Cahier 4

J O U R N E S I N T E R N AT I O N A L E S D E L A F O R M AT I O N
TOME 4
Identifier et dcrire les comptences professionnelles

CNPF
CNPF
31, avenue Pierre 1er de Serbie - 75784 Paris Cedex 16
TOME 4

Expert rdacteur : Annick PENSO-LATOUCHE - CNAM FFPS
Ont particip la prparation de ce cahier dans le cadre de groupes de travail :
Prsident : Jean-Louis EGLI - THOMSON Rapporteur : Dominique HUMBERT - UIMM

ADAM Arlet ALLARD Michel AMALZIEU Isabelle BERNHARDT Jacques BIARD Philippe BRUNIE Bernard CABRIOT Pierre COFFE Christian COLIN Jean-Luc COMMINGES Christine DAVID Maurice de SARS Yves DECOUT Benjamin DESREZ Ccile du CREST Arnaud du PELOUX Alix FAILLET Marc FRAUD Yannick GAUDOUX Alain GUEDEZ Grard HAPLIEZNICK Corinne LAGARDE Evelyne LAURIOT-PREVOST Anne LISBONIS Chantal MACKIW Monique MANGON Jean-Paul MARCUS Thierry MASSON Yann MERCIER-GALLAY Anne MORIER Francis MUR Jean-Michel NICQ Marie-Franoise REBOULLET Didier RONDEAU Jean-Claude TOUROUDE Jos-Daniel
ALINEA FORMATION CONSULTANT RHONE POULENC RORER GIM CABINET STRATEGENCE SOCIETE FRANCAISE DE CHIMIE UNIVERSITE THOMSON ETAS DE BOURGOGNE BULL MISSION LOCALE HAUTE GARONNE FIDUCIAIRE DE FRANCE - KPMG A.B. CARRIERES ONERA CHAMBRE SYNDICALE DES INDUSTRIES CHIMIQUES D'ILE DE FRANCE OREF FEDERATION FRANAISE DU BATIMENT CNPF SCHNEIDER ELECTRIC UNICEM CNPF ACOR GUERBET FEDERATION DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE FOND D'ACTION SOCIALE BANQUE SCALBERT DUPONT FOND D'ACTION SOCIALE CIC Paris ADECCO CIC Paris GARF PROVENCE AMP DE FRANCE CHAMBRE SYNDICALE NATIONALE DES INDUSTRIES DE LA CONSERVE TECHNIQUES PLASTIQUES CHOMARAT CABINET STRATEGENCE ASSOFAC
Ce cahier est considrer comme un document de travail, une tape, dans un processus de rflexion sur la "dmarche comptences"
Introduction................................................................................................................................... 5
I. LES ENJEUX DE L'IDENTIFICATION DES COMPETENCES .................... 6

1. Identifier les comptences : pour quelle finalit ? ....................................................... 1.1. Des problmatiques varies.......................................................................................... 1.2. Quelles comptences identifier ?................................................................................. 1.2.1. Comptences acquises / comptences requises 1.2.2. Comptences utiles aujourd'hui / ncessaires demain 1.2.3. Comptences individuelles / comptences collectives 1.3. Refuser les oppositions pour reconnatre les dualits................................................ 6 6 8
2.
Comment identifier les comptences ?....................................................................... 10 2.1. Quelle maille choisir ? .................................................................................................. 10 2.2. Les limites des outils.................................................................................................... 10 2.2.1. Le cot 2.2.2. La prennit 2.2.3. L'appropriation par tous les acteurs de l'entreprise 2.2.4. L'homognit 2.2.5. Le temps
II. PAROLES D'ENTREPRISES..................................................................................... 14

1. Alina Formation............................................................................................................... 1.1. Prsentation de l'entreprise ........................................................................................ 1.2. Ses activits .................................................................................................................. 1.3. Les enjeux..................................................................................................................... 1.4. Le rcit de la dmarche et les outils utiliss ............................................................. 1.5. La mise en uvre et les rsultats.............................................................................. CIC Paris............................................................................................................................... 2.1. Prsentation de l'entreprise et de son contexte....................................................... 2.2. La problmatique.......................................................................................................... 2.3. La mthode employe ................................................................................................ 2.3.1. Le rcit de la dmarche 2.3.2. Les outils utiliss 2.3.3. Le calendrier de mise en uvre 2.3.4. Les personnes impliques 2.4. Les difficults rencontres .......................................................................................... 2.5. Les rsultats.................................................................................................................. 14 14 15 16 16 16 17 17 18 19
2.
22 24
3.
Adecco ................................................................................................................................. 24
2 Identifier et dcrire les comptences professionnelles
3.1. Prsentation de l'entreprise ........................................................................................ 3.2. Des innovations au service de l'emploi...................................................................... 3.3. Xpert .......................................................................................................................... 3.3.1. Une mthode de recrutement exclusive 3.3.2. Des technologies innovantes 3.4. Les rsultats.................................................................................................................. 4. Guerbet................................................................................................................................ 4.1. Le contexte de l'entreprise.......................................................................................... 4.2. La problmatique.......................................................................................................... 4.2.1. La finalit 4.2.2. Les enjeux 4.3. La mthode employe ................................................................................................ 4.3.1. Le rcit de la dmarche et les outils utiliss 4.3.2. Les dlais de mise en uvre 4.3.3. Les personnes qui l'ont mise en uvre 4.4. Les principales difficults rencontres....................................................................... 4.5. Les rsultats.................................................................................................................. 4.5.1. Aujourd'hui 4.5.2. A l'issue de la dmarche Fdration Franaise du Btiment................................................................................ 5.1. Le contexte ................................................................................................................... 5.2. La problmatique.......................................................................................................... 5.2.1. Les enjeux 5.2.2. La finalit 5.3. La mthode employe ................................................................................................ 5.3.1. Les outils utiliss 5.3.2. La dmarche 5.4. Les principales difficults rencontres....................................................................... 5.4.1. La BNDC 5.4.2. La grille d'valuation individuelle 5.5. Mise en uvre ............................................................................................................. 5.6. Chronologie des oprations raliser........................................................................ Antenna............................................................................................................................... 6.1. Le contexte .................................................................................................................. 6.2. La problmatique.......................................................................................................... 6.2.1. Les enjeux 6.2.2. La finalit 6.3. La mthode employe ................................................................................................ 6.3.1. Le rcit de la dmarche 6.3.2. Les outils utiliss 6.3.3. Les dlais de mise en uvre
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5.
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6.
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6.3.4. Les personnes qui l'ont mise en uvre 6.4. Les principales difficults rencontres....................................................................... 43 6.4.1. Une autre logique 6.4.2. La dmarche avec les entreprises 6.4.3. La notion de temps et de dure 6.5. Les rsultats.................................................................................................................. 45 6.5.1. A l'issue de la dmarche 6.5.2. Maintenance et mise jour
III. QUELQUES REPERES METHODOLOGIQUES ......................................... 47

1. La comptence : essai de clarification.......................................................................... 1.1. Dfinitions de la comptence ..................................................................................... 1.2. Comptence et activit................................................................................................ 1.3. Comptence et savoirs................................................................................................ 1.4. Comptence et comportements................................................................................ 1.5. Comptence et performance ..................................................................................... 1.6. Comptence et transfrabilit..................................................................................... Les outils utiliss par les entreprises............................................................................ 2.1. Une profusion doutils.................................................................................................. 2.2. Une unit de base : lactivit....................................................................................... 2.3. Un travail souvent participatif ...................................................................................... 2.4. Une bote de Pandore rarement ouverte................................................................... 47 47 48 49 50 50 51 52 52 52 53 54
2.
3.
Un outil particulier : la mthode ADAC ....................................................................... 54 3.1. Une mthode base sur lactivit............................................................................... 54 3.2. De l'activit au rfrentiel de comptences.............................................................. 55
IV. BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................... 57

1. 2. Ouvrages............................................................................................................................. 57 Articles de presse et tudes .......................................................................................... 60
V. ANNEXES ........................................................................................................................ 63
1. 2. 3. 4. Alina Formation............................................................................................................... CIC Paris............................................................................................................................... Guerbet................................................................................................................................ Antenna............................................................................................................................... 63 74 79 80
Comptence
depuis une dizaine d'annes, cette notion s'impose dans les entreprises comme le matre mot de la gestion des ressources humaines. Les dmarches comptences se multiplient, la logique comptence se substitue la logique mtier ou la logique de poste, la polycomptence devient la clef de l'adaptabilit de l'entreprise, la formation cde le pas au dveloppement des comptences.
Une notion largement rpandue
Emporte par son succs, la comptence est devenue une rfrence absolue, qui recouvre des ralits aussi nombreuses que les entreprises qui l'utilisent. La dfinition mme de la notion de comptences suscite encore un vaste dbat, dont les 50 groupes qui se sont runis sous l'gide du CNPF d'avril dcembre 97 se sont largement fait l'cho. Le CNPF a finalement retenu la dfinition suivante : "La comptence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expriences et comportements, s'exerant dans un contexte prcis. Elle se constate lors de sa mise en uvre en situation professionnelle partir de laquelle elle est validable. C'est donc l'entreprise qu'il appartient de la reprer, de l'valuer, de la valider et de la faire voluer" 1. Les outils de la gestion des comptences ne sont pas plus consensuels. En exagrant peine, on pourrait dire que chaque entreprise a gnr ses propres mthodes, dvelopp ses grilles d'analyse, invent ses rfrentiels mtiers et ses rfrentiels de comptences, au risque de refaire un travail dj fait par d'autres, ou d'aboutir des dfinitions de comptences trs diffrentes d'une entreprise l'autre pour un mme mtier. Ce cahier se propose donc de faire le point sur l'une des phases-clef de la dmarche : l'identification des comptences. Nous nous demanderons donc dans un premier temps quels sont les enjeux de l'identification des comptences, sa finalit, ses objectifs, ses difficults, avant de nous intresser aux moyens mis en uvre, en passant en revue des tmoignages d'entreprise, et dveloppant les outils qu'ils ont utiliss dans leur dmarche. Nous apporterons galement un point de vue mthodologique, avec quelques points de repres sur les concepts et outils, et enfin en abordant la mthode ADAC 2.
Identifier et dcrire les comptences professionnelles 5
mais qui reste prciser
Les italiques seront utiliss pour les citations.
Mthode d'Analyse de l'Activit et des Comptences, dveloppe et dpose par le CNAM/CD-FFPS Paris
I
Les enjeux de lidentification des comptences
Mettre en place une dmarche comptence dans une entreprise demande un investissement lourd et de longue haleine, qui ne peut s'envisager que comme une rponse une proccupation de l'entreprise. La question de lidentification des comptences se pose largement dans le monde de lentreprise, mais elle ne sy cantonne pas. Les centres et instituts de formation professionnelle, les centres de bilans, les cabinets de recrutement ou dout-placement, y sont galement confronts, mme sil y sera peu fait rfrence dans ce cahier. Nous ne reprendrons pas en dtail les enjeux de la logique comptences, du point de vue de l'entreprise, du salari et de la socit, qui font l'objet du cahier n1, mais voquerons ceux de l'identification des comptences proprement parler, et des risques lis cette partie de la dmarche, qui bien souvent l'inaugure.
1. IDENTIFIER LES COMPETENCES : POUR QUELLE FINALITE

1.1. DES PROBLEMATIQUES VARIEES L'identification des comptences est la premire tape d'un processus qui doit apporter une rponse un problme auquel l'entreprise est confronte ; c'est rarement une fin en soi. Ces problmes sont eux-mmes d'une grande diversit et obissent chacune leur propre logique, gnrant par-l leurs enjeux. On pourrait en risquer un inventaire la Prvert, forcment incomplet, du plus particulier au plus gnral :
s
russir au mieux ses recrutements, en dterminant quelles sont les comptences requises pour tenir le poste de travail pourvoir et en vrifiant que le ou les candidats pressentis les possdent bien,
s optimiser l'efficacit des modes d'acquisition des comptences
en identifiant les comptences acqurir, notamment par la formation, par exemple l'occasion d'une volution de poste, ou d'une volution technologique, constituer des groupes projet parfaitement adapts en recensant les comptences disponibles et mobilisant les comptences spcifiques des uns et des autres,
s
rorganiser le travail et optimiser la production par la mise en place d'quipes autonomes, par le dveloppement de la polyvalence en gnral, en reprant les comptences spcifiques et communes aux diffrents oprateurs,
s s offrir un avantage concurrentiel ses clients ou obtenir une cer-
tification ISO, en s'assurant de la prsence des comptences ncessaires dans le cadre d'une dmarche qualit, orienter sa stratgie en reprant les comptences clefs3 de l'entreprise, qui constituent pour elle des ressources fondamentales,
s
favoriser l'mergence de nouveaux mtiers en laborant leur rfrentiel d'activits et de formation,

s
permettre une gestion des carrires et des emplois en cartographiant les diffrents mtiers de l'entreprise, en particulier du point de vue des comptences,
s
refondre le systme de classification et de rmunration en identifiant de manire rigoureuse les mtiers d'une entreprise, voire de toute une branche, et en dcrivant les activits et les comptences mobilises.
s
Les comptences clefs de l'entreprise sont prises ici au sens de "core-competencies", selon le concept dvelopp par Hamel (G.) et Prahalad (C.K.) La conqute du futur, Paris, InterEditions, 1995
Point n'est besoin d'insister davantage, ces situations parlent d'elles-mmes : les enjeux croissent avec l'ampleur de l'objectif poursuivi, et des erreurs chacun de ces niveaux peuvent tre lourdes de consquences pour l'entreprise. Mal identifier les comptences d'un candidat et se tromper dans un recrutement risque d'avoir des consquences dsastreuses, la fois pour l'individu, et pour l'entreprise, surtout s'il s'agit d'un poste clef.
S'embarquer sur un programme de formation mal conu peut tre ruineux et faire prendre du retard par rapport un concurrent. S'embarrasser d'une grille de mtiers ingrable, lourde et mal adapte peut compromettre long terme toute la gestion des ressources humaines. Les situations illustres ci-dessus le montrent bien : il y a plusieurs points d'entre dans la dmarche d'identification des comptences, plusieurs faons de considrer la comptence, sur lesquelles l'entreprise va se positionner.
1.2. QUELLES COMPETENCES IDENTIFIER ?
1.2.1. Comptences acquises / comptences requises

L'aptitude tenir une fonction dpend de la concordance entre les comptences dtenues par l'individu et les comptences requises pour la fonction. Les comptences acquises sont celles que l'individu a eu l'occasion d'exercer, dans sa vie professionnelle bien sr, mais aussi dans sa vie associative, syndicale, politique, familiale mme si toutes ne seront pas utiles au mme degr pour l'entreprise. Identifier les comptences acquises exige de s'intresser l'individu, alors que cerner les comptences requises est un travail de l'entreprise sur elle-mme.
1.2.2. Comptences utiles aujourd'hui / ncessaires demain

Selon l'enjeu, l'entreprise va sans doute s'intresser en priorit soit aux comptences actuellement prsentes dans l'entreprise, qui lui permettront par exemple d'organiser autrement ses espaces de production, soit aux comptences qui seront indispensables demain, par exemple lors de l'arrive d'un nouveau matriel forte composante technologique, qui imposera des changements importants dans l'activit des oprateurs.
1.2.3. Comptences individuelles / comptences collectives

L'entreprise va, selon les cas, se focaliser prioritairement sur les comptences dtenues individuellement par les diffrents acteurs de l'entreprise, pour grer leur carrire par exemple, ou sur les comptences qui sont ou doivent tre dtenues pour permettre par exemple un rapprochement avec une autre entit,
une absorption, ou pour agir sur la culture de l'entreprise Elle pourra galement s'intresser aux "comptences collectives", notion par elle-mme difficile apprhender. Il peut, notamment, s'agir de la combinaison de comptences individuelles dont le rsultat est suprieur la somme de chacune d'entre elles (ce qui est souvent le cas des quipes autonomes), ou des comptences clefs, qui constituent le cur du mtier de l'entreprise et lui donnent un avantage concurrentiel. 1.3. REFUSER LES OPPOSITIONS POUR RECONNAITRE LES DUALITES Acquis/requis, aujourd'hui/demain, individuel/collectif, nous venons d'opposer ces mots terme terme. Pourtant, les dveloppements le montrent, il s'agit moins d'opposition que de dualits, c'est--dire de deux ples formant une seule ralit. Dans la grande majorit des cas, les entreprises entrent dans la dmarche par l'identification des comptences requises, pour un poste pourvoir, pour s'adapter aux volutions futures, pour fonctionner en groupe Mais identifier les comptences requises suppose qu'on s'interroge galement sur les comptences acquises. Cerner les comptences qui seront ncessaires demain exige que l'on soit au clair sur les comptences qui sont prsentes aujourd'hui. Parler de comptences collectives suppose que l'on identifie les comptences individuelles, pour savoir quelle est la frquence d'occurrence de celles-ci, et s'assurer alors de la prsence d'une comptence collective. En fonction du problme auquel elle est confronte, de la finalit de la dmarche d'identification des comptences, l'entreprise choisira des axes de recherche parmi ceux que nous avons points. Mais ces termes ne s'opposent pas deux deux, ils se compltent. Si la finalit prside d'abord au choix d'une voie du problme, l'entreprise ne pourra pas faire l'conomie d'une investigation dans les autres dimensions. De mme est-on parfois tent de renvoyer dos dos l'identification des comptences du point de vue de l'entreprise et de celui du salari, la performance de l'une et l'employabilit de l'autre, comme si l'entreprise et le salari taient deux ralits qui s'opposaient. Or il est vident que l'un ne saurait tre sans l'autre, et que salari et entreprise ne sont que deux points de vue diffrents sur la mme ralit conomique. L'employabilit sera d'auIdentifier et dcrire les comptences professionnelles 9
tant meilleure que l'entreprise cherchera amliorer sa performance en dveloppant les comptences de ses collaborateurs, qui seront leur tour d'autant plus impliqus, motivs et performants que leur futur leur semblera assur.
2. COMMENT IDENTIFIER LES COMPETENCES ?

