Introduccin

Las expectativas de los gerentes, la creciente competencia a nivel nacional e internacional y la creciente diversidad en la fuerza de trabajo, constituyen desafos para el administrador de los recursos humanos de una organizacin. Se espera que el departamento de personal contribuya efectivamente a la ventaja competitiva de la compaa. El personal es un factor de creciente importancia en el proceso de diferenciar a una compaa de otra. Los directores de corporaciones esperan que sus departamentos de personal contribuyan en aspectos como la mejora de la productividad, la planeacin de la sucesin y el cambio en la cultura corporativa. Adems de contribuir al objetivo de incrementar la ventaja competitiva, el departamento de personal tambin debe cubrir objetivos de carcter social, funcional y personal. Los objetivos sociales asumen en parte la forma de determinadas normativas legales. Los objetivos funcionales aaden una dimensin profesional y tica a los desafos que enfrenta el administrador de recursos humanos. Y los objetivos de carcter personal de cada integrante de la organizacin se hacen ms importantes y complejos a medida que disminuye la velocidad en el crecimiento demogrfico de la fuerza de trabajo y se incrementa su diversidad. El especialista no puede perder la perspectiva global, que subordina al departamento de recursos humanos al total de la organizacin. Es el triunfo de la organizacin como un todo y no el del departamento de personal, lo que constituye la prioridad absoluta. El logro de los objetivos de la organizacin depende tambin de poder servir a sus integrantes mediante una filosofa proactiva. Los departamentos de personal no pueden partir de la base de que cuanto hacen est bien hecho. De hecho, incurren en errores y ciertas polticas se hacen anacrnicas. Al verificar sus actividades, el departamento de personal puede detectar problemas antes de que se conviertan en serios obstculos. Una evaluacin de las prcticas del pasado y las polticas actuales puede revelar enfoques que ya no corresponden a la realidad y que necesitan cambiarse para ayudar al departamento a cumplir mejor su tarea de enfrentar desafos futuros. Este curso esta dirigido a los alumnos del tercer semestre de la carrera de Licenciado en negocios internacionales y pretende situar al alumno en el contexto internacional de las funciones del rea de recursos humanos, para lograr incrementar la productividad y eficiencia de una organizacin y su personal. El objetivo de la materia es que el alumno logre administrar organizaciones que participen en el mercado nacional e internacional, aplicando las herramientas y tcnicas administrativas que se requieren para organizar un departamento de recursos humanos, procurando el respeto a las costumbres y cultura de otros pases y con tolerancia en las relaciones interpersonales.

Unidad I. Antecedentes de la administracin de recursos humanos

1.1 Conceptos generales.
Definicin de administracin. Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos. (Terry y Franklin, 1997). Segn de la Cerda Jos (1998), la administracin es generalmente concebida como un proceso cuyos elementos esenciales son la fijacin de metas y los planes para alcanzarlas, la activacin de acciones congruentes con los planes y la revisin continua de la efectividad de las acciones. La administracin est relacionada con los diversos recursos o insumos de la organizacin. Los hombres, dinero, mtodos, materiales y maquinaria son ejemplos de tales recursos. Lo son tambin la tierra, el trabajo, el capital, los edificios y el equipo. Aunque se pueden proponer muchas definiciones de administracin general, cualquier definicin adecuada debe contener cuatro elementos: 1. 2. 3. 4. Determinacin de las actividades o procesos de administracin general; Determinacin de los recursos o insumos de la organizacin; Objetivos predeterminados de la empresa; y Un medio de coordinacin completa.

Adems, los problemas sistemticos en relacin con el concepto de direccin general se pueden presentar cuando se reconoce que el trmino administracin se usa en varios sentidos. La palabra administracin y muchos de sus derivados se aplican usualmente como: 1. 2. 3. 4. Un conjunto de procesos, Un grupo de personas, Una disciplina o rea de estudio, o Una carrera.

Definicin de recurso humano. No solo el esfuerzo o la actividad quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esta actividad: conocimientos, experiencia, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades potenciales, salud, etc. (Arias Galicia, Fernando 1998). As mismo Werther, William B. Jr (2000), define que el recurso humano es el grupo de personas que se encuentra dispuesto, capaz y deseoso de trabajar para contribuir a los objetivos de la empresa.

1.1.1 Administracin general, recurso humano, administracin del recurso humano. Administracin de recursos humanos o personal. La administracin de personal es una sub rea de la administracin general. El trmino personal se entiende con referencia a las actividades humanas de la administracin general; es decir, que la administracin de personal se relaciona bsicamente con la fuerza de trabajo o el personal. (Arias Galicia, Fernando 1998). En el campo de la administracin de personal, hay muchos conceptos estrechamente ligados, y hasta cierto grado, representan una terminologa intercambiable. Por ejemplo, personal, administracin de personal, direccin de personal, relaciones con el empleado y relaciones industriales tienen poca diferencia en su significado. Por lo comn, se usa el trmino administracin de personal, puesto que es el ms comprensible. Bsicamente, el trmino administracin de personal se ha venido usando para referirse a las actividades del personal dentro de una institucin pblica no lucrativa; y la frase direccin de personal o relaciones industriales se ha reservado para identificar las actividades de personal dentro de un sector econmico privado, cuyo objetivo es obtener utilidades. Sin embargo, actualmente se prefiere la expresin administracin de personal, debido a que tiene un panorama ms amplio. En este sentido, administracin de personal se aplica tanto a sectores econmicos industriales privados, como a la administracin pblica no industrial. Definicin de administracin de recursos humanos. La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. (Werther, William B. Jr. 2000). Segn Chiavenato Idalberto (2000) es la parte de la administracin de empresas que trata de todas las polticas y procedimientos utilizados en la organizacin para el correcto manejo de los recursos humanos a fin de que puedan desarrollar todo su potencial. De acuerdo con Arias Galicia Fernando (1998), es la divisin de la administracin de empresas que maneja el factor humano de la empresa, con la finalidad de organizar, controlar, seleccionar, educar y armonizar la fuerza de trabajo dentro de una organizacin. As mismo Dessler Gary (1994) dice que la administracin de personal es el planeamiento, organizacin, direccin, y control de la consecucin, remuneracin,

integracin y mantenimiento de las personas con el fin de contribuir para los objetivos individuales y sociales de la empresa. Es difcil llegar a una definicin de administracin de personal universalmente aceptada, entre las muchas que se utilizan. Sin embargo, la siguiente es la que se prefiere: administracin de personal es la integracin de los recursos humanos por y dentro de una empresa. Una definicin comprensiva de la direccin de personal debe incluir tambin las funciones operativas propias de su especialidad. En forma esquemtica, la definicin aparecera como sigue: 1. Funciones directivas: o o o o Planeacin. Organizacin. Direccin. Control.

