Ambiente Inovativo na Indstria

Por Luiz Antonio Gentile Jr. - Economista No contexto mundial de competitividade acirrada e globalizao, onde poucas organizaes permanecem vivas; pois a maioria atrada para a "vala comum da competio", onde so permanentes as estratgias desesperadas de sobrevivncia guerra de preos, concorrncia desleal, condutas empresariais no ticas; s sobrevivero aquelas empresas em que seus proprietrios estejam atentos ao ambiente externo e que investem na inovao como um dos alicerces para garantir a consolidao de seu empreendimento. Dessa forma, compete ao empresrio fazer da Inovao parte integrante da cultura de sua empresa. No entanto, vrios questionamentos podem surgir, como por exemplo: Como a inovao pode contribuir para aumentar a competitividade da minha empresa? Quais as estratgias de inovao mais adequadas que podem ser utilizadas para que a minha empresa consiga ser competitiva? possvel pequena indstria inovar? Tem recursos disponveis para isso? Como estimular a inovao? Como tornar a minha empresa uma empresa inovadora? Como implantar a Inovao de forma sistemtica na minha empresa? Essas e outras questes podem ajudar as empresas neste exerccio de reflexo. Para a empresa crescer, evoluir e sobreviver, ela precisa enfrentar os desafios da concorrncia. Mesmo para uma pequena empresa industrial, com foco regional, a globalizao se torna parte de sua rotina a partir do momento que um concorrente, em qualquer lugar, passa a disputar seus clientes em seu prprio mercado. Portanto, a reduo de custos, por si s, no mais suficiente. Para que a empresa sobreviva e evolua, a inovao a maneira pela qual ela pode agregar mais valor aos seus produtos e processos. Ser "diferente" para ser "melhor"! Quais so os "sinais" que apontam a hora de inovar? Quando a operao atual da empresa no traz mais resultados satisfatrios, posicionando-a abaixo da mdia do segmento; Quando o balano entre sadas e entradas de clientes negativo; Quando as novas tecnologias tornam obsoletas os seus produtos e processos. Vrios ganhos de vantagem competitiva podem ser obtidos por meio da Inovao, tais como a criao de novos mercados, aumento de participao de mercado, aumento da capacidade de inovar, etc. Pesquisas indicam que a pequena empresa industrial inova pouco, ou seja, somente uma pequena parte de seu faturamento mdio advm de produtos inovadores. O que pode ser feito, ento para melhorar este cenrio? Criar diretrizes, estratgias, sistemticas, procedimentos e ferramentas da Inovao. Criar um grupo de pessoas para gerir este esforo da Inovao Comit da inovao. Criar canais para captar ideias sobre inovaes junto a clientes, funcionrios, fornecedores e a sociedade. Criar mecanismos para selecionar estas ideias, aproveitando as que oferecerem maior potencial de impacto na competitividade empresarial.

 Dispor de ferramentas de incentivo inovao, tais como: criatividade, disseminao de informaes, treinamento e atualizao contnua, e reconhecimento e recompensa. Criar sistemticas para selecionar e acessar os recursos necessrios para implementar as inovaes. Criar estrutura de projeto para assegurar que a inovaes sero implementadas. Monitorar, atravs de indicadores, a implantao da inovao. Monitorar os impactos da inovao no faturamento, rentabilidade, participao no mercado, etc. Enfim, a vantagem competitiva acontece por meio de uma estratgia diferenciada, de fazer e vender o que seus concorrentes no tm e comprovar que sua empresa possui todas as condies para inovar. Mas afinal, o que Inovao? Inovao inveno? Inovao est diretamente associado com tecnologia? Qual o conceito de inovao que deve ser considerado para que a empresa saiba nortear seus esforos para criar um ambiente inovativo? Segundo o Manual de Oslo, Inovao a implantao de um novo produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional do local de trabalho ou nas relaes externas". Para o Frum de Inovao da Eaesp- FGV(Escola de Administrao de Empresas de So Paulo), Inovao uma equao cujos membros no podem ter zeros: Inovao = Ideia x Implantao x Resultado. Ou seja, para que seja considerada uma inovao a ideia tem que ser implantada e dar resultados que impactem de forma significativa na competitividade da empresa faturamento, margem de Lucro, custos, participao de mercado, etc. Portanto, se voc acredita nisso e est disposto a fazer alguma coisa agora, pense e aja! Procure mais informaes em instituies que possam ajud-lo e lembre-se: uma grande caminhada sempre se inicia com o primeiro passo.
Fonte: (1) Frum de Inovao Eaesp/FGV; (2) Manual de Oslo (2008); (3) Apontamentos diversos de minha autoria.

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Impactos da Competitividade das Micro e Pequenas Empresas Industriais - Fator China

Por Luiz Antonio Gentile Jr. - Economista O Brasil conta hoje com um universo de 5,1 milhes de empresas, sendo que 98% delas so micro e pequenas empresas e representam 2/3 das ocupaes, segundo dados do Sebrae. O Estado de So Paulo tem hoje 1,7 Milho de empresas, sendo 98% delas MPE, assim divididas: comrcio 43%, agronegcios 14%, servios 31% e indstrias 12%. Reportagem do jornal Folha de So Paulo (25/7/2011); Poder A9 "Indstria do Pas perde de Concorrentes" - traz importantes informaes sobre a competitividade de pases Emergentes. Ela se refere aos indicadores de produo industrial entre os chamados pases emergentes (Fonte: Markit, Instituto Mexicano de Ejecutivos em Finanzas(IMEF), Bank Hapoalin). O estudo mostra que o Brasil ficou em ltimo lugar neste ranking. A anlise feita por Eduardo Costa Pinto, pesquisador do IPEA, mostra que a Indstria Brasileira est em numa encruzilhada, pois o crescimento econmico dos ltimos anos permitiu um crescimento da produo, mas no o suficiente para acompanhar a expanso da economia como um todo. Ele cita alguns fatores que contriburam para isso: O Drago Chins: considerado a "Fbrica do Mundo". Vertiginoso crescimento das importaes(necessidades de produo e consumo das famlias). Vertiginosa diminuio das exportaes de manufaturados. Valorizao do Real; taxas de juros e cmbio elevadas; o peso dos impostos. Desindustrializao perda de participao da indstria na formao do PIB - de 17,1% no terceiro trimestre de 2008, para 15,6%, no primeiro trimestre de 2011. A indstria importou mais do que exportou Dficit de US$ 4 bilhes em 2009 para US$ 30,4 bilhes em 2010. Gargalos na infraestrutura estradas, portos, aeroportos, armazenagem, energia, etc. Ele conclui sua anlise dizendo que est cada vez mais difcil concorrer com as manufaturas chinesas. Outra reportagem do jornal Folha de So Paulo (07/09/2011), ilustra bem o impacto do fator China nas nossas relaes comerciais externas e consequentes repercusses internas. A reportagem cita a pauta do comrcio exterior China X Brasil: o que o Brasil vende para a China e o que a China vende para o Brasil. Basicamente vendemos "commodities" e importam produtos com alto valor agregado; vendemos minrio

de ferro e importamos chapa de ao! Como enfrentar isso? Entregar os pontos? Unir-se ao "inimigo"? Mudar de negcio? Esta situao de competio chinesa e globalizada no uma onda qualquer, um "tsunami" devastador, porm passageiro; uma tendncia que veio para ficar e como em qualquer ecossistema, sobrevivero os mais capazes! Empresas com foco bem definido, estruturadas, com clara identificao dos clientes e suas necessidades, oferecendo produtos com alto valor agregado, com logstica integrada e eficiente, trabalhando de forma colaborativa com outras empresas do segmento ou de sua cadeia produtiva, enfim, trabalhando sistematicamente e de forma contnua com Inovao. A pequena indstria brasileira ainda tem boas chances para sobreviver, crescer e fazer a diferena; para isso basta atentar para os principais fatores que nos distanciam dos nossos concorrentes: tecnologia defasada, baixa qualidade, baixa qualificao das pessoas, altos custos, infraestrutura precria e outros e identificar focos de oportunidades neste cenrio sombrio: O que posso fazer melhor? Quais as minhas competncias? Como agregar mais valor? Isto nos remete a reflexes e decises pensar e agir! A estratgia do avestruz, aquele animal que enfia a cabea no buraco para enfrentar ameaas, no cabe mais.
Fonte: (1) Jornal Folha de So Paulo; (2) Sebrae-SP, 2011 (3) Apontamentos diversos de minha autoria. VOLTAR AO TOPO