De la finalit de la dmarche dpendra sans doute le choix d'une voie d'abord, mais aussi le choix des outils ncessaires pour la mener bien. 2.1. QUELLE MAILLE CHOISIR ? Lidentification des comptences va dans un premier temps se baser sur ce qui est rellement observable, savoir lactivit. On se demande souvent avant d'entreprendre une dmarche d'identification des comptences quelle finesse d'observation et d'analyse de l'activit il faudra avoir. Mais le dbat sur la maille idale ne peut avoir lieu dans l'absolu ; celle-ci est choisir en fonction de la finalit de la dmarche. La longueur de focale doit tre adapte au besoin, pour permettre l'outil de remplir sa fonction, dans la juste mesure ncessaire. L'laboration d'un rfrentiel de formation va ncessiter de partir d'un rfrentiel de comptences beaucoup plus prcis que ne le ferait le rpertoire des mtiers. Dans le premier cas, on utilisera un zoom, pour se concentrer sur l'activit laquelle on veut former, et dterminer avec prcision les comptences qu'elle met en uvre. Dans le deuxime cas, il s'agira plutt d'utiliser un objectif grand angle, qui permettra d'avoir une bonne vue d'ensemble, en particulier des points de concordance entre les diffrents mtiers et les polyvalences possibles. Les outils utiliser, comme la maille, doivent tre cohrents avec la problmatique de lentreprise. Leur surdimensionnement, ou au contraire leur lgret excessive, prsentent un certain nombre de risques. Les points suivants sont particulirement sensibles :
2.2. LES LIMITES DES OUTILS
2.2.1. Le cot
Plusieurs paramtres peuvent influer directement sur le cot dune dmarche didentification des comptences :
s sa conduite par lentreprise elle-mme ou par un conseil extrieur, s le nombre de salaris concerns (toute lentreprise ou un petit groupe), s limplication de la hirarchie, s lutilisation dune mthode prexistante ou la conception dune mthode spcifique, s la maille choisie. Il est vident que la dmarche sera dautant plus onreuse quelle sera spcifique et que le nombre de salaris concerns sera lev. Lenjeu financier apparat ici clairement, dans la cohrence entre linvestissement ralis et le retour que lentreprise peut en esprer.
2.2.2. La prennit
Lidentification des comptences aboutit gnralement la constitution de rfrentiels dactivits et de comptences, tablis un instant "t", celui de ltude de l'emploi concern. Or les organisations, les technologies et les produits voluent, entranant par-l des modifications parfois substantielles de lactivit. Il est donc particulirement important que les documents, grilles, rfrentiels... produits par la dmarche puissent prendre en compte cette volution, et la reflter. Plusieurs entreprises ont ainsi t contraintes modifier et allger des rfrentiels de comptences trop lourds, tisss maille trop fine, dont la mise jour tait quasiment impossible, sauf refaire lintgralit de lanalyse de lactivit. Place doit donc pouvoir tre garde une volution de ces rfrentiels, pour accompagner celle de l'entreprise.
2.2.3. Lappropriation par tous les acteurs de lentreprise

Pour que ces rfrentiels puissent tre utiliss de manire rgulire et fluide dans lentreprise, encore faut-il quils aient du sens pour tous les acteurs concerns. Cest l un autre enjeu de la dmarche didentification des comptences, que de crer des outils oprationnels, comprhensibles et utilisables tous les chelons hirarchiques de lentreprise. Ce point est particulirement sensible dans les petites et moyennes entreprises, pour lesquelles loprationnalit et lappropriation des outils didentifiIdentifier et dcrire les comptences professionnelles 11
cation des comptences par les agents de matrise est une condition sine qua non de la russite de la dmarche. D'autre part, l'introduction d'une dmarche comptences vient souvent remettre en jeu les rles traditionnels de la DRH et des managers de 1er niveau. En effet, dans cette nouvelle logique, c'est l'encadrement de proximit qu'il revient de mettre en uvre au quotidien ces outils, de reprer l'activit, de mettre jour les rfrentiels Dans cette optique, la DRH se positionne comme le rfrent mthodologique et garant de l'homognit des pratiques. Ce transfert de responsabilit ne se fait pas toujours sans heurts, et implique d'une part une large adhsion des acteurs concerns, et d'autre part la mise la main de l'encadrement de proximit des outils de l'identification des comptences.
2.2.4. L'homognit
Le risque de toute dmarche analytique, ce qui est par essence le cas de lidentification des comptences, est de favoriser le singulier, au dtriment du gnral, lindividu et pas le collectif. En loccurrence, lanalyse des comptences doit se garder la fois dun niveau de gnralit qui napporterait rien personne, et dun trop grand niveau de dtail, qui, outre le risque dj voqu de cot excessif et de non oprationnalit, accentuerait de manire artificielle des diffrences entre des personnes ayant des activits fort proches. Lenjeu ici est de prserver lintgrit de lentreprise, en utilisant une trame qui soit commune, et qui puisse la prsenter dans son unit et sa globalit, tout en prservant la reprsentation de la singularit de la personne. Le problme se pose avec acuit dans les entreprises multinationales, ou simplement celles qui ont plusieurs tablissements, qui doivent grer des rfrentiels diffrents, pour des mtiers similaires. L'enjeu est ici clairement pos pour les entreprises autant que pour les individus, pour permettre la mobilit des salaris dans l'entreprise, d'un tablissement l'autre d'une mme entreprise, ou pour favoriser le passage d'une entreprise l'autre. A lchelle dune branche, le problme se pose galement, pour viter que les comptences ncessaires pour exercer un mme mtier ne diffrent trop dune entreprise lautre. De la faon dont on
dfinit la comptence et dont on la nomme, dpend sa transfrabilit.
2.2.5. Le temps
La dmarche comptence constitue un investissement temps dont il faut tenir compte. Les entretiens et runions souvent ncessaires lors de la premire tape d'identification des comptences, peuvent mobiliser largement les matres d'uvre, l'encadrement de proximit ainsi que les oprateurs concerns. Une fois les rfrentiels tablis, encore faut-il les faire vivre ; leur diffusion, et leur appropriation par tous les acteurs de l'entreprise va galement demander un effort d'information et de communication, dont la dure n'est pas ngligeable. L'utilisation des outils produits la suite de l'tablissement des comptences va parfois ncessiter des ajustements, des formations spcifiques, qui constitueront un nouvel investissement temps. Enfin, la prennit de la dmarche exige que du temps soit consacr l'entretien des rfrentiels, dont l'actualisation est parfois lourde.
II
Paroles dentreprises
Les tmoignages que nous avons choisi de vous prsenter ciaprs manent d'entreprises varies, tant par leur taille, que par leur secteur d'activits. Chacune a entrepris la dmarche d'identification des comptences dans des circonstances qui lui sont propres, et qui illustreront les enjeux voqus ci-dessus. Les mthodes employes diffrent largement de l'une l'autre, et donneront un chantillon de la diversit de la palette la disposition des entreprises. Enfin, pour complter ce tableau, nous avons galement donn la parole une branche professionnelle et un organisme de formation.
1. ALINEA FORMATION
1.1. PRESENTATION DE L'ENTREPRISE Ce tmoignage est apport par Arlet ADAM, consultante et dirigeante de l'entreprise, qui est prte nous la faire partager. Alina Formation est une entreprise de petite dimension : son chiffre daffaires : 2 millions de francs s Par son nombre demploys : 14 salaris mais 7 en quivalents temps pleins 2 s Par sa surface de locaux : 400 M s Par sa couverture locale : domaine dintervention en Normandie
s Par
Nous existons depuis 9 ans Rouen, et avons conserv lessentiel de lquipe pdagogique de dpart. Plusieurs catgories professionnelles travaillent ensemble : des enseignants, des formateurs, des consultants et des administratifs. Nous privilgions lindividu dans sa formation et les besoins de nos clients sont couverts par des formations la carte. Depuis 9 ans, nous marchons contre-courant de la stagification en prenant le risque bien sr, de ne pas faire fortune.
Pourquoi avoir mis en route une dmarche qualit ISO 9001 ? Nous avons souhait nous dmarquer de nos concurrents qui ne sont que 3 avoir fait ce travail sur le grand Rouen. Nous tions crdits par nos partenaires, de possder dj la qualit silencieuse, nous avons donc dcid de dmontrer qutre qualifi, nappartenait pas seulement aux grandes structures. Nous sommes reconnus pour la qualit de nos prestations sur la Rgion et la seule faon de survivre ct des Grands centres et des Institutionnels, cest de le prouver. 1.2. SES ACTIVITES Alina se dcompose en 5 secteurs dactivit : 1. Une cole technique prive qui fut la base de la cration de la structure. Des adultes en formation diplmante BEP et BAC PRO dans les mtiers du secrtariat et de la comptabilit, obtiennent chaque anne leurs diplmes avec un taux de russite de 100% depuis 3 ans, 98% les autres annes. Nous travaillons avec les rfrentiels acadmiques ce qui nous vaut le concours appuy de lAcadmie, chose rare. 2. Un organisme de formation professionnelle ax sur les domaines suivants : s Les nouveaux outils de communication s La bureautique en gnral s Internet en particulier s La comptabilit (destine aux professionnels) s Les rseaux, les diffrents systmes dexploitation s Le secrtariat mdical, juridique, commercial 3. Un ple Evaluation Habilits par le Conseil Rgional, lANPE et lANPE cadre, nous sommes conventionns pour pratiquer des valuations de comptences professionnelles dans les domaines du tertiaire et de la sant. 4. Un cabinet de conseil en management et organisation du travail visant les entreprises de type paramdicales : s Management des quipes s ATT / 35 h s Audits
5. Mise en place de nouvelles units de soins Nous adaptons des formations de petits groupes pour rpondre aux besoins particuliers des entreprises. Notre point fort : temps de ractivit extrmement court. Cest en voulant obtenir la certification ISO 9001, que nous avons t amens nous interroger sur notre manire didentifier les comptences de chacun et de les grer. Un ingnieur Qualit, stagiaire du CESI Normandie, nous a aids dans laspect mthodologique de la dmarche. Parvenus au chapitre 18 de la norme, force tait de constater que nous ntions pas performants et que nous fonctionnions au feeling plus qu la rigueur mthodique. Notre petite quipe de travail est facilement mobilisable et nous lavons sollicite pour travailler sur cet aspect. Aprs la premire runion nous nous sommes mis daccord sur le fait que nous allions mettre le client au centre de notre dmarche. A partir de l, que mettons-nous en uvre les uns et les autres dans notre fonctionnement quotidien, pour satisfaire ce client ? Nous avons list les fonctions de chacun de la faon la plus exhaustive possible. Cette trame valable pour tous, a ensuite t cote de 1 4 selon les savoirs exigs de chaque corps de mtier au regard du listing tabli. Cela a permis chacun de prendre conscience des fonctions de lautre, et les connaissant, de mieux les respecter. Cette dmarche a permis un rapprochement professionnel de lquipe et facilit lvaluation bi-annuelle (juin et dcembre) que nous pratiquons depuis (cest--dire 18 mois). Les outils utiliss sont joints la prsente prsentation sous lappellation : profils de poste mme si nous pensons que ceux-ci ne correspondent pas tout fait la dfinition habituelle. Ils ont t mis en uvre aprs trois runions et finaliss quant leur forme, en une semaine. Ils nous paraissent transposables dautres activits dans des entreprises de service en adaptant les critres lactivit.
1.3. LES ENJEUX
1.4. RECIT DE LA DEMARCHE ET OUTILS UTILISES
1.5. LA MISE EN OEUVRE ET LES RESULTATS
La mise en uvre a t collective et manage par le qualiticien et la Direction de notre tablissement. Nous navons pour le
moment rencontr aucune difficult dapplication mais plutt des critiques positives de lensemble du personnel puisque celui-ci cherche faire voluer certains profils qui leur paraissent maintenant sous-valus dans la perspective dvolution quils ont de leur carrire. Par exemple si, pour monter dchelon, il faut tre capable de rpondre un appel doffre dont la cotation actuelle est de 2, le formateur cherchera faire voluer le profil vers 4, et sera demandeur de plus de responsabilits dans ces dossiers. Les parallles faits avec la convention collective des organismes de formation sont vidents. On peut dire que lvaluation des personnels a t rendue plus facile et claire depuis que nous avons mis au point ce modeste systme, et que ces moments de dialogue sont favorables la communication au sein de notre entreprise. A lissue de cet entretien bi-annuel des objectifs de progrs sont mis en place avec la personne concerne et le plan de formation pour lanne suivante se construit au fil des rendez-vous (pour le cas o le besoin du salari se situe bien dans le domaine de la formation). La mise jour du systme est faite une fois par an en dcembre avec laccord des personnes concernes par la catgorie professionnelle. Pendant laudit blanc que nous avons fait faire par un qualiticien extrieur notre entreprise, ce dernier a jug la mthode originale, pragmatique et rigoureuse et la mentionne comme une remarque positive dans la dmarche qualit.
2. CIC PARIS
Ce tmoignage a t recueilli auprs d'Anne Mercier-Gallay, chef de projet. 2.1. PRESENTATION DE L'ENTREPRISE ET DE SON CONTEXTE Le CIC Paris est la plus importante des 11 banques rgionales du groupe CIC, la fois par ses effectifs (3 200 personnes environ) et par le volume d'affaires trait. Banque de rseau, elle comporte un rseau d'agences grand public, un rseau "entreprises", et deux tablissements parisiens,
un consacr plus particulirement l'administration et l'informatique, le deuxime comportant les grandes directions fonctionnelles de l'entreprise. Au dbut des annes 90, le CIC Paris a t confront, comme la plupart des banques la mme priode, la rduction des activits de traitement administratif et bancaire (largement informatis et automatis). Paralllement, se dveloppait une politique commerciale offensive, avec ouvertures d'agences, segmentation de la clientle, spcialisation des points de vente... Ce double mouvement obligeait des redploiements d'effectifs de l'administratif vers le commercial, dans un contexte dmographique classique pour la population source : moyenne d'ge autour de 42 ans, anciennet de plus de 20 ans, correspondant aux entres massives dans la banque au dbut des annes 70 de personnel faiblement qualifi, et peu de dparts en retraite prvisibles court terme.
2.2. LA PROBLEMATIQUE
La dmarche comptences a t lance en janvier 1994, dans un contexte de maintien de l'emploi, assur par le Prsident de l'entreprise, sous rserve de mobilits professionnelles des collaborateurs en place. Il s'agissait donc de pourvoir les postes commerciaux en limitant le recours des recrutements externes. Trs rapidement un certain nombre de freins la mobilit ont t identifis : Un dfaut d'information sur les emplois commerciaux pourvoir. s Un manque de visibilit sur les volutions des mtiers administratifs (et donc sur les risques de suppression de ces emplois). s Une formation aux nouveaux mtiers juge insuffisante, car insuffisamment oprationnelle et individualise. s Des freins psychologiques personnels (doute sur sa propre capacit de repartir zro, les risques d'chec). s Un manque d'outils de gestion des ressources humaines permettant de fonder les mobilits sur des bases autres que psychologiques, et en particulier sur la notion de comptence. Un certain nombre d'lments facilitateurs ont t mis en place : une charte de la mobilit a t tablie, s'engageant pour chaque salari formaliser un contrat individuel apportant des
s
rponses aux questions suivantes : la dure et la zone gographique de la future affectation, l'amnagement du temps de travail, la dure et le contenu de la formation, la garantie de rorientation en cas d'chec, et l'inscription dans une perspective de carrire moyen terme. La dmarche comptence a donc eu pour objectif initial de :
s promouvoir la mobilit, en se dotant d'outils qui permettent de btir une communication concrte et prospective sur les mtiers ; s raliser des diagnostics de comptences au niveau de la DRH, pour doser la motivation du salari par rapport un emploi, cibler les carts de comptences combler entre les comptences acquises et les comptences requises, ce qui permet de btir des plans de formation adapts et individualiss. Cet objectif a t largement atteint, et la dmarche comptence est aujourd'hui dcentralise, et confie au management intermdiaire et suprieur, pour procder l'valuation annuelle, au recensement des besoins de formation, et la gestion des parcours professionnels.
2.3 LA METHODE EMPLOYEE
Le principe de base retenu a t de d'identifier en parallle les emplois et les comptences requises.
2.3.1. Le rcit de la dmarche