2. Funciones operativas: o o o o o Obtencin. Desarrollo. Remuneracin. Integracin. Mantenimiento.

De esta forma es posible resumir el texto completo en la siguiente frase: la administracin de personal es el planeamiento, organizacin, direccin y control de la consecucin, desarrollo, remuneracin y mantenimiento de las personas con el fin de contribuir a la consecucin de los objetivos individuales y sociales de la empresa. En seguida se describen en forma sucinta en qu consiste cada uno de los elementos enumerados anteriormente: Planeacin. Para el director de personal, el planeamiento significa la determinacin de los avances del programa de personal, de tal manera que contribuya a la consecucin de las metas establecidas por la empresa. Organizacin. Una vez que se han determinado ciertas funciones de personal que contribuyan hacia los objetivos de la organizacin, el director de personal debe formar una organizacin mediante el diseo de una estructura de relaciones entre cargos, factores de personal y factores fsicos. Direccin. Al menos en teora, tenemos un plan y una organizacin para ejecutarlo. Debe haber un nexo lgico entre lo que la funcin debera ser y lo que la operacin en realidad es en el ejercicio del cargo, esta funcin se denomina direccin. Hay un nmero considerable de dificultades involucradas en la consecucin de la gente, en lograr que ella venga gustosa al trabajo y lo realice efectivamente.

Control. Ahora, al final, ya que las funciones han sido analizadas el siguiente paso de la direccin es el control, esto es, una observacin y comparacin de la accin con los planes y la correccin de cualquier desviacin que pueda ocurrir y a veces el realineamiento de los planes y su ajuste a las desviaciones que no permiten cambio. Se cree que las cuatro funciones nombradas son bsicas y comunes a todos los directivos. La capacidad de manejo debe ser transferida a las diferentes reas operativas, pero esto no excluye que un director efectivo deba saber, qu es lo que esta manejando o dirigiendo. Consecucin. Esta se relaciona con la obtencin de la calidad apropiada y el nmero, tambin apropiado, de personal necesario para la realizacin de los fines de la organizacin. Trata especficamente con materias tales como la determinacin de los requerimientos que debe tener el personal y su reclutamiento, seleccin y colocacin. Desarrollo. El desarrollo se realiza con el incremento de las capacidades, con el entrenamiento relacionado con el desempeo efectivo del cargo para el cual se ha contratado a la persona. Esta es una actividad de gran importancia y continuar creciendo a causa de los cambios tecnolgicos, el rediseo de los cargos y la complejidad de las tareas directivas. Remuneracin. Esta funcin se define como la retribucin adecuada y equitativa para el personal por su contribucin a los objetivos de la organizacin. Al tratar esta materia debemos considerar la remuneracin monetaria. El ingreso psquico se clasifica en otra parte. Integracin. De la importancia de la introduccin adecuada en el momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es trascendental, pues de el dependern su adaptacin al ambiente de la empresa y de l seguimiento de los empleados, el desarrollo y la razonable remuneracin, se dan tambin algunos problemas difciles y an frustrantes en la direccin. La definicin de tales problemas se hace a travs de la denominada integracin, la cual tiene relacin con el ensayo de efectuar una razonable conciliacin entre los intereses, de la persona, los de la sociedad y los de la organizacin. Mantenimiento. Trata de la consolidacin y mejoramiento de las condiciones que se han establecido. Respecto a este punto, se hace nfasis en los problemas especficos del mantenimiento de las condiciones fsicas de los empleados, tales como la salud y las medidas de seguridad y el mantenimiento de actitudes favorables hacia la organizacin.

1.2 Objetivos de la administracin de recursos humanos.

El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde

un punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector del estudio y la prctica de la administracin de recursos humanos. Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explcita, sino que forman parte de la cultura de la organizacin. Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales: o Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administracin de recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes contina siendo responsable del desempeo de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes. o Objetivos funcionales: Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la administracin de personal no se adecua a las necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal. o Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones. o Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legtimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

Objetivos de la administracin de recursos humanos y actividades que permiten alcanzarlos Objetivos Sociales 1. Cumplimiento de las leyes. 2. Servicios que presta la Organizacin. 3. Relaciones Empresa-Sindicato. Objetivos de la Organizacin 1. Planeacin de Recursos Humanos. 2. Servicios que presta la Organizacin. 3. Seleccin de personal. 4. Capacitacin y desarrollo. 5. Evaluacin. 6. Actividades de control. Objetivos Funcionales 1. Evaluacin. 2. Actividades de control. Objetivos Personales 1. Capacitacin y desarrollo. 2. Evaluacin. 3. Compensacin. 4. Actividades de control.
Figura 1.1. Werther B. William, Jr. Administracin de personal y recursos humanos, Quinta Edicin, Editorial McGrill, 2000

1.3 Importancia de las polticas de la administracin de recursos humanos.

Entre los planes en general, y con mayor razn tratndose de la funcin de personal, ninguno iguala en importancia a la fijacin de polticas: ellas son, no slo los inspiradores de los medios que habrn de consignarse en los programas y presupuestos, sino a la vez su medio normal de impulsin, interpretacin y control de su eficiencia. Las polticas son criterios generales que sirven para orientar la accin, al mismo tiempo que se fijan lmites y enfoques bajo los cuales aqulla habr de realizarse. Son en realidad objetivos de accin, esto es: no son metas que slo se sealan, sino que son implementadas para lograrlas, al mismo tiempo que se fijan los modos muy generales como han de conseguirse, al sealar los criterios o principios que deben presidir dicha accin. (Arias, Galicia Fernando 1998). Por otra parte, aunque las polticas se asemejan a las reglas en que ambas son normas de accin, difieren en que las polticas requieren la decisin de un jefe inferior para

poder ser aplicadas. Toda regla, o se inspira en una poltica, o requiere de ella para ser interpretada en caso de duda, o bien se suple por medio de una poltica, cuando el caso concreto crece de norma aplicable. Si las polticas son indispensables para toda buena administracin, con mayor razn tienen un carcter decisivo tratndose de la Administracin de Personal. En efecto: en sta existe mayor dificultad de prever las diversas situaciones concretas que podran presentarse, en razn de la libertad humana, y por consiguiente, si no existen polticas bien definidas. Se cae en un doble riesgo o bien puede perderse el control sobre la manera en que los jefes estn dirigiendo al personal, pues careciendo de reglas, sera imposible determinar previamente todos los casos, y cada jefe actuara de manera distinta para alcanzar los objetivos, o bien puede ocurrir, por el contrario, que los jefes acudan a sus superiores en cada caso concreto, al sentir que no cuentan con normas bien establecidas qu aplicar a los casos particulares. Las polticas son guas humanas para la accin. Se basan en el anlisis de los objetivos de la empresa y del conocimiento disponible sobre la materia. Importancia y fundamentos de las polticas. Las polticas de personal tienen la importancia especial de que repercuten directamente en todas las dems polticas, tanto en las generales de la empresa, como en las particulares de produccin, ventas, finanzas, etc., ya que todas stas son operaciones realizadas por hombres. Lo primero que debe hacerse, es reconocer que existen numerosas polticas que tienen vigor en la empresa, a pesar de no haber sido establecidas por el empresario: la legislacin del trabajo, la contratacin colectiva y aun la mera costumbre, establecen una serie de criterios en el manejo de personal, sobre prestaciones, permisos, das de trabajo, etc., que el empresario no ha fijado. Si estas normas no se reconocen, se cae en el riesgo de pensar que en esos campos est teniendo eficacia la voluntad personal del empleador, cuando esto no ocurre as. El empresario debe aceptar que existen multitud de campos en los cuales su intervencin o su mando, son solamente secundarios. Las polticas de personal, pueden considerarse, o bien de carcter general, sobre la preeminencia del elemento humano sobre todos los dems, o bien especficas, dirigidas a los campos particulares de esta materia, tales como la seleccin de personal, su desarrollo o higiene y seguridad industrial. Las polticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones de personal. Polticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean desempeadas de acuerdo con los objetos deseados; sirven para suministrar respuestas a las preguntas, haciendo que