Normalizao Tcnica, Competitividade e Inovao

Por Luiz Antonio Gentile Jr. - Economista Normalizao a base para a Garantia da Qualidade. o processo de estabelecer e organizar as atividades pela utilizao de regras ou normas de cunho tcnico, visando contribuir para o desenvolvimento econmico e social. A normalizao proporciona uma adequada comunicao entre clientes e fornecedores e permite a eliminao de barreiras comerciais, entre outros. O crescimento expressivo da certificao pelas normas tcnicas da srie ISO na pequena indstria uma evidncia objetiva da sua capacidade de superao dos desafios da insero no comrcio internacional. A criao das Normas Tcnicas deve ser efetuada com a participao de diversos interessados, ou seja, fornecedores, compradores, o governo, os institutos de pesquisa, etc. Estes interessados, atuando de forma voluntria, decidem estabelecer consensualmente as Normas por perceberem vantagem na existncia delas e por acreditarem nos seus efeitos positivos. No estabelecimento destas normativas o

uso da tecnologia feito para estabelecer de forma objetiva e neutra o que se espera de cada produto, processo ou servio. Podemos considerar como objetivos da Normalizao Tcnica: Facilitar a Comunicao entre fornecedores e compradores ao estabelecer uma linguagem comum e padronizada. Simplificao ao reduzir as variedades de tipos de produtos e procedimentos tcnicos; ganha o fabricante e o consumidor. Proteo ao Consumidor ao estabelecer requisitos mnimos esperados pelo produto. Segurana ao estabelecer os requisitos para proteo do consumidor e do meio ambiente. Economia ao se padronizar e racionalizar insumos, processos e produtos. Eliminao das Barreiras Comerciais pela aderncia aos padres internacionais, diminuindo as manobras protecionistas. A utilizao da Normalizao Tcnica tambm traz impactos variados: Impactos sobre a Economia com melhor qualidade, quantidade e regularidade de produo; equilbrio entre a oferta e a procura; aumento da competitividade no mercado nacional; reduo de litgios; crescimento da produtividade nacional. Impactos sobre a Produo com a eliminao de desperdcios; padronizao da documentao tcnica; reduo de custos; aumento da produtividade; base clara para a concorrncia, evitando assim a concorrncia desleal. Impactos sobre o Consumo com facilidades de acesso a dados tcnicos padronizados; reduo de preos; padronizao de pedidos; possibilidade de comparao objetiva entre produtos, processos ou servios; reduo de prazos de entrega; garantia da qualidade, regularidade, segurana e integridade. Mas afinal, que benefcios so proporcionados as empresas industriais que aderem cultura da Normalizao Tcnica, como instrumento de aumento de competitividade e Inovao? Podemos divid-los em dois: Benefcios Qualitativos so aqueles que mesmo sendo observados no podem ser medidos, ou so de difcil medio. Exemplos: a utilizao racional de recursos; a eficincia na produo; uniformidade do trabalho pela padronizao das Normas; registro do conhecimento tecnolgico; melhoria do nvel de capacitao do pessoal; melhor controle dos produtos e processos; maior segurana do pessoal e dos equipamentos, e Benefcios Quantitativos, que so aqueles que podem ser medidos. Como exemplo, temos: a reduo do consumo e do desperdcio; especificao e uniformizao de insumos produtivos; padronizao de componentes e equipamentos; reduo de variedades de produtos; aumento da produtividade; melhoria da qualidade de produtos, processos e servios; melhoria da

comunicao entre fabricante e consumidor. No Brasil o organismo oficial que trata do assunto Normalizao Tcnica a ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas (www.abnt.org.br). Neste stio, as pequenas indstrias podero obter informaes sobre as sries de Normas, sua aquisio e oportunidades de capacitao. Para a micro e pequena indstria nacional utilizar a Normalizao Tcnica em sua operao proporciona tambm oportunidades de inovao, j que ao observar as normas e seus requisitos e exigncias, a indstria tem um referencial de excelncia para buscar diminuir seus "gaps" em sistemticas e prticas de gesto. Diversas empresas brasileiras, como a Petrobrs e a Vale, exigem a observncia de normas tcnicas na sua cadeia produtiva; portanto, aderir a este procedimento uma forma de mostrar competitividade estrutural.
Fontes:(1) Normalizao Conhecendo e aplicando em sua empresa CNI, 2. Edio, 2002 (www.cni.org.br).(2)Projeto ABNT/SEBRAE A Normalizao como instrumento de Inovao e Competitividade na MPE Junho 2011 VOLTAR AO TOPO

Recursos para inovao em micro e pequenas empresas

Por Vadson Bastos do Carmo - Consultor Sebrae-SP A Inovao est em pauta em diversos meios de comunicao e entra como prioridade nas agendas das empresas privadas e entidades pblicas, porm nas micros e pequenas empresas ainda reduzida a sua efetividade. Em uma primeira anlise, pode-se entender que, na realidade das micro pequenas empresas, para que ocorra a Inovao necessrio que se tenha muitos recursos financeiros, fsicos e humanos, e que isto s possvel para as grandes empresas, que possuem estruturas especficas para Pesquisa & Desenvolvimento & Inovao (P&D&I). bvio que uma estrutura especfica para P&D&I requer investimentos na qualificao de profissionais e pesquisadores, instalaes especficas para o desenvolvimento de produtos e processos e tambm recursos financeiros adequados para os projetos e pesquisas, que, muitas vezes no trazem resultados imediatos. Para a realidade de uma micro ou pequena empresa, se estes investimentos tiverem que ser prprios, provavelmente ficaro em segundo plano pois os recursos so escassos e as atividades operacionais acabam sendo priorizadas.

Para mudar este paradigma, uma alternativa buscar parcerias com agncias de fomento, entidades cientficas ou pesquisadores para a promoo do projeto de pesquisa ou inovao. Estes recursos, humanos e financeiros, podem ser acessados pelas micro e pequenas empresas que apresentarem seu projeto e forem aceitos pelas agncias de fomento, como no caso da FAPESP Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo. Dentre outros tipos de apoio pesquisa tecnolgica, disponibiliza o Programa FAPESP Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas (PIPE), que foi criado em 1997 e destina-se a apoiar a execuo de pesquisa cientfica e/ou tecnolgica em pequenas empresas sediadas no Estado de So Paulo. Este apoio acontece de maneira a cobrir as despesas com o salrio (bolsa) do pesquisador e recursos financeiros para compra de insumos e equipamentos inerentes ao projeto de pesquisa ou inovao, compreendendo ainda, recursos para despesas de viagens e participao em congressos e visitas especficas. Os recursos so disponibilizados em trs etapas, incluindo na primeira at R$ 125.000,00 para a anlise de viabilidade tcnico-cientfica do projeto. Na segunda etapa, podem ser obtidos at R$ 500.000,00para o desenvolvimento do projeto. Para receber o financiamento para a FASE 2, a pequena empresa ter, ainda, que apresentar um Plano de Negcios para a comercializao dos novos produtos e descrever como a empresa vai obter os financiamentos necessrios para a sua viabilizao na terceira fase do projeto. Como podemos demonstrar, existem alternativas para estimular a inovao nas micros e pequenas empresas e que, de certa forma, facilitam a obteno dos recursos necessrios para a efetivao das inovaes, que, cada vez mais, se tornam essenciais para a sobrevivncia e manuteno da competitividade.
Acesse o site FIPE/FAPESP VOLTAR AO TOPO

