Uma organizao orgnica enfatiza a coordenao pessoal, ampla comunicao e possui regras, procedimentos e polticas flexveis. De acordo com o tipo de estrutura a organizao pode dar nfase centralizao ou descentralizao das decises.

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notrio que em uma estrutura mais flexvel e descentralizadora, que propicie a participao das pessoas, seja mais fcil de conseguir um maior grau de comprometimento e envolvimento das pessoas, alm de ser mais favorvel o compartilhamento de informaes. A tecnologia adotada pela empresa, tambm, tem influncia no seu comportamento organizacional. provvel que uma empresa que foque na tecnologia e emprega tecnologia de ponta seja mais flexvel a mudanas. certo que a tecnologia, desde a revoluo industrial, vem produzindo grandes modificaes no ambiente de trabalho e no comportamento dos trabalhadores, por meio da substituio do homem pela mquina ou pela transformao nos prprios processos. Por fim, importante que se tenha conscincia de que o estudo do comportamento complexo e depende de uma srie de fatores. De acordo com Dimitrius e Mazzarella (2003, p. 29), tudo precisa ser visto no contexto. Para que seja possvel compreender o comportamento necessrio analisar todo o contexto em que ele ocorre. 2.2.3 Mudana As organizaes competem em mercados globais e volteis, em um ambiente de concorrncia acirrada, mudanas intensas no seu ambiente social, poltico e econmico. Por estas razes, elas necessitam ter bastante flexibilidade e adaptabilidade, sendo obrigadas a promoverem constantes mudanas. As foras que impulsionam as mudanas podem ter carter econmico, tecnolgico, de mercado, poltico ou social. Robbins (2002), sugere que um processo de mudana seja como uma viagem. necessrio ter bem claro qual o destino e qual a finalidade da viagem, ou seja, no caso da mudana, qual a mudana a ser realizada e quais os objetivos a serem alcanados. Caso isto no esteja claro, no se sabe quais os caminhos a serem percorridos e muito menos quando se chegou ao final da mudana e, conseqentemente, se ela foi bem sucedida. De acordo com Stoner (1995, p. 300), h dois tipos de mudanas: as planejadas e as reativas. Mudanas planejadas so aquelas onde a organizao preparada antecipadamente para se adaptar a mudana. Reativa aquela onde a

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organizao forada a reagir a uma mudana imposta pelo seu ambiente externo. Independente se planejada ou reativa, em qualquer tipo de mudana, existem sempre as foras impulsionadoras e as restritivas. Por esta razo, no planejamento de um processo de mudana fundamental que se conheam tanto as foras impulsionadoras quanto as foras restritivas. De acordo com Stoner (1995, p. 302), a reduo nas foras restritivas normalmente um meio mais efetivo de encorajar as mudanas do que o aumento nas foras impulsionadoras. O conhecimento das foras restritivas importante para que se possa tomar medidas preventivas no sentido de elimin-las ou pelo menos minimizar os efeitos destas. O conhecimento das foras impulsionadoras permite aos agentes responsveis pela mudana tomarem aes no sentido de fazer uso das mesmas para facilitar o processo de mudana. Segundo Stoner (1995, p. 302), os programas de mudana planejada buscam a remoo ou enfraquecimento das foras restritivas e a criao ou aumento das foras impulsionadoras que existem nas organizaes. Para Robbins (2002, p. 528), as mudanas planejadas tm dois objetivos bsicos: buscar uma melhor capacidade da organizao para se adaptar s mudanas em seu ambiente e mudar o comportamento dos seus funcionrios por meio de aes preventivas. Na viso de Davenport (2000, p. 109), os gerentes de todos os nveis descobriram, a duras cargas, que a dimenso comportamental e cultural da mudana com freqncia a mais difcil de se obter. O sucesso de uma organizao depende da capacidade e, principalmente, da vontade de seus indivduos de realizarem determinadas tarefas. Depende, necessariamente, do comportamento das pessoas. As mudanas organizacionais implicam, sobretudo, em conseguir que as pessoas se comportem de forma diferente no seu local de trabalho. No h dvidas que de todas as mudanas, as mais importantes e mais complexas, so as mudanas nas pessoas. De acordo com Robbins (2002, p. 529), mudar as pessoas diz respeito modificao de atitudes, habilidades, expectativas, percepes e/ou comportamento. De acordo com Lewin apud Stoner (1995, p. 305), a maior parte dos processos de mudana fracassa por dois motivos:

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As pessoas no se dispem ou no tm capacidade de alterar as suas atitudes e comportamentos. As pessoas mudam as suas atitudes por um curto perodo de tempo e no de forma permanente.

Apesar disso, pela que se pode observar fundamentado na teoria vista at aqui, pode-se afirmar que um processo de mudana pode ser facilitado quando existe: a) Um eficiente sistema de comunicao na organizao. b) Um clima de respeito e confiana entre as pessoas e a organizao. c) A participao das pessoas no processo de mudana. Para qualquer processo que envolva pessoas a comunicao fundamental. Um processo de mudana, via de regra um processo top-down, e quanto mais importante e profunda for a mudana, mais alta na hierarquia da organizao estar a sua origem e a responsabilidade pela deciso a seu respeito. Por isso, Champy (1997, p. 31), diz que embora um eficiente sistema de comunicao entre a direo e os demais envolvidos no processo de mudana seja muito importante, no suficiente apenas divulgar as informaes. fundamental, em primeiro lugar que a direo tenha pleno conhecimento e certeza daquilo que ela pretende com a mudana e, em segundo lugar, existe a necessidade das informaes chegarem e serem compreendidas por todos os envolvidos no processo de mudana. E, o mais importante, fundamental que haja credibilidade nas informaes e na sua fonte. De acordo com Gadiesh e Olivet (1997, p. 72), a forma como comunicada a mudana causa influncia na reao das pessoas. A mudana pode ser anunciada de forma gradual e antecipada ou de forma sbita. No existe a forma mais correta, existe sim, a forma mais adequada para cada contexto. Quando se deseja causar uma reviravolta, a comunicao inesperada pode ser a mais adequada. Quando h um clima de respeito e confiana entre a organizao e seus colaboradores, as pessoas so vistas como responsveis, conscientes e dedicadas. As pessoas so, na prtica, as responsveis e as nicas capazes de transformar as mudanas em resultados efetivos para a organizao. O bom ou mau funcionamento de um processo depende da vontade das pessoas. Um processo bom, bem ajustado, d maus resultados se as pessoas no quiserem que ele funcione e, por outro lado, um processo ruim d bons resultados

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se as pessoas estiverem comprometidas com ele e estiverem dispostas a fazer com que ele funcione e proporcione bons resultados. Assim fundamental que as pessoas afetadas por um processo de mudana participem do mesmo. Quanto mais as pessoas envolvidas participem do processo de mudana e das decises a respeito deste, maior tender a ser o comprometimento delas com a sua implementao e, conseqentemente, maior ser o interesse e vontade das pessoas para que se alcance resultados efetivos. Por isso, para que uma mudana ocorra com sucesso fundamental que as pessoas acreditem que a mudana necessria e que ela factvel. Para que isto ocorra imprescindvel que exista um sistema de comunicao efetivo e um clima de respeito e confiana entre a organizao e as pessoas envolvidas. Por fim, a participao das pessoas envolvidas ou atingidas pela mudana, fundamental para que elas se sintam co-autoras e, por esta razo, mais comprometidas com todo o processo. Para que as pessoas se comprometam com o processo de mudana elas precisaro ter uma participao efetiva no mesmo. Alm do esforo e sacrifcio delas para promover a mudana, as pessoas devero tambm poder usufruir as vantagens alcanadas, ou seja, importante que haja algum tipo de recompensa pessoal e/ou profissional para as pessoas e para o grupo com a mudana. importante que se tenha isso em mente, mesmo que nem sempre isto seja possvel de ser realizado em funo da situao ou recursos disponveis na organizao naquele momento. Conforme discutido anteriormente, as mudanas em uma organizao se do na sua tecnologia, estrutura ou pessoas. Tais mudanas, entretanto, normalmente, no ocorrem de forma isolada. Em um projeto de implantao de um ERP em uma organizao, a mudana bsica na tecnologia, mas as mudanas mais relevantes ocorrem na sua estrutura e nos seus processos e, portanto, nas pessoas. Por esta razo possvel afirmar que um projeto de ERP, no apenas um projeto de Informtica ou Tecnologia, mas um processo de mudana organizacional, que precisa trabalhar muito bem a trade tecnologia, processos e principalmente pessoas. Stoner (1995, p. 305-306) afirma que mudar a estrutura de uma organizao implica em mudanas nas linhas de comunicao, nos fluxos de trabalho e na hierarquia de poder e autoridade. Mudanas tecnolgicas requerem alterao de equipamentos, processos de engenharia e mtodos de produo, por exemplo.

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Stoner (1995, p. 305), ao analisar as mudanas relacionadas com as pessoas, sugere que neste processo as organizaes tentam mudar o comportamento dos empregados concentrando-se em suas habilidades, atitudes, percepes e expectativas. Questes tcnicas de estruturas e processos esto relacionadas com a capacidade e, conseqentemente, com o treinamento e o processo de aprendizagem. As questes de comportamento e atitudes apresentam maio relao com questes de crenas e valores, que necessitam de um processo de educao. Tal processo fundamental e muito mais complexo, difcil e traumtico, em qualquer processo de mudana. Para Davenport (2000, p. 109) as empresas continuam a planejar sistemas complexos e caros de informao que no podem funcionar a no ser que as pessoas modifiquem o que fazem. Mesmo assim, essas empresas raramente identificam em que exatamente o comportamento e a cultura devem mudar, para que tais iniciativas sejam bem sucedidas. Muitas organizaes tm crenas favorveis, outras tantas, crenas contrrias a certas tecnologias especficas. Em um projeto de implantao de ERP contrrio s crenas da organizao, o sucesso s pode ser alcanado se houver mudanas significativas nestas crenas. Nesta situao, no h como abrir mo de um trabalho prvio de reeducao da organizao e dos indivduos no novo sistema para que o mesmo seja aceito e para que se consiga atingir os resultados esperados. O comprometimento das pessoas potencializado e fica facilitado quando elas consideram a mudana como algo positivo para a realizao das suas atividades. A implantao de um ERP facilita a gerao de informaes e o acesso s mesmas, pois promove um processo de integrao e a democratizao das informaes na organizao. Porm, tal situao ser til para os usurios do sistema medida que eles saibam fazer uso destas informaes e tenham bem desenvolvida uma cultura informacional compatvel. Para isso, precisaro estar muito bem treinados e orientados. Assim, necessrio que os usurios passem a usar as informaes para o processo de tomada de deciso e que no tenham um comportamento de dono ou exclusividade sobre as informaes. Isso malfico e cria barreiras ao processo de implantao do ERP.

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Deve haver, portanto, uma educao para adaptar o comportamento informacional da organizao. A organizao precisar desenvolver uma cultura informacional compatvel com os objetivos a serem alcanados com o ERP, ou seja, uma cultura que privilegie a troca de informaes, a descentralizao das decises e uma viso organizacional baseada nos processos e no nas funes, conforme discutido anteriormente. Para incentivar o uso correto, coerente e desejvel do novo aplicativo, importante, tambm, que a organizao defina critrios de reconhecimento para aquelas pessoas que geram, usam, compartilham e, sobretudo, transformam em ao as informaes disponveis no sistema. Na prtica, necessrio que as organizaes incentivem a mudana da deciso baseada na intuio e percepo para a deciso baseada na informao. Para Davenport (2000, p. 114), existem 3 tipos fundamentais de comportamento que podem melhorar o ambiente informacional: compartilhamento, administrao da sobrecarga de informao e reduo de significados mltiplos. O compartilhamento das informaes, dentro de uma organizao, parece algo simples, claro e muito mais fcil do que na realidade e na prtica. Ao considerarmos, no entanto, que a posse e o controle das informaes representa poder, passa-se a entender que isto quase to difcil quanto dividir bens materiais. Davenport (2000, p. 115) diz ainda, que o compartilhamento deve ser entendido como um ato voluntrio, ao contrrio do processo de fornecimento de informaes mediante solicitao que um ato involuntrio. A troca voluntria de informaes entre o departamento de desenvolvimento de produto e a Fbrica e entre esta e o departamento de vendas, so exemplos deste compartilhamento. Ainda segundo Davenport (2000, p. 116), na maior parte das empresas ocidentais, nem a informao formal nem a informal fluem bem entre departamentos diferentes. H diversas barreiras que dificultam o fluxo horizontal de informaes: os sistemas baseados em funo, as arquiteturas de informao incompatveis, os ERPs e os aspectos culturais. Um sistema de avaliao e recompensa individual ou mesmo departamental pode inibir o compartilhamento de informaes entre departamentos e at mesmo entre pessoas de uma mesma rea. Para Deming (1990), um sistema de avaliao

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individual gera uma cultura individualista e de concorrncia dentro da organizao, ao invs de uma cultura de grupo e de cooperao. Quanto sobrecarga de informaes, Davenport (2000, p. 119) diz que quando a informao est em todo o lugar, o que acontece na maior parte das organizaes, a mercadoria em menor oferta a ateno. Quando proliferam os meios, as tecnologias e os tipos de informao, a nica constante passa a ser nossa capacidade limitada de ateno. O estabelecimento da cultura organizacional se d na alta administrao, mas os maiores responsveis pela mudana da cultura organizacional so as gerncias intermedirias e seus supervisores. Estes sero, possivelmente, os que tm a maior probabilidade de serem afetados com a implantao do ERP. Para Robbins (2002, p. 526), a substituio da superviso direta por sistemas informatizados, por exemplo, tem aumentado a amplitude de controle dos administradores e achatado as organizaes. A sofisticao da tecnologia da informao tambm vem tornando as organizaes mais geis. Por isso, pode ser difcil para os gerentes defenderem um sistema que vai tirar poder, aumentar o controle e quem sabe reduzir cargos de gerncia e superviso. Portanto, tanto as organizaes quanto os indivduos, precisam se tornar mais flexveis. Para que isto ocorra, necessrio que haja mudanas culturais. Conforme discutido anteriormente, culturas menos arraigadas podem se transformar em vantagem competitiva. Para Robbins (2002, p. 527), as organizaes bem-sucedidas sero aquelas que tm capacidade de mudar para responder aos estmulos do mercado. Elas tero de ser geis, desenvolver novos produtos rapidamente e coloc-los prontamente no mercado. Devero ser flexveis e contar com uma estrutura interna, igualmente flexvel, que consiga se adaptar, rapidamente, s novas condies para competir neste contexto. 2.2.3.1 Resistncia mudana A reao mudana um processo natural e normal que disparado e tem durao at que se demonstre e se assimile que o novo sistema/processo melhor e pode representar alguma vantagem em relao ao anterior.

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A partir da, em tese, a resistncia mudana deixa de existir. Assim, uma estratgia para conduzir uma mudana, segundo Ferreira et al. (1997, p. 240), motivar as pessoas para enfrent-la, convencendo estas a encararem a mudana como um desafio, incentivando elas a considerarem um desafio pessoal e mostrando-lhes os benefcios que podero ser conseguidos com a mudana. Para Ferreira et al. (1997, p. 71-72), existe uma predisposio natural das pessoas em se opor, em maior ou menor grau de resistncia, s inovaes que lhe so propostas. esta situao ocorre porque o indivduo ter que deixar uma situao inercial (confortvel ou no, porm conhecida) e encarar uma nova situao, a princpio desconhecida e que provavelmente exigir um esforo maior de adaptao. De acordo com DuBrin (2003, p. 362), a reao das pessoas mudana se d quando elas tm medo de alguma situao desfavorvel, por exemplo, perda de remunerao, inconvenincias pessoais, aumento de trabalho, perda de relacionamento social, etc., ou apenas por terem medo do desconhecido e no quererem enfrentar uma nova situao, mesmo sem saber como ser: se pior ou melhor que a situao anterior. Para Stoner (1995, p. 302-303) podemos agrupar as foras de resistncia em trs classes amplas: a cultura organizacional, os interesses pessoais e as percepes individuais dos objetivos e as estratgias da organizao.
Cultura Organizacional: sempre que a cultura da organizao voltada para a estabilidade dos processos, as mudanas se tornam muito mais difceis. Quando a cultura dos empregados compatvel com a cultura da organizao, os empregados consideram, tambm, como suas as possveis perdas que a organizao ter com a mudana e neste caso a reao ainda mais forte e sentida. Quando a reao mudana se d por fatores culturais (crenas e valores), ou seja, as crenas e valores das pessoas envolvidas no esto em concordncia com a nova situao que precisar ser consolidada depois das mudanas, a melhor maneira de reduzir esta reao provavelmente ser por meio de um processo de educao. A educao age sobre as crenas e valores das pessoas, modificando a sua atitude e conseqentemente o seu comportamento. Interesses Pessoais: normal que o empregado tenha como sua principal preocupao o seu bem estar. Assim, tambm normal que um empregado resista a qualquer mudana que possa trazer algum prejuzo em relao ao seu status quo. Um dos fatores que causa a reao mudana o medo e a incerteza em relao nova situao. Para Ferreira et al. (1997, p. 71), a insegurana e a ameaa so dois fatores que provocam resistncia no indivduo que no se sente em condies de aprender novas tarefas ou que sente

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que a mudana pode prejudicar a sua posio, o cargo que ocupa ou os benefcios j adquiridos na organizao. Percepo dos Objetivos e das Estratgias da Organizao: os processos de mudana bem planejados se do de forma coerente e alinhada com os objetivos e estratgias da organizao. O desconhecimento destes objetivos ou da estratgia para alcanlos pode fazer com que os empregados passem a assumir uma postura de resistncia mudana. Para Ferreira et al. (1997, p. 72), a m qualidade ou a ausncia de comunicao com os envolvidos no processo favorece um clima de intranqilidade e incertezas dentro da organizao, promovendo o surgimento de informaes e interpretaes diversas das pretendidas pelos agentes da mudana. Tal situao permite que os indivduos levantem barreiras s mudanas, antes mesmo de tomarem conhecimento de seus objetivos.

A resistncia mudana no pode ser analisada somente como um fator negativo dentro de uma organizao. A resistncia mudana garante, sob certos aspectos, uma certa estabilidade funcional para as organizaes. Sob o ponto de vista negativo ela impede ou dificulta a melhoria dos processos. Para Ferreira et al. (1997, p. 72) a conscincia de que h pontos falhos na proposta de mudana pode ser uma forma de resistncia bastante til para a organizao, haja vista que diferentes avaliaes da situao representam um tipo de conflito desejvel, que deve ser reconhecido e explorado pelos administradores, para tornar mais eficaz o projeto de mudana. A reao implantao de um ERP pode ser proveniente da convico dos usurios de que este no ir atender as necessidades da organizao. Neste caso, a reao benfica, posto que ocorrer a favor dos interesses da organizao. Segundo Stoner (1995, p. 303):
algumas vezes os empregados no compreendem ou compartilham a necessidade de um novo objetivo porque no tm a mesma informao que os seus gerentes. Em outros casos, os empregados podem resistir mudana, porque tm informaes que os gestores no possuem.

difcil afirmar que a resistncia mudana boa ou ruim, para a organizao, uma vez que depender de cada contexto. Para Robbins (2002, p. 531), as fontes de resistncia individuais mudana residem nas caractersticas humanas bsicas, como percepes, personalidades e necessidades. Os motivos pelos quais as pessoas resistem s mudanas so:

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hbito, segurana, fatores econmicos, medo do desconhecido e processamento seletivo de informaes. O hbito o costume de fazer a mesma coisa em determinadas situaes e condies. O hbito pode evitar que a pessoa tenha que escolher entre diversas alternativas ou tomar decises em situaes do dia a dia. Para Robbins (2002, p. 531):
a vida j suficientemente complexa; no precisamos avaliar todas as alternativas para cada uma das decises que tomamos todos os dias. Quando nos defrontamos com a mudana essa tendncia a responder de acordo com o costume transforma-se em fonte de resistncia.