los subordinados busquen, innecesariamente, a sus supervisores para la aclaracin o solucin. Al igual que los objetivos pueden ser idealistas o realistas, generales o especficos, flexibles o inflexibles, cualitativos o cuantitativos; de mbito estrecho o amplio, sin embargo, si bien los objetivos determinan que se debe hacer, las polticas explican como debe hacerse. Tambin difieren de los objetivos en que son efectivas cuando se formulan y existen hasta que se terminan o revisan. Necesidad de las polticas. Las polticas cuidadosamente desarrolladas son vitales para la administracin de personal, debido a que toda persona es sensitiva a cualesquiera diferencias en el trato, sin importar lo ligeras que sean, que reciban en comparacin con otras personas. Las polticas de personal permiten a los empleados disfrutar de un mayor sentido de seguridad hacindoles saber el trato que les espera. Los gerentes y supervisores tambin pueden actuar con mayor grado de confianza al resolver problemas, debido a que tienen una base ms objetiva sobre la cual hacer y defender sus decisiones. Formulacin de las polticas. Puesto que las polticas de personal afectan a todos los segmentos de la organizacin, es esencial que estas polticas reciban la aprobacin y el apoyo de la alta gerencia. Sin embargo, la alta gerencia debe confiar en la experiencia de sus gerentes y supervisores y en la competencia profesional de su personal de staff para formulas y hacer cumplir las polticas que aprueben. En la formulacin de las polticas de personal, el gerente de personal y su staff tienen la responsabilidad de dirigir los esfuerzos, para cerciorarse de que las polticas son convenientes en trminos de las prcticas y de las investigaciones industriales actuales. Tambin deben estar seguros de que tales polticas sean compatibles con las condiciones corrientes en los negocios, las tendencias de negociacin colectiva y las disposiciones gubernamentales. Declaracin de las polticas. Con objeto de que las polticas cuenten con mayor autoridad es conveniente que se formalicen como declaraciones escritas. Tales declaraciones permiten que las polticas sean comunicadas con mayor rapidez y precisin a cada individuo en la compaa. Las polticas escritas tambin pueden servir como ayuda para orientar y entrenar al nuevo personal, para administrar la accin disciplinaria y para resolver las quejas presentadas por los individuos o los sindicatos. Administracin de las polticas. Puesto que las polticas debern ayudar en vez de obstaculizar las decisiones, no debe permitirse que stas obstruyan la libertad de accin de los gerentes en el uso de la iniciativa para buscar los mejores cursos de accin. Adicionalmente las polticas nunca deben de servir como excusa para no tomar acciones o para no aprobar una solicitud; ms bien debern servir como una gua para determinar como conceder una peticin o como satisfacer los deseos del empleado. Las polticas de personal en la misma forma que los objetivos que ayudan a alcanzar, deben ser de naturaleza dinmica y cambiar de acuerdo con las condiciones que las

afectan. Debe permitirse cierto grado de flexibilidad en la administracin de las polticas para que se tomen en cuenta las condiciones o circunstancias particulares relativas a un problema sujeto a decisin. Las polticas pueden clasificarse en dos tipos: en cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas y En cuanto al contenido cubierto por las polticas de admisin, de salud, de entrenamiento, de seguridad, de salarios, de beneficios, etc. 1. Polticas en cuanto al nivel de la estructura organizacional: o Polticas generales de empresa: son guas amplias para la accin y bajo las cuales deben conformarse todas las dems polticas. o Polticas administrativas: establecidas para orientacin de los ejecutivos de alto nivel de la empresa. o Polticas Operacionales: establecidas para la orientacin de los supervisores del nivel mas elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta direccin. o Polticas funcionales o de asesora: gobiernan las actividades del personal de departamentos especializados como contabilidad, ingeniera, etc. 2. Polticas en cuanto al contenido cubierto por las polticas de admisin, de salud, de entrenamiento, de seguridad, de salarios, de beneficios, etc. Las polticas y los programas de recursos humanos varan enormemente en cuanto a los objetivos y a la cobertura en funcin de los siguientes factores: o o o o o o Antecedentes histricos de la organizacin. Actitudes de alta direccin. Tamao de la organizacin. Localizacin geogrfica de la empresa. Relaciones con los sindicatos. Polticas y restricciones gubernamentales.

A largo plazo, las polticas y los programas de recursos humanos que son bien diseados y desarrollados, pueden tener las siguientes consecuencias: o Perfeccionamiento de las tcnicas de administracin de recursos humanos o Aplicacin de sanos principios de administracin de la cspide a la base de la organizacin, principalmente en lo que se refiere a las necesidades de relaciones humanas de buena calidad. o Adecuacin de salarios y de beneficios o Retencin de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la organizacin. o Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con el empleo y las oportunidades dentro de la organizacin. o Obtencin de una efectiva participacin de los empleados.

Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos mas adecuada a su filosofa y a sus necesidades. Una poltica de recursos humanos debe involucrar lo que la organizacin pretende sobre los siguientes aspectos principales: o Poltica de provisin de recursos humanos: Dnde reclutar, en qu condiciones y cmo recoger los recursos necesarios para la organizacin. Criterios de seleccin de recursos humanos y patrones de calidad para admisin, en cuanto a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos dentro de la organizacin. Como integrar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organizacin, con rapidez y con suavidad.

o Polticas de aplicacin de recursos humanos: Como determinar los requisitos bsicos de fuerza de trabajo, para el desempeo de tareas y atribuciones del universo de cargos de la organizacin. Criterios de planeacin, colocacin y movimiento interno de recursos humanos, considerando la posicin inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas de oportunidades futuras posibles dentro de la organizacin. Los criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de recursos humanos mediante la evaluacin del desempeo.

o Polticas de mantenimiento de recursos humanos: Criterios de remuneracin directa de los participantes, teniendo en cuenta la evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, as como la posicin de la organizacin frente a esas dos variables. Criterios de remuneracin indirecta de los participantes, teniendo en cuenta los programas de beneficios sociales mas adecuados a la diversidad de necesidades existentes en el universo de cargos de la organizacin frente a las prcticas del mercado de trabajo. Como mantener una fuerza de trabajo motivada, de moral elevada, participativa y productiva dentro de la organizacin. Criterios relativos a las condiciones fsicas ambientales de higiene y seguridad que rodean el desempeo de las tareas y atribuciones del universo de cargos de la organizacin.

o Polticas de desarrollo de recursos humanos:

Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y constantes preparacin de la fuerza de trabajo para el desempeo de sus tareas y atribuciones dentro de la organizacin. Criterios de desarrollo de recursos humanos a medio y a largo plazo, con miras a la continua realizacin del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas dentro de la organizacin. Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y la excelencia organizacionales, mediante el cambio de comportamiento de los participantes.

o Polticas de control de los recursos humanos: Como mantener un banco de datos capaz de proporcionar los elementos necesarios para los anlisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de trabajo disponible en la organizacin Criterios para auditoria permanente de la aplicacin y adecuacin de polticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organizacin.

