INSTITUTO TECNOLGICO DE AGUASCALIENTES DEPARTAMENTO DE INGENIERA ELCTRICA-ELECTRNICA INGENIERA ELECTRNICA ADMINISTRACIN GERENCIAL

Nombre Del Trabajo: Apuntes De Administracin Gerencial

Alumno: Casimiro Mixcoatl Hugo Nombre Del Prof. Vctor Manuel Martn Quintero Entrega 01 De junio del 2011

ndice
UNIDAD I.- Qu es la efectividad gerencial? .................................................................................. 5 Ficha 111: Definicin de efectividad gerencial. .............................................................................. 5 Qu es un gerente?..................................................................................................................... 5 Ficha 112: reas de efectividad, objetivos y eficiencia. ................................................................. 6 Objetivos ..................................................................................................................................... 6 Eficiencia..................................................................................................................................... 7 UNIDAD II.- Tipos de efectividad gerencial ...................................................................................... 8 Ficha 211: Teora de efectividad de liderazgo gerencial. ................................................................ 8 Ficha 212: Concepto de efectividad aparente.................................................................................. 8 Cualidades ................................................................................................................................... 8 Ficha 213: Concepto de efectividad personal.................................................................................. 9 Ficha 214: La efectividad es recompensada de definiciones aplicables a la teora 3-D. ............... 10 Definiciones .............................................................................................................................. 10 UNIDAD III.- Esquema de la teora 3D ........................................................................................... 11 Ficha 311: Los elementos bsicos de comportamiento gerencia................................................... 11 Ficha 312: Que no existe un estilo siempre efectivo. .................................................................... 12 Introduccin de la tercera dimensin T-3D ............................................................................... 13 Ficha 313: El repertorio de estilo. ................................................................................................. 13 Ficha 314: Destrezas gerenciales. ................................................................................................ 13 Ficha 315: Qu es un flexograma? .............................................................................................. 14 Ficha 316: Los elementos de situacin. ........................................................................................ 15 Elementos de situacin .............................................................................................................. 15 UNIDAD IV.- Qu es un estilo bsico? .......................................................................................... 17 Ficha 411: Estilos bsicos de la teora 3-D ................................................................................... 17 Ficha 412: Cmo evaluar al estilo bsico? .................................................................................. 18 Caractersticas de los estilos bsicos ......................................................................................... 18 Ficha 413: Descripcin sinttica de los estilos bsicos ................................................................. 21 Gerente separado ....................................................................................................................... 21 Gerente relacionado................................................................................................................... 22 Gerente dedicado ....................................................................................................................... 22 Gerente integrado ...................................................................................................................... 23 UNIDAD V.- Qu es el repertorio de estilos? ................................................................................. 25 Ficha 511: Conceptos de repertorio de estilos............................................................................... 25 2

Ficha 512: El diagrama del repertorio de estilos. .......................................................................... 26 Uso de indicadores para usar Flexogramas ............................................................................... 27 Ficha 513: Conceptos y definiciones correspondientes al repertorio de estilos ............................ 27 UNIDAD VI.- Estilos........................................................................................................................ 29 Ficha 611: Estilo bsico separado y de los estilos gerenciales: Desertor Burcrata. ................. 29 El Gerente Separado .................................................................................................................. 29 Indicadores del estilo separado ............................................................................................ 29 Caractersticas personales .................................................................................................... 29 La direccin en un contexto de cambio. ................................................................................ 29 La autoridad separada. ......................................................................................................... 30 El gerente separado como persona. ...................................................................................... 30 El Gerente Desertor ................................................................................................................... 30 Indicadores del estilo desertor .............................................................................................. 30 Caractersticas personales. ................................................................................................... 31 Emplea archivos y reglamentos como armas. ..................................................................... 31 Desertor Ambicioso................................................................................................................... 31 Desertor Ermitao ..................................................................................................................... 32 El Gerente Burcrata ................................................................................................................. 32 Indicadores del estilo burcrata ........................................................................................... 32 Caractersticas personales. ................................................................................................... 32 Resumen .................................................................................................................................... 33 Ficha 612: Estilo bsico relacionado y de los estilos gerenciales: Misionero Promotor. ........... 33 El Gerente Relacionado............................................................................................................. 33 Indicadores del estilo relacionado ........................................................................................ 33 Caractersticas generales. ..................................................................................................... 33 El Gerente Misionero ................................................................................................................ 34 Indicadores del estilo misionero ........................................................................................... 34 Caractersticas Personales ................................................................................................... 34 EL Gerente Promotor ................................................................................................................ 35 Indicadores del estilo promotor ............................................................................................ 35 Caractersticas Personales ................................................................................................... 35 Resumen .................................................................................................................................... 36 Ficha 613: Estilo bsico dedicado y estilos gerenciales: Autcrata-Benvolo. ............................ 37 El Gerente Dedicado ................................................................................................................. 37 3

