ALEXANDRE RODRIGUES DE ANDRADE JORGE LIMA GUIMARES MAURICIO DE ALMEIDA SANTOS

A ADMINISTRAO DO TEMPO DO GERENTE DE PROJETOS

Monografia apresenta ao Curso de MBA em gerenciamento de projetos da Universidade Federal Fluminense/LATEC como requisito parcial para a obteno do diploma do curso. rea de concentrao: Gesto empresarial.

Orientador: Prof. Jos Rodrigues, D.Sc.

Niteri 2005

ALEXANDRE RODRIGUES DE ANDRADE JORGE LIMA GUIMARES MAURICIO DE ALMEIDA SANTOS

A ADMINISTRAO DO TEMPO DO GERENTE DE PROJETOS

Monografia apresenta ao Curso de MBA em gerenciamento de projetos da Universidade Federal Fluminense/LATEC como requisito parcial para a obteno do diploma do curso. rea de concentrao: Gesto empresarial.

Aprovada em setembro de 2005

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________ Prof. Jos Rodrigues, D.Sc. ______________________________________________ Prof. Luiz Cludio Meuren, PMP ______________________________________________ Prof. Luiz Antnio da Paz Campagnac, M.Sc. ______________________________________________ Profa. Mara Telles Salles, D.Sc.

AGRADECIMENTOS

A Deus por permitir que tenhamos dado mais um importante passo em nossas vidas, o que proporciona-nos a oportunidade de vislumbrar novos horizontes profissionais e pessoais. Aos professores do curso de gerenciamento de projetos, em especial, ao professor orientador Jos Rodrigues, por suas atenes e disponibilidades para a troca de conhecimentos e experincias profissionais e acadmicas. Aos familiares e amigos pelo incentivo e compreenso. famlia, principalmente, nossos pais, que construram o alicerce da nossa formao como cidados, de modo que a concluso desse curso uma conseqncia do que eles iniciaram. Enfim, a todas as pessoas que incentivaram-nos e, assim, fortaleceram a nossa convico de continuarmos a caminhada, apesar dos obstculos, atingidos mais esse objetivo e finalizarmos esse projeto.

 O tempo muito lento para os que esperam, muito rpido para os que tm medo, muito longo para os que lamentam, muito curto para os que festejam. Mas, para os que amam, o tempo a eternidade. (Willian Shakespeare)

RESUMO

Este trabalho fruto de um esforo conjunto dos autores em definir o que a administrao do tempo e relacionar tal conceito ao dia-a-dia de um gerente de projetos, buscando na identificao e compreenso dos principais obstculos que possam impactar a utilizao eficaz e eficiente do tempo disponvel, uma forma de priorizar as atividades a partir da determinao de sua urgncia e importncia. Alm disso, prope a criao de um modelo de comportamento e de ferramentas que propiciem um aumento significativo da produtividade de um gerente de projetos. Tal aumento significa, em outra instncia, a possibilidade de carreira profissional mais satisfatria e de uma vida pessoal adequada aos padres de qualidade de vida que, em ltima anlise, devem ser estabelecidos por cada individuo. O trabalho exposto nas prximas pginas no tem a pretenso de sr um divisor de guas sobre assunto to vasto e ao qual se atribui cada vez mais importncia nos dias de hoje. Pelo contrario, de pesquisas bibliogrficas, anlises de artigos especializados sobre o tema e observaes empricas ratificar a importncia da administrao do tempo em qualquer rea do conhecimento humano, principalmente na gerncia de projetos. At porque, para os autores, no que diz respeito a um gerente de projetos, tal habilidade fundamental e, via de regra, um fator crtico de sucesso. Palavras-chave: administrao do tempo, gerente de projetos, produtividade e qualidade de vida.

ABSTRACT

This work is fruit of a joint effort the authors to define whats the time managerment and to link this concept with the diary routine of a project manager, searching in the identification and understanding of the main obstacles that could impact the efficient use of the available time, a way to prioritize the activities through the determination urgency and importance of it. Moreover, it concerns to build a model of behavior and tools that provides a significant increase of the productivity of a project manager. Such Increase means in another point of view, the possibility of more satisfactory work life balance that, in last analysis, must be established by each individual. The work displayed in the next pages does not have the pretension of being a watershed on so complex subject that has had been more and more importance nowadays. In the other hand, through bibliographical research, analysis of specialized article and empirical sights to ratify the importance of the time management in any area of the human knowledge, mainly in the project management. Even because, to the authors, concerning project management, such ability is basic and, usually, is a critical factor of success. Key-words: Time management, project manager, work life balance.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Quadro 1 Quadro 2 Quadro 3 Figura 2 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13

Processo de administrao preocupaes de um gerente de projeto Matriz de atitude Matriz de importncia e urgncia Delegao de autoridade no ambiente de trabalho. Ciclo de Vida do Projeto X Alocao de tempo do gerente de projetos. Importncia atribuda s reas de conhecimento Partio tpica do tempo do gerente de projeto Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow Fluxo da Delegao Relatrio das Ligaes Telefnicas Fluxograma das Reunies Produtivas Cronograma de Atividades do MS Project Interface ClickTime Relatrio do Timesheet Tipos de Relatrios do Timesheet Interface do Timesheet no Excell Interface do Timesheet no Excell Interface de um GIP

21 22 25 28 40 46 47 51 56 67 73 76 85 87 87 87 88 88 89

SUMRIO

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.7 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3

INTRODUO CONTEXTUALIZAO DO TEMA O PROBLEMA OBJETIVOS QUESTES DE PESQUISA JUSTIFICATIVAS METODOLOGIA Tipo de pesquisa Coleta de dados Tratamento dos dados Limitao do mtodo ESTRUTURA DO TRABALHO REFERENCIAL TERICO CONSIDERAES INICIAIS TEMPO: CONCEITOS E APLICAES O que tempo O tempo finito Cada um define como usa seu tempo Priorizar sempre Assumir o controle das aes, no do tempo A ADMINISTRAO DO TEMPO O conceito de administrao A relao entre a administrao e o tempo Definio de objetivos Matriz de atitude Matriz de importncia e urgncia A GERNCIA DO TEMPO APLICADA AO GERENTE DE PROJETOS O tempo e a produtividade Tempo x ansiedade Desperdiadores de tempo

11 11 12 12 12 13 13 13 13 13 14 14 16 16 16 16 18 19 19 19 20 20 21 23 25 26 29 29 30 32

2.4.3.1 2.4.4 2.4.5 2.4.5.1 2.4.5.2 2.4.5.3 2.4.5.4 2.4.6 2.4.6.1 2.4.7 2.4.8 2.5 2.6 3 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.1.1 3.3.1.2 3.3.1.3 3.3.1.4 3.3.1.5 3.3.1.6 3.3.2 3.3.2.1 3.3.2.2 3.3.2.3

Principais barreiras para a administrao do tempo, segundo Chaves (2003) Definio de prioridades Delegao A delegao de autoridade no ambiente de projeto Por que delegar? Causas comuns da no-delegao Erros de delegao O ciclo de vida do projeto e a administrao do tempo do gerente Gerenciamento do prazo do projeto Distribuio do tempo dos gerentes de projeto Papis e caractersticas e um gerente de projeto O TEMPO E A QUALIDADE DE VIDA CONSIDERAES FINAIS FERRAMENTAS PARA ADMINISTRAO DO TEMPO DE UM GERENTE DE PROJETOS CONSIDERAES INICIAIS IDENTIFICANDO O PERFIL DO GERENTE DE PROJETO EM RELAO AO TEMPO ORIENTAES PARA UMA ADMINISTRAO DO TEMPO EFICAZ Excesso de Tarefas A Lista Mestre A Lista de Lembretes Priorizao A Agenda (Semanal e Diria) Delegao de Tarefas e Follow-Up Eliminao de Tarefas Para o Excesso de Papis Sistema de Arquivos de Acordo com a Lista Mestre Correspondncia Relatrios 61 61 62 63 63 63 65 67 68 68 68 69 60 59 59 42 47 49 53 54 58 33 39 40 40 41 41 42

3.3.2.4 3.3.3 3.3.3.1 3.3.3.2 3.3.4 3.3.4.1 3.3.4.2 3.3.5 3.3.5.1 3.3.5.2 3.3.6 3.3.7 3.3.7.1 3.3.7.1.1 3.3.7.1.2 3.3.7.1.3 3.3.7.1.4 3.3.7.1.6 3.3.7.2 3.3.7.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.5 4 4.1 4.2

Leituras Para o Excesso de Interrupes Como Evitar Interrupes Como Lidar com Interrupes Para o Excesso de Telefonemas Reduo do Nmero de Telefonemas Como Lidar com Telefonemas Para o Excesso de Reunies Reduo do Nmero de Reunies Reduo do Tempo e Aumento de Produtividade Para a Tendncia Procrastinao Como o Computador Pode Ajudar Gerenciadores de Informaes Pessoais Agendamento Base de Dados de Endereos e Telefones Registro de Telefonemas (Phone Logs) Notas Livres Recuperao de Informaes e Busca de Texto Gerenciadores de Contatos Recuperadores de Texto FERRAMENTAS DE TIMESHEET MS Project ProjectSpace Click time Timesheet no Excel Gerenciadores de Informaes Pessoais (GIPs) CONSIDERAOES FINAIS CONCLUSO OBJETIVOS PROPOSIO PARA TRABALHOS FUTUROS REFERNCIAS ANEXO

70 71 71 71 72 73 74 74 75 76 78 79 80 80 80 81 81 82 82 82 83 83 84 85 86 87 88 89 91 91 93 94 96

3.3.7.1.5. Tarefas e Projetos

11 1 INTRODUO

1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA

A administrao do tempo sempre foi um assunto importante. Se pudssemos traar um perfil do comportamento profissional desde a revoluo industrial at os dias de hoje, fatalmente, perceberamos que, cada vez mais assumimos responsabilidades. O homem-mquina daquela poca deu lugar ao homemconhecimento. E, se antes, ter a perfeita noo de suas atividades dirias era suficiente, hoje, conseguir prioriz-las questo de sobrevivncia. Sendo assim, no contexto de gerenciamento de projetos, a administrao do tempo crucial para o sucesso ou no de um projeto e essa tarefa inicia-se pelo gerente do projeto e a administrao do seu prprio tempo. A administrao do tempo por sua vez, tambm tem despertado enorme interesse tanto no meio acadmico quanto no mundo dos negcios. Uma prova cabal deste interesse a enorme quantidade de citaes e artigos sobre o tema encontrados recentemente em pesquisa na internet (vide captulo 2). Outra grande contribuio pode ser verificada nas recentes pesquisas que evidenciam que a administrao do prazo do projeto considerada um dos principais fatores de sucesso. O indivduo que administra o seu tempo eficazmente tem uma vida profissional e, por que no dizer, pessoal mais eficiente e gratificante. Por outro lado, o desconhecimento da importncia de uma boa definio de objetivos e das nuances comportamentais que influenciam no dia-a-dia de um gerente de projetos pode causar srios danos ao prprio gerente do projeto e sua equipe, bem como ao seu objeto de trabalho, o projeto em si. Este ensaio terico possibilitar uma ampliao da percepo dos impactos da administrao do tempo na vida do gerente de projetos, proporcionando ainda informaes relevantes no que tange necessidade premente de melhoria da qualidade de vida de qualquer indivduo propondo a utilizao de ferramentas de apoio que visam facilitar a relao tempo - trabalho.

12 1.2 O PROBLEMA

Os atrasos em projetos, na maioria das vezes, so causados por problemas na administrao do tempo. Isto abrange tanto a estimativa da concluso de atividades quanto habilidade do gerente de projetos em administrar as tarefas do dia-a-dia, e sua capacidade de prioriz-las. Notadamente, o gerente de projeto que no consegue administrar o seu tempo compromete, alm do projeto, sua prpria qualidade de vida como um todo.

1.3 OBJETIVOS

Conceituar a administrao do tempo aplicada a projetos com foco no gerente de projetos; Identificar as principais perdas e gargalos que impactam no tempo disponvel para a realizao das atividades de um gerente de projetos; Pesquisar ferramentas que possam auxiliar ao gerente de projetos na utilizao do tempo para a realizao de suas atividades

1.4 QUESTES DE PESQUISA

Conceituao do que a administrao do tempo; Quais os principais obstculos encontrados pelo gerente de projetos na administrao do tempo; Exemplificar ferramentas teis para o gerente de projetos na administrao do tempo;

13 1.5 JUSTIFICATIVAS

No mbito do gerenciamento de projetos, um fator crucial de sucesso a importncia e a maneira pela qual o projeto e suas atividades correlatas so impactadas pelo tempo e de que maneira o gerente de projetos administra este recurso de modo a otimiz-lo em prol do aumento da sua produtividade individual.

1.6 METODOLOGIA

1.6.1 Tipo de pesquisa

Ensaio terico, pesquisa bibliogrfica e telematizada.

1.6.2 Coleta de dados

A coleta de dados consistiu na captao e anotao de materiais sobre o assunto publicados em fontes secundrias como livros, guias, revistas, artigos, internet e outros meios disponveis ao pblico em geral.

1.6.3 Tratamento dos dados

A partir do material coletado, foram realizadas comparaes, crticas e anlises visando a elaborao da.redao da pesquisa, conforme o objetivo do trabalho.

14 1.6.4 Limitao do mtodo

Foram consultadas fontes secundrias especializadas em gerenciamento de projetos e tambm outras que abordam a administrao do tempo de uma forma geral, de autores nacionais e internacionais, disponveis no Brasil.

1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO

No captulo 1, ser apresentada uma sntese do trabalho elaborado levando em considerao a contextualizao terica do tema e seus impactos diretos nas noes de administrao do tempo. Outrossim, esta parte do trabalho permitir uma ampla noo a respeito do estudo desenvolvido, dando ao leitor o exato entendimento da importncia da administrao do tempo para o dia-a-dia de um gerente de projetos. Tambm sero apresentados os problemas, os objetivos, as questes e as justificativas que fundamentam este estudo. No captulo 2, ser apreciada a conceituao do que o tempo e a maneira pela qual ele percebido e administrado pelo gerente de projetos. Nesta abordagem, tambm ser identificada a importncia da definio dos objetivos e do constante planejamento das atividades. Alm disso, o comportamento dos indivduos em relao administrao do tempo e a importncia da priorizao das atividades ser objeto de estudo. Outro ponto relevante a identificao dos tempo interfere na produtividade e na ansiedade dos indivduos. Em contrapartida, o ensaio possibilitar entender como a delegao pode ajudar ao gerente de projetos na gesto do tempo das atividades e na relao entre a administrao do tempo do gerente do projeto e o ciclo de vida de um projeto, focalizando na rea de conhecimento conhecida como prazo do projeto. Finalizando, ser demonstrado como a administrao de tempo pode interferir na qualidade de vida de um gerente de projetos. Aps toda a conceituao e anlises vistas anteriormente, no captulo 3 sero apresentadas algumas ferramentas que podem auxiliar ao gerente de projetos na principais desperdiadores para a administrao do tempo de forma produtiva e de como o

15 rdua tarefa de administrar o seu tempo, tais como: organizao de atividades no tempo disponvel (time sheet), dicas de organizao de reunies, utilizao correta do processo de delegao, agendamento de tarefas e eliminao de atividades desnecessrias ou improdutivas. O captulo 4 contm a concluso deste trabalho, onde o atingimento dos objetivos ser avaliado, alm de buscar relacionamento com as possibilidades de pesquisas futuras. Notadamente, no que diz respeito relao entre a administrao do tempo do gerente de projetos e a administrao do tempo do projeto.

16 2 REFERENCIAL TERICO

2.1 CONSIDERAES INICIAIS

Desde os primrdios da humanidade, o ser humano tenta descrever o passar dos momentos e determinar mtricas plausveis que possam, definitivamente e incontestavelmente, revelar a noo exata do que o tempo. Este captulo tem como objetivo discorrer sobre os conceitos bsicos do que tempo e seu significado para a humanidade. Alm disso, busca atravs da definio do que administrao do tempo correlacionar tal cincia ao dia-a-dia do gerente de projetos, analisando os impactos e definindo prticas que visem, em ltima anlise, melhorar a produtividade do indivduo e conseqentemente sua qualidade de vida.

2.2 TEMPO: CONCEITOS E APLICAES

2.2.1 O que tempo

O Tempo pusera-se a contar os dias desde o princpio, agora usando a tbua de multiplicao para recuperar o atraso, e com tanto acerto o fez que o sr. Jos j tinha outra vez cinqenta anos quando chegou casa. Quanto criana lacrimosa, essa s estava uma hora mais velha, o que demonstra que o Tempo, ainda que os relgios queiram convencer-nos do contrrio, no o mesmo para toda a gente." (SARAMAGO, 1997)

Desde os primrdios da humanidade, o ser humano tenta descrever o passar dos momentos e determinar mtricas plausveis que possam, definitivamente e incontestavelmente, revelar a noo exata do que o tempo. De acordo com Ferreira (2004), a definio de tempo pode ser:

17 durao limitada, por oposio idia de eternidade; perodo; poca; sucesso de anos, dias, horas, momentos, que envolve, para o homem, a noo de presente, passado e futuro; meio indefinido onde se desenrolam, irreversivelmente, as existncias na sua mutao, os acontecimentos e os fenmenos na sua sucesso; certo perodo determinado em que decorre um fato ou vive uma personagem; oportunidade; ensejo; estao ou ocasio prpria; prazo; durao; estado atmosfrico

As definies cumprem seu papel de nos dar a noo que necessitamos. O tempo descrito em palavras, torna-se palpvel, real, inteligvel. Porm, continua incontrolvel. Segundo Chaves (2003), o tempo vida e quando o nosso tempo termina, acaba a nossa vida. O autor afirma que quem faz uma boa administrao do tempo torna sua vida mais produtiva e alcana mais realizaes em relao queles que no fazem uma gesto adequada de seu tempo. Destaca-se que o tempo um recurso que democraticamente distribudo entre todos, desde o mais humilde desempregado at um alto executivo de uma grande empresa, pois todos possuem um dia de 24 horas. A diferena est justamente na forma como o tempo aproveitado por cada um em relao aos seus respectivos objetivos individuais. Chave (2003) tambm destaca que tempo dinheiro, ou seja, ao administrar adequadamente seu tempo, o indivduo pode ganhar mais vida e obter tambm ganho de financeiro. Quando se pretende alcanar determinado resultado com certa qualidade, precisa-se investir tempo e dinheiro, alm de outros recursos.