Las polticas relacionadas con la administracin de recursos humanos deben tener las siguientes caractersticas: o Estabilidad: suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy grandes o Consistencia: congruencia en su aplicacin, no importan los niveles o reas afectadas o Flexibilidad: la posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones necesarios o Generalidad: la posibilidad de aplicacin global y comprensiva para toda la organizacin o Claridad: simplicidad de definicin de entendimiento Procedimientos de la aplicacin de las polticas. Los procedimientos sirven para implantar las polticas, prescribiendo el curso de accin que debe tomarse para la administracin de dichas polticas. Los procedimientos de personal indican, en esta forma, la secuencia cronolgica de los pasos que deben seguirse para observar las polticas establecidas. Algunos ejemplos de Polticas de Personal. 1. La empresa considera el factor humano, no slo como el de mayor nobleza y dignidad entre los que intervienen en la produccin, sino el que condiciona la eficacia de todos los dems. Por ello, todas las dems polticas y reglas de la empresa deben aplicarse e interpretarse en forma de que jams se lesione la dignidad del trabajador.

2. Como elementos esenciales en el trato de personal se consideran: el garantizar a ste su libertad e independencia, mientras no violen los derechos de otros trabajadores o de la empresa; el garantizar su integridad y seguridad fsica, econmica, etc.; el favorecer su desarrollo, de modo que el trabajador, pueda perfeccionarse, no a pesar de su trabajo sino precisamente a travs de su trabajo; el ser escuchado en todo aquello que le concierna y el de ascender de acuerdo con sus capacidades. 3. En los aspectos de personal, deben siempre cumplirse estrictamente los derechos y deberes establecidos por las leyes y los contratos. Pero tales aspectos se mueven siempre en el campo meta-jurdico de la administracin de personal. Por ello, en todas las rdenes e instrucciones, los jefes debern cuidar, no solamente de que se respeten los derechos y deberes de empleados y trabajadores, sino, principalmente, de coordinar del mejor modo posible los intereses de ambos, en forma de que se armonicen y obtengan simultneamente. 4. Para que las polticas de personal puedan ser uniformemente aplicadas en caso de duda o conflicto debe acudirse al Departamento de Personal para obtener su correcta interpretacin. 5. Con el fin de enriquecer, perfeccionar y precisar las polticas de personal, cada vez que se presente un problema que, para su resolucin exija una discusin entre varios jefes superiores e inferiores, se procurar que dicha resolucin se de precisamente a base de fijar una poltica escrita, que venga a llenar un vaco, o bien a adaptar o a sustituir las polticas ya existentes. 6. Las polticas de personal de carcter general deben ser criterios de orientacin para formular e interpretar las polticas especficas de personal, tales como las relativas a seleccin y acomodacin de personal, a su desarrollo, a su remuneracin, a su conservacin y salud, etc.

1.4 Organizacin del departamento o gerencia de recursos humanos.

Por regla general, en las empresas modernas se crea un departamento de personal independiente cuando los beneficios que se espera derivar de el exceden sus costos. Hasta que eso ocurre, los gerentes de departamento tienen a su cargo las actividades de recursos humanos o las delegan a sus subordinados. Cuando el departamento de personal se crea, por lo comn es pequeo u se hace responsable de su conduccin a un gerente de nivel medio. La figura 1.2 ilustra una forma comn de ubicar el departamento de personal. Por lo general, en el momento de su creacin estos departamentos se limitan a actividades como mantener los expedientes de cada empleado y suministrar apoyo a los gerentes para identificar aspirantes a llenar las vacantes que puedan existir. Las necesidades de

los otros gerentes de la organizacin determinan que el departamento de personal gradualmente se haga cargo de otras actividades. Entre mas grande es la empresa el departamento de recursos humanos va creciendo presentando una tendencia a especializar cada una de las reas del departamento. Un ejemplo de ello es cuando existe una persona encargada de tomar fotografas para las credenciales de los empleados, otra persona que captura las solicitudes para poder realizar los movimientos en el seguro etc.

El departamento de personal de una organizacin pequea

Presidente o Propietario

Gerente de Ventas

Contador

Gerente Administrativo

Gerente de Produccin

Administrador de Personal Secretaria

Ayudante A

Ayudante B

Figura 1.2. Werther B. William, Jr. Administracin de personal y recursos humanos, Quinta Edicin, Editorial McGrill, 2000

El departamento se hace ms importante y complejo conforme crecen las demandas que debe satisfacer. La figura 1.3 ilustra esta creciente importancia; en ella, el gerente del departamento de personal reporta directamente al presidente de la compaa. Este incremento de la importancia del rea de recursos humanos puede reflejarse en conceder a quien lo dirige el titulo de vicepresidente de la compaa o un titulo como director de personal. A medida que la organizacin crece, los puestos del departamento de personal se especializan cada vez ms. A menudo en las organizaciones de tamao intermedio y grande se crean diversos subdepartamentos, que proporcionan distintos servicios a la organizacin, como ocurre en los niveles II y III de la figura 1.3. El tamao de los

distintos departamentos de personal vara mucho y en gran medida depende de las dimensiones de la organizacin a la que prestan su colaboracin. Por lo general los departamentos de personal han experimentado menos reducciones y mayor estabilidad en las economas de muchos pases porque los presidentes de las grandes corporaciones han ido adquiriendo creciente conciencia respecto a su importancia.

Jerarqua de puestos en el departamento de recursos humanos de una organizacin grande

Presidente

I.

Director del Departament o

Vicepresidente de Recursos humanos

II.

Gerentes de Nivel Medio

Gerente de reclutamiento y seleccin Gerente de reclutamient o

Gerente de compensacione s

Gerente de capacitacin y desarrollo

Gerente de Seguridad

Gerente de relaciones industriales

III.