La dmarche a commenc par l'tude des secteurs de l'entreprise dont l'organisation tait suffisamment modlise pour laisser entrevoir des notions de mtiers. Elle s'est ensuite tendue aux secteurs plus difficiles apprhender. Aprs une communication auprs de la hirarchie, la dmarche s'est organise en plusieurs tapes :
s Des entretiens individuels, avec un chantillon trs large d'oprationnels du secteur tudi, pour cerner leurs activits (ensemble de tches qui concourent une mme finalit). Ces entretiens permettent de commencer identifier les principaux mtiers (ou emplois, les deux termes tant utiliss indiffremment), c'est dire un regroupement de postes ayant au moins
80 % d'activits similaires. Ces entretiens prliminaires ont d'autant plus d'importance que le secteur est difficile cerner au dpart. Des runions de Groupes Mtiers Oprationnels (GMO), pour valider les activits et dcliner les comptences d'un mtier donn (les premiers ont t anims avec l'aide d'un cabinet conseil extrieur). Ils regroupent, sur une journe, 4 ou 5 titulaires de l'emploi considr, ayant environ 2 ans d'exprience, et exerant l'ensemble des activits dans des conditions qui satisfont l'entreprise. Sont alors dfinies 8 10 activits et 70 80 comptences. La principale difficult consiste se mettre d'accord sur les activits formules avec un verbe d'action, de manire aussi prcise que possible. Par contre il est ensuite beaucoup plus ais de dcliner pour chacune d'entre elles les comptences ncessaires (la comptence tant la mobilisation d'un savoir pour rsoudre une situation ou un problme professionnel ; c'est un acte oprationnel qui se formule en "tre capable de"). Un soin particulier est apport leur formulation pour la rendre limpide et immdiatement comprhensible par tous, de faon permettre l'appropriation et la comprhension immdiate des rfrentiels par tous les acteurs de l'entreprise ; pour ce faire, le langage des oprationnels a t largement conserv.
s s Un travail de formalisation, effectu par la DRH, permet pour chaque mtier de reclasser les activits et les comptences : - sur quatre axes : technique, relationnel, stratgique et managrial, - et deux niveaux de matrise : les comptences de base, qui constituent les prrequis, et les comptences d'exprience. s Des runions de Groupes Mtiers Pilotes (GMP), pour d'une part valider la production des oprationnels, et d'autre part lui donner une dimension prospective, en indiquant quelles comptences devraient tre dtenues moyen terme. Ces groupes sont constitus par deux n+2 de l'emploi considr, un ou deux n+1, et deux fonctionnels, l'un venant de la DRH, l'autre d'un mtier en lien avec celui qui est tudi. Les comptences du mtier labor par le GMO puis valid par le GMP, constituent alors "la rfrence idale des requis" pour l'exercice de l'emploi. Par la suite, des diagnostics de comp-
tences individuels ou collectifs croiss (en auto-valuation ou en valuation croise avec le hirarchique) ont t effectus, pour dgager les points forts et les axes d'amlioration d'un collaborateur, d'une unit, de l'ensemble des titulaires d'un mtier Pour complter la rflexion prospective mene par les groupes mtiers pilotes, un observatoire des mtiers s'est mis en place en 1997, et a suivi la mme mthode.
2.3.2. Les outils utiliss

Elaborant sa dmarche ex nihilo, l'entreprise a construit progressivement les diffrents outils ncessaires au recueil des lments et leur exploitation. Un logiciel de gestion des comptences, conu par le mme cabinet conseil, permet de constituer la base de donnes et de grer les liens entre les activits, les comptences, et d'effectuer des diagnostics individuels et collectifs, grce un outil d'intgr d'auto-valuation et d'valuation croise. Plusieurs supports ont t crs, correspondant chacun un type d'utilisation particulire des rfrentiels ; il en existe ainsi des versions exhaustives ou condenses. La souplesse des supports permet en effet de s'adapter chaque utilisation, en rglant la hauteur de loupe en fonction du niveau de finesse de l'information recherche5. Un rseau Intranet, en cours de finalisation, permettra, ds la fin de l'anne, chacun dans l'entreprise de prendre connaissance des rfrentiels mtiers et comptences, et d'y ragir, en apportant les corrections ncessaires. Les mises jour annuelles seront ainsi diffuses en temps rel tous, et les retours d'information permettront d'apporter les correctifs ventuels.
2.3.3. Le calendrier de mise en uvre

Cette dmarche, initialise en janvier 94, a t mene de faon itrative. Les mtiers commerciaux ont t les premiers concerns, et leur analyse a pris un an (pour deux personnes y consacrant 40 % de leur temps chacune). A la fin de cette tape, des
Des extraits de certains de ces outils figurent en annexe
outils bass sur ces rfrentiels ont t labors et remis aux oprationnels, pour tre utiliss : par exemple, des grilles de recensement des besoins de formation, bases sur un diagnostic de comptences, ou encore des supports d'information sur les emplois et leurs volutions 5 ans. Leurs ractions la dmarche, sa pertinence ont t recueillies, et les adaptations ncessaires apportes, avant de dmarrer sur un autre secteur. Ces applications concrtes la fin de chaque production ont permis de valider, et de conforter l'intrt de tous pour la dmarche. Les emplois administratifs et informatiques ont t traits dans un deuxime temps, mais ont ncessit un nombre important d'entretiens individuels (20 % des titulaires des emplois ont t rencontrs). A prsent, ce sont les emplois d'expertise qui sont analyss. La dmarche comptence devant s'inscrire ds la fin de l'anne de faon globale dans le processus d'valuation, l'analyse des derniers mtiers va s'acclrer dans les prochains mois, afin que tous soient couverts par des rfrentiels de comptences la fin de l'anne.
2.3.4. Les personnes impliques

La dmarche a t mene par un chef de projet Gestion Prvisionnelle des Emplois, assist d'un collaborateur. Ce chef de projet a largement impliqu toute la hirarchie de l'entreprise. Les partenaires sociaux ont t informs de la dmarche. 2.4. LES DIFFICULTES RENCONTREES Les difficults rencontres ont t principalement les suivantes : Sur le plan technique, il a t particulirement difficile de savoir quelle hauteur de loupe choisir, dans la description de l'activit ; cela a ncessit beaucoup de temps et d'ajustements, sans pouvoir faire de transferts d'expriences avec des entreprises du mme secteur. Il est vident que la finesse de description de l'activit doit tre fonction de l'utilisation de l'outil. L'analyse doit tre d'autant plus fine que l'on se proccupera de formation par exemple, mais la gestion en grande masse des emplois dans l'entreprise ncessite une vision plus "macro". Trouver pour
chaque mtier et chaque utilisation la hauteur de loupe idale a donc constitu une premire difficult, la fois dans l'laboration et dans l'exploitation des outils. L'autre difficult consiste mettre jour les rfrentiels, ce qui doit tre fait annuellement, au minimum. Cela constitue une charge de travail assez consquente. Cette actualisation se fait souvent par interview, sans runion du groupe mtier oprationnel. L'outil Intranet en cours de ralisation apportera sans doute un plus apprciable dans ce domaine, les oprationnels tant d'autant plus motivs pour mettre jour le rfrentiel qu'il servira de base l'valuation. Etablir le rfrentiel du management (correspondant au mtier "encadrement suprieur"), c'est--dire le niveau se situant juste au-dessous du comit de direction, n'a pas non plus t ais. Il a fallu, pour le dcrire, utiliser une mthode diffrente, ne se basant pas sur les activits, mais sur les missions. Un rfrentiel a nanmoins pu tre labor, sous une forme originale, et intgrant la dmarche comptence. Obtenir l'adhsion de l'encadrement suprieur de l'entreprise a t une des clefs du succs de la dmarche. Elle a t favorise par la prise de conscience de son intrt pratique, alors qu'elle pouvait sembler premire vue trs intellectuelle. Ses effets prvisibles sur le recrutement, la diminution des budgets de formation n'taient pas toujours perus de prime abord. Par contre, la dimension prvisionnelle a apport sur ce point un plus vident. La cration de l'observatoire des emplois a donn une dimension stratgique la dmarche, en permettant d'avoir une vision plus long terme de l'volution des emplois. Cela permet d'influer sur la politique de gestion des flux d'effectifs, les requalifications, la gestion de carrires L'adhsion des oprationnels, et de leurs managers a, du reste, t plus facile obtenir, car elle a t favorise par la mise en uvre immdiate de chaque outil produit par l'analyse. On peut toutefois relever des rticences de certains hirarchiques de proximit, dans les secteurs o la notion de mtiers tait la plus imprcise. En effet, la logique comptence conue
pour favoriser la mobilit pouvait rentrer en conflit avec l'intrt particulier des services : un manager ne souhaite pas forcment se sparer des meilleurs lments de son service... Mais ceux qui n'taient pas convaincus en amont, ont t sduits par la qualit des outils produits. Aujourd'hui, 60 des 99 mtiers de l'entreprise ont t tudis, ce qui correspond 75% des salaris de l'entreprise. A fin dcembre, 90% de la population sera couverte par un rfrentiel de comptences. Les travaux mens par l'observatoire des emplois ont permis d'laborer des rfrentiels prvisionnels pour les mtiers sensibles ou en fort dveloppement. L'ensemble de ces informations est restitu aux oprationnels et aux managers, soit sous forme de supports crits, soit au cours de runions d'changes appeles "espaces mtiers" qui donnent l'occasion d'tablir un dialogue avec la DRH. La formation individuelle et collective a pu tre fiabilise, et l'offre adapte plus finement aux besoins rels. Il est ainsi apparu des champs de comptences non couverts par la formation, alors qu'ils reprsentent des enjeux forts pour l'entreprise. C'est par exemple le cas de l'animation commerciale de proximit. Une rponse a donc pu tre apporte ce besoin. La dmarche d'identification des comptences a donc produit les rsultats souhaits, et au-del. Elle constitue une avance significative dans la gestion des ressources humaines, court et moyen terme.
2.5. LES RESULTATS
3. ADECCO
3.1. PRESENTATION DE L'ENTREPRISE Adecco, est le leader en France , avec : daffaires 1997 : 15,4 milliards de francs. s Part de march : 27 %. Adecco France, c'est : - 3 000 salaris permanents, - 120 000 intrimaires par jour,
s Chiffre
- 26 000 entreprises clientes par jour, - 800 agences Adecco. Adecco propose ses services dans 40 secteurs dactivit et a cr des agences spcialises en : aronautique, agro-alimentaire, automobile, BTP banque-finance-assurance, cadres, chimie, , commerce, comptabilit, distribution, industrie, informatique, nuclaire, pharmacie, tertiaire, transport et htellerie-restauration. Adecco, est le leader mondial, avec : Chiffre daffaires 1997 : 11,4 milliards de francs suisses (45,6 milliards de francs), en progression de 34 %. s Rsultat net 1997 : 301 millions de francs suisses (1,204 milliards de francs), avant amortissement du goodwill.
s s 15
000 salaris permanents, 000 intrimaires par jour, s 200 000 clients, s 3 000 agences dans 48 pays.
s 400
3.2. DES INNOVATIONS AU SERVICE DE LEMPLOI
Le rle dAdecco est de slectionner, pour les entreprises, le meilleur candidat, et, pour les intrimaires, le poste correspondant le mieux leurs comptences et leur projet professionnel. A cet effet, Adecco a dvelopp des outils de gestion des ressources humaines qui lui permettent, partout en France, dassurer une parfaite adquation entre les besoins des intrimaires et ceux des entreprises. Ces outils sont au cur du Systme Qualit Adecco. Adecco a dailleurs t le premier rseau en France obtenir la certification ISO 9002 en 1994.
3.3. XPERT
3.3.1. Une mthode de recrutement exclusive

Adecco a mis au point une mthode didentification des comptences, Xpert, qui offre aux intrimaires une vritable orientation professionnelle, la garantie de trouver la mission qui leur convient le mieux, une multiplication des opportunits de missions et une diminution des dlais de placement. Et Xpert garantit aux entreprises une rponse prcise et rapide, et lasIdentifier et dcrire les comptences professionnelles 25
surance de trouver lintrimaire qui convient le mieux la mission. Mise en place en 1992, Xpert permet didentifier, avec lentreprise, les comptences requises pour le poste ainsi que lenvironnement de travail. Puis lagence procde, laide dXpert, lvaluation des aptitudes (logique, mmorisation), du savoirfaire (utilisation du traitement de texte pour des tches particulires, telles que les mailings), de lattitude (persvrance), et des prfrences du candidat concernant son environnement de travail (en quipe ou plutt seul). Xpert permet galement de mesurer la motivation du candidat en valuant quatre facteurs : persvrance, esprit de service, matrise de soi et nergie. Toutes ces informations sont ensuite intgres dans une base de donnes centrale. Les tests sont dvelopps avec des socits spcialises (SHL, Etablissement Appliqu de Psychotechnique) et lun dentre eux a dailleurs t mis au point avec Claude Lvi-Leboyer (spcialiste international dans lvaluation).
3.3.2. Des technologies innovantes

Leader franais et mondial des Ressources Humaines, Adecco participe lvolution du secteur en mettant profit lvolution des technologies pour inventer de nouveaux outils.
s GIC
(Gestion Informatique des Comptences). En 1991, Adecco met en place une base de donnes, GIC, logiciel de recherche multi-critres, fond essentiellement sur une logique de comptences, qui constitue l'outil de base de la mthode Xpert. Cet outil regroupe lensemble des informations sur les comptences des intrimaires ainsi que les offres demplois des entreprises. Depuis 1997, ces informations sont centralises sur un serveur localis au sige social Lyon. Cette base de donnes, qui contient lensemble des informations sur les comptences de 600 000 candidats, est consolide toutes les nuits. Le serveur central interroge les 800 bases de donnes des agences et se met jour automatiquement.
La ralisation de cet outil s'est structure partir de trois concepts : A. Le concept de la comptence : Adecco s'est appuy essentiellement sur la dimension du savoir-faire pour deux raisons : La difficult d'identifier et surtout de mesurer les capacits intellectuelles et comportementales. Le cadre juridique limite les possibilits d'information des donnes sur un individu. La dimension savoir-faire se structure travers 3 champs : Types de travaux : c'est le cur du mtier mais galement les types de travaux priphriques possibles (par exemple coffrage bois, coffrage d'escalier constituent le cur de mtier d'un maon, alors que le montage d'chafaudage fait partie des travaux priphriques) : 2 500 critres Types de matriels utiliss : 1 000 critres Formations (indicateur indirect des capacits intellectuelles apprendre) : 1 500 critres Pour dfinir cette carte oprationnelle des emplois, Adecco s'est appuy sur : Des sources documentaires (ROME, CEREQ, ONISEP INRS). , Une recherche d'informations auprs de 800 agences Adecco. Une confrontation des descriptifs des mtiers par des clients (pour tablir un langage commun). B. Le concept de la transversalit : Adecco a identifi chaque comptence de savoir-faire commun plusieurs mtiers, crant ainsi des liens transversaux (3 000 critres). C. Le concept de la transfrabilit : Adecco dplace un candidat d'un poste un autre poste travers la dimension savoir-faire. L'outil automatise cette dmarche. Illustration : Madame Dupuis, postulant l'emploi de secrtaire, mais sachant utiliser et matriser le logiciel XPRESS peut tre transfre sur un poste d'opratrice compositrice dans le secteur de l'imprimerie. Allie la mthode Xpert, la base de donnes GIC permet deffectuer les recherches dintrimaires en fonction des comIdentifier et dcrire les comptences professionnelles 27
ptences requises (par exemple, matrise de Powerpoint, Anglais courant) et non de lintitul du poste (secrtaire), et assure ainsi une meilleure adquation entre loffre et la demande. suivi de la mission Le suivi de la mission permet d'exploiter toutes les informations nouvelles recueillies pour optimiser les ressources des candidats : Au cours de la mission : le relev d'heures individuel permet de prciser les nouveaux matriels utiliss et les nouveaux types de travaux effectus. Le bilan de fin de mission poursuit un double objectif : 1. Valider les comptences utilises ou acquises au cours de la mission ; il est recueilli au moyen d'un questionnaire client et d'un questionnaire intrimaire. Les lments sont enregistrs directement dans le logiciel GIC. 2. Mesurer et amliorer la qualit de la prestation.
s Le
3.4. LES RESULTATS
Aujourd'hui, la mise en place de la mthode Xpert rpond efficacement aux exigences des entreprises et des intrimaires. En effet, rgulirement nous mesurons la qualit de notre service et la satisfaction de nos clients (bilan de service, indicateurs qualit, bilan de fin de mission,). La mthode Xpert permet de proposer des candidats qui n'ont pas encore exerc la comptence requise, bien qu'en ayant le potentiel. Elle permet aussi, pour les candidats ayant les comptences souhaites, d'affiner l'orientation en fonction de leurs aptitudes afin de faciliter l'adaptation au poste de travail. Pour la socit Ides Mobilit, filiale du groupe Adecco spcialise dans "l'Outplacement", les outils de la mthode Xpert sont utiliss pour identifier une ou des qualifications partir des comptences du personnel et ainsi faciliter leur mobilit interne ou externe.
4. GUERBET
4.1. LE CONTEXTE DE L'ENTREPRISE Nous sommes un groupe pharmaceutique franais spcialiste des produits de contraste pour l'imagerie mdicale, prsent directement par nos filiales ou indirectement par nos agents dans plus de 120 pays. 70 % de notre chiffre d'affaires est ralis hors de France. Nous employons 1130 salaris travers le monde, dont environ 750 en France. Notre activit s'exerce d'un bout l'autre de la chane : recherche, dveloppement, production, commercialisation, distribution, ce qui entrane l'existence d'une grande diversit de mtiers. Notre entreprise faisant partie de la branche Union des Industries Pharmaceutiques, est concerne par l'entre en vigueur de trois accords de Branche (signs en juin 1994) portant sur : les classifications, la Gestion Prvisionnelle de l'Emploi et des Comptences, la formation. 4.2. LA PROBLEMATIQUE
4.2.1. La finalit
Obtenir l'adquation entre les besoins de l'entreprise et les ressources disponibles court et moyen terme (anticipation). Dans un contexte de concurrence forte, d'exigence clients accrue et d'volution rapide des structures, il est en effet vital dans la stratgie de l'entreprise d'adapter quantitativement et qualitativement les comptences internes afin de prparer le plus en amont possible les adaptations qui garantiront les performances et la comptitivit du Groupe. Primtre concern : dans un premier temps, les tablissements franais du Groupe. A terme, largissement l'International.
4.2.2. Les enjeux