18 Dessa forma, preciso avaliar quando vale a pena realizar determinadas tarefas pessoalmente ou contratar o servio de outrem, por exemplo. Mesmo que o indivduo saiba executar uma tarefa, ele precisa avaliar se o seu tempo ser bem empregado naquela atividade ou se poderia ser direcionado para algo que lhe seria mais interessante e/ou lucrativo. No nosso dia-a-dia, seja qual for o tipo de profisso, grau de maturidade ou nvel hierrquico, algumas perguntas sempre vm tona: O que eu fiz hoje? Onde gastei o meu Tempo? Segundo Claessens (2004), atualmente, estas so dvidas comuns e freqentes. Estas questes refletem um foco individual no tempo, no trabalho e as conseqncias disto. Aparentemente, estar no controle do tempo fundamental para os profissionais de qualquer rea. Questes relacionadas ao tempo e seu controle tm se tornado cada vez mais fundamentais. Especialmente nas duas ltimas dcadas, como resultado da globalizao e o aumento das demandas pela produo de bens e servios imediatos, a dimenso temporal do trabalho tornou-se mais importante. Alm disso, as pessoas tm reportado um aumento na necessidade de tornar-se mais gil (fazer mais rpido / acelerao), diminuir a utilizao do tempo (por exemplo, comer rpido, dormir pouco) e da duplicidade de aes (fazer uma ligao telefnica enquanto almoa). Segundo Covey (2001), existem noes bsicas sobre o tempo que auxiliam a compreenso e facilita o desenvolvimento de atitudes que, em ltima anlise, podem permitir um maior controle das atividades e objetivos. Abaixo, as percepes apresentadas e suas descries:

2.2.1.1 O tempo finito

Esta percepo leva em conta a noo de passado, presente e futuro. Para toda e qualquer atividade humana, a noo de incio, meio e fim fundamental para

19 determinar sua complexidade, importncia e potencial de atratividade. E, tambm nesta percepo que reside um dos maiores questionamentos da natureza humana em relao utilizao do tempo: se no h tempo para fazer todas as atividades, qual deve ser executada primeiro?

2.2.1.1.1 Cada um define como usa seu tempo

Utilizar o prprio tempo de maneira correta decidir o que fazer primeiro. responder. avanar em direo aos objetivos definidos. , acima de tudo, definir os prprios objetivos e correlacion-los com as atividades dirias, semanais, mensais ou mesmo espordicas. direcionar esforos. conter a ansiedade de fazer tudo ao mesmo tempo, em prol da fundamental procura de suprir as necessidades mais importantes.

2.2.1.2 Priorizar sempre

A anlise das atividades a serem desenvolvidas, bem como qual sua relao com os objetivos determinados pelo prprio indivduo ter como conseqncia natural uma predileo, ou imposio, pela concluso de determinada ao em detrimento de outra(s). Esta escolha, esta determinao o caminho mais rpido para o sucesso dos objetivos e reduo da ansiedade causada pelas demandas no concludas.

2.2.1.3 Assumir o controle das aes, no do tempo

O tempo, at mesmo por suas caractersticas metafsicas, incontrolvel. Pode-se med-lo de acordo com padres estabelecidos pela civilizao

20 contempornea, pode-se orientar atividades por estas medies e pode-se avaliar a eficincia de determinada ao por esta medio. Entretanto, o tempo uma varivel incontrolvel. Esta noo permite que o indivduo perceba que so as suas aes e atitudes em relao ao tempo disponvel que devem ser monitoradas. A partir destas percepes, Covey (2001) exemplifica as noes bsicas em relao ao tempo. Tenta com isso, demonstrar que possvel melhorar o percentual de sucesso em relao aos objetivos alcanados alinhando as percepes em relao ao tempo e verificando constantemente se estas esto de acordo com os objetivos traados.

2.3 A ADMINISTRAO DO TEMPO

2.3.1 O conceito de administrao

Segundo Maximiano (2004), Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. Dentre tais recursos, tambm est inserido o tempo, conforme demonstra a figura 1. As principais decises do processo de administrar so: Planejar, onde so definidos os objetivos e recursos; Organizar, onde h a disposio dos recursos em uma estrutura; Executar, onde os planos so realizados; Controlar, onde ocorre a verificao, comparando-se os resultados obtidos com o planejado.

21
RECURSOS Pessoas Informao e conhecimento Espao Tempo Dinheiro Instalaes

OBJETIVOS Resultados esperados do sistema

DECISES Planejamento Organizao Execuo e direo Controle

Figura 1 - Processo de administrao Fonte: Maximiano (2004: 26)

Ressalta-se que essas etapas de deciso devem ocorrer de maneira cclica e no linear, configurando um processo dinmico e constante, que, por meio de um controle contnuo, pode sofrer intervenes visando o realinhamento da(s) estratgia(s) para o atingimento do objetivo almejado. Contudo, imprescindvel que o processo administrativo seja iniciado, a partir de uma necessidade, pela definio do(s) objetivo(s) e conseqente planejamento e monitoramento estratgico. importante destacar que o ato de administrar inerente a qualquer situao onde existam pessoas que utilizam recursos para alcanar algum objetivo. Esses objetivos podem ser tanto pessoais, quanto profissionais, assim, um indivduo pode, por exemplo, administrar o recurso tempo para trabalhar, realizar um projeto, viajar com a famlia nas frias, ler, fazer compras, etc.

2.3.2 A relao entre a administrao e o tempo

Segundo Maximiano (2004), o processo de administrar est presente em qualquer situao onde existam indivduos que utilizem recursos para atingir um objetivo. Na sociedade atual, as pessoas desempenham vrios papis e tm vrios compromissos e tarefas a serem desempenhados, tanto pessoais quanto profissionais. Todos esses compromissos e preocupaes devem ser bem

22 coordenados numa escala de tempo, de forma que sejam executados de maneira eficaz e eficiente. No quadro 1, verifica-se um exemplo de algumas das principais preocupaes de um gerente de projetos, que tem o tempo como limitador de suas aes. Atualmente, existe uma grande quantidade de obras literrias que buscam determinar o que o tempo. Grande tambm a quantidade de informaes a respeito dos problemas e conseqncias da administrao do tempo nas organizaes.

Projeto Clientes

Mercado Fornecedores Sindicato Governo

Reunies de Negcios Acionistas Demais interessados Famlia

Empregados Responsabilidade Social

Escola dos filhos Manuteno da casa Clube Lazer Automvel

Companhia eltrica Receita Federal Sade Amigos

Pagamento de despesas e impostos

Quadro 1 - preocupaes de um gerente de projeto

Estudo e atualizao

Segundo Drucker (1967), o termo administrao do tempo foi introduzido no final da dcada de 50 nos Estados Unidos como uma forma de resolver eficientemente problemas relacionados s tarefas dirias e rotineiras. De maneira geral, ainda hoje, todos os mtodos e teorias apresentadas convergem para uma mesma forma de interpretar o processo de administrao do tempo, obviamente, guardadas as mltiplas formas de apresentao e dissertao sobre os conceitos. Sendo assim, via de regra, a administrao do tempo consiste em dicas e tcnicas para determinar quais objetivos se quer atingir a curto, mdio e

23 longo prazo, como traduzir tais objetivos em tarefas e atividades, como planejar e prioriz-las em uma linha temporal pr-determinada (diria, mensal, etc.) e como impedir que interrupes e distraes possam dificultar a concluso dos objetivos individuais, pessoais ou profissionais. A grande quantidade de artigos, livros e pginas na internet (mais de 665.000.000, de acordo com www.google.com em 07/09/2005) disponvel sobre administrao do tempo demonstra a popularidade do conceito. Alm disso, uma srie de treinamentos e programas de melhoria da qualidade de vida adota as tcnicas de administrao do tempo como base de suas aes. Segundo Claessens (2004), um dos estudos mais completos realizados at hoje, apud Macan (1994), sugere que o treinamento em administrao do tempo afeta positivamente o comportamento do indivduo e o principal resultado deste engajamento uma melhora significativa das percepes do aumento da qualidade de vida.

2.3.3 Definio de objetivos

Por que planejar preciso? A questo acima possui inmeras respostas e, via de regra, todas tero argumentos perfeitamente vlidos. Por este motivo, para entender a importncia da definio de objetivos, utilizar a clebre frase (autor annimo) abaixo no chega a ser um exagero: Se no se sabe para onde vai, todos os caminhos podem estar certos. Ou errados Quando no se tem uma definio clara dos prprios objetivos tanto a longo como a curto-prazo, de nada adianta fazer um planejamento estratgico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho parecer idntico. Ento, a principal razo que justifica o esforo da atividade de planejamento pessoal e/ou profissional reside na importncia de decidir o caminho a ser trilhado. Ou, em outras palavras, decidir o que e o que no importante. De acordo Platt (2001), o mtodo SMART (Especfico, Mensurvel, Atingvel, Relevante e Temporal) de definio de objetivos realmente importante e til. Entretanto, muitos gerentes tem tido dificuldades nesta atividade exatamente por

24 no conseguirem entender detalhadamente a que se refere cada um dos itens do acrnimo. Desta forma, sugere que uma explicao mais detalhada se faz necessria. Seguem suas observaes: Especfico: necessrio detalhar um objetivo para torn-lo especfico. Um mtodo simples e eficaz responder s perguntas: O que o objetivo? Quando o objetivo deve ser alcanado? Quem est envolvido com o objetivo? Existe local especfico? Por que realizar o objetivo? Como alcanar o objetivo? Quanto custar para alcanar o objetivo?

Mensurvel: Devem ser criados mtodos e processos de acompanhamento da execuo do objetivo, de forma que seja possvel para o indivduo ou equipe ter informaes confiveis. Esta abordagem de fundamental importncia j que sempre a diferena entre sucesso e fracasso de um objetivo residir na comparao do que foi planejado e o que foi efetivamente realizado. Atingvel: No adianta estabelecer objetivos impossveis. O estmulo para o sucesso est na percepo de que os esforos esto sendo direcionados em prol de algo para o qual existe boa probabilidade de concluso. Por outro lado, o estabelecimento de objetivos simples demais desestimula na mesma proporo do anterior e ainda contribui para o descrdito em relao s prprias capacidades realizadoras. Relevante: A concluso de um objetivo deve proporcionar alguma mudana significativa no ambiente onde se encontra o indivduo. Ou seja, o sucesso ou fracasso deve

25 influenciar diretamente o indivduo e os grupos onde ele est inserido. Temporal: Um objetivo deve ter data de incio e fim. Deve ser possvel verificar sua concluso atravs da comparao simples entre a data planejada para concluso e a data real.

2.3.4 Matriz de atitude

Segundo Covey (1998), levando em considerao uma matriz em que se analise o foco dado a determinada atividade e a energia direcionada para a concluso da mesma, possvel estabelecer parmetros gerais de comportamento dos indivduos em relao aos seus objetivos.

Quadro 2 - Matriz de atitude Fonte: Covey (2001: 43)

Sendo assim, possvel descrever cada quadrante do quadro 2 como um comportamento que, via de regra, influenciar diretamente o sucesso ou fracasso de um objetivo. Contudo, vale ressaltar que, tais classificaes no so determinantes e sim uma generalizao do comportamento humano, uma viso acadmica que possibilita criar regras e padres de avaliao.

26 Abaixo, explicaes detalhadas sobre cada quadrante: A O Procrastinador (pouco foco e pouca energia) Caracteriza-se pela pessoa insegura, sem uma meta bem definida. Esta pessoa tende a adiar suas obrigaes ao mximo que pode, no empregando a energia necessria para o andamento de um projeto. Como o tempo dinmico e finito, na maioria das vezes ele se depara com a aproximao de prazos sem que suas tarefas tenham sido executadas, resultando no atraso de seu projeto. B O Desengajado (muito foco e pouca energia) Caracteriza-se pela pessoa com muito foco, com metas bem definidas, mas com pouca determinao para a execuo. Sente-se exausto e sem recursos para buscar novas energias em si prprio. C O Distrado (muita energia e nenhum foco) Caracteriza-se pela pessoa com energia inesgotvel para o trabalho, mas sem uma meta definida. aquela que se mostra solcita para tudo, se dispondo para ajudar em muitos projetos, mas que desanima ou desiste com o tempo, transferindo suas tarefas para outra pessoa. D O Propositado (muita energia e muito foco) Caracteriza-se pelo alto nvel de foco e energia. a pessoa com metas claras, com alto poder de deciso e que sabe aplicar bem seu tempo. meticuloso ao traar seus objetivos. Sabe distribuir seu tempo, executando suas rotinas em horrios prdeterminados para no desviar seu foco de seu objetivo.

2.3.5 Matriz de importncia e urgncia

As coisas mais importantes nunca devem ficar merc das menos importantes. (GOETHE)

27 Para alm da nobre arte de fazer com que as coisas sejam feitas, existe a nobre arte de deixar as coisas por fazer. A sabedoria da vida est na eliminao do no-essencial. (Provrbio chins) Tendo em vista todos os tpicos acima, a administrao do tempo pode ser entendida como o gerenciamento da energia direcionada realizao de atividades relacionadas a objetivos distintos e claramente definidos. Existe consenso geral na literatura disponvel que a determinao clara e correta dos objetivos contribui profundamente para uma melhor compreenso da priorizao das atividades. Priorizar atividades decidir o que fazer primeiro e, tambm decidir o que no fazer. Em ltima anlise, priorizar dizer sim para algumas atividades e no para outras. Levando em conta que toda vez que esta deciso tomada, possvel direcionar mais energia e foco para aquelas tarefas que realmente importam. Segundo Covey (1994), possvel criar uma matriz de gerenciamento de tempo a partir de conceitos simples sobre a importncia e a urgncia das atividades a serem realizadas. Uma tarefa IMPORTANTE aquela que est relacionada diretamente a um objetivo, seja ele individual ou da equipe. Uma tarefa URGENTE aquela que tem um prazo de concluso imediato. Sendo assim, classificando as tarefas de acordo com a matriz a seguir, possvel prioriz-las com mais preciso e coerncia:

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Quadro 3 - Matriz de importncia e urgncia Fonte: Covey (1998: 31)

Segundo Covey (1994), possvel entender a matriz de importncia e urgncia levando em conta as seguintes classificaes: Quadrante 1 Tarefas Urgentes e Importantes Crises, problemas urgentes, projetos com prazos definidos. o quadrante do inevitvel. Quadrante 2 Tarefas No-Urgentes e Importantes Preparao, preveno, definio de valores, planejamento, energizao. A falta de planejamento adequado leva tarefas do segundo para o primeiro quadrante. Este o quadrante da qualidade de vida. Quadrante 3 Tarefas Urgentes e No-Importantes Interrupes, urgncias suscitadas por outras pessoas, algumas ligaes telefnicas, reunies e relatrios, parte da correspondncia. quadrante da decepo.

29 Quadrante 4 Tarefas No-Urgentes e No-Importantes Trabalhos e correspondncia sem importncia, tarefas secundrias que consomem tempo em demasia, algumas reunies, mensagens de correio eletrnico desnecessrias. o quadrante do desperdcio de tempo.

2.4 A GERNCIA DO TEMPO APLICADA AO GERENTE DE PROJETOS

Partindo do princpio de que o tempo um recurso totalmente no renovvel, perecvel e fundamental para a vida de qualquer indivduo, preciso ateno importncia da constante administrao do tempo, desde o planejamento at a utilizao do mesmo. Essa premissa deve ser considerada tanto no campo profissional quanto no pessoal. Afinal, preciso que se tenha tempo para administrar os projetos profissionais, mas tambm os pessoais, o que acarretaria sucesso profissional e maior qualidade de vida.

2.4.1 O tempo e a produtividade

Segundo Chaves (2003), administrar o tempo propicia o aumento da produtividade, que corresponde ao produto da eficcia e eficincia. Um indivduo eficaz aquele que faz a coisa certa para atingir o objetivo estabelecido, considerando sua importncia e prioridade. J o eficiente, aquele que faz a coisa certo, ou seja, com a menor quantidade possvel de recursos e da maneira correta. Entende-se que ser produtivo fazer a coisa certa e da forma certa, ou seja, realizar o importante e prioritrio com o mnimo possvel de recursos, inclusive o tempo. comum observarmos indivduos que so eficazes sem serem eficientes e vice versa. Por exemplo, quando realiza-se algo que deve ser feito, porm com grande dispndio de tempo e dinheiro, notadamente houve eficcia, mas no houve

30 eficincia. Por outro lado, quando realiza-se algo no essencial com poucos recursos, observa-se que h eficincia, porm sem eficcia. H tambm indivduos que so ineficientes e ineficazes, isto , improdutivos, embora at possam estar ocupados e sem tempo. Nesse caso claro o mau aproveitamento dos recursos e evidente a falta de foco no que importante e prioritrio. Chaves (2003) cita exemplos simples que retratam com propriedade tal situao: O primeiro o de um caixa de banco que atende a um cliente no balco, tenta responder a pergunta de outro cliente e conversa com o caixa ao lado, tudo isto simultaneamente. Neste exemplo, o caixa parece estar ocupado (e est de fato), todavia improdutivo, pois muitas vezes no conseguir realizar as coisas que deve, nem faz-las da maneira correta. O segundo exemplo refere-se a um bbado vagando a p pela rua. Neste momento, nota-se uma grande ineficcia e ineficincia, j que alm de no saber para onde vai, seu estado alcolico no permite que ele realize nenhuma tarefa da maneira correta. Se fosse dado um automvel ao bbado para locomover-se, o mesmo tornar-se-ia mais eficiente na sua ineficcia, ou seja, mais eficiente no que no deve fazer, maximizando o potencial dano causado. Trata-se de um alerta importante, pois indica que no se deve tornar mais eficiente quem ineficaz, pois pode piorar a situao. Assim, entende-se que ser produtivo no estar constantemente ocupado. Os gerentes de projeto precisam estar atentos a esses fundamentos, observando, em si prprios e tambm em suas equipes, se o que os ocupa e absorve o tempo, de fato, est sendo produtivo.

