MV Fondation Jour1 2009

Fondation MV Jour 1 - Cours accrdit par le PMI et le European Governing Board
Cours de Fondation en Management par la Valeur Approuv pour le Systme de Certification Europen en MV
Jour 1
Consultance, Coaching, Formation, Recherche
Structure du cours
Conclusions Management de la valeur
Analyse fonctionnelle (suite) Crativit / Idation laboration Choix Analyse fonctionnelle Diagrammes fonctionnels Facteurs de succs critique
Concepts de base
Dfinitions Historique
Contexte C t t Organisationnel quipes de travail
Processus MV
Gestion des dcisions stratgiques Intgration du MV Efficience et efficacit Parties prenantes Styles de coquipiers Planification de l'intervention MV Participants
Mgmt par la Valeur: Foundation

Processus MV
Processus MV
Animation - Leadership Prise de dcision en groupe Dveloppement de l"quipe
Gestion de l'quipe MV
Travail d'quipe
Culture Communication - Conflit Identification des besoins Sensemaking Motivation
Valense Ltd. & Michel Thiry, 1998-2009
Rfrence: MV Fondation Jour 1 2008
Copyright Michel Thiry 1998-2010
Page 1
Dfinition de Valeur
Dans vos propres termes, dfinissez le mot Valeur !

3
Valeur: dfinition
Le concept de Valeur repose sur la relation entre la satisfaction de nombreux besoins diffrents et les ressources utilises pour y parvenir. Moins on utilise de ressources ou plus la satisfaction des besoins est grande, et plus la valeur est importante. La Valeur n'est pas absolue, mais relative, et peut tre perue diffremment par diffrentes parties concernes qui sont dans des situations diffrentes.
NF-EN 12973:2000, pp.6, 11
Page 2
Le Ratio Valeur
Satisfaction des Besoins (Benefices) + Ressources Utilises (Achievability)
VALEUR
La vraie valeur se mesure en bnfices raliss. Donc, il-y-a 2 dimensions la valeur:
1. Lalignement avec les attentes 2. La faisabilit des solutions.
5
Valense Ltd. & Michel Thiry, 1998-2009 Thiry, 1997 & 2004
Le Ratio Valeur
BESOINS Intentions Attentes Besoins Objectifs Demandes Bnfices Rsultats Performance Buts Dfi
6
RESSOURCES Capacits p Comptences Dpense Faisabilit Connaissances Risques Impact nergie Financement Motivation
Page 3
Mesure du ratio valeur

Options Offre
Satisfaction des besoins

Facteurs de succs critiques
Ressources Utilises
Demande
VALEUR
VB = BO - BA VB (Variance des bnfices) 0

7
VR = RD - RR VR (Variance des Ressources) 0
Le management par la valeur
Dfinissez: management par la valeur !

8
Page 4
Le management par la valeur

Le Management par la Valeur est un style de management, [qui a] pour objectif de maximiser la performance globale d'un organisme. Le Management par la Valeur fournit le systme a I'intrieur duquel peuvent tre appliques d'une faon structure des d une mthodes de management tablies et prouves.
NF-EN 12973:2000, section 3.1
9
4 Concepts de la norme EN
1. Approche transverse 1 A h t (quipes transversales): 2. Meilleures dcisions (Processus de dcision de groupe structur) 3. Culture Valeur commune 4. Augmentation de lefficacit organisationnelle et de la comptitivit (Utilisation des fonctions)
10
Page 5
Avantages de ces 4 Concepts

quipes transversales
Perspective large, valuation de tous les angles Partage dopinions et atteinte de consensus Comprhension plus claire de la situation
Processus de dcision de groupe structur

Utilisation alterne de crativit et danalyse Systmatique et efficace dans le temps
Attitude, conscience et connaissance dentreprise base sur un ratio valeur

Attitude, conscience et connaissance dentreprise base sur un ratio valeur Management des connaissances et des changements bas sur un ratio bnfices/faisabilit
Utilisation des fonctions

Expression des besoins en termes dobjectifs, indpendants de toute solution pr-tablie valuation dun large ventail de solutions
11
Le MV comme processus de prise de dcision