Tendncias em inovao: Economia Verde

Por Vadson Bastos do Carmo - Consultor Sebrae-SP A "nova economia verde" j uma realidade e tem demonstrado um crescimento na demanda por novas atividades e perfil profissional. Segundo estudos realizados por KAMMEN e ENGEL (2009), na Universidade de Berkeley, foram criados no mercado os chamados "empregos verdes" ou "green jobs", devido ao aumento considervel de energia limpa. O estudo mostra, ainda, que pases como a Dinamarca, Alemanha e Espanha, tm investido nos ltimos anos na gerao de 40,1 GW de energia limpa e a criao de 133.100 empregos (Tabela 1). Esta gerao de empregos chamada de "economia verde". Tabela 1: Anlise comparativa entre energia e empregos gerados por pas Pas Energia limpa gerada (GW) Empregos criados

Alemanha Espanha Dinamarca

22,3 14,7 3,1

80.000 31.500 21.600

Fonte: KAMMEN e ENGEL (2009)

Estes investimentos demonstram a importncia da reduo da dependncia de fontes fsseis de energia no-renovveis, como o petrleo e carvo mineral, ajudando os pases a encontrarem alternativas para a substituio gradativa por fontes de energia mais limpas e renovveis. Neste contexto mundial, estes pases esto definindo suas competncias essenciais para atuarem de forma competitiva mediante energia limpa e renovvel. J o Brasil, que tem a grande vantagem comparativa abundncia de recursos naturais, tanto hdricos quanto de biomassa renovvel, ainda necessita de mais investimentos e inovaes neste setor. Portanto, para que seja incentivado o crescimento econmico, social e ambiental na forma produtiva, competitiva e sustentvel, devero ser desenvolvidas competncias especficas e inovadoras para a gerao de novas fontes de energias renovveis, transformado-as em oportunidades regionais, conforme MAPA (2005): "...no tocante dimenso geogrfica deve-se atentar para tecnologias adequadas aos diferentes ecossistemas e ambientais. A interface ambiental das tecnologias a serem desenvolvidas deve atentar para os quesitos de proteo do ambiente e reduo de danos. Do ponto de vista social, o programa de P&D&I deve levar em considerao a necessidade de ampliar as oportunidades de emprego e renda"... Dependendo da regio, devem ser explorados uma determinada fonte primria de energia e o desenvolvimento de inovaes especficas para os setores relevantes da regio. Estes setores relevantes podem ser identificados e priorizados, para o desenvolvimento de inovaes renovveis, utilizando-se a metodologia de quociente locacional, desenvolvido por ISNARD (1960). Este mtodo considera o nmero de empresas e o nmero de empregos de um setor e compara com a quantidade total de empresas e empregos da regio. Sendo os setores identificados e escolhidos, podero ser direcionados esforos atravs de polticas pblicas e investimentos privados para o estmulo inovao e formao de competncias essenciais para o desenvolvimento da bioenergia (CARMO e VANNALE, 2006). Como tendncia, as empresas devero considerar este novo contexto para suprimento das necessidades da cadeia produtiva, com inovaes desde uso e otimizao das terras cultivveis, passando pelo uso eficiente dos recursos energticos, tratamentos dos efluentes em todos os processos produtivos, incluindo

a criao de valores pelo uso de materiais reciclveis, renovveis e com baixos teores de carbono.
Vadson Bastos do Carmo Consultor Snior Sebrae-SP Especialista em Engenharia da Qualidade; Especialista em Consultoria Empresarial; Mestre em Gerenciamento de Sistema de Informao; Mestre em Engenharia de Produo; Doutorando em Engenharia de Processos (UNICAMP)

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Ambiente Inovativo no Comrcio

Por Luiz Antonio Gentile Jr. - Economista Existe um ditado popular que diz: Quem tem competncia se estabelece, ou seja, para se abrir um negcio preciso capital, pessoas e conhecimento do negcio. Hoje o conceito de competncia se ampliou e significa, tambm, ousadia, iniciativa, empreendedorismo e capacidade inovativa. A sobrevivncia e evoluo das pequenas empresas do comrcio passam por criar um ambiente inovativo, onde se instala o Esprito da Inovao que contamina a cultura da empresa e faz com que as inovaes surjam de todos os lados clientes, funcionrios, fornecedores e a sociedade em geral. No livro A Estratgia do Oceano Azul, os autores falam sobre a dinmica dos mercados. Atualmente, a maioria das empresas encontra-se nos Oceanos Vermelhos da competio, onde so permanentes as estratgias desesperadas de sobrevivncia guerra de preos, concorrncia desleal, condutas empresariais no ticas. Os autores afirmam que s sobrevivem e se consolidam as empresas que conseguirem migrar para os Oceanos Azuis da competio, onde poucas empresas navegam tranquilas, com pouca ou nenhuma concorrncia. Como conseguir isso? Uma das possveis alternativas implantar estratgias inovadoras, fazer diferente, Inovar! Para isso, a empresa deve fazer da Inovao parte integrante da cultura de sua empresa. Mas afinal, o que Inovao? Inovao inveno? Inovao est diretamente associado com tecnologia? Qual o conceito de inovao que deve ser considerado para que a empresa saiba nortear seus esforos para criar um ambiente inovativo? Segundo o Manual de Oslo (2008) Inovao a implantao de um novo produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional do local de trabalho ou nas relaes externas. A definio do Manual de Oslo, que representa o consenso mundial sobre o tema Inovao, estende o conceito de inovao para toda a empresa comercial, j que trata inovao de produtos, processos de trabalho, estratgias de marketing e design de produtos e novos mtodos de gesto organizacional. O interessante que o mesmo Manual considera a Inovao quanto sua abrangncia em trs nveis: Mundial, quando a inovao indita, ou seja, nenhuma empresa ainda implantou a inovao no mundo; Mercado, quando a inovao indita no segmento ou cadeia produtiva da empresa, e Empresa, quando a inovao indita no mbito da empresa.

Portanto, inovao algo radicalmente novo que se implantado na empresa, mesmo no sendo indito no mundo ou no segmento, traz impactos significativos em sua competitividade, traduzido em resultados: Faturamento, Margem de Lucro, Custos, Participao de Mercado, etc. Portanto, trata-se de uma estratgia importante para se conseguir competitividade empresarial. Vemos que a concorrncia est globalizada e para sobreviver e evoluir, a empresa comercial necessita cada vez mais desta capacidade inovativa. Mesmo para uma pequena empresa comercial, com foco regional, a globalizao se torna parte de sua rotina a partir do momento que um concorrente, em qualquer lugar, passa a disputar seus clientes em seu prprio mercado. Diariamente vemos exemplos deste impacto quando lemos notcias de pequenos negcios comerciais sendo fechados porque no aguentaram a concorrncia, por exemplo, de produtos asiticos. Mas como as empresas sabem que est na hora de mudar, de investir em inovao? Quando o desempenho atual est aqum da mdia de mercado; Sensvel perda de clientes para a concorrncia; Perdas significativas de participao de mercado; Obsolescncia de produtos, processos e gesto. Pesquisas indicam que as empresas comerciais inovam pouco, ou seja, somente uma pequena parte de seu faturamento mdio advm de produtos inovadores. O que pode ser feito, ento para melhorar este cenrio? Criar diretrizes, estratgias, sistemticas, procedimentos e ferramentas da Inovao. Criar um grupo de pessoas para gerir este esforo da Inovao Comit da inovao. Criar canais para captar ideias sobre inovaes junto a clientes, funcionrios, fornecedores e a sociedade. Criar mecanismos para selecionar estas ideias, aproveitando as que oferecerem maior potencial de impacto na competitividade empresarial. Dispor de ferramentas de incentivo inovao, tais como: criatividade, disseminao de informaes, treinamento e atualizao contnua e reconhecimento e recompensa; Criar sistemticas para selecionar e acessar os recursos necessrios para implementar as inovaes; Criar estrutura de projeto para assegurar que a inovaes sero implementadas; Monitorar, atravs de indicadores a implantao da inovao; Monitorar os impactos da inovao no faturamento, rentabilidade, participao no mercado, etc. Enfim, a vantagem competitiva acontece por meio de uma estratgia diferenciada, de fazer o que seus concorrentes no fazem e que sua empresa possui todas as condies para inovar!
Fonte: (1) Manual de Oslo (2008); (2) A Estratgia do Oceano Azul, de Rene Mauborgne e W. Chan Kim, 2006, (3)

Apontamentos diversos de minha autoria.