2.4.2 Tempo x ansiedade

Com o mercado competitivo da atualidade, comum observamos pessoas cada vez mais assoberbadas de tarefas que consomem substancialmente seu tempo, deixando-as ansiosas, desgastadas e frustradas por no terem realizado

31 tudo que pretendiam. Geralmente, as pessoas queixam-se de falta de tempo para executarem e conciliarem todas as suas tarefas profissionais e pessoais. preciso conciliar a demanda de tempo gasto com telefonemas, trabalho, documentos, reunies, entrevistas com clientes, superiores, subordinados, fornecedores e outros. O advento da informtica, ao contrrio do que se esperava, em muitos casos, aumentou a quantidade de tarefas das pessoas, uma vez que muitas rotinas antigas continuaram sendo praticadas em paralelo com as novas solues trazidas pela tecnologia. Fora do ambiente do trabalho, ainda precisa-se de tempo para as correspondncias, consultas ao mdico, lazer, compromissos sociais, compras, bancos, dedicao famlia, etc. Porm, segundo Junqueira (1987), apesar de toda presso gerada pela falta de tempo, nem todas as pessoas preocupam-se com o grau de eficincia do seu uso e, o que pior, ainda acreditam que o fazem razoavelmente bem. A questo da percepo de falta de tempo deve ser analisada e a seguinte pergunta deve ser feita: ser que o problema simplesmente a falta de tempo e nada pode ser feito ou trata-se de uma questo de m administrao do tempo? Aps anlise, poder-se- verificar que em muitos casos ser observado que a m administrao do tempo a grande causadora da suposta falta de tempo. Um gerente de projeto, por exemplo, alm de administrar seu prprio tempo tem que administrar o prazo do projeto, conciliando suas atividades profissionais e pessoais de forma eficiente, eficaz e produtiva. Assim, ter maiores possibilidades de obter sucesso na realizao do projeto, bem como no bem estar pessoal, maximizando a qualidade de vida. O gerenciamento do tempo (prazo) do projeto merece ateno especial dos gerentes de projeto, inclusive, o PMBOK (2004)1 e outros guias especializados em projetos apontam a questo do gerenciamento do prazo como um dos itens mais importantes em um projeto. Sabe-se que, historicamente, uma quantidade considervel de projetos tem seu prazo de trmino ultrapassado, da a preocupao e ateno para o assunto, que ainda ser abordado no item 2.4.6.1. Constantemente, so criadas muitas ferramentas e tcnicas para solucionar ou minimizar o problema de atrasos no andamento e concluso dos projetos. Algumas dessas ferramentas sero descritas no captulo 3.
Segundo o Project Management Body of Knowledge, principal guia utilizado pelos gerentes de projeto, o prazo um dos itens mais importantes a serem considerados no gerenciamento do projeto.
1

32 Para tentar viabilizar o cumprimento dos prazos do projeto, muitas vezes o gerente do projeto pratica algumas aes que comprometem o gerenciamento do seu prprio tempo, interferindo na sua vida profissional e pessoal, o que gera certo desequilbrio e resultam em fadiga, ansiedade, conflitos familiares, etc. Exemplo: carga horria de trabalho excessiva e falta de tempo para o lazer, para o descanso e para ateno famlia.

2.4.3 Desperdiadores de tempo

Os autores Chaves (2003) e Junqueira (1987) concordam e apontam os itens mais comuns identificados como ladres de tempo: Decises importantes tomadas apressadamente; Conversas telefnicas excessivamente extensas; Perodos de interrupes constantes sem que nada importante seja concretizado; Concentrao em assuntos pouco importantes, que poderiam ser delegados para outras pessoas ou at ignorados; Manuseio de muitos documentos sem importncia; Falta de Tempo para planejar e pensar, ficando-se escravo da rotina; Grandes perodos de conserto ou retrabalho de atividades anteriores gerados pela falta de planejamento sobre o qu e como fazer. Alm dos aspectos tcnicos e estruturais, fatores psicolgicos tambm interferem na maneira de administrar o tempo. Muitas pessoas tm tendncia a postergar ou procrastinar tarefas menos agradveis ou mais difceis, o que muitas vezes compromete a produtividade proporcionada pelo indivduo, conforme descrito no quadro 2 Matriz de atitude. importante que sejam identificados os fatores desperdiadores de tempo e as respectivas solues para os problemas.

33 2.4.3.1 Principais barreiras para a administrao do tempo, segundo Chaves (2003)

Dentre os desperdiadores de tempo j citados, so discriminados os principais, a seguir: Excesso de Tarefas Muitas pessoas possuem coisas demais para fazer e o excesso de tarefas comumente paralisa suas aes, pois no sabem por onde comear e tendem a imobilizar-se. Tm dificuldade para perceber o que prioritrio. M utilizao do telefone Apesar de ser uma importante ferramenta para agilizar o trabalho, o telefone tambm reconhecido com um dos meios para desperdcio de tempo, quando usado de forma indevida. Trata-se de uma forma especial e importante de interrupo, principalmente para quem no possui uma secretria para realizar o atendimento. Muitas empresas no possuem rotinas implantadas para responder aos pedidos de informao, o que faz com que vrias ligaes sejam atendidas por pessoas que poderiam empregar melhor o seu tempo em outras atividades. Alguns interlocutores utilizam o telefone de forma ineficiente devido a falhas no comportamento que dificultam o entendimento e aproveitamento dos assuntos tratados. Exemplos de situaes onde ocorre o desperdcio de tempo ao telefone: o Indivduos que costumam expressar-se fazendo gestos e descrevendo as situaes sem objetividade e clareza; o Indivduo que tem conversas longas e detalhistas, emendando um assunto no outro, sem final previsvel; o Tipo mo nica, que fala sem parar emendando assuntos e no deixa o outro falar tambm. Geralmente no quer dialogar, mas desabafar alguma coisa;

34 o Terceiros que participam indiretamente das conversas, atravs de recados a um dos interlocutores, comprometendo o entendimento claro e objetividade do que est sendo tratado; o Indivduos que falam ao telefone distrados com outras situaes e constantemente pedem para que o interlocutor repita o que foi dito, pois no est entendendo. Um telefonema inconveniente ou num instante inconveniente pode

comprometer um dia de trabalho. importante que a utilizao do telefone, num ambiente comercial, ocorra com objetividade e educao. Ao detectar-se um interlocutor com as caractersticas apontadas anteriormente, preciso cort-lo visando buscar a eficincia da troca de informaes. Uma soluo que pode ser aplicada na substituio dos telefonemas, de acordo com a situao, o uso de outros meios de comunicao, como o e-mail, o que ser visto no captulo 3. Excesso de Papis (Documentos) O excesso de papis , em parte, gerado pelo excesso de tarefas, porm, tambm pode ser gerado por outras causas. comum as pessoas receberem papis (documentos) de instituies ou de outras pessoas que nada tm a ver com suas tarefas. As famosas malas diretas maximizaram o acmulo de correspondncia sem importncia, mas que precisam pelo menos ser olhadas antes de serem descartadas. Tambm h os casos em que colegas de trabalho ou superiores, por no saberem o que fazer ou simplesmente para limparem suas mesas, repassam papis que no so do interesse do destinatrio. Como resultado, o indivduo tem uma mesa repleta de papis e, quando precisa de algum documento importante, tem grande dificuldade para encontr-lo, o que demanda mais tempo na procura. Alm disso, durante a procura so encontrados outros documentos que podem despertar o interesse e desviar a ateno do objetivo principal.

35 Excesso de Interrupes A maioria das pessoas tem dificuldades para trabalhar devido as interrupes de colegas ou de terceiros durante intervalos razoveis de tempo. Os que trabalham em lugares abertos so obrigados a cederem seu tempo para pessoas que se julgam no direito de entrar no ambiente para pedir uma ajuda, um minutinho de ateno ou fazer uma pergunta, que pode durar meia hora ou mais. Somente em casos especficos, onde haja uma eficiente secretria ou um regime de porta fechada, esse fenmeno no acontece. H, ainda, as interrupes por telefone, que sero abordadas no prximo tpico. Considerando a importncia da manuteno de um bom relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho, as pessoas ficam sem saber o que fazer para resolver o problema das interrupes, visto que no querem ser deselegantes ou indelicadas. Assim, acabam por prejudicarem-se trabalhando at aps o expediente ou levando trabalho para casa ou mesmo realizando o trabalho com qualidade inferior a desejada. Tendncia Procrastinao Comumente observada no ser humano, a tendncia procrastinao um fator que interfere na administrao do tempo de um indivduo. Assuntos considerados indesejados, desagradveis, complexos ou muito difceis so deixados para depois na esperana de que o problema seja resolvido por si s. Isso muito observado nas pessoas que possuem dificuldade ou incapacidade para tomar uma deciso. Porm, no considerado como um caso de procrastinao o adiamento de uma tomada de deciso por bom senso, visando reunir melhores condies para uma deciso acertada. Excesso de Reunies O excesso do nmero de reunies, assim como das suas duraes, um dos principais responsveis pelo desperdcio de tempo. Comumente no Brasil, observa-se que h um nmero de reunies muito maior que o necessrio, com duraes superiores expectativa e com muito mais

36 participantes do que se precisa. Segundo Junqueira (1987), as reunies absorvem, pelo menos, 21% do tempo dos executivos. Outro problema que tais reunies muitas vezes so convocadas sem a devida antecedncia, comprometendo a agenda das pessoas, e tambm no so bem esclarecidos, com antecedncia, os objetivos e a pauta de participantes para que haja condies das pessoas se prepararem para o evento. A impontualidade tambm um fato observado, onde no raramente as reunies comeam com atraso e no possuem definido um horrio fixo para o seu trmino. Durante a reunio, todos sentem a necessidade de dizer alguma coisa que justifique sua presena, ainda que no venha agregar valor ao desenvolvimento do assunto e do objetivo proposto. No h controle sobre a durao e o contedo das intervenes e gasta-se muito tempo para discutir-se questes paralelas. Aps a reunio, muitas vezes, nenhum participante tem uma idia exata do que foi resolvido, quando algo realmente resolvido, e tambm h falha na informao do andamento dos assuntos decididos. Considerando que, dos itens relacionados como principais desperdiadores de tempo, reunio o mais destacado pelos autores devido magnitude de sua incidncia e interferncia na administrao do tempo de executivos, esse trabalho dedicar importncia proporcional, ao especificar alguns fatores que podem tornar as reunies um grande problema para quem quer gerir seu tempo de forma produtiva. A seguir, os chamados vinte pecados capitais das reunies, conforme descritos por Neto (apud JUNQUEIRA, 1987):
1o J ter uma opinio formada e deciso tomada sobre um determinado assunto, mas, ainda assim, convocar uma reunio decisria com os outros participantes, que pensam que tero algum tipo de influncia na deciso. Nesses casos, deve ficar claro que a reunio simplesmente informativa para no se perder tempo com discusses desnecessrias; 2o Ir para reunio sem conhecer os assuntos agendados. Muitas vezes podem ser tratados assuntos que no interessam a determinadas pessoas, que, por desconhecimento, perdem tempo participando da reunio;

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3o Quando necessrio tomar uma deciso, pensa-se de imediato numa reunio. O ideal perguntar-se: Precisamos decidir. Ser necessria uma reunio? Tal indagao desencoraja a convocao de reunies desnecessrias. Sempre que possvel, deve-se decidir sem realizar reunies, coletando informaes e opinies em separado; 4o Pensar que uma pauta e ata s servem para aumentar o volume de papel e a burocracia. A pauta norteia a conduo da reunio para um objetivo pr-determinado, o que ajudar a evitar que outros assuntos sejam trazidos baila. Uma ata objetiva e concisa, com as indicaes do que foi decidido, dos responsveis pelas aes, dos prazos e de como ser acompanhado uma excelente ferramenta para acompanhamento e controle; 5o No dar importncia ao local aonde ser realizada a reunio, mas somente ao assunto. Um ambiente adequado, com acesso restrito e sem interrupes favorece um maior aproveitamento das reunies; 6o S iniciar a reunio depois que todos estiverem presentes. Isso s pune e atrasa quem chega no horrio. A reunio deve ser iniciada no horrio previsto; 7o Considerar que a pauta apenas para orientao e no para ser seguida. Tal situao favorece a perda de foco e discusso de outros assuntos at mesmo sociais. A pauta deve ser rigorosamente seguida. Assuntos importantes extrapauta surgidos na reunio devem ser anotados para serem tratados em outra oportunidade; 8o Discutir um assunto que envolve muitas pessoas numa s reunio. Especialistas recomendam reunies com, no mximo, seis pessoas, visando eliminar a possibilidade disperso e de conversas parcelas. Deve-se analisar se a reunio realmente necessria. Caso positivo, preferencialmente, deve-se realizar reunies menores para obter-se um melhor resultado; 9o Obrigar a participao de todos do incio ao fim. Pessoas que s precisam participar de parte da reunio, ficam presas desnecessariamente. A partir de uma pauta bem elaborada, pode-se determinar quando um ou outro participante deve entrar e/ou sair da reunio. 10o No estabelecer regras para a reunio, deixando-a fluir naturalmente. Deve-se estabelecer regras quanto as participaes de forma que no haja tumulto, interrupes excessivas e disperso na discusso dos temas. 11o Falta de liderana nas reunies, por entender-se que todos so adultos e profissionais. necessria uma liderana para conduzir, moderar e buscar um consenso em direo ao objetivo. 12o Dar ordem secretria para transferir ligaes para o local da reunio. Deve-se evitar transfer6encia de ligaes telefnicas para a sala de reunio. Caso seja algo urgente, ausentar-se discretamente para que a reunio continue sem interrupo.

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13o Secretria poder abrir a porta e anunciar a todos a chamada de algum participante. A secretria de v ser orientada a entrar no recinto com um bilhete dizendo quem chama e o assunto e entregar ao destinatrio discretamente, de forma a no interromper a reunio. 14o Ausentar-se da reunio e dizer a todos para esperarem o retorno. H casos onde um dos responsveis pela reunio precisa ausentar-se e pede para que os demais esperem seu retorno. Muito Tempo depois, pede para a secretria avisar que vai demorar e dispensa a todos da reunio. Se for realmente necessrio ausentar-se da reunio, percebendo que a ausncia ser prolongada, deve-se liberar os demais participantes para prosseguirem, se possvel, ou dispens-los, de forma que no os atrase desnecessariamente. 15o Conversas em paralelo. Essas reunies paralelas dentro das reunies provocam disperso dos assuntos, falta de foco no objetivo, atraso e desinteresse dos demais participantes. O lder deve alertar para que se evite essas conversas paralelas e, se necessrias, que sejam feitas com discrio. Os assuntos devem ser de interesse de todos, caso contrrio provocar desinteresse e disperso. 16o Parada para um lanche rpido e continuar, pois no ser possvel almoar. No se deve punir o relgio orgnico s porque o relgio profissional no funciona adequadamente. Deve-se parar a reunio para o almoo e retorno em seguida com temas mais amenos, preferencialmente. As necessidades bsicas do ser humano devem ser atendidas e o organismo agradecer. Os temas mais complexos restantes devem ser agendados para uma outra reunio. 17o Acreditar que a reunio deve durar at o esgotamento do assunto. Se for assim, se o assunto no se esgotar, a reunio nunca terminar. Toda reunio deve ter horrios para comear e terminar. Isso possibilita uma maior organizao e conduo da reunio, tornando-a mais objetiva. 18o Discutir os assuntos e encerrar a reunio sem definir quem far o qu e quando. A reunio s poder terminar quando for definido os prximos passos e quem far o qu e quando. Uma ata deve ser elaborada para resumir os tpicos discutidos e as responsabilidades definidas. 19o No anotar informaes importantes e confiar na memria. Isso gera sobrecarga na memria com informaes de textos, nmeros, datas, etc e dependncia exclusiva da mesma para lembrar do que foi discutido, o que aumenta o risco de perda de alguma informao importante. O ideal anotar as decises e pendncias e deixar a memria livre para outros assuntos mais importantes e/ou prazerosos. 20o Eliminar as reunies por entender que tm muitos problemas. No se deve ser radical a esse ponto. As reunies existem porque so necessrias Administrao para a boa gesto do negcio. Caso as reunies no estejam ocorrendo de forma satisfatria, seria adequado a empresa discutir o assunto internamente e tambm buscar externamente novas tcnicas por meio de literaturas especficas, consultorias, benchmark, etc.

39 Embora o autor no tenha mencionado, obviamente, as solues

apresentadas para evitar os vinte pecados tratam-se de uma referncia do que seria o ideal, mas que devem ser adaptadas e aplicadas de acordo com a realidade, importncia e urgncia das situaes.

2.4.4 Definio de prioridades

A tirania da urgncia reside na sua distoro de prioridades pelo sutil disfarce de projetos menores com status maior, comumente sob a mscara de crise. R. Alec Makenzie Conforme demonstrado no quadro 3 (Matriz de importncia e urgncia), geralmente, h dvida se os assuntos importantes seriam sempre urgentes e viceversa. fundamental saber diferir o que importante e o que urgente no nosso dia a dia, de forma que sejam dadas a ateno e a prioridade adequada a cada assunto. Segundo Junqueira (1987), os assuntos considerados importantes so os de maior relevncia em relao aos objetivos estipulados. J os urgentes so aqueles caracterizados por uma necessidade premente de se executar algo num prazo especfico, o que pode coincidir ou no com assuntos importantes. O autor alerta que o excesso de urgncias, em geral, caracteriza uma falha no planejamento e/ou uma gerncia ineficiente. Os gerentes de projeto precisam ter habilidade para planejar e alocar os recursos em um projeto de forma otimizada, bem como o seu prprio tempo, considerando as prioridades, para garantir uma maior produtividade.
Habilidade de alocao de recursos, segundo Mintzberg - Os gerentes lidam com recursos limitados que devem ser usados para atender a necessidades que concorrem entre si. Eles devem decidir a quais atividades alocar seu tempo, ou quais projetos alocar funcionrios. Assim, a habilidade de alocao de recursos fornece-lhe os critrios para a definio de prioridades, a fim de que as escolhas sejam as melhores. (MAXIMIANO, 2004, p. 68)

40 2.4.5 Delegao

Segundo Junqueira (1987), a delegao de tarefas um dos melhores instrumentos de auxlio administrao do tempo. Consiste na transferncia de autoridade para a execuo de alguma tarefa, que no entender do delegante mais apropriada ao delegado. Ressaltando que delegar no transferir responsabilidades e sim tornar-se co-responsvel pela plena execuo de uma atividade. Num ambiente de projeto, o gerente precisa saber que nem sempre poder ou dever realizar todas as tarefas existentes, sob o risco de no ter uma adequada gesto de seu tempo e do prprio projeto. preciso que aloque o seu tempo em atividades que realmente requeiram sua dedicao especial, aonde agregue valor, delegando as demais para a execuo de terceiros, devidamente habilitados e capacitados. Porm, nem todos os gerentes utilizam esse recurso ou o fazem adequadamente para otimizar seu tempo e elevar sua produtividade, por fatores que so destacados no subitem 2.4.5.2. desse trabalho.