Passage d'une logique de dfinitions de fonction (ajustes "surmesure" chacun des salaris) une logique de gestion des comptences et d'emplois-types dcrits de faon gnrique
quels que soient les sites du Groupe Guerbet. Cet enjeu passe par : des missions et activits de demain. des rfrentiels mtiers. s Construction des profils de comptences requis. s Evaluation des comptences collectives et individuelles existantes dans le Groupe. Pour cela : Positionnement des salaris dans leur niveau de classification, au cours d'un entretien conduit par leur hirarchie : la nouvelle classification de Branche comporte 11 groupes pour positionner les emplois ; l'intrieur de leur emploi, les salaris sont positionns sur un niveau valu d'aprs les comptences rellement mises en uvre : niveau A : rgi par la CCN, il concerne les dbutants dans la vie professionnelle niveau B : besoin de l'entreprise (= "requis mdian") niveau C : dpassement par rapport au besoin de l'entreprise (selon accords de Branche)
s Elaboration s Analyse des carts et construction de plans d'action en termes de formation, professionnalisation, mobilit interne, organisation. s Analyse
4.3. LA METHODE EMPLOYEE
4.3.1. Le rcit de la dmarche et les outils utiliss

Pendant la premire anne, nous avons travaill avec un consultant afin de disposer d'un apport d'aide mthodologique notamment sur les aspects laboration des profils et lexiques de comptences, et formation de l'encadrement l'valuation des comptences. Le premier outil labor a t la nomenclature des emplois existant dans l'entreprise (= liste des mtiers ordonne par familles et sous-familles professionnelles). Au total 200 mtiers reprsents (Recherche, Dveloppement, Production, Commercialisation, Tertiaire). Pour dresser cette nomenclature, nous avons utilis les libells d'emploi dj existants dans l'entreprise, la nomenclature labore au niveau de la Branche, le rpertoire ROME.
Ensuite, nous avons commenc rdiger les fiches emplois correspondant chacun des 200 mtiers recenss : mission, activits, niveau d'accs, connaissances, comptences. En ce qui concerne la forme, nous avons adopt le modle de prsentation de la Branche. Pour le fond, nous nous sommes bass sur les anciennes dfinitions de fonction (informations internes l'entreprise) et diverses sources externes (Branche, ROME, APEC...) Pour la partie comptences des fiches emplois, nous avons organis des groupes de travail composs de salaris de tous niveaux. Nous les avons fait rflchir et s'exprimer sur les savoirfaire ncessaires l'exercice de leurs mtiers. En deux jours, un groupe de travail traite 4 5 profils de comptences. C'est donc l'expression des salaris, synthtise et standardise dans des lexiques de comptences, qui nous a permis d'aboutir aux profils de comptences requises pour chaque emploi (= niveau B). Un profil de comptences = une liste de savoir-faire techniques, organisationnels et humains, assortis de degrs d'exigence. Nous avons recens une quinzaine de comptences gnriques, c'est--dire existant dans toutes les familles professionnelles (communication crite et orale, sens de l'quipe, adaptabilit, capacit d'organisation, etc.) et des comptences spcifiques aux mtiers traits ; par exemple : s pour les secrtaires/assistantes : "Valoriser l'information par une prsentation adapte", "Organiser et mettre en mmoire l'information" s pour la R&D : "Raliser des tudes scientifiques", "Exercer une veille technologique et/ou rglementaire"... s pour la Production : "Exercer un contrle de conformit", "Conduire une ligne ou une installation"... s pour la Comptabilit/Finances/Gestion : "Traiter et contrler l'information", "Mettre en uvre la politique comptable/fiscale"... s etc. Chaque comptence est dcrite par : s une dfinition gnrale s des situations-repres pour chacun des degrs d'exigence. Des Comits de Validation composs de Directeurs ont donn
leur avis sur les profils de comptences raliss avec les groupes de travail. Aprs cette tape, les fiches emplois ont t officialises et diffuses. Des actions de communication cibles par secteurs se sont donc droules pour prsenter de faon prcise aux salaris la dmarche, la mthode, les nouveaux supports... (des actions de communication ont eu lieu avant le dmarrage des oprations ; elles taient plus gnrales et adresses essentiellement l'encadrement). Par ailleurs, un bulletin d'information mensuel est affich afin d'informer sur l'avancement du travail et de distiller petit petit les nouveaux concepts. La mise disposition des informations a t organise : fiches emplois, lexiques de comptences, tableaux des classifications, etc. sont la disposition de tous les salaris, auprs des Services du Personnel et auprs de relais identifis dans les diffrents secteurs. Chaque salari dtient la fiche emploi le concernant. Enfin, l'encadrement a suivi une formation l'valuation des comptences (1 journe) avant de mener les entretiens de positionnement (positionnement du salari par rapport aux comptences requises pour son emploi). Nous avons acquis aujourd'hui le logiciel Gingo6 dans l'objectif d'exploiter la base de donnes comptences de faon collective et prospective, en grant la transversalit des portefeuilles de comptences du Groupe. Nous sommes en train d'tudier les modalits du dploiement de Gingo auprs des oprationnels. Tout au long de la dmarche, comme le requiert l'accord de Branche, nous avons tenu informe la Commission Technique Classifications (CTC) sur l'avancement du travail et les mthodes utilises. Cette commission est compose de reprsentants du personnel.
4.3.2. Les dlais de mise en uvre

6
Ce logiciel est prsent en annexe
Les groupes de travail comptences ont dmarr dbut 1997. En un an, nous avons ralis les profils de comptences de la majo-
rit des emplois de Production et de R&D, concernant environ 350 salaris. Depuis le dbut de l'anne 1998, les principaux secteurs traits ont t Comptabilit/Finance/Gestion, Systmes d'Information, Secrtaires/Assistantes, Organisation Industrielle, Logistique Industrielle, Qualit... Sont en cours les mtiers du secteur Commercialisation (Marketing/Ventes/Relations Extrieures/International), qui seront finaliss fin septembre ainsi que des mtiers tertiaires, trs diversifis (Juridique, Achats, Communication, Ressources Humaines, Services Gnraux, mdico-social...) : une trentaine d'emplois concernant des effectifs relativement restreints. Nous terminerons pour la fin de l'anne. Deux ans pour le travail de recensement et description des comptences dans une dmarche participative, auront donc t ncessaires pour les 200 mtiers dcrits.
4.3.3. Les personnes qui l'ont mise en uvre

Direction des Ressources Humaines et Services du Personnel : rdaction des fiches emplois, organisation et animation des groupes de travail et des comits de validation, management du consultant, gestion de la base de donnes, organisation de la communication dans l'entreprise, formalisation des outils et mthodes, formation l'valuation des comptences, conseil et assistance aux oprationnels pour la mise en uvre : prparation des entretiens d'valuation... Oprationnels : s des membres de la Direction de chacun des secteurs concerns, pour communiquer auprs des quipes et pour valider les travaux raliss s la hirarchie, pour raliser l'valuation des collaborateurs l'aide des outils labors et assurer la mise en uvre de la dmarche. 4.4. LES PRINCIPALES DIFFICULTES RENCONTREES Au dmarrage, difficult faire accepter par les salaris (et la hirarchie) la notion d'emploi (= description gnrique) par rapport aux anciennes dfinitions de fonction trs dtailles et trs perIdentifier et dcrire les comptences professionnelles 33
sonnalises. Les salaris craignaient en effet que leur apport ne soit pas valoris, pas reconnu. Il a fallu leur donner une vision claire des finalits de la dmarche. Difficult runir les membres des Comits de Validation et difficult concilier des visions parfois diffrentes sur un mme mtier, d'un site l'autre. Le travail de description a fait ressortir au grand jour les anomalies d'organisation. Le temps ncessaire pour faire la clart et obtenir l'adhsion a parfois ralenti la dmarche.
4.5. LES RESULTATS
4.5.1. Aujourd'hui
La mise en uvre se fait progressivement, au fur et mesure de la finalisation des supports dans les diffrents secteurs ; nous n'en sommes qu' la premire phase de la dmarche. L o les emplois sont valids et la hirarchie forme, les entretiens individuels de positionnement sont en cours. Derrire ce point de dpart des parcours de professionnalisation, des premires analyses d'carts ont conduit des plans d'action : fixation d'objectifs, dfinition des moyens pour les atteindre, suivi... Les rsultats des positionnements individuels sont divers : s le niveau C n'est que trs rarement constat ; dans certains cas, des salaris en fort dpassement par rapport au requis de leur emploi, sont placs sur un emploi de niveau suprieur dans la filire, s l'inverse, quelques constats d'inadquation l'emploi ont t dresss et corrigs, s le plus souvent, les salaris sont au niveau B requis dans leur emploi, ou proches de l'tre (fixation d'objectifs). Des rflexions inter-mtiers commencent tre conduites.
4.5.2. A l'issue de la dmarche

L'ambition et les conditions de russite de cette dmarche nous engageront : s Permettre rapidement la monte en puissance d'une vritable
Gestion Prvisionnelle de l'Emploi et des Comptences. s Optimiser les rfrentiels : diminution du nombre de comptences, standardisation des libells des connaissances, rduction du nombre d'emplois... s Ouvrir le champ d'un management encore trop tourn vers les court terme et l'intgrer dans la volont de dveloppement de l'entreprise. s Etudier la possibilit d'intgrer l'outil dans les pratiques managriales oprationnelles. s Engager une rflexion sur notre mode de rmunration.
5. LA FEDERATION FRANAISE DU BATIMENT

5.1. LE CONTEXTE Le contexte conomique des entreprises du Btiment a considrablement volu ces dernires annes. Le secteur a perdu de nombreux emplois et a t oblig de se restructurer. Les marchs se sont modifis. Ils sont devenus plus petits, plus courts, plus diffus. Ils concernent moins la construction neuve, mais davantage lentretien et la rhabilitation. Lattitude des clients a galement chang : ils sont plus exigeants en terme de qualit, de prix et dtendue de la prestation. La catgorie ouvrire sest recompose, il y a dans lentreprise une population htrogne aux aspirations trs diffrentes. Afin de rpondre ces volutions, les entreprises ont d modifier leur approche en terme dorganisation interne, de gestion des chantiers et de gestion des ressources humaines. La taille rduite des chantiers implique des quipes autonomes et adaptables. Les activits de rhabilitation et dentretien exigent un personnel comptent, connaissant parfaitement son mtier. Les clients attendent de lentreprise : coute, conseil et service ; les professionnels doivent tre aussi des commerciaux. Le facteur humain a une importance clef dans lentreprise : 80 % de la russite dun chantier dpend des hommes.
5.2 LA PROBLEMATIQUE
5.2.1 Les enjeux

Dans ce contexte conomique tendu, les entreprises doivent tre prtes rpondre la demande, anticiper sur les besoins, lvolution des marchs. Pour ce faire, elles ont besoin daccrotre leur comptitivit. Un chef dentreprise doit tre en mesure de manager lconomique, le commercial, la technique et lhumain. Ces quatre volets sont indissociables. Connatre les comptences, les capacits et les aspirations de chacun est un pralable pour envisager moyen terme une politique de ressources humaines qui tiendra compte de lvolution des marchs, des nouvelles technologies et des attentes de la clientle.
5.2.2. La finalit
Nombre d'entreprises ont dj mis en uvre une dmarche comptences et laborent des stratgies, mais la plupart n'ont pas les moyens humains et matriels de crer des outils adapts. La FFB a donc entam une rflexion sur le thme "Quelles comptences pour la comptitivit de nos entreprises". Elle s'est aussi engage dans un programme europen dans le but d'laborer et de diffuser un outil de gestion des comptences destin tre utilis par toutes les entreprises, quelles que soient leur taille et leur activit. Lobjectif est de mettre disposition des entreprises : un outil informatique vivant, des procdures fiables, des donnes mises jour rgulirement. 5.3. LA METHODE EMPLOYEE
* Groupement professionnel paritaire pour la Formation Continue dans les industries du Btiment et des Travaux Publics

La Branche dispose, depuis quelques annes dj, dune source documentaire sur le contenu des mtiers et des emplois labore par le GFC-BTP* . Il sagit de la Banque Nationale de Donnes de Comptences (BNDC) qui rpertorie une vingtaine de filires et quelques 300 emplois types.
La BNDC est un ensemble constitu partir des observations sur le terrain des conseillers en formation, des tudes ralises sur lvolution des mtiers du BTP des Rfrentiels dActivits , Professionnels de lEducation Nationale... Ces informations ont t mutualises, traites et mises disposition des entreprises sous forme dun outil informatis et actualisable. Cest une base de travail. De grandes entreprises du Btiment se sont servis de ces lments pour concevoir et mettre en uvre des mthodes de caractrisation, de mesure et de validation des comptences.
5.3.2. La dmarche
Un groupe de rflexion, runissant des professionnels, des experts et le concepteur de la BNDC a, partir des lments existants, tabli un Cahier des Charges. La question du reprage des comptences est aborde sous deux angles : s le rfrentiel des comptences requises, s le portefeuille des comptences acquises. Le rfrentiel et le portefeuille doivent tenir compte de trois composantes : s savoir (diplme habilitation certification), s savoir-faire, s savoir-tre (y compris les comptences professionnelles ou personnelles non utilises, mais dont la connaissance peut tre un gisement, la fois pour le salari et pour l'entreprise). La fiche d'valuation doit permettre de reprer : s les comptences individuelles des salaris, s les comptences collectives de l'entreprise. Cette fiche sera remplie lors d'un entretien entre le salari et son N + 1. Une stratgie de dveloppement des comptences rattache aux objectifs conomiques de l'entreprise pourra alors tre labore.
5.4. LES PRINCIPALES DIFFICULTES RENCONTREES
5.4.1. La BNDC
Les mtiers du Btiment sont nombreux et htrognes. L'activit des entreprises est fluctuante. Les spcificits rgionales influent sur les pratiques professionnelles. La phase dadaptation de la BNDC lobjectif poursuivi et sa validation par les Unions de Mtiers et Syndicats Professionnels a t longue et difficile. Il fallait obtenir une base commune qui prenne en compte toutes les composantes du Btiment. Ce fut un travail particulirement important et dlicat. Il ne sagissait pas seulement de lister avec plus ou moins dexhaustivit, plus ou moins de dtails, des activits, des tches, mais encore de dcrire les conditions dexercice de lactivit professionnelle. L encore, la description ne devait pas tre trop prcise afin de correspondre la diversit des entreprises et aux volutions de lorganisation du travail. Les donnes ainsi tablies doivent tre largement accessibles afin que toutes les entreprises disposent du mme standard. Elles doivent tre suffisamment souples pour que lentreprise puisse les adapter son ou ses activits. Elle ne prendrait alors que les rubriques qui lintressent, sans toutefois pouvoir en changer le contenu.
5.4.2. La grille dvaluation individuelle :

Les professionnels ont souhait un outil s simple mais suffisamment dtaill, s adaptable mais suffisamment universel. Les traitements prtablis doivent tre varis et nombreux, mais lentreprise doit pouvoir sortir des requtes et des tats en dehors des programmes prvus. Il faut en outre viter quune formalisation trop prcise ne sclrose lentreprise et le salari. 5.5. MISE EN OEUVRE La phase dexprimentation a dbut en aot 1998 et se poursuivra jusquen 1999. Elle ne concerne que les ouvriers - qui
reprsentent 75 % des salaris du Btiment. A terme, tous les salaris seront concerns quelle que soit leur fonction dans lentreprise. Elle se droule dans des entreprises de moins de 50 salaris. 5.6. CHRONOLOGIE DES OPERATION A REALISER I Constituer l'entreprise 1. liste des mtiers / lots 2. liste des emplois choix partir d'un menu droulant choix partir d'un menu droulant prslectionn. L'entreprise peut : s choisir des emplois (appellation standard) s rajouter des emplois choix partir d'un menu droulant gnral s choisir des emplois s rajouter des emplois choix partir d'un menu droulant L'entreprise peut : s modifier les intituls s rajouter des savoir-faire contrle et/ou modification de l'affectation des savoir-faire aux emplois
3. liste des savoir-faire mis ou mettre en uvre
II Constituer les fiches individuelles d'valuation 1. liste des personnes 2. dition de la fiche vierge choix des niveaux de dtail et paramtrage des niveaux d'valuation recueil des donnes sur papier
3. entretien individuel
4. saisie des donnes sur ordinateur