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O Comrcio na Internet e as Mdias Sociais

Por Luiz Antonio Gentile Jr. - Economista Assim como surgiu e cresceu de maneira extremamente rpida, com mais de mil sites operando em apenas 12 meses, o setor de compra coletiva no Brasil evolui em seu segundo ano de vida para um novo estgio marcado pela consolidao. A compra coletiva veio para ficar e este novo fenmeno pode ser aproveitado por milhares de pequenos negcios comerciais. O Brasil vem se destacando no uso da Internet, de forma acelerada e incorporando parcelas significativas de sua populao. Isto tem se refletido no volume do comrcio eletrnico. Este novo mercado vem crescendo de forma exponencial e agregando novas fatias de consumidores como os jovens e os consumidores das classes C e D. Este novo mercado tem uma dinmica que ainda nos desconhecida, assim como as tendncias. Estudos e pesquisas mostram diariamente que as previses tem falhado e coisas novas tem acontecido. Como surfar nesta onda? Como tirar proveito disso? Minha empresa est preparada para entrar neste novo mercado? Experincias recentes mostram que as melhores respostas a estas questes no so a pressa e a vontade de ganhar muito dinheiro e rapidamente. Como em tudo na empresa, o primeiro passo o planejamento, momento de fazer pesquisas exaustivas, estudos dos casos de sucesso e insucesso, consulta a especialistas, anlise da situao atual da empresa, disponibilidade de capital, pessoal, estoque e logstica de entrega. Ouvimos sempre muitas histrias de empresa excelentes no comrcio tradicional e que se deram mal nas incurses por este novo mercado. Quase sempre as causas so as mesmas pressa, ausncia de planejamento e, principalmente falta de estrutura adequada para esta nova dinmica vendem muito e se atrapalham na hora de entregar e no sabem lidar com as reclamaes dos clientes nas redes sociais! Este novo mercado pode se configurar em um Oceano Azul de novas oportunidades de crescimento e aumento de competitividade, mas tambm pode se transformar em um Oceano Vermelho, onde esto os casos de insucesso. Bom planejamento, incluindo a Inovao de produtos, processos, marketing e novos modelos de negcio, excelente execuo, adequado monitoramento, elaborao de ajustes e aprendizado contnuo, podem fazer com que as pequenas empresas comerciais surfem nesta nova onda.
Fontes: (1) eCommerceOrg (acesso em 22/9/2011); (2) apontamentos do autor.

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O Impacto das Questes Tribuitrias no

Comrcio
Por Luiz Antonio Gentile Jr. - Economista comum nos depararmos com empresrios do tipo avestruz, aqueles que preferem colocar seus cabeas em um buraco quando se deparam com problemas, desafios e obstculos do mundo empresarial. Preferem remeter estes assuntos ao contador, uma vez que ele quem cuida destes assuntos fiscais, dos livros e demais chatices da burocracia governamental.

Todavia, este um assunto inevitvel, que aparece j na criao da empresa e, portanto, deve fazer parte do plano de negcios e acompanhar a gesto empresarial sempre. Por que os empresrios torcem o nariz, quando se deparam com este tema? O que os impede de dedicarem algum tempo para seu entendimento, enquadramento e aes? Muitas so as respostas, mas a maioria se concentra nas seguintes causas: Baixa capacitao dos empresrios em gesto empresarial; Alta complexidade da legislao tributria. Por isso o tema regime fiscal e tributao deve ser devidamente tratado nos planos de negcios. O tipo negcio, seu foco de atuao, regio e logstica de distribuio, so variveis importantes que devem ser contempladas luz das legislaes tributria e fiscal. Dadas as principais caractersticas e especificidades do negcio e respeitando as regras tributrias e fiscais vigentes, qual o melhor regime fiscal: Simples, Lucro Presumido ou Lucro Real? Qual a melhor estrutura para o negcio? Diviso das operaes? Da distribuio? Manter filiais? Depsitos? Tudo isso deve ser analisado no plano de negcios e contemplado nas definies e escolhas dos regimes fiscais. Estes cuidados recebem o nome de Planejamento Tributrio, medida que um erro nestas anlises e decises pode inviabilizar um negcio j no nascedouro.Muitos empresrios pensam que manter o negcio 100% legal loucura (ou burrice!). Ora, uma atitude de planejamento do negcio a de se verificar se ele se sustenta, se lucrativo, apesar destes obstculos tributrios. Se a resposta for negativa ou muito duvidosa, o melhor a fazer no abrir o negcio. Um fato que muitos ignoram que no a empresa que paga os impostos. Quem paga os impostos so os consumidores! Claro, a empresa precisa alocar as despesas com os impostos na estrutura de gastos para formar o preo de venda. Hoje vivemos a estabilizao monetria, o preo dos produtos ditado pelo mercado; por isso impor um preo ao mercado est cada vez mais difcil. As empresas que carregam muito em suas estruturas de gastos e so limitadas a praticar os preos de mercado tm poucas margens de lucro. Fazer um bom planejamento tributrio e pagar menos impostos, ajuda a aliviar a estrutura de gastos e a manter margens adequadas alavancagem do negcio. Outra questo importante a manuteno de uma contabilidade completa. Muitos empresrios ainda desconhecem que houve profundas mudanas nas regras contbeis e que todas as empresas esto

sujeitas a elas, mesmo as pequenas organizaes comerciais. comum ouvirmos a explicao para a empresa no manter uma contabilidade completa O Contador disse que estamos no Simples e no precisamos manter uma contabilidade completa. A Receita Federal desobriga as empresas que esto no Simples ou no Lucro Presumido de manterem uma contabilidade completa. Ora, desobrigar no significa proibir. As vantagens e os benefcios de se manter uma contabilidade integral so inmeros, ainda mais agora que as novas regras contbeis acabaram com a separao entre contabilidade fiscal e gerencial. Portanto, a sustentabilidade do negcio passa, tambm por considerar estes aspectos de tributao, como varivel estratgica na competitividade sistmica e deve alimentar continuamente a gesto estratgica das empresas comerciais, no sentido de sobrevivncia e evoluo contnua. Tendo rentabilidade e lucratividades adequadas, resultantes do planejamento tributrio, ser possvel permitir o contnuo aperfeioamento, o acesso a novos mercados, novos clientes, a implantao de processos de trabalho mais racionais e eficientes, alm de uma melhor maneira de trabalhar. Enfim, permitir que a empresa consiga agregar mais valor no seu segmento ou cadeia produtiva e consiga evoluir para transformar seu ambiente organizacional em um ambiente inovativo.
Fonte: (1) Apontamentos diversos de minha autoria. VOLTAR AO TOPO

O dia em que minha empresa cresceu!