2.4.5.1 A delegao de autoridade no ambiente de projeto

Segundo Keeling (2002), o conceito de empowerment (delegao de autoridade/energizao dos recursos humanos) baseia-se na necessidade do ser humano de controlar o seu ambiente de trabalho, o que foi comprovado atravs de pesquisas. As pessoas que recebem esse poder, motivadas, tendem a dedicar-se mais ao trabalho o que fomentar a melhoria da qualidade e o sucesso do projeto.
Qualidade e sucesso do projeto

Delegao de autoridade

Motivao do projeto

Eficcia das tarefas

Figura 2 Delegao de autoridade no ambiente de trabalho. Fonte: Keeling (2002: 148)

41 Entende-se que a delegao, alm de benfica para o projeto, tambm pode ser importante para a o gerente do projeto, visto que pode gerar ganho em qualidade no projeto e de tempo para o gerente. No entanto, a delegao deve ser empregada adequadamente para que no seja prejudicial, o que ser abordado no captulo 3 desse trabalho.

2.4.5.2 Por que delegar?

Alm de contribuir para o aumento de produtividade, a delegao tambm importante para elevar o desempenho do pessoal, pois funciona como agente motivador e de treinamento. A delegao proporciona o desenvolvimento de habilidades do subordinados, treinamento, motivao, estimula a iniciativa e a criatividade dos subordinados e mais tempo para o delegante executar tarefas mais importantes.

2.4.5.3 Causas comuns da no-delegao

Chefia tem medo de perder o poder Chefia tem falta de viso sistmica do trabalho Chefia tem medo de errar na escolha da pessoa o das tarefas a serem delegadas. Subordinados no pedem a delegao, por falta de iniciativa. Subordinado delega de volta para a chefia para no assumir o risco da deciso. Subordinado com incapacidade tcnica ou psicolgia, sem habilitao ou competncia para realizao da tarefa, preferncia pelas tarefas de rotina devido diante da incerteza de novas tarefas.

42 2.4.5.4 Erros de delegao

Delegar o que fazer, mas dizer tambm como, impedindo que o subordinado escolha sua prpria estratgia. Delegar a responsabilidade (o que), sem dar a respectiva autoridade. No definir os parmetros exigidos (prazo, grau de autoridade, etc) Delegar e tornar-se indisponvel para novas orientaes como para esclarecer dvidas. No definir uma forma de controle, que serviria, inclusive de ajuda ao subordinado. Ter expectativas perfeccionistas, esperando que o subordinado realize algo igual ou melhor que pedido. a chefia. No especificar o que deseja esperando que o subordinado adivinhe e depois cobrar algo que no foi

Tendo em vista a importncia da delegao para o gerente de projeto, esse tema tambm ser abordado no captulo 3, visto que trata-se de uma excelente ferramenta para administrao do tempo, contudo, quando utilizada adequadamente.

2.4.6 O ciclo de vida do projeto e a administrao do tempo do gerente

Segundo o PMBOK (2004), um projeto composto dos processos de Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. Iniciao a etapa inicial, onde identificada uma necessidade que transformada em um problema a ser resolvido pelo projeto. Ocorre a autorizao do projeto e os produtos (sadas) dessa fase so o project

43 charter2, a indicao e designao do gerente do projeto, a definio de premissas e restries. Para Nogueira et al (2004) tambm so definidos nessa fase os objetivos e identificadas e selecionadas as melhores estratgias, no entanto o PMBOK (2004) considera que essas definies s ocorrem na etapa seguinte (planejamento). recomendado que o gerente do projeto seja identificado e designado nessa fase, ou seja, antes do planejamento e da execuo do plano do projeto. Dessa forma, o gerente poder participar do projeto desde a sua concepo, tendo a oportunidade de contribuir no planejamento daquilo que ir gerenciar. A partir dessa designao, o gerente do projeto tambm deve estar atendo ao planejamento e administrao do seu tempo. necessrio que a organizao, juntamente com o gerente de projeto, estejam comprometidos para o incio da prxima fase do projeto. Planejamento Tem importncia fundamental num projeto. Trata-se da definio e aprimoramento dos objetivos e posterior escolha da ao que se configura como melhor alternativa para o atingimento dos objetivos do projeto. detalhado tudo que ser realizado como cronograma, interdependncias entre as atividades, alocao de recursos, anlises de custos, etc. Tambm so desenvolvidos os planos auxiliares (comunicao, riscos, qualidade, suprimentos e recursos humanos). Os produtos dessa fase so a declarao de escopo, os detalhes de suporte e o plano de gerenciamento de escopo. O gerente do projeto deve dedicar o tempo que for necessrio ao planejamento do projeto, visto que um mau e/ou apressado planejamento acarretar grandes problemas nas outras fases do projeto, o que, certamente, interferir no cumprimento do prazo do projeto, bem como consumir maior tempo do gerente para resolver os problemas gerados por um planejamento inadequado. Considerando o planejamento do projeto, o gerente de projeto j deve realizar o seu planejamento pessoal,
Project charter, segundo o PMBOK (2004), o documento que autoriza formalmente o projeto. Nele devem conter as necessidades do negcio a serem tratados pelo projeto e descrio do produto. Deve ser emitido por um gerente externo ao projeto e de forma apropriada ao requerido pelo projeto. Esse documento fornece ao gerente do projeto a autoridade para utilizao dos recursos da organizao no projeto.
2

44 organizando-se atravs de comportamentos e uso de ferramentas que possibilitem-no utilizar seu tempo de forma produtiva para o projeto e para si. Execuo Consiste na coordenao de todos os recursos para a realizao do planejado. A maior parte do esforo e dos recursos consumida nessa fase. Os erros que porventura sejam cometidos nas fases anteriores sero evidenciados na fase de execuo, que consumir maior tempo do projeto e do gerente para a adoo de aes corretivas. Nessa fase, o gerente de projeto empregar uma maior dedicao interao com o pessoal e devero ser bem utilizadas as competncias de liderana, gesto de equipe, comunicao e delegao de tarefas de forma que a equipe esteja capacitada e bem informada quanto aos objetivos e andamento do projeto. Com a equipe capacitada, informada e gerenciada adequadamente, o risco de falhas minimizado e, conseqentemente, o gerente de projeto ser menos acionado, otimizando a utilizao do seu tempo. A delegao de tarefas fundamental para que o gerente de projeto administre melhor o seu tempo e dedique-se a situaes que realmente exijam a sua participao. H, ainda, o tempo dedicado ao relacionamento com os clientes, fornecedores As e demais dessa stakeholders, fase, repleta que de requer um plano volteis de e comunicao e agenda. caractersticas demandas imprevisveis, so obstculos para o cumprimento de um planejamento pessoal do gerente de projeto em relao administrao do seu tempo, por mais que esse seja organizado. No entanto, se o mesmo prescindir a administrao do tempo, a situao poder ser muito pior. Recomenda-se o uso de tcnicas e ferramentas para administrao do tempo, porm com uma postura flexvel em relao ao que fora planejado diante das novas prioridades emergentes, sem perder o foco no objetivo principal.

45 Controle Visa a garantir, por meio de monitorao constante, que a realizao do projeto seja executada de acordo com o que fora planejado visando o sucesso do projeto. Possveis inconformidades devem ser detectadas e corrigidas no menor tempo possvel. Nesse processo, que ocorre durante todo o projeto, necessria a ateno do gerente do projeto para o controle de mudanas do escopo, do cronograma, dos custos, da qualidade, de riscos e do relato de desempenho, que podem apresentar anormalidades ou desvios que demandam imediatas aes preventivas e corretivas. A utilizao de softwares especializados em projetos como o MS Project, que ser apresentado mo captulo 3, uma tima opo para auxiliar no controle do projeto e otimizar do tempo do gerente. Encerramento Fase em que ocorre a finalizao do projeto de forma organizada e formaliza-se a aceitao do projeto. A execuo dos trabalhos avaliada atravs de auditoria interna e externa, os livros e documentos so encerrados e so registradas as falhas para que sirvam de lies aprendidas. Na ltima fase, o profissional gerente do projeto, em geral, procura outro projeto para trabalhar e corre o risco de desfocar-se do que ainda est em andamento, o que pode comprometer o melhor aproveitamento do seu tempo e da sua produtividade. O gerente de projeto precisa estar atento ao estabelecimento de prioridades e organizar-se de forma a no comprometer sua atuao no projeto que est por findar, buscar outra oportunidade de trabalho e, ainda, conciliar a sua vida pessoal e social. Tal como no projeto, tambm seria importante para o gerente registrar suas lies aprendidas, de forma que no cometa os mesmos erros em outros empreendimentos, aprimorando-se e elevando a sua produtividade.

46

Quadro 4 - Ciclo de Vida do Projeto X Alocao de tempo do gerente de projetos.

Observao: O processo de controle faz-se presente da iniciao ao encerramento do projeto. A linha em azul representa o ciclo de vida do projeto, segundo Nogueira et al (2004). Pelo que foi abordado anteriormente, pode-se inferir o tempo alocado pelo gerente de projeto durante as fases do projeto, o que representado por meio da linha vermelha pontilhada projetada sobre o grfico original. Conforme demonstrado no grfico, o gerente de projeto escolhido ao final da etapa de iniciao e a partir de ento dedica grande parte de seu tempo na preparao e no planejamento do projeto e do seu prprio tempo e atuao no projeto, por isso, a linha pontilhada est acima do ciclo de vida. O planejamento essencial para que o projeto seja bem sucedido e, conseqentemente, o aproveitamento do tempo do gerente. Durante a etapa de execuo o gerente precisa estar muito atento ao desempenho e necessidades da sua equipe, bem como dos demais interessados. O controle se d em todas as etapas atravs de um monitoramento constante, que verifica possveis inconformidades e indica as medidas corretivas a serem empregadas, o que exige grande ateno do gerente. Prximo ao trmino da fase de execuo e ao incio do encerramento, observa-se que o gerente tende a empregar um menor tempo no projeto, direcionando parte de sua ateno para novas oportunidades em outros projetos.

47 2.4.6.1 Gerenciamento do prazo do projeto

No se pode falar da administrao do tempo do gerente de projeto sem considerar o gerenciamento do prazo do projeto. Ambos esto diretamente ligados, pois uma m gesto do tempo poder trazer prejuzos ao profissional e ao projeto. Entre os profissionais da rea de projetos, comum ouvir que a maioria dos projetos no termina no prazo estabelecido. Ento, so realizados ajustes principalmente no prprio prazo, escopo e custo para que o empreendimento seja concludo e o prejuzo minimizado para as partes envolvidas (contratante e contratado). Nogueira et al (2004) informa que, segundo um estudo de benchmarking do PMI Rio3 em julho de 2003, a maioria (99%) das organizaes que participaram respondeu que o prazo um dos assuntos que recebem maior ateno no planejamento de projetos.

C ontratos Q ualidade RH C ustos Escopo Prazo 0% 20% 40% 60%

76% 81% 80% 93% 97% 99% 80% 100%

Quadro 5 - Importncia atribuda s reas de conhecimento Fonte: Nogueira et al (2004:92)

E como essa realidade reflete na vida profissional e pessoal do gerente de projeto? Que ajustes o gerente de projetos faz especificamente na utilizao do seu tempo para administrar sua vida profissional e pessoal?

Project Management Institute Captulo Rio de Janeiro

48 Diante dessas questes, o profissional de projetos deve atentar para o fato de que, tanto quanto o projeto, a sua vida tambm afetada a partir do momento que precisar empenhar maior dedicao para corrigir problemas observados no empreendimento, em detrimento de outros assuntos importantes. Muitas vezes, absorvido pelo problema surgido no projeto e pela necessidade de implementao de uma soluo, o indivduo no percebe os impactos gerados na sua vida pessoal, no atentando para a questo da priorizao do que mais importante. Para ter maior possibilidade de xito nos empreendimentos, preciso que o gerente de projeto utilize tcnicas e ferramentas de gesto, como o prprio PMBOK (2004), dentre outras que sero melhor detalhadas no captulo 3 desse trabalho. Pela importncia do tema em projetos, o PMBOK (2004) destina um captulo (6) somente para tratar do gerenciamento do prazo do projeto. Todo projeto finito, pois tem uma data de incio e fim. Sendo assim, necessrio que se estabelea um cronograma para organizar as etapas do projeto, ordenadas por seqncias e prazos, de forma que o mesmo possa ser controlado visando a concluso dentro do prazo estabelecido. Segundo o PMBOK (2004), o gerenciamento do prazo do projeto justamente realiza o papel de assegurar que o projeto seja implementado no prazo e escopo estipulados, incluindo os processos necessrios para tal. Para que seja criado o cronograma do projeto so necessrios os seguintes processos: Definio de atividades Processo onde so identificadas as atividades que devem ser empregadas para a produo dos resultados do projeto; Seqenciamento das atividades Nesse processo faz-se a identificao e documentao dos relacionamentos de dependncia entre as atividades; Estimativa da durao das atividades - Define-se as quantidades de perodos de trabalho para a realizao de cada atividade; Desenvolvimento do cronograma Considera os resultados dos processos anteriores e os recursos necessrios para determinar o prazo final do projeto; Controle do cronograma Consiste na medio peridica da evoluo do projeto e deteco das alteraes no cronograma.

49 Ao gerir o projeto pautado nos preceitos do PMBOK (2004), o profissional gerente de projeto ter maiores possibilidades de cumprir os prazos do projeto e, conseqentemente, ter mais tempo para dedicar-se tambm a outras atividades que julgar importantes. Caso no haja um mtodo organizado de trabalho que possibilite os controles e ajustes necessrios, aumentar o risco de haver problemas que inviabilizem o projeto conforme o escopo previsto, a comear pela perda de prazo e qualidade e elevao dos custos. Nesse cenrio, o gerente do projeto ter seu tempo consumido alm do previsto para apagar incndios que poderiam ser evitados. Deve-se enfatizar que a aplicao de uma metodologia organizada de trabalho, como a sugerida no guia PMBOK (2004), no representa uma garantia para que todos os prazos e escopo sejam cumpridos, no entanto, a utilizao da ferramenta minimiza os riscos de insucesso e maximiza as chances do projeto ser bem sucedido, proporcionando ao gerente de projeto a otimizao e um melhor aproveitamento do seu tempo. O gerente de projeto deve aproveitar a metodologia aplicada ao projeto para utiliz-la na administrao do seu tempo. Da mesma forma que, para gerenciar o tempo do projeto, o gerente planeja, define, sequencia e mensura as atividades e elabora e controla o cronograma das atividades, tambm importante realizar um procedimento similar para a gesto do seu prprio tempo.

2.4.7 Distribuio do tempo dos gerentes de projeto

Muitos gerentes de projetos percebem como atrativo principal do cargo a variao do trabalho e a existncia de desafios diversificados. O trabalho de um gerente de projeto de pesquisa farmacutica, por exemplo, diferente de um que gerencia o projeto de uma construo e assim por diante. Todavia, todos tm em comum o fato de gerenciar uma operao nica que requer qualificao profissional, liderana, flexibilidade e iniciativa. Para auxiliar o entendimento da dinmica e complexidade da funo, no anexo 1, apresentado um exemplo em forma de estudo de caso, onde relatada a rotina de um dia de um gerente de projeto, segundo Keeling (2002).

50 O autor questiona o fato de grande parte do trabalho do gerente de projetos do exemplo no anexo 1 (Howe) estar relacionada a assuntos aparentemente menores de administrao e bem-estar. Ou seja, Howe deveria realizar todas essas tarefas? No poderia delegar algumas e dedicar-se mais a aspectos tcnicos do projeto? Para responder a essas questes, o autor destaca a diferena entre um projeto desenvolvido no estabelecimento do patrocinador no seu prprio pas e outro projeto desenvolvido fora do pas. No primeiro projeto, seria possvel o gerente do projeto, por meio de delegao de algumas tarefas, dedicar de 60 a 70% do tempo do projeto a outras atividades de natureza tcnica. No segundo, fora do pas, evidenciado que existem algumas particularidades a serem tratadas pelos gerentes de projeto no exterior, onde envolvida uma grande diversidade de profissionais. Nesse caso, o gerente de projeto tem grande dificuldade de dedicar mais tempo a questes tcnicas, pois essencial que exera a liderana no apoio e coordenao das atividades dos especialistas, visto que a delegao de muitas tarefas pode gerar a perda de confiana do pessoal. A liderana da equipe exige ateno especial e pessoal do gerente para detalhes que possam aparentar no serem to importantes, dentre eles as condies de trabalho e bem-estar dos especialistas. Essa diferenciao de comportamento do gerente de acordo com as caractersticas dos projetos pode ser considerada uma importante evidncia de que no existe um modelo de utilizao do tempo rgido a ser seguido pelos profissionais. O gerente de projeto precisa ter discernimento e flexibilidade para reconhecer e adaptar-se ao requerido pelo projeto, alocando o seu tempo de forma adequada, considerando as prioridades pertinentes. Para demonstrar como as contribuies gerenciais podem ser aplicadas nos projetos, o autor utiliza o Princpio de Pareto4, onde 20% da participao do gerente contribui para 80% de impacto tcnico no projeto e que 80% das atividades s resultam em 20% de impacto. Obviamente, cabe ao gerente de projeto identificar quais so os assuntos que requerem a sua especial ateno. No exemplo estudado,
Princpio de Pareto Segundo Maximiano (2004), trata-se de uma tcnica que permite escolher as prioridades a serem tratadas quando h uma grande universo de problemas. Um pequeno grupo de causas (20%) responsvel pela maioria dos efeitos/problemas (80%) e, em contrapartida, um grande nmero de causas (80%) responsvel pela minoria dos efeitos/problemas (20%).
4

51 o tempo dedicado equipe (inserido nos 20% de participao) era fundamental para o sucesso do projeto (inserido nos 80% de impacto).