Gerentes de Departamento

Analistas de compensacio nes

Capa ci tador es

Capa ci tador es

Especialista s en seguridad

Ases ores de perso

Otros

Figura 1.3. Werther B. William, Jr. Administracin de personal y recursos humanos, Quinta Edicin, Editorial McGrill, 2000

Elementos del departamento de recursos humanos. Los subdepartamentos o secciones de un departamento de recursos humanos grande, como el que se ilustra en la figura 1.3, se ocupan de campos especficos. La responsabilidad del departamento de reclutamiento, por ejemplo, se enfoca exclusivamente en la tarea de obtener nuevos candidatos o integrarse a la organizacin y en lo tocante a la seleccin y contratacin. Otras secciones tienen a su cargo diferentes fases de las actividades de la administracin de recursos humanos. Esta especializacin permite a los integrantes del departamento de personal adquirir considerables conocimientos y destrezas en un rea especifica de accin. Las actividades de recursos humanos que no se especifican en el organigrama se comparten entre las diversas secciones. Por ejemplo, es posible que cada una de las secciones sea responsable de aspectos determinados de la relacin de la empresa con el sindicato. Las evaluaciones del desempeo, lo referente a compensacin, a comunicacin, a prestaciones, los aspectos de seguridad industrial, etctera, se pueden dar en el marco general de la relacin que establecen las empresas con el sindicato.

Por lo comn, un departamento de recursos humanos se establece cuando en su proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de contar con un rea especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente complicadas. En el momento de su creacin, el departamento suele ser pequeo y lo dirige un ejecutivo de nivel medio. Es comn que se limite a llevar los registros de los empleados actuales, verificar el cumplimiento de los requisitos legales y, en algunos casos, colaborar en la deteccin de candidatos a ser seleccionados. A medida que crece la organizacin y sus demandas el departamento de personal adquiere ms importancia y complejidad. Funciones especializadas: un efecto importante de esta especializacin en las labores es que cada persona se convierte en un receptor de grandes masas de informacin sobre funciones muy especficas. Adems, esta divisin de labores lleva a los integrantes de un departamento de personal de grandes dimensiones a convertirse en expertos en sus respectivas funciones. Funciones esenciales de un departamento de recursos humanos: un departamento de recursos humanos contiene toda una jerarqua de funciones especializadas, que vara de organizacin en organizacin. Tipos de autoridad o el elemento de servicio en un departamento de recursos humanos: o Autoridad staff y autoridad de lnea: los departamentos de personal proporcionan servicios. Existen para ayudar a los empleados, los directivos y la organizacin a lograr sus metas. Los directivos de recursos humanos no ejercen la autoridad (ni tienen la responsabilidad) de dirigir otros departamentos. En lugar de ello, se les da autoridad de staff, que consiste en la posibilidad de asesorar a los otros directivos. La autoridad directa o de lnea consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir las operaciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o servicios de la empresa. A quienes ejercen esa autoridad se les designa con el nombre de gerentes de lnea u operativos. Los gerentes de lnea toman decisiones respecto a la produccin, desempeo y el personal a su cargo. Son ellos quienes deciden las asignaciones de puestos, las promociones, o cundo es necesario separar a una persona de la organizacin. Los especialistas en recursos humanos asesoran a los gerentes de lnea, pero son stos ltimos quienes tienen la responsabilidad por el desempeo de sus empleados. o Autoridad funcional: en algunas ocasiones el costo de no seguir las pautas ofrecidas por los gerentes de recursos humanos resulta tan alto que la direccin general concede al rea de personal autoridad funcional en ciertos campos. La

autoridad funcional consiste en el derecho que se concede al departamento de personal para que adopte decisiones que podran haber correspondido originalmente a los gerentes de lnea. o Responsabilidad dual de recursos humanos: el hecho de que haya autoridad de lnea, staff y funcional puede provocar una responsabilidad dual para el departamento de personal. Tanto los gerentes de lnea como los de personal tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la calidad del entorno laboral. Los departamentos de personal tienen la responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando mtodos para mejorar el entorno laboral de la compaa. Los gerentes de lnea tienen la responsabilidad del desempeo cotidiano, as como la calidad de vida en el trabajo. En la figura 1.3 podemos ubicar la posicin del departamento de personal en una empresa que tiene plenamente planteada la funcin de la administracin de recursos humanos. En un principio el departamento de recursos humanos se dedica a mantener los expedientes de cada empleado y apoyar a los gerentes para identificar a los aspirantes a llenar las vacantes. Quines son los gerentes? Una organizacin es un arreglo sistemtico de personas encaminadas a realizar un propsito especfico. Todas las organizaciones comparten caractersticas comunes:
o o o

Propsito definido: casi siempre se expresa en trminos de una meta o una serie de metas. Integrada por una serie de personas. Estructura que define y limita el comportamiento de sus miembros.

El personal operativo est compuesto por personas que trabajan directamente en un puesto o tarea y carecen de responsabilidad para supervisar las labores de otros. Los gerentes dirigen las actividades de otras personas. Los gerentes pueden tener tambin algunas responsabilidades operativas. No obstante, esta definicin presupone que un gerente tiene subordinados. o Los gerentes de primera lnea: son llamados, por lo comn, supervisores, aunque tambin se los denomina capataces. o Los gerentes intermedios se ubican a todos los niveles de la gerencia, entre el nivel de supervisin y la alta direccin de la organizacin. Pueden tener ttulos como jefes de departamento o de rea, lder de proyecto, gerente de planta, jefe de unidad, decano, obispo o gerente de divisin. o Los gerentes de alta direccin son los encargados de tomar las decisiones de la organizacin y establecer las normas y estrategias que afectan a todos los aspectos de la empresa. Es comn que estos individuos tengan ttulos como vicepresidente, presidente, canciller, director administrativo, director de operaciones en jefe, director ejecutivo o presidente del consejo de administracin.

Modelo para la administracin de recursos humanos. Un sistema se da cuando diversas actividades o entidades estn relacionadas entre s forman un sistema. Todo sistema consta de dos o mas partes, que interactan entre si, pero que poseen limites. As mismo en el departamento de personal todas las actividades que realiza forman un sistema. Cada subsistema es influido por los objetivos y las normas del departamento de personal en general y de la organizacin. Como se ilustra en la figura 1.4, cada actividad de recursos humanos constituye un subsistema, que se relaciona de manera directa con todas las dems actividades. Para entender las actividades de la administracin de personal es necesario conocer las fronteras del sistema. El entorno es un elemento importante porque la mayora de los sistemas son abiertos. Un sistema abierto (Werther, William B. Jr. 2000) es aquel que puede ser afectado por el ambiente o entorno en el que opera. En los sistemas abiertos las organizaciones y los individuos son influidos por el entorno en el que operan. El departamento de recursos humanos es un sistema abierto porque influyen muchos elementos de la sociedad en l. El siguiente anlisis de un modelo explica la funcin de los principales subsistemas de la administracin de recursos humanos. (Figura 1.4) o Fundamentos y desafos: Los desafos a los cuales se puede enfrentar el departamento de recursos humanos son contribuir a que la organizacin mejore su eficacia y su eficiencia de manera tica y socialmente responsable, enfrentar de manera eficiente y eficaz la creciente internacionalizacin de la actividad econmica, el incremento de la competencia entre diversas corporaciones y las presiones que ejercen algunos factores sociales. Para poder enfrentar tales desafos es necesario que se organice de tal manera que pueda alcanzar sus objetivos y apoyar a los gerentes operativos en sus labores. o Preparacin y seleccin: Es necesario que el departamento de personal tenga una base de informacin con la cual podr tener el conocimiento de cada puesto en la empresa y as ayudar mejor a los gerentes para que ellos puedan planear y disear mejor los puestos que supervisen. Esta planeacin puede ser inclusive a mediano y largo plazo y permitir que se tome una posicin preactiva en el reclutamiento y seleccin de nuevos trabajadores. o Desarrollo y evaluacin: Ya que se contrat al nuevo personal se le da la capacitacin necesaria para desarrollar bien su trabajo. Con este antecedente los gerentes involucrados pueden tener la informacin necesaria para manejar sus contrataciones de manera interna sin recurrir al apoyo externo y esto resultar en una fuerza de trabajo ms eficaz. Para supervisar el desarrollo de los empleados es necesario llevar a cabo evaluaciones peridicas. Estas

