MTODO DE DEMING Introduccin Los 14 puntos son la base para la transformacin de la industria americana.

No es suficiente con tan slo resolver los problemas grandes o pequeos. La adopcin y la actuacin sobre los 14 puntos es una seal de que la direccin tiene la intencin de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Este sistema form la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos de Japn en 1950 y en los aos siguientes.

Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones como en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin. Sirven para una divisin de una compaa. EL MTODO GERENCIAL DEMING Edwards Deming practic una exitosa consultora por ms de 40 aos. Sus clientes incluyeron a algunas de las ms importantes empresas manufactureras, telefnicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y form parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesor incluso a muchas organizaciones gubernamentales. El impacto del Dr. Deming y sus enseanzas en las empresas americanas de manufactura y servicios, ha sido tan profundo que an a treinta aos de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Cre una verdadera revolucin de la calidad que ha contribuido a la hegemona americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos. El Dr, Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde 1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologas de gerencia de calidad. Estas enseanzas cambiaran radicalmente la economa japonesa. El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economa, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas. En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial. Punto uno: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento.

La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de maana, supuesto caso que exista un problema maana para la compaa que espera continuar en el negocio. los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compaa: como mantener la calidad, como igualar la produccin con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas. El Dr. Deming dice que ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro, podr continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compaa que esta invirtiendo para el futuro, se sienten ms seguros y estn menos deseosos de buscar otro empleo.

Pensar que tiene una declaracin de constancia en el propsito, recomienda alas compaas que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y mtodos para continuar en el negocio. Constancia en el propsito significa: Innovacin; Investigacin e instruccin; Mejoramiento continuo del producto y del servicio; Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la produccin. Innovacin: Consiste en la introduccin de algn producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algn beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente: Qu materiales se requerirn? A qu costo? Cul ser el mtodo de produccin? Qu gente nueva deber contratarse? Qu cambios sern necesarios en el equipo? Qu nuevas habilidades se requerirn, y para cunta gente? Cmo sern entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales? Cmo sern capacitados los supervisores? Cul ser el costo de produccin? Cul ser el costo de mercadeo? Cules sern el costo y el mtodo de servicio? Como sabr la compaa si el cliente esta satisfecho? Invertir recursos en investigacin y en instruccin: Con el fin de prepararse a futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede haber innovacin sin investigacin, y no puede haber investigacin sin empleados apropiadamente instruidos. Continuo mejoramiento del producto y del servicio: Esta obligacin con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo y del desempeo de productos ya existentes. Es posible, y realmente fcil, que una organizacin entre en decadencia si errneamente se dedica a fabricar un producto que debiera fabricar, aunque todos los elementos

de la compaa se desempeen con dedicacin y empleen los mtodos estadsticos y todas las dems ayudas que puedan estimular la eficiencia. Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la produccin tanto en la oficina como en la planta. Obviamente una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas reas. Punto dos: Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variacin y de los procesos. La nueva filosofa comprende educacin continua, entrenamiento y alegra en el trabajo. Tratar de establecer nuevos mtodos y tcnicas sin cambiar la filosofa gerencial de la Compaa con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las mayores barreras para los individuos en las empresas son estructurales por naturaleza, e impuestas por gerencias interesadas nicamente en controlar la produccin, los rendimientos y los resultados. Un ejecutivo norteamericano hizo al Dr. Deming la siguiente pregunta en uno de sus seminarios de cuatro das: Deseara saber cul es el mnimo nivel de Calidad necesario para satisfacer a mi cliente, a lo cual el Dr. Deming respondi: Cuanta ignorancia ha sido transmitida en tan pocas palabras. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. La calidad debe convertirse en la nueva religin. Hay nuevos estndares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daos, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez aprenden de la insatisfaccin de sus clientes. Los clientes dice el Dr. Deming, no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto. Punto tres: No depender ms de la inspeccin masiva. Las palabras claves son dependencia y masa. La inspeccin que se hizo con el nimo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tarda, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspeccin sino por el mejoramiento del proceso.

