Consultora de Gestin: proceso de transferencia de tecnologa y desarrollo de competencias, para plantear situaciones y problemas y co-crear soluciones viables.

La consultora de procesos de gestin consiste en un intercambio abierto y perspicaz, entre ejecutivos y gerentes a cargo de una o ms empresas u organizaciones cuyas situaciones conocen mucho ms, y uno o ms consultores que conocen menos de ellas, pero tienen conocimientos y competencias relevantes en apreciar y atender variadas situaciones y plantear y resolver mltiples problemas -genricos y particulares- en muchas empresas u organizaciones del mismo sector u otros. La consultora en gerencia -profesionalmente ejercida- ha ganado una posicin slida en todo el mundo, por el valor que agrega con sus cotizados servicios a consultantes y empresas u organizaciones de todo tipo y tamao: los cdigos de tica se respetan o penalizan, y el cuerpo de conocimientos tiles se incrementa y difunde da a da, gracias al empeo y prctica cotidiana, usualmente en asociacin con escuelas de gerencia, y otros institutos conexos o similares. El grado de convencimiento sobre el atractivo del costo/beneficio de los servicios que pueden prestar CONSULTORES, COACHES o FACILITADORES, est ms asociado al grado de confianza que personas y servicios inspiran -derivado de experiencias propias y/o ajenas al respecto- que a la evaluacin sistemtica de la competencia de stos. Siempre es muy apreciada la competencia de los consultores, para identificar bien y satisfacer mejor necesidades e inquietudes originalmente no siempre muy claras, asociadas a sntomas o efectos rara vez ntidos -y muchas veces difusos- acerca de lo que al ejecutivo principal y a su equipo ejecutivo ms le afecta, duele, molesta, etc.: efectos que perversamente tienden a ocultar u obscurecer las causas u orgenes reales del mal o causa raz que los provoca Circunstancias todas estas que no siempre los ejecutivos aceptan o estn dispuestos a reconocer, pues lo usual es que de buena fe crean tener claros los sntomas y las causas concomitantes, lo que muchas veces los induce a pedir servicios sper especficos que tal vez alivien los malestares, pero no necesariamente resuelvan la situacin de fondo que quisieran afrontar o superar -bien, oportuna y definitivamente- lo que no siempre es posible. De all que CONSULTORES, COACHES y FACILITADORES -experimentadosindaguen con mucha perspicacia y a fondo sobre la trama de las mltiples y complejas relaciones causa/efecto -a nivel de la empresa u organizacin, los negocios o mbitos sociales, y las funciones- que llevan a los directivos a pedir servicios sper especficos. El ejercicio de la Consultora en Direccin o Gerencia y/o en Desarrollo de Competencias de Direccin o Gerencia, unida al arte y la ciencia del manejo estratgico de empresas y organizaciones de todo tipo y tamao, permite con frecuencia mostrar sntomas o efectos similares que obedecen a causas, fallas u omisiones recurrentes, derivadas -a veces- de la inexistencia o insuficiencia de una arquitectura, escultura, o pintura estratgica actualizada y pertinente, esto por ausencia de planteamientos estratgicos de negocios suficientemente claros y exhaustivos. En la prctica tener y no comunicar -en la forma debida- el planteamiento estratgico de uno o ms negocios (o mbitos sociales), es equivalente a que no exista.