Por Reinaldo Miguel Messias - Consultor do Sebrae-SP As entregas sempre atrasavam. Ora as encomendas eram maiores que a capacidade e tnhamos que comprometer parte do lucro com horas extras, ora os funcionrios, por motivos pessoais, faltavam e acabavam sinalizando atrasos que s podiam ser evitados com mais horas extras. Comprar mais equipamentos comeou a ser pensado, mas era uma deciso complicada por trs razes: Mesmo com a empresa capitalizada, teramos que financiar uma parte do capital para aquisio de mquinas. Assim, alm de aumentar os custos administrativos com o desgaste e manuteno destes novos equipamentos, aumentaria tambm a responsabilidade financeira (endividamento) por termos contrado um financiamento. Comprar mais equipamentos significava tambm ampliar as instalaes industriais. Seria preciso, no mnimo, alugar a casa ao lado e contratar mais funcionrios para os novos equipamentos, alm de um supervisor, pois o quadro ficaria maior. De novo, mais custos envolvidos! Nosso mercado era fortemente competitivo e marcado por forte concorrncia em qualidade, inovao e preo. Tnhamos que ser flexveis, geis e com custos sempre baixos. Assim, se por um lado comprar mais equipamentos resolveria momentaneamente o problema do prazo de entrega, poderia estar gerando um novo problema: falta de competitividade. Como resolver? Que tal passar a produo para fora da empresa? Pesquisou na internet "confeco" e

notou que havia empresas que se dedicavam a isto! Mensagem enviada: Estamos procura de oficinas de costura para terceirizao de parte de nossa coleo. Somos uma empresa fabricante de pijamas para magazines. Procuramos oficinas de costura que nos ofeream timas costureiras. Que se comprometam a entregar as peas nas datas estabelecidas. Sem falar na qualidade de pontos e acabamentos, que devem ser iguais aos das peas pilotos que acompanham a produo. As oficinas devero ter experincia com meia malha em pv e pa." A preocupao deste empresrio era igual sua. Prazo, qualidade e confiabilidade. Haveria alguma resposta? Sim, encontrou uma resposta bem significativa entre vrias: "A Boa Costura Confeces Ltda. uma empresa que confecciona e presta servios de oficina de costura, especializada em malharia, lingerie etc. Temos 8 mquinas: 1 galoneira, 1 bt-elastiqueira, 3 overloques, 2 retas e 1 zig-zag. Todas as mquinas so novas e de qualidade. Prestamos servios de tima qualidade e acabamento. Se houver interesse de vossa parte, favor entrar em contato dando mais informaes e detalhes sobre o servio que precisa. Estamos localizados entre os bairros do Brs e Belm So Paulo, capital. Favor entrar em contato (nome, endereo, telefone, e-mail)". Terceirizao como soluo Percebeu ento que a escolha de uma fonte terceirizada no ficava apenas no preo que permitia uma margem adequada para comercializao, mas tambm quanto aos procedimentos de qualidade e a importncia da formalizao de um contrato de entregas que garantisse tudo isso. Assim sua empresa poderia at ficar maior por conseguir comercializar mais produtos no prazo, sem ter que investir dinheiro em mquinas. Notou que investir em gesto custava menos que investir em equipamentos e assim sua empresa realmente crescia e no ficava apenas maior. Essa foi a sada escolhida. Hoje tem um rol de quatro empresas que lhe prestam servios. S no terceirizou a modelagem e o corte, pois isto era a "inteligncia" da empresa e tinha que ficar em casa. Se voc tambm est passando por este momento de deciso, lembre-se que uma das virtudes que a terceirizao traz transformar custos fixos (da estrutura) em custos variveis (da oportunidade), mas sem planejamento para qualidade e gesto isto nunca vai se traduzir nos resultados esperados.
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O Design no Universo das MPEs

Por Ary Scapin - Consultor do Sebrae-SP As Micro e Pequenas Empresas e seus desafios O universo das micro e pequenas empresas no Brasil bastante diversificado, possibilita um grande nmero de oportunidades a novos empresrios e ocupa um lugar de destaque na economia do pas. Ocorre, porm, que este universo fragilizado em decorrncia das razes que levam as pessoas a

empreenderem, fato determinante para o sucesso dos negcios. Empreender por necessidade uma das grandes razes de pessoas se aventurarem no mundo dos negcios e isso, com algumas excees, pode decorrer em empresas sem capital compatvel com o porte do negcio, sem planejamento estratgico que direcione a competitividade dos empreendimentos e sem o devido preparo de seus proprietrios, o que acarreta na morte prematura dos empreendimentos. O cenrio exposto acima real, mas atualmente segue uma tendncia positiva de reverso gradativa desse quadro com a mudana de postura de empresrios frente grande oferta no mercado de produtos e servios especficos para torn-los aptos a enfrentar as exigncias de um mercado composto por consumidores exigentes e conscientes de seus direitos. No papel de auxlio aos empresrios est o SEBRAE que, com um corpo tcnico qualificado e especializado, disponibiliza produtos e servios com o intuito de ampliar o potencial de competitividade das micro e pequenas empresas, colaborando para que as empresas e seus proprietrios se tornem profissionais capacitados e aptos a atuarem no mercado mundial, exigente e voltil, uma vez que devemos considerar as mudanas constantes no comportamento do consumidor. Competitividade para a pequena e micro empresa, em um mundo globalizado, requer empenho do empresrio no que tange a sua capacitao em gesto de negcios, em desenvolver um olhar crtico s oportunidades e em observar atentamente as tendncias de consumo. Porm mais do que emprenho, este empresrio necessita criar um diferencial competitivo que identifique a sua empresa como inovadora, criativa e ousada, disponibilizando produtos e servios necessrios e adequados s exigncias do mercado e que chamem a ateno do consumidor frente oferta de produtos e servios advindos das mdias e grandes empresas. Os empresrios de pequenas e micro empresas, sejam eles dos setores de comrcio, indstria, servios ou agronegcios, ao optarem pelo estabelecimento de estratgias de competitividade para seus negcios devem considerar um grande nmero de variantes inerentes ao processo de implantao dessas estratgias - planejamento, viabilidade, custos, recursos humanos, inovao tecnolgica, questes ambientais, questes sociais, criatividade - so algumas destas variveis. Design deve compor esta lista em funo de sua crescente importncia na relao entre produtos/servios e o mercado, atuando como uma ferramenta de gesto de negcios. O design deixa de ser percebido apenas como uma interveno esttica e pontual, passando ento a assumir a tarefa de lanar olhares atentos para o futuro, mapear tendncias, propor o melhor aproveitamento de insumos, propor melhorias nos processos de planejamento e produo, alm de propor um dilogo aberto com o consumidor, entendendo as suas necessidades e transformando-as em produtos e servios desejados e esperados. O Design como um processo de gesto "Em ingls, a palavra design funciona como substantivo e tambm como verbo (circunstncia que caracteriza muito bem o esprito da lngua inglesa). Como substantivo significa, entre outras coisas, "propsito", "plano", "inteno", "meta", "esquema maligno", "conspirao", "forma", "estrutura bsica", e todos esses outros significados esto relacionados "astcia" e a "fraude". Na situao de verbo - to design - significa, entre outras coisas, "tramar algo", "simular", "projetar", "esquematizar", "configurar, "proceder de modo estratgico". Trabalhar com o conceito de que design refere-se ao processo projetual de um produto ou servio e que, por conta disso, pode se configurar como uma importante ferramenta de gesto causa resistncia e certo