La Calidad debe ser diseada en el producto desde el principio, no puede crearse a travs de la Inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad. La inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspeccin no detectar problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia. La ausencia de inspeccin no significa ausencia de informacin. El proceso debe ser monitoreado. Los grficos de control proveen informacin en todas las etapas del proceso, de principio a fin. La inspeccin solo provee informacin al final del proceso. La inspeccin puede ser til cuando el conocimiento hace que los medios de inspeccin, los instrumentos y los inspectores, estn en control estadstico, lo cual limita el nmero de errores que pueden llegar al cliente. Como cuestin prctica, siempre ser necesario ejercer cierto grado de inspeccin, aunque sea para averiguar lo que se esta haciendo, indica el Dr. Deming. En algunos casos, podra ser necesaria una inspeccin de ciento por ciento, por razones de seguridad. La inspeccin debe de llevarse acabo de manera profesional, no por mtodos superficiales, el objetivo de todo compaa de ser abolir la calidad por inspeccin. La inspeccin no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difcil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto. Punto cuatro: Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a una proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo. La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es desarrollando una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboracin con el departamento de ingeniera y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increble que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores. Cuando no hay comunicacin entre el usuario y el comprador, generalmente se generan problemas. El departamento de contabilidad no refleja el hecho de que reducir el costo inicial, si ello significa reduccin de la calidad, aumentar el costo total. Este conocimiento debe ser transmitido por quien lea los estados financieros. Seguir el balance en base a las cifras visibles nicamente es fuente segura de problemas. Los suplidores deben ser escogidos no sobre la base del menor costo inicial, sino sobre la base de la mejor conveniencia para su operacin, en otras palabras, menor costo total. Ellos deben familiarizarse de cmo sus productos son utilizados, la Empresa debe compartir el conocimiento y darles el mayor apoyo, asistencia e informacin para hacer mejor su trabajo; y trabajar juntos en

la solucin de problemas. Es como un matrimonio, a veces se presentan problemas, pero se deben explorar todas las alternativas antes de llegar a una separacin. Trate sus suplidores con respeto, en forma transparente y sencilla. No es trabajar ms duro, es trabajar ms inteligentemente. Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios. Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensin y mejor teora. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia esta obligada a mejorar continuamente. Dice el Dr. Deming: "Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseo", y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes estn en marcha, los cambios son costoso y causan demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de la compaa deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de produccin o de servicio. Los d compras, transporte, ingeniera, mantenimiento, ventas, personal, capacitacin y contabilidad, todos tienen un papel que desempear. La Variacin es un fenmeno natural. No es una excepcin ni una falla. La variacin se trata en forma diferente dependiendo si estamos trabajando con un sistema estable o inestable. Un sistema estable crea tanto xitos como fracasos. Solamente trabajando sobre el sistema se puede reducir el nivel de defectos que este genera. Hay cuatro maneras de mejorar la calidad de productos y servicios: 1. Innovacin de Productos y Servicios. 2. Innovacin de los Procesos que crean los Productos y Servicios. 3. Mejoramiento de Productos y Servicios actuales. 4. Mejoramiento de los Procesos existentes. Una vez que un producto ha sido diseado en 15% es demasiado tarde para mejorarlo, los problemas ya forman parte de l. Su Organizacin debe tener un proceso para obtener retroalimentacin (feedback) de los clientes sobre sus productos y servicios. Debe trabajar en las variables ms crticas primero, por cuanto as tendr ms impacto en la Calidad. Los Grficos de Control, los Flujogramas, y el Diseo de Experimentos pueden ayudar a la Gerencia a identificar y eliminar las causas especiales y mejorar el proceso constantemente.

Lo que necesitamos son menos crticos y ms entrenadores conocedores, verdaderos Lderes que dejen de juzgar y medir cada aspecto de la productividad y guen a todo el mundo hacia el mejoramiento. La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y al productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados en la produccin pueden lograr por si solos. La eliminacin de un problema irritante o la solucin de un problema particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso. Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes. Punto seis: Instituir la capacitacin en el trabajo. Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente. Por otra parte el Dr. Deming pone nfasis en que la capacitacin no debe finalizar mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en el significado de la variacin y esto es preciso que tenga un conocimiento rudimentario d los grficos de control. Con frecuencia es necesario justificar el entrenamiento, pero sus beneficios a menudo son poco visibles. Trabajador entrenando a trabajador es una de las grandes prdidas. El entrenamiento es un rea crtica del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia. El entrenamiento siempre paga. Las Empresas deben tener a una persona responsable de entrenar a todo el mundo consistentemente. Una vez que una destreza es enseada incorrectamente, no puede ser alterada en forma econmica, si es que se puede alterar. El entrenamiento debe ser dado correctamente desde la primera vez. Para mejorar hay que eliminar el lxico debera haber sabido de nuestro vocabulario y trabajar con lo que realmente pas, no con hipotticos deberan haber. Entrenar ayuda al entrenador por cuanto su compromiso y conocimiento del tema aumentan considerablemente cuando se ensea. Japn adopt este compromiso con un vigoroso programa de educacin, accesible para toda la industria, administrado por la J.U.S.E. Punto siete: Instituir el liderazgo. Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variacin; conocer la diferencia entre la descripcin de lo que sucedi en el pasado y la teora que nos permita predecir. Un Lder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con l. No es un juez. Debe saber cuando alguien est fuera del sistema y tomar la accin adecuada.