Sensemaking Faire du sens
Clarifier besoins et attentes des parties prenantes (tous ceux affects par le changement). changement) Dterminer & prioriser les Facteurs de Succs Critiques (FSC)
Idation
Rechercher solutions alternatives pour rencontrer les FSCs
laboration
Dvelopper alternatives sous forme doptions viables en focalisant sur les bnfices
Dcision/recommandation
Dfinir combinaison/phasage/rythme optimal des options
Matrise
Assurer dlivrance des bnfices et rponses effectives aux changements mergents
12
Page 6
Le MV comme processus de rsolution de problmes (AV/VE)

1. Information
noncer le problme p Identifier et questionner les contraintes et hypothses
2. Analyse
Analyse du produit en utilisant ses fonctions valuer et organiser les fonctions
3. Idation crative
Gnrer et combiner des ides de solutions possibles
4. Jugement
Dvelopper et amliorer les ides de faon fournir des solutions Itrer en utilisant des mthodes cratives
5. Planification du Dveloppement
Dvelopper en dtail et mettre en oeuvre les meilleures solutions Itrer avec les tapes 2 4. 13
Miles, 1972
Processus AV/VE Traditionnels SAVE AFNOR

Prparation
1. Orientation de lactivit 2. Collecte de donnes
1. Phase Information :
Prsentation donnes projet Analyse fonctionnelle
Analyse des besoins

3. Analyse des cots et des fonctions
2. Phase Crative
Gnration dides en sessions de brainstorming
Analyse de solutions
4. Recherche dides et pistes de solutions 5. tude t l ti d 5 t d et valuation des solutions
3. Phase Jugement
valuation des ides au mrite par lquipe
4. 4 Phase Dveloppement
Ides conserves la phase 3 dveloppes sous forme de propositions
MenO des recommandations

6. Anticipation des rsultats, prsentation des propositions 7. Suivi et mise en oeuvre 14
5. Phase Recommandation
Propositions prsentes au client pour mise en oeuvre
Page 7
Historique succinct du management par la valeur
15
1940 1960
Lawrence D. Miles
Le Pre de lanalyse de la valeur
Analyse de la valeur chez GE

Fonction quipes de travail multidisciplinaires Plan de travail structur
Application aux produits manufacturs
16
Page 8
1960 1980
Charles W. Bytheway
Diagramme FAST (Function Analysis Systems Technique) Diagramme fonctionnel hirarchis bas sur la notion du pourquoi? et comment?
Applications en construction Dveloppement de nouveaux produits
17
1980 moiti des annes 90

Dbut des annes 80: Atelier 40 heures aux USA
Forces armes Construction
Fin des annes 80 - dbut des annes 90: Europe - Canada

Applications valeur plus en amont des projets Intgration aux processus projets
Application aux processus

18
Page 9
Fin des annes 90
Management par la valeur

Techniques de management Intgration au cycle de vie du projet Nouvelle norme europenne Amlioration des processus
Associations valeur & normes au niveau mondial Certification europenne en MV

19
Dveloppements rcents
Nouveaux domaines de dveloppement pp
Management de programme Management organisationnel Gestion du changement Et autres
Intgration des processus connus

Management de la qualit Conception objectifs dsigns (COD) Management des risques
20
Page 10
De lAV (19..) au MV (20..)

De: un systme de rsolution de problme pour dlivrer des produits un niveau de performance et cot acceptables (Miles, 1972) : un style de management, [qui a] pour objectif de maximiser la performance globale d'un organisme. (EN 12973)
21
Normes nationales officielles

Normes danalyse de la valeur
France, Allemagne, A F All Australie/Nouvelle Zl d li /N ll Zlande
Normes de Value Engineering

USA, Indes, Japon
LEurope a cr la premire norme en Management par la Valeur (Value Management) - EN 12973 2000 M t) EN-12973:
Note: La norme europenne considre lAV et le VE comme des mthodes spcifiques du MV
22
Page 11
Associations nationales
Dans le monde, il y a plus de 25 Associations Nationales d l V l N ti l de la Valeur Europe: 14 Associations UK: Institute of Value Management (IVM) France: Association franaise pour lanalyse de la valeur (AFAV) European Governing Board for VM Certification & Training System (1999) (voir liste complte dans les documents)
23
Le processus de certification europen TVM Europe