estranhamento frente grande maioria dos empresrios de micro e pequenas empresas. Por hbito, esses profissionais observam o design como algo suprfluo, de aparncia e financeiramente invivel devido percepo de altos custos de investimento, portanto longe de suas possibilidades de contratao para a insero no processo produtivo das empresas. O design ao ser observado com elevado grau de preconceito por parte dos empresrios e entendido simplesmente como uma interveno cara e pontual no final do ciclo de produo de produtos e servios, perde o seu valor conceitual e deixa de desempenhar o seu efetivo papel de agente transformador de processos criativos e processos de produo. Apesar de uma boa esttica ou de um adequado projeto grfico de comunicao de uma empresa contribuir para a exposio positiva de uma marca, de um produto ou servio, o design ao entrar no final do ciclo de produo de um produto ou servio, com uma interveno especifica e pontual, deixa de contribuir positivamente ao longo do processo projetual, o que acarreta a falta de interao entre reas de importante impacto neste processo tais como os estudos de tendncia, criao, pesquisa & desenvolvimento, viabilidade, responsabilidade ambiental e social, produo, logstica, marketing e comercializao. Para que, de fato, o design possa desempenhar o papel de ferramenta de gesto estratgica nos processos produtivos das micro e pequenas empresas, h a necessidade de um trabalho de sensibilizao e convencimento classe empresarial. Trata-se de uma mudana de valores e percepes dinmica do mercado por parte dos empresrios, de entidades que incentivam a competitividade, de entidades de apoio inovao, pelo governo por meio de polticas pblicas municipais, estaduais e federais e demais atores que compem o universo de fomento s MPEs. Trata-se de um movimento comum a todos os envolvidos, onde cada ator tem a sua parcela de responsabilidade, tendo como base o desenvolvimento de conhecimentos especficos que possam ser amplificados, agrupados e transformados de forma co-criativa em benefcio das MPEs. O papel dos empresrios de MPEs na economia nacional tem importante relevncia frente s possibilidades de desenvolvimento de produtos e servios inovadores, criativos e diferenciados, exigncias de um pblico consumidor, no mais centrado em uma localidade especfica, mas diludo nos cinco continentes, acessados pela interatividade mundial e pela visibilidade proporcionada pela globalizao. A ampliao do potencial de escoamento da produo depende de produtos produzidos localmente com apelo de consumo mundial. O design deve passar a ser percebido pelo mundo corporativo como fator determinante na nova concepo de comunicao de valores, de identidade e at mesmo de usos e costumes. O on demand, a pea exclusiva produzida conforme a identificao, a necessidade e a vontade de consumidores, tm hoje, maior valor de mercado. Em mercados cada vez mais competitivos, vence quem consegue gerar uma identificao profunda entre o produto e seu usurio; e uma marca torna-se especialmente forte quando se confunde com a prpria identidade e histria do sujeito consumidor. O foco volta-se para o consumidor A mudana deve comear com o redirecionamento do foco estratgico das empresas. Ao focar o consumidor, as MPEs passam a ter respostas de mercado reais, mais geis e atualizadas para sua

produo, o que acarreta produtos projetados de acordo com as tendncias de consumo. fato termos hoje oferta de produtos e servios no mercado que se confundem com commodities, ou seja, produtos e servios cada vez mais parecidos, que apresentam caractersticas semelhantes, que desempenham as mesmas funes e que se assemelham at mesmo com os custos de produo e valores de venda. A concorrncia acirrada e confunde o consumidor que no tem subsdios para escolher um produto em detrimento de outro. A compra se concretiza no por convico do comprador na escolha do produto, mas sim pela disponibilidade, pela ocasio, por questes econmicas e at mesmo por questes ligadas ao desinteresse de escolha. Ao observarmos o consumidor, teremos nossa disposio sinais emitidos com freqncia sobre seus anseios, suas necessidades, seus interesses de consumo. A diversidade de perfis de consumidores grande e ser preciso preparar-se para entender os seus comportamentos para que possamos decifr-los e transform-los em produtos e servios. No caber ao empresrio a tarefa de decifrar sozinho esses cdigos, porm caber a ele a tarefa de criar um ambiente favorvel em sua empresa que possibilite a insero de aes inovadoras, criativas e inusitadas, favorecendo o processo projetual de seus produtos e servios e colocando no mercado no mais um simples produto, mas sim um produto agregado de valores que so caros (importantes) ao consumidor. A transversalidade do design nos processos projetuais de produtos e servios amplifica o potencial analtico das diversas reas envolvidas, facilitando o processo criativo e a interpretao dos sinais de consumo enviados pelos consumidores globais. O design permeia todo o processo de P&D (Pesquisa & Desenvolvimento), com proposta de foco no consumidor, desenhando novas estratgias para as anlises do consumo atual, do consumo latente e as oportunidades futuras de consumo , analisando e propondo adequaes com foco nos interesses scio e ambientais, promovendo a reavaliao dos custos, bem como o melhor aproveitamento de insumos, contribuindo para um melhor dilogo entre o produto e servio com o pblico consumidor por meio da utilizao de novas tecnologias, de inovao, de criatividade e de acessibilidade, com distribuio adequada e inteligente. Note que estamos falando de gesto, de produo, de sustentabilidade, de finanas, de marketing e de logstica, setores distintos que podem e devem dialogar abertamente entre si, tendo no design o ponto de encontro de idias e solues. O mundo das mercadorias e dos produtos dever cada vez mais se confrontar com um novo protagonista de mercado: o consumidor autor aquele que possui a inovao no sangue e no crebro. Falar hoje de inovao significa dar ao design e criatividade um papel que at pouco pertencia quase que exclusivamente tecnologia e que assume uma importncia central nas diferentes geraes. O design, ao agregar aos produtos ou servios de micro e pequenas empresas um diferencial competitivo, desenvolvido por uma estratgia de observao do consumidor, amplia o poder de interao entre o produtor e o usurio. Cabe empresa o papel de saber decifrar as necessidades desse consumidor e transform-las em produtos e servios acessveis e compatveis com uma demanda exigente. O consumidor, ao ter a percepo de que suas necessidades esto sendo observadas, atendidas e/ou superadas, passa a ter maior identificao com a empresa, criando um elo de confiana, de respeito e comprometimento. Trata-se de um passo para a fidelizao do cliente, porm isso s se dar caso as empresas se empenhem no desenvolvimento constante de produtos e servios criativos e inovadores, que sejam facilmente atualizados e, acima de tudo, que essas empresas desenvolvam e mantenham canais de comunicao muito prximo do consumidor, transmitindo a eles os princpios e valores da empresa,

fatores primordiais de identificao e respeito. Com a conscincia de ser o design uma ferramenta de gesto que pode atuar de forma estratgica para a competitividade das empresas, os empresrios de micro e pequenas empresas passam a ter um alto grau de competncia para anlise de mercado e viso de futuro, podendo transformar uma tmida gesto empresarial em uma gesto de negcios inovadora e competitiva, capaz de disputar espao nos mais cobiados mercados do mundo, concorrendo com produtos e servios oriundos de diversas localidades do planeta e, ainda assim, ganhar a preferncia de usurios. No se trata da simples interferncia de um designer no processo projetual de um produto ou servio que far uma revoluo inovadora e criativa em uma empresa. Como dito anteriormente, h a necessidade de uma mudana de postura profissional de empresrios para que essa revoluo se d. Trata-se de um processo de desenvolvimento de produto ou servio compartilhado entre os designers e profissionais com viso sistmica, ou seja, profissionais que tenham conhecimento de todas as etapas de criao em funo do conjunto. Um grupo interativo, comprometido e aberto ao novo e ao inusitado. A importncia da interao das competncias inteligentes de todos os envolvidos (pesquisa, observao, criao, anlise de pertinncia, viabilidade projetual e financeira, estudos de marketing, estudos de compatibilidade com o portflio, anlise de material, melhores prticas, estudos de demanda, sustentabilidade, estudos de preo, estudos de mercado, logstica de distribuio, entre outros) favorece o dilogo comum elaborao de uma estratgia competitiva. Cabe realar que, em muitos casos, as micro e pequenas empresas no dispem de uma equipe transdisciplinar para a elaborao de seus produtos e servios. quase uma constante encontrarmos empresas com um nmero reduzido de funcionrios, sem um departamento de P&D e, at mesmo, sem equipes de planejamento e estudos de viabilidade para suas produes. Mesmo assim, possvel haver um dilogo entre as partes pertencentes ao processo projetual, uma vez que dever haver ao menos um responsvel pelo desenvolvimento do portflio da empresa que tenha uma viso generalista sobre as variantes necessrias produo. Esse responsvel dever ser o elo entre os interesses dos consumidores, os interesses das empresas e o dilogo entre prestadores de servios e terceirizados que atuaro na concepo da idia do produto ou servio e sua viabilidade. Concluso A introduo do design como um componente da gesto de negcios, no s amplia a competitividade das empresas em termos de visibilidade e compatibilidade com as exigncias de mercado e conseqente ampliao de venda, mas tambm provoca uma mudana comportamental brusca entre os responsveis pelo desenvolvimento de produtos e servios. A partir de ento, as empresas passam de um ambiente organizacional tradicional e pouco capaz de observar o entorno de seu campo de atuao, para um ambiente inovador, necessariamente descontrado e criativo, com informaes fluindo livremente, criando novas oportunidades de relacionamentos corporativos. A interatividade neste novo ambiente o ponto de conexo (hub) das mais diversas maneiras de incentivar o processo criativo. Pensar diferente. Esta a proposta de uma gesto que utiliza a ferramenta do design como orientao. Uma gesto voltada para a inovao e para a criatividade e, para pensar diferente, h a necessidade de se disponibilizar para o novo, para a descontrao, para uma despojada forma de observao do comportamento humano, para a falta de compromisso com a ordenao das idias, para a livre troca de percepes dos acontecimentos mundiais, para o navegar despojadamente entre as redes sociais, enfim,