evaluaciones ayudarn tanto al empleado para corregir alguna falla en su trabajo como a los gerentes de lnea para identificar los aspectos que necesitan mejorar. o Compensacin y proteccin: En todas las organizaciones debe de haber un sistema de compensacin justo para que el personal no se sienta defraudado. Muchas compaas tienen prestaciones ms all de las marcadas por la ley. Si la compaa no tiene un trato justo en cuanto a la compensacin de sus empleados esto resultar en un alto ndice de rotacin. Tambin es necesario que ellos sientan seguridad al trabajar y la empresa tiene la obligacin de proporcionarles este ambiente de seguridad y recursos humanos tiene mucho que ver en este asunto pues junto con los gerentes operativos logran las metas que se persiguen en esta cuestin. o Relacin con el personal y evaluacin: No basta con una buena compensacin ni buenas instalaciones sino tambin es necesario que el personal tenga buenas relaciones entre s y con sus directivos. El departamento de recursos humanos es el responsable de garantizar la satisfaccin del personal en su trabajo. Debe poder identificar las personas que necesitan asesora en sus problemas. o individuales o interpersonales en los cuales debe aplicar medidas disciplinarias. El mismo departamento de recursos humanos debe de evaluar sus xitos e identificar sus errores para poder encontrar mejores formas de servir a la organizacin y esto se hace sometiendo al departamento de personal a auditorias peridicas.

Modelo de la administracin de los recursos humanos y los subsistemas que lo componen.

Figura 1. 4. Werther B. William, Jr. Administracin de personal y recursos humanos, Quinta Edicin, Editorial McGrill, 2000

Departamento Staff o Funcional? Un tema de debate en el Departamento de Personal es el que se refiere a cul debe ser la naturaleza de su autoridad. En primer lugar, hay que aclarar que dicha autoridad no podr ser en ningn caso lineal: la tendr tal, slo sobre los empleados y jefes del propio Departamento de Personal, o Divisin de Personal; pero no podra tenerla de ese gnero sobre los dems departamentos, a menos de que substituyera a los jefes de lnea. Resulta que la autoridad y la forma consiguiente de operar del departamento de personal, que necesariamente tiene que realizar su funcin interviniendo en departamentos o secciones distintos de l, tales como produccin, ventas, finanzas,

compras, etc., slo puede ser, o funcional o staff. La diferencia radica en que, en el primer puesto, toma decisiones que son obligatorias a los jefes de lnea, en todos aquellos asuntos que sean, exclusiva o preferentemente,

de la funcin de personal, en la admisin de los trabajadores, en su despido, en los aumentos de salario, permisos, etc. En el segundo supuesto, el departamento de personal solamente programa las actividades y obtenida la aprobacin de los jefes de lnea, asesora y sirve a dicha lnea para su adecuado cumplimiento; mas quin decide sobre los aspectos semejantes a los mencionados, son los jefes lineales; al departamento de personal slo le corresponde reportar el problema a su jefe en caso de discrepancia con la actuacin de los jefes de lnea, los superiores decidirn lo conducente. En teora, la solucin ms eficaz es la segunda: por una parte, garanta la unidad de mando, que tan fcilmente se ve amenazada en los casos de organizacin funcional, ya que en muchas actividades concretas, los distintos aspectos pueden separarse. En el medio de la administracin es muy frecuente que el departamento de personal actu en plan funcional. Es ms en muchas empresas, donde tericamente el departamento de personal acta como staff, en la prctica, se convierte fcilmente en departamento funcional, lo cul puede ser mucho ms daino y peligroso. Lo aconsejable cuando tenga que actuar en ese carcter, es definir con toda precisin los aspectos que ms frecuentemente puedan confundirse, para asignar a cada quien las responsabilidades del caso. Funciones del Departamento de Personal. Como es obvio, existe un gran nmero de funciones que indiscutiblemente corresponde realizar al Departamento de Personal, as como un gran nmero de tcnicas que normalmente aplica como actividad especfica suya. a) Integracin: o Funciones de admisin y empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e introduccin de personal). o Funciones de entrenamiento (la que se da a trabajadores, supervisores y ejecutivos por medio de capacitacin, adiestramiento y formacin). o Funciones de higiene, seguridad y medicina industrial.

b) Direccin: o Funciones para elevar la moral del personal (tcnicas para conocer, analizar y ajustar la rotacin, movilidad, ausentismo del trabajador, estmulos, etc.). o Funcin de relaciones laborales (negociacin de la contratacin colectiva, ajustes de la contratacin, aplicar polticas y reglamentos). o Funciones relativas a la Prestacin de Servicios de Bienestar Social, o Beneficios Adicionales al Salario (criterios y actividades para dar servicio al personal).

o Funciones relativas a la Administracin de Sueldos y Salarios (estas funciones constituyen la segunda parte de la Administracin de Personal). c) Control: o Funciones de registro de personal (estructuracin y manejo de los archivos del personal). o Funciones de auditoria de personal (sistemas para conocer el estado de las funciones y sistemas de personal).

1.5 Desafos de la administracin de recursos humanos.

1.5.1 Surgimiento de la economa global. Tanto Amrica Latina como Espaa han experimentado profundos cambios estructurales en el curso de las dos ltimas dcadas. De economas nacionales (cuando no provinciales) se ha pasado, en forma prcticamente, sbita, a la llamada economa global. Hace slo algunos aos, el inters de casi todas las organizaciones, grandes y pequeas, se limitaba, a lo que ocurra dentro de sus fronteras nacionales. El intercambio de productos con los pases vecinos era muy escaso y estaba sometido a legislaciones de marcado carcter proteccionista. Con muy pocas excepciones, el administrador de personal slo tena en cuenta lo que estaba ocurriendo dentro de su mbito nacional. Lo que suceda en los pases de la zona quiz podra ser un interesante tema de conversacin, pero para los fines del trabajo diario la problemtica mundial era casi irrelevante. A medida que el mundo avanza, las condiciones varan de manera irrevocable. Los progresos y triunfos de un pas afectan a otros en zonas muy lejanas; igualmente, los desastres y contratiempos de una regin se reflejan en otras. Las condiciones de trabajo, los niveles de compensacin y los conflictos de reas geogrficas remotas tienden ahora, gracias a la creciente red de comunicaciones que une a todos los pases a ejercer crecientes efectos globales. Por ejemplo, mal puede el administrador de recursos humanos ignorar una crisis en un pas como Japn; si su mercado de mano de obra continua experimentando el actual proceso de ofrecer un nmero menor de obreros todos los aos, el fenmeno acabar repercutiendo finalmente en muchas empresas con capital japons. 1.5.2 Principales desafos de las organizaciones a nivel internacional. La dependencia recproca entre individuos, organizaciones y la sociedad en conjunto, continuar en aumento, con toda probabilidad, durante el resto del siglo en curso. En los pases en desarrollo, en especial, se enfrentan mltiples demandas. Nuestra

