LIDERAZGO

APUNTES
Asertividad La expresin a travs de la cual uno establece los propios derechos e intereses sin violar los derechos e intereses de los dems se llama asertividad. la asertiva es aquella que reconoce y establece los lmites entre los derechos individuales y los de los dems. la no asertiva, representa la incapacidad de mantener adecuadamente los lmites entre los derechos e intereses de una persona y los de otra. La no-asertividad ocurre cuando uno restringe sus propios lmites. agresiva, ocurre cuando una persona invade los lmites de los derechos individuales del otro sin importarle sus intereses. El objetivo principal de la asertividad es comunicarse fluidamente, de manera adecuada y potente con los dems, respetando los derechos e intereses de las partes involucradas. Componentes de una situacin asertiva: Examinar los propios intereses y la medida en que uno mismo confa en que deben ser respetados Observar la conducta especfica del otro y determinar su estilo de comportamiento Controlar los sentimientos frente a los dems para no tener conductas agresivas o no asertivas Ponerse en el lugar del otro y tratarlo asertivamente, aunque l no se comporte de igual manera Sentir autoestima. Planeacin y estrategia La planeacin se asocia ms al hemisferio izquierdo: actividades, recursos, tiempos; La estrategia al hemisferio derecho: creatividad, intuicin. La planeacin la estrategia La planeacin la estrategia es un proceso de anlisis; es uno de sntesis. requiere de datos e inteligencia, asociado ms al mtodo cientfico; requiere de inspiracin, asociado ms al proceso artstico.

La planeacin la estrategia La planeacin la estrategia La planeacin la estrategia

tiende hacia el incrementalismo: vender ms, gastar menos, eficiencia; hacia la discontinuidad: ser diferentes, capitalizar puntos de inflexin. insiste en explotar ms lo que ya se hace; se enfoca a la deteccin y explotacin de nuevas oportunidades. tiene que ver con el cmo, hacer las cosas bien; con el qu, hacer las cosas correctas.

LA PLANEACION EN LAS ORGANIZACIONES (CONCEPTO GENERAL) La Importancia de la Planeacin Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. La Importancia de las Metas Las metas proporcionan un sentido de direccin Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivacin y encuentran una fuente de inspiracin que los ayuda a rebasar los inevitables obstculos que encuentran. Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos Al seccionar slo una meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Las metas guan nuestros planes y decisiones cul es nuestra meta? Esta accin, acercara o alejara a la organizacin de su meta? Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso

Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica fcilmente se convierte en un estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del control, La replaneacin, de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el xito final de una organizacin. Desarrollo de personal. Covey, S. LA IMPORTANCIA DE CAPACITAR Y DE FORMAR LDERES CENTRADOS EN PRINCIPIOS Modelo de Liderazgo Centrado en Principios del Dr. Stephen R. Covey, LDERES Y LIDERAZGO Los Lderes son personas que tienen

la habilidad para crear confianza e influir y motivar a la gente para que logren sus metas y objetivos, y stos sean compatibles con los objetivos de un grupo o de una organizacin, dentro de los parmetros del bien comn.

Hablar de Liderazgo

es hablar de xito. No hay Lder sin xito. El xito del Lder no proviene de la casualidad, sino que est cimentada en todo un sistema de valores y de coherencia de vida. conlleva nivel de responsabilidad y de presin, demanda persistencia y dedicacin, exige capacidad para convencer, animar, motivar, etc. tiene que actuar con flexibilidad y con sentido de la oportunidad.

El liderazgo

El lder

PRINCIPIOS, VALORES, HBITOS Y PARADIGMAS Los principios son leyes fundamentales, universales, implcitas en el hombre Los valores mueven al hombre a actuar, influyen de forma directa en sus decisiones y provocan hbitos, l Podemos decir que mientras los valores encaminan los actos de una persona hacia un fin o metas especficas, los principios rigen ese actuar de forma concreta, con el objeto de que la persona se encuentre en paz consigo misma. son acciones que repetimos continuamente y para que estas acciones se conviertan en hbitos se necesitan tres elementos: el conocimiento de la accin, la habilidad para realizar la accin y el deseo de realizar la accin. son los modos en que las personas ven el mundo en el sentido de percepcin, comprensin e interpretacin; son teoras, explicaciones, modelos o supuestos que son tiles para explicar la realidad.

Los hbitos

Los Paradigmas

MODELO DE LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS DEL DR. STEPHEN R. COVEY. LOS CUATRO NIVELES DE LIDERAZGO 1. 2. 3. 4. PERSONAL: INTERPERSONAL: GERENCIAL: ORGANIZACIONAL: Es la fuente de la confiabilidad. Son las relaciones con las dems personas, Fomenta el facultamiento. Se enfoca en la alineacin.

Slo las personas independientes pueden llegar a ser interdependientes. Los hbitos 1, 2 y 3 tratan sobre el autodominio. Es el trabajo del interior hacia el exterior. Los Hbitos 4, 5 y 6 nos conducirn a las Victorias Pblicas, que son el trabajo en equipo, la cooperacin y la comunicacin. El Hbito 7 es la Renovacin Equilibrada de los cuatro aspectos bsicos de toda vida humana: los aspectos Fsicos, Psicolgicos, Espirituales y Socio-Emocionales. Es un hbito de progreso continuo que crea un espiral de crecimiento ascendente. HBITO 1: SER PROACTIVO: asume la responsabilidad de sus actos, aprende a elegir su respuesta a situaciones, HBITO 2: COMENZAR CON EL FIN EN LA MENTE: alienta a definir la misin personal, centrado en aquello que se quiere ser y en lo que se quiere hacer, se fundamenta en la Visin y los Principios. HBITO 3: PONER PRIMERO LO PRIMERO: es el cumplimiento y la realizacin de los hbitos 1 y 2, es la prueba de nuestra madurez y nuestra integridad para con nosotros mismos, supone la integracin de nuestro programa de vida. HBITO 4: PENSAR GANAR-GANAR: es una tercera alternativa: ni mi manera de pensar ni la tuya, sino otra superior. HBITO 5: BUSCAR PRIMERO ENTENDER Y LUEGO SER ENTENDIDO: uno debe ejercitar la empata y buscar primero entender el punto de vista de la otra persona, ver el mundo como el lo percibe, luego ser entendidos. HBITO 6: SINERGIZAR: El principio esencial de la Sinergia es valorar las diferencias y respetarlas, utilizar las fuerzas para compensar las debilidades. HBITO 7 AFILAR LA SIERRA: tener un paradigma equilibrado y sistemtico para la autorenovacin, significa expresar todo lo que uno es.

LOS CUATRO ROLES DE LIDERAZGO 1) MODELAR: Modelar el Liderazgo Centrado en Principios se vuelve entonces en el rol principal del liderazgo.

2) ENCONTRAR CAMINOS: Abren nuevas posibilidades, nuevos territorios que otros pueden seguir. 3) ALINEAR: Cuando el personal y las organizaciones se concentran en principios de alineacin, estarn mejor preparados para sacar ventaja de los retos y las oportunidades. 4) FACULTAR: Los resultados incluyen mejora en los procesos y la productividad, la gente se emociona por sus oportunidades y por una organizacin progresiva y exitosa.

COACHING El objetivo del coaching no es, por lo tanto, cambiar la personalidad del directivo, ni su vida personal, afectiva, etc, aunque esto suela venir como consecuencia secundaria, sino hacerle funcionar mejor como gestor o ejecutivo. PARA QUIN El coaching est destinado principalmente a : 1. Todas las personas con responsabilidad dentro de una empresa. 2. Todas las personas consideradas clave, no slo desde el punto de vista objetivo, sino tambin desde el punto de vista subjetivo. VENTAJAS DEL COACHING ANTE OTRO TIPO DE ENTRENAMIENTO: 1. La primera y ms importante ventaja del coaching es su propia condicin de bis a bis: 2. Al tratarse de una persona externa, el coach o tutor ayuda a: Caractersticas de un Lder Entendemos el lder por las siguientes caractersticas. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos.

El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Atributos Integro Creativo Origina, autntico Busca el bien comn Comprometido, Responsable Trabaja a largo plazo Agente de cambio: Alta vocacin de servicio Motivador Trasciende a los dems Inspira y organiza Trabaja en equipo Ejemplar, carismtico Emprendedor Busca la mejora continua Excelente comunicador.

Fortalezas de un Lder Las actitudes requeridas son: Autoestima Positiva. Autoconcepto claro de quien soy. Actitud positiva frente a la vida. Libertad: slo los libres se comprometen. Reflexiones de un Lder Busca permanentemente mejorar la Calidad de Vida No espera a que las cosas sucedan, las provoca. Hace las cosas, no se justifica por no hacerlas. El Lder asume un Reto y Compromiso que le permite encontrar su sentido Existencial.

Liderazgo Es el proceso de mover a un grupo o grupos de personas hacia alguna direccin a travs de medios no coercitivos. ( Casares Arrangoiz, David 1996 : 27).