Tempo
80% Administrao do Tempo Profissional 20%

Impacto
80% Trabalho profisisonalmente valioso Trabalho administrativamente til 20%

Quadro 6 - Partio tpica do tempo do gerente de projeto Fonte: Keeling (2002:141)

Ainda sobre o exemplo do projeto no exterior, pode-se concluir que, por mais que o gerente seja organizado, comum que dedique uma parte significativa do seu tempo ao apoio equipe, o que nem sempre mensurvel e previsvel para ser agendado. Considerando que exerce atividades de coordenador e gerente do projeto para facilitar o trabalho e resultados de muitos profissionais, esse duplo papel pode ser justificado. Diante dessa constatao, pode-se inferir que, mesmo tendo uma agenda organizada, um gerente de projeto tem dificuldades para administrar seu tempo devido s demandas inusitadas que podem surgir a qualquer momento, sendo a situao agravada nos casos de projetos internacionais. O autor prossegue relacionando as expectativas de um especialista de projeto em relao ao seu gerente: Informaes e instrues sobre o escopo, os objetivos, andamento, contatos contato com demais interessados (stakeholders); Negociao e acordo claro quanto aos resultados e padres exigidos; Condies adequadas para um trabalho eficiente; Coordenao e liderana eficaz da equipe envolvida; Proteo para que seja evitada interferncia poltica ou burocrtica; Condies de segurana pessoal e familiar (dentro de limites razoveis do local) e garantia sade;

52 Fornecimento de recursos necessrios para o projeto, conforme especificado; Administrao do projeto e apoio pessoal; Administrao do pessoal, com fornecimento de equipe devidamente qualificada. Ainda sobre o estudo de caso, nota-se alguns pontos importantes que no foram observados pelo autor, mas que tambm devem ser considerados pelos gerentes de projeto. luz do conceito de qualidade de vida que ser abordado no item 2.5, o gerente de projeto precisa preocupar-se tambm com seu bem-estar pessoal, reservando um tempo para tal. No caso em questo, verifica-se que Howe, envolvido com as atividades do projeto, no teve um intervalo de tempo para o almoo ou lanche. comum observarmos essa realidade em muitos executivos que, assoberbados de tarefas, deixam a alimentao (necessidade bsica) em segundo plano. Levando em conta a hierarquia das necessidades bsicas formulada por Maslow, conforme item 2.5, figura 3, percebemos que este tipo de comportamento, se transformado em hbito freqente, tornar-se- prejudicial ao bem-estar do gerente e acarretar a reduo da qualidade de vida. Observa-se tambm que a jornada diria de trabalho do Howe acima de 14 horas, absorvendo praticamente todo o seu dia. Essa realidade tambm bastante comum na atualidade devido ao ambiente altamente competitivo do mercado globalizado, onde os profissionais, para serem bem sucedidos e garantirem sua posio no trabalho, so obrigados a dedicarem grande parte de seu tempo em atividades relacionadas ao trabalho. Contudo, esses profissionais, em relao utilizao do seu tempo, devem ampliar sua viso alm do trabalho e aplicar a matriz de importncia e urgncia de forma sistmica para, ento, estabelecerem suas prioridades. Se a rotina apresentada no caso for constante na vida de Howe, certamente, ele ter dificuldades para dedicar-se a outras atividades que so comuns ao ser humano como dar ateno famlia, sociais, cuidar da sade, estudar para atualizar-se, etc. Obviamente, essas atividades extras podem no ser consideradas importantes por todos, o que ir depender, inclusive, das circunstncias em que o indivduo estiver inserido. Contudo, recomendvel que a deciso sobre o que deve ser priorizado ou no deva ocorrer aps uma anlise

53 sistmica do indivduo, para que algo importante dentro ou fora do ambiente profissional no seja esquecido. No captulo 3 ser apresentada a ferramenta Time Sheet, que poder auxiliar o gerente de projeto na identificao e registro de todas as tarefas realizadas num perodo, para servir de base para futura tomada de deciso quanto reorganizao do seu dia de acordo com suas prioridades.

2.4.8 Papis e caractersticas e um gerente de projeto

Segundo Keeling (2002), os projetos no dispem de muito tempo e, conseqentemente, no se deve desenvolver um gerente durante a execuo do empreendimento. Assim, o mercado procura gerentes que j tenham o perfil adequado para executar papis conforme abaixo. Papis do Gerente de Projeto: Todas as atividades do projeto giram em torno dele; o elemento de ligao entre todos os stakeholders e organizaes; Regula a evoluo, velocidade, qualidade e custo; Lidera e motiva a equipe do projeto; Comunica e negocia os assuntos relacionados ao projeto; Controla recursos.

Existem opinies diferentes quanto ao perfil ideal do gerente de projeto, no entanto, Keeling (2002) apud Turner (1997) destaca que muitos autores concordam que tal perfil diferente dos profissionais que trabalham em esforos contnuos. So indicadas as seguintes caractersticas: Deve possuir personalidade forte, enrgica, porm tolerante, diplomacia e defender a causa; Inteligncia e independncia; Habilidade em um ramo de trabalho importante do projeto, no mnimo;

54 Viso sistmica e preferir novas reas de trabalho; Interesse e preocupao na concluso do projeto; Habilidade para gerenciar e delegar tarefas tcnicas; Viso comercial (financeira, contratual/legal) e ser empreendedor; Energia e persistncia.

Pelos papis a serem cumpridos e perfil apontado, nota-se que o gerente de projeto possui atividades bastante complexas, o que requer, alm de capacitao, uma otimizao do seu tempo para que se torne eficaz e eficiente.

2.5 O TEMPO E A QUALIDADE DE VIDA

comum os executivos e gerentes preocuparem-se mais com a administrao do tempo relacionada ao trabalho. Porm, h tambm o aspecto relacionado utilizao do tempo fora do trabalho. Afinal, a vida humana demanda uma srie de necessidades que precisam ser atendidas num intervalo limitado de tempo, dentre elas pessoais e profissionais. Muitas vezes o trabalho absorve totalmente o tempo do profissional em detrimento de outros compromissos importantes, o que pode ser um sintoma de uma m gesto do tempo. Todavia, tambm pode haver profissionais que aproveitam o ganho de tempo no trabalho, por meio de uma boa gesto do tempo, para empreg-lo no prprio trabalho, em detrimento de um maior investimento na sua vida pessoal. Empregam o tempo disponvel para elaborar novos projetos para a empresa, planos de melhoria profissional, etc, e s vezes, consciente ou inadvertidamente, esquecem de elevar sua qualidade de vida pessoal como, por exemplo, dedicando-se mais famlia, ao lazer, etc. Tal comportamento pode ser prejudicial para o indivduo, facilitando a ocorrncia de fadiga por excesso de concentrao no trabalho. Essas observaes no tm a pretenso de julgar nem definir como o indivduo deve empregar seu tempo, no entanto recomendvel que essas pessoas reavaliem suas prioridades e conceitos sobre o que realmente importante para sua vida como um todo.

55 importante atentar-se para isso, pois qualquer ganho de tempo no trabalho tambm poder ser revertido vida particular, famlia, amigos, lazer, etc, que podem ser to ou at mais importantes quanto e colaboram para o equilbrio do ser humano, contribuindo para elevao da sua qualidade de vida. Para analisar melhor o uso do tempo pessoal, o primeiro passo o conhecimento do que de fato realizado fora do trabalho. Para tal, deve-se registrar todas as atividades realizadas fora do trabalho durante pelo menos um dia. O resultado da pesquisa poder mostrar, por exemplo, que o indivduo, ao chegar em casa, est dedicando maior tempo para ler as correspondncias, jornais e assistir televiso do que para dar ateno mulher que gosta e aos filhos. O resultado acima sugere que o indivduo est priorizando atividades urgentes e deixando em segundo plano algumas atividades mais importantes. Nesse caso preciso rever as prioridades que esto sendo aplicadas de forma que o tempo seja melhor utilizado, de acordo com o grau de importncia percebido. Certamente, haver momentos em que o lado profissional exigir maior ateno do indivduo, como s vsperas da entrega de um projeto importante que ser submetido apreciao do presidente da empresa, onde o resultado poder ser determinante para seu futuro na organizao ou no mercado de trabalho. Nesses casos, normalmente, haver maior concentrao de ateno do profissional, no entanto os mesmos devem ser encarados como exceo e no como regra. Sugerese, como compensao, que, aps o trmino do empreendimento, o indivduo dedique maior ateno a sua vida pessoal para retomar o equilbrio psicolgico e fisiolgico necessrio e prosseguir com seus papis do dia a dia. Para destacar a relevncia da preocupao que um indivduo deve possuir em relao ao seu equilbrio e bem estar pessoal, que extrapola o ambiente do trabalho (sistmico), importante observar a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas elaborada pelo psiclogo Abrahan Maslow na dcada de 50. H outros autores que desenvolveram teorias semelhantes sobre o mesmo tema, mas a de Maslow a mais conhecida. Observao: apesar de ser largamente aceita, essa teoria tem sofrido algumas crticas, porm isso no ser abordado nesse trabalho visto que se trata apenas de uma referncia para sustentar a argumentao do objeto principal do estudo.

56 Maslow desenvolveu uma teoria na qual as necessidades humanas esto dispostas numa complexa hierarquia, divididas em cinco grupos, conforme figura a seguir:

Figura 3 - Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow Fonte: Maximiano (2004: 288)

Descrio das necessidades, em ordem hierrquica: Necessidades fisiolgicas ou bsicas: de alimento, abrigo, descanso, sexo, exerccio e demais necessidades orgnicas; Necessidades de segurana: de proteo contra riscos integridade fsica e sobrevivncia e at mesmo a perda de emprego; Necessidades sociais: de aceitao, interao, amizade, afeto num grupo ou na sociedade; Necessidades de estima: trata-se da auto-estima e da estima de outros; Necessidades de auto-realizao: de fazer uso do potencial adquirido, auto-desenvolvimento e realizao pessoal. A prioridade, em geral, inicia-se da base, onde o ser humano procura satisfazer suas necessidades bsicas, para o topo, onde ocorre a busca pela auto-

57 realizao. Todavia, a ordem hierrquica pode variar de indivduo para indivduo, dentro daquilo que cada um considera mais importante, considerando o cenrio onde est inserido e seu prprio perfil individual. Numa situao onde um gerente de projetos dedica a maior parte de seu tempo e concentrao de esforos ao projeto em detrimento de outras atividades fisiolgicas ou sociais, por exemplo, pode-se entender que o mesmo estaria pulando ou deixando em segundo plano algumas de suas necessidades bsicas e sociais para priorizar suas necessidades de auto-realizao, contrariando a ordem de Maslow. Porm, ainda no mesmo exemplo, tambm pode ser interpretado que o gerente estaria abdicando das suas necessidades sociais para priorizar suas necessidades de segurana, no caso, a manuteno do emprego, de acordo com a hierarquia de Maslow. Vale ressaltar que Maximiano (2004) apud Maslow aponta como premissa que uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a necessidade de uma categoria seguinte se manifeste, de forma seqencial, exceto no caso da auto-realizao, a qual pode ocorrer simultaneamente com as demais categorias. No entanto, Maximiano (2004) apud Alderfer apresenta uma verso revisada da teoria de Maslow (Teoria ERG5), que considera que as necessidades podem ser atendidas simultaneamente e no seqencialmente. No exemplo apontado no anexo 1 e analisado no item 2.4.7., supe-se que o gerente de projeto, Howe, no estaria priorizando ou no atribuindo a devida importncia a algumas necessidades bsicas do ser humano, supondo que no teve um intervalo para alimentar-se durante o dia e que trabalhou durante mais de 14 horas dirias, o que poderia impactar negativamente na sua qualidade de vida. Considerando que tal comportamento comum na atualidade, cabe uma reflexo aos executivos sobre como estariam utilizando seu tempo em relao a sua vida profissional e tambm pessoal. Ser que, em meio a um cenrio to competitivo do mercado de trabalho, no estariam esquecendo que, antes de profissionais, so seres humanos e que, como tal, tm algumas necessidades importantes que esto sendo postas em segundo plano? Se no o caso de esquecimento e sim de falta

Teoria ERG Desenvolvida por Clayton Alderfer, essa teoria uma verso revista da Teoria de Maslow. As necessidades so divididas em trs grupos iguais, cujas iniciais formam a sigla ERG. Os grupos so: Existence/Existncia (necessidades bsicas), Relatedness/ Relacionamento (Relaes pessoais e estima) e Growth/Crescimento (crescimento pessoal e auto-realizao)

58 de tempo, ser que est sendo realizada uma administrao do tempo adequada ou as prioridades esto sendo analisadas e atribudas corretamente? Em meio a essas questes, a Teoria ERG pode servir de alento e, ao mesmo tempo, de desafio aos gerentes de projeto, na seguinte perspectiva: se as necessidades podem ser atendidas simultaneamente, crucial uma apropriada administrao dos recursos disponveis, especialmente do tempo, para que haja um equilbrio no atendimento dessas necessidades, a partir das prioridades de cada um. Entende-se que um indivduo organizado, ter maiores condies de ser bem sucedido no desempenho de suas tarefas no projeto, sem comprometer sua vida pessoal. Sob esse aspecto, a administrao de tempo representa qualidade de vida.

2.6 CONSIDERAES FINAIS

Ao abordar de maneira detalhada os conceitos e aplicaes da definio de tempo e suas implicaes prticas no dia-a-dia de um gerente de projetos, este capitulo trouxe, luz da vasta bibliografia disponvel, possibilidades ilimitadas para a aplicao deste conhecimento. Se, por um lado, o prazo notadamente um dos principais fatores que podem contribuir para o fracasso de um projeto, , justamente, na administrao de seu prprio tempo que o gerente de projetos poder contribuir de maneira irrefutvel para o sucesso do empreendimento. Este nico argumento j seria suficiente para justificar todo o trabalho elaborado at aqui, porm, vale ressaltar ainda que a qualidade de vida do indivduo deve sempre ser o pano de fundo de qualquer discusso a respeito de administrao do tempo. No captulo 3 este documento abordar a construo de um modelo lgico de administrao do tempo, buscando referenciar as diversas formas e ferramentas possveis para este fim.

59 3 FERRAMENTAS PARA ADMINISTRAO DO TEMPO DE UM GERENTE DE PROJETOS

3.1 CONSIDERAES INICIAIS

Como pde ser observado no captulo anterior, a partir da compreenso do que significa administrao do tempo e quais so seus impactos para a vida do gerente de projetos, percebe-se a importncia da busca por alternativas tecnolgicas ou no - viveis para proporcionar uma maior produtividade e qualidade de vida. Este captulo tem como objetivo justamente relacionar os conhecimentos e teorias descritos nos captulos anteriores a alguns dos principais aplicativos de administrao de tempo disponveis, que foram escolhidos de acordo com critrios livres de participao no mercado e eficincia. Constam tambm alguns comportamentos, atitudes e estratgias que podem contribuir para um melhor aproveitamento do tempo disponvel. Alm disso, este captulo tambm busca proporcionar ao gerente de projetos, meios pelos quais ele conseguir mapear seu perfil de gesto em relao ao recurso tempo e, desta forma, poder entender qual o seu grau de necessidade por uma ferramenta de gesto do tempo. As ferramentas de auxlio na gesto do tempo tm papel relevante no ganho de produtividade do gerente de projetos. Porm, bem verdade que a simples utilizao das mesmas no suficiente para garantir xito, j que, em ltima analise, o comportamento e a habilidade do concluso com sucesso de qualquer projeto. gerente de projetos em aplicar as teorias disponveis que so fundamentais para influenciar positivamente a

60 3.2 IDENTIFICANDO O PERFIL DO GERENTE DE PROJETO EM RELAO AO TEMPO

Cada gerente de projeto possui uma perspectiva diferente em relao ao tempo e em relao maneira que o gerencia. Um gerente pode passar a gerenciar melhor seu tempo, mas na empresa onde se trabalha, no ambiente de convvio com demais gerentes e equipe de projeto, o tempo que demanda essa integrao, comunicao e relacionamento entre os profissionais, no se autogerencia. Desta forma, vrios fatores externos acabam prejudicando e dificultando ao gerente de projetos obter um melhor desempenho na execuo de suas tarefas e com isso, o tempo foge de controle novamente. Assim como existem maneiras e ferramentas para ajudar ao gerente de projetos controlar seu tempo, da mesma forma, existem maneiras para controlar a maneira que uma empresa teoricamente desorganizada e o seu ambiente de trabalho viciado ir afetar ao gerente. A primeira anlise a ser feita pelo gerente de projetos tentar identificar o seu perfil de gesto do tempo, isto , de que maneira o gerente identifica e decide em quais as atividades ou tarefas ir investir sua energia e foco. Neste intuito, pode-se identificar perguntas-chave para auto-anlise que auxiliaro o gerente de projetos a identificar quais so as atividades a serem priorizadas: A. Alto Retorno - Quais atividades iro trazer maior retorno sobre o investimento do seu tempo e energia? B. Crticos para seu objetivo - Quais atividades so extremamente crticas para obteno dos objetivos pessoais e profissionais? C. Crticos para sua empresa - Quais atividades so crticas para o sucesso da empresa e que iro trazer o melhor retorno ao desenvolvimento profissional? D. No podem ser delegadas - Quais so as atividades que somente o gerente poder fazer? Conforme for a resposta do gerente de projetos s perguntas acima, o mesmo poder perceber uma nova viso para avaliar a questo do tempo como fator impactante e decisivo na tomada de deciso para priorizao de suas atividades.

61 Da mesma forma, ao escolher a melhor ferramenta para controle do tempo, o gerente de projetos dever avaliar outros aspectos importantes para a priorizao das atividades: A. A ferramenta de administrao do tempo realmente necessria? B. O conjunto de funcionalidades ser til? C. A ferramenta de fcil utilizao? D. Qual o grau de confiabilidade da ferramenta? E. A ferramenta vai se tornar obsoleta em curto prazo? Ao analisar as respostas para estas perguntas, o gerente de projeto poder identificar quo importantes e teis sero para o gerenciamento do tempo.

3.3 ORIENTAES PARA UMA ADMINISTRAO DO TEMPO EFICAZ

Segundo Chaves (2003), a questo mais complexa para a priorizao de atividades, alm da simples identificao dos problemas, a determinao coerente da importncia e urgncia de cada uma. Por este motivo, fundamental buscar as ferramentas adequadas, obviamente adotando comportamentos e regras de conduta que propiciem o xito do gerenciamento do tempo e seus impactos, diante das situaes. Diante das dificuldades para a gesto do tempo apontadas no captulo anterior, sero apresentadas a seguir algumas instrues que podero auxiliar o gerente no melhor aproveitamento do seu tempo, conforme Chaves (2003) e Junqueira (1987).