responsabilidad abarca reas tan vastas como proporcionar alimentos a los sectores desprotegidos de nuestra sociedad; detener la explosin demogrfica; frenar la contaminacin, pavorosa en nuestras grandes urbes; proporcionar empleos, la lista puede prolongarse mucho. La nica manera de enfrentar estos desafos es oponerles nuestra arma ms eficiente: las organizaciones. A menos que se caiga en el peligroso espejismo de creer que un individuo aislado podra, por ejemplo, lograr el control de la contaminacin del medio, debemos concluir que slo es posible resolver ese problema mediante las organizaciones. Por tanto, el principal desafo de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte hacindolas ms eficientes y ms eficaces. Un uso ms eficaz significa lograr la produccin de los bienes o servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad. Un uso ms eficiente implica que una organizacin debe utilizar la cantidad mnima de recursos necesaria para la produccin de sus bienes y servicios. Estos dos niveles conducirn a mejores niveles de productividad. La productividad es la relacin que existe entre los insumos de una organizacin (bienes y servicios que consume) y los bienes que lleva al mercado (los productos finales de su actividad). La productividad mejora en una organizacin en la medida en que se identifican y se emplean menos canales para utilizar menor cantidad de recursos, para obtener los mismos resultados, o que con igual cantidad de recursos se consigan productos mejores y de mayor calidad. En un entorno comercial, en el que varias organizaciones compiten entre s, los avances en productividad resultan esenciales. Mediante los avances de productividad los administradores pueden reducir costos, evitar el dispendio de recursos escasos y aumentar las utilidades. A su vez, un nivel ms alto de utilidades permite que la organizacin proporcione mejores niveles salariales, as como condiciones laborales de ms alta calidad, en este proceso, los departamentos de personal contribuyen directamente mediante la identificacin de procedimientos mejores y ms eficaces para lograr los objetivos de la organizacin y, de manera indirecta, al contribuir a mejorar la calidad del entorno laboral. Se ha establecido que el propsito de la administracin de los recursos humanos es el mejoramiento de la contribucin productiva del personal de la organizacin, en un marco de acciones ticas y socialmente responsables. A medida que las organizaciones se tornan ms internacionales, los departamentos de recursos humanos enfrentan nuevos desafos para contribuir a lograr nuevos objetivos. En el pasado, slo un selecto grupo de profesionales, con los integrantes de los equipos diplomticos de un pas, laboraban en el exterior. Actualmente la situacin ha

variado de manera radical, pues ms y ms personas viajan de un pas a otro para trabajar en distintos ramos durante periodos considerables. A medida que la economa mundial se internacionaliza, el proceso se hace ms comn, lo cual no equivale a decir que se haga ms sencillo o menos costoso. La transferencia internacional de personal puede ser una catapulta al xito o una fuente de serias dificultades. En el rea internacional, la administracin de los recursos humanos se basa en los mismos objetivos y prcticas que ya hemos mencionado. Es necesario obtener informacin, por ejemplo, llenar vacantes y llevar evaluaciones. Pero los objetivos que se intenta alcanzar, las tcnicas utilizadas y los desafos que es necesario enfrentar, crecen en proporcin geomtrica. En muchos de estos casos, el administrador de recursos humanos deber confrontar la legislacin de un pas extranjero, con lo cual no se encuentra familiarizado. Del mismo modo, tendr que desenvolverse e intentar triunfar en un medio con un idioma distinto, una cultura diferente y, en general, un mundo que difiere enormemente del suyo. Al mismo tiempo, debe tomar en cuenta que junto a la coyuntura profesional y a las posibilidades que se le abren, tambin enfrentar los dilemas personales, profesionales y familiares que estas situaciones traern. Aunque los desafos y las dificultades en el nuevo pas son muy distintos a los comunes en el pas de origen, se espera que el empleado transferido lleve a cabo una labor productiva y de alto nivel. En repuesta a esta situacin, el administrador de recursos humanos debe mantener una actitud proactiva y de flexibilidad. El campo internacional no est exento de dificultades. Los departamentos de recursos humanos que enfrentan la tarea de cubrir plazas en el extranjero recurren a una amplia batera de programas para ayudar a su personal a prepararse para la nueva plaza, para auxiliarlos mientras se encuentran en el exterior y para ubicarlos al volver al pas. Para apoyar la internacionalizacin creciente de una empresa, el departamento de recursos humanos debe crecer junto con las necesidades de la organizacin. A medida que una compaa crece en trminos de complejidad y perspectivas, empieza a adoptar una perspectiva internacional y empieza a aspirar lograr ventas o captar recursos procedentes del exterior. 1.5.3 Estructura internacional y sus desafos. Las funciones y actividades bsicas de la administracin de recursos humanos, no varan cuando una organizacin se internacionaliza. Sin embargo, los profesionales del rea deben estar concientes de las mltiples diferencias que implica la participacin en otros pases, as como del efecto que esto tiene en la estructura de sus departamentos. La atencin a los aspectos culturales y legales es especialmente necesaria en esta rea.