Liderazgo es : Eventual, porque ocurre en momentos especficos no predecibles. Ubicuo, porque cualquier persona en cualquier posicin jerrquica puede ejercerlo. Evanescente, porque una vez ocurrido, desaparece. Colectivo, porque se encuentra en las relaciones entre las personas y no est dentro de las caractersticas de alguien especfico.(Agro Enfoque 2003: 54). Estrategias para el manejo de un buen Liderazgo 1. Atencin mediante la visin: Sus visiones o intenciones imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos. 2. Sentido mediante la comunicacin : El xito requiere de la capacidad de proyectar la imagen apremiante de un estado deseado de cosas, 3. Confianza mediante posicionamiento: Liderazgo es lanzarse al aire con tal conocimiento de uno mismo, y con tal energa de colaboracin que pueda mover a otras personas a desear seguir adelante. 4. El despliegue del yo mediante la autoconsideracin positiva: Consta en tres componentes principales: i. Conocimiento de fortalezas y ii. capacidad para discernir el ajuste entre las fortalezas o debilidades propias y iii. las necesidades de la organizacin. Base del Liderazgo Autoestima Positiva: Perspectivas de un Liderazgo equilibrado y con medidas justas El equilibrio esttico es muy fcil de lograr. El equilibrio dinmico requiere mayor habilidad. Si el lder es desequilibrado e inestable, su liderazgo tambin ser inestable. Se espera que el lder tenga la capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos, sin privilegios de ningn tipo. Cuando un lder pierde la vergenza la gente le pierde el respeto y se divide buscando su propia conveniencia. (Warren G. Vens ).

CONCEPTOS
1. Analizar los problemas.- detectar los obstculos sin importar las condiciones de incertidumbre, y por ende, establecer lo que se debe hacer para solucionarlos. 2. Visin.- es considerada como una fortaleza que permite plasmar estrategias desde la perspectiva de la empresa, considerando aspectos o elementos ms all de los evidentes o posibles. 3. Estilo participativo de liderazgo.- busca claramente incluir a los miembros del equipo en el proceso de anlisis y solucin de problemas. Adems se involucra con sus colaboradores para mejorar continuamente el desempeo del rea. 4. Mejorar el desempeo de un equipo.- es necesario involucrarse con sus miembros y as alcanzar las metas establecidas. 5. Lder visionario.- piensa en grande, en nuevas cosas y, ms importante an, est en contacto con la profunda estructura de la conciencia humana y el potencial creativo. 6. Desarrollo personal.- depende de la constante actualizacin y adquisicin de habilidades, conocimientos, etc., que adems permiten un ptimo desempeo laboral. El desarrollo personal tiene gran incidencia en el desempeo profesional, llegando a afectar incluso su conducta hacia el trabajo mismo. 7. Roles.- la confusin en los roles dificulta que la persona identifique claramente sus metas y las actividades para lograrlas. Como consecuencia de lo anterior, su desarrollo personal se ve afectado y limitado. 8. Retroalimentacin constructiva.- implica comunicar las reas de oportunidad y fortalezas para corregir los problemas y mejorar la situacin, todo esto con el objetivo de beneficiar a la empresa y sus miembros. 9. Mejora en el desempeo.- es indispensable considerar acciones que permitan la administracin de logros (avances) y reas de oportunidad (desviaciones), para entonces establecer las medidas correctivas pertinentes. 10. Comunicacin asertiva.- establece de manera clara y precisa lo que se debe hacer, cmo se debe hacer y para cundo. 11. Lograr un objetivo laboral.- es necesario planear y organizar los recursos, las estrategias y las acciones concretas que llevarn a la consecucin de la meta propuesta. 12. Equipo de alto desempeo.- se encuentra motivado, organizado y responde a las exigencias y demandas del contexto, cumpliendo adecuadamente con las tareas y metas propuestas. Es necesario el establecimiento de estndares claros, retadores y alcanzables. Asimismo, esta clase de equipos se caracterizan por su capacidad para trabajar en conjunto, por su alto nivel de motivacin y comunicacin interna. 13. Lder estilo coaching.- ayuda a otros para que solucionen los problemas, da el buen ejemplo, valora el buen trabajo, expresa de manera clara cuando las cosas no se hicieron bien, y ayuda al otro para que descubra y fortalezca sus propias habilidades.

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14. Coach.- presta atencin y brinda tiempo para escuchar a su gente. Tambin, desafa y alienta, cuenta lo que realmente sucede, valora el buen trabajo, expresa de manera clara cuando las cosas no se hicieron bien, as como ayuda al otro para que descubra y fortalezca sus propias habilidades. 15. Fortalezas.- permiten a un colaborador realizar su trabajo con un alto desempeo, superando las expectativas, y por lo tanto, desarrollarse exitosamente. 16. Debilidades.- caractersticas que dificultan o impiden el desempeo esperado o adecuado de las personas. 17. Agente de cambio.- faculta a la persona de nuevos conocimientos, habilidades o aptitudes que le permitan continuar sus funciones, pero mostrando un mejor desempeo. 18. Plan de desarrollo.- el desarrollo de los recursos humanos, as como una clara organizacin de trabajo, son necesarios para implementar un plan de desarrollo.

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GLOSARIO
Administracin del conocimiento Administracin por Objetivos o Resultados (APO) Concepto de: Peter F. Drucker (1954) Desarrolla la capacidad de la organizacin para adquirir, compartir y utilizar el conocimiento de tal forma que mejore, sobreviva y sea exitosa. La administracin del conocimiento es el proceso mediante el cual se coordina la creacin, diseminacin y uso del conocimiento. Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas en grupo por la alta administracin, quienes identifican en conjunto los resultados claves que estn dispuestos a alcanzar, as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdan una estrategia para alcanzarlos, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evala el rendimiento del personal en funcin de los mismos. Es la habilidad de los individuos para expresarse directamente y con respeto, sin temor ni culpa. Con frecuencia pueden expresar verbalmente lo que los dems solamente piensan, y tambin demuestran seguridad al expresar sus sentimientos y opiniones. Proviene del verbo "assert" (en ingls) que significa manifestar, expresar con fuerza, afirmar positiva, segura, plenamente; y en nuestra lengua, la palabra Aserto que proviene del latn, expresa el hecho de afirmar, sostener y dar por cierta y asentada una cosa. Es la aceptacin incondicional de uno mismo, sin juicio destructivo alguno. Implica sentimientos humanos, amigables y confortables, lo cual ayuda a soportar de mejor manera cualquier circunstancia. Es atender y satisfacer las propias necesidades de acuerdo con los valores propios; es cuidar de su persona en lo fsico y en lo mental; expresar y manejar en forma directa los sentimientos y emociones, sin hacerse dao ni culparse, reconociendo el derecho propio y el de los dems. Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es necesario pensar en los obstculos que se encuentran en el camino, es por ello que se necesitar crear un plan para desmantelar todas las barreras. Es el conocimiento que poseen y generan los empleados, incluyen sus competencias como solucin de problemas en equipo, comunicacin, manejo de conflictos, sus experiencias y creatividad. Son las habilidades desarrolladas en el personal que pueden inventariarse y complementarse con la

Asertividad

Autoestima

Autorrespeto

Barreras al facultar

Capital humano:

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capacitacin. Capital intelectual Coaching Es todo el inventario de conocimientos generados por la organizacin y expresados en habilidades, tecnologa e informacin. Es una estrategia de aprendizaje individual apoyada en un mentor que sirve para adquirir conocimiento. Se basa en la idea de que hay desempeos propios o de nuestros colaboradores que muchas veces no nos satisfacen. El coaching reside en lograr romper el crculo que nos lleva a repetir esos resultados negativos. Al igual que un entrenador personal, el coach apoya, orienta, gua para desarrollar determinadas competencias en el lugar de trabajo, corrige los comportamientos que no son eficaces y aporta las tcnicas y pautas a realizar en cada situacin. Es la capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensin necesarios, as como los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas. Es un proceso a travs se intercambian significados entre las personas. Aquel que puede ser estructurado, almacenado y distribuido Aquel que forma parte de las experiencias de aprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto, resulta sumamente complicado, si no imposible, de estructurar, almacenar en repositorios y distribuir. Altamente personal, difcil de formalizar y de compartir con otros. Adems est enraizado profundamente en los actos y experiencias de las personas individuales, as como en sus valores, ideales o emociones.