De all que de no lograr claridad plena al respecto y no comunicar, dar a conocer, hacer comprender, compartir emocionalmente, y comprometer a los seguidores para que puedan cumplir con lograr lo que hay qu lograr (visin, objetivos, y metas), mostrando cmo lograrlo (misin, y estrategias), puede conducir a dificultades mayores a cualquier empresa u organizacin, que opere en un medio competitivo o incluso monoplico. Dado que los compromisos son para cumplirlos, y que su cumplimiento genera confianza, y que el cumplimiento reiterado genera confiabilidad, siempre deben hacerse especiales esfuerzo no solo por transmitir y llevar adelante el planteamiento estratgico sino tambin por cumplirlo, previa transformacin de estrategias en proyectos (alcance, planes, programas, presupuestos, etc.). Ello requiere convertirlo el planteamiento en una cartera concreta de iniciativas, impulsos estratgicos, o proyectos estratgicos que permitan implementarlas, en paralelo con ir asegurando estratgicamente la gestin: lo que equivale a elaborar una AGENDA estratgica del ejecutivo principal y seguidores.
A continuacin reseamos algunos de los sntomas ms frecuentes planteados por los consultantes, y algunas de las causas de ellos, detectadas por ellos y/o consultores: ALGUNOS SNTOMAS Incumplimiento, atrasos, ausencias, indisciplina, alta rotacin, robos, amoros, desnimo, conflictos, etc. Retroceso en logro de objetivos y metas x falta de alineacin y poco esfuerzo Insatisfaccin de clientes no basada en estadsticas, con prdida de participacin, pese a estrategias y acciones desesperadas Ventas insuficientes pese a mezcla de mercadeo aparentemente adecuada: productos / servicios, precios / descuentos, promocin / comunicacin, plaza / distribucin / TM, personas, procesos, y/o percepciones inducidas no basada en propuesta de valor Metas estratgicas no alcanzadas ni alcanzables, pese a xito en logro de muchas metas operativas no ligadas a las estratgicas Crisis de mercado imprevista, provocada por competidores en ausencia de escenarios Crisis previsible, inmanejable x falta oportuna de recursos imprescindibles No logro de metas estratgicas, pese a implementacin intensa de estrategias corporativas, de negocios (o mbitos sociales) y funcionales a travs de proyectos o impulsos estratgicos en cartera mapas estratgicos inexistentes o defectuosos Crisis por reaccin contra estratgica demoledora q era o no previsible y se poda o no contrarrestar ALGUNAS CAUSAS Valores irrespetados x falta de modelos, ejemplos, premios atractivos, penalizaciones drsticas, liderazgo o COACHING Visin poco clara, poco cautivante y/o poco apasionante q comprometa la accin correcta Misin sin peso y ajena a voz del cliente, para guiar estrategias y acciones pertinentes y potentes, para hacer realidad visin exigente Segmentacin y/o apuntamiento no consistente con necesidades e inquietudes de clientes o caractersticas y/o atributos de productos y/o servicios, canales y tecnologa, y/o estrategias inadecuadas y/o mezcla no cnsona con segmentos ni mercados meta Situacin deseada con objetivos estratgicos, indicadores y metas, no concatenados con los operativos (BSC) Movidas estratgicas, amenazas -relevantes- no detectadas o atendidas a tiempo Recursos estratgicos no identificados y/o no presupuestados o conseguidos a tiempo Estrategias inconsistentes, incoherentes y/o sin potencia, para lograr lo deseado (Existen PEN y PEM: estrategias de Posicionamiento Competitivo de Imagen y Marca, Mezcla de Mercadeo, y Optimizacin/Alineacin de Procesos de Negocios o mbitos sociales?) Contra estrategias de otros ignoradas o no evaluadas o no enfrentadas o mal enfrentadas sin jugar juegos de guerra...

Le invitamos a subrayar y/o resaltar los sntomas y causas q logre identificar en la tabla -en relacin a su empresa u organizacin- junto con agregar lo q no aparezca en ella Para convertir las estrategias en ACCIONES CORRECTAS A EFECTUAR OPORTUNA y CORRECTAMENTE, es necesario transformarlas en iniciativas, proyectos o impulsos estratgicos, recurriendo a la ingeniera operativa (qu hacer?), a la carpintera/ferretera detallada (con qu?), y a la contadura financiera (con cunto?). Las respuestas hechas consistentes entre s -en funcin del tiempo- constituyen la planificacin operativa de negocios (pon) o de mbitos sociales. Del mismo modo que en lo relativo al planteamiento estratgico de negocios (o mbitos sociales), las fallas u omisiones en planificacin operativa de negocios (o mbitos sociales) generan dificultades importantes, que de nuevo hacen imperativo no confundir sntomas con causas lo que desgraciadamente es muy usual que no suceda.
ALGUNOS SNTOMAS No avance en proyectos y/o planes: poco logro x nulo esfuerzo o pese a mucho esfuerzo en horas y costos q no se pueden recuperar reclamo de clientes, por no satisfaccin de sus expectativas Paradas frecuentes x no disponibilidad oportuna de recursos adecuados y/o suficientes aumentando retrasos + costos Bajo flujo de caja y rentabilidad del(os) proyecto(s), reclamos de proveedores por pagos retrasados y de accionistas por no generacin de suficiente valor agregado o dividendos

ALGUNAS CAUSAS Planes no viables o de baja manejabilidad y/o llevados a cabo sin dominio de tcnicas de Gerencia de Proyectos y/o Gerencia de Procesos de Negocios (o mbitos sociales) o sin atacar causas races Programas sin detallar y/o interrelacionar recursos, duraciones y costos y/o q no se re-evalan y re-ajustan pese a lo q pasa Presupuesto x proyecto, x negocio (o mbito social), x funcin, y/o corporativo, no bien manejado y/o costeado, o no financiable o no rentable a priori y/o a posteriori o problemas de integridad