3.3.1 Excesso de Tarefas

As atividades cotidianas, freqentemente, so de natureza bastante diversa. Algumas delas so contnuas e podem desdobrar-se em vrias tarefas, prolongando-

62 se por meses e anos (como escrever um livro). Outras podem ser episdicas e rpidas, envolvendo uma s tarefa (como pagar uma conta de luz). Algumas dizem respeito ao ambiente profissional e podem ser urgentes (terminar o relatrio para a reunio do conselho diretor em poucos dias). Outras esto totalmente relacionadas vida pessoal e podem assumir um carter de menor urgncia (aprender a danar). Algumas so desagradveis e outras prazerosas. Por este motivo, o fundamental construir uma relao entre os projetos e suas atividades principais (lista mestre) e as tarefas resultantes destas atividades (lista de lembretes) que podem ou no ter relao com os objetivos.

3.3.1.1 A Lista Mestre

A lista mestre aquela relao dos projetos que devem ser desenvolvidos a curto, mdio ou longo prazo. Devemos incluir ento, atividades como "preparar relatrio anual do departamento", "escrever artigo sobre tendncias atuais de marketing", "planejar reforma da casa", "aprender ingls", "perder 10 kg", etc. Ela deve incluir tambm os seus projetos de vida, como "estar financeiramente independente dentro de seis anos", "ir morar na Frana daqui a dez anos", etc. Depois de elaborada e revista a lista, ela dever ser priorizada. A cada um dos projetos nela includos deve ser atribuda uma prioridade, que reflete o seu grau de importncia em relao aos outros projetos. A forma mais fcil de fazer isso comparar, dois a dois, projeto por projeto, decidindo qual deles mais importante, at que a lista esteja ordenada segundo suas prioridades. Alguns desses projetos so relativamente simples no tocante aos meios necessrios para realiz-los. Outros projetos so bem mais complexos. Por isso, necessrio desmembrar os projetos prioritrios em tarefas, at que elas sejam suficientemente pequenas para poderem ser includas em sua lista de lembretes para agendamento.

63 3.3.1.2 A Lista de Lembretes

A lista de lembretes incluir todas as atividades que o gerente necessita fazer e que podem ser includas em sua agenda diria como um item. Nada nessa lista deve, portanto, em princpio, levar mais do que duas, ou, talvez, do que quatro horas por dia. Todo tipo de atividade pode estar contida nesta lista, desde "retirar talo de cheques no banco" at "fazer levantamento bibliogrfico para artigo sobre marketing". com base nessa lista que o gerente de projetos vai compor sua agenda diria.

3.3.1.3 Priorizao

O gerente de projetos, antes de elaborar sua agenda (semanal e diria) dever analisar profundamente a questo da priorizao de atividades. Desta forma, dever identificar a importncia e urgncia das mesmas, conforme abordado no captulo anterior e, assim sendo, levando em considerao as atividades a serem desenvolvidas, encontrar uma das quatro possibilidades abaixo: As atividades so importantes e urgentes As atividades so importantes e no-urgentes As atividades so no-importantes e urgentes As atividades so no-importantes e no-urgentes

3.3.1.4 A Agenda (Semanal e Diria)

Tendo-se clareza sobre as questes acima, deve-se agendar as atividades de acordo com sua prioridade. O perodo recomendado para o planejamento da

64 agenda, segundo Chaves (2003) , no mnimo, de uma semana, compondo-a de blocos de horrios dirios. Outro ponto importante necessrio a identificao do horrio nobre, ou seja, aquele horrio em que o gerente de projetos tem melhor desempenho por estar bem disposto e conseqentemente mais alerta, enfim, aquele horrio onde possa ser mais produtivo. Aps a identificao do horrio nobre, esse tempo precisar ser bloqueado na agenda semanal para possibilitar um trabalho sem interrupes nas atividades mais importantes. As demais tarefas devero ser transferidas para outro horrio. De acordo com o Junqueira (1987), aps garantir que o horrio nobre esteja totalmente disponvel, necessrio evitar que nesse perodo ocorram interrupes. Para evitar tais fatos, algumas providncias podem ser tomadas, conforme segue: fechar a porta da sala; dizer secretria para anotar os recado,s uma vez que o gerente no estar atendendo ningum (exceto o chefe, esposa, etc.); ir para a sala de reunio ou outro lugar sossegado (caso haja). Caso as reunies no possam ser transferidas e os compromissos remarcados para fora do horrio nobre, pode ser avaliada a possibilidade de mandar algum representando o gerente de projetos na reunio ou simplesmente justificar o no comparecimento. De acordo com Chaves (2003), a agenda semanal deve permitir que o gerente planeje a semana em grandes blocos de horrio. Aps este planejamento, ser possvel elaborar a agenda diria, com base na lista de lembretes e usando a estrutura fornecida pela agenda semanal. Em primeiro lugar, as tarefas importantes e que envolvem um pequeno dispndio de tempo devem ser agendadas. Em relao s tarefas importantes e que envolvem bastante tempo, estas devem ser quebradas em sub-tarefas e agendadas em blocos de uma ou duas horas, dentro do horrio nobre. A diviso em sub-tarefas dar uma perspectiva melhor do tempo que ser necessrio para a tarefa inteira e a realizao de algumas sub-tarefas dar o incentivo para enfrentar as demais. O gerente de projetos dever tambm estar reservando um bloco de meia ou uma hora, por exemplo, fora do horrio nobre, para lidar com a rotina: correspondncia, telefonemas, recados, etc. Da mesma forma, caso o gerente necessite se ausentar do local de trabalho para fazer uma visita ou alguma outra tarefa, ele dever reunir todas as atividades e realiz-las enquanto estiver fora do

65 escritrio. Desta maneira, um novo trajeto dever ser organizado de forma a otimizar a realizao das atividades externas. Durante o agendamento necessrio ser realista e reservar uma certa folga ao longo de cada dia. Ao trmino do dia de trabalho, a agenda do dia seguinte dever ser examinada e os ajustes necessrios devero ser realizados. Tal tarefa deve ser feita inclusive aos domingos, porque os compromissos de segunda-feira de manh, muitas vezes vistos apenas na sexta-feira anterior, so freqentemente esquecidos.

3.3.1.5 Delegao de Tarefas e Follow-Up

Delegar as tarefas algo que toda pessoa em posio de direo, chefia, superviso ou coordenao precisa aprender a fazer. Algumas pessoas tm grandes dificuldades em delegar tarefas, tentando concentrar em si mesmas todas elas (geralmente por achar que a responsabilidade sua). Alm disso, delegar exige um investimento inicial de tempo para explicar ao subordinado as tarefas que ele deve realizar, para deixar claras as expectativas em relao ao trabalho e para trein-lo e dar-lhe suporte, se for o caso. Muitas vezes uma tarefa delegada no executada a contento, no por falha do subordinado, mas sim da prpria pessoa que delegou, que no explicou exatamente o que deveria ser feito, de que maneira, em que prazos, etc. Delegar uma arte e como j mencionado no captulo anterior, no se deve delegar apenas tarefas desagradveis, mas tambm tarefas estimulantes e que tragam satisfao equipe de projeto.

Causas da no delegao: So vrias as causas das dificuldades que os gerentes em geral tm para delegar. Algumas as causas mais freqentes so descritas abaixo: Medo de perder o controle da situao; Sensao que a atividade poder ser feita mais rpida;

66 Dificuldades em aceitar que os outros faam ao seu modo; Falta de confiana nas pessoas com quem trabalha; Insegurana pessoal; Obsesso em colocar sempre um toque final nos trabalhos; Confuso entre autonomia e independncia.

Delegar consiste em identificar uma parte do trabalho que possa ser feito por integrantes da equipe, propiciando que o gerente de projetos tenha condies de se dedicar a outras responsabilidades mais inovadoras e desafiantes. Entretanto, delegar no dar a autoridade para um integrante da equipe fazer o que j faz parte das suas atribuies, mas sim tarefas e atribuies que hoje pertencem a posio de lder. A prxima figura, demonstra o fluxo da delegao, iniciando pela fase da identificao da tarefa e da pessoa com o melhor perfil para realizao da mesma, as fases da explicao dos desafios, benefcios, buscando sempre a encorajar a participao da pessoa selecionada com questes e sugestes, fixando datas limites para entrega, resultado, avaliao e sugestes de melhorias para o futuro. Desta forma, a figura demonstra que delegar no repassar responsabilidades, mas sim compartilh-la. Seja qual for a natureza da tarefa a ser delegada, to difcil quanto delegar, ou talvez mais difcil ainda, , aps o gerente de projetos ter delegado, ele manter um esquema eficiente de acompanhamento ou follow-up das tarefas delegadas. Sem um follow-up efetivo torna-se muito difcil verificar se as tarefas esto sendo executadas adequadamente.

67

Incio Identificar Tarefas Fluxograma de Delegao Montar Fluxograma Encontrar a Pessoa Certa Explicar os Desafios Explicar os Benefcios Especificar Modelos Estabelecer Relatrios Estimular Perguntas Criar Documentos

Conduzir Checagens Peridicas

Relatrios Finais

Analisar Resultados Elogiar/Sugerir Melhorias Fim

Figura 4 - Fluxo da Delegao Fonte: Marc Mansini (2003 :91)

3.3.1.6 Eliminao de Tarefas

Por mais que as atividades sejam racionalizadas e que as tarefas sejam adequadamente delegadas, ser sempre necessrio reduzir o nmero de tarefas que so realizadas. As tarefas que no so nem importantes nem urgentes devem ser eliminadas e depois, na medida do possvel, aquelas que parecem urgentes, mas no so importantes.

68 3.3.2 Para o Excesso de Papis

Os papis que de certa maneira possam ser localizados facilmente na biblioteca ou nos arquivos gerais da empresa, no precisam ser arquivados. Se um dia realmente o gerente de projetos precisar, saber onde encontr-lo. O gerente s dever guardar aquilo que no estar disponvel facilmente em outro local e que tenha certeza de que poder precisar no futuro. Em caso de dvida sobre a importncia do mesmo, dever haver o descarte. Todos os papis fora do arquivo devero ser examinados da mesma forma.

3.3.2.1 Sistema de Arquivos de Acordo com a Lista Mestre

Os outros papis, que so importantes para os projetos, devem ser arquivados em pastas dedicadas a cada um dos itens constantes da lista mestre, que devero ser mantidas em local acessvel.

3.3.2.2 Correspondncia

Conforme ressalta Chaves (2003), todos os dias, o gerente de projetos, ao examinar a correspondncia no horrio especialmente dedicado a isso, dever ter em mente que cada item dever ter o seu destino, nada devendo, em princpio, ser colocado em cima da mesa para deciso posterior. Se o item no interessa, dever ser jogado fora ou encaminhado para algum a quem realmente possa interessar, com clara indicao de que a pessoa pode jogar o material fora se no o desejar (caso contrrio ela poder devolv-lo). Se o item se refere a alguma tarefa que deve ser providenciada por um membro da equipe, o gerente dever remeter a ele e fazer uma nota para follow-up, caso necessrio.

69 Se o item se refere a um dos projetos da lista mestre e no exige ao imediata, dever ser arquivado na pasta correspondente. Se o item se refere a um projeto j concludo, deve ser arquivado na pasta respectiva, que deve estar, se possvel, num arquivo morto, fora da sala de trabalho. Em ltima instncia, caso o gerente no consiga realmente tomar uma deciso a respeito do item de correspondncia, deve coloc-lo na pasta de correspondncia do dia seguinte, evitando mant-lo por mais de 3 dias. A correspondncia expedida dever ser arquivada em duas cpias: uma ordenada seqencialmente pela data da correspondncia e outra na pasta do projeto a que se refere ou em alguma outra pasta. Dependendo de sua situao de trabalho, pode-se optar por abrir pastas para seus superiores, para cada um de seus funcionrios, para cada um dos principais departamentos da empresa, etc., para ali guardar (inter alia) a segunda cpia da correspondncia interna relativa a eles expedida.

3.3.2.3 Relatrios

O nmero de relatrios (gerados interna ou externamente) que aparecem em uma companhia, de porte mdio para cima, gigantesco. O gerente dever poupar tempo lendo o ndice, ou lendo a introduo e concluso. Se no encontrar material de interesse, dever economizar o tempo que seria dedicado a uma leitura completa. Uma soluo saudvel para o problema o chamado sumrio executivo, que muitas empresas exigem que sejam anexados aos relatrios, que nada mais que um resumo objetivo, de no mximo duas pginas, do contedo do relatrio. Lendo o sumrio, o gerente de projetos j ter uma idia razoavelmente clara se deve ou no investir mais tempo na leitura. Aps o gerente concluir que os relatrios que recebe no lhe interessam, dever pedir que seu nome seja retirado da lista de pessoas a quem o relatrio encaminhado.

70 3.3.2.4 Leituras

Dependendo da rea de atuao do gerente de projetos, o mesmo poder ter uma quantidade razovel de leituras tcnicas (e, talvez, at no-tcnicas) a fazer. Se o gerente de projetos tem uma especializao tcnica (ex.: engenheiro ou analista de sistemas), mas est atuando em marketing ou vendas, por exemplo, ele pode ter uma quantidade ainda maior de leituras, pois, provavelmente, desejar se manter mais ou menos atualizado quanto aos principais desenvolvimentos em sua rea de origem e na rea em que est atuando. No difcil encontrar pessoas que se sentem obrigadas a ler mais de dez revistas tcnicas ou profissionais por ms. Nesta rea preciso tomar uma srie de decises por vezes muito difceis: Em primeiro lugar, limitar a quantidade de jornais, revistas e peridicos que se l. O gerente de projetos deve limitar-se s revistas tcnicas e profissionais mais importantes e essenciais a sua tarefa. Se outras notcias forem importantes, permanecero no noticirio por mais de um dia e atrairo a ateno do gerente. Em segundo lugar, preciso conter um pouco a curiosidade. Atualmente, qualquer profissional precisa estar bem informado, mas h uma diferena entre estar bem informado e acumular dados acerca de fatos freqentemente triviais e sem importncia. Estar bem informado ter conhecimento das informaes necessrias para o bom desempenho de suas funes. Alm disso, preciso saber aonde encontrar as informaes desejadas, caso o gerente no as tenha. O restante freqentemente pode ser dispensado. O problema mais qualitativo do que quantitativo. Em terceiro lugar, o gerente de projetos no dever dedicar um momento exclusivo de sua agenda ao exame de revistas tcnicas. Essa uma atividade que pode ser realizada facilmente em situaes no agendadas. Em quarto lugar, deve-se assinalar os artigos que so de interesse para uma leitura cuidadosa mais tarde. aconselhvel marcar as pginas com clips, dobrando-as ou inserindo um pedao de papel. Em quinto lugar, preciso priorizar os artigos de importncia. Para tanto, o melhor momento quando o gerente est trabalhando em um projeto para o qual as informaes contidas nos artigos so importantes. nesse momento que eles provavelmente sero lidos com ateno e cuidado: quando o gerente de projetos

71 realmente precisa deles. Portanto, necessrio certificar que o sistema de arquivo permita localizar com rapidez e eficincia todos os artigos sobre determinado assunto que o gerente marcou como interessante, quando o gerente tiver necessidade deles.

3.3.3 Para o Excesso de Interrupes

A soluo clssica ao problema da interrupo o bloqueio, geralmente por meio de uma secretria competente e enrgica. Essa soluo, porm, nem sempre vivel, seja porque as empresas adotam uma poltica de porta aberta e livre acesso, seja porque adotam sistemas de "pools" de secretrias, exceto para seus executivos mais graduados. Nessas condies, torna-se difcil organizar o acesso ao local de trabalho de modo a diminuir as interrupes.

3.3.3.1 Como Evitar Interrupes

Para evitar interrupes, o gerente de projetos deve comunicar de forma corts com sua equipe e colegas de trabalho, que prefere trabalhar sem interrupes em determinados perodos e pedir que, na medida do possvel, respeitem sua privacidade. prefervel que o perodo seja fixo, todos os dias, durante o seu o perodo em que o gerente mais produtivo. Desta forma, o gerente de projetos deve se colocar disposio deles em outros horrios claramente anunciados.

3.3.3.2 Como Lidar com Interrupes

Quando, a despeito de suas providncias, o gerente de projetos for interrompido durante seu horrio de privacidade ou mesmo em outra ocasio em que prefira no o ser, o gerente dever dizer com franqueza, a quem o interrompeu, que

72 est fazendo algo importante e/ou urgente e que passar pela sala dele assim que terminar. Se no for nada importante poder dizer de imediato. Se for importante, o gerente manter maior controle sobre o momento de encerrar a conversa estando na sala da outra pessoa do que estando em sua sala.

3.3.4 Para o Excesso de Telefonemas

Para o excesso de telefonemas, o gerente poder optar pela tcnica do bloqueio, atravs de uma secretria competente. Caso o gerente no tenha uma secretria prpria, mais difcil, mas alguma filtragem de seus telefonemas pelo PABX pode ser vivel. Tendo o gerente que atender a seus telefonemas, deve ser considerada a possibilidade de instalar uma secretria eletrnica no seu telefone, caso isso no seja proibido pela empresa. Alm disso, h vrias medidas que podem ser adotadas para restringir o problema, tanto em termos de diminuir o nmero de telefonemas como em termos de diminuir seus danos. A figura 5 demonstra um controle simples para planejamento das ligaes a serem efetuadas e/ou anotaes das recebidas, dispondo de campos para planejamento de algumas aes a serem tomadas a partir do desenvolvimento da conversa por seus participantes. Alm de anotar os participantes, o relatrio controla o tempo de incio e trmino.

73

Data Chamada Recebida Chamada Discada Chamada em Conferncia Hora de Incio Hora de Trmino Assuntos Discutidos:

Pessoa (s)

Nmero Tel. Nmero Fax.

Aes de Diligenciamento: Ao Carta E-mail Telefone Reunio Figura 5 - Relatrio das Ligaes Telefnicas Fonte: Marc Mansini (2003:86) Quem Quando

3.3.4.1 Reduo do Nmero de Telefonemas

O gerente pode limitar o nmero de telefonemas, usando ao mximo outras alternativas, como o correio eletrnico (caso exista esse sistema em sua empresa). Ao telefone, as conversas podem ser estendidas alm do necessrio, inclusive com insero de outros assuntos alm do foco inicial, o que consome um tempo importante.