Competencia

Comunicacin Conocimiento explcito Conocimiento tcito

Desarrollo organizacional EL DO se basa en los conceptos y mtodos para administrar e implantar procesos de cambio en la organizacin como sistema total. El arte de la influencia (Goleman, 1998) Empata Requiere manejar con efectividad las emociones ajenas, hacerlo bien los convierte en lderes. Poder influir sobre los dems es la forma suave en que puedo hacer que los dems compartan la visin del mundo, misin y objetivos de la organizacin. Es la capacidad de captar sentimientos, necesidades e intereses de otras personas, no solo de nuestros colaboradores sino tambin de nuestros clientes y directivos, implica atender a la diversidad

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no solo con tolerancia sino con respeto y como una oportunidad de crecimiento y aprendizaje para la organizacin viendo en las diferencias la ocasin para incrementar el capital intelectual de la misma. Empowerment Quiere decir potenciacin o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. Se traduce en pasar el poder de decisin hacia abajo. Proceso de delegar tareas o empoderar a los colaboradores. Significa: interpretar, evaluar y responder de acuerdo al significado, a lo que el otro necesita o busca en la comunicacin. Hace prevalecer los valores y emociones. Crea armona y construye lazos emocionales entre los colaboradores. Gran efecto sobre comunicacin Incentiva la flexibilidad. Ofrece generoso feedback (retroalimentacin) positiva. Su motto es La persona est primero. til para reparar fisuras o motivar en situaciones de estrs. No debe utilizarse solo: puede parecer que se tolera la mediocridad y que no hay conduccin. Fija y alinea en pos de una visin. Maximiza el compromiso. Da libertad para experimentar, innovar y asumir riesgos. Sus actitudes son Ven conmigo. Es muy efectivo si la organizacin est a la deriva. Falla si el equipo es ms experimentado que el lder. Desarrolla a la gente para el futuro. Ayuda a identificar fortalezas y debilidades y a establecer planes. Brinda abundante retroalimentacin. Delegan y proponen asignaciones desafiantes. Su forma de ser es Prueba esto. Funciona mejor para ayudar a mejorar competencias o rendimiento. Falla si el empleado se resiste a cambiar. Emplea el terror y la humillacin. Demanda acatamiento inmediato. Reacciona como Haz lo que te digo. Se caracteriza por tomar decisiones extremas. Erosiona el clima laboral, el compromiso y las nuevas ideas. Slo utilizable con cautela en situaciones muy crticas o emergencias. Genera confianza, respeto y compromiso. Mantiene alta la moral. Forja consenso a travs de la

Empowerment (en cuanto al liderazgo) Escuchar Estilo afiliativo (caractersticas) (Daniel Goleman)

Estilo autoritario (caractersticas) (Daniel Goleman) Estilo coaching (caractersticas) (Daniel Goleman) Estilo coercitivo (caractersticas) (Daniel Goleman) Estilo democrtico

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(caractersticas) (Daniel Goleman) Estilo marcapasos (caractersticas) (Daniel Goleman)

participacin. Pregunta a sus colaboradores Qu piensas?. Es ideal cuando el lder necesita nuevas ideas o lograr consenso. Las desventajas son que puede generar confusin y debates interminables. Falla en situaciones de crisis Establece y ejemplifica l mismo elevados estndares de rendimiento. Pone el ejemplo: Haz como yo hago ahora. Obsesionado por hacer mejor y ms rpido y que todos lo hagan. Destruye el clima: abruma con las demandas de excelencia. No establece directivas con claridad: espera que todos sepan qu hacer. Funciona cuando todos estn automotivados, son muy competentes y requieren escasa coordinacin.

Evaluacin de desempeo El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo, su funcin es estimular y determinar el valor que aporta el colaborador al proceso del que forma parte, medir las competencias y el desempeo del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Influencia Influir La cultura organizacional Acciones o ejemplos que, en forma directa o indirecta, ocasionan un cambio de comportamiento o actitud en otra persona o grupo. Es la capacidad de producir efectos en otros. Se debe leer la influencia como un proceso emocional y personal. La capacidad de mover, de incitar y de hacer sentir. Es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (como funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras de las organizacin y los sistemas de control de una compaa para producir normas de comportamiento (como se hacen las cosas aqu) Determinan lo que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos de la organizacin y los suyos propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar que pueden alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario. Provoca dependencia y menor individualidad entre los miembros. Genera mayor hostilidad y agresin as como la bsqueda de chivos expiatorios. La motivacin por el trabajo es menor. La sumisin por temor evita la aportacin de ideas y el desarrollo de los empleados. Motiva y estimula cuando es necesario; da direccin segn conviene a los deseos e intereses de los miembros del grupo que dirige; planea junto con sus colaboradores; facilita a determinar objetivos y metas; vela porque haya coordinacin de sus actividades; acta como promotor de normas para el

Lder transaccional (Bass, 1990) Lder autoritario (Segn White y Lippitt, 1940) Lder democrtico (Segn White y Lippitt, 1940

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grupo; media en sus conflictos para ayudar a buscarles solucin; manteniendo una posicin imparcial; sirve de recurso (fuente de ideas) y de ejemplo; sabe asumir el grado de control indispensable en momentos difciles que pudieran afectar la cohesin del grupo; devolviendo al grupo el control tan pronto pase el momento que lo requiri. Lder laissez faire o dejar hacer (Segn White y Lippitt, 1940) Es un lder que se caracteriza por su ausencia. Evita tomar decisiones y genera gran resentimiento en su personal que tiene necesidades que no son atendidas. El trabajo es menor y de peor calidad que la de los otros estilos. En ocasiones se presenta como un lder orientado a las relaciones con poca supervisin y casi nula del trabajo. Diferencias entre los lderes autocrticos, democrticos y dejar hacer de acuerdo a las investigaciones de White y Lippitt: Motivan para que se haga ms de lo que se esperaba hacer originalmente, porque aumentan la apreciacin de la importancia y el valor de la tarea, impulsan a ir ms all de los intereses personales para bien del equipo, la organizacin, ya que elevan el nivel de necesidades y de motivacin. Accin de influir en los dems; son las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posicin en la estructura de poder, y promover el desarrollo de sus integrantes. Fomenta valores como la fraternidad, la libertad, la paz y la justicia. Al hablar de los valores humanos podemos mencionar adems la honestidad, la verdad, la responsabilidad, el respeto (tolerancia), la honradez, la gratitud, la lealtad, la compasin, la generosidad, entre otros. Se centran en las diferencias de conducta de los lderes eficaces, en lo que hacen: cmo delegan tareas, cmo se comunican con sus seguidores o empleados y tratan de motivarlos, cmo efectan sus labores, etc.

Lder transformador

Liderazgo (definicin)

Liderazgo basado en derechos humanos Modelo de liderazgo conductual

Modelo de liderazgo Cuando se usaron el enfoque de los rasgos y el conductual demostraron los investigadores que el basado en contingencias: liderazgo efectivo dependa de muchas variables, por ejemplo la cultura de la organizacin y el carcter de las tareas, y que no haba un rasgo comn para todos los lderes efectivos, ni un estilo efectivo para todas las situaciones. Modelo de liderazgo Los rasgos son las caractersticas personales del lder, incluyen atributos fsicos, sociales y 16

basado en rasgos

personales. La ausencia o presencia de ciertos rasgos distinguen a los lderes de los que no lo son. Este enfoque presupone que los lderes tienen todos ciertos rasgos innatos.

Modelo de Liderazgo para Desplazar el "poder de la posicin" hacia el "poder de la gente", en el cual, a todas las personas se el Empowerment les dan roles de liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades. Modelos de liderazgo transformacional Las propuestas de los modelos transformacionales se derivan de los modelos conductuales y responden a las necesidades de las organizaciones modernas de aprender y emprender programas de cambio e innovacin en plazos muy breves, adems de que este enfoque le devuelve al lder su papel activo a diferencia de los centrados en la situacin y en los atributos. Efectividad personal; Efectividad interpersonal; Efectividad gerencial; y Efectividad organizacional. Es la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los dems, capacidad que los lderes ejercen y que los lderes eficaces saben usar con sensatez El Ejecutivo Federal, sensible a las demandas de la sociedad, se compromete a: implantar, desarrollar, mantener y mejorar, en todas sus dependencias y entidades, un modelo de calidad total, que le permita transformar la administracin pblica para proyectar un gobierno de clase mundial, con una imagen confiable e innovadora, y con una slida cultura de calidad. Tambin reemplazar los esquemas tradicionales de la gestin pblica, aplicar los ms avanzados sistemas administrativos y tecnolgicos, evaluar su gestin con estndares de excelencia, promover la dignificacin y eficacia de la funcin pblica y redisear sus procesos y servicios con un enfoque central del quehacer gubernamental de cumplimiento de las expectativas y necesidades de los ciudadanos y de la sociedad. Para atender estos compromisos, el gobierno federal establece su poltica de calidad, dirigida a la atencin de los aspectos prioritarios: la administracin Pblica, los servidores pblicos y los servicios que proporcionan a la sociedad para satisfacer las necesidades de sta. El Ejecutivo Federal, sensible a las demandas de la sociedad, se compromete a: implantar, desarrollar, mantener y mejorar, en todas sus dependencias y entidades, un modelo de calidad total, que le permita transformar la administracin pblica para proyectar un gobierno de clase mundial, con una imagen confiable e innovadora, y con una slida cultura de calidad. Tambin reemplazar los esquemas tradicionales de la gestin pblica, aplicar los ms avanzados sistemas

Niveles de efectividad (Segn Covey) Poder Poltica de calidad

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administrativos y tecnolgicos, evaluar su gestin con estndares de excelencia, promover la dignificacin y eficacia de la funcin pblica y redisear sus procesos y servicios con un enfoque central del quehacer gubernamental de cumplimiento de las expectativas y necesidades de los ciudadanos y de la sociedad. Para atender estos compromisos, el gobierno federal establece su poltica de calidad, dirigida a la atencin de los aspectos prioritarios: la administracin Pblica, los servidores pblicos y los servicios que proporcionan a la sociedad para satisfacer las necesidades de sta. Principios (Segn Covey) Son leyes naturales en la dimensin humana que gobiernan la efectividad y que no pueden quebrantarse. Estos principios representan verdades profundas, fundamentales, duraderas, universales y permanentes que han sido reconocidas por todas las civilizaciones importantes a travs del tiempo. Se basa en la poltica de la organizacin, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los colaboradores.