 transitar livremente no universo do impondervel, porm com o intuito de gerar energia positiva para a criao e desenvolvimento de produtos e servios desejados e demandados por usurios exigentes, conscientes de seus direitos e deveres como cidados, interessados na satisfao de suas necessidades, com o propsito de bem viver, de desfrutar o melhor da vida, seja no simples ato de degustao de um caf expresso tirado com a competncia de um profissional especializado, seja na compra de um sofisticado produtos tecnolgico de interatividade mundial. Credito aos empresrios de micro e pequenas empresas a responsabilidade pela ousadia de provocar um novo modelo de negcio, fugindo do modelo tradicional estabelecido pelas grandes e mdias empresas. Um modelo moderno, contemporneo, que busque alternativas de comunicao com o pblico-alvo, que produza o produto ou servios corretos e necessrios, que viabilize uma distribuio eficiente e atenda as necessidades dos consumidores, bem como as prprias necessidades de lucratividade de suas empresas. O conceito de design prope a participao efetiva do usurio no processo criativo das empresas, criando um ambiente arejado e propcio inovao. Prope ainda a formao de equipes motivadas e abertas para a absoro de sinais advindos do comportamento humano, cujo resultado poder ser observado como um diferencial competitivo, destacando produtos e servios aptos a concorrer em condies de especial destaque em mercados de todo o mundo. Assista o Video Na Feira do Empreendedor realizada no ano passado, o Sebrae-SP criou um espao especfico destinado Inovao. Oferecer instrumentos para que o empreendedor possa encontrar um ambiente mais favorvel inovao um dos objetivos do Sebrae-SP.

Referncias: DENIS, Rafael Cardoso. Uma introduo histria do design. So Paulo: Edgard Blcher, 2008 FLUSSER, Vilm. O mundo codificado: por uma filosofia do design e da comunicao. So Paulo: Cosac Naify, 2008 LOCKWOOD, Thomas; WALTON, Tomas. Building Design Strategy: using design to achieve key business objectives. New York, Allworth Press, 2008 MORACE, Francesco. Consumo Autoral as geraes como empresas criativas. So Paulo: Estao da Letras e Cores Editora Ltda, 2009 VOLTAR AO TOPO

O ambiente Inovativo nos Servios

Por Luiz Antonio Gentile Jr. - Economista No segmento das empresas prestadoras de servio ainda comum o sentimento de que esta onda que est por a e que vem causando enormes transtornos com concorrncia de empresa estrangeiras s diz respeito s empresas industriais e comerciais; o setor de servios passa ao largo disso. Ledo engano. A Petrobrs, por exemplo, tem requerido, cada vez mais, o concurso de empresas estrangeiras de prestao de servios, com competncias tcnicas na cadeia de Petrleo, Energia e Gs. Isso acontece porque o mercado brasileiro no consegue suprir as necessidades desta empresa. Vrias empresas prestadoras de servio, fortemente concentradas em operaes baseadas em tecnologias avanadas e plataformas web, j operam fisicamente distantes do territrio nacional. Vejam as empresas

de Call Center e os prestadores de servios de desenvolvimento de softwares. Com base neste cenrio, em que medida as empresas de servio, de um modo geral, so afetadas em sua competitividade? Correm riscos competitivos estratgicos? Como agir? A sobrevivncia e evoluo das pequenas empresas de servios passam pela criao de um ambiente inovativo, onde se instala o Esprito da Inovao que contamina a cultura da empresa e faz com que as inovaes surjam de todos os lados clientes, funcionrios, fornecedores e a sociedade em geral. A palavra-chave aqui a Preveno, agir pro ativamente e sair na frente da concorrncia, com servios, processos, estratgias de marketing e modelos de gesto radicalmente novos e que agreguem muito valor para os clientes. No agir desta forma atuar na Correo, estratgia popularmente conhecida como Correr atrs do prejuzo. Portanto a Inovao se apresenta hoje para as pequenas empresas de servio como uma estratgia importante para conseguir melhorar seus nveis de competitividade no mundo corporativo. Quais so os sinais que indicam que chegada a hora de mudar? Vrios, como: perdas crescentes de clientes, desempenho financeiro medocre, tecnologia mais cara, obsoleta, etc.. Pesquisas indicam que as empresas de servio inovam pouco, ou seja, somente uma pequena parte de seu faturamento mdio advm de servios inovadores. O que pode ser feito, ento para melhorar este cenrio? Criar diretrizes, estratgias, sistemticas, procedimentos e ferramentas da Inovao. Criar um grupo de pessoas para gerir este esforo da Inovao Comit da inovao. Criar canais para captar ideias sobre inovaes junto a clientes, funcionrios, fornecedores e a sociedade Criar mecanismos para selecionar estas ideias, aproveitando as que oferecerem maior potencial de impacto na competitividade empresarial. Dispor de ferramentas de incentivo inovao, tais como: criatividade, disseminao de informaes, treinamento e atualizao contnua e reconhecimento e recompensa. Criar sistemticas para selecionar e acessar os recursos necessrios para implementar as inovaes. Criar estrutura de projeto para assegurar que as inovaes sero implementadas. Monitorar, atravs de indicadores, a implantao da inovao. Monitorar os impactos da inovao no faturamento, rentabilidade, participao no mercado, etc. Mas afinal, o que Inovao? Inovao inveno? Inovao est diretamente associado com tecnologia? Qual o conceito de inovao que deve ser considerado para que a empresa saiba nortear seus esforos para criar um ambiente inovativo? Segundo o Manual de Oslo (2008) Inovao a implantao de um novo produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional do local de trabalho ou nas relaes externas. Portanto, inovao algo radicalmente novo que se implantado na empresa, mesmo no sendo indito no mundo ou no segmento, traz impactossignificativos em sua com petitividade, traduzido em resultados: faturamento, margem de lucro, custos, participao de mercado, etc. Uma empresa prestadora de servios de So Paulo, cujo foco de atuao o atendimento de alunos que necessitem de reforo escolar, descobriu um estratgia inovadora de marketing ao identificar as Coordenadoras Pedaggicas dos colgios particulares como clientes importantes e com necessidades

especficas, diferentes dos clientes tradicionais - pais e mes de alunos com fraco desempenho escolar. Pois bem, aps um projeto - piloto em um dos colgios de So Paulo, esta empresa ampliou o leque de atuao e hoje a quantidade e o faturamento apresentado por novos alunos que chegam mensalmente j representa 40% do seu faturamento! Bem, como dizia o compositor Geraldo Vandr, Quem sabe faz a hora, no espera acontecer
Fonte: (1) Manual de Oslo (2008); (2) Apontamentos diversos de minha autoria VOLTAR AO TOPO