Pra atique Professionnelle
2 annes de pratique p q Diriger 2 oprations/projets Cours Avanc 2 Approuv Cours pour C Formateurs
PVM Europe
Exprien nce
Cours Avanc 1 Approuv
Participer 1 opration MV Cours Fondation Approuv Dveloppement Professionnel Continu
Connaissances
24
Page 12
Exprience requise pour PVM

Participer 1 opration
Participation tous les stages de ltude MV
Diriger 2 oprations/projets
Approximativement 10 ateliers dune demi journe pour chaque opration, rpartis sur 3-4 mois Responsabilit complte du projet du dbut la fin Doit tre une opration relle Chaque OCN/AVN dfinit son propre quivalent en fonction des pratiques nationales
25
Structure du cours
Concepts de base
Processus MV

Processus MV
Processus MV
Travail d'quipe
26
Page 13
Contexte des dcisions organisationnelles
Perspective stratgique & structure

27
Processus de management des dcisions stratgiques

NIVEAU: ENTREPRISE
Cycle Comptitivit Cycle Comptitivit ide, problme ou opportunit
PROGRAMME
Cycle apprenance Cycle apprenance
PROJETS
Cycle performance Cycle
nonc bnfices
Management par la Valeur
Objectifs/ Paramtres
EXTERNE OU INTERNE
Pression au chang. c a g
Valeur ralise
Planif. & Excution
Rsultats valus
Livrable & Rsultat
28
Page 14
Processus de management des dcisions stratgiques

NIVEAU: ENTREPRISE
Cycle Comptitivit Cycle Comptitivit ide, problme ou opportunit
PROGRAMME
Cycle apprenance Cycle apprenance
PROJETS
Cycle performance Cycle
nonc bnfices
Objectifs/ Paramtres
EXTERNE Management Pression OU Stratgiques & Tactiques par g du MV la Valeur INTERNE au chang.
Applications
Applications Spcifiques Planif. & du MV Excution (AV-VE)

Livrable & Rsultat
Valeur ralise
29
Rsultats valus
Intgration du management par la valeur

La hil L philosophie et l t h i hi t les techniques d management du t par la valeur fournissent une approche structure lexamen et au dveloppement dun projet, ce qui augmente sa capacit raliser les attentes pour une valeur optimale de la dpense. Pour tre russi, ce doit tre un processus continu. continu.
HM Treasury, CUP Guidance Note No. 54
30
Page 15
MV au niveau projet
PLANIFICATION DE PROJET RALISATION DU PROJET
DEMANDES DES PARTIES EVALUATION OPTIMISATION MATRISE PRODUIT PRENANTES DES OPTIONS DU PRODUIT /PROCESSUS /PROCESSUS
DVELOPPEMENT DU PROJECT
RETOUR DEXPRIENCE TCHES PERFORMANCE (MP) TCHES APPRENANCE (MV)
31
Program Decision Mgmt Cycle

Cycle Apprenance
(Saisir les attentes)
Manage ement Programm me
Mgmt Vale eur
Bnfices noncs
Idation Id ti
Pression au chang. Livrables raliss
Sensemaking
Rsultats Dfinis
laboration
Choix
Mgmt Pr rojet
Contrle Excution
Planification Proposes
Livrables Dfinis
Actions
Cycle Performance
(Livraison Rsultats)
32
Valense Ltd. & Michel Thiry, 1998-2009 Thiry, 2002-2009
Page 16
Opration MV intgre
Objectif: Identifier incitatifs daffaire
Workshop Stratgique
noncer le Problme
Objectif: Identifier Rsultats attendus
Workshop tactique Gnrer & valuer Solutions
mettre charte de proj. Dvelopper options

Workshop(s) Matrise
Objectif: Identifier Perfor. oprationnelle & technique attendue
Workshop technique Gnrer & valuer alternatives

Non
Dvelopper dtails
Changement ou Dviation Oui Workshop(s) cibls
Processus de projet typique