74 3.3.4.2 Como Lidar com Telefonemas

importante controlar a durao dos telefonemas, interrompendo os mais longos, se for preciso. Uma alternativa o gerente informar que est com uma outra ligao importante em espera e que, desta forma, no poder atender; ou ento que seu chefe acaba de cham-lo. Quando o gerente receber um telefonema que preferiria no ter atendido, dever dizer que est extremamente ocupado e que ligar de volta assim que se desocupar. Se o gerente recebe um telefonema sobre um assunto que poderia ser resolvido por um subordinado, poder dizer que ligar de volta e delegar ao seu subordinado que ligue em seu nome. A outra pessoa perceber que deve tratar o assunto com o subordinado, principalmente se for bem atendida. Em situaes extremas, em que no puder fugir de um telefonema longo e desinteressante, enquanto estiver ao telefone, o gerente poder tentar realizar uma segunda atividade simultnea como ler uma revista, assinar papis, atualizar sua agenda, etc.

3.3.5 Para o Excesso de Reunies

H problemas distintos relativos s reunies que o gerente de projetos participa e aquelas que ele mesmo organiza. Se o presidente da empresa chama na sua sala o seu assistente, temos uma reunio. Se o gerente de projetos vai at a mesa de sua secretria para discutir uma questo com ela, temos outra. E assim por diante.

75 3.3.5.1 Reduo do Nmero de Reunies

Existem vrias maneiras do gerente saber o que se passa em reunies sem delas participar (pedindo para receber as atas ou minutas, por exemplo: em cinco minutos o gerente de projetos l o que ficou duas horas sendo discutido). Alm disso, no preciso ressaltar que poucos assuntos so realmente decididos em reunies. Estas so freqentemente usadas (na melhor das hipteses) para explorar ou testar idias (brainstorming), ou (na pior das hipteses) para ratificar decises j tomadas e dar uma sensao aos participantes da reunio de que eles estiveram envolvidos no processo decisrio. Conforme abordado no captulo anterior, necessrio que o gerente de projetos busque reduzir o mximo possvel o nmero de reunies de que participa e s tome parte daquelas que realmente forem importantes. Se no for possvel eliminar a participao em uma reunio que considere irrelevante, dever tentar mandar algum membro da equipe no seu lugar. A melhor alternativa, porm, procurar convencer a pessoa que convoca a reunio de que a presena desnecessria para a reunio e para o prprio gerente de projetos. No caso de uma reunio que considere irrelevante, mas a qual obrigado a comparecer, o gerente, se possvel, pode levar algo para fazer durante a reunio: um relatrio para ler, papis para assinar, etc. No caso de reunies convocadas pelo gerente de projetos, somente podero ser convocadas aquelas pessoas que forem estritamente necessrias. O gerente tambm poder analisar a possibilidade de substituir a reunio por consultas telefnicas, teleconferncia ou correio eletrnico.

76 3.3.5.2 Reduo do Tempo e Aumento de Produtividade

Agenda Determinar se a reunio necessria

Reunio Preparar a Sala e o ambiente

Ps-Reunio Revisar as anotaes

Reservar a Sala

Avisar os Participantes Atualizar a Pauta

Preparar a Ata da Reunio Distribuir a Ata

Definir horrio de incio Estabelecer os objetivos Preparar a Pauta

Registrar os Participantes Anotas as idias e comentrios Utilizar equipamento Audiovisual

Diligenciamento sobre as aes

Convidar as pessoas necessrias

Distribuir a Pauta da Reunio

Resumir as concluses Resumir as concluses e aes

Agendar a prxima reunio

Figura 6 - Fluxograma das Reunies Produtivas Fonte: Marc Mansini (2003:106)

77 A figura 6 demonstra o fluxograma para preparao das reunies, conforme descreveu Mansini (2003) abordando os seguintes passos:

Primeiramente verificar se a reunio realmente necessria; Antes da reunio, com antecedncia mnima de 72 horas, deve-se preparar e distribuir uma convocao que explicite claramente o(s) objetivo(s) da reunio, que aponte os resultados que o gerente de projetos espera alcanar, que contenha o nome e telefone de todos os participantes e uma breve indicao do que cada um deles deve trazer reunio, que informe o horrio de incio e de trmino da reunio, o local exato em que ela se realizar (com instrues, caso necessrio), e o nmero de seu telefone para confirmao e contato. muito importante que a convocao esclarea a natureza da reunio: se exploratria, se para transmitir ou colher informaes, se deliberativa ou decisria, se para referendar decises j tomadas, etc.

No incio da reunio, o gerente de projetos dever distribuir uma pequena pauta com a ordem em que os assuntos sero discutidos (os mais importantes primeiro) e os blocos de tempo a serem dedicados a cada um deles. Todos os assuntos devem estar vinculados ao objetivo declarado na convocao. Deve-se especificar, oralmente ou por escrito, as regras do jogo (por exemplo: intervenes de no mais de trs minutos, mais de uma interveno da mesma pessoa sobre o mesmo assunto s com a concordncia dos demais, processo para apresentao e votao de moes, se for o caso, etc.).

A reunio dever ser coordenar com mo firme, fazendo uso, se necessrio, de humor e/ou delicadeza para desarmar os participantes mais recalcitrantes. Deve-se manter o foco da discusso nos assuntos da pauta e nos objetivos da reunio, observando a alocao de tempo para cada assunto, e terminando a reunio no horrio previsto, mesmo que nem todos os itens tenham sido discutidos. Se o gerente colocou os assuntos mais importantes primeiro, eles tero sido discutidos. Os demais

78 assuntos que no forem discutidos devero ser alocados na pauta de uma outra reunio ou consultar os participantes por telefone sobre eles.

Aps a reunio, o gerente dever distribuir uma ata sucinta que inclua a data, local e nome dos participantes, e uma indicao dos resultados da reunio (por exemplo, as decises tomadas, caso a reunio tenha sido decisria), junto com o nome da pessoa responsvel pelo seu acompanhamento ou pela sua implementao.

3.3.6 Para a Tendncia Procrastinao

Para combater a tendncia procrastinao ou protelao, necessrio entender suas causas. Elas so todas de natureza psicolgica. A principal causa da procrastinao a falta de vontade de fazer determinada tarefa. Tal fato ocorre quando a tarefa a ser realizada muito difcil, complexa, longa, ou desagradvel. Em relao a esse tipo de tarefa, as pessoas tm uma inclinao natural a adiar o enfrentamento da situao. Assim sendo, quando confrontados com uma tarefa desagradvel ou difcil, mas necessria, o gerente de projetos dever procurar realiz-la imediatamente e, se possvel, de uma s vez. Caso contrrio, a tarefa ser comprometida pela tendncia procrastinao. Segundo Mansini (2003), a experincia tem mostrado que as pessoas de maior sucesso so as que tratam o mais rpido possvel das tarefas desagradveis ou particularmente difceis. Fazer o resto, depois, torna-se um prazer. Outra causa da procrastinao o perfeccionismo. Os perfeccionistas, porque desejam fazer tudo com a maior perfeio, freqentemente tm dificuldade para comear tarefas que no dominam bem ou para as quais no existam critrios explcitos de desempenho. Sentem-se obrigados a se capacitar primeiro, adquirindo as habilidades necessrias, ou ento a buscar critrios de desempenho. Como dificilmente esto contentes com o domnio que possuem de qualquer habilidade, e como os critrios de desempenho em determinadas reas so difceis de definir, nunca comeam a realizar determinadas tarefas, porque no se consideram prontos,

79 ou nunca as concluem, porque nunca esto satisfeitos com o produto. A melhor maneira de lidar com essa causa da procrastinao reconhecer que num contexto gerencial no existem muitas tarefas que possam ser desempenhadas com perfeio, mesmo que existam critrios de desempenho bem definidos. A maior parte das vezes, as tarefas realizadas poderiam ser feitas melhor, mas apenas com um maior investimento de tempo, que, talvez, no compense. A iluso de que a tarefa adiada por falta de tempo outro motivo para a procrastinao. Assim, as pessoas tm a impresso de que esto ocupadssimas, para poder justificar a no realizao da tarefa procrastinada, mascarando a procrastinao por falta de tempo. A eliminao dessa causa envolve reconhecer que, por mais que no se queira admitir, na verdade, o problema real no a falta de tempo. Essa ttica, em geral, causa stress. Tambm se observa a tendncia procrastinao em pessoas talentosas, principalmente jovens, cuja personalidade de auto-suficincia as induz a acreditar que no precisam realizar algo para comprovar seu talento. Afirmam que tm potencial para realizar timos trabalhos, se quiserem. O problema que nem sempre querem, talvez por medo de fracassar e assim destruir a imagem de competncia que tm procurado criar. Alimentam essa imagem com a alegao de que nunca fracassaram. Uma ttica que pode ajudar a derrotar a procrastinao dividir um problema complexo e difcil em vrios problemas menores, ou estgios, e atacar imediatamente os mais simples e fceis. Mesmo a jornada mais longa comea sempre com o primeiro passo. A lembrana disso dar um certo sentido de realizao, medida que se progride.

3.3.7 Como o Computador Pode Ajudar

H vrios tipos de software que podem ser teis ao objetivo maior de administrar o tempo. Entre eles, os mais importantes so Gerenciadores de Informaes Pessoais, Gerenciadores de Contatos e Recuperadores de Texto. Conforme Mancini (2003), importante enfatizar que nenhum desses instrumentos trata dos empecilhos pessoais administrao do tempo.

80 3.3.7.1 Gerenciadores de Informaes Pessoais

Gerenciadores de Informaes Pessoais, ou Personal Information Managers (PIMs), esto se tornando extremamente populares hoje em dia. H vrios deles no mercado e com recursos e caractersticas s vezes bem diferentes, mas um bom PIM auxilia pelo menos nas seguintes tarefas:

3.3.7.1.1 Agendamento

A maior parte dos PIMs permite que o gerente de projetos registre todos os seus compromissos (com hora de incio e trmino), inclua anotaes relativamente longas acerca dos eventos (uma pauta, lembretes, registros para lembrana futura, etc), anote eventos cclicos (aniversrios, feriados, pagamentos fixos a serem feitos mensalmente, outros compromissos recorrentes, etc). Os PIMs oferecem um mapa do tempo disponvel, detectam conflitos, caso o gerente de projetos tente marcar mais de um compromisso no mesmo horrio (mas deixam que o gerente de projetos marque, depois de alert-lo), comeam a notificlo do evento com dias de antecedncia, caso o gerente de projetos assim o determine, ou fazem tocar um alarme minutos antes, caso o gerente de projetos assim o deseje. Todos os PIMs permitem que se imprima a agenda de um dia, de uma semana, de um ms, em vrios formatos.

3.3.7.1.2 Base de Dados de Endereos e Telefones

A maior parte dos PIMs tambm permite que se construa, de forma mais estruturada, uma base de dados de nomes, endereos e telefones, que poder ser pesquisada a partir de qualquer campo ou sub-campo - na verdade, a partir de qualquer cadeia de caracteres. Eles tambm permitem que se anexem anotaes a

81 qualquer nome, que ficaro vinculadas a ele, podendo, porm, tambm ser recuperadas independentemente.

3.3.7.1.3 Registro de Telefonemas (Phone Logs)

Os PIMs podem ser usados tambm para registro de telefonemas, que lhe permitem fazer anotaes sobre ligaes recebidas ou realizadas (geralmente at 64 mil caracteres por entrada). Cada log poder indicar quem iniciou a chamada, o dia e a hora em que foi feita, quais os assuntos discutidos, se dever haver um follow-up, e quando, etc. O log poder ficar vinculado ao registro da pessoa com quem conversamos, de modo que, a qualquer momento, possamos ter um registro completo de todos os contatos telefnicos realizados com aquela pessoa.

3.3.7.1.4 Notas Livres

Os PIMs so excelentes para registrar anotaes livres, sobre qualquer assunto, incluindo registros detalhados sobre os nmeros e senhas de suas contas bancrias e seus cartes de crdito. Essa caracterstica poder ser utilizada para anotaes sobre determinados artigos, ou seja, para registrar tudo aquilo que normalmente se anota em cadernos, folhas soltas, envelopes usados, "Post Its", etc. Os PIMs possuem recursos para que as anotaes realizadas em determinadas datas sejam lembradas, permitindo at que sejamos notificados com antecedncia de dias ou que um alarme venha a soar em determinada hora de um dado dia, trazendo a anotao em questo para a tela.

82 3.3.7.1.5 Tarefas e Projetos

Quase todos os PIMs tambm permitem que se faa um gerenciamento (no muito complexo) de tarefas e/ou projetos, dando-lhe a oportunidade de definir itens, como tarefas ou projetos, a serem desenvolvidos, com prazo de realizao, com dada prioridade vis--vis outras tarefas e outros projetos, etc. Embora no sejam to sofisticados como gerenciadores de projetos, os PIMs podem atender necessidade do gerente nessa rea.

3.3.7.1.6 Recuperao de Informaes e Busca de Texto

A maior vantagem de fazer tudo isso atravs de um PIM est no fato de que as informaes nele registradas podem ser recuperadas com extrema rapidez, visto que, na maior parte deles, todo o texto indexado. Por exemplo, se o gerente no lembra se discutiu o oramento numa reunio ou num telefonema, mas sabe que fez uma anotao sobre isso em seu PIM, uma busca da palavra "oramento" lhe fornecer na tela todos os contextos em que ela foi usada, seja em um item na agenda, em uma anotao sobre a pauta de uma reunio, no registro de um telefonema ou em uma nota livre em que o gerente fez um lembrete para si prprio acerca do assunto.

3.3.7.2 Gerenciadores de Contatos

Gerenciadores de contatos (Contact Software) so um tipo especializado de PIM dirigido a profissionais cujo trabalho se realiza quase que exclusivamente pelo telefone, como pessoal de telecompras, televendas, telemarketing, etc. Eles permitem que cada contato seja detalhadamente registrado e que todas as informaes acerca de um determinado fornecedor ou cliente sejam agrupadas atravs de vrios critrios.

83 3.3.7.3 Recuperadores de Texto

Recuperadores

de

texto

(Text-Retrieval

Software)

so

programas

especializados em localizar expresses, palavras ou cadeias de caracteres em arquivos gerados por gerenciadores de bases de dados, planilhas eletrnicas, processadores de texto ou qualquer outro programa. Supondo que o gerente saiba que escreveu uma carta em seu computador, mas no lembra em que arquivo do disco rgido est armazenada, a busca sem uma ferramenta adequada poder ser demorada. Utilizando um software de recuperao de texto, poder rastrear todos os arquivos em seu computador e localizar aqueles que contenham a palavra-chave desejada. Porm, talvez o gerente no se lembre do nome usado na gravao a planilha de custos; neste caso, o software far uma busca em todos os arquivos de planilha e rapidamente localizar aquelas que contm a palavra "custo", por exemplo. Tendo em vista o fato de que s vezes se gasta um tempo considervel procurando algo nas centenas de arquivos de um disco rgido, um software como este pode ajudar bastante na economia de tempo. Conforme Mansini (2003), este software no pode ser confundido com o PIM, que s localiza palavras ou cadeias de caracteres no material que foi introduzido nele. Os recuperadores de texto localizam qualquer palavra ou cadeia de caracteres em qualquer tipo de arquivo de texto.

3.4 FERRAMENTAS DE TIMESHEET

Conforme descreve o PMBOK 2004, a gesto do tempo do projeto subdividese em: definio da atividade, seqncia da atividade e estimativa dos recursos da atividade, considerando-se o tempo. fundamental que seja realizado o controle do projeto, comparando-se o que foi planejado e em relao ao realizado, inclusive quanto ao cronograma. Somente assim, o gerente ter condies de realizar uma gesto efetiva do empreendimento dentro do prazo estabelecido.

84 O gerente de projetos, em termos de acompanhamento de cronograma, a pea mais importante de todo o projeto. O acompanhamento do cronograma a visibilidade do andamento do projeto tanto para a equipe quanto para o cliente. Mantendo o cronograma atualizado, possvel saber se as tarefas esto sendo realizadas no prazo previsto, se esto atrasadas e quando ser a data provvel de encerramento. Alm disso, se consegue renegociar comercialmente com o cliente e se pode alocar recursos e cobrar equipe do projeto de forma consistente. Da mesma forma que num projeto qualquer, o gerente de projetos pode utilizar uma das vrias ferramentas de Timesheet disponveis no mercado para fazer o devido acompanhamento e gesto das suas atividades particulares, no intuito de evitar que elas venham comprometer seu tempo e prejudicar na gesto das atividades do projeto em que estiver envolvido. A seguir, sero apresentadas algumas destas ferramentas de Timesheet e suas funcionalidades, alm de apresentar tambm como o MS Project poder ajudar ao gerente de projetos na gesto do tempo de suas atividades particulares.

3.4.1 MS Project

Trata-se de um programa informatizado especialmente concebido para servir de ferramenta para auxlio na organizao e acompanhamento de projetos. Comumente utilizado gerenciamento de projetos, o programa proporciona ao gerente, alm do prprio projeto, a otimizao do seu tempo. Dessa forma, o gerente poder dedicar mais tempo a outras atividades que julgue importantes. Porm, tambm facultado ao gerente utilizar a ferramenta diretamente em suas atividades. O gerente de projetos poder criar no MS Project um novo cronograma para detalhar todas as suas atividades particulares, assim como sua agenda. O lanamento e o controle so feitos de forma simples e com a vantagem de poder interagir os dois cronogramas de forma a evitar possveis atrasos ou interrupes nas suas atividades.

85

Figura 7 - Cronograma de Atividades do MS Project Fonte: Microsoft.com

O cronograma acima o exemplo bsico de como devem ser montados todos os cronogramas gerenciais de projetos. Da mesma forma, as atividades pessoais podem se dispostas na ferramenta, como um novo cronograma, e desta forma, permitindo ao gerente a melhor gesto de suas atividades pessoais e profissionais. Existem no mercado outras opes de programas com a mesma finalidade, como o Primavera, porm o citado nesse estudo o mais conhecido no Brasil.