A Terceirizao de Servios e a CLT

Por Luiz Antonio Gentile Jr. - Economista Como vemos e lemos diariamente, tendncia mundial a terceirizao de servios nas organizaes, sejam eles quais forem. Terceiriza-se segurana, limpeza, transporte de funcionrios, logstica, a escriturao contbil e fiscal, o departamento de pessoal, a auditoria interna, a guarda dos documentos, etc. O objetivo que qualquer servio que no esteja diretamente ligado atividade principal da empresa seja repassado a terceiros. O Contexto Existem grandes empresas que terceirizaram toda a administrao, incluindo a rea de faturamento, de cobrana e at o financeiro. Em relao contabilidade e aos servios afins, tais como a escriturao fiscal e departamento de pessoal, a terceirizao j uma prtica consagrada. Este processo pode ser aplicado em todas as reas da organizao definidas como atividade-meio, ou seja, aquelas em que no h participao direta dos empregados terceirizados na formao do produto ou servio final. Como exemplos: terceirizao da segurana, contabilidade e limpeza. A CLT entende por atividade-fim aquela ligada diretamente ao seu objeto social; portanto, considerada ilegal a terceirizao ligada diretamente ao produto ou servio final, ou seja, atividade-fim. Excetuando-se a atividade-fim, todas as demais podem ser legalmente terceirizadas. Hoje existe claramente uma tendncia no mercado de trabalho, caracterizada pelos chamados Trabalhadores do Conhecimento, profissionais especialistas e altamente competentes em reas especficas. Pois bem, contratar estes profissionais como funcionrios custa caro para as empresas, j que na maior parte das vezes, eles satisfazem necessidades especficas e pontuais. A Economia moderna necessitar cada vez mais destes profissionais, que devem se organizar em empresas prestadoras de servios, para poderem estabelecer relaes adequadas com suas empresas clientes. H muito a sociedade organizada vem discutindo a urgncia da reforma da legislao trabalhista e de como ela vem impactando o capital e o trabalho. Mas enquanto a reforma no feita, como as empresas devem agir, principalmente as pequenas empresas prestadoras de servios, de forma terceirizada? Como enfrentar este obstculo da competitividade sistmica? Bem, vrios so os cuidados. E aqui vo alguns alertas s empresas de servio, ao serem contratadas pelas corporaes: 1. Certifique-se de que as necessidades a serem satisfeitas pelo seu trabalho no so de natureza

idntica atividade-fim da empresa contratante; 2. Faa um bom contrato de trabalho, detalhando adequadamente o objeto e a natureza da prestao de servios; bem como as especificaes, solues, frequncia, durao, subordinao hierrquica e outros; 3. Diversifique a carteira de clientes; depender de um s cliente estrategicamente ruim e juridicamente arriscado; 4. Trabalhe sempre com uma equipe mnima; depender s do seu trabalho como especialista condena-o a uma limitante perigosa (afinal o dia s tem 24 horas e o ano 12 meses), empurrando-o para uma armadilha trabalhista nefasta. 5. Ao terminar um trabalho sempre obtenha da empresa-cliente uma declarao de trmino dos servios, bem como um Atestado de Capacidade Tcnica, para agregar em seu Portflio; 6. Busque sempre o aprimoramento profissional, participando de fruns, congressos, feiras de negcios, pesquisas na internet, cursos, etc. 7. Crie e mantenha um ambiente inovativo em sua empresa, incentivando clientes, equipe, fornecedores e outros a colaborarem com sugestes de ideias que podem tornar-se inovaes que impactem, de forma significativa, o seu negcio. Estes cuidados faro com que a pequena empresa de servios continue competitiva, sobreviva e evolua, sempre.
Fonte: (1) Apontamentos pessoais do autor. VOLTAR AO TOPO

Trabalho em Rede, Inovao e Competitividade em Servios

Por Luiz Antonio Gentile Jr. - Economista A competitividade moderna no decorre apenas dos clssicos fatores de tecnologia embutida no produto, na forma mais econmica de produz-los ou de distribu-los, mas de um conjunto muito mais abrangente de variveis. Alguns esto embutidos e permeiam toda a empresa, outros so externos a ela, mas acessveis indiretamente, por meio dos relacionamentos da empresa com o cliente, com fornecedores e apoiadores e com o meio social circundante. O principal fator, considerado o motor da competitividade, a inovao. A inovao tem permitido no apenas satisfazer aos critrios clssicos de competitividade, mas de super-los a ponto de tornar-se o fator primordial da competitividade moderna. Inovao - Motor da competitividade moderna em servios Cada vez mais a competitividade abandona os clssicos conceitos de eficincia e se apoia em novos conceitos incluindo servios inovativos, novas formas de realizar os servios e transacionar com os clientes. Isto pode significar, dentre outras coisas, criar: Novos servios

 Novas formas de utilizao de prestao dos servios Novas formas de desenvolver os servios, incluindo a participao dos clientes. Novas maneiras de comercializar e cobrar pelos servios oferecidos. No setor dos servios, onde a ao do elemento humano mais determinante para a percepo dos resultados da prestao do servio, a competio extremamente acirrada e, consequentemente, ficam ainda mais patentes: A necessidade da inovao como um processo contnuo e ininterrupto; A necessidade de responder no menor tempo possvel s necessidades dos clientes finais e dos parceiros da cadeia produtiva A dependncia do engajamento de todos os colaboradores internos, externos e dos prprios clientes para o sucesso do processo da inovao que lhe beneficiar; A necessidade de atualizao e aprendizagem contnua das pessoas; A necessidade da valorizao e reteno dos talentos da empresa. Aliado inovao h outro fator importantssimo: o tempo. Mas ser que pequena empresa de servios tem espao? Vai sobreviver? Dar tempo de aprender a ser mais competitiva? Uma soluo para as MPEs prestadoras de servios O trabalho em redes. O que so redes? Uma rede uma teia constituda por um conjunto de ns e de elos que os interligam. Cada n pode ser constitudo tanto por uma empresa como por um nico indivduo especializado. A rede se forma justamente porque nenhum n consegue preencher sozinho suas necessidades em isolamento dos demais. O que resulta uma interdependncia entre os ns para objetivos de maior alcance para todos. A rede to mais robusta quanto maior o grau de autonomia dos ns. Diferentemente das burocracias que buscam juntar as partes, por meio de controle centralizado e maximizar a dependncia das partes ao todo, as redes juntam as partes sob o enfoque da cooperao descentralizada e minimizam sua dependncia do todo. O que se ganha com o trabalho em rede? Especializao - aumento da especializao e da qualidade dos servios oferecidos sem a obrigatoriedade de verticalizao da empresa. Cada n pode se especializar em nichos de prestao de servios altamente competitivos. Velocidade - diminuio dos tempos de atendimento dos servios prestados, tendo em vista que cada n pode ser especialista em uma etapa do servio prestado. Alcance - aumento da base de clientes para toda a rede, tendo em vista que servios diferenciados e mais completos podem ser oferecidos. Territrio - aumento da rea coberta pela prestao de servios aos consumidores. Benefcio mtuo - Quando um n investe e se aprimora, todos os demais na rede se beneficiam disso com custo zero de investimento. O que trabalhar em rede? Para a pequena empresa de servios uma estratgia poderosa para a consecuo de objetivos de competitividade atravs da inovao. Em contrapartida, a operao em rede exige a aprendizagem de mtodos de gesto mais sofisticados. As empresas so os ns, mas para a rede se completar faltam os elos. Assim necessrio o estabelecimento de fruns, reunies e de meios para a divulgao de informaes

aos ns da rede, para que a visibilidade para todos os participantes da rede possa ser estabelecida. Alguns exemplos de trabalho em rede, envolvendo pequenas empresas de servio: Franquias de Servio, Empresas desenvolvedoras de Softwares, Empresas de Consultoria Empresarial.
Fontes: (1) Lipnack, J. e Stamps, J. - Networks: Redes de conexes - Pessoas Conectando-se com Pessoas - Editora Aquariana, So Paulo, 1992; (2) Weil, P. - Organizaes e Tecnologias para o Terceiro Milnio - A Nova Cultura Organizacional Holstica - Editora Rosa dos Tempos, Rio de Janeiro, 1991. (3) Apontamentos pessoais do autor