33
M. en O. solution(s)
Grer le changement
Niveau outils MV vs cycle de vie

Technique / O ti Oprationnel l
St t i Stratgique
Abstrait
T ti Tactique
Mthodes soft
Mthodes / modlisation hard
Mthodes ingnierie processus/systmes
34
Page 17
Bnfices tangibles du MV
quilibre performance attendue (envergure, qualit) avec a ec les resso rces disponibles (dlais cots) ressources (dlais, cots); Dvoile les meilleures opportunits de dinvestissement; Augmente le rendement; Considre la fois les cots en capital et les cots de cycle de vie; vite les effort de dveloppement/design inutiles; Gre le changement de faon efficace.
35
Bnfices intrinsques du MV
Meilleure comprhension des problmes; Dfinition claire de lenvergure; Partage des objectifs et intentions; Dveloppement de lesprit dquipe; Flexibilit des solutions; Attention soutenue de lquipe; Rsolution de problmes complexes.
36
Page 18
Structure du cours
Concepts de base
Processus MV

Processus MV
Processus MV
Travail d'quipe
37
Une bonne quipe doit tre efficiente et efficace

Groupe
Individu Individu Individu I di id Individu
Efficience
Pseudo quipe
Efficacit
vraie quipe
Contribuer Apprendre
quipe
Viser Comprendre
But
38
Page 19
Parties prenantes
Individus et organisations positivement ou ngativement affects par, et/ou qui pourraient influencer, le processus ou ses rsultats
39
Valense Ltd. & Michel Thiry, 1998-2009 Adapt de PMI-PMBOK, 2000
Lquipe efficiente
Diversit de styles et de comptences / y p complmentarit Environnement rassurant Expression libre des opinions Acceptation dides conflictuelles Encourager le dbat Attitude de support mutuel Respect des autres
40
Page 20
Exercice: Quel style de coquipier privilgiez vous?
41
Styles de coquipier - Parker

Contestataire Questionne Contributeur Ralisation tches
Lquipe
Communicateur Processus quipe Collaborateur Vise buts
Notez que la plupart des individus ont plus dun style

42
Valense Ltd. & Michel Thiry, 1998-2009 Adapt de Parker (1996)
Page 21
Contributeur
Tche
Aime fournir lquipe des donnes l quipe techniques de bonne qualit Fait ses devoirs Pousse lquipe vers de hauts standards de performance et un usage rationnel des ressources Fiable Peut se laisser aveugler par les dtails
43
Collaborateur
Buts
Voit, avant tout la mission, la vision, ou les buts de l quipe comme prioritaires Ouvert aux ides nouvelles, prt collaborer Capable de partager la vedette avec dautres membres de lquipe Accommodant Difficult donner limportance ncessaire aux tches ncessaires ou considrer les besoins individuels
44
Page 22
Communicateur
Processus
Animateur, motivateur, lcoute des autres Rsout les conflits, btit le consensus Cherche crer un climat informel et relaxe Encourageant et attentif Ne tient pas assez compte des tches accomplir, ou du progrs vers les objectifs
45
Contestataire
Questionne
Questionne les buts, les mthodes et le sens thique de lquipe Possde un franc-parler, des principes de lthique et un sens de laventure Encourage lquipe prendre des risques calculs Candide et ouvert desprit Ne sait pas quand sarrter, peut devenir opinitre et tenter de pousser lquipe trop loin
46
Page 23
Le dfi du coquipier
Connaissez votre style y Planifiez votre dveloppement personnel pour tendre votre rpertoire Soyez au fait du niveau de dveloppement de lquipe Reconnaissez lexistence de diffrences de style Comme leader, valuez lquipe et ajustez votre style Persistez et persvrez
47
Valense Ltd. & Michel Thiry, 1998-2009 Adapt de Parker (1996)
Lquipe efficace
But B t / mission significatifs i i i ifi tif Objectifs spcifiques / approche claire Rles et responsabilits bien dfinis / responsabilit pleine et entire Partage des buts Rseau externe Capacit dauto valuation
48
Page 24
Intgration de lquipe
Faits
Personnel interne de divers secteurs Contracteurs externes avec intrts divergents Personnes avec focalisation et attentes diverses
Conditions de succs
Reconnaissance des styles dquipiers Humilit et respect - leadership rflchi Acceptation tenir compte des valeurs dautrui
49
Structure du cours
Concepts de base
Processus MV