III - Raliser les traitements 1. fiche rcapitulative (requtes prtablies) 2. requtes libres 3. reprsentations graphiques. La russite de la mise en uvre dpend de limplication de tous les niveaux de lentreprise et de leur disponibilit. Un bilan sera ralis en janvier 1999 qui donnera lieu, le cas chant, des mises au point de loutil informatique. Des modalits de mise disposition de loutil seront alors cres (document daccompagnement et formation des relais). La diffusion gnrale et la mise en mains de loutil dbuteront en juin 1999. Elles ncessiteront une action de communication et dinformation importante de la part de la FFB et de ses structures rgionales et dpartementales.
6. ANTENNA
Cet organisme nous prsente une exprience de reprage des comptences dans le cadre d'une formation de secrtaires. 6.1. LE CONTEXTE Antenna est un organisme de formation du nord de la Vende, qui assure galement le rle dun centre de ressources local sur linformation sur les mtiers et les formations, et qui dispose dun atelier pdagogique personnalis et dun centre multimdia et formations distance. Il a mis en place un serveur Internet pour la zone des Herbiers. Cet organisme participe aux travaux mens au niveau de la rgion des Pays de la Loire sur les comptences, partir des portefeuilles de comptences dune part, des arbres de comptences dautre part.
6.2. LA PROBLEMATIQUE
6.2.1.Les enjeux
Le bassin d'emploi du Nord Vende est essentiellement constitu de petites et moyennes entreprises caractre artisanal. Le taux des demandeurs d'emploi atteint 6 % et se concentre essentiellement sur le personnel fminin plus de 70 %. Le Bassin d'Emploi des Herbiers est faible en secteur tertiaire et doit
progressivement se reconvertir vers de nouveaux services qui feront appel aux comptences lies au secrtariat. Le stage des secrtaires polyvalentes 1998 qui vient de se terminer dans le cadre de cette exprimentation atteint un taux de placement de 85 %.
6.2.2.La finalit
Le secrtariat a volu avec les technologies nouvelles en supprimant des tches rptitives mais que les entreprises attendent de nouvelles comptences pour assurer leur dveloppement. Dans les candidatures prsentes, il est souvent difficile de trouver des demandeurs d'emploi ayant un tel profil. D'o l'intrt d'une formation se rfrant moins des rfrentiels scolaires ou universitaires qu' des relevs de comptences acqurir au sein mme de l'entreprise avec le soutien d'un centre de ressources. Les demandeurs d'emploi doivent dcouvrir ces nouvelles exigences en comparant leurs comptences celles demandes non seulement dans les entreprises qui les accueillent en stage mais aussi dans d'autres entreprises de secteurs professionnels trs diffrents. Le modle de secrtaire tant fluidifi depuis quelques annes, il nous faut trouver des nouveaux points de repres, non pas en terme de tches mais de comptences transversales qui permettront ces demandeurs d'emploi de passer relativement facilement d'un poste un autre. La finalit est donc de permettre aux stagiaires de lire et d'interprter les nouvelles demandes des entreprises et de tracer pour eux les nouvelles orientations de ces postes, particulirement dans les PME/PMI. 6.3. LA METHODE EMPLOYEE
6.3.1. Le rcit de la dmarche

Dans une premire phase, les formateurs ont dtermin avec la coordinatrice et l'expert la manire dont seraient dcrites les comptences (la mthode utilise est celle des arbres de comptences, dcrite plus loin). Pour plus de dtail, on se reportera
au document du CEREQ, "Arbres de connaissances, controverses, expriences, doc. N 36, juillet 1998". Il fallait identifier de manire trs prcise les comptences acqurir en cours de formation. Un quilibre tait trouver entre d'une part, un relev trop labor, trop dtaill qui aurait pour consquence de noyer la recherche dans une infinit de dtails non significatifs pour une bonne lecture de l'arbre et, d'autre part, un enregistrement de brevets trop gnraux qui ne permettraient pas de reprer les comptences spcifiques de chaque personne par rapport un groupe. Ce travail d'entres de donnes a t effectu par 3 formateurs en lien avec la coordinatrice du projet et l'expert d'Antenna. Avec les stagiaires, une premire dmarche s'est concrtise par des changes sur le contenu des comptences annonces par chacun. C'est la phase de reprage des comptences. Des sances de recherche ont permis de prciser quelles taient les comptences annonces par chacune des stagiaires et sur quoi elles s'appuyaient pour affirmer qu'elles prtendaient matriser tel ou tel savoir-faire. Le travail sur le "dcorticage" des comptences a produit beaucoup de "fruits" dans les sances de technique de recherche demploi au cours du stage travers la ralisation de la lettre de motivation ou de la prparation d'un entretien d'embauche. Les premiers effets de cette dmarche ont t palpables : s meilleure connaissance de soi, s argumentation plus facile, plus rigoureuse, s plus de confiance en soi et de lucidit : je sais faire ou je ne sais pas faire s meilleure prsentation, s capacit de ngociation avec l'employeur.

Laction de formation a utilis la mthode des Arbres de Comptences (logiciel Gingo de Trivium), qui consiste reprsenter sur une carte (qui prend la forme dun arbre) les comptences repres des membres du groupe. Ces comptences
sont positionnes en fonction de deux critres, lordre dclar (ici lordre dimportance), de bas en haut, et leur partageabilit (au centre les comptences les plus partages, sur les cts les comptences moins partages). Chaque comptence est repre par quatre dimensions, qui sont elles-mmes dclines en plusieurs variables7.
6.3.3. Les dlais de mise en uvre

Laction de formation sest droule du 1er septembre 1997 au 27 mars 1998, soit sur sept mois. Ds le premier mois la construction de larbre, donc de la reprsentation des comptences, a pu commencer. Le plus long nest pas la mise en place, cest la maintenance et lexploitation.
6.3.4. Les personnes qui lont mise en uvre

On distinguera trois niveaux : - les 18 stagiaires, qui ont particip la dfinition des brevets, la construction de leurs blasons, linterrogation de larbre, - les 3 formatrices, qui ont guid les stagiaires, - le technicien, appui technique pour lutilisation du logiciel et la mise en forme des brevets. 6.4. LES PRINCIPALES DIFFICULTES RENCONTREES Un constat : 50 heures ne suffisent pas pour une telle dmarche. Les stagiaires sont "restes sur leur faim". Pourquoi ?
6.4.1. Une autre logique

Les stagiaires viennent d'abord non pas pour rflchir sur les comptences mais pour acqurir de nouvelles comptences partir d'un positionnement qui a t ralis avant le stage et sans pouvoir s'appuyer sur l'arbre qui n'tait pas encore constitu. Par ailleurs les stagiaires ont donn priorit l'investissement de leur temps et de leurs nergies pour l'acquisition de nouvelles comptences plutt que pour une visualisation de leur situation par rapport un collectif.
7
Cet outil est prsent en annexe, ainsi que des extraits des rfrentiels de comptences.
Il nous faut donc trouver des approches pdagogiques spcifiques pour favoriser l'apprentissage des "arbres de comptences".
Avec l'arbre, nous entrons dans une autre logique de formation pour les formateurs comme pour les stagiaires. Ces dernires sont appeles entrer dans une communaut virtuelle de secrtaires o elles peuvent trouver d'autres stagiaires, des tuteurs, des profils de postes dtermins par des chefs d'entreprise ou des DRH. Il s'agit pour elles de rechercher des lieux, des espaces o elles vont acqurir de nouvelles comptences " la carte" en fonction de leur projet.
6.4.2. La dmarche avec les entreprises

Nous avons choisi une position trs pragmatique : matrisons d'abord la dmarche avec le groupe de stagiaires et de formateurs que nous ctoyons pendant quelques mois ; et ds que nous aurons peru sensiblement la rigueur de la dmarche, nous pourrons la prsenter aux tuteurs oprationnels et aux DRH.
6.4.3. La notion de temps et de dure

Elle a t facteur de russite et de frein de l'exprimentation. Facteur de russite : une dure de 6 mois avec des tapes structures ds le dbut de l'action permet de pas prolonger une exprience d'une faon indfinie et de se limiter aux objectifs fixs mme s'ils ne sont pas trs ambitieux. 18 stagiaires, 18 tuteurs, c'est peu, mais en mme temps cela permet de vrifier sur une petite chelle la pertinence de la dmarche tout en limitant les effets d'une exprimentation qui ne serait pas russie.
s
Facteur de frein : moins au niveau du nombre de personnes concernes qu'au nombre d'heures/expert animateur qu'il faut rvaluer dans une prochaine exprimentation. Il faut faire vivre l'arbre, le faire voluer dans le temps, entrer de nouvelles comptences, de nouvelles personnes, animer une communaut virtuelle o l'on compare ses comptences, o l'on en fait entrer de nouvelles aprs de nouvelles expriences ou de formations complmentaires
s
S'il n'y a pas une personne-ressources dgage sur la valeur d'un mi-temps en permanence, l'arbre ne peut que dprir ou mourir.
6.5. LES RESULTATS
6.5.1. A lissue de la dmarche

L'arbre a oblig chaque stagiaire faire une dmarche "vrit". J'annonce telle comptence, oui mais qu'est-ce qui le prouve ? Et si je rentre un peu plus dans les dtails, la question se pose sous une nouvelle forme : ai-je bien les comptences relles que j'annonce ? Il y a dans un premier temps un effet d'autocensure dont on pourrait dire qu'il produit l'effet totalement inverse de ce qu'avaient prvu les concepteurs de la dmarche. Mais aprs cette premire phase de doute, les stagiaires valuent mieux leur niveau de comptences et se donnent les moyens de poursuivre leur formation. On peut dire que l'arbre les aide "remettre les pendules l'heure", s'interroger sur le parcours qui reste faire. C'est l'une des premires fois que nous faisons ce constat. Aucune autre exprience ne semble avoir mis en exergue cette ralit dont il ne faut pas sous-estimer les effets secondaires sur les utilisateurs. La lisibilit du mtier de secrtariat en sort-elle clarifie ? Rappelons-le : c'tait l'objectif de dpart
Aux stagiaires elles-mmes, l'arbre n'apporte pas une lisibilit globale ; par contre, il engage chaque individu dans une dmarche rigoureuse qui l'appelle prendre acte la fois de ses comptences vrifies sous une forme ou sous autre et pas forcment travers un diplme, et la fois de ses limites tout en l'engageant aller au-del d'elles-mmes dans un processus de formation personnalise. Avec les tuteurs d'entreprises, l'arbre est construit mais non exploit. Aux formateurs d'Antenna, l'arbre a permis de visualiser de manire plus prcise et plus rigoureuse les comptences qui sont acqurir en cours de formation. Un travail est raliser sur la manire d'apprcier les savoir-tre. Pour Antenna elle-mme, cette dmarche encourage l'association crer des liens plus dterminants avec les entreprises par un travail en profondeur sur les comptences ; il s'agit de sortir
d'un discours gnraliste sur la notion de comptences pour aller vers une analyse rigoureuse de postes de travail en secrtariat.
6.5.2. Maintenance et mise jour

En thorie le logiciel permet au stagiaire de faire des demandes de formation. En pratique pour le moment le contenu de la formation est prdfini. Cette fonctionnalit ncessite un autre mode d'organisation de la formation, et une sensibilisation des stagiaires ce mode de fonctionnement. Pour l'instant ceux-ci viennent recevoir de la formation, et ne sont pas prpars composer leur parcours de formation en fonction des informations qu'ils vont recueillir la lecture de l'arbre. L'idal serait que ce soit les entreprises qui dposent d'ellesmmes les profils de poste. Actuellement la diffusion des profils dans l'arbre se fait par notre intermdiaire.
III
Quelques repres mthodologiques
1. LA COMPETENCE : ESSAI DE CLARIFICATION
Avant d'aller plus loin, et de prsenter de faon dtaille les outils utiliss par les entreprises pour identifier les comptences, il nous parat important de faire un point sur ce concept. 1.1. DEFINITIONS DE LA COMPETENCE Avant d'tre intgr au vocabulaire quotidien des ressources humaines, le mot "comptence" avait une double acception : Dans le domaine juridique o il signifie prcisment "aptitude d'une autorit administrative ou judiciaire procder certains actes dans les conditions dtermines par la loi ; aptitude d'une loi dtermine rgir une situation". s En linguistique, il dsigne "la connaissance implicite que les sujets parlants ont de leur langue et qui leur permet de produire et de comprendre un nombre infini d'noncs jamais entendus auparavant (par opposition performance)" 8. La troisime acception du terme, qui est d'un usage courant en dehors mme des entreprises (ne dit-on pas d'un mdecin qu'il est particulirement comptent, donnant ce mot un sens binaire), est plus complexe, et demande tre prcise.
s
Le "Glossaire relatif au dveloppement des qualifications professionnelles" labor l'occasion des journes de Deauville 1993 dfinissait la comptence comme "une capacit utiliser et combiner des connaissances et des savoir-faire acquis pour matriser une situation professionnelle donne et pour obtenir les rsultats attendus". La norme AFNOR homologue X50-750 "Terminologie" donne de la comptence professionnelle la dfinition suivante : "mise en uvre, en situation professionnelle, de capacits qui permettent d'exercer convenablement une fonction ou une activit". Les groupes de travail prparatoires ont galement travaill sur ce sujet et sont nombreux en avoir propos leur propre dfinition, permettant en dfinitive d'aboutir une forme de "plus petit dnominateur commun", qui pourrait se formuler ainsi "les comIdentifier et dcrire les comptences professionnelles 47
Dfinitions extraites du Dictionnaire Encyclopdique Hachette Multimdia 97
ptences sont des capacits effectuer un ensemble de tches prcises, observables et mesurables dans l'activit". Les entreprises sont nombreuses enrichir le dbat, par l'laboration de leur propre dfinition, qui est parfois mme reprise dans la convention collective ; la plus connue de toutes est sans doute celle d'Usinor : "la comptence est un savoir-faire oprationnel valid".
Un certain nombre de chercheurs et de scientifiques se sont galement penchs sur cette question. L'ergonome Maurice de Montmollin la dfinit ainsi comme : "des ensembles stabiliss de savoirs et de savoir-faire, de conduites-types, de procdures-standard, de types de raisonnement que lon peut mettre en uvre sans apprentissage nouveau" 9. Quant Grard Malglaive, il la dfinit comme des "savoirs en acte". Enfin, Patrick Gilbert et Michel Parlier10 nous rappellent que "la comptence est insparable de l'action et elle ne peut vritablement tre apprhende qu'au travers de l'activit par laquelle elle s'exprime et dont elle permet la ralisation. Elle est toujours "comptence agir" et n'a de sens que par rapport au but que poursuit l'action". Le CNPF a finalement retenu la dfinition suivante : "La comptence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expriences et comportements, s'exerant dans un contexte prcis. Elle se constate lors de sa mise en uvre en situation professionnelle partir de laquelle elle est validable. C'est donc l'entreprise qu'il appartient de la reprer, de l'valuer, de la valider et de la faire voluer".
1.2. COMPETENCE ET ACTIVITE

De Montmollin (Maurice) : L'intelligence de la tche lments d'ergonomie cognitive, Berne, Editions Peter Lang, Science pour la communication, 1986, p.122
9
Les dfinitions prsentes ci-dessus le montrent bien, la comptence est indissociable de l'activit, c'est l qu'elle s'exprime ; l'analyse de l'activit constitue donc un passage oblig vers l'analyse des comptences. Comme le dit joliment Serge De Witte : "la comptence ne se donne jamais voir directement : on en constate trs bien les manifestations au niveau le plus simple et le plus courant de la pratique professionnelle mais personne n'a jamais pu l'observer au microscope ni la prcipiter dans un cristallisoir. Elle demeure donc, pour l'instant, un postulat, celui par lequel
Gilbert (Patrick) et Parlier (Michel) : La gestion des comptences in Personnel n 330, Fvrier 1992, p.44
10
on explique certaines caractristiques de l'activit parfaitement observables" 11.