A mudana gera incerteza e, normalmente, traz alteraes na estrutura de poder, na forma como as tarefas so executadas e mesmo na quantidade de postos de trabalho. Isto faz com que os indivduos fiquem inseguros quanto aos seus empregos e quanto a sua posio na organizao. Para Robbins (2002, p. 532), as pessoas com alta necessidade de segurana costumam resistir mudana por se sentirem ameaadas. Com relao aos fatores econmicos, existe uma preocupao com a perda de remunerao quando ela est vinculada produtividade. As mudanas geram alteraes nas tarefas e, conseqentemente, nas competncias para execut-las. As pessoas ficam preocupadas em no ter a capacidade de desempenhar as suas novas tarefas com a mesma performance anterior. A preocupao com o desconhecido um dos pontos mais significativos no processo de resistncia mudana. De acordo com Robbins (2002, p. 532), a mudana faz o conhecido ser substitudo pela ambigidade e pela incerteza, com todos os medos e inseguranas associadas a ela. A resistncia mudana pode estar associada, tambm, ao medo da pessoa no ter a capacidade de absorver as habilidades e desenvolver as competncias necessrias para executar as novas tarefas requeridas para a sua funo. Com o passar do tempo, devido ao ambiente e as experincias vividas as pessoas vo consolidando os seus valores e crenas. Em razo da cultura e dos conhecimentos, as pessoas vo constituindo a sua percepo do mundo. Robbins (2002, p. 532) afirma que depois de criado esse mundo, ele resiste a mudanas. Assim, as pessoas passam a processar de maneira seletiva as informaes para blindar suas percepes. Ainda segundo o autor, as pessoas ouvem apenas o que

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querem ouvir e ignoram informaes que possam desafiar o mundo que construram.

Figura 3 Fatores que provocam resistncia s mudanas Fonte: Ferreira et al (1997, p. 72)

Segundo DuBrin (2003, p. 364-365), como forma de minimizar a resistncia mudana podem ser realizadas as seguintes aes: Educao e comunicao a partir do momento que as pessoas estejam bem informadas sobre todo o processo e a lgica da mudana, e uma vez que estas estejam convencidas da sua necessidade e da sua importncia, as pessoas tendero a passar a apoiar na sua implantao. A comunicao minimiza o efeito da resistncia mudana quando a causa desta resistncia a falta de informaes e quando a mudana no vai contra as crenas e valores das pessoas envolvidas. A partir do momento em que a mudana esteja em desacordo com as crenas e valores dos indivduos, a resistncia s minimizada pela educao, ou seja, demonstrando e convencendo as pessoas que a mudana ser positiva para elas e para a organizao e, assim esperando que elas mudem as crenas e os valores que geram as atitudes contrrias mudana. O processo de educao age em cima das crenas e valores sendo dependente, basicamente, da vontade que as pessoas tm de mudar. Baseado no que foi

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estudado pode-se afirmar que a educao depende de um processo de comunicao efetivo, pois quanto melhor for a comunicao entre a organizao e os seus membros maior ser a possibilidade de se alcanar xito no processo de educao. A boa comunicao potencializa a educao corporativa. De acordo com DuBrin (2003), como a comunicao aberta um processo que se d em duas vias, ele leva discusso e, conseqentemente, a um processo de negociao. Isto faz com que seja necessrio um processo de envolvimento dos empregados no processo de mudana e uma reduo ou mesmo a erradicao da resistncia. Participao e envolvimento o processo de participao tende a gerar comprometimento e pode fazer com que as pessoas colaborem com o sucesso da mudana, pois se sentem co-responsveis. A participao deve envolver pessoas com competncia para colaborar com o processo de mudana. Caso no exista esta competncia, a participao pode reduzir as reaes adversas, mas por outro lado, trazer um complicador tal como: a baixa efetividade do resultado ou mesmo o fracasso do processo de mudana. Para Robbins (2002, p. 534), difcil que uma pessoa resista a uma mudana da qual ela tenha participado da construo do processo. Antes que a mudana seja feita, os que se opem a ela, quando possvel, devem ser inseridos no processo decisrio. Facilitao e apoio importante que em nos processos de mudana os responsveis tenham controle de quais as pessoas que tm atitudes contrrias mudana. Com estas informaes e uma vez detectadas as causas das reaes, os gerentes das mudanas devem direcionar aes para erradicar estas causas. Tais aes podem ser treinamentos para desenvolver novas habilidades, reunies de esclarecimento para tentar mudar a atitude das pessoas, ou mesmo alguma forma de bnus financeiro para incentivar a participao das pessoas.

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Para Ferreira et al. (1997, p. 241), a tarefa do responsvel pela mudana formar pessoas com esprito aberto s transformaes, que acompanhem-no no processo, eliminar resistncias destrutivas e erradicar a cultura da acomodao. Para DuBrin (2003, p. 364), uma forma de minimizar ou eliminar a resistncia mudana alertar para a necessidade de implantar a nova tecnologia para se manter competitivo no mercado. A estratgia pode ser destacar a necessidade de igualar ou suplementar o desempenho do concorrente, e no apenas alegar o baixo desempenho da prpria empresa para justificar o processo de mudana. Outra forma de se trabalhar este processo mostrando os ganhos financeiros que a organizao espera obter com a implantao da mudana e os reflexos positivos que estes ganhos traro na remunerao dos empregados. Conforme fundamentado durante este estudo, este procedimento ser efetivo se houver credibilidade e confiana dos empregados na empresa e em seus representantes. Negociao e acordo caso seja possvel negociar com os indivduos, o processo de mudana tende a se tornar mais fcil. Um efetivo processo de negociao prev um equilbrio entre perdas e ganhos. Um grupo com poder dentro da organizao tende a reagir e mesmo evitar que as mudanas ocorram, devido ao medo de possveis perdas. Em um processo de negociao as perdas poderiam ser compensadas por algum tipo de ganho. Ocorre que um problema nesta estratgia o custo elevado que pode resultar do processo de negociao. Outro risco da negociao segundo Robbins (2002, p. 535) que, para evitar a resistncia de um grupo, o agente da mudana pode ficar vulnervel e exposto chantagem e boicotes por parte de outros grupos. Manipulao ou cooptao para Robbins (2002, p. 535), o processo de manipulao se refere a tentativas de influenciar disfaradamente. Como formas de manipulao podem-se citar: a distoro de fatos para torn-los mais atraentes, a sonegao de informaes indesejveis e a criao de falsos rumores para induzir os funcionrios a aceitar as mudanas que se tenta estabelecer. O processo de manipulao pode trazer

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resultados imediatos, no entanto, no futuro, quando as pessoas se derem conta que foram enganadas ou tendo a oportunidade de reagir, tentaro reverter o processo de mudana. Segundo Robbins (2002, p. 535), a cooptao uma mistura de manipulao com participao. uma forma de tentar conquistar os lderes dos grupos de resistncia oferecendo a eles papis-chave nas decises sobre as mudanas para buscar o seu envolvimento e, conseqentemente, o seu comprometimento com o processo. Coero: para DuBrin (2003, p. 365), a coero explcita e implcita pode ser uma tcnica para minimizar a resistncia mudana
Os gerentes, muitas vezes, foram as pessoas a aceitar as mudanas fazendo ameaas diretas ou indiretas. Tais ameaas podem incluir a perda de emprego, uma referncia negativa aps o empregado deixar a empresa, transferncia de funo ou geogrfica.

Um modo indireto dos indivduos reagirem mudana, assumindo comportamentos defensivos, ou seja, eles no reagem diretamente contra a mudana, no entanto assumem um comportamento de forma a evitar determinadas aes. Para Robbins (2002, p. 361), existem seis meios conhecidos para as pessoas agirem de forma defensiva, de modo a evitar que a tarefa seja executada, sem se recusar a execut-la: superconformao, transferncia de responsabilidade, fazer-se de bobo, despersonalizao, esticar e suavizar e protelao. No processo de superconformao a pessoa se limita a seguir as regras estabelecidas e a cumprir as tarefas prescritas. Para Robbins (2002, p. 361), a adeso rgida a regras, polticas ou precedentes evita a necessidade de serem consideradas as nuances de um caso. No processo de transferncia de responsabilidade, Robbins (2002, p. 361) diz que voc transfere para a outra pessoa a responsabilidade pela execuo de uma tarefa ou a tomada de deciso. Quando o processo trata-se de fazer-se de bobo, o indivduo alega desconhecimento ou incapacidade de realizar a tarefa. No caso da despersonalizao a pessoa assume um comportamento de alienao em relao ao processo de mudana. As

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pessoas, intencionalmente, no se envolvem com o processo de mudana, mantendo-o distncia, como se no tivessem nenhuma responsabilidade sobre este. Esticar e suavizar quando se prolonga a execuo das atividades para parecer ocupado e no assumir novas responsabilidades (esticar) e suavizar significa disfarar as irregularidades no esforo ou nos resultados. O processo de Protelao a ttica de parecer favorvel ao processo em pblico, porm no tomar nenhuma ou quase nenhuma ao para a execuo das tarefas relacionadas com o processo na prtica. Todo o processo de gesto da mudana est no diagnstico e na percepo das causas que geram a reao ou a motivao para a mudana. De acordo com Bowditch e Buono (2002, p. 67) a teoria da atribuio trata daquilo que as pessoas identificam como sendo as razes ou causas aparentes para o comportamento e a motivao. Assim, os responsveis pela mudana devem identificar as causas tanto para o comportamento motivador quanto para o de reao, desenvolvendo em seguida aes preventivas que busquem a mitigao das possveis reaes implantao da mudana, reforando as causas que motivam a participao no processo de implementao. Deste modo, cada mudana uma situao exclusiva, pois envolve pessoas e situaes diferentes. De acordo com Bowditch e Buono (2002, p. 69), pessoas diferentes organizam suas percepes da realidade de maneira diferente, exclusivamente suas. Tais diferenas podem motivar prontamente as maneiras como as pessoas reagem s prticas organizacionais. Para Bowditch e Buono (2002, p. 69), apesar de muitos fatores influenciarem no processo de percepo, o principal determinante a personalidade do indivduo. A personalidade tende a agir como uma espcie de filtro perceptivo ou quadro de referncia, que influencia nossa viso do mundo. 2.2.4 Gesto da mudana Robbins (2000, p. 626), reiterando que a necessidade de adaptao das organizaes exige ambientes dinmicos e de constantes mudanas, afirma que a implementao de programas de mudana planejados, absolutamente necessria.

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Tal adaptao est levando as organizaes a investirem em capacitao tecnolgica e humana, alterando suas vises do mundo empresarial. As foras impulsionadoras das mudanas so provenientes de vrios aspectos, como por exemplo, natureza dos recursos humanos (diversidade cultural, capacitao profissional, habilidades e competncias), tecnologia (informtica e automao, programas de Qualidade Total, programas de reengenharia), choques econmicos (flutuaes e quedas das bolsas de valores, flutuaes das moedas), competio (globalizao, aquisies e fuses, crescimento dos fornecedores), tendncias sociais (escolarizao, reduo da idade de maturidade, aumento do nmero de divrcios) e poltica internacional (protecionismo, guerras, racismo, xenofobia), acontecendo a um ritmo cada vez mais veloz (ROBBINS, 2000, p. 627). De acordo com Oliveira (1995, p. 15), o conceito de mudana ainda no est bem claro e sedimentado na bibliografia da Administrao e afirma: ainda que considerando que existe uma grande quantidade de textos disponveis (livros, artigos, textos de entrevistas e conferncias, reportagens) tratando do tema, de fato quase nada ali se diz acerca do conceito propriamente dito de mudana, sobre o que os autores entendem na realidade como sendo esse fenmeno. Assim, o termo mudana pode ter vrias conotaes e tratamentos. Para Oliveira (1995, p. 16), deve-se adotar o termo mudana quando ocorrem alteraes ou transformaes no contexto em que a organizao opera. Pode-se tambm adotar o termo mudana quando a organizao empreende aes para se ajustar a esse contexto. De acordo com Oliveira (1995, p. 24-26), a mudana pode assumir trs formas:
Mudana linear. Progressiva, onde um sistema vai se afastando de seu estado inicial aos gradativamente podendo ser comparado com o estgio atual, medindo seu desempenho ou grau de efetividade; Mudana catica. Quando a partir de um ponto inicial surgem novos acontecimentos sobrepostos uns aos outros, tornando-se incontrolveis e dificultando o discernimento quanto a um gerenciamento eficaz; Mudana abrupta. Quando ocorre de forma inesperada, repentina, desconhecida a ponto de alterar rumo, direo ou sentido da estratgia. Verifica-se, sobretudo na ltima dcada, um maior interesse de vrios autores que elaboraram conceitos e modelos de Gesto de Mudanas cada vez mais adaptados s novas tendncias.

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Cunha e Rego (2002) propem as diferenas, vantagens e limitaes entre duas formas de mudana, a planejada e a emergente. Dizem que necessrio considerar as duas formas durante o processo de mudana, onde a primeira conduzida segundo um processo preestabelecido e a segunda se desenha de forma no prevista, em resposta a problemas e especificidades locais. Falam ainda que a desateno a segunda componente explica a resistncia em reconhecer s mudanas improvisadas em um papel central na renovao organizacional (CUNHA e REGO, 2002, p. 1). Isto remete para trs aspectos importantes, o planejamento, a emergncia e a improvisao. Em sntese, segundo os autores, a mudana no apenas um processo planejado para gerir a organizao, mas sim que se auto-organiza para atender as adaptaes estratgicas necessrias (CUNHA e REGO, 2002, p. 8). Pettigrew e Whipp (apud OLIVEIRA, 1995, p. 93) afirmam que no h regras fixas para as mudanas organizacionais. Dizem: o que vale mesmo, para que a mudana seja bem-sucedida, a sensibilidade que aqueles que lideram possam ter para o que acontece no ambiente corporativo. 2.2.4.1 Modelos de gesto de mudanas Para que os fatores intervenientes nos processos de mudana possam ser compreendidos, foram estudados alguns autores que apresentam modelos de Gesto de Mudanas. Pode-se verificar que esses modelos preocupam-se, sobretudo, em tratar como os lderes das organizaes deveriam passar a perceber a realidade, lidar com paradigmas, perceberem-se a si mesmos, reconhecer o valor dos indivduos e dos grupos, e sugerir metodologias para a gesto dos processos de mudana. Nestas ltimas duas dcadas muitos autores conceituaram e experimentaram diversas situaes na busca de atender essa forte demanda por modelos de apoio s atividades de administrao das organizaes. Alguns exemplos: Kotter (1997) apresenta oito fatores crticos para a eficcia na liderana da mudana; Hanks (1998) prope mapas de atitude para os lderes da mudana se prepararem para mudanas constantes; Kerr e Ulrich (apud BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001) aplicaram sete fatores de mudana na General Eletric; Kaplan e Norton (2001) propem um modelo de avaliao do desempenho para impulsionar a

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mudana (cinco princpios bsicos para organizaes orientadas para a estratgia); Hammer (2002), no seu livro A Agenda, aponta seis fatores crticos de sucesso para preparar as organizaes perante as mudanas constantes previstas para o sculo XXI; e Cunha e Rego (2003), apresentando um modelo baseado no de Kotter (1997), fazem uma distino sobre as importncias da Liderana e da gesto, sustentando que o trabalho das duas garante o xito de um processo de mudana planejado. Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 214) afirmam que qualquer lista de verificao, fazendo uma aluso aos modelos de mudana, muito mais relevante do que tentar escolher a melhor delas entre vrias possibilidades. Dizem ainda que o mais importante ter disciplina sobre como fazer a mudana e no sobre o que fazer. O modelo proposto por Kotter (1997) tem sido percebido como flexvel e adaptvel s organizaes de vrios portes no sentido de implantar a mudana planejada. um modelo com preocupaes didticas e pedaggicas, com figuras e quadros ilustrativos. Os outros modelos avaliados consideram aspectos tambm importantes como estratgia, liderana e aprendizagem. Apesar de bastante abrangentes no apresentam um conjunto de etapas especficas para a conduo da mudana to simples e objetivo, o que aceitvel em funo da complexidade do processo. O modelo dos pontos crticos para a implantao da mudana de Kotter (1997) ainda bastante atual. Kaplan e Norton (2001, p. 343) fazem referncia aos conceitos de Kotter (1997) ao fazerem a proposta de uma nova abordagem do Balanced Scorecard System como sendo um modelo para o processo de conduo e comprovao das mudanas nas organizaes atravs do uso de indicadores de desempenho. Segundo Cunha e Rego (2003), o modelo de Gesto da Mudana denominado V.I.A.R.M.A., por eles proposto, baseado tambm no modelo de Kotter (1997), aborda tanto as habilidades em liderana quanto em gesto como bases para garantia do xito da mudana planejada. No livro mais recente de Kotter e Cohen (2002), O corao da mudana, este mantm as bases do modelo original por ele proposto, incluindo experincias da Liderana na transformao do comportamento dos liderados. Segundo Kotter (apud Senge, 2000, p. 16), importante que se compreenda o porqu dos esforos de transformao empresarial, empregados pela alta administrao, terem conduzido apenas a um mximo de 50% de eficcia,

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encontrando-se casos de empresas bem sucedidas e outros de insucesso. importante observar tambm, segundo o autor, que a grande parte delas que ficam entre esses dois extremos tambm tendem ao fracasso. 2.2.4.1.1 O processo de oito etapas de Kotter (1997) O processo de se estabelecer fases, etapas ou passos para auxiliar na compreenso de uma seqncia ou sistemtica de aes ou atividades fundamental para conduzir a implantao de uma mudana permitindo o controle da sua efetividade. Segundo Kotter (1997), existem oito erros comuns nos processos de Gesto de Mudanas que precisam ser observados. O autor prope oito fatores a serem trabalhados pela liderana que trabalha a gesto da mudana no sentido de alcanar a efetividade no processo de transformao organizacional. Tais erros, via de regra, perpetrados pelas organizaes, foram definidos buscando perceber por que as empresas falham nos processos de mudana organizacional e na tentativa de justificar a sua proposta de gesto de mudanas (KOTTER, 1997, p. 3-16). Por meio deles, o autor sugere um conjunto de oito etapas para auxiliar a liderana na conduo do processo de implantao e gesto da mudana. Os oito erros propostos por Kotter (1997, p. 4-16) so:
1. Permitir complacncia excessiva; 2. Falhar na criao de uma coalizo administrativa forte; 3. Subestimar o poder da viso; 4. Comunicar a viso de forma ineficiente; 5. Permitir que obstculos bloqueiem uma nova viso; 6. Falhar na criao de vitrias de curto prazo; 7. Declarar vitria prematuramente; 8. Negligenciar a incorporao slida de mudanas cultura corporativa.

Mudanas so sempre complexas, difceis e traumticas, principalmente quando uma organizao j tentou melhorar seu desempenho organizacional atravs de reestruturaes organizacionais, fuses e aquisies, programas de Qualidade Total, etc. (KOTTER, 1997, p. 3). Segundo o autor, as pessoas, alm de no se predisporem a mudanas, no foram preparadas para o aumento da velocidade de tomada de decises que o mercado atual exige.

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Segundo Kotter (1997), o processo deve ser trabalhado de acordo com o seu modelo para aplicao de conceitos e tcnicas de Gesto de Mudanas, apresentando uma seqncia de oito etapas para prevenir ou eliminar os oito erros apontados como cruciais no fracasso da implementao de mudanas organizacionais. Para Kotter (1997, p. 26), gerenciamento: um conjunto de processos que podem manter um complicado sistema de pessoas e tecnologias funcionando satisfatoriamente, e Liderana: um conjunto de processos que cria organizaes em primeiro lugar, ou adapta elas para modificar significativamente as circunstncias. importante esta distino, para que se estabeleam algumas diferenas entre as atitudes de gesto usuais na maioria das empresas e uma nova proposta que permita gerir eficazmente as mudanas necessrias nos tempos modernos. Para Kotter (1997, p. 71)
enquanto a Liderana gera viso e estratgias, o gerenciamento gera planos e oramentos, onde a viso apresenta-se como um quadro sensato e atraente do futuro viabilizado por padres (estratgia) que se debruam sobre como a viso pode ser alcanada.

Planos so as caractersticas das aes que apresentam cronograma de execuo, projetados com base no atendimento de metas e resultados financeiros. Observa-se na prtica, a tentativa de tentar resolver a falta de Liderana com a troca da gerncia desdenhando-se os aspectos mais importantes do gerenciamento que so: planejamento e oramento, organizao e recrutamento de pessoal, controle e soluo de problemas (KOTTER, 1997, p. 26). Tais aspectos produzem um grau de previsibilidade e ordem trazendo resultados de curto prazo enquanto que os aspectos mais importantes da Liderana tais como o estabelecimento da orientao, o alinhamento das pessoas (viso compartilhada), a motivao e inspirao, produzem criatividade e inovao traduzindo-se em competitividade (KOTTER, 1997, p. 27). As oito etapas sugeridas por Kotter (1997) consideram que os gestores das organizaes devem ser competentes quanto ao gerenciamento e hbeis quanto Liderana que guia as mudanas organizacionais, conseguindo configurar e gerir a mudana ao mesmo tempo.