Processus MV
Processus MV
Travail d'quipe
50
Page 25
Planification de lopration MV
Collecte, analyse et prparation des donnes pp plan dintervention Dveloppement du p Slection des membres de lquipe Raliser un diagnostique stratgique
51
Collecte, analyse et prparation des donnes

Collecte
Sources (parties prenantes, S ( ti t organismes rgulateurs, experts...) Identifier les besoins en information (montaires, non montaires)
Analyse
Identifier les divergences
Modlisation
Diagrammes de Gannt, camemberts, toiles daraigne, matrices, organigrammes, mindmaps, autres
52
Page 26
Dveloppement du plan dintervention

Type d opration dopration
Intgre ou unique ? Prise de dcision ou rsolution de problme ? Niveau (stratgique ou oprationnel)?
Planification
Interviews ? Participants ? Quoi faire en workshop ou hors workshop ?
53
Slection des membres de lquipe
Slectionner: Sl ti
Les parties prenantes cls Avoir de dcideurs Experts Multi fonctionnelle
Viser :
Crer une quipe crative (voir: Diapo 4, Jour 3)
54
Page 27
Engagement de lquipe dans le processus programme

Niv veau dengagement
Dmarrage Clture
quipe projet
Stratgie/ Faisabilit Oprations /Marketing
Client / usager Consultants
Cycle de vie du programme

55
Le Diagnostic Stratgique
Historique / Contexte
Quel t l fonction du produit, Q l est la f ti d d it du projet et de lopration MV ? Qui sont les parties prenantes? Quelle est leur influence? Qui sont les autres interacteurs (Rgulateurs; organisation; contraintes; etc.)
nonc de lenvergure l envergure

Dclencheurs (Pourquoi cette opration MV ?) Objectifs (Attentes, livrables) Contraintes
56
Page 28
Le processus MV
(Rappel diapos 12-13)

Management par l M t la valeur
Sensemaking Idation laboration Dcision / Recommandation Matrise
Analyse d la valeur / A l de l l Value Engineering

Information Analyse Idation crative Jugement Planification du dveloppement
57
Le processus de pense crative

Analyse
1 - Analyser donnes 3 Organiser fonctions 5 valuer alternatives 7 - valuer Options 4 Gnrer alternatives 6 Dvelopper options
Imagination
2 Identifier fonctions
8 - Recommander solutions
58
Page 29
Exercice: Diagnostique et dfinition de projet

En quipe: Chaque membre de lquipe identifie une dcision, programme ou projet pour lequel une tude MV serait approprie Si possible, dfinir un projet rel et significatif L quipe Lquipe choisit une des propositions Lquipe remplir le formulaire de diagnostique stratgique
59
Nom du programme Nom du Client/Sponsor
Lieu Date:
DESCRIPTION DE LA SITUATION / PROBLME NIVEAU PROGRAMME/PROJET Intention/Justification du Programme/Projet

Budget: Principales parties prenantes Dlai Ngatif (N) Positif (P)
nonc de la Situation/Problme Dclencheurs (pourquoi?) Buts / Objectifs Contraintes / Restrictions
DESCRIPTION DU MANDAT MV NIVEAU OPRATION MV
Objectifs/envergure de lopration MV: dfinie par client/sponsor (qualitatif) Livrables / rsultats mesurables
(quantitatif)
Commentaires additionnels
60
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Mesure du ratio valeur

Satisfaction des besoins

VB = BO - BA VB (Variance des bnfices) 0

VR = RD - RR VR (Variance des Ressources) 0

Le management par la valeur

Dfinissez: management par la valeur !

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Le management par la valeur

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Avantages de ces 4 Concepts

Processus de dcision de groupe structur

Attitude, conscience et connaissance dentreprise base sur un ratio valeur

Utilisation des fonctions

Le MV comme processus de prise de dcision

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Le MV comme processus de rsolution de problmes (AV/VE)

Processus AV/VE Traditionnels SAVE AFNOR

Analyse des besoins

MenO des recommandations

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Historique succinct du management par la valeur

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Analyse de la valeur chez GE

Application aux produits manufacturs

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Applications en construction Dveloppement de nouveaux produits

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1980 moiti des annes 90

Fin des annes 80 - dbut des annes 90: Europe - Canada

Application aux processus

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Fin des annes 90