1.3. COMPETENCE ET SAVOIRS La comptence n'est donc pas directement observable ; elle est une reconstruction a posteriori qui permet d'expliquer l'activit et de comprendre comment certaines actions sont possibles. La comptence est l'ensemble des mcanismes cognitifs l'uvre pour permettre l'exercice de l'activit. Si l'on admet que la comptence dsigne les processus cognitifs qui permettent l'activit, il reste cerner les diffrents types de savoirs qui interviennent dans la formation des comptences. Il y a environ deux sicles, Charles Maurice de Talleyrand engageait le dbat en affirmant : Il y a trois sortes de savoir : le savoir proprement dit, le savoir-vivre, et le savoir-faire, les deux derniers dispensant gnralement du premier. Au-del de l'anecdote, cette citation est intressante en cela qu'elle fait intervenir deux notions qui sont largement reprises depuis, que sont le "savoir proprement dit", que l'on pourrait appeler connaissances, ou savoir disciplinaire, et le savoir-faire, qui a gard la mme dsignation. Les processus cognitifs combinent diffrents lments, qu'on pourrait rsumer en : s des savoirs thoriques et/ou connaissances s des procdures et/ou bonnes pratiques s des savoir-faire s de l'exprience non formalise L'activit mobilise des connaissances qui constituent le socle pour la comprhension de l'action, des procdures plus ou moins automatises, qui donnent les guides de son droulement et de l'exprience, qui en permet l'excution harmonieuse .
12
11 De Witte (Serge) : La notion de comptence, problmes d'approche, in Minet (Francis), Parlier (Michel) et De Witte (Serge) : La comptence, mythe, construction ou ralit ?, Paris, L'Harmattan, 1995, p. 26
Pour plus de prcision, le lecteur intress pourra consulter l'ouvrage de Malgaive (Grard) : Enseigner des adultes, Paris, PUF, 2e dition 1993, 285 pages
12
C'est donc la combinaison dynamique de ces quatre lments, dont il est clair que certains peuvent s'acqurir de faon thorique, distance de l'activit, alors que d'autres ncessitent imprativement la mise en situation complte, qui constitue la comptence.
1.4. COMPETENCE ET COMPORTEMENTS
Savoir-tre, comptences relationnelles, aptitudes, comportements les mots ne manquent pas pour dsigner une notion qui reste encore floue, et dont la pertinence n'est pas vidente pour tous. Sandra Bellier nous en livre dans "Le savoir-tre dans l'entreprise" un panorama assez prcis : "on trouve habituellement trois acceptions complmentaires du terme de savoir-tre : s ce qui fait qu'un individu est reconnu comme adapt au contexte professionnel dans lequel il se situe. Il sait tre comme il faut ; s ce qui distingue et caractrise un individu, ce qui concerne son tre profond, son identit et lui permet de russir. Il sait exister, il sait tre et pas seulement avoir ou faire ; s "en creux", enfin, on entendra tout ce qui n'est pas de l'ordre de la comptence technique, tout ce qui n'est ni du savoir ni du savoir-faire."
13 14
Cette dernire acception pose particulirement bien le problme ; si la combinaison de savoirs dtaille plus haut ne peut suffire dcrire l'individu au travail, il manque un concept plus rigoureux, plus scientifique, qui permette d'en rendre compte. Plusieurs travaux, en particulier ceux de Mait Dibar , tendent montrer que certains "savoir-tre" recouvrent de vritables comptences, qui peuvent s'apprhender en savoirs et savoirfaire. Mais cela ne peut permettre d'expliquer tout ce qui est du registre de la personnalit, qui reste une terra incognita, revendique pour certains, redoute par d'autres, pour la porte qu'elle ouvre sur la subjectivit de la relation interpersonnelle.
15
1.5. COMPETENCE ET PERFORMANCE

13
Bellier (Sandra) : Le savoirtre dans l'entreprise, Paris, Vuibert, 1998, 202 pages Ibid. p.13
14
15
Dibar (Mat) : Le savoirtre : essai de clarification, CNAM/FFPS, Paris, 1995
La comptence se manifeste dans l'activit ; la russite de l'action en tmoigne. Mais la performance n'est pas rductible la comptence, et analyser cette dernire uniquement partir du rsultat produit constituerait un leurre. La comptence participe la performance, mais au mme titre que d'autres facteurs, comme le rsume d'ailleurs l'quation FFPS : P= [C.M.O.R], qui montre que la Performance est le produit de la Comptence, de la Motivation, des Objectifs et des Ressources.
Autrement dit, pour tre performant, tre comptent ne suffit pas ; encore faut-il savoir ce qu'il y a faire (Objectifs), avoir envie de le faire (Motivation) et avoir les moyens de le faire (Ressources). Ces quatre termes, comptence, motivation, objectifs et ressources n'ont pas le mme statut. En effet, si la comptence dpend largement de l'individu, la motivation, la dfinition des objectifs et l'allocation des ressources sont intimement lies au management de l'entreprise. Et tous les managers ne sont pas forcment prts se remettre en cause La dtection de la comptence ne peut donc pas s'appuyer seulement sur l'analyse de la performance, et l'absence de performance ne s'explique pas exclusivement par un dfaut de comptences. Il faut donc d'autres outils pour analyser et mesurer la comptence. 1.6. COMPETENCE ET TRANSFERABILITE La comptence tant contextualise, la question de sa transfrabilit nest pas facile rsoudre. La transfrabilit est dautant meilleure que les activits sont proches. Par exemple, il est vident quun vendeur dans telle grande surface naura pas de difficults transfrer ses comptences dans le contexte dune grande surface concurrente. Par contre, le passage un magasin de plus petite taille, mais spcialis dans des produits de luxe, risque dtre plus difficile. La transfrabilit des comptences sera dautant plus aise quelle mettra en action des savoirs, savoir-faire, exprience et comportements dj existants, quitte les combiner autrement, ce qui ncessitera dj tout un travail cognitif. La faon d'identifier les comptences prsuppose un "format" d'identification, une faon de la voir. On verra des comptences spcifiques ou transversales, individuelles, collectives. Cette identification construit une identit des personnes, indpendamment de l'tape ultrieure de la reconnaissance. L'identification devrait favoriser la mobilit, mais elle peut aussi la freiner, quand la personne s'identifie l'image de "son" mtier.
2. LES OUTILS UTILISES PAR LES ENTREPRISES

2.1. UNE PROFUSION DOUTILS Au risque de paratre caricatural, on pourrait presque dire quil existe autant doutils didentification des comptences, que dentreprises en ayant fait la dmarche. Quelles aient t accompagnes par tel ou tel autre cabinet de conseil, ou quelles aient elles-mmes conu leurs outils, la diversit rgne. Et les mots sont trompeurs... Le rfrentiel de comptences peut, selon les entreprises, recouvrir des ralits fort diffrentes. De mme, les notions de mtier, poste, fonction, emploi, sontelles utilises diffremment selon les entreprises et les coles de pense. Des efforts de standardisation ont t entrepris par certaines branches professionnelles, qui ont labor des rfrentiels mtiers nationaux spcifiques, servant de base aux entreprises pour llaboration de leur propres rfrentiels de comptences. Il n'entre pas dans notre propos de prsenter un tableau synoptique des diffrentes mthodes existantes16 mais plutt d'en dgager les points communs. 2.2. UNE UNITE DE BASE : L'ACTIVITE Quelle que soit la mthode utilise, l'identification des comptences passe ncessairement par lanalyse de lactivit. Celle-ci peut se faire maille plus ou moins fine, depuis les grandes activits gnriques qui napprennent pas grand chose sur les comptences rellement mises en uvre (comme organiser, classer...), jusquaux moindres dcompositions de lactivit (ranger les outils aprs utilisation, ajouter du toner dans limprimante...). Un certain nombre de rfrentiels de comptences sont en fait des rfrentiels dactivits, pouvant prsenter un nombre dactivits allant dune dizaine 250... avec tous les problmes dactualisation que cela comporte. Lactivit analyse peut tre lactivit thorique, celle dont on pense quelle est dploye, et qui peut alors ressembler au travail prescrit dont parlent les ergonomes. Des ouvrages et des logiciels simplifient ce travail, et offrent une sorte de prt pen-
16 Le lecteur cherchant une analyse comparative de ce type pourra se rfrer l'tude de Mandon (Nicole) : Questions ouvertes propos des mthodes d'analyse des emplois et des comptences, CEREQ, 1997
ser de la comptence, en permettant de dfinir toutes les fonctions, partir de listes prdtermines dactivits, quil suffit de cocher. On peut aussi analyser lactivit rellement mene par les oprateurs, quil faut alors rencontrer pour en avoir une reprsentation exacte. L'activit peut galement tre apprhende au travers des processus de l'entreprise. En dclinant chacun d'entre eux, on peut dtailler chacune des activits qu'ils recouvrent, et identifier les comptences qu'ils requirent. Cette mthode, qui a l'avantage de s'affranchir de la notion d'emploi, est galement employe par certaines entreprises pour identifier les comptences. 2.3. UN TRAVAIL SOUVENT PARTICIPATIF Un certain nombre d'entreprises ont choisi de faire de lidentification des comptences l'occasion dun travail participatif, impliquant largement la hirarchie intermdiaire, mais aussi les titulaires des emplois. Les rfrentiels dactivit sont alors labors par des groupes de travail constitus des titulaires des emplois, qui sont les plus aptes dcrire ce quils font, de la hirarchie de proximit, et ventuellement dautres chelons hirarchiques selon la multiplicit des niveaux hirarchiques propres chaque entreprise. Si les titulaires des emplois sont irremplaables pour la description de lactivit mene, les hirarchiques ne le sont pas moins pour la projeter dans le futur, ou dans lidal, ce qui permet de reprer les carts de comptences ventuels. Cette implication large de tous, ds ce stade de llaboration des rfrentiels, est souvent prsente comme une condition de russite de la dmarche, dans la mesure o elle permet son appropriation par lensemble des acteurs de lentreprise. Mais ce travail participatif n'est pas toujours possible, la dmarche comptence remettant souvent en question les lignes hirarchiques, et modifiant en particulier le rle du management de proximit. L'identification des comptences peut avoir un sens diffrent pour le dirigeant de l'entreprise, pour la hirarchie, et pour les salaris qui peuvent le vivre comme une remise en question.
2.4. UNE BOITE DE PANDORE RAREMENT OUVERTE
Nous avons employ plus haut le terme de rfrentiels dactivits. En effet, un certain nombre de rfrentiels dcomposant finement les activits quil faut savoir excuter pour matriser la fonction, restent au niveau de lobservable, et n'entrent pas dans le dtail des processus cognitifs qui en permettent lexcution. L'ouverture de ce que nous pourrions appeler la "bote de Pandore" dpend de la finalit de l'identification des comptences. S'il s'agit de les dvelopper, ou de concevoir des parcours de formation, les savoir-faire peuvent tre voqus, ainsi que les connaissances ncessaires. Quant aux techniques mettre en uvre, et aux habilets dployes, elles sont plus rarement dtailles. Les rfrentiels sont donc le plus souvent des rfrentiels dactivits, prsentant les activits caractristiques de la fonction, ou de lemploi, parfois hirarchises, mais ne donnant pas le contenu des savoirs en action. Par contre, des niveaux de matrise sont souvent indiqus, sur des chelles allant du niveau ne sait pas faire ou non applicable, jusqu celui dexpert.
3. UN OUTIL PARTICULIER : LA METHODE ADAC

Dveloppe par le CNAM / CD-FFPS, la mthode dAnalyse De lActivit et des Comptences, est un exemple de mthode permettant la fois de rendre compte des activits spcifiques un emploi, et des savoirs luvre. 3.1. UNE METHODE BASEE SUR L'ACTIVITE Comme nous lavons dj soulign, la comptence ne se donne pas voir ; elle nest quune reconstruction a posteriori des conditions dexercice de lactivit. Il faut donc passer par lactivit pour en infrer par la suite les comptences, cest--dire les combinaisons de savoirs luvre. Le premier temps de la mthode ADAC est donc celui de lanalyse de lactivit, partir dentretiens mens avec un nombre significatif de titulaires des fonctions concernes, leurs hirarchiques et leurs collgues.
Ces entretiens chercheront cerner avec le maximum de prcision les activits menes, et expliciter ce qui rend laction possible. Ils mettront ainsi en vidence les activits les plus spcifiques de chaque fonction. Ils sont complts par l'observation sur le terrain du titulaire de l'emploi. Une fois ces entretiens mens, il sera possible de dresser une liste des 8 12 activits qui rendront le mieux compte de lemploi considr. Ces activits seront hirarchises, de faon dgager celles qui constituent le cur du mtier, cest--dire de celles qui sont spcifiques au mtier considr (et pas celles qui prennent le plus de temps). Cest cette cartographie, permettant de visualiser dans un rond central les activits cur de mtier, et lextrieur les activits priphriques, que nous appellerons le rfrentiel dactivits. A titre dexemple de cette hirarchisation, citons le cas des aides domicile pour les personnes handicapes. Lactivit faire le mnage reprsente une fraction importante du temps quelles passent chez la personne handicape, mais ne constitue en rien le cur de leur mtier, alors que laide la mobilit est beaucoup plus spcifique. Les activits constituant le cur du mtier seront celles quil importera le plus de matriser, et cest souvent sur elles que portera le deuxime temps de la dmarche, consistant infrer les savoirs mobiliss par ces activits. 3.2. DE L'ACTIVITE AU REFERENTIEL DE COMPETENCES Une fois les activits spcifiques et priphriques dgages, il reste mettre en vidence les diffrents lments dj voqus qui sont combins pour permettre la ralisation de chacune dentre elles. Cette deuxime tape, particulirement dlicate (et qui ne peut tre mene que par des personnes formes cela), consistera reprendre, activit par activit, les conditions de leur mise en uvre, et le type de savoirs mobiliss par chacune. Linfrence des savoirs sappuiera sur lanalyse du langage employ par les titulaires des emplois pour dcrire la faon dont ils mnent leur activit. La mise en uvre de savoirs formaliss sera rendue vidente par la description dtaille des tapes dun processus, ou par la perception dun savoir thorique solide. Ainsi
par exemple, la question comment savez-vous que votre rsultat est bon ?, une rponse trs instrumente, avec la rfrence des indicateurs prcis de mesure, fera penser des savoirs formaliss. Au contraire, une rponse vague, du type je ne peux pas vous dire, je le sais, cest tout, voquera soit des savoir-faire, soit de l'exprience pratique. Linfrence des savoirs permet dlaborer, pour chaque activit, un rfrentiel de comptences complet, indiquant les savoirs matriser sur quatre registres : les connaissances, les procdures, les savoir-faire et l'exprience. La dtermination du registre est particulirement prcieuse pour permettre, le cas chant, de dterminer quel type de dispositif de fabrication de comptences pourra combler dventuels carts.
IV
Bibliographie
Le succs de la notion de comptences se mesure galement l'abondance de la bibliographie qui lui est consacre ; parmi les diffrents sujets qui s'y rattachent, l'identification des comptences n'est pas celui qui suscite le plus d'intrt ditorial. Pourtant, elle comporte un nombre si important d'articles et d'ouvrages, qu'il parat difficile de les citer tous. Nous avons retenu ceux qui nous paraissent les plus intressants pour comprendre cette notion et ce sujet.
1. OUVRAGES
AMALBERTI Ren, MONTMOLLIN Maurice de THEUREAU Jacques (dir). : Modles en analyse du travail, Lige : Mardaga, 1991, 346 p. AUBRET Jacques, AUBRET Franoise, DAMIANI Carole : Les bilans personnels et professionnels : guide mthodologique, Paris, EAP/INETOP 1990, 148 p. , AUBRUN Simone, OROFIAMMA Roselyne : Les comptences de 3me dimension : ouverture professionnelle ?, Paris, CNAM/C2F, 1990, 202 p. AUTHIER Michel, LEVY Pierre : Les arbres de connaissance, Paris, Editions La Dcouverte, 1997 (2e dition) BELLIER Sandra : Le savoir-tre dans l'entreprise, Paris, Vuibert, 1998, 202 p. CEREQ : L'analyse des contenus d'activit, Paris, CEREQ, juin 1987 CEREQ/BENARROSH Yolande : Rinsertion professionnelle et comptences rvles : le cas d'anciens ouvriers de filatures du nord, Marseille, CEREQ, fvrier 1996, 177 p.
Bibliographie
DADOY Mireille, HENRY Claude, HILLAU Bernard : Les analyses du travail : enjeux et formes, Paris, CEREQ, 1990, 239 p. DIBAR Mat : Le savoir-tre : essai de clarification, CNAM/FFPS, Paris, 1995 DONNADIEU Grard, DENIMAL Philippe : Classification-qualification : de l'valuation des emplois la gestion de comptences, Paris, Editions Liaisons, 1993, 186 p. DREVET Danile : Classer, dvelopper, transfrer les comptences : la mthode universelle introuvable, Paris, CNAM/FFPS, aot 1994, 118 p. DU ROI Olivier, MAHIEU Christian : Aluminium Dunkerque, projet d'organisation nouvelle : l'usine qui n'existait pas, Paris, les ditions d'Organisation, 1997, 318 p. FLUCK Claude, LE BRUN CHOQUET Catherine : Dvelopper les emplois et les comptences : une dmarche, des outils, Paris, INSEP, 1992, 240 p. HAMEL Gary, PRAHALAD C.K. : La conqute du futur, Paris, InterEditions, 1995, 325 p. JOLIS Nadine : Piloter les comptences : de la logique de poste l'atout comptence, Paris, Editions dOrganisation, 1997, 128 p. La comptence au travail, Education permanente, Paris, n 135, 1998 LE BOTERF Guy : De la comptence : essai sur un attracteur trange, Paris, Editions dOrganisation, 1994, 176 p. LE BOTERF Guy : De la comptence la navigation professionnelle, Paris, Editions dOrganisation, 1997, 295 p. LE BOTERF Guy : L'ingnierie des comptences, Paris, Editions dOrganisation, 1998
Le dveloppement des comptences : analyse du travail et didactique professionnelle, Education permanente, Paris, Fvrier 1995 LEPLAT Jacques : Regards sur l'activit en situation de travail : contribution la psychologie ergonomique, Paris, PUF, 1997, 263 p. LEVY-LEBOYER Claude : La gestion des comptences, Paris, Editions dOrganisation, 1996, 165 p. MALGLAIVE Grard : Enseigner des adultes : travail et pdagogie, Paris, PUF, 1990, 288 p. MANDON Nicole (dir.), LIAROUTZOS Olivier (collab.) : La gestion des comptences : la mthode ETED en application, Marseille, CEREQ, aot 1994, 164 p. MANDON Nicole : La gestion prvisionnelle des comptences : la mthode ETED, Paris, CEREQ, 1990, 114 p. MANDON Nicole : Questions ouvertes propos des mthodes d'analyse des emplois et des comptences, CEREQ, Cahier ETED n1, 1997, 62 p. MICHEL Sandra, LEDRU Michel : Capital-comptence dans l'entreprise : une approche cognitive, Paris, ESF, 1991, 227 p. MINET Francis (coord.), DE WITTE Serge (coord.), PARLIER Michel (coord.) : La comptence : mythe, construction ou ralit ? Paris, L'Harmattan, 1994, 230 p. MINET Francis : L'analyse de l'activit et la formation des comptences, Paris, L'Harmattan, 1995, 156 p. MONTMOLLIN Maurice de : La comptence (Chap. IV), in : L'intelligence de la tche, lments d'ergonomie cognitive, Berne (Suisse), Peter Lang, 1986, pp. 12-139. MONTMOLLIN Maurice de : L'ergonomie, Paris, La Dcouverte, 1986, 126 p.
Bibliographie
PASTRE Pierre (dir.), SAMURAY Renan (dir.), BOUTHIER Daniel (dir.): Le dveloppement des comptences : analyse de travail et didactique professionnelle, Education permanente, n 123, 1995-2, 150 p. PERETTI Jean-Marie (dir.) : Tous DRH : pratique de gestion des ressources humaines l'usage des dirigeants et superviseurs, Paris, Economica, 1996, 356 p. Prvoir et grer les emplois et les comptences, Education permanente, n 105, dcembre 1990, 175 p. REY Bernard : Les comptences transversales en question, Paris, ESF, 1996, 216 p. SNIP : Guide mthodologique : prospective des mtiers, 1998 THIERRY Dominique, SAURET Christian : La gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences, Paris, L'Harmattan, 1994, 260 p. VERMOT-GAUD Claude : Dtection et gestion des potentiels : valorisation et gestion des comptences humaines, Paris, Editions Liaisons, 1990, 228 p.
2. ARTICLES DE PRESSE ET ETUDES