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2.2.5 Aspectos relacionados gesto da mudana em projetos de TI De acordo com Chinelato Filho (1999, p. 134 e 194), a mquina nada mais do que um instrumento para facilitar e aumentar a produtividade dos sistemas organizacionais. O uso da TI deve ser precedido de um meticuloso estudo organizacional. Rezende e Abreu (2000, p. 59), afirmam que o efeito da Tecnologia da Informao e seus recursos, sem organizao antecipada, no atinge seu principal objetivo de auxiliar a empresa em todos os seus processos e nveis de ao. Por isso, pode-se afirmar que o software, o computador e seus perifricos so apenas importantes instrumentos de organizao e no um fim em si mesmo. A Tecnologia e suas ferramentas devem ser trabalhadas nas organizaes como meio, e no podem vir antes dos processos de negcio. De acordo com Jacobs e Whybark (2000, p. 15), importante um trabalho de gerncia antes de implementar um ERP e este processo no pode ser delegado para algum que no conhea, profundamente, os processos da empresa. Um ERP tem um elevado nvel de complexidade para ser configurado e, portanto, requer uma clara especificao dos relacionamentos entre as funes interdepartamentais, uma definio dos dados comuns e um bom entendimento de como o negcio feito, em todos os departamentos. Em um projeto de implantao de ERP, muito importante que se faa uma reviso e reavaliao dos processos, analisando quem faz, porque faz e para quem faz cada atividade dentro dos processos de negcio. Logo, quando a empresa, alm da implantao do ERP, est preocupada em alterar seus processos de negcio, a escolha por uma empresa de consultoria qualificada importante, pois em tese, ela possui, em seus quadros profissionais qualificados para auxiliar no processo de mudana. Segundo Lozinsky (1996, p. 49), "consultores empresariais so profissionais que se especializaram em desenvolver tcnicas e metodologias que permitem lidar com as questes de processos, de administrao, de gesto e de informtica das empresas, seus clientes". De acordo com o mesmo autor (1996, p. 42), analisando o resultado de vrias pesquisas sobre os fatores de sucesso na implantao de ERPs, verifica-se que os mesmos, na sua grande maioria, esto relacionados s pessoas. As questes

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tecnolgicas, normalmente, aparecem em menor nmero, o que confirma e valida as questes discutidas anteriormente. Um processo de mudana, como a implantao de um ERP, requer da organizao uma readequao cultural e organizacional para que esta se adapte nova condio a ser estabelecida com a ferramenta. De acordo com Kanaane (1995, p. 92),
os executivos devero ser mobilizados para que possam refletir sobre seu papel profissional frente a hbitos, atitudes e comportamentos estabelecidos num dado contexto, implicando a aprendizagem de conceitos e posturas compatveis com a nova situao emergente.

Paralelamente, um processo de educao deve ser deflagrado, pois a nova situao ir requerer novos valores, normas e hbitos. Segundo Langenwalter (2000, p. 318) para quem pensa que educao e treinamento representam custos muito altos, tente a ignorncia e veja os resultados. A implantao de um ERP envolve mudanas nos aspectos tcnicos, cognitivos e comportamentais dentro da organizao. De acordo com Kanaane (1995, p. 92), preciso considerar que as pessoas (subordinadas e dirigentes) so seres inacabados, incompletos, com possibilidade de crescimento e aprimoramento constantes em termos de relacionamento humano e interpessoal, alm da capacitao tcnica. A implantao de um ERP pode representar, para a empresa, a necessidade de adaptao em termos de espao fsico, processos e procedimentos administrativos, estrutura organizacional (eliminao, fuso e criao de rgos, alterao de nveis hierrquicos e estrutura de poder), estilo, filosofia de gesto e relacionamento entre rgos e pessoas. Existe uma forte discusso sobre a necessidade de treinamento para os usurios antes da implantao de um ERP. No entanto, pouco se discute sobre a necessidade de educar os usurios e as pessoas envolvidas no processo de implantao. A diferena bsica entre treinamento e educao neste sentido, que o treinamento atua nas habilidades, no como fazer (como utilizar o ERP), enquanto que a educao atuar sobre as atitudes das pessoas, uma vez que explica o porqu do ERP, mostrar ganhos e benefcios que trazidos para as pessoas, reas e empresa como um todo. De acordo com Langenwalter (2000, p. 318 e 321), a educao fundamental para que o time do projeto e os usurios envolvidos desenvolvam e busquem o

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aproveitamento mximo dos recursos propiciados pelo aplicativo e, como conseqncia, consigam atingir os objetivos e resultados esperados da organizao. Para o aproveitamento de toda a recursividade do ERP em toda a organizao, a educao sobre o novo aplicativo no deve ser limitada, somente, aos seus usurios, mas tambm, a todas as pessoas afetadas por ele. Em uma implantao de ERP, fundamental que as pessoas, na organizao, desenvolvam uma cultura informacional coerente com as potencialidades do novo sistema: investir na implantao de uma ferramenta que traz uma srie de funcionalidades e recursos no ser vantajoso se as pessoas permanecerem executando as suas tarefas da mesma forma que faziam antes. Stoner (1995) sugere a existncia de cinco fatores que determinam a resistncia na implementao de um sistema de informao: a) Mudanas nas fronteiras departamentais: com a implementao de um sistema de informao, normalmente, ocorrem mudanas na estrutura organizacional, que resultam na extino ou fuso de departamentos ou divises. Tal situao pode gerar resistncia tanto por parte dos empregados quanto dos gestores dessas reas. Os ERPs propiciam o controle e o processo de tomada de deciso. Por esta razo, o processo deveria ter apoio incondicional dos gestores da organizao. Porm, quando eles se sentem ameaados pelo novo ERP, podem se tornar o maior foco de resistncia implantao. Neste caso o processo de mudana se torna, perigosamente complexo. b) Mudanas no sistema de comunicao: a implantao de um ERP muda os padres de comunicao existentes, tanto os formais quanto os informais. Um aplicativo desta natureza democratiza e oficializa o processo de comunicao dentro da organizao. Os colaboradores e gestores podem resistir aos canais formais criados pelo aplicativo, pois com a democratizao do acesso s informaes existe a perda de poder e prestgio tanto pela diminuio da importncia das informaes informais quanto pela posse das informaes oficiais, como visto anteriormente.

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c) Mudanas na situao individual: o conhecimento dos processos e do aplicativo gera prestigio e poder, principalmente, para os empregados mais antigos. A implantao de um novo aplicativo altera os processos e sistemas existentes, fazendo com que as pessoas tenham que se readaptar as novas definies. Por isso, normalmente, as reaes so mais intensas nos empregados mais antigos na organizao, posto que eles precisaro reaprender os processos e sistemas que eles dominavam plenamente anteriormente, ao passo que os mais novos ainda no tinham investido muito tempo na aprendizagem dos sistemas antigos. Alteraes em sistemas e processos tendem a colocar em igualdade de condies empregados, independente do seu tempo na funo. d) Falta de coerncia entre o novo sistema e a cultura organizacional: caso a cultura organizacional seja de centralizao das informaes e decises e a postura da organizao de maior rigidez, com pouca flexibilidade, o processo de resistncia s mudanas ser mais intenso do que em uma organizao flexvel onde os empregados tm acesso s informaes e onde as decises so descentralizadas. e) Falta de participao dos usurios na implementao do sistema: a intensidade da reao interna ao novo ERP depender de como o processo de mudana tenha sido projetado e implementado. Quando h uma efetiva participao dos usurios no processo de mudana e implantao do ERP, a probabilidade do novo aplicativo ser aceito muito maior. De acordo com Langenwalter (2000), como razes para o insucesso na implantao de um sistema de informao, pode-se verificar: - Quando as pessoas no querem que o novo ERP seja bem sucedido. Neste caso, provavelmente, ele no o ser. O que, geralmente tende a levar as pessoas a este tipo de comportamento o medo pela perda de emprego. - Quando as pessoas esto satisfeitas com o sistema atual e no acham necessria a implantao de um novo ERP. Quando o sistema antigo funciona bem

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e os usurios esto satisfeitos com ele ou quando a empresa tem um bom desempenho difcil conseguir uma mobilizao adequada dos usurios para que eles tenham interesse em cooperar na implantao da nova ferramenta. Nesta situao, uma boa poltica pode ser a de selecionar pessoas que reclamam da ferramenta atual ou mesmo do desempenho atual da empresa para integrar a equipe de implantao do ERP. Outro mtodo que eventualmente pode ser empregado alterar o comportamento dos usurios apelando para a conscientizao de que no havendo mudanas a empresa ir perder a competitividade e existir o risco de desemprego, ou ainda que o novo ERP ir trazer vantagens para as reas e usurios na realizao das tarefas, no enriquecimento intrnseco do trabalho e na conseqente valorizao de cada um. - Quando as pessoas tm expectativas exageradas (no realistas) a respeito do novo sistema. O exagero nas expectativas criado durante o perodo de venda e implementao do sistema cria dificuldades para o processo de implantao em funo do clima de decepo e desconfiana. O aplicativo vendido como soluo para todos os problemas e depois que ele entra em uso, as pessoas e reas se do conta de que a simples implantao do ERP no trar melhorias, e que, em alguns casos, ao entrar em produo o desempenho da empresa ter um certo declnio, at que os processos e as pessoas se adaptem ao novo ERP. Uma forma de reduzir este problema visitar empresas que j tenham implantado o ERP, conhecer os seus casos, entender como ocorreram os seus projetos e verificar quais as dificuldades enfrentadas, bem como os benefcios obtidos com a sua implantao. Aps a realizao das visitas importante que a real situao a ser vivida a partir da implantao da nova ferramenta seja repassada para a organizao e seus usurios. fundamental que todos estejam com as expectativas fortemente alinhadas para que se evitem frustraes no futuro. - Quando as pessoas no entendem os conceitos bsicos do novo sistema. Esta situao poder gerar um comportamento inadequado por parte das pessoas. importante que haja uma preparao para o novo ambiente informacional. O gerente do projeto deve ter conscincia da necessidade de educao e treinamento necessrio ao novo ERP. - Quando a base de dados no correta. Outro fator que traz dificuldades para a aceitao do novo aplicativo a inconsistncia na importao dos dados

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histricos, ou ainda, problemas na prpria integrao de alguns mdulos do novo aplicativo em funo de erros cadastrais. Erros ocorridos no incio da operao do ERP podem fazer com que os usurios percam a confiana na nova ferramenta, passando a criticar e reagir ao seu uso. Quando o sistema apresenta dificuldades tcnicas. Problemas na escolha do ERP e no projeto de implantao e dimensionamento inadequado do hardware causam dificuldades tcnicas na operao do sistema que, por sua vez, causam um comportamento reativo por parte das reas e usurios. De acordo com Stoner (1995, p. 495) e DuBrin (2003, p. 60), a reao implementao de um ERP pode se manifestar por meio dos seguintes processos mentais e comportamentos defensivos:
A agresso quando o usurio reage ao ERP usando-o de forma incorreta, colocando informaes incompletas ou inadequadas ou mesmo causando danos ao sistema. A projeo quando o usurio ou as reas reagem ao ERP acusando-o como culpado pelos erros, problemas ou falta de melhores resultados, que ocorrem por outros motivos no relacionados com o sistema, ao invs de assumir a sua incapacidade de tirar o melhor proveito das informaes que o sistema gera ou poderia gerar. Evitao quando os usurios e reas reagem ao ERP no fazendo uso do mesmo. Eles preferem utilizar as suas prprias fontes de informao. A negao uma forma do ser humano se proteger contra informaes desfavorveis ou mesmo dolorosa para ela, ou seja, muitas vezes a pessoa nega para si e para os outros que a informao sequer existe.

No caso da implementao de um ERP, um colaborador da organizao com medo do sistema causar riscos ao seu emprego, ao seu status quo, ou mesmo, trazer dificuldades adicionais para a realizao das suas tarefas, pode assumir um comportamento de alienao em relao a todo o processo, agindo, na prtica, como se o mesmo no existisse. Nesta situao, a sua participao e colaborao sero mnimas ou na maioria das vezes inexistentes. A esteriotipagem implica em avaliar um fato (percepo) tomando por base a percepo de um grupo ou classe a qual ele pertence. Desta forma durante a implantao de um ERP, os usurios tendero a perceber a situao da mesma forma como ela ocorreu na maioria das situaes anteriores. Por exemplo, se a informao de que a implantao de aplicativos semelhantes, em outras empresas,

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foi negativa, no trouxe bons resultados ou gerou a perda de alguns postos de trabalho, a percepo de que o mesmo poder se repetir. J o efeito halo implica em colorir o que se sabe a respeito de algum fato, tanto positiva quanto negativamente. Assim, durante a implantao de um ERP, pode-se exagerar na expectativa dos resultados esperados, como visto acima, em funo de comentrios e histrias de sucesso de implantaes anteriores ou decretar a morte antecipada do sistema em funo da informao de casos de insucesso. No que se refere percepo seletiva, de acordo com DuBrin (2003, p. 61), ela utilizada pelas pessoas quando elas concluem sem nenhuma justificativa provinda de uma situao nebulosa. H uma crena nas organizaes que a implantao de um ERP possibilita uma reduo na mo de obra necessria. Este comportamento pode ser minimizado ou evitado se a empresa garantir a permanncia das pessoas ou em caso de necessidade, promover a reduo das pessoas envolvidas num processo, por meio da realocao para outras reas ou novas atividades, ou mesmo, pela adoo de programas de aposentadoria. Outro fator importante que gera um comportamento de resistncia por parte das pessoas, em relao ao novo ERP, quando ele dificulta a execuo das tarefas. Esta dificuldade pode se dar de duas formas: Tanto pelo desconhecimento do uso do ERP: a reao pode ser mitigada por meio de um eficiente programa de treinamento, como pelo enriquecimento das tarefas: a reao pode ser mitigada por meio do reconhecimento dos gestores, pela adequao da remunerao e das recompensas, em relao s novas tarefas executadas. A reao implantao de um novo ERP ocorre, tambm, pelo receio das pessoas no terem a qualificao necessria para exercer as novas funes. Esta reao pode ser reduzida ou mesmo erradicada caso haja uma preparao adequada dos usurios para o novo ERP. Este medo est associado, tambm, a perda de poder e de prestgio que as pessoas detinham na organizao, pois uma vez alterada a forma de realizar as tarefas, passa a existir um nivelamento entre os mais novos e os mais antigos, j que a tarefa passa a ser uma novidade e um desafio para ambos. A democratizao da informao dificulta a existncia de feudos da informao dentro da organizao.

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De acordo com Langenwalter (2000, p. 341), os resultados alcanados com o uso da TI esto diretamente relacionados com o comportamento e a postura dos usurios em relao a ela. Ainda segundo o autor, de nada adianta possuir uma tecnologia de ltima gerao se o uso que as pessoas fazem dela no for adequado. Uma organizao em desvantagem tecnolgica onde as pessoas fazem o melhor uso possvel da mesma, poder obter resultados iguais ou melhores do que uma empresa que usa tecnologia de ponta, mas as pessoas no possuem um comportamento favorvel ou mesmo no tm interesse que o sistema seja bem sucedido. O autor conclui dizendo que somente o esprito humano capaz de imaginar o impossvel e depois torn-lo possvel. Como fechamento, apresenta alguns fatores que reduzem a reao implantao de um sistema:
Orientao para o usurio: caso o sistema atenda as necessidades dos usurios a tendncia de que eles no reajam ao novo ERP; Participao: a participao tende a gerar comprometimento e um sentimento de co-responsabilidade nas pessoas envolvidas no processo; Comunicao: o propsito do ERP deve ser comunicado a todos os usurios (LANGENWALTER, 2000, p. 341)

A anlise das diversas teorias mostra que cada organizao possui uma cultura, um conjunto de valores que, para serem trabalhados, precisam ser identificados, compreendidos e respeitados. Quanto maior a abrangncia de um projeto, maior a quantidade de pessoas a serem envolvidas e que sero afetadas direta ou indiretamente pelo projeto. Conseqentemente, maior ser o efeito da mudana, que ser mais ou menos devastador dependendo da forma como esta venha a ser trabalhada. Esse entendimento necessrio e crucial para que seja possvel discutir e propor quaisquer alternativas metodolgicas de implantao de ERPs, bem como avaliar os efeitos as causas e fazer quaisquer tipos de propostas de trabalho de gesto de mudana em projetos de implantao de ERP.

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ASPECTOS METODOLGICOS Este captulo fornecer uma viso sobre os aspectos metodolgicos que

foram aplicados durante a elaborao deste estudo. Sero demonstrados ainda, os instrumentos e como se realizou a captao do material que foi utilizado para se obter os resultados que sero apresentados neste trabalho. 3.1 OBJETIVO DA PESQUISA Conforme aberto no primeiro captulo, o objetivo principal deste trabalho descrever e analisar como ocorrem os processos de implementao de sistemas ERP, verificando, nas empresas pesquisadas, quais benefcios e dificuldades ocorreram em funo do uso das metodologias clssicas, como e porque ocorreram, e o que ocorreu quando foi aplicada uma abordagem orientada a Gesto de Mudanas, buscando contribuir para o delineamento de um modelo terico que relacione estes benefcios e dificuldades s caractersticas dos sistemas ERP e ao contexto onde esses sistemas esto inseridos. A fim de se atingir o objetivo principal, foram delineados os seguintes objetivos especficos: a) Identificar um referencial terico inicial para guiar a realizao do estudo emprico; b) Realizar um estudo emprico com o objetivo de verificar e descrever como ocorreram os processos de implementaes dos sistemas ERPs nas empresas pesquisadas, e quais as dificuldades encontradas para estes no que diz respeito abordagem metodolgica, mais especificamente nos aspectos relacionados Resistncia a Mudanas; O primeiro objetivo especfico foi atendido por meio do levantamento bibliogrfico e das consideraes apresentadas no captulo 2. O segundo objetivo especfico,

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ser atendido atravs da abordagem realizada no captulo 4 deste trabalho. A seguir, ser apresentada a definio do tipo de pesquisa, o detalhamento da metodologia empregada e a descrio dos procedimentos utilizados para anlise dos resultados. 3.2 TIPO E METODOLOGIA DA PESQUISA A pesquisa emprica que est sendo realizada neste trabalho de natureza qualitativa e foi conduzida pelo mtodo de estudos de casos mltiplos. De acordo com Strauss e Corbin (1990), pesquisas qualitativas so qualquer tipo de pesquisa que chega s suas concluses por meios distintos de procedimentos estatsticos ou outros meios de quantificao, podendo este tipo de pesquisa ser utilizado para descobrir e entender o que est por trs de fenmenos sobre os quais pouco ainda se conhece ou para se obter novos pontos de vista sobre coisas das quais j se conhece bastante. Para Godoy (1995), a pesquisa qualitativa no procura enumerar e/ou medir os eventos estudados: parte de focos ou questes de interesse amplo que vo se definindo medida que o estudo se desenvolve. De acordo com a autora, muitos dos aspectos envolvidos s sero percebidos no transcorrer da execuo da pesquisa emprica, ao contrrio de uma pesquisa quantitativa onde o pesquisador conduz seu trabalho a partir de um plano estabelecido a priori, com hipteses claramente especificadas e variveis operacionalmente definidas. A autora diz ainda que, quando o estudo de carter descritivo e o que se procura o entendimento do fenmeno como um todo, na sua complexidade, possvel que uma anlise qualitativa seja a mais indicada. Para Selltiz et al. (1965), os estudos realizados para adquirir familiaridade com um fenmeno ou obter novos discernimentos sobre ele, muitas vezes para a formulao de um problema mais preciso de pesquisa ou para desenvolver hipteses so geralmente chamados de estudos formulativos ou exploratrios, onde a nfase est na descoberta de idias e discernimentos. A natureza exploratria e qualitativa da pesquisa emprica proposta justificvel, uma vez que, objetivando a ampliao dos conhecimentos a respeito de ERPs, pretende-se observar a sua implementao e utilizao dentro do contexto empresarial, buscando identificar novos aspectos envolvidos e novas relaes entre estes e aspectos levantados na literatura, procurando-se delinear modelos tericos

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que descrevam o fenmeno. Esse enfoque pode ser considerado vlido uma vez que o fenmeno que se pretende estudar (a implementao de ERPs) um campo de estudos acadmicos relativamente novo, existindo ainda poucos trabalhos a ele relacionados. Mesmo sabendo que a implantao desses sistemas tenha se iniciado em grandes empresas no comeo dos anos 90, somente a partir de meados desta dcada os primeiros resultados comearam a ser apresentados e discutidos na imprensa especializada, principalmente na americana. Quanto a trabalhos acadmicos a respeito de ERPs, os mesmos s comearam a surgir mais recentemente, a partir do final de 1.998. Durante o levantamento bibliogrfico para esta pesquisa, entre janeiro de 2006 e dezembro de 2007, no foram encontrados estudos cientficos que contivessem pesquisa emprica nos peridicos disponveis no ProQuest (banco de dados que contm artigos de cerca de mil publicaes em ingls, entre revistas especializadas e acadmicas). No Brasil, foi possvel localizar dois estudos acadmicos com pesquisa emprica, sendo eles Wood Jr. e Caldas (1999) e Bergamaschi (1999). Apenas mais recentemente (a partir do fim de 1999) o assunto recebeu a ateno de peridicos importantes da rea de informtica e administrao de sistemas de informao como a Communications da ACM (edio de abril de 2000) e o JMIS (edio que dever ser lanada no segundo semestre de 2000). A implementao de sistemas ERP um fenmeno complexo, de amplitude distinta dos sistemas de informao clssicos implementados at agora nas empresas, uma vez que suas caractersticas de integrao e abrangncia funcional trazem impactos em diversas reas da empresa simultaneamente. Assim, possvel dizer que os estudos relacionados implantao de ERPs, ainda se encontram em seus estgios iniciais, de construo de teoria, de modo que se justifica um estudo exploratrio com objetivo de oferecer propostas para um modelo terico. O objetivo pretendido foi a busca de uma viso geral do fenmeno e de suas principais caractersticas, oferecendo uma anlise do contexto e obtendo assim indicaes de questes ou hipteses para futuras pesquisas mais aprofundadas.