Bases culturales. Gran parte de nuestras decisiones, modo de comunicarnos con otras personas, y en general de existir en sociedad, derivan de nuestra peculiar cultura latinoamericana. Por ejemplo, el individualismo que es un valor supremo en una sociedad como la de Estados Unidos, no recibe tan alta tasa de aprobacin en la inmensa mayora de nuestros pases. Al otro extremo se encuentra la sociedad de un pas como Japn, que permanentemente hace hincapi en la armona del grupo y desalienta en gran medida la inactividad personal. Tanto los gerentes de las distintas operaciones como los profesionales del campo de la administracin de los recursos humanos se ven en la necesidad de revisar y modificar varias posiciones fundamentales, cuando ingresan al rea internacional. Un ejemplo destacado lo constituyen las diversas prcticas de contratacin, en distintas reas del mundo. En los pases musulmanes y en Japn es cultural y legalmente aceptable determinar la seleccin basndose en factores como el sexo, la religin y el estado civil de la persona. En pases como Estados Unidos, Canad, el Reino Unido y Suecia, esas prcticas podran conducir a un costoso litigio legal. En general, los pases latinoamericanos se encuentran a mitad del cambio entre estas dos posiciones, pero la tendencia general del rea es a rechazar todo tipo de discriminacin basado en factores como la religin, la raza, el sexo o el estado civil. Otros ejemplos de diferencias culturales a nivel internacional, lo ofrece la actitud de los administradores y gerentes de diversos pases. Un estudio del Instituto Europeo de Administracin de Empresas, demostr que ms de la mitad de los gerentes italianos, franceses y japoneses consideraban que dar respuestas precisas a las preguntas de sus subordinados era importante. Solamente 13% de los administradores de Estados Unidos y de Suecia compartan la misma opinin. Los profesionales de los recursos humanos tanto como los gerentes operativos deben evitar la generalizada tendencia a pensar que sus propios valores y actitudes tienen vigencia universal. Desafortunadamente, cuando determinados valores se ven reforzados por aos de experiencia en una cultura determinada, con frecuencia se hace difcil reconocer los mritos de otras culturas, lo cual explica en gran parte la preferencia de muchas empresas modernas por contratar personal ejecutivo que haya tenido experiencia internacional. Estructura del Departamento. El diseo de un departamento de recursos humanos se ve fuertemente influido por los objetivos y logros que se esperan de el. Cuando las organizaciones se internacionalizan, el departamento de recursos humanos contina desempeando sus mismas funciones bsicas, como el reclutamiento, seleccin, ubicacin y compensacin, pero la responsabilidad de llevar a cabo estas actividades puede permanecer en la sede central de una compaa o puede transferirse a las oficinas regionales. Con frecuencia en estas situaciones se utiliza un enfoque de estructura matricial.

En general, mientras mayores sean las dificultades culturales, y los riesgos econmicos y polticos, ms importante se torna contar con una estructura descentralizada, que le permita tomas decisiones rpidas y adecuadas al estndar. Las complicaciones culturales y legales de los pases donde operen subsidiarias tambin hacen aconsejable la adaptacin de un enfoque descentralizado, que permita al departamento de recursos humanos de la localidad adaptar sus polticas y prcticas a las realidades de su comunidad.

Derecho del Personal Los derechos del personal internacional constituyen un elemento complejo y de la mayor importancia en la prctica de la administracin de los recursos humanos. Las leyes que tienen la prioridad son las del pas en que reside el empleado. Con frecuencia, la proteccin que brinda la legislacin de algunos pases a sus ciudadanos se extiende a los que se encuentran en el extranjero, siempre que no se violen las leyes del segundo pas. Las diferencias culturales pueden crear obstculos tanto en el pas sede de una organizacin, como en los pases con sucursales. Por ejemplo, cuando un ejecutivo latinoamericano entrevista candidatos a un puesto en Estados Unidos, es comn advertirle que no debe hacer preguntas de ndole personal, aunque la prctica es comn en los pases latinoamericanos. Por esta razn, muchas compaas proporcionan manuales y videos especiales al personal que participa en estos delicados procesos. A pesar de que los derechos de los empleados varan de uno a otro pas, existen tambin similitudes. El principio de la codeterminacin, por ejemplo, da a los empleados y a sus sindicatos el derecho a participar en las decisiones del Congreso de Administracin. Desde el fin de la Segunda Guerra Mundial, el derecho a la codeterminacin se ha extendido en varios pases europeos. Otros puntos de gran similitud lo ofrecen las leyes sobre seguridad fsica en el trabajo. El derecho a la seguridad en el empleo es considerablemente ms extenso en Amrica Latina y en Europa que en estados Unidos. Pese a los recientes cambios en la economa, un considerable porcentaje de la poblacin asalariada de Japn prcticamente tiene una garanta de trabajo vitalicio. Para el administrador de recursos humanos, lo importante es comprender los derechos bsicos de los empleados en cada pas, en que su compaa tenga operaciones. Con frecuencia, es necesario contratar personal local y asesorarse legalmente con despachos laborales para atender adecuadamente las necesidades de una sucursal. 1.5.4 Administracin proactiva y reactiva.

Concepto de administracin proactiva. Estrategia administrativa que consiste en anticipar los problemas y adoptar medidas preventivas en vez de esperar a que aparezcan los problemas para solucionarlos. (Werther, William B. Jr. 2000). As mismo define la administracin reactiva como un estilo administrativo en el cual los ejecutivos y personas que formulan las decisiones se limitan a responder a los problemas, en vez de anticiparlos. La administracin reactiva de los recursos humanos ocurre cuando las decisiones se toman para resolver problemas de personal. La administracin proactiva se lleva a cabo cuando los problemas se anticipan y se toman acciones correctivas antes de que aquellos surjan. No siempre es factible para los departamentos de recursos humanos esperar hasta que dispongan de retroalimentacin para proceder a actuar. En el campo de los recursos humanos se presenta la administracin reactiva cuando los ejecutivos toman decisiones en respuesta a problemas de recursos humanos. La administracin proactiva ocurre cuando se anticipa el surgimiento de los problemas de recursos humanos y se procede a la aplicacin de medidas correctivas antes de que el problema se presente. Los departamentos de administracin de personal que logran ser eficientes y eficaces optan por un estilo proactivo de administracin de recursos humanos. Se puede actuar antes de que surjan problemas serios. Ese enfoque mejora la productividad, gracias a que reduce el monto de los recursos que son necesarios para producir los bienes o servicios que la organizacin ofrece a la sociedad. Puede afirmarse que el enfoque proactivo de recursos humanos constituye un avance muy significativo en la labor de mejorar la productividad de la organizacin. La administracin de los recursos humanos puede incrementar su contribucin a los empleados, a los gerentes y a la organizacin en general, mediante la anticipacin adecuada de los desafos que enfrentar. Cuando sus esfuerzos solamente son reactivos, pueden agrandarse los problemas y es posible que se pierdan oportunidades. As, el significado bsico para Senge (2000), de organizacin inteligente, es una organizacin que aprende y continuamente expande su capacidad para crear el futuro. No le basta aprender para sobrevivir (aprendizaje adaptativo), lo que es cierto es importante y necesario, sin embargo, la organizacin inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo (para sobrevivir) con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa. o Las cinco disciplinas del aprendizaje, fomentan muchas otras capacidades: Aspiracin: capacidad de orientar, individual y colectivamente, hacia la creacin de lo que la gente realmente desea en lugar de reaccionar simplemente ante las circunstancias. (Basada en el dominio personal y visin compartida).

o Conversacin reflexiva: capacidad de conversar en forma que fomente la reflexin e investigacin, para crear comprensin compartida y coordinar la accin. (Basada en modelos mentales y aprendizaje en equipo). o Comprensin de la complejidad: capacidad de ver patrones de interdependencia en los problemas y distinguir las consecuencias de la accin a corto y largo plazo. (Basada en el pensamiento sistemtico). Las capacidades de aprendizaje no pueden ser forzadas ni apresuradas ni impuestas por otros. El aprendizaje necesita tiempo. Se necesita prctica. Aprender tambin depende de la voluntad. La primera regla de todo aprendizaje es que los aprendices que ms aprenden son los que quieren aprender.