Relaciones laborales

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CONCEPTOS: IDENTIFICAR OBSTCULOS A partir de un caso y un listado de enunciados, seleccionar aquellos que faciliten el que otros puedan identificar obstculos 1. Es la capacidad para guiar a otros a tener ideas claras sobre lo que se debe hacer, a pesar de los contratiempos y fracasos. A) Anlisis de problemas B) Evaluacin de competencias C) Planeacin de recursos materiales D) Desempeo 2. El rea atraviesa por una crisis debido a las quejas que han recibido por el atraso en las fechas de entrega, por lo que Luis, uno de los colaboradores, decide hacer una reunin con el resto del equipo de trabajo para analizar el problema. En ella se obtiene la siguiente informacin: Mariana no cuenta con las herramientas laborales necesarias para cumplir con sus funciones. Antonio no puede adaptarse a los procesos. Francisco tiene dificultades para trabajar en equipo. A partir de esta reunin, Luis puede identificar las reas de oportunidad y proponer alternativas para el equipo, cules seran las ms adecuadas? A) Identificar errores y culpables as como asignar actividades individuales. B) Proporcionar capacitacin e integracin de nuevos equipos de trabajo. C) Planear por objetivos y delimitar los tiempos. D) Planear estrategias de capacitacin de acuerdo a las necesidades de desarrollo laboral individuales.

A partir de un caso en el que se incluya un obstculo y un listado de acciones, identificar aquella que promueva que otros tomen accin para superarlos 3. El director de la compaa 4. El encargado del rea recibe un Aceros, S.A., decidi colocar informe donde se muestra un notable cada viernes, en el espacio de decremento en el nivel de ventas. anuncios de la oficina, una nota Despus de analizar la situacin, respecto al principal problema plante cuatro opciones para quincenal, con el fin de que en solucionar el problema. Cul de las las juntas los colaboradores siguientes opciones sera la mejor presenten propuestas para dar para promover que todos tomen solucin al mismo. Esta es una acciones para la solucin del forma de establecer acciones problema? para vencer obstculos de comunicacin. Qu otra opcin A) Despedir a los vendedores sera adecuada? que menos ventas han logrado. A) Que se d seguimiento a las B) Dar capacitacin a los soluciones e informar al mejores vendedores sobre equipo de los resultados. Estrategias de venta. B) Establecer recompensas C) Pedir al gerente del rea para los miembros que implementar una nueva informen a la direccin el estrategia de mercadotecnia mayor nmero de y publicidad. necesidades. D) Convocar a una reunin con C) Incorporar nuevas los colaboradores tecnologas que por s involucrados para crear una mismas garanticen una estrategia en comn. mejor comunicacin. D) Que se enfoquen en los problemas presentes pero no futuros.

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CONCEPTOS: IDENTIFICAR DEBILIDADES, FORTALEZAS Por medio de un caso donde se describe el desempeo o comportamiento de un individuo, identificar sus debilidades. 5. Javier y Pablo, trabajan en el rea 6. Isabel es una colaboradora activa de Sistemas. Ambos se presentan y alegre, es estimada y apreciada diariamente en la oficina de manera por la mayora de los compaeros, puntual, cumplen con sus funciones ya que cumple muy bien con su en el tiempo que les son requeridas trabajo. Sin embargo a veces siente y mantienen una relacin respetuosa que no le alcanza el da para con el resto del grupo. Sin embargo terminar sus actividades y cuando se necesita que trabajen usualmente no sabe por dnde juntos, ambos se desesperan empezar, lo anterior provoca que fcilmente y no logran ponerse de permanezca horas extras en la acuerdo. Qu carencia oficina. Qu debilidad se puede encontramos en Javier y Pablo? detectar en el comportamiento laboral de Isabel? a) Empata b) Trabajo en equipo A) Disciplina c) Compromiso B) Experiencia a) Disciplina C) Establecimiento de prioridades D) Objetividad

Por medio de un caso donde se describe el desempeo o comportamiento de un equipo, identificar sus fortalezas 7. Los integrantes de un rea de 8. El vicepresidente de una trabajo, como parte de sus metas compaa ha decido formar un anuales, han decidido contribuir al equipo de trabajo con los jefes de cuidado del medio ambiente. Para diversas reas a fin de reunir sus ello, las hojas y sobres se reciclarn conocimientos y experiencias para y dividirn la basura en orgnica e plantear las estrategias que les inorgnica. Qu fortaleza principal permitan ser efectivos ante las se puede detectar en el equipo de empresas de la competencia. Esta trabajo? estrategia permiti obtener ideas y acciones muy valiosas ya que el A) Capacidad para identificar equipo present: oportunidades y actuar en consecuencia. A) Preparacin acadmica B) Convocatoria y organizacin B) Visin de reuniones para generar C) Recursos campaas. D) Presin C) Supervisin de actividades de acuerdo a las metas establecidas. D) Evaluacin del desempeo

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CONCEPTOS: FALLAS EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO A partir de un caso, identificar las principales fallas en un proceso de evaluacin de desempeo. 9. El encargado del rea de Atencin al Cliente convoc a una reunin con todos sus colaboradores para darles a conocer la nueva meta a alcanzar: Ofrecer un servicio rpido y de calidad al cliente. Un ao despus, el encargado se dio cuenta que la meta no se cumpli, ya que el nivel de ventas disminuy considerablemente y las quejas de los clientes aumentaron de manera significativa. Los empleados argumentaron que hicieron su mejor esfuerzo, segn lo que cada uno pens que era lo ms pertinente. Cules de los siguientes elementos no consider el encargado del rea para su evaluacin de desempeo? 1) Dar a conocer la meta al equipo 2) Establecimiento de la meta 3) Indicadores de evaluacin 4) Acciones concretas 5) Supervisin y retroalimentacin A) B) C) D) 1,2, 4 1, 3, 5 2, 4, 5 3, 4, 5 10. La direccin de una empresa mand un comunicado va correo electrnico a los empleados para presentarles las metas a cumplir en el prximo ao. Igualmente, se daban a conocer los bonos que podran obtener aquellos colaboradores que alcanzaran el objetivo establecido. Sin embargo, cuando los empleados buscaron apoyo de la direccin para acordar conjuntamente estrategias que permitieran el logro de la meta, encontraron evasivas. Al trmino del ao, la direccin obtuvo resultados negativos en la evaluacin de desempeo. Cules de los siguientes elementos no consider la direccin para lograr una buena evaluacin de desempeo? 1) Recompensas 2) Establecimiento de las metas 3) Compromiso con la meta 4) Motivacin y seguimiento 5) Delimitacin de funciones y acciones a seguir A) B) C) D) 1, 3, 4 2, 4, 5 3, 4, 5 4, 1, 2

A partir de un caso donde hay un desempeo por debajo de lo esperado y una lista de actividades, identificar aquella que contribuye a cerrar la brecha entre lo esperado y lo realizado. 11. Ral tena la meta de conseguir 12.El rea de Diseo cuatro nuevos clientes para venderles atraves por un perodo los servicios que su empresa ofrece. de carga excesiva de Desde en un inicio saba de la dificultad trabajo. El desempeo de la meta, ya que la competencia del del equipo de trabajo mercado haba estado aumentando result debajo de lo constantemente. Sin embargo su esperado, a pesar de las coordinador le inform que con obtener horas extras de trabajo, a tres nuevos clientes obtendra un el apoyo y la motivacin bono de productividad, as es que por parte de los dise una estrategia para enfocarse directivos. Cul de las arduamente en la obtencin de esos siguientes actividades tres clientes. Al trmino del plazo, Ral pudieron haber permitido nicamente consigui a dos nuevos el resultado deseado? clientes, no logrando ni el bono de productividad ni el alcance de la meta. Cul de las siguientes actividades A) Disminucin en pudieron haber permitido la obtencin el nivel de de los cuatro clientes? estrs B) Planeacin de a. Diagnstico de tareas necesidades C) Compromiso b. Conocimiento de la de los meta colaboradores c. Compromiso con la D) Capacitacin meta d. Tener mayor tiempo en la empresa