Saber quien necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a posiciones donde puedan contribuir y asegurarse que son entrenados correctamente. Un Lder sabe como mejorar el Sistema en el cual l y su gente trabaja, no amenaza ni implora. Trata de crear en todo el mundo inters y reto en el trabajo, y alegra para realizarlo. Un lder ensea con paciencia. Un gerente sin paciencia no es un lder.

Hay un rea que el Lder no puede delegar, y esa es asegurarse que todos los componentes del sistema trabajen juntos. Mejoramiento e innovacin son sus metas. Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que estn haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal de supervisin hace exactamente lo contrario. La actualidad , en la cual frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores, se sienten cmodos en un sistema que les impone a los empleados cantidad o cuotas. La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar un lugar para esa persona. Punto ocho: Desterrar el temor. Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Slo eliminndolo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible. Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeo individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organizacin se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeo de la Empresa; reportando nmeros amaados u otras acciones en detrimento de la Firma, o el problema es desplazado a otra rea de la Compaa. Es lo que se ha dado en llamar La Fbrica Oculta. El uso del miedo evita que la gente piense, les roba el orgullo y la alegra de trabajar y mata toda forma de motivacin intrnseca. El miedo es causa de incalculable desperdicio y prdidas. Hay dos tipos de miedo en las organizaciones, miedo cuando excesivo desperdicio de recursos o fallas organizacionales muestran un panorama poco seguro para la supervivencia de la Empresa; y miedo cuando la Gerencia piensa que este es un motivador y lo utiliza para lograr sus metas. En cierto sentido miedo es un motivador ...pero no motiva hacia acciones constructivas.

La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminacin. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algn modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su compaa y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometi errores. Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no debern tener miedo de informar sobre un equipo daado, de pedir instrucciones o de llamar la atencin sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad. Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las reas de staff. Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas estn en conflictos, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa. Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo que el dinero y el espacio de almacenamiento no estn atados al inventario. Pero el sistema justo a tiempo no funcionar sin un trabajo de equipo. Solucionar las imperfecciones y calmar estos temores requiere la cooperacin de todos los departamentos. Disear en equipo descubre los valores de las personas. La gerencia debe ayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la gente en beneficio de la empresa, y lograr la voluntad para destinar el tiempo necesario para comprender el problema, y evitar que aos de tradicin y cultura organizacionales entraben el proceso para trabajar juntos. El rol del Gerente de la Gente: Comprender el sentido de Sistema. Hacer sentir a la gente que es parte del sistema y ensear la forma de trabajar en cooperacin. Comprender que la gente es distinta una de otra, aprende distinto, reacciona distinto. Optimizar las aptitudes de todos en la mejora del sistema. Aprender sin cesar y fomentar en su gente el deseo de aprender. Cumplir su rol de entrenador y consejero, no de juez. Entender un Sistema Estable y la interaccin de la gente con el sistema en el cual laboran. Comprender que en el aprendizaje de nuevas habilidades, su gente llegar a un estado estable en el cual mayor entrenamiento no mejorar su desempeo.

 Saber que tiene tres fuentes de poder: 1. Formal, 2. Conocimiento, 3. Personalidad y Poder de Persuasin. Desarrollar la 2. y la 3., pero solo usar la 1 cuando deba cambiar el sistema para lograr mejoramiento. Estudiar los resultados con el objeto de mejorar su trabajo. Descubrir si alguien est fuera del sistema y necesita ayuda especial. Usar su poder formal para mejorar el Sistema. Crear Confianza. No esperar Perfeccin. Debe or y aprender sin emitir juicio sobre a quien oye. Deber mantener una conversacin no menor de cuatro horas con cada uno de sus subordinados, por lo menos una vez al ao, no para enjuiciar, sino solamente para escuchar. Comprender los beneficios de la cooperacin y las prdidas de la competencia entre la gente y entre grupos Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral. Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un mtodo para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica comn entre los gerentes norteamericanos. Un trabajador no puede lorgrar mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una reaccin adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y slo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos. Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempearse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresin de la gerencia. Punto once: Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es una garanta de que la gerencia los obtendr. En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estndar de trabajo por lo alto, con el propsito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralizacin aun es mayor.

Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuacin. En algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razn de las unidades defectuosas que producen. La fijacin de cuotas dentro de los lmites de control, o por encima del Lmite de Control Superior (CL) promueve la manipulacin. La cuota menos onerosa es la que se fija basada en el Lmite de Control Inferior (LCL). Nada debe hacerse a menos que el individuo caiga bajo el Lmite de Control Inferior, en cuyo caso la gerencia debe investigar si hay causas especiales involucradas. La fijacin arbitraria de cuotas descuida el hecho que la variacin es una de las realidades de la vida. No se debe recurrir a las cuotas cuando lo que se requiere es liderazgo. Los objetivos no son malos de por s. El problema es cuando se fijan objetivos sin proveer los medios para alcanzarlos, o cuando los mismos son utilizados con criterio de inspeccin final, y no con el objeto que el seguimiento indique los recursos que son necesarios proveer para su logro. Un estndar de trabajo apropiado definir lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La calidad aumentar a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los lmites del trabajo. Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por mritos, destructor de la motivacin intrnseca y de la gente; una forma fcil de la Gerencia para eludir su responsabilidad. Algunos obstculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen: 1. Falta de Direccin 2. Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos. 3. Decisiones arbitrarias por los Jefes. 4. Falta de Metas y Objetivos claros. 5. Falta de Claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal. 6. Fijar criterios basados en falsas expectativas. 7. Poca disponibilidad de informacin. 8. Metas organizacionales distintas dentro de la Compaa. 9. Gerencia excesivamente colegiada. 10. Ansiedad ante las fechas tope.

11. Falta de definicin sobre los productos: i.e. propsito y producto cambiados arbitrariamente por el consumidor/cliente dentro de la empresa. 12. Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de lnea. 13. Superiores tratando de utilizar tecnologa que no comprenden. 14. Falta de Comunicacin: Objetivos conflictivos o poco claros. Falta de informacin a tiempo. Flujo de informacin inadecuado. Retroalimentacin inadecuada. Falta de autoridad para hacer lo que debe hacerse. 15. Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado. 16. Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo. 17. Falta de uniformidad en la aplicacin de Polticas. 18. Entrenamiento deficiente. 19. Especificaciones que constrien la creatividad, el proceso de adquisiciones y la manufactura. 20. Miedo. Presin por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organizacin. 21. Relacin agresiva entre la Empresa y el Sindicato. 22. Burocracia interna. 23. Metas y Objetivos irreales. Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento. El punto No. 6 tiene que ver con el entrenamiento. El punto No. 13 tiene que ver con la necesidad fomentar y proveer recursos para que la gente se desarrolle; con la motivacin intrnseca. Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificacin a largo plazo.

A medida que mejora la productividad, se requerir menos gente en algunos casos. Quiz se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en claro que nadie perder su empleo debido al aumento en la productividad. La educacin y el entrenamiento deben prepara a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habr necesidad de una mayor preparacin en estadstica, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparacin en tcnicas estadsticas sencillas pero poderosas ser necesaria en todos los niveles. De propias palabras del Dr. Deming: No hay lmites cuando la gente descubre el potencial que existe en ellos mismos y deciden desarrollarse hasta el punto de cubrir sus propios gastos en el proceso. Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformacin. Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prcticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todava volar como es debido, o es mariposa o es gusano. Comprender la naturaleza interactiva e interdependiente de la Empresa. Cuando cada departamento o cada persona vela por s mismo, o est pendiente del Nmero Uno ocurren considerables problemas en el desempeo de la Empresa en su conjunto, toda la Empresa sufre. El rol de la Gerencia es ayudar a entender estas interacciones y alinear a todos en la Organizacin para lograr la meta comn de mejorar la calidad y lograr la satisfaccin de clientes y consumidores. Clientes leales son la mejor fuente de beneficios. Recortar gastos en la forma entendida convencionalmente, medir a las personas individualmente, o hacer a cada departamento responsable por sus propios resultados slo lleva a las grandes prdidas. Tampoco podemos disminuir el nivel de errores persiguiendo al culpable o penalizando a quien se encuentre ms cerca del problema causado. La gente es parte de un sistema. La Transformacin no es fcil. La Alta Gerencia juega un rol crucial por su influencia natural, y porque sus decisiones afectan a todos, pero la Gerencia Media y los trabajadores tambin tienen que montarse en el barco. El Asesor de Calidad es necesario porque los problemas frecuentemente no son visibles, o porque nuestra familiaridad con el sistema existente nos impide verlos. Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfaccin a un cliente. 1.- Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstculos.

2.- Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeo pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia. 3.- Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la compaa, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un nmero adecuado de personas de la compaa deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstculos. De no ser as la alta gerencia estara perdida. 4.- Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o ms asuntos especficos. La Transformacin es responsabilidad de todos, pero en el ncleo del cambio requerido est la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que determinar si verdaderamente nos insertaremos en el futuro.