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3.3

O MTODO DE ESTUDOS DE CASO De acordo com Yin (1989), o mtodo de estudo de casos uma pesquisa

emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de um contexto real de vida, onde as fronteiras entre fenmeno e contexto no so claramente evidentes e no qual mltiplas fontes de evidncia so usadas. Para o autor, a deciso por uma pesquisa qualitativa do tipo exploratrio no define obrigatoriamente a preferncia pelo mtodo do estudo de casos, uma vez que esse mtodo pode ser utilizado tambm com outros objetivos, tais como o descritivo e o explanatrio, no havendo, segundo o autor, uma hierarquia para os mtodos de pesquisa. O autor diz ainda que essa escolha deve ser realizada com base em trs fatores: o tipo de questo que a pesquisa pretende responder, a contemporaneidade do fenmeno que se pretende estudar e a possibilidade de controle sobre esse fenmeno. O mtodo de estudos de caso parece ser o mais adequado quando se procura responder questes do tipo como? e por que?, quando o fenmeno estudado contemporneo (isto , ainda est ocorrendo) e quando h pouca ou nenhuma possibilidade de controlar os fatores envolvidos na pesquisa. Quando o foco passa a ser em fenmenos ou eventos no contemporneos (isto , j aconteceram) a anlise histrica o mtodo mais adequado. Quando se procura respostas para questes do tipo quem?, onde?, quantos?, o que?, os levantamentos (surveys) so mais adequados. Quando o foco em questes do tipo por que? e como ?, mas existe controle sobre os fatores relevantes envolvidos, o mtodo experimental o mais adequado. Questes do tipo o que? (ou quais?) tambm podem ser respondidas pelo mtodo do estudo de caso quando a pesquisa do tipo exploratrio, isto , h uma busca pela identificao de aspectos presentes, e no quantific-los ou descrever sua incidncia estatstica. Para o autor, as perguntas do tipo como? e por que? Podem levar ao uso de estudos de caso ou experimentos porque tais questes lidam com ligaes operacionais que precisam ser rastreadas ao longo do tempo, ao invs de mera quantificao de freqncia ou incidncia. O mtodo de estudo de casos adequado neste trabalho porque em sua pesquisa emprica busca-se descrever e analisar os benefcios e problemas de ERPs, levando-se em considerao o contexto empresarial em que estes ocorrem. Esto inseridos neste contexto os motivos pelos quais se tomou a deciso de se adquirir e utilizar o sistema ERP, o

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particular sistema ERP selecionado, as caractersticas da empresa (tipo de indstria, porte, nmero de divises), as caractersticas do sistema anterior que foi substitudo, as caractersticas dos sistemas ERP, como foi realizado o processo de implementao, entre outros. Alm disso, esta pesquisa procura esclarecer o funcionamento dos processos relacionados aos ERPs (processo de implementao) e a resistncia mudana que ocorre durante o processo de introduo de um ERP em uma organizao, procurando responder a perguntas do tipo como? e por que? (como os problemas ocorrem? por que ocorrem?). As perguntas do tipo quais? propostas (quais os benefcios? quais os problemas?) so de carter exploratrio e, portanto, tambm so adequadas a estudos de caso. Com relao ao uso de estudos de caso em pesquisas relacionadas especificamente a ERPs, Benbasat, Goldstein e Mead (1987) afirmam que o uso de estudos de caso adequado para capturar o conhecimento dos profissionais da rea e construir teorias a partir deste. Para os autores, citando Christenson, o processo de tentativa e erro no qual os profissionais da rea esto envolvidos fundamental para que o conhecimento seja acumulado. tarefa dos acadmicos formalizar esse conhecimento antes de seguir para uma fase de testes da teoria. Para os autores, antes que ocorra tal formalizao, os estudos de caso podem ser empregados para documentar as experincias da prtica. No caso de ERPs, notvel a experincia obtida na prtica dos processos de implementao pelos profissionais envolvidos. Atravs deste trabalho espera-se contribuir tambm com a sistematizao de parte desses conhecimentos prticos obtidos nas empresas pesquisadas. 3.4 O DELINEAMENTO DA PESQUISA De acordo com Yin (1989), qualquer tipo de pesquisa emprica deve ter um delineamento de pesquisa (research design), que a seqncia lgica que conecta as questes propostas pela pesquisa aos dados coletados e, finalmente, s concluses que sero fechadas. Trata-se de um plano de ao, que indica qual o caminho que ser seguido para se sair das questes propostas e chegar s repostas desejadas. O autor afirma que o delineamento de uma pesquisa baseada no mtodo de estudos de caso deve apresentar 5 itens, considerados especialmente importantes:

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a) Questes da pesquisa b) Proposies c) Definio da(s) unidade(s) de anlise d) Descrio da lgica ligando os dados obtidos s proposies e) Definio de critrios para interpretar as descobertas da pesquisa Esses itens so apresentados a seguir. 3.4.1 Questo de pesquisa Buscando dirigir a realizao do estudo, foi colocada a seguinte questo principal da pesquisa, elaborada com base no objetivo principal da pesquisa: QUAIS as principais dificuldades que ocorrem no processo de implementao de um ERP e COMO estas ocorrem? 3.4.2 Proposies e modelo de pesquisa Para Yin (1989), a definio de proposies volta a ateno da pesquisa para determinados aspectos que devem ser examinados dentro do escopo do estudo. Proposies podem ser entendidas como afirmaes que estabelecem, de certa maneira, relaes tericas entre os fatores que esto sendo estudados. Num exemplo citado pelo autor, ele apresenta a seguinte questo de pesquisa: Como e por que as organizaes colaboram entre si para prestar servios em conjunto?. Uma vez que a pergunta em si no indica o que deve ser estudado, uma proposio do tipo as organizaes colaboram para obter benefcios mtuos pode indicar uma direo para que o estudo seja iniciado. Segundo o autor, mesmo no caso de pesquisas exploratrias, onde o objetivo principal buscar novas idias e hipteses para explicao de fenmenos, importante que estas sejam conduzidas a partir de algum referencial terico para que possam chegar a algum objetivo determinado , iniciando a explorao com alguma lgica e direo, mesmo que mais tarde as propostas iniciais sejam comprovadas erradas. Para o autor, as proposies no podem ser consideradas como hipteses da pesquisa, pois no haver comprovao estatstica. Porm, alguma flexibilidade deve ser preservada na construo das proposies do estudo. De acordo com Selltiz et al. (1965), em se tratando de

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pesquisas exploratrias o plano de pesquisa deve ser suficientemente flexvel, para permitir a considerao de muitos outros aspectos de um fenmeno. Com a finalidade de estabelecer uma referncia terica para o estudo, ou, segundo a definio de Yin (1989), elaborar as proposies da pesquisa, buscou-se realizar um levantamento bibliogrfico atravs do qual procurou-se identificar, na literatura e na imprensa especializada, as principais questes e aspectos referentes aos ERPs (problemas enfrentados durante o processo de implementao, benefcios obtidos, dvidas, comentrios, afirmaes etc.). No captulo 5, tomando por base o estudo realizado na bibliografia pesquisada e a anlise de campo, foi realizado o delineamento de um Modelo para Implementao de um ERP orientado Gesto de Mudana, elaborado tambm a partir de reviso bibliogrfica sobre o desenvolvimento de ERPs de pacotes em geral. Nesse modelo de Implantao, so representadas todas as etapas de um processo de implantao. No entanto, so enfatizados os aspectos relacionados Gesto da Mudana, que consideram os processos de seleo dos Envolvidos, Elaborao do Plano de Comunicao e o Desenvolvimento e Aplicao de Tcnicas para minimizao da resistncia e Gesto de Mudana. A metodologia foi proposta levando em considerao os problemas relacionados com a abordagem clssica para implementao dos sistemas de ERP, foco inicial e uma das partes principais do estudo. A proposio do estudo, derivada da anlise dos problemas relatados em funo da abordagem clssica de implementao de ERPs, verificada no captulo 2, a seguinte: os benefcios e dificuldades de sistemas ERP esto associados maneira como foram conduzidos os processos de deciso, seleo do fornecedor e principalmente, abordagem metodolgica aplicada na implementao. As proposies seguintes foram usadas como base para a seleo dos casos, na pesquisa emprica. a) As dificuldades no processo de implementao de sistemas ERPs esto associadas a aspectos do contexto empresarial (organizao e tecnologia) onde esto inseridos; b) Os benefcios e dificuldades de sistemas ERP so percebidos de maneira diferente pelas diversas reas, departamentos ou divises envolvidas;

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c) A Comunicao fundamental para o processo de Gesto da Mudana e no pode ser omitida durante a implementao de um ERP. Com base nessas proposies foi delineado o modelo de pesquisa, exibido na figura a seguir.

Figura 4 Modelo de pesquisa Fonte: elaborada por Paes (2007)

Nessa figura est representada a interao entre a metodologia de implementao de um sistema de ERP e seu contexto. Entre os dois, est a anlise da abordagem metodolgica aplicada e os efeitos identificados a partir da aplicao destas, nas organizaes pesquisadas, com a identificao dos principais problemas identificados e benefcios obtidos. A maneira de representar a empresa indica que os benefcios e/ou problemas podem ser percebidos de maneira diferente pelos seus departamentos ou divises.

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3.4.3 Unidade de anlise e tipos de estudo de caso: casos mltiplos Segundo Yin (1989), em uma pesquisa conduzida atravs do mtodo de estudos de casos, duas dimenses devem ser consideradas: o nmero de casos que compe o estudo e o foco que ser dado unidade de anlise. Quanto ao nmero de casos, os estudos de caso podem ser de caso nico ou casos mltiplos. O autor tambm apresenta trs casos tpicos para a realizao de um estudo de caso nico: quando o caso representa todos os aspectos de uma teoria bem formulada, quando representa um caso extremo ou nico ou quando representa uma oportunidade nica de estudo para um determinado pesquisador. Em outras situaes, de acordo o autor, deve-se avaliar com cuidado se ser utilizado apenas um caso ou mltiplos casos para a realizao da pesquisa. A opo pela utilizao de casos mltiplos deve ser tomada com base na estratgia da pesquisa e deve ter objetivos bem definidos. De acordo com o autor, uma vantagem do estudo de casos mltiplos o fato das evidncias obtidas por meio de casos mltiplos serem geralmente consideradas mais convincentes e os estudos resultantes mais robustos. Para Godoy (1995), quando o estudo abrange dois ou mais sujeitos, duas ou mais instituies, podemos falar de casos mltiplos. Neste contexto, podem-se encontrar pesquisadores cujo nico objetivo descrever mais de um sujeito, organizao ou evento, e aqueles que pretendem estabelecer comparaes. Neste trabalho de pesquisa ser utilizado o estudo de casos mltiplos. Como um dos principais objetivos do uso de casos mltiplos, possibilitada a comparao entre benefcios e problemas em diferentes empresas que utilizaram diferentes metodologias de implementao de ERPs, identificando as semelhanas e diferenas entre os casos e analisando-as a partir das diferenas entre as empresas, procurando relacionar os benefcios e dificuldades ao contexto de cada uma delas. Deve-se considerar tambm que as proposies da pesquisa e a natureza do fenmeno apontam para a realizao de um estudo de casos mltiplos, uma vez que esta no preenche nenhum dos trs requisitos para estudo de casos nicos apontados por Yin. Com relao ao foco, os estudos de caso podem ser holsticos ou embutidos Estudos de caso holsticos levam em considerao a unidade de anlise como um todo; Estudos de caso embutidos estudam as diferenas entre os diversos componentes de uma mesma unidade de anlise, porm com o propsito de obter

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maiores informaes a respeito do todo. De acordo com Lazzarini (1995), citando McClintoc et al., a unidade de anlise a entidade central do problema de pesquisa. Apesar de ser normalmente definida como sendo indivduos, grupos ou organizaes, ela pode tambm ser uma atividade, um processo, um aspecto ou uma dimenso do comportamento organizacional e social. Neste trabalho, a unidade de anlise considerada ser o processo pelo qual o sistema ERP implementado nas empresas estudadas. A partir dessa definio, pode-se perceber que este estudo tem natureza embutida, uma vez que possvel que os benefcios e problemas do processo de implementao de sistemas ERP no sejam avaliados apenas para a empresa como um todo, mas tambm relativamente a cada um dos departamentos envolvidos e sua utilizao se apresente de maneira diferente em cada um destes departamentos. Neste projeto, essa opo implicou na necessidade de realizao de entrevistas com pessoas de mais de um departamento em cada um dos casos. Segundo Yin (1989), um dos possveis riscos da anlise embutida de casos o fato de que o pesquisador pode falhar em expandir as concluses obtidas nas subunidades de anlise para a unidade de anlise principal. Para evitar esse problema, no questionrio utilizado foi includa uma questo onde se solicitava que o entrevistado apresentasse os benefcios do sistema para a sua rea e para a empresa como um todo. 3.4.3.1 Escolha dos casos

Para Yin (1989) a escolha dos casos em um estudo de casos mltiplos deve seguir uma lgica semelhante escolha de diversos experimentos em uma pesquisa experimental, onde cada um deles procura validar ou negar determinado aspecto da teoria que est sendo testada. Tal lgica diferente da empregada na definio de amostragens utilizadas em pesquisas quantitativas, pela qual se procura obter determinado grau de preciso para inferncias estatsticas sobre a populao. De acordo com o autor, em projetos de estudo de casos mltiplos cada caso deve servir a um propsito especfico dentro do contexto da pesquisa, existindo duas possveis lgicas para a escolha: a replicao literal e a replicao terica. A replicao literal realizada atravs da busca de casos onde se prev que resultados j verificados em casos semelhantes ocorram novamente. feita atravs do reforo de aspectos

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da teoria que est sendo construda. J a replicao terica, feita buscando-se casos onde se prev resultados contrrios aos j obtidos, no entanto, por razes previsveis. O objetivo da replicao terica de testar os limites da teoria que est sendo construda. Para o autor, a habilidade em conduzir entre 3 a 5 estudos de caso adequadamente arranjados dentro de um estudo de casos mltiplos anloga habilidade de conduzir entre 3 e 5 experimentos a respeito de determinado tpico. Para o autor, alguns casos (2 ou 3) poderiam ser usados para replicaes literais, enquanto que alguns outros poderiam ser desenvolvidos para diferentes padres de replicao terica. Segundo o autor, se tudo ocorrer como previsto, esses 3 a 5 casos, observados em conjunto, vo fornecer fortes subsdios em favor das proposies do estudo. Neste trabalho, ser discutido o processo de implantao clssico de um ERP, os principais problemas relacionados a este e ser sugerida uma nova abordagem metodolgica considerando a preparao da organizao para receber este tipo de tecnologia. Sero apresentados os benefcios obtidos por esta metodologia atravs de 3 estudos de casos. A escolha dos casos foi feita com base em dimenses que foram em primeira anlise consideradas importantes para os resultados de cada um dos casos e da pesquisa como um todo, ao mesmo tempo em que so de verificao imediata nos casos a serem estudados. Essas dimenses so: o sistema ERP escolhido (Oracle, SAP, EMS, Logix etc.) e o fato de o fornecedor ser nacional ou estrangeiro . Essas duas dimenses so consideradas importantes uma vez que os diferentes pacotes possuem algumas diferenas em suas caractersticas, tanto de produto como de servios e um dos fatos verificados no mercado nacional de sistemas ERP a necessidade de localizao dos pacotes estrangeiros e a argumentao dos fornecedores nacionais quanto aos possveis problemas apresentados por aqueles. Em um primeiro momento, considerou-se a realizao da pesquisa em trs empresas, que substituram seus ERPs pelo Oracle e-Business Suite, no entanto com abordagens metodolgicas diferentes,.possibilitando a comparao entre os processos de implementao e a conseqente anlise dos resultados. Esses ERPs foram escolhidos por disputarem o posto de nmero 1 do mundo com a SAP, tendo vrias implantaes no mundo e no Brasil, portanto, potenciais cases para anlise. Outro fator foi o fato deste produto reconhecidamente pertencer

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categoria dos ERPs que possuem uma grande abrangncia funcional, mobilizando toda a organizao. Para o processo de escolha das empresas usurias, definiu-se que as mesmas deveriam pertencer ao setor industrial e que j tivessem implementado dois ou mais mdulos de pacotes integrados em uma ou mais reas (manufatura, comercial, administrao) h pelo menos seis meses e h menos de quatro anos. A restrio para as empresas industriais relevante e adequada, pois os ERPs foram originalmente concebidos para este tipo de organizao, tendo, portanto, maior maturidade neste segmento. A limitao do espao de tempo decorrido desde a implantao (entre seis meses e quatro anos) teve o propsito de conciliar a necessidade de se levantar como ocorreram os processos de seleo e implantao com a necessidade de se verificar o uso do ERP, o que s possvel aps o mesmo ter se estabilizado na empresa. O objetivo da limitao de pelo menos dois mdulos terem sido implantados garantir que o fator integrao entre reas funcionais da empresa esteja presente e permitir observar diferenas entre a avaliao de benefcios e problemas em diferentes departamentos da organizao. O contato realizado com as empresas usurias foi feito atravs do fornecedor do ERP e das Consultorias de implantao, que cederam os telefones de contato de algumas empresas que preenchessem as condies iniciais. A partir deste ponto, foram realizados os contatos com as empresas, tendo sido escolhidas aquelas que ofereceram plenas condies para a realizao de um estudo do tipo estudo de caso, ou seja, disponibilidade de tempo do responsvel pela informtica e gerentes usurios para entrevistas no-estruturadas e abertura de documentao relativa ao assunto analisado. Pela facilidade de execuo da pesquisa foram escolhidas empresas usurias cujas bases estivessem nas Regies Sul e Sudeste. Foi enviada uma carta especificando os objetivos da pesquisa, os resultados esperados e o comprometimento necessrio da empresa pesquisada. Conseguiu-se realizar os casos em trs empresas usurias do Oracle eBusiness Suite. Como esse um dos dois pacotes mais utilizados nas grandes empresas, e como havia consideraes interessantes para os resultados da pesquisa nos trs casos, resolveu-se incluir as trs empresas na pesquisa. A figura a seguir apresenta os casos selecionados.

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CASO A Empresa A CASO B Empresa B CASO C Empresa C

Figura 5 Casos selecionados para a pesquisa Fonte: elaborada por Paes (2007)

3.4.3.2 Coleta dos dados Segundo Yin (1989), seis fontes de evidncia podem ser utilizadas para a coleta de dados em um estudo de casos: documentao, registros de arquivos, entrevistas (abertas, fechadas e levantamentos), observao direta, observao participante e artefatos fsicos. Neste trabalho, foram utilizadas entrevistas noestruturadas, realizadas com os principais participantes dos processos de seleo , implantao e utilizao dos ERPs, a anlise de documentos e registros e a observao direta. Nas empresas escolhidas, foi entrevistado o diretor de TI (ou Gerente, ou responsvel pela rea) que tivesse participado do processo de implementao e gerentes de pelo menos duas reas de negcio (manufatura, comercial, financeiro , administrativo) em que havia mdulos do sistema j implantados dentro das especificaes j citadas. Foi envolvida tambm a rea de Recursos Humanos dos casos em questo. Quando necessrio, foram entrevistadas outras pessoas (usurios, analistas de sistemas, consultores) para a complementao ou esclarecimento de informaes. Para a escolha dos gerentes das reas funcionais envolvidas, quando possvel, a opo foi pela escolha de um gerente da rea administrativa (Finanas, Controladoria) e um de reas operacionais (Fbrica, Suprimentos ou Vendas). Para a realizao das entrevistas foi utilizado um questionrio com perguntas abertas. As entrevistas foram gravadas e em seu trmino foi solicitada ao entrevistado a possibilidade de um novo contato para esclarecimentos ou questes adicionais que se fizeram necessrias. A idia do questionrio aberto foi permitir a flexibilidade necessria natureza exploratria da pesquisa, ou seja, possibilitar a gerao de novas idias, o que no possvel com um questionrio fechado. Devido

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natureza da pesquisa e do questionrio (questes abertas), as entrevistas foram conduzidas pelo prprio pesquisador envolvido no estudo. 3.4.3.3 Roteiro para a entrevista Os roteiros para as entrevistas foram elaborados a partir das proposies iniciais, do modelo de pesquisa e das informaes coletadas no levantamento bibliogrfico. O roteiro foi dividido de acordo com as etapas mais relevantes do processo de Implementao de ERPs. As perguntas do roteiro foram baseadas nas seguintes questes: Como ocorreu o processo de implementao? Quais as principais etapas da implementao previstas na metodologia aplicada? Como foi planejado o processo? Quais problemas ocorreram durante a implementao? Foram encontradas resistncias por parte das reas? Por que ocorreram e qual o prejuzo para o projeto? Foram desenvolvidas iniciativas para trabalhar o processo de Gesto da Mudana? Quais? A Empresa j tinha participado de outra implantao? Na ocasio, havia sido aplicada alguma metodologia? Caso afirmativo, quais as principais diferenas percebidas entre as metodologias? possvel relacionar uma reduo nos problemas com uma abordagem orientada a gesto de mudanas? No Apndice 1 encontra-se o questionrio que foi utilizado nas entrevistas dos responsveis pelo departamento de TI e gerentes usurios respectivamente. Foram realizadas 18 entrevistas, que geraram 5 horas gravao. Essas entrevistas foram transcritas e serviram como base para a elaborao dos relatrios individuais dos casos.