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CONCEPTOS: INTERESES PROFESIONALES A partir de la descripcin de un caso y de una serie de planes de desarrollo, identificar aquel que considere los intereses profesionales 13. El administrador contable de la empresa ha renunciado al puesto, ya que asegura 14. Debido a las recurrentes dificultades que han encontrado para sentirse estancado profesionalmente, adems de estar inconforme con el sueldo. Esta realizar su trabajo, los colaboradores del rea de Logstica han situacin se ha presentado ya otras veces para el mismo puesto, a pesar de que la decidido presentarle formalmente una peticin al jefe de empresa ofrece capacitacin y certificacin constantes, bonos de productividad, etc. departamento para dar solucin al problema. Cul de las Por lo anterior la responsable del rea de Seleccin de Personal debe elegir a un siguientes peticiones refleja las necesidades e intereses conforme candidato para cubrir la vacante. Despus de un amplio proceso de reclutamiento al puesto? cuenta con dos candidatos finales. Las caractersticas relevantes son: 1) Alejandro: de personalidad seria, que posee una amplia experiencia en A) Aumento de salario funciones relacionadas con el puesto, sin embargo, mostr poco inters B) Mejorar el ambiente de trabajo en cuanto a superacin personal y desarrollo laboral. C) Capacitacin y actualizacin 2) Ramn: de personalidad abierta, que posee amplios conocimientos D) Mayor cantidades de permisos tericos relacionados con las funciones del puesto, asiste a cursos y seminarios relacionados con su profesin, y se muestra bastante motivado y entusiasmado para desarrollarse profesionalmente, sin embargo carece de experiencia laboral. Finalmente la responsable, considerando el plan de desarrollo que la empresa puede ofrecer, decidi contratar a Ramn porque: A) Debido a su inexperiencia se poda moldear ms fcilmente al sistema de la empresa. B) Exista mayor congruencia entre sus intereses y los de la empresa. C) Lo consider ms agradable y ameno que el otro candidato. D) Era el candidato que solicitaba menor cantidad de sueldo.

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CONCEPTOS: ESTILOS DE LIDERAZGO, MEJORA DE DESEMPEO A partir de una situacin de innovacin planteada en un rea de trabajo y una lista de estilos de liderazgo, identificar el que corresponda a dicha situacin 15.El Director General es un lder 16.Ricardo Pelez es el director que siempre est a disposicin para ejecutivo de una importante empresa de todos los empleados, normalmente comunicaciones. Su estilo est se rene con ellos y habla sobre los orientado hacia la cooperacin y el planes y problemas de la compaa, consenso. La relacin con los se involucra en las tareas y colaboradores est caracterizada por la problemas. Qu tipo de lder es el confianza mutua. Se preocupa por la Director General? comodidad, el bienestar y la satisfaccin de los empleados. Respeta A) Participativo las ideas y sentimientos de los B) Coaching colaboradores. A qu estilo de C) Visionario liderazgo corresponde Ricardo Pelez? D) Democrtico A) Participativo B) Transformacional C) Democrtico D) Afiliativo

A partir de un caso y un listado de acciones, identificar aquellas que implican la participacin del lder para una mejora de desempeo 17.David Morales, Coordinador del rea de Capacitacin, realiz una junta con su equipo para revisar los planes de accin, los recursos con los que contaban, y en general, para llevar un seguimiento de las actividades. David, al haber mostrado inters por el trabajo de sus colaboradores, es probable que stos muestren: A) B) C) D) Insatisfaccin con el trabajo Dependencia hacia el jefe Mejor desempeo en sus funciones Ningn cambio

18. Mnica Galicia ha sido designada por la Direccin General de la compaa en la que trabaja, como jefa del Proyecto del ao. Este proyecto busca llevar a cabo diversas estrategias para cubrir las necesidades primordiales que comparten todos los empleados de la compaa. Debido a la complejidad del proyecto, necesita de colaboradores de diversas reas y departamentos, por lo que teme que siendo personas de distintas profesiones y sin conocerse genere conflictos internos que afecten el resultado del proyecto. Por tal motivo, para lograr un buen plan de trabajo, deber: A) Ofrecer remuneraciones econmicas y materiales. B) Dejar a los colaboradores conseguir de manera individual las metas trazadas. C) Confiar limitadamente en los colaboradores, ya que no conoce exactamente su forma de trabajo. D) Trabajar en conjunto, ofreciendo retroalimentacin, asesora, etc.

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CONCEPTOS: ESTILOS DE LIDERAZGO A partir de la visin de una organizacin y una lista de estrategias que alineada con la visin 18.Cuando a Arturo Poza se le design la Direccin de una Empresa, sta operaba bajo un rgimen de seguridad extrema, en donde a los empleados se les tomaba el tiempo cuando se ausentaban de sus lugares, se les inspeccionaba a la hora de la salida, se les descontaba sueldo en caso de descomponer algn aparato de trabajo, etc. Arturo decidi implementar un sistema de libertad, reduciendo la jerarqua de la organizacin de ocho niveles a tres. A los empleados se les otorg la facultad de no nicamente elegir a sus supervisores, sino de evaluarlos, incluso si algn supervisor resultase bajo en su evaluacin se vera en la obligacin de renunciar. Asimismo, los empleados son quienes establecen sus horarios de trabajo, siempre y cuando cumplan con los objetivos. Se ofrecen cursos permanentes de capacitacin laboral y desarrollo personal y existe un sistema de remuneraciones constantes para los mejores colaboradores. Con base en el planteamiento anterior, Arturo Poza muestra un estilo visionario de liderazgo porque: A) Logr que los seguidores vieran ms all de sus propios intereses para entregarse por completo a la compaa. B) Articul una versin atractiva y creble del futuro de la organizacin, partiendo de mejorar el presente. C) Elimin lmites y no implement nuevas restricciones. D) Se involucr con los empleados a un nivel de confianza y cercana en la relacin.

sigue un lder para desarrollar a su equipo, identificar aquella que est 19.En una empresa dedicada a hacer ventas por telfono se haba registrado un alto nivel de ausentismo y rotacin, que estaba repercutiendo ampliamente en las ganancias de la empresa. A pesar de aumentar el sueldo, mejorar los horarios y proveer de mejores materiales, el personal segua sin responder con responsabilidad. El Director, decidi cambiar el perfil de personal que estaba contratando: prefiri incorporar a personal en silla de ruedas, proporcionando facilidades de transporte (de su casa al trabajo), gimnasio especial y comedor. Lo anterior signific un xito para la empresa, ya que se conform un equipo altamente efectivo, motivado y enfocado a las metas de la empresa. Se afirma que el Director es un visionario porque su idea: A) B) C) D) Es conocida por gente del medio. Logr xito a nivel mundial. Fue nueva, exclusiva y viable. Gener la creacin de empleos.

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CONCEPTOS: INTERACCION ENTRE EQUIPOS, COMPETENCIA A partir de un caso y un listado de estrategias, identificar aquella que apoye el desarrollo de la interaccin entre equipos

20.El Director del rea de Recursos Humanos detect que existen problemas laborales entre los Departamentos de Capacitacin y Nmina. Buscando el desarrollo de la interaccin, qu solucin sera la que beneficiara a todos? A) No interceder y dejarlos a ellos mismos solucionar sus conflictos. B) Detectar a los responsables principales del conflicto y despedirlos. C) Ofrecerles determinados bonos s son capaces de solucionar el problema. D) Implementar tcnicas de comunicacin intergrupal.

21.A partir de que el encargado del rea de Compras de la compaa Ecomex, S.A. de C.V. detect diversas dificultades en el ambiente laboral de sus departamentos, organiz un evento que pretenda buscar solucin a los conflictos con la ayuda de todos los colaboradores, dando espacio para el conocimiento mutuo. La estrategia gener asombrosos resultados en el rea, disminuyendo los conflictos laborales. sta es una accin que promueve principalmente: A) B) C) D) Interaccin entre equipos Competitividad entre las reas Habilidades empresariales Liderazgo

A partir de un caso y un listado de estrategias, identificar aquella que lleva a la transformacin de la institucin con base en la visin de la misma. 22.En 1992, una compaa de mensajera se enfrent a una fuerte competencia de mercado, la cual disminuy drsticamente sus ventas. Por tal situacin, se vio en la necesidad de rebajar costos mediante un programa de jubilacin temprana para los gerentes, el cual muchos aprovecharon. Fue entonces cuando se cre un plan de motivacin que consista en ofrecer a los empleados participar en la bsqueda de nuevos productos y mercados. As, la compaa otorg a los vendedores 30 minutos del tiempo reglamentado de trabajo para dedicarse a este aspecto, teniendo como recompensa por cada idea, puntos canjeables por mercancas y viajes. A tan slo seis meses de ser implementado el programa, los ingresos y las utilidades de la compaa aumentaron considerablemente. En el caso anterior se emple principalmente la competencia de: A) B) C) D) Integracin de recursos Liderazgo transformativo Aprendizaje organizacional Agresividad Profesional