3.4.2 ProjectSpace

O ProjectSpace uma ferramenta aberta para gerenciamento de projetos que est sendo construda pela UFF/LATEC com apoio do CNPq e algumas empresas de software. A arquitetura do ProjectSpace est decomposta em 7 subsistemas principais que cooperam entre si, a saber:

TimeSheet Fornece apoio no processo de disciplina pessoal realizando o registro e avaliao do tempo gasto com cada atividade;

86

ResourceManager Gerencia os recursos da organizao tais como: espao fsico, pessoal, treinamentos, ferramentas, habilidades e funes, etc.

ProcessManager Gerencia os elementos do processo como: atividades, mtodos, tcnicas, modelos de ciclo de vida, padres e normas de qualidade, classe de problemas do desenvolvimento, etc;

QualityManager Gerencia os atributos de qualidade do processo efetuando o cadastramento de modelos e normas e mapeando a dimenso de processo para as atividades da organizao.

PlanEngine Gerencia os processos de desenvolvimento instanciados para um projeto especfico (planos de projeto); ToolManager Gerencia e ativa as ferramentas; DataAccessLayer Realiza o acesso s informaes armazenadas na base compartilhada por todos os subsistemas do ProjectSpace.

O ProjectSpace, enquanto framework conceitual, tambm pode ser utilizado com o intuito de auxiliar a construo e a reviso de documentos para gerenciamento de projetos, atravs da anlise dos atributos definidos em seu modelo de dados.

3.4.3 Click time

Outra ferramenta de timesheet que pode ser utilizada o Click Time, que possibilita revisar, aprovar e rejeitar timesheets. Alm disso, o programa gera automaticamente mensagens direcionadas para seus usurios, no intuito de lembrlos do status atual de seu timesheet. O usurio ainda poder visualizar o histrico de qualquer timesheet armazenado no banco de dados do programa.

87

Figura 8 - Interface ClickTime Fonte: www.clicktime.com

Todas estas funcionalidades so amigveis ao gerente de projeto, fazendo com que o mesmo possa, de forma dinmica, controlar o tempo de suas atividades particulares, delegando algumas tarefas em tempo real (on-line) aos membros da sua equipe, fazendo com que haja uma perfeita interao entre a gesto do tempo do projeto e de suas atividades particulares.

Figura 9 - Relatrio do Timesheet Fonte: www.clicktime.com

Figura 10 - Tipos de Relatrios do Timesheet Fonte: www.clicktime.com

3.4.4 Timesheet no Excel

A vantagem que o gerente de projetos encontra na utilizao do programa Excel para controlar suas atividades particulares justamente o manuseio amigvel que o Excel proporciona ao seu usurio, permitindo que no seja

88 necessrio nenhum conhecimento mais especfico para a sua utilizao.

Figura 11 - Interface do Timesheet no Excell Fonte: www.ozgrid.com

Figura 12 - Interface do Timesheet no Excell Fonte: www.ozgrid.com

3.4.5 Gerenciadores de Informaes Pessoais (GIPs)

Os

gerenciadores

de

Informaes

Pessoais

(GIPs)

ou

PERSONAL

INFORMATION MANGAGERS (PIMs), j detalhados neste captulo, so programas que podem ser instalados em microcomputadores ou em computadores de mo

89 (palmtops), que ajudam ao gerente de projetos a organizar sua agenda de telefones, endereos, anotaes e memorandos e, principalmente, calendrio de compromissos particulares.

Figura 13 - Interface de um GIP Fonte: www.microsoft.com

Estes softwares se integram com o correio eletrnico (e-mail) e o pacote Office, alm de acessarem a internet. Entre alguns exemplos de GIPs, esto o Microsoft Outlook, Ltus Organizer e o Any Day.

3.5 CONSIDERAOES FINAIS

As ferramentas apresentadas nesse captulo tratam-se de algumas das mais conhecidas opes disponveis no mercado que podem auxiliar a um gerente de projetos a utilizar o seu tempo de forma mais eficiente diante dos obstculos apresentados no captulo anterior.

90 importante ressaltar que algumas dessas ferramentas, embora no tenham sido concebidas especificamente para a gesto do tempo individual do gerente, podem, indiretamente, trazer benefcios ao mesmo. Por exemplo, o tempo ganho na otimizao de alguma atividade do projeto executada pelo gerente, ser creditado para o prprio tempo individual do gerente. Alm disso, pde ser observado que algumas dessas ferramentas tambm podem ser aproveitadas pelo gerente na organizao das suas tarefas pessoais. Por fim, percebe-se que os gerentes de projetos, diante da importncia do assunto e das opes oferecidas pelo mercado, no devem prescindir de ferramentas para auxili-los na gesto do seu tempo, tornando-se mais produtivos.

91 4 CONCLUSO

4.1 OBJETIVOS

Levando em conta os objetivos propostos no captulo 1, o estudo ora apresentado atingiu suas aspiraes, como pode ser visto abaixo: Conceituar a administrao do tempo aplicada a projetos com foco no gerente de projetos Este objetivo foi alcanado na medida em que, com apoio da bibliografia existente, foi possvel relacionar os principais conceitos atuais sobre o tema. O estudo demonstrou que a administrao do tempo, apesar de ser um assunto amplamente discutido e divulgado, continua merecendo grande ateno por parte de qualquer indivduo, principalmente, dos gerentes de projeto. Isto porque, levando em conta as caractersticas das atividades desenvolvidas por este profissional fcil perceber que a produtividade do gerente de projetos est diretamente relacionada a como ele planeja, organiza, executa e controla suas tarefas dirias. Isto pode ser evidenciado fortemente atravs de alguns pontos cruciais, tais como: A definio clara dos objetivos pessoais e profissionais (especfico, mensurvel, atingvel, relevante e temporal) permite ao gerente de projetos decidir com mais propriedade quais as atividades so mais ou menos prioritrias para o seu dia-a-dia, levando em conta seu grau de urgncia e importncia; O comportamento do gerente de projetos outra varivel de extrema importncia, j que o foco e energia aplicados s tarefas cotidianas so determinantes para o alcance de um objetivo; A administrao do tempo pode influenciar diretamente a qualidade de vida, na medida em que, atravs de um melhor planejamento e execuo das atividades mais importantes provvel que a satisfao pessoal e profissional aumentem significativamente.

92 Identificar as principais perdas e gargalos que impactam no tempo disponvel para a realizao das atividades de um gerente de projetos O estudo revelou alguns dos principais desperdiadores de tempo que influenciam negativamente na concluso das atividades relacionadas a um projeto, onde destacam-se: A falta de planejamento de objetivos; A falta de delegao ou delegao equivocada; O excesso de reunies ou utilizao de metodologia inadequada para conduzi-las; O comportamento do gerente de projetos pouco produtivo, no que diz respeito ao excesso de interrupes e foco e energia; Demonstrou ainda, como o comportamento do indivduo, notadamente no que diz respeito ao foco e energia despendidos na execuo de determinada atividade, pode contribuir para um melhor aproveitamento do tempo disponvel. Sendo assim, este trabalho um guia prtico e terico que pode auxiliar ao gerente de projetos no desenvolvimento de suas atividades. Pesquisar ferramentas que possam auxiliar ao gerente de projetos na utilizao do tempo para a realizao de suas atividades Este estudo identificou algumas das principais atividades presentes no diaa-dia de um gerente de projetos e que requerem um comportamento adequado aliado a ferramentas que auxiliem o aumento da produtividade a partir de uma administrao do tempo efetiva. Dentre todas as ferramentas estudadas, destacam-se as funcionalidades disponveis no MS Project, tais como, acompanhamento de cronograma, controle de custos e prazos e identificao e anlise do caminho-crtico (relao de atividades que no podem sofrer atrasos) que permitem gerenciar a execuo das atividades de um projeto e relacion-las s suas atividades particulares. Com a utilizao destas ferramentas, o gerente otimizar a gesto do tempo dedicado ao projeto de forma a proporcionar um ganho de tempo que poder ser empregado outras atividades, quer sejam profissionais ou pessoais. consenso geral que as habilidades de planejamento, coordenao e

93 liderana so capazes de influenciar positivamente no desempenho das atividades de um executivo. Alm disso, se estas capacidades forem aliadas ao uso adequado das ferramentas disponveis para otimizar a utilizao do tempo, o potencial de sucesso de um projeto ser maximizado. Vale ressaltar que, via de regra, os aspectos comportamentais de cada indivduo so parte importante na anlise da forma como se utiliza o tempo. Os estudos apresentados demonstraram que o foco e a energia so fatores cruciais para a adaptao do gerente de projetos s demandas atuais e que um conhecimento prvio dos conceitos de urgncia e importncia das atividades pode ser diferencial competitivo de grande valia. Outro ponto importante verificado que a utilizao cotidiana dos conceitos de administrao do tempo pode influenciar positivamente em um aumento da produtividade do prprio gerente de projetos. Alm disso, fcil perceber que a conseqncia direta desta melhoria de desempenho pode ser um aumento da qualidade de vida do gerente. Neste sentido, assim como o gerente de projetos deve se preocupar com o cumprimento dos prazos do projeto atravs de aes e ferramentas de administrao do tempo, tambm deve observar a gesto do tempo de suas atividades pessoais e profissionais.

4.2 PROPOSIO PARA TRABALHOS FUTUROS

Apesar da pesquisa bibliogrfica realizada, no foi identificada nenhuma referncia terica significativa que relacionasse direta e especificamente a administrao do tempo ao gerente de projetos. Todos os estudos avaliados, ora dedicavam-se isoladamente conceituao da administrao do tempo e seu ferramental, ora dedicavam-se definio de gerenciamento de projetos ou s capacidades e habilidades intrnsecas a um gerente de projetos. De maneira geral, a literatura especializada em projetos direciona sua ateno ao gerenciamento do prazo do projeto. Por este motivo, novas pesquisas sobre o tema so fundamentais para construir um embasamento terico que permita uma noo mais consistente da importncia da administrao do tempo para o gerente de projetos e suas aplicaes prticas.

94 REFERNCIAS

ABREU, Estela dos Santos, TEIXEIRA, Jos Carlos Abreu. Apresentao de trabalhos monogrficos de concluso de curso. 7a. ed. Niteri: EdUFF, 2004. 87p. BLANDFORD, A E., GREEN T R G., Group and Individual time management tools: What you get is not what you need. School of Computing Science, Middlesex University. CHAVES, Eduardo O. C. Administrao do Tempo. <http//www.chaves.com.br>. Acesso em: 11 de maio 2005. Disponvel em:

CLAESSENS, Brigite. Perceived Control of Time. Time Management and Personal Effectiveness at Work. Disponvel em: <http://alexandria.tue.nl/extra2/ 200412852.pdf>. Acesso em 25 jun. 2005. COVEY, Stephen R. First things first. EUA: Covey Leadership Center, 1998. ___________ . Vivendo os sete hbitos. EUA: Covey Leadership Center, 2001. DRUCKER, P.F. O Executivo Eficaz. Rio de Janeiro: Campus, 1967. FERREIRA, Aurlio B. de Holanda. Novo Aurlio: dicionrio de lngua portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2004. JUNQUEIRA, L. A. C. Administrao do tempo: um programa autodesenvolvimento. 2.. ed. Rio de Janeiro: COP Editora, 1987. 103p. de

KEELING, Ralph. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2002. 292p. MACAN, T.H. Time management: test of a process model. Journal of applied psychology, USA, 1994. MARC, Mansini, Time management. Cambrige: McGraw-Hill, 2003. MAXIMIANO, Antnio C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2004. 518p. NOGUEIRA, Alexandre et al. Capacitao em gerenciamento de projetos: Guia de referncia didtica. Rio de Janeiro: Brasport, 2004. 499p.

95 PLATT, Garry. Smart objectives: training & conference center. Disponvel: <http://www.wgrange.com/news/smart.html> Acesso em 27 ago. 2005. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK. PMBOK Project Management Body of Knowledge. EUA:PMI, 2004 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. So Paulo: Atlas, 1997.

96 ANEXO

97 ANEXO A

EXEMPLO DE UM DIA NA VIDA DE UM GERENTE DE PROJETOS (transcrio das pginas 138 a 140 de Keeling 2002) Um dia na vida de um gerente de projeto William Howe era consultor tcnico e coordenador de um projeto de desenvolvimento da aviao no Paquisto. O projeto da Organizao Internacional da Aviao Civil (ICAO) financiado pelo Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). O projeto possui alto contedo tecnolgico relacionado ao Sistema de navegao Area, Procedimentos de Segurana da Aviao Civil e tcnicas de Administrao da Aviao. A implementao depende de um trabalho de vinte e um especialistas, que incluem um consultor em administrao do espao areo, engenheiros de aeroportos, um consultor em auxlio navegao e aeronavegabilidade e um consultor em administrao e organizao. Bill Howe engenheiro aerovirio profissional, com qualificaes de psgraduao em Administrao e Economia de transporte areo. Sua lngua nativa o ingls; fala um pouco de francs e entende um pouco de urdu. O projeto est sediado em Karachi. O pessoal do projeto recrutado em nvel local inclui um assistente executivo e dois motoristas. Outros funcionrios burocrticos e de manuteno so fornecidos pelo governo do Paquisto por meio do Departamento de Aviao Civil, em cujas dependncias o projeto est instalado. Trs automveis e um nibus de passageiros foram adquiridos com fundos do projeto. Aps um estudo de viabilidade, transcorreu certo tempo antes que os recursos se tornassem disponveis e o acordo para o projeto fosse concludo entre o governo, o PNUD e a ICAO. Algumas alteraes foram feitas para atualizar o escopo, objetivos, estrutura e especificaes tcnicas do projeto. Outras consideraes incluram o efeito dos novos avanos na tecnologia dos sistemas de navegao area, crescimento do trfego areo regional entre o Paquisto e os estados da sia Central e o impacto do novo terminal Jinnah no Aeroporto Quaid-E-Azam.

98 O projeto cuidadosamente planejado para um perodo de trs anos forneceria assessoria e reequipagem para ajuda aos doze mil membros do Departamento da Aviao Civil do Paquisto (CAA), que define padres de navegao area e segurana em conformidade com critrios mundiais. O trabalho de cada especialista foi escalonado em um cronograma concebido e acordado pelo escritrio sede da ICAO e os especialistas paquistaneses do CAA. Os consultores do projeto foram recrutados internacionalmente pela ICAO, em Montreal, aprovados pelo pas proponente e alocados no projeto de acordo com a durao de suas tarefas. Alguns foram requisitados para perodos de dois ou trs meses; outros,como William Howe, permaneceram no cargo por vrios anos. Especialistas alocados a tarefas de curto prazo normalmente ficavam alojados num dos excelentes hotis locais; os profissionais alocados as tarefas de mdio e longo prazo, acompanhados por suas esposas e familiares, alugavam casas para o perodo de sua estada. Felizmente o projeto foi bem planejado, porque o coordenador do projeto desempenha um duplo papel; como consultor tcnico do Diretor da Aviao Civil e outros funcionrios superiores, ele deve servir de ligao com as autoridades do PNUD em Islamabad, abordar aspectos internacionais do projeto, fornecer assessoria a fornecedores de material tcnico, administrar o projeto e seus fundos, alm de exercer constante liderana e apoio (incluindo administrao e introduo de especialistas no projeto). Este um dia de trabalho tpico de Howe (Gerente de Projeto): 05h00 O expediente comea quando Bill Howe acordado por um telefonema de Montreal esclarecendo detalhes do sistema de editorao eletrnica a ser obtido mediante aquisio local para o pelo Setor e Desenvolvimento de Recursos Humanos do CAA. 07h20 Dirigindo o seu carro a caminho do escritrio, ele enfrenta o trnsito de Karachi passando por hotis da cidade para dar carona a dois especialistas alocados a tarefas de curto prazo que no dispem de transporte pessoal. 07h30 Oraes matinais Reunio com especialistas do projeto discusso informal sobre planos, progresso, ttica e necessidades dos especialistas precedidas pela apresentao de um Consultor de Segurana de Vo recentemente integrado.

99 08h00 especialista. 08h40 Administrao atualizao diria, verificao e encaminhamento de fax, e-mail e respostas. 09h21 Apresentao de novo consultor ao Diretor Geral, diretores e funcionrios de nvel superior; organizao de visitas de familiarizao ao Aeroporto Internacional e outros pontos-chave; inicia pesquisa para acomodao da famlia. 10h00 Discusso, pelo telefone, com o empregado de oramentos do UNDP, escritrio de Islamabad, sobre reviso do tempo. 10h20 Visita a fornecedor local para compra de software, solicitao de hardware de computador para o projeto. 10h55 Cuida da correspondncia internacional e local, rascunhando respostas a questes urgentes. 11h20 Entrevista motorista sobre acidente de trnsito envolvendo carro do projeto local. O motorista, que parecia no ter culpa no acidente, passara a noite detido em local remoto e foi liberado por interveno do Diretor Jurdico do CAA. Organiza representao legal para audincia do motorista no tribunal. 11h50 Recebe informaes de internato indiano sobre problema relacionado aos filhos de um consultor; conversa com um consultor, providencia licena e passagem area de emergncia. 12h40 Visita de especialista norte-americano em aviao. 13h10 Encontra-se com o Diretor de Segurana do CAA para providenciar novos passes para rea de pouso e decolagem para consultores especialistas. 14h45 Viagens ao aeroporto para o diretor, conferncia sobre testes no destrutivos de aeronavegabilidade. 15h55 Preside (provisoriamente) reunio do Comit de Segurana de Pessoal das Naes Unidas em Karachi, para discutir um assalto e roubo de veculo de uma funcionria contratada por outra agncia das Naes Unidas. 17h50 Visita de aconselhamento a consultor financeiro do projeto, residente em um hotel de Karachi (o consultor demonstrara sinais de nervosismo e relutncia em andar pela cidade); solicita apoio de colegas para tranqilizar o consultor. 19h00 - Volta para casa. Apresentao, instrues e administrao para novo

100 19h40 O guarda de segurana da casa solicita licena e ajuda para aquisio de passagem area a fim de viajar para Kashmir para funeral da irm, morta em disputa na fronteira. 19h55 Jantar com a esposa. 21h00 Recebe telefonema demorado da ICAO de Montreal sobre revises e oramento do projeto. 23h00 Queda de energia desliga o ar condicionado e as luzes. No caso acima, observa-se que trata-se de um grande empreendimento internacional, que absorve grande ateno e, conseqentemente, tempo do gerente do projeto.