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3.4.4 Ligao entre os dados e as proposies: anlise dos resultados A anlise dos resultados ser realizada por meio de relatos mesclando os trs estudos de casos, avaliando para cada etapa da metodologia proposta, as questes e os resultados obtidos nas empresas pesquisadas, que sero discutidas no captulo 5 deste trabalho. Durante a tabulao dos resultados, as dvidas do pesquisador foram anotadas e foi feito um novo contato com os informantes principais (os entrevistados da rea de TI) a fim de esclarec-las. Os resultados inicialmente obtidos foram ento revistos pelo principal informante em todas as empresas pesquisadas, sendo feitas modificaes com base nos comentrios feitos por esses entrevistados. Aps a reviso final e aprovao por parte dos informantes, foi solicitado a cada empresa uma autorizao formal para a publicao do estudo, com as conseqentes observaes a respeito de cada projeto nas empresas em questo. As empresas no autorizaram a publicao do caso com o seu nome real, tendo sido criado um nome fictcio para as mesmas (Empresa A, Empresa B, Empresa C). Os relatrios dos casos foram elaborados a partir dos seguintes pontos: Contexto do caso (tipo de empresa, porte, pacote utilizado e outros fatores que foram considerados relevantes) Descrio do processo de implementao e seus principais problemas Benefcios e problemas verificados no caso Anlise dos resultados desse caso frente s proposies iniciais e ao referencial terico elaborado no levantamento bibliogrfico, mostrando os resultados previamente esperados e surpresas observadas no caso e novas idias geradas durante o estudo desse caso. De acordo com Yin (1989), cada caso individual considerado como um estudo completo, onde buscada evidncia convergente para os fatos e a concluso desse caso; as concluses de cada caso so ento consideradas como informao necessitando de replicao (confirmao emprica) pelos outros casos individuais.

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3.4.4.1 Anlise entre os casos Neste trabalho, para o desenvolvimento de um sistema de classificao que permitisse a comparao dos casos, a verificao de aspectos do modelo terico proposto bem como a gerao de novos discernimentos a partir dos dados coletados, combinou-se a utilizao das classes pr-determinadas no levantamento terico com classes que foram originadas a partir da anlise dos casos. A anlise entre os casos foi realizada considerando os seguintes pontos: Diferenas entre os contextos das diferentes empresas Semelhanas entre os resultados obtidos nas diferentes empresas Diferenas entre os resultados obtidos nas diferentes empresas Anlise dos resultados frente s proposies iniciais e ao referencial terico elaborado no levantamento bibliogrfico Para a elaborao das concluses, principalmente na modificao e aperfeioamento do referencial terico inicial, foram aplicadas teorias e referncias bibliogrficas que no haviam sido inicialmente includas no levantamento, entre estas a teoria de Lewin (1952) para as mudanas na organizao. Como parte dos propsitos da pesquisa eram exploratrios e, alm de se comprovar alguns aspectos do modelo inicial buscava-se ampli-lo com base nos achados da pesquisa emprica, entendeu-se que esse recurso seria aplicvel. Para Eisenhardt (1989), autora que defende a aplicao de estudos de caso para a construo de teoria, uma caracterstica essencial da construo de teoria a comparao dos conceitos, teorias ou hipteses que emergem do estudo com a literatura existente. Isso envolve o questionamento a respeito do que similar, do que contraditrio e por que contraditrio? Segundo Selltiz et al. (1965) , um estudo no est totalmente cristalizado quando se formula o problema de pesquisa. Durante a pesquisa, pode ser desenvolvida uma apresentao mais adequada do prprio problema, podem surgir novas hipteses e aparecer relaes antes no previstas. Por esta razo, enquanto a formulao original apresentar o aspecto bsico de referncia para o relatrio, ainda pode haver espao para a incluso de novos ajustes ou aperfeioamentos.

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3.4.5 Critrios para interpretar os resultados e limitaes da pesquisa Para Yin (1989), em muitas situaes o mtodo de estudos de caso tem sido considerado como fraco pelos pesquisadores sociais, que afirmam que os resultados obtidos por esse mtodo no podem ser generalizados. O autor comenta que o mesmo problema tambm existe nos mtodos experimentais, posto que tambm no possvel generalizar a partir de um nico experimento. Para o autor, os fatos cientficos so normalmente baseados em vrios experimentos, que replicam o mesmo fenmeno sob diferentes condies. Esta mesma lgica pode ser aplicada aos estudos de caso (a replicao analtica e a replicao terica), e os estudos de caso, como os experimentos, so generalizveis para proposies tericas e no para populaes ou universos. Para Yin, nesse aspecto, um caso no representa uma amostra, e o objetivo do pesquisador o de expandir e generalizar teorias (generalizao analtica) e no enumerar freqncias (generalizao estatstica). Posto isso, os resultados do presente estudo no podem ser generalizados de maneira estatstica, no entanto, por aspectos inerentes forma como foi construdo, podem ser generalizados de maneira analtica, ou seja, o usurio dessa pesquisa a pessoa mais indicada para avaliar a validade externa, isto , se os casos apresentados, limitaes, tipos de empresas e sistemas se aplicam ao seu caso. Um outro problema apontado quanto ao uso de estudos de caso o carter do rigor empregado na pesquisa, e da influncia do pesquisador nos resultados (validade interna). As precaues tomadas j foram anteriormente explicadas, porm podem ser sintetizadas em: Uso de questionrio para orientar as entrevistas; O prprio pesquisador realizou as entrevistas, as transcries e a redao dos casos; O uso de mltiplas fontes de evidncia (triangulao), para confirmar ou complementar as informaes obtidas nas entrevistas; Confirmao das descries dos casos pelos entrevistados; A respeito das limitaes desta pesquisa, relativas ao mtodo empregado, pode-se citar as seguintes, elaboradas com base nas consideraes de Bido (1999): Apesar do cuidado do pesquisador em

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entrevistar pessoas de pelo menos duas reas diferentes, necessrio que se considere que os resultados so parciais e no representam toda a complexidade envolvida no fenmeno estudado. Os casos descritos tm forte influncia do ponto de vista das pessoas entrevistadas nas empresas (fonte principal de informao), de modo que no houve contato com os terceiros envolvidos no processo, como por exemplo, as consultorias e os fornecedores dos pacotes. A pesquisa realizada de natureza indutiva, sendo que a anlise depende muito do pesquisador, sendo impossvel identificar todas as variveis relevantes. Uma outra limitao de carter prtico decorre do fato de que muitos dados e fatos relevantes para a pesquisa no estavam disponveis atravs de documentos ou registrados de alguma forma, por isso o levantamento de dados dependeu muito da memria dos entrevistados fazendo com que em alguns casos as informaes estejam incompletas ou imprecisas. Assim, o trabalho de pesquisa realizado foi feito a partir de modelos e tcnicas j validadas, portanto, e foi conduzido dentro de uma linha considerada adequada para este tipo de pesquisa.

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A IMPLANTAO DE ERPS E O PROCESSO DE MUDANA Este captulo destina-se a analisar a implantao de ERPs e o processo de

Mudana Organizacional que disparado juntamente com o projeto. Primeiramente ser realizada uma anlise do efeito do ERP nos indivduos das organizaes. Em seguida, ser discutida a relao entre o processo de resistncia mudana e a abordagem clssica das implantaes. Por fim, ser verificada a existncia de uma relao entre a ausncia de informao e o processo de resistncia mudana. 4.1 ANLISE DO EFEITO DO ERP NOS INDIVDUOS DAS ORGANIZAES NO PROCESSO DE IMPLANTAO Analisando os processos de Implantaes de ERPs, pode-se verificar que os principais problemas encontrados foram: Isolamento da equipe do projeto, que optaram por ficarem confinados em um ambiente distante da Administrao do Projeto; Falta de envolvimento das reas de Negcio; Ausncia de comunicao entre a equipe do projeto e as reas Envolvidas; Falta de visibilidade sobre as etapas do projeto; Insegurana quanto continuidade na empresa aps a implantao do ERP; As pessoas no se sentiam responsveis pelos problemas, haja vista o no envolvimento delas no processo de Implantao nos momentos determinantes. A origem destes pontos bem como a forma como estes foram tratados ser discutida a seguir. Conforme verificado no Captulo 2, quando estes problemas ocorrem, h um reflexo na Organizao, uma vez que todos eles esto diretamente associados ao

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fator humano, ou seja, as pessoas envolvidas no processo. Mas afinal, por que estes problemas ocorrem? Na grande maioria dos casos pesquisados, pde-se verificar que os projetos de implantao de ERP no consideram o envolvimento do fator humano ou, pelo menos, no da forma como seria necessrio, luz das teorias estudadas no Captulo 2 deste trabalho. Isso em parte explica-se pelo fato destes projetos serem vendidos internamente como projetos de Informtica ou Projetos da rea de TI (Tecnologia da Informao). A partir do momento em que isto ocorre, percebe-se que o projeto tende a perder prioridade na organizao, uma vez que nem todas as organizaes encaram a Tecnologia da Informao como algo estratgico. Vale enfatizar tambm a imagem deixada pela rea de Informtica, cujos profissionais no passado eram bastante arrogantes e tentavam a todo custo fazer com que as pessoas das outras reas dentro da mesma empresa, se sentissem ignorantes. Esta situao acabou por criar uma barreira histrica entre as reas que, como mecanismo natural de defesa, tendem a ficar com os ps atrs no que diz respeito forma como se relacionam. Para ilustrar este processo, ser relatado o que se passou no projeto de implantao da Empresa A. O Grupo Empresa A, empresa do segmento industrial, bastante reconhecida na regio sul por ser lder em seu mercado e pela sua alta capacidade de inovao, estava passando por um momento diferente em sua histria: em funo da recesso no mercado nacional, a empresa buscava o mercado externo como opo para aumentar suas vendas e alavancar crescimento. Para tanto, precisava ter mais competitividade, o que buscou atravs de uma reestruturao no seu modelo de gesto apoiada por um grandioso investimento que se fazia necessrio em infra-estrutura e ferramentas de tecnologia. A revoluo comeou quando a alta direo da empresa, aps reunio do conselho, definiu como uma das metas para o grupo, a otimizao dos sistemas de informao. A misso foi delegada rea de TI, que comeou a montar um plano de ao e definir alternativas para apresentar Diretoria. Passado um ms, o Gerente de TI apresentou ao CIO (Chief Executive Officer), o plano que se baseava no seguinte contexto: a empresa teria como alternativas para otimizao de seus sistemas:

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Fazer um upgrade em seu ERP, da verso defasada de um ERP fornecido por uma empresa Catarinense, que possui a maior base instalada de ERPs no Brasil, para uma verso mais recente do ERP fornecido pela mesma empresa; Implantar um ERP adequado ao porte da organizao, nesse caso, como opes foram sugeridas as multinacionais SAP, ORACLE e JDEdwards; Partir para o desenvolvimento interno. Quanto primeira opo, a empresa j utilizava o Magnus h cerca de 7 anos, tempo que permitiu a equipe interna ter grande domnio da ferramenta, a ponto de formar praticamente uma pequena fbrica de softwares interna, para atender as necessidades de constantes desenvolvimentos especficos das reas. Ocorreu que justamente em funo do grande volume de customizaes, o produto original ficou praticamente descaracterizado, de modo que ao ser contratada a equipe de consultoria da empresa fornecedora, que apenas era chamada para resolver problemas que a rea de TI no conseguia fornecer suporte, emitiu um parecer dizendo que seria invivel fazer upgrade, e que a nica sada seria fazer uma nova implantao. Esse parecer, saiu pouco tempo aps a empresa fornecedora comunicar que no mais estaria fornecendo suporte a clientes que estavam defasados a mais de X verses do seu aplicativo, o que era o caso do grupo Empresa A. A partir dessa situao, o fato de ter uma equipe interna capaz de atender as necessidades atuais do grupo, era vista com contentamento por alguns, que confiavam bastante na equipe de TI e j estavam adaptados ao sistema corporativo em questo. Foi feito um processo seletivo, onde participaram todas as empresas em questo, que iam sendo desqualificadas de acordo com o desempenho de seus produtos, em termos de atendimento as necessidades das reas de negcio e outros fatores relevantes ao processo, como a capacitao da consultoria de implantao, a proximidade do fornecedor do produto e consultoria, o suporte local e o nmero de cases de sucesso. Aps o processo seletivo, com intensa participao da rea de TI, cujo gerente alocou seus melhores analistas de negcio para avaliar os produtos, foi

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escolhido o Oracle E-Business Suite, e uma empresa parceira para conduzir o processo de implementao, por aparentar ser o mais adequado na relao custo benefcio, pela tecnologia e empenho do fornecedor que se mostrou bastante interessado em ter o grupo como no apenas um cliente, mas um parceiro que se tornaria case de referncia para o mercado. A equipe foi formada e a implantao iniciada dias aps o fechamento do negcio. O projeto, que teve todas as etapas de uma implantao convencional. Contava com o que a empresa tinha de melhor em termos de recursos da equipe de TI, que conduziram em conjunto com a empresa de consultoria, todo o processo de levantamentos, definio das solues, envolvendo os usurios chaves, que foram mapeados e escolhidos a dedo, pelos analistas de negcio, que conheciam bem as pessoas da organizao por prestarem suporte constante. Aps 5 meses fechados na sala do Projeto ERP, que sem dvida era encarado pela empresa como um belo projeto de Informtica, chegou a hora de apresentar o aplicativo aos usurios, j bastante avanado em termos de parametrizaes. Nos primeiros treinamentos, os usurios olharam o aplicativo com bastante desconfiana e insegurana, pois as funcionalidades e a forma de operao do aplicativo, era bastante diferente da forma como os usurios estavam acostumados a trabalhar. A partir da, o que se viu ao longo dos treinamentos foi o crescente processo de expanso das queixas dos usurios, que estavam em grande parte insatisfeitos com as operaes que antes eram executadas a partir de uma tecla de funo, e que agora precisavam ser feitas em duas ou trs telas diferentes, o que tornava o processo mais lento. Como se j no bastassem os problemas internos, havia uma restrio importante para o projeto, que era o deadline da implantao da primeira fase (o projeto foi dividido em duas...): os mdulos de Finanas, Controladoria, Fiscal, Compras, Estoques e Recebimento Integrado, precisavam entrar em produo at dezembro de 2002, pois mudanas no processo fiscal feitas pelo governo, previam esta data para que as empresas se adequassem legislao, sob pena de pesadas multas aps o referido prazo. Com a proximidade desta data, mais precisamente cerca de 2 meses antes do go live, a empresa ainda precisava concluir o processo de treinamento de seus usurios, e de executar todos os testes e simulaes necessrias liberao do

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aplicativo em produo. O Gerente do Projeto, que tambm era o gerente da rea de TI, solicitou que a equipe de consultoria e implementao acelerasse os treinamentos e executasse os testes em cada mdulo do aplicativo que estava sendo implantado. Com o trmino dos treinamentos (70% do pblico mapeado foi treinado), dos testes que duraram exatamente 1 ms, e da liberao das customizaes que foram autorizadas (outra premissa importante era customizao zero), chegou o grande dia da virada. O sistema entrou em produo na data prevista, ocasio festejada pela equipe do projeto. No dia seguinte... Os usurios no sabiam o que fazer na frente do novo sistema; Diversas inconsistncias foram identificadas nos processos parametrizados; Muitas customizaes que aparentemente haviam sido testadas e estavam funcionando, impactaram em processos de outras reas; A equipe de TI e a consultoria no conseguiam atender toda a demanda gerada pelas reas; Os fechamentos contbeis no estavam coerentes; Os servidores estavam sobrecarregados, deixando o aplicativo com baixa performance; Muitas pessoas estavam com alto nvel de stress, e algumas delas (inclusive usurios chaves) pediram as contas e foram tentar melhor sorte em outras empresas, tirando proveito do conhecimento adquirido; O projeto estava praticamente fora de controle, com reclamaes de todos os lados. Neste contexto, iniciou-se a segunda fase do projeto. Esta fase previa a implantao de mais alguns mdulos. No entanto, o andamento das atividades desta segunda fase foi bastante prejudicado e a equipe do projeto no conseguia executar o cronograma conforme o planejado. A equipe relatava como um dos principais fatores, a resistncia das pessoas quanto ao envolvimento do projeto. O grupo do projeto reuniu-se para tentar entender o por qu desta situao, haja vista que as reas em questo no haviam sido envolvidas na primeira etapa do

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projeto, no fazendo sentido toda a desconfiana que se instaurou no ambiente do projeto. Em algum momento, algum do grupo levantou a seguinte questo: ...ser que ns no poderamos envolver a rea de Recursos Humanos?... O grupo de coordenao do projeto achou que a questo levantada pelo integrante fazia sentido e resolveu chamar o Gerente de Recursos Humanos da empresa para conversar. Em conversa com o Gerente de Recursos Humanos, o grupo procurou explicar o que estava acontecendo. Entretanto, o gerente de Recursos Humanos tambm no conseguia concluir algo diferente do que a prpria equipe do projeto j havia concludo. O Gerente de Recursos Humanos pediu ento que a equipe desse a ele mais informaes no sobre o que estava acontecendo, mas a respeito do que ainda iria ocorrer e principalmente sobre o que j havia passado, posto que - na condio de Gerente de Recursos Humanos em vrias ocasies ele havia sido abordado por pessoas que estavam participando do projeto para conversas informais de corredor a respeito do que se passava no projeto. Porm, como j era habitual, o Gerente aplicava os seus filtros por conhecer bem os funcionrios e procurava fazer as pessoas refletirem um pouco a respeito do que estava acontecendo. A partir da solicitao, o grupo de coordenao achou por bem apresentar todo o Plano do Projeto, fornecendo detalhes sobre o que aconteceu na primeira etapa. Ao trmino da apresentao, o gerente percebeu o que havia ocorrido: as pessoas no haviam sido envolvidas no projeto e que, em funo disso, havia uma sria deficincia no processo de comunicao fazendo com que as pessoas tivessem uma percepo equivocada a respeito do projeto. Este fato acabava por culminar nos rudos, boatos e notcias negativas que se disseminavam pelos corredores chegando rapidamente a todas as reas das empresas. O Gerente de Recursos Humanos sugeriu ento, que fossem feitas algumas aes para primeiramente resgatar o sentimento das pessoas quanto ao projeto e, a partir da, procurar promover o envolvimento e comprometimento das pessoas com o projeto. Dentre as aes planejadas, a primeira foi uma reunio com todas as pessoas das reas que estavam envolvidas com os mdulos que foram implementados na primeira etapa do projeto, a fim de ouvir o que estas tinham a dizer a respeito do que havia se passado. Uma espcie de ... sesso de descarrego... segundo o prprio Gerente de RH da Empresa A.