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CONCEPTOS: NECESIDAD DE DESARROLLO, DESARROLLO PERSONAL A partir de una serie de situaciones personales, identificar aquellas que A partir de un listado de definiciones, identificar aquella que indican una necesidad de desarrollo corresponde a la de desarrollo personal en el trabajo 23.Carmen tiene 10 aos de 24.Gabriel recin cumpla tres aos 25Cul de las siguientes 26.Cul de las siguientes antigedad en la empresa los cuales de trabajar como ejecutivo de ventas afirmaciones est orientada al afirmaciones no benefician al le han permito ser reconocida por su cuando comenz a tener problemas desarrollo personal? desarrollo personal? rapidez y experiencia. Sin embargo, con su desempeo laboral. Su jefe en la utilizacin de tecnologas y preocupado por la situacin, se A) Fijar objetivos con base en a. Descubrir las propuestas de ideas, prefiere reuni con l para investigar qu le los recursos disponibles para limitaciones personales y reservar su opinin, ya que suceda, argumentndole que su cubrir necesidades elaborar un plan de accin desconoce de todas las bases para rendimiento disminua notoriamente comunes. para mejorarlas. fundamentarlas; ocasionando que ya y que su actitud no era la misma. Por B) Establecer estrategias y b. Tener inters en no pueda aspirar a otros puestos y su parte, Gabriel saba que an le procedimientos para el logro ayudar a otros para por tanto considerarse estancada. interesaba su trabajo pero se senta de metas y objetivos en un colaborar en el equipo de En caso de que no se le brinden las estancado, molesto por la rutina y sin tiempo determinado. trabajo. herramientas y conocimientos nuevos retos. El anterior muestra C) Regular impulsos de manera c. Mantener una necesarios a Carmen, en poco una necesidad de: voluntaria, a fin de alcanzar confusin de roles en el tiempo se notar un grave problema un equilibrio personal y equipo para favorecer la en su: A) Trabajo en equipo relacional. iniciativa. B) Comunicacin D) Generar conductas de d. Mostrar flexibilidad A) Desarrollo personal C) Desarrollo personal responsabilidad hacia las para cambiar y adaptarse al B) Situacin personal D) Entrenamiento decisiones personales y contexto. C) Sueldo laborales, buscando resolver D) Liderazgo problemas profundos y cotidianos.

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CONCEPTOS: LOGRO DE OBJETIVOS A partir de un objetivo y una serie de enunciados, seleccionar aqul (claro, concreto, conciso) que transmite la instruccin para ejecutar las acciones tendientes al logro del objetivo planteado 27.El jefe del rea de Ventas reuni a su equipo para darles a conocer la nueva meta a cubrir: a fin de ao cada vendedor debe tener 10 clientes como mnimo. En la reunin el jefe dio instrucciones para lograr dicha meta. Cul de las siguientes afirmaciones es la ms clara, concreta y concisa? A) Deben emplear la induccin, el anclaje, el modelaje y la sincronizacin con sus clientes. B) Deben enfocarse en utilizar un lenguaje apropiado con sus clientes. C) Sus estrategias de ventas deben estar basadas en el logro de la meta. D) Debemos ser mejores que la competencia. 28.El gerente de una cadena de restaurantes de comida rpida con entrega a domicilio, ha informado que la meta del ao es Mantenerse como lderes locales en atencin rpida y oportuna al cliente, manteniendo un equipo unido y con altos niveles de asistencia. Las instrucciones precisas que le permitirn dar a conocer a los jefes de tienda las acciones para lograr la meta son: 1) Trabajar bien 2) Contestar el telfono al segundo timbrazo 3) Mantener un nivel de asistencia del 95% 4) 100% de entregas a tiempo y 0% de accidentes 5) Ser mejores A) B) C) D) 1, 4, 5 1, 2, 5 2, 3, 4 3, 4, 5

A partir de la descripcin de una tarea y una serie de enunciados, identificar aquel que delimita el alcance de la responsabilidad del individuo al que est dirigida la tarea 29.Los directivos de una empresa de publicidad encomendaron a un grupo de empleados la campaa ms importante del ao, la cual se pretenda tuviera impacto a nivel nacional. Asimismo acordaron claramente la labor de cada miembro, as como el impacto, lmite y trascendencia de sus decisiones. Al delimitar el trabajo y explicar su contexto, qu aspecto les permitir identificar a cada uno de los miembros del equipo? A) Alcance de su responsabilidad. B) La experiencia que debe tener empresa. C) Madurez de los integrantes. D) Preparacin acadmica.

la

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CONCEPTO: RESPONSABILIDADES, RETROALIMENTACIN A partir de la descripcin de una tarea y una A partir de la descripcin de diferentes situaciones donde se proporciona retroalimentacin, serie de enunciados, identificar aquel que identificar aquella donde se demuestre retroalimentacin constructiva delimita el alcance de la responsabilidad del individuo al que est dirigida la tarea 30.Las actividades que Guillermo Fernndez, 31.La direccin general de una compaa 32.Un jefe de departamento cit a uno de sus editor de un reconocido peridico nacional, realiza dedicada a la distribucin de materiales para colaboradores para comunicarle que su diariamente son: leer las notas de otros construccin, decidi animar a los empleados desempeo laboral no era el adecuado y que peridicos; delegar funciones a su equipo de para llamar annimamente a un nmero en dnde esto afectaba al cumplimiento de las metas trabajo; dedicar el 70% del tiempo a seleccionar, una grabadora registraba las llamadas. Las definidas. Cul de las siguientes editar y publicar un aproximado de 250 notas transcripciones llegaban a manos del director afirmaciones denota una retroalimentacin diarias y finalmente elaborar reportes de las notas general y de otros gerentes. El objetivo principal constructiva y objetiva? con mayor xito. Cul de estas acciones de este programa era estimular a las personas a demuestra que el alcance de sus que llamaran en el momento en que se les A) He analizado los reportes y me muestran responsabilidades es muy alto? ocurriera una idea o para aportar cualquier que no ha podido cubrir con sus metas, comentario o sugerencia en beneficio de los creo que no tiene la capacidad. A) Leer las notas de otros peridicos ya que empleados y de la compaa. Cuando los B) Basado en los reportes de su debe conocer lo que sucede en el directivos comenzaron a leer las transcripciones, desempeo, podemos comprobar que no contexto internacional. se asombraron de la enorme cantidad de ideas y ha sido el ptimo en las ltimas semanas, B) Delegar funciones diariamente a su comentarios valiosos. Como resultado decidieron y me gustara preguntarle cules son sus equipo, ya que de lo contrario no trabajan. felicitar a sus empleados e implementar las 5 razones. C) Seleccionar, editar y publicar un estrategias ms viables y concretas. C) Siento que no ha dado su mejor esfuerzo aproximado de 250 diarias, que Las acciones anteriores, son ejemplos para ltimamente y eso ha causado atrasa y representan la imagen del peridico.. realizar: molestia en el trabajo de todos. D) Elaborar reportes de las notas con mayor D) Justo ahora que tenemos una carga muy xito porque es una persona conocida y A) Retroalimentacin constructiva grande de trabajo usted no est dando el respetada. B) Aprendizaje individual 100%. C) Planes de carrera D) Retroalimentacin objetiva

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CONCEPTO.ACCIONES DE MEJORA A partir de un caso descrito, identificar las acciones que implican la mejora del rea 33.Una tienda a pesar de no recibir quejas de sus clientes ni poseer bajas 34.El rea de Produccin e Innovacin de una fbrica comenz a tener ventas, decidi implementar el siguiente programa: cada maana, antes de problemas con sus empleados, cuando stos presentaron retrasos que la tienda abriera se transmitan por el sistema de intercomunicacin las considerables en el cumplimiento de sus metas. El jefe del rea requiri felicitaciones de los clientes, pero tambin las quejas. Se desarroll un implementar un plan para corregir la situacin. Cul de las siguientes sistema de comisiones que recompensaba a quienes alcanzaran ventas acciones est enfocada a la mejora del rea? altas y se establecieron juntas semanales para escuchar las sugerencias y comentarios de los empleados. Asimismo, se organizaban reuniones de A) Despedir aquellos empleados que a la tercera semana no cubran su motivacin y capacitacin. meta. A qu aspecto est orientado el programa anterior? B) Ofrecerles regalos y viajes a fin de que terminen su trabajo. C) Ampliar el horario de trabajo para que dispongan de mayor tiempo A) Liderazgo para cumplir sus funciones. B) Manejo de conflictos D) Designar a una persona para monitorear los avances y desviaciones C) Equipos de trabajo del equipo. D) Mejora continua

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CONCEPTO: CARACTERSTICAS DE LAS PERSONAS A partir de la descripcin de personas con diferentes capacidades y una lista de tareas, identificar la descripcin de personas para realizar cada tarea. 35. Relacione las siguientes descripciones de personas con las 36. Relacione las siguientes afirmaciones con la caracterstica caractersticas correspondientes. correspondiente. CARACTERSTICA 1. Confrontacin DESCRIPCIN a) Ricardo generalmente se da la vuelta y deja hablando a sus compaeros. b) Pablo constantemente busca mejorar e informarse de las tendencias en el contexto internacional que afectarn a su rea. c) Sandra pidi una cita con el jefe para saber por qu rechazo su propuesta. 4. Capacitacin 4. Capacitacin d) Roco cit a Luis y Antonio para establecer estrategias a fin de sacar el proyecto adelante. e) Laura lleva tres meses trabajando en la compaa y an no logra comprender las polticas de organizacin, para ello ha buscado a su Gerente, para que se las pueda aclarar. 5. Orientacin CARACTERSTICA 1. Confrontacin AFIRMACIN a) Disfruto de las situaciones competitivas y me gusta prepararme para ellas. b) Cuando el equipo examina un problema prefiero mantenerme al margen. c) Siempre que es posible, busco compaeros que sepan del tema y me ayuden a resolverlo. d) Cuando un compaero y yo estamos en desacuerdo, prefiero presentar el problema en forma abierta para poder discutirlo. e) Por lo general, propongo como solucin un punto intermedio.