Le invitamos a subrayar y/o resaltar los sntomas y causas q logre identificar en la tabla -en relacin a su empresa u organizacin- junto con agregar lo q no aparezca en ella Finalmente es necesario identificar tambin sntomas y causas de mal o insuficiente performance o mala actuacin y desempeo -ms all de lo estratgico u operativo recin antes reseado- y que son usualmente imputables a fallas u omisiones en el Aseguramiento Estratgico de la Gestin (AEG), esto es en lograr -sin prisa, pero sin pausa- organizar, dinamizar, evaluar y regular -coordinadamente todas y cada una de las personas y de todos y cada uno de los equipos constituyentes de la empresa u organizacin Organizar tiene que ver con armonizar estructuras y sistemas, valores y smbolos, cantidad y calidad de personas y pertinencia de sus talentos, en concordancia con la asignacin de responsabilidades, por el logro de lo deseado y la asignacin de recursos, para lograrlo. Dinamizar tiene que ver con liderar correctamente a las personas, para que hagan lo correcto, oportunamente y bien, para lograr hacer realidad visin, objetivos y metas.

Lo cual conlleva el dominio de guiar, negociar, trabajar y sostener equipos, coordinar acciones y gestionar los cambios necesarios: emocionando y predisponiendo a la accin. Sin ejecucin correcta y oportuna -de procesos y proyectos- toda estrategia es nula Evaluar significa monitorear la situacin externa e interna, futura, presente y pasada, determinando causas y causa raz Regular significa ajustar el rumbo y la marcha, diseando e implementando correctivos, predeterminado tiempos, inversiones, costos e impacto correctivo, etc. ALGUNOS SNTOMAS Incumplimiento x mucha carga y pocos recursos de unos versus muchos recursos y poca carga de otros: choques frecuentes entre directivos, proyectos y funciones Descoordinacin: mucho ruido y pocas nueces, con conflictos sin resolver, bajo desempeo de equipos, y falta de lderes a diferentes niveles con dominio de tcnicas de COACHING (declaracin y superacin de quiebres), etc. Reclamos recurrentes: no concuerda lo mucho hecho y lo poco logrado, lo mucho invertido y lo poco ganado, etc.; es culpa del mercado o nuestra?: de quin?, nadie explicar q pas, est pasando y/o pasar? Opiniones + q iniciativas concretas sobre cmo mejorar situaciones repetitivas con gerencia de procesos y de proyectos ALGUNAS CAUSAS Organizacin, planes y programas no consistentes con estructuras/sistemas, smbolos/valores, personas/competencias, asignacin de responsabilidades/recursos DINAMIZACIN sin competencias para COACHEAR, negociar y resolver conflictos, formar y sostener equipos de alto desempeo, liderar y generar compromiso y pasin conducente a la accin, logrando sin stress lo q se quiere Evaluacin apreciando situacin interna + q externa, con + atencin en el futuro y + en el presente y pasado q en el futuro, basada + en culpabilizar q en identificar hechos, causas y situaciones antes q ocurran... QUIEBRES Regulacin sin perspectivas, al no precisar ajustes, duracin, costo / beneficio, ni impacto de soluciones

Le invitamos a subrayar y/o resaltar los sntomas y causas q logre identificar en la tabla -en relacin a su empresa u organizacin- junto con agregar lo q no aparezca en ella Es importante al respecto darse cuenta del impacto de la actitud de supervisores y supervisados -a todos los niveles y en los las reas funcionales (mercadeo, ventas, operaciones, suministros, tecnologa, gestin humana, financiera, tributaria, administrativa- en la apreciacin correcta y a fondo de la situacin, en un contexto de aprendizaje de doble o triple lazo: para evitar quedarse en hacer ms de lo mismo que no da resultados y en cambio inducir a salirse de la caja y considerar todo con una mirada diferente y desde distintas perspectivas y estar abierto a transformarse e innovar no solos en procesos productivos, comerciales o administrativos sino incluso en los procesos de gestin e innovacin Es en estos aspecto donde los consultores pueden jugar de nuevo un papel moderador e incentivador, sin son fuertemente comprendidos y apoyados, por la ms alta gerencia, obviamente involucrada en la consultora Nunca lideres SIN visin desafiante, adeptos comprometidos y manejo de quiebres

