Llevarse mal con el jefe: el principal motivo de renuncia

Estudios internacionales confirman que las personas ingresan a buenas empresas y dejan malos jefes. En tanto, la mayora de los ejecutivos cree que podra hacer mejor el trabajo que su superior. Las compaas empiezan a poner foco en los estilos de liderazgo para evitar la fuga de talentos y la posibilidad de juicios por acoso laboral. Segn los especialistas, el problema radica en ascender a los ejecutivos por sus capacidades tcnicas, sin prepararlos en las habilidades de conduccin de grupos.

A la hora de dejar una empresa, la mala relacin con el jefe suele tener mayor peso que los motivos puramente econmicos. As lo demuestra un reciente estudio de la consultora internacional Korn Ferry entre ejecutivos de 80 pases, en la que slo un 5% de los encuestados seal un mayor salario como motivo principal para cambiarse de compaa. En la vereda de enfrente, las discrepancias con su superior inmediato y la falta de oportunidades de crecimiento profesional ranquearon al tope de las quejas (con un 20 y un 33% de las respuestas respectivamente). Si usted es jefe/a y est leyendo esta nota, tmese fuerte de la silla antes de continuar. De acuerdo a la misma encuesta, tres de cada cuatro ejecutivos (el 73%) cree que podra hacer el trabajo mejor que su supervisor actual. Ms an, dos de cada tres (el 65%) confiesa abiertamente aspirar a ocupar el lugar de su superior inmediato. Los resultados del relevamiento sugieren que existe en la mayora de las compaas una suerte de crisis de liderazgo. El problema es que un mal jefe puede dar por tierra todos los esfuerzos que hace la compaa para mantener motivado y comprometido a su personal. La gente ingresa por la empresa y egresa por el jefe, dice Francisco Moreno, director regional de Korn Ferry y profesor de la escuela de negocios Wharton. El problema es que, en la mayora de los casos, suele transcurrir mucho tiempo (a veces un ao o ms) entre que se toma la decisin y se hace efectiva, dice. En el intern, se producen enormes daos, no meramente econmicos sino en la salud de las personas. Para la consultora Martha Alles el 80% de las renuncias se deben a que las personas se llevan mal con sus jefes. Luego aparecen otras motivaciones, pero el origen de las dificultades est all. Este es un tema que en la Argentina recin ahora se est tomando en consideracin, confiesa. Estudios de clima organizacional muestran que entre el 60 y el 75% de los empleados seala como principal causa de estrs a sus jefes inmediatos ms que a la tarea en s misma. Las empresas empiezan a ser conscientes

de este problema a la hora de armar sus estrategias de retencin de talentos. El especialista de Korn Ferry cita un estudio sobre 37.000 empresas globales, en las que el 41% de los ejecutivos argentinos afirm tener dificultades para encontrar y retener talentos. Esto lleva muchas veces a promover a sus ejecutivos cada vez ms temprano, lo que a la larga termina aumentando su probabilidad de fracaso. El liderazgo es algo que se desarrolla con el tiempo y a partir de la experiencia. Los buenos jefes se asocian a un proceso de maduracin de competencias interpersonales, que en general aumentan con la edad, advierte Moreno. Para muchas compaas, las principal preocupacin es cmo retener al talento. Pero todas las campaas y beneficios que se ofrezcan sern intiles, si no existe un buen liderazgo, apunta Alejandro Formanchuk, consultor en Comunicacin Organizacional y presidente de la Asociacin Argentina de Comunicacin Interna. Hoy el sentido de pertenencia se da ms hacia un lder y un proyecto que hacia la empresa, agrega.

Superiores bajo la lupa La imagen que se tiene del jefe depender siempre del lugar desde donde se mire. En general, todo jefe responde a una instancia superior y no se tiene la misma sensibilidad cuando se mira hacia arriba que hacia abajo, dice Santiago Lazzati, director asociado de la consultora Deloitte y profesor de la Universidad de Buenos Aires. Se suelen evaluar con mayor dureza las conductas de los superiores que las de los pares, afirma. De ah la importancia de realizar evaluaciones de 360 grados, en las que cada jefe evala y es evaluado. El liderazgo se ejerce con el ejemplo, dice Lazzati. Y muchos lderes no son conscientes del impacto que tiene su comportamiento sobre los dems, agrega. Para el especialista, el principal error que cometen las empresas es ascender a las personas por sus capacidades tcnicas, sin capacitar a las personas en competencias conductuales. El estilo de liderazgo tiene que ver con cada personalidad, pero tambin con la cultura de cada empresa. Las organizaciones suelen presionar por los resultados y por eso promueven a lderes que hacen ms foco en el trabajo que en la gente. Esta mirada puede ser efectiva en el corto plazo, pero a la larga termina siendo contraproducente. Un jefe que presiona demasiado provoca malestar e insatisfaccin. Hasta qu punto se convierte en un determinante para dejar la compaa depende de las condiciones del mercado, opina Lazzati. Para Formanchuk, el estilo de liderazgo, de comunicacin, y la cultura empresarial estn en la misma bolsa. El impacto del lder en la motivacin y el compromiso con la compaa es enorme. La comunicacin no la hace la revista interna, sino el lder, con su ejemplo. Por eso es importante que adems de conocimientos tcnicos, tenga equilibrio, una visin global y lineamientos ticos. Un jefe maltratador, o un workaholic tal vez logran resultados en el corto plazo, pero a la larga, su efecto es desbastador, asegura.