2. Negacin

2. Negacin

3. Intervencin

3. Intervencin

5. Orientacin

A) B) C) D)

1a, 2d, 3b, 4c, 5e 1c, 2a, 3d, 4b, 5e 1d, 2a, 3c, 4e, 5b 1e, 2b, 3c, 4d, 5a

A) B) C) D)

1a, 2e, 3c, 4b, 5d 1b, 2c, 3e, 4d, 5a 1d, 2b, 3e, 4a, 5c 1c, 2e, 3a, 4d, 5b

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CONCEPTOS: DESARROLLO DE EQUIPO A partir de un caso y de la descripcin de acciones, identificar aquellas que reflejen la intervencin del lder para promover el desarrollo del equipo.

37. Gerardo como Director del Departamento Jurdico decidi implementar un programa de desarrollo para su personal, por lo cual, llam a Elisa, quien trabaja en el Departamento de Recursos Humanos, para pedirle asesora. Elisa le propuso implementar las siguientes acciones: 1) Eliminar algunos puestos del Departamento. Hacer un anlisis de problemas y deteccin de necesidades. Fomentar la competencia y rivalidad interna para alcanzar mejores resultados. Elaborar e implementar cursos de actualizacin jurdica y legal. Desarrollar tcnicas grupales de comunicacin, asertividad, etc. Cules estn realmente enfocadas al desarrollo del equipo? A) B) C) D) 1, 2, 4 2, 4 5 3, 4, 5 5, 3, 1

38 Andrea, Jefe del rea de Imprenta, necesitaba de un plan para mejorar el proceso de produccin, reduciendo el tiempo de siete a cinco das que le tomaba a su personal entregar los pedidos de tarjetas de presentacin. Para ello, consider el siguiente plan de accin: Despedir y contratar nuevo personal. Sancionar a quienes no cumplieran con la meta. Ofrecerles una serie de recompensas a quienes cumplan la meta. Inspirarlos para hacer un esfuerzo adicional. Asesorar a los empleados que lo necesiten. Qu acciones debe implementar Andrea para fomentar el alto desempeo de su equipo? A) B) C) D) 1, 2, 3 2, 3, 4 3, 4, 5 4, 5, 1

A partir de una lista de aseveraciones dentro de una situacin, identificar las que contengan elementos claros, concretos y concisos 39. Cuando las personas ingresan a las organizaciones se enfrentan a situaciones o sucesos que provocan una gran incertidumbre. Las preguntas como, qu debo hacer ahora?, qu significa esto?, y ahora qu?, etc., son constantes. A fin de evitar confusin y retraso en la adaptacin del nuevo empleado a la organizacin y al trabajo es necesario el siguiente elemento: A) B) C) D) Comunicacin Preparacin acadmica Motivacin Desarrollo personal

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CONCEPTO: ACCIONES PARA LOGRAR EL OBJETIVO PLANTEADO A partir de una lista de aseveraciones dentro Dado un objetivo laboral y un conjunto de tareas, seleccionar las necesarias para su realizacin de una situacin, identificar las que contengan elementos claros, concretos y concisos 40. Federico llam a Teresa para solicitarle el 41.David, Director de Mercadotecnia, consider 42. Al Departamento de Publicidad se le informe de planeacin correspondiente al rea de que era el momento apropiado para que la encomend la tarea de presentar la campaa de Produccin, de la cual ella es encargada. Cul compaa extendiera sus productos a nivel promocin del prximo ao, sin embargo slo se de las siguientes aseveraciones es la ms clara, nacional. Cul de las siguientes acciones les otorg un plazo de tres semanas para concreta y concisa para que Federico haga su permitir guiar la estrategia de David para que se presentar la propuesta final. El equipo del peticin? implemente? departamento de publicidad organiz una reunin para establecer el plan de trabajo a seguir. Cul A) Quera ver si me puede ayudar con un A) Convencer al resto de directores de su de las siguientes tareas permitir lograr el objetivo informe. idea para que lo apoyen. planteado? B) Teresa, agradecera que pueda realizar B) Hacer uso de los contactos que tiene en el informe correspondiente a su rea, con el medio laboral. A) Contactar a una empresa externa para el formato acordado previamente, para el C) Comentarle la idea al Director General de que les ayude a organizar al equipo. martes por favor . la compaa. B) Detectar las tareas que se deben realizar C) Puede hacer el informe? Si no, D) Hacer una estructuracin detallada del y designarlas entre los colaboradores, hgamelo saber. proceso a seguir y sus beneficios. estableciendo fechas. D) La Direccin quiere el informe pronto y C) Pedir una prrroga de la fecha de entrega recuerde que usted como responsable lo a la Direccin General. debe hacer. D) Solicitar el pago de horarios por trabajo extra.

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CONCEPTO: ESTNDAR DE ALTO DESEMPEO A partir de un listado de situaciones, identificar aquellas que describen el aseguramiento de recursos para llevar a cabo el trabajo 43. La Gerencia de una compaa 44. Laura, encargada del rea de dedicada a la consultora de Inventario, convoc a sus empresas necesitaba conocer el colaboradores para entregarles los nivel de satisfaccin de sus clientes, listados de entradas y salidas, as por lo cual, asign el proyecto al como los nuevos lineamientos para rea de Capacitacin. Qu recurso presentar los reportes debe obtener el rea de correspondientes del mes. Por lo Capacitacin para llevar a cabo el tanto, Laura se asegur de que sus proyecto? colaboradores: A) Informacin escrita de los colaboradores de la compaa para conocer sus experiencias con los clientes. B) Descripcin de los mtodos y procedimientos que los despachos del mercado competitivo implementan con sus clientes. C) Instrumentos de evaluacin que permitan recopilar informacin directa de los clientes para realizar un anlisis. D) Capacitacin en tcnicas de evaluacin del desempeo para realizar el proyecto adecuadamente. A) Tengan los recursos necesarios para cumplir con su trabajo. B) Estn lo suficientemente motivados para mostrar un buen desempeo. C) Conozcan las recompensas que pueden obtener. D) Cuenten con un desarrollo personal y laboral.

A partir de la descripcin de una serie de situaciones, identificar aquella que contiene un estndar de alto desempeo 45. El rea de Investigaciones es 46. El proyecto realizado por el rea conocida en la empresa debido al de Finanzas fue un xito debido a ambiente de confianza y que todos sus integrantes conocan colaboracin con el que laboran. Sus las actividades que tenan que miembros se encuentran al tanto del realizar, se mantenan motivados y trabajo y de las distintas etapas que responsables ante la meta. involucran al proceso. Muestran Trabajaron en equipo, mostrando compromiso por la misin en comn siempre colaboracin y compromiso. y siempre buscan nuevas soluciones Considerando que se trata de un ante los conflictos que se les equipo de alto desempeo, a cul presentan. Por lo tanto, estamos de los siguientes elementos se debe hablando que ste es un equipo: el xito? A) B) C) D) Con procesos mecanizados Colectivo De alto desempeo Humano A) Preparacin acadmica del equipo B) Estrictas normas de trabajo C) Asesora externa que se les brind en todo momento D) Establecimiento de estndares claros

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CONCEPTO: COACHING, FORTALEZAS A partir de un caso y una lista de acciones, identificar las que corresponden a coaching

47. Cuando se les pidi a las personas que trabajan en el rea de Planeacin que describieran a su jefe Ramn, stas fueron las respuestas: 1. Acepta contribuciones siempre que stas sean posibles y prcticas. 2. Ve al otro como persona y no solamente como un empleado. 3. Expresa de manera clara cuando las cosas no se hicieron bien. 4. Asume toda la responsabilidad, dirigiendo y controlando a los dems. 5. Ayuda al otro para que descubra y fortalezca sus propias habilidades. Para poder afirmar que Ramn es un lder coaching, cules caractersticas de las anteriores se deben considerar? a) b) c) d) 1, 2, 3 2,3, 5 3,4, 5 4,2, 1

48. Nancy, acaba de ser asignada como Directora de Capacitacin. Su estilo como lder se basa en las siguientes caractersticas: 1. Presta atencin y brinda su tiempo para escuchar a su personal. 2. Le comunica a su gente lo que realmente sucede en el rea y en la compaa. 3. Considera que solamente ella es competente y capaz de tomar decisiones importantes. 4. Los ayuda para que solucionen los problemas, dando el buen ejemplo y desafindolos. 5. Exige obediencia y adhesin a sus decisiones. Sin embargo, Nancy tiene el objetivo de convertirse en una verdadera coach de su equipo. En qu caractersticas se debe concentrar para lograrlo? a) b) c) d) 1, 2, 4 2, 3, 4 3, 4, 5 4, 5, 1