Agenda des manifestations dInffo flash - Centre Inffo, No 492, 15-28/02/1998 Analyse et dveloppement des comptences : le dossier Dveloppement et emploi, N 7, 06/1996 Analyser les comptences : la mthode en question, La lettre d'information de l'ANACT, N 170, 1992, pp. 4-9
Cahiers de lobservatoire des mtiers du SNIP N 5, 1998 ,
CHATZIS K., CONINCK F de, ZARIFIAN P : L'accord A. Cap . . 2000 : "la logique comptence" l'preuve des faits, Travail et emploi, n 64 (3), juill. 1995, pp. 35-47 Des comptences aux classifications, Le mensuel de l'ANACT, n 196, juin 1994, pp. 11-18. De WITTE Serge : La notion de comptence passera par le chemin de la technicit, Le Monde, 16 Juillet 1998 Du rfrentiel emploi au rfrentiel formation : dossier Actualit de la formation permanente, Centre Inffo, n 143, 1996, pp. 25-105 DUGUE Elisabeth, MAILLEBOUIS Madeleine : De la qualification la comptence : sens et dangers d'un glissement smantique, Education permanente, n118, 1994, pp. 43-50 Entreprises : dfinir les comptences - Le Moniteur, 03/10/1997 Gestion des comptences, gestion des carrires, Rseau formation, n6, 1992, pp.7-41 Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences Centre de formation au management public : session de formation avril-septembre 1998 GODET Michel : Les mtiers changent, les comptences demeurent, Avril 1998 HUNOUT Patrick : Les mthodes d'valuation des emplois : du classement des emplois la mesure des comptences, Formation emploi, n 39, juil.sept.1992, pp. 35-43 Intervention de Mme Aubry : Ve universit dhiver de la formation professionnelle, 21-23/01/1998 Lorientation professionnelle : dans lentreprise aussi Entreprises Formation, AFPA, N107, Juin 1998
Bibliographie
La classification, Personnel, n 330, fv. 1992, pp. 6-64 La comptence : une valeur en mergence - Stratgies et Comptences, N 19, Avril 1998 LACROIX B. Du diplme la comptence - La Revue des Entreprises, CNPF, N 600, Avril 1998 Le plan de formation : analyser ses besoins - Entreprise et Carrires, N 401, 23-29/09/1997 Le savoir-tre dans lentreprise : une notion floue mais utilise dans la gestion des ressources humaines - AEF, 08/06/1998 Mettre en place un systme de classification et de gestion des comptences - J-F. Le Page - Synthlabo, 12/1997 MINET Francis, PARLIER Michel : Comprendre le travail pour grer les comptences, Actualit de la formation permanente, n140, Centre Inffo, 1996, pp. 7-14 PARLIER Michel : La comptence : nouveau modle de gestion des ressources humaines, Personnel, n 366, janv. 1996, pp. 41-44 Pratiquer une gestion anticipe des comptences - Bernard Brunhes Consultants Projet de loi de finances 1998 : travail et emploi - Silda FP, Chroniques de la formation, N 506, 01/12/1997 Reconnatre les comptences professionnelles : dossier - Le Monde, 20/11/1996 Rmunrer les comptences : oui, mais comment ? Personnel ANDCP, N 380, 06/1997 Vers une cartographie des comptences - Le Moniteur, N 4932, 05/06/1998
V
Annexes
1. ALINEA FORMATION
Alina Formation prsente dans les pages suivantes les outils auxquels a abouti sa dmarche d'identification des comptences, savoir : Un extrait du chapitre 18 de la norme, Diffrents profils de poste, pour les mtiers suivants : s Direction administrative s Direction pdagogique s Enseignant s Formateur s Secrtaire assistante
EXTRAIT DU CHAPITRE 18 DE LA NORME
18.1. Ecole technique et prive : Les enseignants sont slectionns sur la base de leurs diplmes, de leur autorisation d'enseigner par l'acadmie ; ils rpondent aux exigences du rfrentiel de l'ducation nationale. 18.2 Formation Professionnelle : Les formateurs sont slectionns sur la base de leurs diplmes (Bac plus deux). Le personnel administratif (secrtariat) est slectionn sur ses comptences en relation humaine et en micro-informatique.
Ce document est la proprit dALINA FORMATION et ne peut tre reproduit sans autorisation.
PROFIL DE POSTE - Direction administrative

Nom : Prnom : Fonction : depuis ans.
Niveaux 1 - Ne sait pas faire 2 - Sais faire mais pas totalement 3 - Fais seul 4 - Expert
Dfinition : Responsabilits techniques, administratives, financires, commerciales, pdagogiques ou de gestion assumes ce niveau exigent une large autonomie d'action, de jugement et d'initiative. Conception Dfinir les objectifs pdagogiques Dterminer les publics Etablir la dure de l'action Dfinir les contenus et pr-requis Dfinir le processus d'valuation Choisir les intervenants Dfinir le cahier des charges des intervenants Recruter les candidats Elaborer le cahier des charges de la formation Prestations Animer une prestation Animer une quipe pdagogique Suivre le droulement d'une prestation Suivre un groupe de stagiaires Evaluer les stagiaires Evaluer les intervenants Evaluer la formation Planifier les salles de formation Planifier les moyens pdagogiques Organiser les slections Grer les documents pdagogiques Grer les dossiers pdagogiques Conseiller des entreprises Auditer des entreprises Mise en place de projets Administration et finances Etablir conventions avec organismes payeurs Etablir conventions avec stagiaires et intervenants Rdiger correspondance avec l'extrieur Etablir le budget Suivre le budget Engager les dpenses Suivre la facturation 64 Identifier et dcrire les comptences professionnelles Profil actuel Profil mtier 1 1 1 1 1 3 1 3 3 Profil mtier 3 2 3 2 2 2 2 4 3 3 3 4 3 1 1 Profil mtier 4 4 4 4 4 4 4 Projet Ecart
Profil actuel
Projet
Ecart
Profil actuel
Projet
Ecart
Relationnel et commercial Analyser le besoin des clients Concevoir les informations sur les produits Diffuser l'information Prsenter le produit Vendre une action Assurer le service clients Rpondre des appels d'offres Assurer les relations entre tous les acteurs Outils bureautiques Utiliser MS DOS Utiliser MS Windows 3 Utiliser MS Windows 95 Utiliser MS Word 6 Utiliser MS Word 7 Utiliser MS Excel 5 Utiliser MS Excel 7 Utiliser MS PowerPoint 7 Utiliser MS Access 6 Utiliser MS Access 7 Utiliser MS Publisher 7 Utiliser Ciel Compta 3 Utiliser Ciel Paye 3 Utiliser Ciel Gestion Commerciale 2 Utiliser le rseau Internet Utiliser un logiciel de communication
Profil actuel
Profil mtier 4 4 4 4 4 2 1 4 Profil mtier 2 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 4 4 4 3 3
Projet
Ecart
Profil actuel
Projet
Ecart
Bilan pour l'anne en cours :
Projet pour l'anne suivante : Le 199
PROFIL DE POSTE - Direction pdagogique

Dfinition : Responsabilits techniques, administratives, financires, commerciales, pdagogiques ou de gestion assumes ce niveau exigent une large autonomie d'action, de jugement et d'initiative. Conception Dfinir les objectifs pdagogiques Dterminer les publics Etablir la dure de l'action Dfinir les contenus et pr-requis Dfinir le processus d'valuation Choisir les intervenants Dfinir le cahier des charges des intervenants Recruter les candidats Elaborer le cahier des charges de la formation Prestations Animer une prestation Animer une quipe pdagogique Suivre le droulement d'une prestation Suivre un groupe de stagiaires Evaluer les stagiaires Evaluer les intervenants Evaluer la formation Planifier les salles de formation Planifier les moyens pdagogiques Organiser les slections Grer les documents pdagogiques Grer les dossiers pdagogiques Conseiller des entreprises Auditer des entreprises Mise en place de projets Administration et finances Etablir conventions avec organismes payeurs Etablir conventions avec stagiaires et intervenants Rdiger correspondance avec l'extrieur Etablir le budget Suivre le budget Engager les dpenses Suivre la facturation 66 Identifier et dcrire les comptences professionnelles Profil actuel Profil mtier 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Profil mtier 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 Profil mtier 1 1 2 3 1 1 1 Projet Ecart
Profil actuel
Projet
Ecart
Profil actuel
Projet
Ecart
Profil actuel
Projet
Ecart
Profil actuel
Projet
Ecart
PROFIL DE POSTE - Enseignant

Dfinition : Formateur qui a sa disposition des programmes et matires enseigner Conception Dfinir les objectifs pdagogiques Dterminer les publics Etablir la dure de l'action Dfinir les contenus et pr-requis Dfinir le processus d'valuation Choisir les intervenants Dfinir le cahier des charges des intervenants Recruter les candidats Elaborer le cahier des charges de la formation Prestations Animer une prestation Animer une quipe pdagogique Suivre le droulement d'une prestation Suivre un groupe de stagiaires Evaluer les stagiaires Evaluer les intervenants Evaluer la formation Planifier les salles de formation Planifier les moyens pdagogiques Organiser les slections Grer les documents pdagogiques Grer les dossiers pdagogiques Conseiller des entreprises Auditer des entreprises Mise en place de projets Administration et finances Etablir conventions avec organismes payeurs Etablir conventions avec stagiaires et intervenants Rdiger correspondance avec l'extrieur Etablir le budget Suivre le budget Engager les dpenses Suivre la facturation 68 Identifier et dcrire les comptences professionnelles Profil actuel Profil mtier 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Profil mtier 4 1 3 4 4 1 3 1 3 3 3 3 2 1 1 Profil mtier 1 1 1 1 1 1 1 Projet Ecart
Profil actuel
Projet
Ecart
Profil actuel
Projet
Ecart
Relationnel et commercial Analyser le besoin des clients Concevoir les informations sur les produits Diffuser l'information Prsenter le produit Vendre une action Assurer le service clients Rpondre des appels d'offres Assurer les relations entre tous les acteurs Matires enseignes
Profil actuel
Profil mtier 1 1 1 1 1 1 1 1 Profil mtier
Projet
Ecart
Profil actuel
Projet
Ecart
PROFIL DE POSTE - Formateur

Dfinition : Formateur qui dans le cadre de sa spcialit adapte l'animation et l'enseignement son auditoire selon des circonstances qui peuvent tre varies. Conception Dfinir les objectifs pdagogiques Dterminer les publics Etablir la dure de l'action Dfinir les contenus et pr-requis Dfinir le processus d'valuation Choisir les intervenants Dfinir le cahier des charges des intervenants Recruter les candidats Elaborer le cahier des charges de la formation Prestations Animer une prestation Animer une quipe pdagogique Suivre le droulement d'une prestation Suivre un groupe de stagiaires Evaluer les stagiaires Evaluer les intervenants Evaluer la formation Planifier les salles de formation Planifier les moyens pdagogiques Organiser les slections Grer les documents pdagogiques Grer les dossiers pdagogiques Conseiller des entreprises Auditer des entreprises Mise en place de projets Administration et finances Etablir conventions avec organismes payeurs Etablir conventions avec stagiaires et intervenants Rdiger correspondance avec l'extrieur Etablir le budget Suivre le budget Engager les dpenses Suivre la facturation 70 Identifier et dcrire les comptences professionnelles Profil actuel Profil mtier 3 2 2 2 2 1 1 1 2 Profil mtier 4 2 3 3 3 1 2 4 4 3 3 3 1 1 1 Profil mtier 2 1 1 1 1 1 3 Projet Ecart
Profil actuel
Projet
Ecart
Profil actuel
Projet
Ecart
Profil actuel
Projet
Ecart
Profil actuel
Projet
Ecart
PROFIL DE POSTE - Secrtaire assistante

Dfinition : Emploi qui comporte un ensemble d'oprations bien dfinies. Ces oprations sont, en fonction des rsultats atteindre, enchaner de faon cohrente, suivant des consignes prcises et dtailles fixes par un responsable. Conception Dfinir les objectifs pdagogiques Dterminer les publics Etablir la dure de l'action Dfinir les contenus et pr-requis Dfinir le processus d'valuation Choisir les intervenants Dfinir le cahier des charges des intervenants Recruter les candidats Elaborer le cahier des charges de la formation Prestations Animer une prestation Animer une quipe pdagogique Suivre le droulement d'une prestation Suivre un groupe de stagiaires Evaluer les stagiaires Evaluer les intervenants Evaluer la formation Planifier les salles de formation Planifier les moyens pdagogiques Organiser les slections Grer les documents pdagogiques Grer les dossiers pdagogiques Conseiller des entreprises Auditer des entreprises Mise en place de projets Administration et finances Etablir conventions avec organismes payeurs Etablir conventions avec stagiaires et intervenants Rdiger correspondance avec l'extrieur Etablir le budget Suivre le budget Engager les dpenses Suivre la facturation 72 Identifier et dcrire les comptences professionnelles Profil actuel Profil mtier 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Profil mtier 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Profil mtier 4 4 4 2 2 1 4 Projet Ecart
Profil actuel
Projet
Ecart
Profil actuel
Projet
Ecart
Profil actuel
Projet
Ecart
Profil actuel
Projet
Ecart
Annexes
2. CIC PARIS
Les documents sont prsents dans les pages suivantes :
s Le
rfrentiel de Conseiller Bancaire, s Un extrait de la fiche d'valuation de ce mme emploi s Le rfrentiel du Management
LE REFERENTIEL DE CONSEILLER BANCAIRE

MISSION Grer et dvelopper un portefeuille de clients particuliers (relevant principalement de la strate S2) en veillant la qualit du service, la matrise des risques et la rentabilit des oprations.
RATTACHEMENT
Le Conseiller Bancaire exerce ses missions sous la responsabilit du Sous-Directeur, lui mme rattach hirarchiquement au Directeur de la succursale. II est en relation fonctionnelle avec : s Les commerciaux du point de vente, s Le Responsable Qualit Gestion et les Services Centraux, s La plate-forme tlphonique.
LOCALISATION
Cet emploi est exerc dans I'une des succursales du March Grand Public, Paris ou en Rgion Parisienne.
ACTIVITS PRINCIPALES
s Prparer
et organiser son activit commerciale. Analyser son portefeuille, identifier et anticiper les besoins de ses clients. Rechercher en permanence de nouveaux clients par prescription ou prospection directe.
s Conduire
des entretiens commerciaux. Dtecter et analyser les besoins des clients ou prospects et leur proposer des solutions de placement et de financement adaptes.
Commercialiser : - Les produits d'pargne (bancaire, financire, prvoyance...), - Les produits de crdit du March Grand Public, - L'ensemble des services proposs par le CIC Paris. Ngocier les conditions en veillant prserver la rentabilit de la relation.
s Suivre les risques de son portefeuille, monter des dossiers de
crdit et dcider dans le cadre de sa dlgation.

s
Traiter les oprations et rpondre aux demandes de renseignements et rclamations.
s Communiquer
et travailler en quipe. Contribuer la dynamique et la cohsion de I'quipe. Slectionner et transmettre les informations qui doivent tre diffuses. Favoriser le transfert de comptences au sein de I'unit.
COMPETENCES CLES
AUJOURDHUI
Pour chaque domaine de comptences (en gras), une synthse des comptences cls, c'est--dire des comptences essentielles I'exercice du mtier, vous est propose. Pour obtenir un descriptif complet et dtaill des comptences requises, consultez le rfrentiel de I'emploi concern.
s Comptences
techniques sur les produits et services destins la clientle des particuliers, en matire juridique et fiscale (notions de base), d'valuation et de gestion du risque sur le March des particuliers.
s Comptences
relationnelles de vente et de ngociation commerciale.

s Comptences
stratgiques d'analyse d'un portefeuille de clients.