APLICACIN 1: Por ejemplo, un cliente contrata la facilitacin de un proyecto de consultora de procesos, para elaborar un completo Plan Estratgico de Negocios q permita generar un EVA anual equivalente a 10 millones de dlares, aclarando q hace 2 aos se logr generar ese monto, y q el ao pasado solo se logr la mitad. Los consultores deben -antes que nada, y en conjunto con los consultantes- determinar: a. q desafo implica la meta frente a valores, visin, misin y propsito estratgico: existen suficientes adeptos comprometidos competentes, y existe cultura de manejo de quiebres? q nivel de competencia tienen en gerencia y liderazgo? b. q negocios existentes y otros nuevos seran capaces de generar ste EVA, y a q costo de oportunidad, a partir de cundo?, con q participacin de mercado?, c. existe informacin sobre mercados suficiente y confiable? cules son los mercados meta existentes y/o nuevos en q habran ms posibilidades de lograrlo, q potencial tienen?, q participacin sera posible en c/u?, etc. d. q nivel de ventas habra que lograr en cada uno de ellos, y con q mrgenes? q predisposicin existe en el equipo de ventas frente al enorme desafo? e. con q estrategias genricas, de posicionamiento general y competitivo, mezcla de mercadeo, comunicaciones y ventas, podra lograrse?, etc. f. en q grado la capacidad instalada, y los procesos horizontales y funcionales permitiran lograrlo? sera necesario y suficiente alinearlos y optimizarlos?: q predisposicin y facilidades existe en el equipo de PCP frente al desafo? q efectos indeseados comerciales., operacionales, financieros, etc. impiden sobrepasar ahora las expectativas de los accionistas: cul es la causa raz de los efectos indeseados cun es el origen y dimensin de la restriccin en cuestin? q soluciones alternativas permitiran romper los cuellos de botella, y q nuevas restricciones apareceran, q creencias, anteojeras, miopas, incompetencias, etc. impiden encontrar mejores soluciones, y con q criterios seleccionar stas?, etc. q prerrequisitos/obstculos implican la(s) solucin(es) esbozadas?, etc. q macro acciones se requieren desarrollar, para cumplir con los prerrequisitos, implementar y poner en operacin una solucin completa q permita la transicin de la situacin o realidad actual a la situacin o realidad futura o deseada?, etc. q efectos deseados/indeseados derivan de solucin completa y permiten satisfacer/alterar expectativas planteadas?, etc. p. e.: en cadena de suministros? g. q estrategias corporativas, horizontales y funcionales deben irse adelantando?, etc. h. q competencias y meta competencias deben irse generando desde ya? etc. i. q plan, programa y presupuesto se sugiere someter a consideracin? etc.

APLICACIN 2: Una fundacin contrata la facilitacin de un proyecto de consultora de

procesos, para elaborar un completo Plan Estratgico de sus mbitos Sociales q le permita aumentar al doble tanto la calidad de vida de los nios, nias y adolescentes a cargo de un hogar de parientes sustitutos como la cantidad de huspedes atendidos y la tasa de reinsercin social. Hace 2 aos se logr duplicar el n de atendidos, pero no su calidad de vida ni el % de reinsercin efectiva. Los consultores -en conjunto con los consultantes- deben determinar: a. q desafo implica la meta frente a valores, visin, misin y propsito estratgico: existen suficientes adeptos comprometidos competentes, y existe cultura de manejo de quiebres? q nivel de competencia tienen en gerencia y liderazgo? b. q tamao deberan tener las facilidades existentes y otras nuevas, para poder albergar y cuidar el n esperado de nios, nias y adolescentes a atender y reinsertar?, a q costo unitario y por ao, a partir de cundo?, a q niveles de calidad y reinsercin?, con q monto de recaudacin adicional y total, a partir de cuando?, con q participacin de mercado en cuanto al monto de aportes a captar, en relacin al monto a destinar por personas y empresas pblicas y privadas del pas, para actividades de responsabilidad social empresarial?, c. cules seran los mercados meta existentes y nuevos en q habra ms posibilidades de lograr captar los montos necesarios?, qu potencial de aporte tienen o podran llegar a tener?, qu participacin sera posible lograr en c/u de ellos?, etc. d. q nivel de aportes habra que lograr en c/u de ellos, y con q costos de recaudacin?, e. con q estrategias genricas, de posicionamiento general y competitivo, mezcla de mercadeo, comunicaciones integradas de mercadeo, etc., podran lograrse esos aportes?, etc. f. en q grado los procesos horizontales y funcionales -como estn o podran llegar a estar una vez alineados y optimizados- permitiran lograr tanto los aportes requeridos como los niveles de capacidad, ocupacin, calidad y reinsercin esperados?, sera suficiente alinear y optimizar los procesos, o se precisa reingeniera mayor de todo hogar en funcionamiento?: q efectos indeseados en promocin y recaudacin, operaciones, finanzas, etc. podran impedir sobrepasar las expectativas: cul es la causa raz de los efectos indeseados cun es el origen y dimensin de la(s) restriccin(es) en cuestin?, etc. q soluciones alternativas permitiran romper los cuellos de botella, y q nuevas restricciones apareceran? q creencias, anteojeras, miopas, incompetencias, etc. impiden encontrar mejores soluciones, y con q criterios seleccionar stas?, etc. q prerrequisitos/obstculos implican la(s) solucin(es) esbozadas?, etc. q macro acciones se requieren desarrollar, para cumplir con los prerrequisitos, implementar y poner en operacin una solucin completa q permita la transicin de la situacin o realidad actual indeseada a la situacin o realidad futura deseada?, etc. q efectos deseados/indeseados derivaran de satisfacer/alterar las expectativas planteadas?, etc. g. q estrategias globales, horizontales y /o funcionales deben irse adelantando, ya?, etc. h. q competencias y meta competencias deben irse impulsando desde ya?, etc. i. q plan, programa y presupuesto se sugiere someter a consideracin? la solucin completa y permitiran