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A reunio foi mediada por ele e mais uma pessoa do RH, que conduziram e tomaram nota de tudo o que foi dito a respeito do projeto pelas pessoas. Dentre os pontos abordados na conversa, os principais foram: Isolamento da equipe do projeto, que optaram por ficarem confinados em um ambiente distante da Administrao do Projeto; Falta de envolvimento das reas de Negcio; Ausncia de comunicao entre a equipe do projeto e as reas Envolvidas; Falta de visibilidade sobre as etapas do projeto; Insegurana quanto continuidade na empresa aps a implantao do ERP; As pessoas no se sentiam responsveis pelos problemas, haja vista o no envolvimento delas no processo de Implantao nos momentos determinantes. Alm destes pontos, tambm foram relatados fatores de ordem tcnica e funcional, dos quais se destacam: Especificao Inadequada dos Requisitos; Falta de Validao dos Requisitos de Negcio, bem como das solues junto s reas usurias, tendo as definies ficado a cargo da equipe de Informtica e da Consultoria. A partir da reunio, foi realizada uma outra reunio apenas com a equipe do projeto para levar a eles a percepo da empresa quanto forma como o projeto vinha sendo conduzido, para que fosse tentado encontrar uma melhor forma de conduzir o projeto dali em diante. Uma ao chave resultante desta segunda reunio foi o envolvimento da rea de Marketing da Empresa A para apoiar na conduo do planejamento e conduo do processo de comunicao, de modo a minimizar ou eliminar os rudos encontrados no projeto. O caso acima apresentado ilustra e valida o que foi exposto no captulo 2 do trabalho: pela dimenso e abrangncia de um projeto de ERP a forma como o processo conduzido determinante para potencializar ou minimizar os efeitos que estes causam na organizao e em seus indivduos, o que poder contribuir para o

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sucesso ou o fracasso do projeto, posto que estes problemas refletem diretamente na produtividade da equipe, uma vez que existe uma forte relao de dependncia entre as partes envolvidas: por menor que seja o envolvimento, a equipe tcnica precisa das pessoas presentes nas reas de negcio para que a implantao ocorra, seja para definir, validar e testar uma soluo, seja para receber treinamentos para o processo de parametrizao da ferramenta ou para a execuo da operao no novo Sistema. 4.2 A RELAO ENTRE O PROCESSO DE RESISTNCIA MUDANA E A ABORDAGEM CLSSICA DAS IMPLANTAES No captulo 2 deste trabalho, pode-se verificar o processo de implantao de um ERP. Resgatam-se assim as principais etapas deste processo a fim de permitir a discusso de como a abordagem realizada potencializa os problemas de Resistncia a Mudana por parte da organizao e de seus indivduos. Resumindo o que foi apresentado no captulo 2, classicamente um ERP possui as seguintes etapas, podendo sofrer algumas variaes: Fase 1 Levantamento da Situao Atual (As-Is Picture) e) Anlise dos processos de negcio atuais f) Treinamento das equipes do projeto no pacote g) Levantamentos de aspectos especficos do negcio da empresa h) Planejamento da converso de dados Fase 2 Definio da Situao Desejada (To-Be Picture) f) Preparao do ambiente para prototipao g) Prototipao h) Levantamento das discrepncias e decises a respeito de como sero eliminadas (atravs de mudanas no pacote por parametrizao ou customizao ou mudanas em procedimentos e controles da organizao); Identificao das interfaces, com outros sistemas ou com os sistemas atuais, caso sejam necessrias i) Definio de nveis de acesso, segurana e controle

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Fase 3 Configurao, Customizao, Testes f) Programao das customizaes planejadas g) Programao das interfaces e programas de converso h) Desenvolvimento dos novos procedimentos e controles i) Testes por mdulo e testes integrados j) Treinamento dos usurios finais Fase 4 Incio da Operao (Going-Live/Go Live) e) Preparao do ambiente de processamento final f) Definio do plano para incio da operao g) Migrao dos dados h) Incio da operao (converso, virada, ou go-live) Uma anlise das etapas acima permite concluir rapidamente que em nenhum momento existe uma preocupao com a forma como o projeto de ERP ser internalizado na organizao. Vrios relatos foram feitos a respeito da forma como o projeto ocorre. Muitas vezes, os relatos apontam para a falta de respeito e considerao s pessoas que deveriam ser envolvidas por parte da empresa e que no so, sendo por vezes apenas comunicadas a respeito de como o processo passar a funcionar a partir da entrada do ERP. Nos casos estudados e pesquisados, a maior parte das implantaes foi conduzida por profissionais tcnicos. Nestes casos, observou-se que quase sempre o projeto teve uma abordagem eminentemente tcnica, onde a principal preocupao foi com a instalao da ferramenta e em fazer com que as entradas necessrias ao funcionamento dos mdulos do ERP, fossem processadas por estes e gerassem sadas. No entanto, um projeto de implantao de ERP muito mais abrangente e complexo, no podendo ficar simplesmente limitado a captar, processar e gerar informaes de sada. , sobretudo um processo de mudana organizacional, posto que mobiliza, dependendo de seu escopo, praticamente todas as reas da organizao. Mesmo quando no as mobiliza, estas so impactadas pelo ERP, haja vista que os fluxos dos processos de negcio que atravessam toda a organizao so modificados, eliminados ou substitudos por novos processos.

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A forma de execuo destes processos tambm passa a ser diferente, refletindo diretamente no trabalho das pessoas responsveis pela execuo destes processos. Mesmo assim, ainda que estas colocaes paream meio bvias, parecem no estar ao alcance dos tcnicos que conduzem o projeto, quando estes so conduzidos por tcnicos. Talvez em funo da falta de habilidades e competncias necessrias ao processo de envolvimento das pessoas, o que pode resultar em insegurana para lidar com situaes para que eles no estejam preparados. No entanto, o gestor de projetos no necessariamente precisa saber lidar com processos como Gesto de Mudana. O gestor, precisa entender o contexto, perceber as necessidades, reconhecer a importncia e o efeito que a omisso do fator humano e questes relacionadas a estes podem trazer para o projeto e procurar buscar o apoio de profissionais que possam auxili-lo nestes processos. Tomando por base as pesquisas realizadas, fica o alerta: a abordagem clssica, convencional do processo de implantao de ERPs eminentemente tecnicista e no considera o fator humano, sendo uma das principais causas que levam aos problemas de resistncias das pessoas ao processo de mudana que ocorre a partir da internalizao destes aplicativos, aumentando o grau de dificuldade para que o projeto seja conduzido, bem como as chances de insucesso deste. 4.3 A AUSNCIA DE INFORMAO E O PROCESSO DE RESISTNCIA A MUDANA Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 38), a cultura, a filosofia e as polticas empresariais influenciam significativamente no planejamento estratgico, nos sistemas de informao e no modelo de gesto da empresa. Quando se desenvolve um sistema de informao, especfico para uma determinada empresa, a cultura, a filosofia de gesto e as polticas empresariais devem ser levadas em conta. No caso de um ERP e dos demais pacotes de software, isto nem sempre possvel e, na prtica, a empresa que termina tendo que se adaptar ao sistema. Esta situao gera fortes reaes que, se no forem previstas, compreendidas e bem gerenciadas, podem se constituir um forte motivo para o insucesso na implantao e futura utilizao do sistema.

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Para Welti (1999, p. 91), o primeiro desafio da empresa a implementao do ERP e o segundo desafio a obteno dos resultados previstos com a sua implantao. Para tirar proveito das potencialidades do novo sistema a empresa tem que se adaptar a ele. Normalmente, necessrio que haja algumas mudanas nos processos, na estrutura organizacional e na filosofia de gesto, para que se tire proveito da integrao dos dados, descentralizao das decises e acompanhamento do processo ao invs da funo. A questo da adaptao da empresa ao sistema ERP, a primeira vista, pode parecer um absurdo e , muitas vezes, um forte argumento contrrio implantao do sistema. Se, no entanto, se considerar que os processos seguidos pelo sistema so baseados nas melhores prticas de gesto (best practices), esta adaptao nada mais do que um processo de reengenharia. Portanto, sob este ponto de vista a adaptao da empresa ao sistema deveria ser encarada como um ponto favorvel implantao do sistema. Segundo Colangelo (2001, p. 37), atualmente, a abordagem mais freqente utilizar o redesenho baseado no sistema em lugar da reengenharia. [...] A idia, ento usar no maior grau possvel os processos de negcios suportados pelo sistema ERP. No caso de processos crticos onde o ERP no atende, sempre que possvel, deve-se dar preferncia para aplicativos especficos que sejam parceiros do fornecedor do software. Neste caso, normalmente, j existem programas de interface desenvolvidos, o que facilita a integrao e reduz o risco nas futuras atualizaes de verses. Embora a anlise e as mudanas nos processos estejam previstas para acontecer durante as diversas fases de implementao, grande parte da reengenharia, na verdade, acaba acontecendo na fase de operao normal do sistema, uma vez que com a experincia adquirida com o uso do sistema e, conseqentemente, com um conhecimento mais aprofundado do mesmo, estas mudanas e adaptaes se tornam mais evidentes e necessrias. Deixar algumas alteraes/adaptaes para depois da implantao do sistema pode ser, tambm, uma questo estratgica. Em primeiro lugar, porque as mudanas no esto to sujeitas ao fator tempo e, portanto, existem melhores condies de anlise e execuo. Em segundo lugar, porque qualquer mudana

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gera uma reao e a somatizao destas reaes podem inviabilizar o prprio projeto de implementao do novo sistema. Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 53), os diversos sistemas de informao, numa empresa, devem ser integrados e adaptados a ela, respeitando a sua cultura, filosofia e polticas internas e externas. Os ERP so concebidos como pacotes flexveis e adaptveis para os mais diversos setores empresariais. A dificuldade para atingir este objetivo cresce medida que cresce a abrangncia destes pacotes, ou seja, segundo Colangelo (2001, p. 20), algumas reas como finanas e recursos humanos, admitem aplicaes horizontais, assim chamadas, por satisfazerem empresas de diferentes ramos de atividades. Outras reas so especficas de determinados ramos, exigindo diferentes nveis de necessidade. A implantao de um ERP no implica, somente, na adaptao de processos tcnicos e administrativos ao sistema, mas tambm, de uma mudana de postura dos analistas de sistemas, uma vez que eles deixaro de desenvolver sistemas e passaro a se preocupar mais com a anlise e o suporte. Segundo Colangelo (2001, p. 22), as reas de TI deixam de atuar como magos da tecnologia para transformar-se em viabilizadores de processos de negcios. Esta mudana exige do pessoal de TI uma mudana de postura, ao invs de dar importncia somente ao processamento, necessrio dar importncia ao processo e ao negcio e, conseqentemente, ao invs de se preocupar somente com as habilidades tcnicas, os analistas de sistemas necessitam desenvolver, tambm, os seus conhecimentos na rea de negcios. Segundo Welti (1999, p. 64), quando da implementao de um ERP, a empresa deve seguir os procedimentos padro, as best practices, estabelecidas pelo software. As decises sobre alteraes nos processos da empresa devem ser discutidas com os gerentes responsveis por estes processos. Por isto, importante que estes gerentes estejam diretamente envolvidos na equipe de implementao como coordenadores de mdulos. Um dos grandes motivos de atraso na implementao do sistema so as discusses sobre o ajuste e ou alteraes nos processos. O ideal seria que, uma vez definido o software a ser adquirido, fossem contratados consultores com profundos conhecimentos dos mdulos para que, junto com os especialistas da empresa,

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fizessem o novo desenho da empresa, ou seja, como devem ser os processos com o novo sistema. Desta forma, uma vez definido o que ser customizado no sistema e em que e como a empresa ir se adaptar ao novo sistema, a fase de implementao segue o seu curso sem maiores transtornos, diminuindo o risco de paradas do projeto e ociosidade de parte das equipes, no aguardo de definies. Segundo Welti (1999, p. 72), modificaes no sistema original so desaconselhadas uma vez que elas representam custos significativos, principalmente, quando da instalao de upgrades. As customizaes custam caro para serem feitas e quando de um processo de upgrade, normalmente, necessitam ser refeitas. Alm disto, as customizaes colocam em risco a integridade do sistema e a integrao entre os mdulos.

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APRESENTAO E VALIDAO DA METODOLOGIA ORIENTADA GESTO DE MUDANA Com o objetivo de otimizar os servios de implantao de ERPs, foi

desenvolvida uma metodologia orientada Gesto de Mudanas. Atravs da metodologia espera-se garantir um nvel de servio adequado para os projetos de implantao destes aplicativos. Ao ser desenvolvida, a metodologia tomou como base as premissas mostradas no quadro 3:
Acionista
Lucro Fluxo financeiro regular Imagem no mercado Produtividade Continuidade no mercado e na conta Custo controlado Garantia servio Reteno do conhecimento Satisfao cliente Gesto contrato Riscos identificados e controlados Quadro 3 - Premissas consideradas para a metodologia Fonte: elaborada por Paes (2007)

Cliente
Qualidade (expectativas) Prazo Oramento ROI Organizao / Profissionalismo Visibilidade Respeito cultura do cliente Transferncia de tecnologia Segurana Expectativas atendidas (do projeto)

Consultor
Escopo definido Infra-estrutura disponvel Posicionamento estratgico da conta Regras e procedimentos claros Visibilidade Transparncia Organizao profissionalismo

Fornecedor
Imagem Lucro Qualidade Transparncia Continuidade Evoluo

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A seguir sero discutidos os aspectos mais relevantes quanto metodologia em questo. A metodologia de implementao de projetos de ERP proposta tem como principal finalidade desenvolver um padro de implementao para projetos de ERPs considerando o fator humano, fornecendo visibilidade aos gerentes de projetos e a todos os consultores que em algum momento estaro compondo a equipe do projeto. A seguir, ser apresentada a metodologia, juntamente com uma discusso a respeito de como deve ocorrer o processo de preparao da organizao para receber o ERP. A validao da metodologia ser apresentada a partir da explanao a respeito dos resultados obtidos durante cada etapa do processo de implantao para as empresas pesquisadas. 5.1 O PROCESSO DE PREPARAO DA ORGANIZAO Segundo Colangelo (2001, p. 83), ideal que os integrantes das equipes sejam os melhores funcionrios da empresa, que devem dedicar-se ao projeto em tempo integral. Envolvimentos parciais trazem o risco de desconcentrao, ou seja, dedicao a outras tarefas do dia-a-dia que parecem ser mais importantes, o que acaba por prejudicar o projeto. Os consultores e o fornecedor tm o conhecimento do software, os empregados da empresa tm o conhecimento dos processos. Cada equipe, representando um processo ou rea de negcio, tem o seu interesse e, normalmente, a sua cultura prpria. Como atingir o sucesso na implantao do pacote, em meio a tanta diversidade de interesses, se ele depende, fundamentalmente, de um sincronismo entre todos, para uma melhor adaptao do sistema s necessidades da empresa e uma perfeita integrao entre os diversos mdulos? Como minimizar a reao mudana por parte dos empregados e dos analistas de sistemas, em relao a um pacote que est vindo a ameaar o seu "domnio", a sua autonomia e o seu poder? Sem sombra de dvida as respostas a todas estas perguntas passam pela seleo das pessoas envolvidas no processo, por um programa de esclarecimento e conscientizao das pessoas envolvidas sobre o processo e objetivos a serem

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alcanados e por ltimo, pelo comprometimento de todos, em torno de um objetivo nico, o desenvolvimento da empresa como um todo. Alm de todas estas questes, dos conflitos internos a serem gerenciadas, existe, ainda, a presena dos consultores. Neste sentido, a postura dos consultores fundamental, uma vez que eles so considerados "intrusos" e, portanto, alm da competncia tcnica eles devem ter a habilidade para gerenciar conflitos, de preferncia, pela experincia em projetos anteriores, antever e evitar que eles ocorram. Em alguns casos os consultores assumem uma postura de donos da verdade" e em vez de contemporizar, atuam como uma fonte adicional de problema. Se a misso j difcil por natureza, ela se torna uma misso quase impossvel quando existe antagonismo e discrdia entre os membros da equipe de implementao. Um fator de sucesso na implementao de um ERP o envolvimento e o comprometimento dos usurios. Desta forma, fundamental que seja divulgada para todos os empregados da empresa a metodologia a ser utilizada para a implementao do sistema, as equipes de trabalho e os principais marcos do cronograma de implementao. Alm disto, devem ser previstas formas de divulgao peridica do andamento do projeto, para que os futuros usurios do sistema se mantenham informados em relao ao projeto. Para tanto, interessante um programa peridico de reunies com diferentes nveis de abrangncia e, na medida do possvel, a publicao de um jornal vinculado ao projeto e com ampla circulao na empresa. A implantao de um novo sistema na empresa deve ser tratada da mesma forma que o lanamento de um novo produto no mercado, ou seja, deve ser precedida por uma macia campanha de endomarketing, criando uma expectativa positiva quanto ao novo sistema. O usurio deve ser estimulado para o uso do novo sistema, da mesma forma que o consumidor estimulado para a compra de um novo produto. Este trabalho de divulgao e sensibilizao deve ser utilizado para mostrar ao usurio as vantagens que viro com o novo sistema e permitir que todos se sintam participantes do processo de implementao. Desta forma, o mais cedo possvel, o novo sistema passa a fazer parte do dia a dia de todos os usurios. Segundo Lozinsky (1996, p. 61), "consultores tm a responsabilidade de gerir o projeto, ou seja, de administrar cada tarefa a ser realizada de modo que essa

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realizao ocorra no tempo previsto, com a qualidade esperada e com a efetiva participao de quem deveria participar". Essas consideraes levaram aos seguintes pressupostos: O comportamento da organizao e dos usurios influencia no resultado da implantao do ERP. Um eficiente sistema de comunicao entre a organizao e os empregados favorece o envolvimento e o comprometimento dos usurios na implantao do ERP, reduzindo o comportamento reativo ao sistema. A participao dos usurios no processo de implantao gera comprometimento, reduz s reaes negativas ao sistema e aumenta a possibilidade de sucesso. O medo de perder o emprego, em funo de um comportamento contrrio ao sistema, leva o usurio a simular um comportamento de aceitao. O comprometimento da alta administrao um fator de sucesso na implantao de um sistema integrado de gesto empresarial. A filosofia de gesto da organizao deve ser coerente com a estrutura do ERP. 5.2 AS ETAPAS DA IMPLANTAO A metodologia de implantao proposta neste trabalho, fortemente orientada gesto de mudanas. A seguir sero abertas as principais etapas da metodologia e explicada sua a finalidade e como ocorre cada uma das etapas necessrias ao processo. A figura seis demonstra as etapas da metodologia proposta.