Manual del buen jefe Los ejecutivos no fracasan por falta de conocimiento o de visin de largo plazo, sino por falencias en sus habilidades interpersonales y emocionales. Moreno seala que hay tres competencias que aumentan significativamente la efectividad de un lder: el autoconocimiento, la inteligencia emocional (sobre todo la capacidad de escucha) y la adaptabilidad y agilidad de aprendizaje. No obstante, ms all de las competencias, hay ciertas acciones concretas del da a da que todo jefe debe ejercer con sus colaboradores, dice Moreno. stas son orientacin, apoyo, control (siempre acorde al nivel de desarrollo, a mayor nivel se debe bajar el control y subir el empowerment); y feedback constructivo (tanto positivo como negativo, si es necesario). Qu les impide hacerlo? La principal causa que aducen los lderes es falta de tiempo, destaca el especialista de Korn Ferry. Alles detalla, en sus libros El Rol del Jefe y Cmo ser un buen jefe en 12 pasos, algunas premisas fundamentales para esta funcin: responder por el trabajo propio y de los colaboradores, delegar tareas sin que esto implique desentenderse, administrar los recursos, conducir a la gente de modo tal de potenciar las capacidades individuales para alcanzar los mejores resultados, brindarle a su equipo una gua eficaz, y agregar valor al trabajo de sus subordinados. Un buen lder personaliza el fracaso y socializa el xito. Aunque en general, ocurre lo contrario, dice Formanchuk. El problema es que los ejecutivos son ascendidos en base a sus capacidades tcnicas y profesionales, no por su capacidad de liderar, dice. Otro error frecuente en las organizaciones es dar por sentado que si un profesional es bueno en lo suyo, tambin puede ser un buen jefe y quiere serlo. Pero la realidad es que no todo el mundo desea ascender y sumarse responsabilidades, dice el consultor. En algunos casos, el ascenso puede resultar perjudicial tanto para la persona como para la organizacin.

Los lderes, nacen o se hacen? An hoy, muchos de los que llegan a ser jefes lo hacen sin ninguna preparacin previa. Pero en la actualidad existe una mayor conciencia acerca de que para asumir ese rol se necesita preparacin, entrenamiento y seguimiento, dice Alles. Para esto se requiere un doble abordaje: el rol del jefe y cmo llevarse bien con el jefe. Esto se debe a que, en todas las organizaciones, los jefes en este doble nivel: tienen colaboradores a su cargo y (aunque se trata de los nmero uno), son colaboradores tambin y deben conciliar su vida personal y profesional, y responder ante subordinados, clientes, proveedores, accionistas.

Para Lazzati, existe mucha teora sobre el liderazgo, pero hay una brecha importante entre lo que dicen los libros y la realidad. Hay factores culturales que inciden en los estilos de liderazgo. Por ejemplo, una actitud autoritaria de un jefe en un pas escandinavo es descalificante y puede costarle la carrera, mientras que en un pas musulmn sera bien vista, ejemplifica el consultor de Deloitte. Si bien las organizaciones tienden a ser ms horizontales y participativas, en situaciones de crisis como la actual a veces hay que tomar decisiones unilaterales y antipticas. Por eso hoy se habla de liderazgo situacional; esto es, adaptar el estilo a cada circunstancia, detalla. Las habilidades de liderazgo y conduccin no se estudian en la facultad. Pero corresponde a las empresas brindar herramientas y capacitacin a los ejecutivos a la hora de ascenderlos, seala Formanchuk. Por su parte, Moreno sostiene que los estilos de liderazgo son hbitos que se adquieren y que, como todo hbito, se pueden cambiar. A travs del coaching, es posible incorporar nuevas formas de influir y tomar decisiones, destaca. A ser un buen jefe, tambin se aprende

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