La complejidad sistmica detrs de lo planteado se afronta mucho mejor en equipo La experiencia derivada de la sper intensa y exitosa actividad desplegada por el autor, lo lleva a plantear con fuerza la necesidad de evitar saltos lgicos -a nivel de ejecutivos y/o consultores- como, por ejemplo, empezar a desarrollar la optimizacin de procesos horizontales y/o funcionales sin determinar primero la competitividad ni la productividad ni los volmenes de las salidas, ni los niveles de calidad y oportunidad requeridos versus los actuales, ni las restricciones que impiden lograr lo requerido, ni esbozar las mejores maneras de lograrlo ni determinar los efectos secundarios de aminorarlas o levantarlas, ni su manejo, etc., etc. En estricto rigor el consultor de procesos horizontales est obligado a trabajar en equipo y coordinarse muy bien con los ejecutivos y consultores funcionales y corporativos, para precisar con ellos las salidas operacionales, humanas, financieras, etc. que se requieren, pero tambin para que ellos vayan -en paralelo y en forma iterativadeterminando los niveles de captacin y retencin, inventarios, produccin/prestacin, competencias, incentivos, rentabilidad econmica y/o social, etc., buscando ptimos globales y no locales. Esto requiere excepcionales cualidades en inferencia, intercomunicacin y negociacin ganar y ganar. La importancia de los macro diagramas de procesos horizontales -cuantificados- es determinante tanto para determinar los cuellos de botella horizontales, funcionales y corporativos como para guiar actividades de planificacin, y/o entonacin, alineacin y/u optimizacin y/o de aseguramiento estratgico de la gestin a nivel horizontal, corporativo o funcional, para aminorarlos o eliminarlos efectiva y rentablemente, y determinar con precisin y anticipacin los que en tal caso aparecern. En estricto rigor es imposible lograr todo esto sin contar o disear y poner en operacin un sistema integrado de indicadores de gestin que permita medir resultados e interpretar desviaciones entre metas y resultados, a nivel corporativo, de procesos horizontales, funcionales, e incluso de proyectos en cartera: adems de facilidades para hacer e interpretar anlisis de sensibilidad, optimizaciones lineales y no lineales, y simulaciones computacionales, etc. Todo dentro de un esquema de gerencia de proyectos que vaya convirtiendo ideas en proyectos concretos de alcance especfico. Esto tambin requiere excepcionales cualidades para efectuar -rpidamente- inferencias probabilsticas, plantear e interpretar pruebas de hiptesis, y convertir ideas en proyectos.

Peridicamente los clientes deben evaluar la calidad, eficiencia y efectividad de los servicios prestados, y dar retroalimentacin a quienes prestan y a quienes lideran los servicios de consultora en desarrollo, stos a su vez deberan dar retroalimentacin sobre la marcha del proyecto, el esfuerzo y aprendizaje observado, y evaluado, etc. En ambos casos es importante evaluar el grado de logro, por encima del grado de esfuerzo, con nfasis en cuanto a transferencia de tecnologa y aprender haciendo se haya acordado, evaluando la aplicacin de lo aprendido, a lograr el objetivo de la consultora y de quien la contrata