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Figura 6 Etapas da metodologia de implantao proposta Fonte: elaborada por Paes (2007)

Para os projetos de implantao de ERPs, a metodologia compreende as seguintes etapas: a) Planejamento Preliminar b) Disponibilizao do Ambiente c) Lanamento do Projeto d) Requerimentos de Negcio e) Capacitao do Usurio Chave f) Arquitetura da Soluo g) Planejamento Fino h) Operacionalizao i) Execuo de Cargas j) Capacitao do Usurio Final k) Piloto l) Entrada em Produo

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A seguir, ser fornecida uma viso geral sobre o que cada uma das etapas da metodologia e o que est contemplado nestas. a) Planejamento Preliminar Etapa que tem por finalidade definir e organizar todos os recursos necessrios e tambm estabelecer os planos operacionais e estratgicos que iro dar suporte e garantir o sucesso do projeto. b) Disponibilizao do Ambiente Etapa que tem por finalidade disponibilizar as instncias do aplicativo de acordo com as etapas do projeto. c) Lanamento do Projeto Etapa que tem por finalidade Institucionalizar o projeto na organizao, autorizar o gerente e o time do projeto e mobilizar os recursos necessrios a sua execuo. d) Requerimentos de Negcio Etapa que tem por finalidade levantar os requisitos de negcio necessrios a cada um dos processos compreendidos no escopo do projeto dentro da organizao. e) Capacitao do Usurio Chave Etapa que tem por finalidade Habilitar o usurio chave para elaborar o desenho de cenrio capacitando-o nos conceitos e funcionalidades do aplicativo. f) Arquitetura da Soluo Etapa que tem por finalidade definir como os processos de negcio mapeados na Etapa de Requerimentos de Negcio (o que) passaro a funcionar com o aplicativo (como), de forma a garantir o atendimento adequado das necessidades da organizao, dentro do escopo definido; Identificar as no aderncias do aplicativo aos processos mapeados, apresentando alternativas para o seu atendimento. g) Planejamento Fino Etapa que tem por objetivo, revisar o macro cronograma para que este reflita a implantao dos processos desenhados, incluindo o desenvolvimento de rotinas

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para suprir as no aderncias, bem como o plano de testes integrados, o plano de capacitao do usurio final e o plano para o Piloto; h) Operacionalizao Implementar os processos definidos na arquitetura da soluo por meio de configurao e/ou customizao e/ou mudana de procedimento e test-los e ajustar possveis no conformidades do projeto. i) Execuo de Cargas Garantir as cargas de dados necessrias para implementao do projeto, as manuais e as automticas; Avaliar e ajustar possveis no conformidades nas cargas de dados. j) Capacitao dos Usurios Finais Capacitar os usurios para executar os processos operacionais atravs do aplicativo, dentro da nova realidade da organizao. k) Piloto Garantir que o ERP esteja operacional (estvel) para a entrada em produo bem como os usurios finais se sintam seguros e aptos a utilizar o aplicativo. l) Entrada em Produo Iniciar a utilizao de fato do novo sistema com os novos procedimentos, customizaes e dados carregados e efetuar o acompanhamento ps-implantao. 5.3 A ABORDAGEM PROPOSTA PARA O PROCESSO DE IMPLANTAO CONSIDERANDO O FATOR HUMANO Cooper e Zmud (1990) propem um resumo das pesquisas realizadas a respeito da implementao de TI em empresas. Segundo os autores, as pesquisas nesse campo se dividem em pesquisa sobre fatores, sobre processos e pesquisas sobre questes polticas. As pesquisas sobre fatores estudam toda a diversidade de foras individuais, organizacionais e tecnolgicas que so relevantes para a efetividade da implementao de sistemas. Dentre os fatores que essas pesquisas

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afirmam possuir um grande impacto, surgem o apoio da alta direo e o relacionamento adequado entre os usurios e os responsveis pela arquitetura da nova ferramenta. A pesquisa sobre processos encara a implantao de TI como um processo de mudana organizacional e estuda os aspectos envolvidos com base em teorias a respeito deste assunto. Pesquisas polticas reconhecem que os envolvidos em implantaes possuem interesses prprios e encaram o resultado de uma implementao de TI como o resultado de um jogo entre as diversas foras ou faces polticas existentes dentro da organizao. De acordo com essa linha de pesquisa, o sucesso de uma implementao depende do gerenciamento dessa diversidade de interesses. Segundo os autores, pode-se utilizar um modelo de processo de implementao de TI construdo a partir da literatura a respeito de mudana organizacional, inovao e difuso tecnolgica, desenvolvido por Kwon e Zmud (1987) e posteriormente adaptado por Zmud e Apple (1989). Tal modelo prope 6 fases para o processo de implementao e sustentado pela teoria de mudana organizacional de Lewin (1952). As etapas definidas por esse modelo so: iniciao, adoo, adaptao, aceitao , rotinizao e incorporao (infusion). a) Iniciao: Processo atravs do qual os problemas da organizao e as possibilidades da TI so examinados at que se localize uma possibilidade de aplicao da TI como soluo de um problema organizacional. Corresponde etapa de incio do modelo tradicional de ciclo de vida apresentado. b) Adoo: Processo de negociao entre os interessados na empresa que termina com a aprovao do projeto de implementao e dos investimentos necessrios. c) Adaptao: So todos os processos atravs dos quais a aplicao de TI desenvolvida, instalada e manutenida . Nessa etapa os procedimentos organizacionais so revistos e os usurios so treinados tanto nos novos procedimentos como no uso da TI. Como resultado essa etapa a aplicao est disponvel para o uso na empresa. d) Aceitao: Processo atravs do qual os usurios so induzidos a se comprometerem com o uso da aplicao, e ela torna-se empregada nos processos organizacionais.

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e) Rotinizao: Processo atravs do qual o uso da aplicao encorajado como uma atividade do dia-a-dia, deixando de ser responsabilidade do departamento de TI e de ser percebida como alguma coisa extraordinria. f) Incorporao: Processo atravs do qual a efetividade e eficincia organizacional so finalmente ampliadas pelo uso da TI. Atravs desse processo, obtm-se o total potencial da tecnologia implementada. Note-se que na proposta deste trabalho o termo implementao refere-se a uma das etapas do processo, enquanto que os autores denominam implementao o processo que vai desde o reconhecimento de que existe um problema organizacional, passa pelas etapas de projeto, desenho e desenvolvimento de uma soluo de TI para esse problema e vai at o ponto em que atravs da TI obtm-se ganhos de eficincia e eficcia organizacional. Lai e Mahapatra (1997) denominam esse processo de transferncia completa de TI. Buscando observar o que foi pesquisado referente ao processo de Gesto de Mudana e as necessidades relatadas, a metodologia prev um trabalho muito forte voltado a Gesto de Mudanas, onde o processo de Comunicao planejado e trabalhado de forma intensa ao longo de todo o projeto. A seguir, so destacados alguns pontos considerados durante o processo de Gesto de Mudana e Comunicao: a) Planejamento e Anlise dos Stakeholders (principais envolvidos ou afetados pelos resultados do projeto); b) Planejamento dos Envolvidos e Definio dos Critrios de Seleo; c) Planejamento e Elaborao dos Canais e Instrumentos necessrios para comunicar os stakeholders avaliados durante o planejamento do projeto; d) Realizao de um Workshop de Criao da Identidade do Projeto como forma de envolver as pessoas desde o incio do projeto, buscando um maior comprometimento destas; e) Realizao de um Kick Off do Projeto Apresentando as principais estratgias definidas para todos os stakeholders elencados; f) Definio de uma Estrutura Organizacional com o Envolvimento da rea de Recursos Humanos e Comunicao da Organizao;

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g) Incluso

dos

Responsveis

pela

Gesto

de

Mudanas

Comunicao, nas reunies Diretivas do Projeto; h) Definio de um Quadro considerando a necessidade de alocao das pessoas por cada etapa do projeto, buscando viabilizar um melhor planejamento das frias de cada pessoa envolvida; i) Realizao de um Workshop de Transio de Etapa, para deixar claro os resultados obtidos durante a etapa que se encerrou e dando visibilidade a todos a respeito do que vem pela frente; j) Definio de uma poltica de bonificao para os stakeholders. 5.4 VALIDAO DA METODOLOGIA PROPOSTA A metodologia de implantao proposta foi validada atravs da aplicao nos trs projetos que foram citados neste estudo e que serviram como base para anlise e observao da efetividade da proposta de abordagem. A partir da proposta desta e principalmente em funo da anlise de viabilidade no que diz respeito a sua aplicao e constatao dos resultados, foi adotada por uma empresa do Sul do Brasil que trabalha com consultoria de implantao de ERPs, parceira da americana Oracle, uma das maiores empresas de ERP do mundo. A partir de sua concepo, j foi aplicada em mais de dez projetos de implantao de ERP em empresas de grande porte e de diversos segmentos, e contribuiu para que a empresa ganhasse destaque no mercado, justamente pelo seu mtodo de implantao e a sua proposta de abordagem para os projetos de implantao dos Sistemas de Gesto Integrados. A partir deste ponto, sero realizados relatos a respeito da forma como esta foi implantada nas empresas pesquisadas, e de quais os resultados observados nos casos avaliados. A abordagem ser realizada por etapas: anteriormente, foi apresentado o objetivo de cada etapa da metodologia. A partir deste ponto, sero relembradas as etapas, e ser realizada uma anlise de como ocorreram tais etapas nos casos estudados, atravs de exposies e relatos coletados.

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5.4.1 Planejamento preliminar Na empresa A, esta etapa foi realizada basicamente pela equipe de Informtica da organizao e pela Consultoria de implantao. Na empresa B e na Empresa C, houve uma forte preocupao por parte das empresas, juntamente com a Consultoria responsvel pela implantao do ERP, de elaborar um planejamento envolvendo tambm representantes das reas de Negcio. Antes de iniciar o projeto, foi apresentada a metodologia de implantao aos gerentes designados para conduzi-los nas empresas pesquisadas. Aps a apresentao aos gerentes e patrocinadores do projeto, foi solicitado que as reas de Recursos Humanos e Marketing/Comunicao das empresas fossem envolvidas no projeto. Em um primeiro momento, as duas reas foram envolvidas para assistirem a apresentao da metodologia e entenderem onde poderiam ser envolvidas no projeto. O envolvimento de ambas as reas foi justamente no processo de apoio gesto da mudana. Vrias iniciativas foram tomadas no sentido de conduzir o processo de internalizao do ERP, buscando reduzir o efeito da resistncia mudana nas reas e, conseqentemente, nas pessoas da organizao. A seguir, sero detalhadas as aes preliminares, planejadas no incio do projeto para trabalhar este processo. Uma importante ao, tomada j no incio do projeto, foi o cuidado especial no sentido de mapear quem seriam os principais envolvidos e afetados pelo ERP. A partir deste diagnstico, buscou-se identificar quais os interesses destes intervenientes no projeto, e a partir da, neutralizar os que tinham interesses incompatveis com o projeto. A partir desta seleo, foi planejado um evento que antecedeu o lanamento oficial do projeto: um Workshop de criao da identidade do projeto. Para este workshop, planejado e realizado pela equipe de Consultoria juntamente com RH e reas de Marketing/Comunicao, foram convocadas as pessoas mapeadas como potenciais componentes da equipe do projeto. Neste workshop, foram apresentadas os motivadores para o projeto, explicado o porqu do projeto, principais benefcios, dentre outras coisas. Durante o workshop, foi passado um vdeo e em seguida, foi feita uma diviso das equipes mesclando as pessoas das diferentes reas de negcio. Em seguida foi realizada uma dinmica, onde foi passado um filme e em

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seguida uma analogia com o projeto de ERP e as funes e perfis necessrios ao projeto. O objetivo da dinmica era fazer com que os envolvidos identificassem e elencassem quais os perfis e requisitos necessrios para um usurio chave. Ao trmino da dinmica, foram identificados, segundo a equipe, qual o perfil, bem como requisitos que as diversas funes que passariam a constituir a equipe do projeto, deveriam apresentar. A idia era fazer com que, atravs do envolvimento das pessoas na definio dos papis necessrios ao projeto, bem como da captao dos requisitos que, aos olhos da equipe seriam necessrios a cada funo, se buscasse um maior envolvimento e comprometimento, posto que as pessoas ali presentes e que fizeram tais definies, seriam as pessoas selecionadas para assumir e desempenhar tais funes no projeto. Em seguida, as pessoas ali presentes foram convidadas a batizar o projeto, criando um nome, que seria parte da identidade visual deste, e que seria utilizada mais tarde como um forte smbolo para o processo de internalizao do ERP na organizao. O resultado obtido a partir do envolvimento das pessoas foi bastante interessante, pois, ao serem convidados a explicar o porqu dos nomes sugeridos, algumas das pessoas chegaram a se emocionar ao falar que precisavam mudar e que estavam vendo no projeto uma tima oportunidade para tais mudanas. A partir das diversas idias identidade sugeridas pelos grupos, foi realizada uma votao, e os presentes elegeram a identidade do projeto. Uma vez definida a identidade do projeto, foram criados os instrumentos necessrios a sua divulgao interna, bem como definidos os canais, tomando por base os principais envolvidos, que foram identificados anteriormente em conjunto com a rea de RH. Estas pessoas receberam uma convocao para participar do Evento de Lanamento do Projeto, onde seria fornecida, pela primeira vez, uma viso das principais estratgias definidas para o projeto. Houve algumas diferenas na etapa de planejamento do projeto de implantao de ERP da empresa A para as empresas B e C: Na empresa A, o planejamento do projeto ficou limitado a Equipe de Informtica e Consultoria, no tendo sido realizado o mapeamento dos principais envolvidos, a anlise dos interesses destes no projeto, a identificao dos potenciais focos de resistncia, a identificao dos instrumentos e canais adequados para levar a mensagem do projeto s pessoas que sofreriam o impacto com o processo de implantao do ERP.

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Como resultado, na empresa A, o que ocorreu durante o processo de implantao e aps a mudana do atual sistema para o ERP implantado, foi um grande processo de resistncia por parte das pessoas e reas envolvidas, resultando em grandes embates, enfrentamentos entre equipes, demisses, inclusive de pessoas que j estavam h mais de 10 anos na empresa, paradas e retomadas no projeto e, conseqentemente, um atraso significativo no cronograma de implantao, com impacto na restrio tripla do projeto (tempo, custo, escopo). Todas estas outras situaes serviram como aprendizado, foram aplicadas, testadas e validadas nas empresas B e C, e constituram a base para alicerar a metodologia que est sendo proposta neste trabalho. 5.4.2 Disponibilizao do ambiente Para esta etapa, nos trs casos estudados, houve um planejamento adequado e a execuo ocorreu conforme o planejamento realizado. As trs empresas analisadas passaram por esta etapa sem enfrentar maiores problemas. 5.4.3 Lanamento do projeto A etapa de lanamento do projeto fundamental para o sucesso do projeto, dentro da metodologia proposta, pois esta etapa o primeiro grande momento de comunicao e mobilizao das pessoas envolvidas no projeto. Para que a mensagem seja passada de forma adequada e as pessoas saiam com a viso desejada a respeito do projeto, necessrio que se leve em considerao o que proposta na etapa de Planejamento Preliminar, descrita anteriormente. Nas empresas B e C, o evento de lanamento oficial do projeto foi realizado com grande sucesso. No planejamento do evento, foram envolvidos alm do Gerente de Projeto, as reas de Comunicao/Marketing, a rea de Recursos Humanos e um Consultor Especialista em Gesto de Mudanas. Dentro da metodologia proposta, este evento um marco, posto que divide as etapas de planejamento e execuo do projeto e, por este motivo, recebeu especial ateno do grupo de planejamento. Para o evento de lanamento, alm dos executivos responsveis pela conduo da organizao, e suas principais lideranas, foram convocadas as

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principais pessoas a serem envolvidas e afetas pelos resultados do projeto, de todas as reas das empresas em questo. Aps a definio e convocao de quem deveria estar participando, foi iniciado o processo de preparao da apresentao e adequao da mensagem a ser passada para o pblico, bem como dos instrumentos de comunicao necessrios ao evento. Na apresentao o Gerente do Projeto foi apresentado e autorizado perante a todos pelo patrocinador do projeto, que nos trs casos eram os presidentes das empresas que passaram ao pblico presente, alm de falar sobre a importncia do projeto, uma viso de que cada uma das pessoas ali presentes foram escolhidas a dedo e seriam absolutamente fundamentais para o sucesso do projeto. Que as pessoas que ali estavam eram as pessoas nas quais ele estava confiando um projeto que seria um marco para o processo de expanso da organizao e que ele sabia da capacidade de cada um. Que para o sucesso deste projeto, estava designando uma pessoa da prpria empresa para Gerenciar o Projeto, juntamente com a empresa de Consultoria e que pediria a todos o empenho, envolvimento e participao neste projeto que era estratgico e prioritrio para a organizao. O discurso do Patrocinador, orientado pelo grupo de planejamento e alinhado aos propsitos do projeto, tinham dois fortes propsitos: abrir as portas para a Gerncia do Projeto e Consultoria iniciarem os trabalhos, dando o respaldo necessrio execuo das atividades, preparar as pessoas para o processo de mudanas e motiv-las a participar do projeto, buscando o seu envolvimento e comprometimento. A partir do discurso do Patrocinador, o Gerente do Projeto, devidamente empossado e autorizado, teve como misso explicar e justificar o porqu do projeto, os principais motivadores para o projeto, os principais benefcios que este estariam sendo trazidos para toda a empresa, os processos que estariam sendo contemplados no escopo do projeto, a estrutura organizacional definida para o projeto e o time de execuo, com suas devidas responsabilidades, os critrios de seleo da equipe do projeto, a apresentao do produto e fornecedores escolhidos com a justificativa da escolha e a apresentao da identidade do projeto. fundamental para o sucesso do projeto e para minimizao do processo de resistncia a mudana, os motivadores e as principais premissas, bem como a escolha do ERP e da Consultoria de implantao seja feita de forma clara e muito

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bem fundamentada. Apesar se ser um projeto que tem em seu escopo, a implantao de uma ferramenta tecnolgica, nas empresas B e C, todos os principais motivadores para o projeto diziam respeito s necessidades do negcio. Na empresa A no houve esta preocupao. Como conseqncia, a empresa entendeu como sendo um projeto de Informtica e, assumindo isso como premissa, associado forma como este veio a ser conduzido, as pessoas automaticamente passaram a enxergam o projeto como uma troca de sistema, o que levou a vrios questionamentos do tipo: por que trocar se o sistema atual atende a minha rea?. A partir da, as pessoas da empresa A passaram a criar vrias resistncias quanto ao que entenderam que seria uma troca se sistemas e tambm reduziram a prioridade ao projeto, o que algo fundamental a um projeto de implantao de ERP. Na empresa B e C, o que se verificou foi exatamente o inverso: pessoas que entenderam exatamente que a empresa estava precisando mudar. A postura delas foi compatvel com o que se esperava e a reao mudana menor que na Empresa A, o que permitiu que a conduo do projeto, no que diz respeito a este fator, tenha sido menos turbulenta. Quanto questo da apresentao da estrutura organizacional, foi um dos momentos mais esperados do evento de lanamento. As pessoas esperavam ver a posio que outros colegas de trabalho estariam ocupando no projeto e que os outros tambm vissem que elas estariam ganhando uma funo importante no projeto. A idia de constituir e apresentar no evento de lanamento a estrutura organizacional do projeto, era exatamente essa: valorizar as pessoas envolvidas e dizer que elas estavam envolvidas, portanto, responsveis por algumas situaes dentro do projeto, buscando assim dividir a carga de responsabilidade e aumentar o fator comprometimento nestas. Por outro lado, a apresentao dos critrios considerados para a seleo dos envolvidos, buscava esclarecer que todos que ali estavam, foram alocados por mrito e por terem as competncias, naquele momento, necessrias organizao e ao projeto. Na empresa B, houve um fato interessante, que merece ser destacado. O Gerente designado pela empresa para o projeto, foi preparado para apresentar o objetivo e as principais estratgias a serem atingidas com o projeto, passando com clareza a todos os envolvidos, uma clara viso de como o projeto estaria sendo implantado na organizao. Antes da apresentao ao pblico, houve um momento de validao desta, junto ao Patrocinador do projeto dentro da empresa. O

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patrocinador, ao ver a apresentao e assistir o vdeo que seria passado no Evento de Lanamento do Projeto, que trazia os melhores momentos do evento de criao da identidade do projeto, no qual participaram grande parte das pessoas que estariam tambm no evento de lanamento, fez o seguinte comentrio: ...a apresentao est muito boa e o vdeo ficou muito interessante. Mas a msica de fundo a trilha sonora est muito devagar. Eu gostaria que fosse colocada algo mais dinmico, com um ritmo mais acelerado, pois isso o que eu espero do projeto e essa a idia que eu gostaria de passar a todos.... A trilha foi trocada e o vdeo ajustado para o lanamento. Ao trmino do evento de lanamento, aps as palavras do patrocinador, e apresentao do projeto realizada pelo Gerente Designado, um fato inusitado. O Presidente da empresa, que era um homem de poucas palavras e muito reservado, e que no quis participar da cerimnia do evento, pediu a palavra. Todos ficaram surpresos com o fato. Ele dirigiu-se at a frente e em poucas palavras e de forma objetiva, disse: ...este um projeto fadado ao sucesso. Poucas vezes na organizao, eu pude perceber a preocupao por parte de uma equipe de planejamento em buscar o envolvimento dos nossos colaboradores, bem como de trazer o nvel de esclarecimento necessrio aos envolvidos. Isso me faz crer que o projeto ser exatamente assim: bem planejado, organizado e bem executado! Um sucesso! Parabns a equipe de planejamento e a todos os que j participaram at aqui! Que os demais, ao serem envolvidos, mantenham este mesmo esprito.... Em seguida, mandou um E-Mail ao Gerente do Projeto, cumprimentando-o e dando os parabns pelo Planejamento do Projeto. O gerente do projeto ao relatar a situao, estava emocionado, e disse: at ento, poucas vezes tinha recebido uma palavra do presidente. Receber os parabns e o reconhecimento pelo trabalho, foi algo muito engrandecedor.... A partir daquele momento, o Gerente do Projeto estava no s envolvido, mas absolutamente comprometido com o projeto e seus resultados. Os resultados obtidos, apenas foram possveis atravs da metodologia, que previu cada uma das situaes trabalhadas: desde quem deveria ser envolvido, at a preparao da mensagem e da forma como o Gerente de Projeto deveria passar a mensagem do projeto.