Por medio de un caso donde se describe el desempeo o comportamiento de un equipo, identificar sus fortalezas 49. Gerardo, director Departamento de Trnsito, realiz con xito la junta quincenal, en donde gracias a la participacin de los miembros del equipo obtuvo los siguientes resultados: - Se expusieron los objetivos alcanzados. - Se establecieron las prximas metas a cumplir. - Se identificaron las mejores iniciativas que consolidaron relaciones a largo plazo con el cliente. - Se identificaron los problemas amenazantes para el departamento y la forma cmo el rea poda evitarlas. Con base en lo anterior, Gerardo identific en su equipo:

A) B) C) D)

Nivel de comunicacin Experiencia laboral Fortalezas Desempeo profesional

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CONCEPTO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE UN EQUIPO DE TRABAJO Por medio de un caso donde se describe el Por medio de un caso donde se describe el desempeo o comportamiento de un equipo, identificar sus debilidades identificar sus fortalezas 50. Diego, Gerente de Ventas, de manera 51. Mary Paz, Directora de Finanzas, se encarg accidental se dio cuenta de que en el nuevo grupo personalmente de formar al nuevo equipo del de becarios, varios de ellos contaban con grandes rea de Costos. Todos los miembros contaban aptitudes para promocionar el producto que la con los requisitos que demanda el puesto, tales compaa ofrece, ya que adems conocan la como: logstica del departamento. Gerardo les hizo una - Preparacin acadmica propuesta laboral con contrato, en la cual les - Recomendaciones profesionales ofreci la asignacin de ventas para la nueva - Competencias laborales sucursal. Sin embargo, al cabo de un ao no se lograron los mnimos objetivos planteados. Qu identific Gerardo en el grupo de becarios? Para ello, Mary Paz realiz una evaluacin del equipo, donde se dio cuenta que por falta de A) Ganas de trabajar experiencia y capacitacin, el desempeo del B) Fortalezas rea no era el esperado. C) Preparacin acadmica Qu caracterstica identific Mary Paz que D) Ideas innovadoras afectaba en el desempeo de su equipo?

desempeo o comportamiento de un equipo,

52. Diana y Paulina, ejecutivas de Reclutamiento, comparten la misma computadora, telfono, escritorio y dems artculos necesarios para el trabajo, a causa de la remodelacin de la oficina. A pesar de que esta situacin durara un mes, se ha extendido a ms de cinco meses, ocasionando que nicamente cubran el 35% de sus vacantes. Con base en el planteamiento anterior, qu debilidad se presenta en el equipo?

A) B) C) D)

Intolerancia a la situacin Falta de herramientas de trabajo Incapacidad para trabajar en equipo Poco compromiso ante el trabajo

A) B) C) D)

Falta de comunicacin Errores Envidia entre los miembros Debilidades

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CONCEPTOS: AGENTE DE CAMBIO, EVALUACIN DEL DESEMPEO A partir de una serie de acciones, identificar aquella en la que se acta como agente de cambio

53. Leonor, particular de la Direccin Adjunta de Tecnologa, ha laborado en la compaa durante los ltimos 28 aos. En este ltimo, concluy un curso para el manejo de Internet, lo cual le ha brindado nuevas ventajas para realizar sus funciones con mayor eficacia. Con base en lo anterior, qu representa el curso que Leonor tom?

54. Ivn, Jefe de Sistemas, fue a la reunin semestral en la matriz de la compaa que se encuentra en el extranjero, donde se comunic que una nueva poltica de la empresa consista en la obligatoriedad de todos los empleados para utilizar artculos de oficina con el logotipo de la empresa (plumas, cuadernos, tazas, gorras, etc.). Cul es la funcin de esta nueva poltica?

A partir de una serie de factores, identificar los principales elementos para una evaluacin de desempeo. 55. Cules de los siguientes factores deben ser considerados para una evaluacin del desempeo? 1) 2) 3) 4) 5) 1)Herramientas de trabajo 2Imagen personal Comunicacin Actitud profesional Fraternidad 1, 2, 5 1, 3, 4 2, 3, 4 3, 4, 5

A) B) C) D)

Un incremento salarial Un agente de cambio Un requisito del puesto Una herramienta laboral

A) Que los empleados promocionen la

compaa

B) Tener mayor control sobre los empleados C) Mejorar la imagen de la empresa D) Crear sentido de pertenencia

A) B) C) D)

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CONCEPTO: EVALUACIN DEL DESEMPEO, PLAN DE DESARROLLO A partir de una serie de factores, identificar los A partir de una lista de elementos, identificar aquellos que deben ser incluidos en un plan de principales elementos para una evaluacin de desarrollo desempeo. 56. Un laboratorio farmacutico otorga 57. Para realizar un plan de desarrollo, cules de 58. Roberto evalu el desempeo de su equipo y anualmente el reconocimiento al Empleado del los siguientes elementos se deben considerar los datos que obtuvo son los siguientes: ao al miembro que muestre el mejor para contribuir al crecimiento institucional? 1) Suelen identificar los problemas desempeo. Alejandra, colaboradora del rea de principales, pero no logran aportar Calidad, recibi por segundo ao consecutivo este 1) Relacin interpersonal de los soluciones reconocimiento gracias a los siguientes factores: colaboradores 2) Los colaboradores entienden sus 2) Capacitacin del personal funciones 1) Por su carisma y buen humor 3) Deteccin y anlisis de problemas 3) Existe un ambiente laboral basado en el 2) Por su higiene personal y del rea de 4) Aumento de sueldos respeto trabajo 5) Establecimiento de metas 4) Les cuesta realizar tareas que requieren 3) Por logro de objetivos en el tiempo trabajo en equipo establecido 5) Se le dificulta al personal adaptarse a los A) 1, 2, 3 4) Por su habilidad para conocer a personas nuevos procesos B) 1, 4, 5 de otras reas Para poder realizar el prximo plan de C) 2, 3, 5 5) Por su capacidad para identificar y desarrollo del rea, en qu datos necesita D) 4, 5, 3 solucionar obstculos enfocarse?

A) B) C) D)

1, 3, 5 2, 3, 4 2, 3, 5 3, 4, 5

A) B) C) D)

1, 2, 3 1, 2, 5 1, 3, 4 1, 4, 5

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CONCEPTO: PLANES DE DESARROLLO A partir de la descripcin de un caso y de una serie de planes de desarrollo, identificar aquel que considere las reas de oportunidad de la persona 59. El encargado de Atencin al 60. El Gerente de Produccin, Cliente, ha tenido problemas con detect que un supervisor y uno de Pedro, uno de sus colaboradores, ya sus empleados tenan dificultades que sus niveles de ausentismo e para relacionarse laboralmente, impuntualidad han aumentado, los causando problemas para la entrega registros de sus llamadas muestran de productos y generando un que no lleva a cabo el proceso como ambiente de trabajo hostil. Para se debe, su actitud no es la corregir la situacin, el gerente adecuada, etc. Por ello, el encargado decidi realizar un plan de desarrollo consider las siguientes acciones. para el supervisor y el empleado. Cul de ellas se enfoca a las reas Cul de las siguientes acciones de oportunidad de Pedro? est enfocada a las reas de oportunidad de los involucrados? A) Darle una ltima oportunidad ante de despedirlo A) Dejar que ellos solucionen sus conflictos B) Reasignarlo a otra rea de la compaa B) Reasignar al empleado a otro supervisor C) Motivarlo a que realice sus funciones adecuadamente C) Reasignar al supervisor a otra rea D) Aumentarle el sueldo D) Conocer sus razones y llegar a una solucin entre todos

A partir de la descripcin de un caso y de una serie de planes de desarrollo, identificar aquel que considere las necesidades de la institucin 61. El Director General, saba que la 62. Cuando el comit directivo de informacin obtenida por sus la empresa NOVAMEX S.A. de trabajadores era muy importante y C.V. recibi la evaluacin de valiosa para la empresa, por lo que desempeo anual, detect que desde hace un ao implement la los empleados de las diversas poltica de que todos los jefes de reas desconocan cmo llevar a departamento deban escuchar los cabo los procesos comentarios y aportaciones de sus organizacionales, lo que colaboradores. Sin embargo, stos ocasionaba una duplicidad en las continuamente se quejaban de que sus tareas y retraso en las fechas de jefes no les prestaban atencin debido a entrega. la carga de trabajo que tenan. Para Qu necesidad institucional ello, el director desarroll un sistema de se debe cubrir para comunicacin por mensajes de voz y solucionar el problema? escritos para que cualquier empleado pudiera dar su opinin sin afectar el A) Capacitacin y tiempo de los jefes de departamento. entrenamiento de los Con base en el planteamiento empleados anterior, qu tipo de necesidad se B) Motivacin y pertinencia cubri con el nuevo sistema de de grupo comunicacin? C) Estructuracin y organizacin de las A) De la institucin funciones B) Del director D) Asignacin y planeacin C) De los jefes de departamento de los recursos D) De los empleados

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HOJA DE RESPUESTAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62

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