Annexes
DEMAIN (HORIZON 5 ANS) Mtier de plus en plus gnraliste avec assistance ponctuelle d'experts. La fidlisation de la clientle devient essentielle : anticipation des besoins du client, proposition d'offres personnalises. Utilisation croissante des outils de gestion distance.
METIERS DE PROXIMITS
Ces exemples ne sont pas exhaustifs : ils reprsentent des orientations gnrales de mobilit. Les passerelles entre emplois dpendent avant tout du parcours professionnel de chacun. Sont reprsents en gras les mtiers les plus accessibles par rapport au mtier concern.
s Famille
Gestion - Finance
Analyste Rdacteur Crdits - Engagements
s Famille
Commerciale
Conseiller en Patrimoine - Succursale March Gd public Sous-Directeur - Succursale March Grand public Conseillers Professionnels - Succursale March Gd public Responsable Qualit Gestion - Succursale March Gd Public Tlconseiller - Plate-forme tlphonique
s Famille
Administrative
Technicien de Production - Traitement Op. Bancaires
CIC PARIS - DRH - Rfrentiel de comptences
EXTRAIT - EVALUATION SUR LEMPLOI DE CONSEILLER BANCAIRE

PREPARER ET ORGANISER SON ACTIVIT
Il est capable de...
Analyser la structure de son portefeuille pour proposer des objectifs commerciaux sa hirarchie Planifier son activit sur une priode donne en fonction des impratifs et des objectifs (PAC, temps forts...) Dtecter toutes les opportunits de prospection directe dans son primtre dexploitation Dresser des hypothses de vente en fonction des profils de clients Reprer sur les comptes dun client les vnements qui ncessitent une dmarche commerciale Prendre des RDV par tlphone (clients, prospects...)
Aucun Quelques savoir-faire connaissances
Sait faire
Domine parfaitement
Comptences prioritaires amliorer

A dterminer avec la hirarchie
CONDUIRE DES ENTRETIENS COMMERCIAUX

Il est capable de...
Cerner les besoins, projets et attentes dun client au cours dun entretien Choisir et prsenter le(s) produit(s) et service(s) adapt(s) la situation dun client Expliquer les diffrents rgimes matrimoniaux et en dduire les consquences financires pour un client Enoncer les principes de bases en matire de succession Expliquer les caractristiques principales des valeurs mobilires Expliquer la fiscalit de tout type de revenu particulier Calculer limposition dun client particulier Argumenter les produits de collecte du March Grand Public (EARS, Produits financiers, Assurance...) Argumenter les produits de crdit du March Grand Public (dcouverts, crdits consommation, immobilier...) Argumenter les services du March Grand Public (Montique, Tlmatique, Banque par tlphone...) Traiter les objections
Annexes
QUIL SOIT...
ENTRAINEUR
QUIL SACHE... QUIL SOIT CAPABLE DE...

s Ngocier
CONVAINCRE ET MOBILISER DES EQUIPES
des objectifs ralistes et ambitieux avec ses collaborateurs s Crer et maintenir une dynamique et une cohsion d'quipe s Encourager l'initiative et favoriser la prise de risque
VALORISER LES PERSONNES ET SANCTIONNER LES RESULTATS
s Reconnatre s Mettre s la
et sanctionner concrtement
s les russites et les checs de ses collaborateurs
en place un systme de dlgation
s Dfinir et analyser des indicateurs pour mesurer
performance des units et des collaborateurs
LES POINTS CLES DU REFERENTIEL DE COMPETENCES MANAGEMENT

s PILOTE s DECIDEUR s DEVELOPPEUR s RELAIS s ENTRAINEUR
3. GUERBET
3.1. LE LOGICIEL GINGO Le logiciel Gingo a t cr et dvelopp par Michel Authier (Socit Trivium) qui le dfinit comme "un outil permettant de disposer d'une cartographie dynamique, de visualisation et de navigation dans des environnements complexes et mouvants d'information." Gingo permet de visualiser la cartographie des comptences d'une entreprise. Il va nous permettre d'exploiter les donnes Gestion Prvisionnelle de l'Emploi et des Comptences : s les comptences (savoir-faire) s les niveaux d'accs (diplmes, exprience...) s les connaissances (langues, techniques, etc.) la fois au niveau du requis (rfrentiels dcrivant les besoins de l'entreprise) et au niveau des ressources disponibles (salaris). Ces donnes sont reprsentes sous la forme d'un arbre dont les formes et les couleurs permettent d'analyser les informations : comptences trs partages ou rares, "branches" plus ou moins dveloppes dans l'entreprise, carts entre le requis et le disponible, etc. Diffrents modes "d'interrogation" de l'arbre permettent d'obtenir des rponses des questions poses par : s les salaris : comment mes comptences se situent-elles dans le capital comptences de l'entreprise ? quels sont les emplois qui se rapprochent le plus du mien ? ... s les managers : comment sont rparties les ressources par rapport au requis global du secteur ? quel serait l'impact sur les comptences de tel changement organisationnel ? s etc.
Annexes
4. ANTENNA
Antenna nous prsente ci-aprs des extraits des rfrentiels de comptences des secrtaires. Voici 3 exemples-types de comptences que les formateurs ont entres dans larbre :
BUREAUTIQUE - INFORMATIQUE
DACTYLOGRAPHIE 101 102 103 Clavier 20 mots/minutes Clavier 30 mots/minutes Rgles dactylographiques - rgles d'criture - rgles de prsentation Savoir prsenter un courrier GENERALITES INFORMATIQUE 105 Bases informatiques - gnralits sur ordinateur - environnement Windows Manipulation d'un fichier - crer ; ouvrir ; sauvegarder ; fermer EXPLORATEUR WINDOWS 110 111 112 113 114 Crer un rpertoire Renommer un fichier Supprimer un fichier Dplacer un fichier Rechercher un fichier
104
106
BUREAUTIQUE - INFORMATIQUE (SUITE) TRAITEMENT DE TEXTE WORD 97 120 Mise en forme de texte - caractres : police - taille - caractres spciaux - paragraphes : alignement - retrait - interligne bordure - trame - tabulations : simples - points de suite - copier - coller - couper - touches de dplacement Mise en page (A) - dimension et orientation d'une page - gestion des marges - alignement vertical du texte - saut de page Impression - aperu avant impression - modification en aperu - impression de document (impression partielle) Outils de vrification et recherche - vrificateur d'orthographe - vrificateur de grammaire - dictionnaire des synonymes - csure - correction automatique - recherche et remplacement de texte et mise en forme Gestion de plusieurs documents - copier / coller entre documents - insertion fichiers - basculer d'un document un autre Modles - cration ; modification ; utilisation
121
122
123
124
125
Annexes
126
BUREAUTIQUE - INFORMATIQUE (SUITE) TRAITEMENT DE TEXTE WORD 97 (Suite) Styles - cration ; modification ; utilisation ; suppression - organiser les styles Insertions automatiques - cration ; modification ; utilisation ; suppression - mise disposition Mise en page (B) - sections - cration de colonnes - modification de colonnes Mise en page (C) - puces et numros - lettrine - notes de bas de page ; note de fin de doument - en-tte et pied de page Applications particulires - Word Art - Clip Art (images) Mise en page (D) (Positionnement de texte et graphismes) - cte / cte - filigrane Longs documents (mise en page) - numrotation des titres - le plan - la table des matires Tableaux (A) - cration ; modification ; mise en forme ; mise en page - fusion de cellules Tableaux (B) - passage du texte en tableau et inversement - faire des calculs Graphiques - cration ; modification ; mise en page
127
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BUREAUTIQUE - INFORMATIQUE (SUITE) TRAITEMENT DE TEXTE WORD 97 (Suite) 136 Mailing (A) - cration d'un document principal - cration d'un fichier de donnes - fusion des donnes Mailing (B) - slection d'enregistrements - champs conditionnels Zones variables Formulaires TABLEUR EXCEL 97 150 Utilisation des classeurs (A) - fonctionnement d'un classeur - dplacement dans une feuille - dplacement dans un classeur - nommer une feuille Techniques de base (A) - saisie et modification de donnes constantes (valeurs, textes) - entrer une formule de calcul - slection de cellules - la poigne de recopie Mise en forme d'un tableau simple - alignement - format de nombre simple - les caractres (taille, police, mise en valeur) - les bordures, les motifs - les formats automatiques Utilisation des classeurs (B) - insertion et suppression de feuilles - dplacement et copie d'une feuille Techniques de base (B) - entrer un mme contenu dans plusieurs cellules - copier/dplacer le contenu des cellules - insertion/suppression des lignes/colonnes - largeur de colonnes / hauteur de lignes - slection de cellules non adjacentes
137
138 139
151
152
153
154
Annexes
BUREAUTIQUE - INFORMATIQUE (SUITE) TABLEUR EXCEL 97 (Suite) 155 Les rfrences de cellules - rfrence relative - rfrence absolue Impression - aperu avant impression - aperu des sauts de page - impression de pages prcises - impression d'une slection - zone d'impression Mise en page - orientation de la page - les marges - le quadrillage - centrage dans la page - en-tte et pied de page - numrotation de page - saut de page Techniques de base (C) - crire sur plusieurs lignes - date systme - saisie semi-automatique - trier un tableau - crire une srie de donnes - format de nombre personnalis Les fonctions statistiques simples - moyenne - maximum - minimum - dnombrement Les graphiques (A) - crer un graphique (objet ou feuille) - dplacer, dimensionner un objet graphique - mettre en forme un graphique - ajouter/supprimer des lments - modifier des lments - changer de type de graphe Les graphiques (B) - intervenir sur l'chelle et les tiquettes de graduation
156
157
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159
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161
BUREAUTIQUE - INFORMATIQUE (SUITE) TABLEUR EXCEL 97 (Suite) 161 Les graphiques (B) (suite) - ajouter/supprimer une srie/une catgorie - comprendre les diffrents lments d'une srie - les liens graphique/feuille de calcul Formules conditionnelles - formule simple - formule multiple - formule en cascade Tableau crois dynamique Les liens hypertexte Fonction RECHERCHE Le modle - cration ; utilisation - protger ; dprotger des cellules La barre d'outils dessin
162
169 170 171 172
173
LIAISON ENTRE WORD ET EXCEL 180 Importation de donnes
LES RESEAUX 190 Messagerie lectronique - envoyer ; lire ; rpondre un message - attacher un fichiers un message Forums - consulter les diffrents forums Internet - consulter les pages WEB - les catalogues de recherche - les moteurs de recherche
191 192
Annexes
CORRESPONDANCE - COMMUNICATION TELEPHONIQUE - ORTHOGRAPHE

CORRESPONDANCE COMMERCIALE 301 Lettre (niveau 1) - demande de documentation - envoi de documentation - lettre de commande - accus rception de commande - demande de modification de commande - acceptation ou refus de modification de commande Lettre (niveau 2) - annoncer un retard de livraison - demander une annulation de commande - demander un report de commande - faire une rclamation (livraison non conforme ou retard) - rpondre une rclamation Lettre (niveau 3) - demander un report d'chance - accepter ou refuser un report d'chance - faire une rclamation sur facture - rpondre une rclamation sur facture - relancer les rglements Lettre administrative simple - rpondre une demande administrative - faire une demande simple Lettre administrative labore - faire une demande bien spcifique un organisme prcis CORRESPONDANCE INTERNE 310 Prise notes simples - reprer l'essentiel - savoir abrger - savoir reformuler Prise notes situation particulire - reprer l'essentiel - abrger et reformuler
302
303
304
305
311
CORRESPONDANCE INTERNE (Suite) 312 313 314 Note modulaire Note norme Compte-rendu simple - prise de notes ou analyse de documents - laboration du plan - expression crite - prsentation Compte-rendu complexe - prise de notes ou analyse de documents - laboration du plan - expression crite - prsentation Note de service (rdaction) - analyse de la demande - prparation du plan - expression crite - prsentation Rapport de synthse simple - analyse des besoins - recherche des informations - expression crite - prsentation Rapport de synthse complexe - analyse des besoins - recherche des informations - expression crite - prsentation Rapport simple (rdaction) - analyse des donnes - plan - expression crite - prsentation Rapport complexe (rdaction) - analyse des donnes - plan - expression crite - prsentation Procs verbal simple (rdaction)
315
316
317
318
319
320
321
Annexes
CORRESPONDANCE COMMUNICATION TELEPHONIQUE - ORTHOGRAPHE(SUITE) COMMUNICATION TELEPHONIQUE 330 Grer une communication tlphonique simple - savoir se prsenter - reformuler - demande de renseignements - rservation Les diffrents types de clients - divagateur ; bavard - indcis ; inquiet - colreux ; mcontent Analyser et grer les litiges - retards - non conformes - dfectueux - litiges sur facture ou sur rglement Prendre des rendez-vous simples - sur appel du client Prendre des rendez-vous commerciaux - suivi client - prospection ORTHOGRAPHE 340 Orthographe - majuscules - adjectifs - pronoms - prpositions - conjonction - pluriels et accords - confusions homonymiques - participe prsent - participe pass - orthographe usuelle
331
332
333 334
CNPF
31, avenue Pierre 1er de Serbie - 75784 Paris Cedex 16

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J O U R N E S I N T E R N AT I O N A L E S D E L A F O R M AT I O N

Identifier et dcrire les comptences professionnelles

Identifier et dcrire les comptences professionnelles

Prsident : Jean-Louis EGLI - THOMSON Rapporteur : Dominique HUMBERT - UIMM

I. LES ENJEUX DE L'IDENTIFICATION DES COMPETENCES .................... 6

II. PAROLES D'ENTREPRISES..................................................................................... 14

2 Identifier et dcrire les comptences professionnelles

Identifier et dcrire les comptences professionnelles

III. QUELQUES REPERES METHODOLOGIQUES ......................................... 47

IV. BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................... 57

4 Identifier et dcrire les comptences professionnelles

Une notion largement rpandue

mais qui reste prciser

Les italiques seront utiliss pour les citations.

1. IDENTIFIER LES COMPETENCES : POUR QUELLE FINALITE

6 Identifier et dcrire les comptences professionnelles

s optimiser l'efficacit des modes d'acquisition des comptences

favoriser l'mergence de nouveaux mtiers en laborant leur rfrentiel d'activits et de formation,

Les enjeux de lidentification des comptences

1.2. QUELLES COMPETENCES IDENTIFIER ?

1.2.1. Comptences acquises / comptences requises

1.2.2. Comptences utiles aujourd'hui / ncessaires demain

1.2.3. Comptences individuelles / comptences collectives

Les enjeux de lidentification des comptences

2. COMMENT IDENTIFIER LES COMPETENCES ?

2.2. LES LIMITES DES OUTILS

2.2.3. Lappropriation par tous les acteurs de lentreprise

Les enjeux de lidentification des comptences

dfinit la comptence et dont on la nomme, dpend sa transfrabilit.

Identifier et dcrire les comptences professionnelles 13

1.3. LES ENJEUX

1.4. RECIT DE LA DEMARCHE ET OUTILS UTILISES

1.5. LA MISE EN OEUVRE ET LES RESULTATS

16 Identifier et dcrire les comptences professionnelles

18 Identifier et dcrire les comptences professionnelles

2.3 LA METHODE EMPLOYEE

2.3.1. Le rcit de la dmarche

Identifier et dcrire les comptences professionnelles 19

20 Identifier et dcrire les comptences professionnelles

2.3.2. Les outils utiliss

2.3.3. Le calendrier de mise en uvre

Des extraits de certains de ces outils figurent en annexe

2.3.4. Les personnes impliques

2.5. LES RESULTATS

24 Identifier et dcrire les comptences professionnelles

3.2. DES INNOVATIONS AU SERVICE DE LEMPLOI

3.3.1. Une mthode de recrutement exclusive

3.3.2. Des technologies innovantes

3.4. LES RESULTATS

28 Identifier et dcrire les comptences professionnelles

4.2.2. Les enjeux

4.3. LA METHODE EMPLOYEE

4.3.1. Le rcit de la dmarche et les outils utiliss

30 Identifier et dcrire les comptences professionnelles

4.3.2. Les dlais de mise en uvre

Ce logiciel est prsent en annexe

32 Identifier et dcrire les comptences professionnelles

4.3.3. Les personnes qui l'ont mise en uvre

4.5. LES RESULTATS

4.5.2. A l'issue de la dmarche

5. LA FEDERATION FRANAISE DU BATIMENT

5.2.1 Les enjeux

5.3.1. Les outils utiliss