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5.4.4 Requerimentos de negcio A fim de garantir que a efetividade dos trabalhos a serem executados no projeto, a abertura desta etapa e de todas as demais se d com um evento de comunicao: um workshop de abertura da etapa. Neste Workshop identificado o momento exato da metodologia e do projeto pela qual a equipe estar passando, so apresentados os objetivos gerais e especficos bem como os resultados esperados para a etapa. Nos eventos, tambm so identificadas e passadas em pblico, as principais atividades a serem executadas e as responsabilidades dos envolvidos quanto execuo e aos produtos a serem entregues. Quanto aos produtos a serem entregues, estes eventos so fundamentais para o sucesso da metodologia, pois na abertura de cada etapa so realinhadas as expectativas passadas no evento de lanamento do projeto. Alm de dizer o que vai ser, nestes eventos de comunicao, tambm deve ser dito claramente o que no vai ser feito ou contemplado pela etapa. O alinhamento de expectativas importante para que se evite as frustraes dos envolvidos quanto aos produtos resultantes de cada etapa e do produto que o objeto de busca atravs da implantao do projeto. Quanto mais as pessoas conhecem e esto alinhadas com o projeto, menor tendem a ser as frustraes e, portanto, a resistncia ao uso dos produtos em questo. No caso da Empresa A, os eventos de Comunicao foram introduzidos no projeto durante a sua execuo, aps um grande desgaste gerado na primeira fase do projeto, principalmente em funo de rudos resultantes da falta de conhecimento do projeto e das expectativas das pessoas das reas estarem, muitas vezes, desalinhadas com as expectativas do patrocinador do projeto, da organizao e do projeto em si. Uma situao que ocorreu nesta etapa, que uma etapa de levantamento dos requisitos necessrios ao negcio, que ao serem entrevistadas, as pessoas da Empresa A estavam passando aos consultores, por falta de clareza, a forma como elas gostariam trabalhavam e, consequentemente, como gostariam que o sistema trabalhasse. No entanto, sabido que os ERPs no so 100% aderentes as necessidades de negcios de todas as empresas. sabido tambm, que para a organizao ter os resultados esperados, muitas vezes algumas reas perdero, em um primeiro momento, inteligncias desenvolvidas ao longo do tempo de uso da

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ferramenta antiga. Outras reas, sero beneficiadas. A partir do momento que as pessoas diziam como elas gostariam de trabalhar, criava-se uma expectativa de que o ERP faria exatamente tudo o que elas gostariam e que este se adequaria como uma luva s necessidades da pessoa e da rea em questo. Isso gerou um grande desconforto, quando as pessoas comearam a ver que muitos dos seus desejos no estavam sendo atendidos a medida em que o ERP ia se materializando. Nas empresas B e C, houve uma preocupao de trazer um esclarecimento bsico a esta etapa: que na etapa de Requerimentos, as atividades no so de levantamentos da forma como as pessoas trabalham, mas dos requisitos necessrios ao negcio da organizao, que eram compreendidos por cada rea desta. Apesar de parecer pequena, existe uma grande diferena entre perguntar como se trabalha? e quais os requisitos necessrios ao negcio?. Quando ocorre a primeira pergunta, automaticamente aberta uma porta enorme para que as pessoas criem uma expectativa quanto ao atendimento de todos os seus desejos. Cada vez que um deles no for atendido pelo ERP, haver algum descontente com a ferramenta. Como isso percebido durante o projeto, um possvel foco de resistncia pode nascer. Como resultado deste trabalho de esclarecimento, nas Empresas B e C, apesar do descontentamento de algumas pessoas, foi deixado claro que aquela etapa no buscava atender todos os desejos guardados na gaveta, mas sim captar os requisitos da organizao que deveriam ser atendidos pelo ERP. Ao trmino da etapa, os resultados planejados foram obtidos. 5.4.5 Capacitao do usurio-chave e arquitetura da soluo As Etapas de Capacitao dos Usurios Chaves e de Arquitetura da Soluo so marcos dentro da metodologia, em funo do que representam para o projeto. Nestas etapas so treinados os Usurios Chaves que participaro da implantao do ERP e definidas as solues para atendimento das demanda da organizao. Como forma de promover o processo de envolvimento dos usurios e minimizao da reao mudana, estas etapas foram arquitetadas prevendo uma participao ativa das pessoas que foram designadas para atuarem como usurios chaves no projeto de implantao do ERP.

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A etapa prev que os usurios chaves recebero treinamento para conseguirem participar da etapa de Arquitetura da Soluo onde, com o conhecimento das funcionalidades e possibilidades do aplicativo, em conjunto com os Consultores, os usurios pudessem desenhar a forma como o ERP deveria ser parametrizado para atender as necessidades do negcio. A idia com este envolvimento, de que os usurio apiem fortemente no processo interno de venda das solues definidas para o ERP, para o atendimento s reas e sejam a primeira barreira de conteno das crticas e questionamentos, saindo em defesa do projeto. Na empresa A, houve o envolvimento dos Usurios Chaves para aprender a utilizar o mdulo, mas sem o compromisso destes, de serem os responsveis, juntamente com a equipe de consultoria, pela arquitetura da soluo. Como resultado, muitas crticas s solues definidas eram realizadas por parte dos usurios. Muitas vezes, aos consultores, os argumentos para a defesa das solues arquitetadas eram insuficientes e no conseguiam conformar os usurios. Nas empresas B e C, no evento de comunicao de abertura da etapa, foi deixado claro que os usurios estariam sendo preparados para participarem da etapa de Arquitetura da Soluo, definindo as solues em conjunto com os consultores. Como resultado, o processo foi bastante positivo. As pessoas, pelo fato de terem sido envolvidas no processo de definio das solues para as diversas reas da organizao, sentiam-se comprometidas e dispostas a colaborar com os propsitos do projeto. A etapa de Arquitetura de Soluo possui um ponto crtico no processo de implantao do ERP: nela que comeam a aparecer as no aderncias do ERP aos processos de negcio, dando origem relao de customizaes, ou seja, programas para atender as necessidades especficas da organizao, que no podem ser atendidas de forma nativa pelo ERP. Nesta etapa, pode-se perceber nos 3 casos pesquisados, que houve grande resistncia quando este processo de observao das no aderncias comeou a aparecer. No entanto, nas Empresas B e C, em funo da estratgia definida para o processo de capacitao, a reao foi menor, posto que as prprias pessoas da organizao, devidamente treinadas, participaram do processo de anlise de no aderncias e arquitetura da soluo, propondo inclusive as customizaes, o que fez uma grande diferena na hora de vender internamente as solues. No era algum de fora que estava propondo as solues, mas algum de dentro da empresa, que

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conhecia muito bem o negcio e passou a conhecer o ERP, suas funcionalidades, potencialidades e limitaes. 5.4.6 Planejamento fino A Etapa de Planejamento Fino, que prev os diversos ajustes necessrios ao projeto e a readequao das estratgias inicialmente definidas para atingir os objetivos e metas traadas, ocorreu nas trs etapas, dentro da normalidade. Tanto na empresa A, como na B e na C, houve uma reviso geral das estratgias e prazos inicialmente definidos/estimados, face aos novos cenrios decorrentes da alterao de premissas, conhecimento de novas restries e alteraes no escopo inicial do projeto. Nos trs casos, foi necessrio rever os prazos para implantao do ERP. Houve uma preocupao da equipe de gerenciamento do projeto em convocar um evento de comunicao para posicionar os principais envolvidos no projeto, apoiados pelo patrocinador, sobre o que havia sido inicialmente planejado e tambm sobre como se deu o processo de tomada de deciso sobre as alteraes no planejamento. Toda a argumentao foi sustentada em fatos que eram incontestveis por parte das pessoas envolvidas. O processo de entendimento e aceitao do plano realinhado foi aceito com naturalidade pelos envolvidos. 5.4.7 Operacionalizao O processo de Operacionalizao tambm tem um forte propsito dentro da metodologia proposta. Uma vez reconhecidos os requisitos necessrios ao negcio, com os usurios treinados na nova ferramenta, conhecedores das possibilidades e limitaes do aplicativo, planejadas as solues para atender as necessidades do negcio, e identificadas e trabalhadas as no aderncias do ERP ao negcio, chega o momento de iniciar o processo de parametrizao do ERP. Para o processo de parametrizao do aplicativo, as pessoas designadas para assumir a funo de Usurio Chave, comeam a trabalhar no ERP, o processo de atendimento as necessidades de negcio. Em muitas metodologias, percebe-se que esta etapa assumida e conduzida integralmente pela consultoria de implantao.

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O processo de mudana ocorre durante todo o projeto. No entanto, percebese que a grande mudana percebida quando o produto ou servio do projeto disponibiizado para a grande massa da organizao. Este marco exatamente o Go Live do Projeto, o momento em que o ERP entra em produo, sendo disponibilizado para toda a organizao. Buscando trabalhar o efeito da grande mudana que disparada neste momento, esta metodologia prope que a Etapa de Operacionalizao do Projeto ocorra de um modo diferente. A proposta que a Etapa seja assumida e conduzida integralmente pelos Usurios Chaves, com o apoio da equipe de Consultoria. A idia de promover o envolvimento dos usurios chaves nesta etapa, na conduo do processo de parametrizao do ERP, de capacitar as pessoas envolvidas da organizao, para que passem de fato a conhecer o ERP, permitindo que estas possam ganhar autonomia e segurana para assumir a operao aps a implantao do ERP, criando condies para que passe a se tornar independente da Consultoria de Implantao ao trmino do projeto. Nos 3 casos avaliados, pode-se perceber que o processo de envolvimento dos usurios chaves no processo de parametrizao do aplicativo foi fundamental para que estes conseguissem ter adquirir a confiana e a segurana necessria ao processo de entrada em produo do novo aplicativo. Pode-se perceber tambm, que as empresas levaram em mdia 3 meses para conseguir atuar sem a presena da Consultoria de Implantao. 5.4.8 Execuo de cargas A Etapa de Execuo das Cargas ocorreu conforme o planejado nos 3 casos pesquisados. Esta metodologia prope que, para o sucesso desta etapa, deve-se mapear todas as reas a serem envolvidas e esclarecer a todos sobre a complexidade e o risco que existe no processo de cargas, e a respeito da necessidade do envolvimento de todas as reas que sero impactadas por eventuais problemas decorrentes de falhas neste processo.

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5.4.9 Capacitao dos usurios finais A Etapa de Capacitao dos Usurios Finais, o momento de levar ao grande pblico da organizao, a soluo arquitetada para atender as necessidades de negcio da organizao. Nesta etapa buscando trabalhar o efeito da mudana, a metodologia propes que os treinamentos no sejam trabalhados pela empresa de consultoria, mas que, durante o projeto, sejam formadas pessoas da empresa, para atuarem como multiplicadoras que tero a funo de esclarecer para o grande pblico, as novas solues arquitetadas e a forma como estas devero fazer, a partir da entrada da ferramenta em produo, para executar os processos que at ento eram trabalhados no sistema anterior. A razo de no se escolher a empresa de consultoria, mas pessoas da organizao para treinar o pblico, que os primeiros, muitas vezes, no conhecem a realidade do campo, tendo dificuldades de passar exemplos do dia-a-dia, fato este que superado pelos multiplicadores. Alm disso, existe o efeito segurana e confiana que criado no ambiente, a partir do momento em que o pblico que est sendo instrudo percebe que j existe um colega da prpria rea que tambm foi treinado, aprendeu e domina o aplicativo a ponto de estar treinando os demais colegas para o uso do aplicativo. Para o processo de treinamento, esta metodologia prope que haja um forte envolvimento da rea de Recursos Humanos da empresa que est recebendo a implantao, participando do processo de escolha e formao das pessoas que estaro trabalhando como multiplicadores, e de todo o processo de conscientizao, necessrio na organizao, para o momento que antecede o treinamento. Nos trs casos avaliados, a estratgia de envolvimento da rea de Recursos Humanos para conduzir o processo de treinamento, selecionar e formar os multiplicadores foi fundamental para o sucesso do processo de treinamento. Os resultados obtidos foram bastante positivos. Os usurios foram treinados de forma adequada e os multiplicadores, que deveriam ter uma atuao pontual, ganharam destaque no projeto, passando a assumir funes de apoio durante e aps o ERP entrar em produo.

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5.4.10 Piloto A etapa de piloto, o grande momento de simulao da realidade da empresa sendo atendida pelo novo aplicativo. A idia fornecer a todos uma clara viso do que acontecer na prtica, quando o ERP entrar em produo. Nos trs casos analisados a etapa de Piloto atingiu os resultados planejados, trazendo valiosas informaes necessrias aos ajustes das solues definidas. Esta metodologia prope, que haja um envolvimento de todas as reas que participaro diretamente ou que sero afetadas pelo processo de mudana que ocorrer com a entrada do novo ERP, para conhecer e apoiar na validao das solues arquitetadas para o atendimento as necessidades da empresa. 5.4.11 Entrada em produo Notas-se que esta uma das mais desafiadoras de um projeto de implantao de ERP. comum acontecerem grandes problemas de toda natureza, situaes de conflito, entre os usurios chave com a equipe de consultoria, e destes com as reas usurias. No entanto, esta metodologia observa que esta etapa o grande centro de convergncia de tudo o que ocorreu ou deixou de ocorrer em todas as outras etapas anteriores. Imaginando uma grande espiral, o incio desta espiral seria a etapa de planejamento preliminar e o centro, seria a entrada em produo. Em uma implantao de ERP, existe um processo cumulativo, onde todos os erros e acertos vo refletindo nas etapas posteriores do projeto, convergindo para a etapa de entrada em produo, conforme demonstrado na figura sete.

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Figura 7 - Representao em espiral da metodologia proposta por Paes Fonte: elaborada por Paes (2007)

A qualidade do produto resultante ao trmino do projeto diretamente proporcional capacidade de planejamento e execuo da equipe do projeto. As deficincias tcnicas do processo de implantao, caso no sejam trabalhadas de forma adequada, ou fiquem mascaradas durante o andamento do projeto, sero reveladas no momento em que o projeto entrar em produo, ou com a proximidade desta etapa. Da mesma forma o processo de mudana organizacional disparado com a implantao do ERP. Quanto menor for o envolvimento das pessoas durante todo o projeto, maior tender a ser a resistncia quando chegar a hora de entregar o produto resultante do projeto, que ir provocar mudanas no dia-a-dia ao qual estas j estavam habituadas e seguras, por j conhecerem e aturem h bastante tempo na organizao. Nos casos avaliados, na Empresa A, o processo de entrada em produo apresentou maior complexidade em funo das pessoas terem sido envolvidas no

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projeto apenas nas etapas finais, o que fez com que, em muitas reas da organizao, houvessem problemas principalmente de questionamento quanto ao porqu de certas solues terem sido definidas da forma como foram, quem definiu tais solues e colocando em xeque a efetividade das solues para a empresa. Avaliando a questo, pode-se perceber que estes questionamentos vieram principalmente por parte das pessoas que no haviam sido envolvidas de forma efetiva em nenhuma etapa do projeto. Aps a entrada em produo, um fato interessante: estas mesmas pessoas procuraram associar deficincias dos processos de negcio ao ERP implantado, o que mais tarde conseguiu-se provar que, parte dos casos, no era verdade. Na prtica, as pessoas tentaram utilizar o fato de no terem sido envolvidas, e de no terem participado da definio das solues, como uma muleta para justificar suas deficincias. Nas empresas B e C, a situao observada foi diferente. O processo de entrada em produo do ERP, que sempre complexo, tambm teve seus problemas. No entanto, a maior parte dos problemas, eram de natureza tcnica e no estavam relacionados diretamente ao processo de resistncia. Para minimizar um eventual trauma com a mudana da ferramenta e dos processos, a metodologia prope que nesta etapa seja criado um plano de entrada em produo, que seja distribudo a todas as reas envolvidas ou afetadas pelo processo, comunicando e esclarecendo o processo de entrada em produo, bem como os procedimentos necessrios a este processo que devero ser executados e observados pelas reas em questo. Esta metodologia prope ainda, a criao de um comit de apoio ao processo de entrada em produo para minimizar os riscos e viabilizar o processo de virada da nova ferramenta. A figura oito representa o comit.

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Figura 8 - Comit de apoio entrada em produo do ERP Fonte: elaborada por Paes (2007)

A proposta que seja planejada uma estrutura para suportar o processo de mudana de ferramenta. Desta estrutura, devem fazer parte os multiplicadores e facilitadores formados durante o projeto, para fornecer o primeiro nvel de suporte aos usurios finais. Estas pessoas so as mesmas que treinaram os usurios finais e tm a funo de identificar eventuais ocorrncias relatadas do campo, diagnosticando se so problemas da soluo arquitetada ou devidos ao uso indevido das funcionalidades do ERP, e reportar para os Usurios Chaves o que forem problemas. Os usurios chaves, por sua vez, tem a funo de captar as informaes de campo e tentar resolver os problemas que estiverem ao seu alcance, passando aqueles os mais complexos para a equipe de consultoria. A proposta que a equipe de consultoria esteja liberada para focar nas solues mais crticas, e que exigem um tempo de resposta imediato.

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A estratgia proposta foi utilizada nas trs empresas. Um importante resultado obtido, foi um melhor tempo de resposta para atender as situaes reportadas de campo e um foco para atuar na soluo do que de fato era problemas, posto que foi feito uma triagem do que eram problemas de treinamento dos problemas de parametrizao do ERP, customizaes, cadastros, etc. Um outro fator importante foi a segurana e tranqilidade passada para os usurios do novo aplicativo que tinham por perto para apoiar no esclarecimento de dvidas aps a entrada da nova ferramenta, as pessoas que foram os seus instrutores durante o processo de capacitao, nas quais elas passaram a confiar e com as quais elas se sentiam seguras.

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CONCLUSO Com o desenvolvimento deste trabalho, pode-se perceber que um projeto de

implantao de ERP extremamente complexo, pelo fato de disparar um forte processo de mudana na organizao, mexendo com as pessoas, suas crenas, valores e comportamento e atitudes. Pode-se verificar ainda, que os problemas mais difceis de serem trabalhados em uma implantao, so os problemas que dizem respeito s pessoas, e que o grau de dificuldade gerado no processo de implantao est diretamente associado forma como estas so trabalhadas durante o planejamento e execuo do projeto. As diversas teorias buscadas para fundamentar o trabalho, e que serviram como base para a elaborao da metodologia proposta, reconhecem e ressaltam a importncia de promover o envolvimento das pessoas nos projetos de implantao e que existe uma relao entre o envolvimento das pessoas e o processo de resistncia mudana. As teorias nos permitem concluir que quanto maior o envolvimento das pessoas, maior a tendncia destas de estarem comprometidas com o projeto e seus resultados. Nos casos analisados, atravs dos relatos e comparao dos resultados, pde-se observar e concluir que a forma como planejado o envolvimento das pessoas da organizao no projeto, desde o momento da seleo, interesses no projeto, posicionamento, mensagem a ser transmitida, escolha dos canais e instrumentos mais efetivos para garantir que a mensagem do projeto chegar de forma clara e ser absorvida de maneira adequada, at o processo de capacitao para o uso da ferramenta e preparao da organizao para caminhar independente da Consultoria de Implantao aps a entrada em produo, pode resultar em uma implantao mais ou menos traumtica. As mesmas teorias nas quais se buscou sustentao para a metodologia proposta neste trabalho, permitem chegar a concluso de que a gesto da mudana uma importante estratgia que pode ser utilizada para trabalhar o processo de resistncia em implantao de ERPs, e que a Comunicao uma poderosa ferramenta para minimizar o efeito da resistncia a mudana.

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Por fim, as teorias e autores pesquisados, e a observao dos sucessos e insucessos em projetos de implantao, permitem chegar a concluso de que os problemas tcnicos em projetos, quando ocorrem, com tempo e dinheiro pode-se chegar a uma soluo; que os problemas de processos, quando ocorrem, podem ser resolvidos de maneira semelhante. No entanto, os problemas culturais, que envolvem as pessoas e a organizao de um modo geral, quando ocorrem, podem no ser resolvidos durante o perodo de execuo do projeto, podendo permanecer, inclusive, aps a implantao do ERP, o que permite o autor deste trabalho afirmar, que absolutamente necessrio trabalhar o fator humano em projeto de implantao de ERP, como forma de minimizar os riscos de resistncia mudana e potencializar o alcance dos resultados planejados para o projeto. Como recomendao para novos trabalhos, sugere-se que se desenvolva um trabalho de aplicao da metodologia aqui proposta, buscando identificar elementos que permitam mensurar e demonstrar os resultados obtidos, atravs de dados quantitativos e qualitativos. Sugere-se ainda que se apresente um contraponto, a esta metodologia, buscando fornecer elementos que comprovem que possvel implementar, com bons resultados, um ERP sem levar em considerao a necessidade de se trabalhar o fator humano.

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Apndice 1 Questionrio Aplicado

QUESTIONRIO
1. Como ocorreu o processo de implementao? 2. Quais as principais etapas da implementao previstas na metodologia aplicada? 3. Como foi planejado o processo? 4. Quais problemas ocorreram durante a implementao? 5. Foram encontradas resistncias por parte das reas? Por que ocorreram e qual o prejuzo para o projeto? 6. Foram desenvolvidas iniciativas para trabalhar o processo de Gesto da Mudana? Quais? 7. A Empresa j tinha participado de outra implantao? Na ocasio, havia sido aplicada alguma metodologia? Caso afirmativo, quais as principais diferenas percebidas entre as metodologias? 8. possvel relacionar uma reduo nos problemas com uma abordagem orientada a gesto de mudanas?