Indicadores del estilo dedicado............................................................................................. 37 Caractersticas generales ...................................................................................................... 37 Tecnologa dedicada ............................................................................................................. 37 Organizacin dedicada ......................................................................................................... 38 Subordinados Dedicados....................................................................................................... 38 El Gerente Autcrata ................................................................................................................. 38 Indicadores del Estilo Autcrata........................................................................................... 38 Caractersticas Generales ..................................................................................................... 39 El Gerente Autcrata - Benvolo ............................................................................................. 39 Indicadores del autcrata-benvolo...................................................................................... 39 Caractersticas Personales ................................................................................................... 39 Resumen .................................................................................................................................... 40 Ficha 614: Estilo bsico integrado y estilos gerenciales: Transaccin Ejecutivo. ..................... 40 El Gerente Integrado ................................................................................................................. 40 Indicadores del Estilo Integrado ........................................................................................... 40 Caractersticas Personales ................................................................................................... 41 Malas Interpretaciones ......................................................................................................... 41 El Gerente de Transaccin ........................................................................................................ 42 Indicadores del Estilo de Transaccin .................................................................................. 42 Caractersticas Personales ................................................................................................... 42 El Gerente Ejecutivo ................................................................................................................. 42 Indicadores del estilo ejecutivo ............................................................................................. 42 Caractersticas Personales ................................................................................................... 43 Resumen .................................................................................................................................... 43

UNIDAD I.- Que es la efectividad gerencial?

Ficha 111: Definicin de efectividad gerencial.

La efectividad gerencial se define de la siguiente manera: es el grado en que un gerente logra sus propios resultados de su posicin. Es tarea del gerente ser efectivo, es su nica tarea. La efectividad gerencial debe ser definida en trminos de resultados, ya que ellas traducen la productividad de un gerente. La efectividad no es una cualidad que el gerente aporta a la situacin, este punto de vista est en funcin de la teora de los rasgos de liderazgo que en su momento fue til, pero que actualmente quedo descartada. El liderazgo gerencial debe de ir asociado plenamente a la efectividad gerencial, ya que el gerente debe de pensar en trminos de desempeo y no de personalidad. No es tan importante lo que un gerente hace sino ms bien lo que no. Esta lista atribuye los siguientes conceptos: juicio, integridad y energa, de tal manera que las mayoras de las tareas gerenciales se traducen en resultados.

Qu es un gerente?
Un gerente es una persona que desempea un puesto en una organizacin y que es responsable del trabajo por lo menos de otra persona, teniendo autoridad formal sobre ella. Las personas por cuyo trabajo es responsable son sus subordinados, una persona con quien trabaja que no es superior ni subordinado, es su colega. La persona responsable por el trabajo del gerente es su superior, de modo que la diferencia entre ser un gerente, un subordinado, un colega, o un superior esta esencialmente basada en quien ostenta el poder o quien tiene la responsabilidad y la autoridad. Obviamente, la mayor parte de nosotros desempeamos en nuestra vida de trabajo cada uno de estos papeles de alguna manera.

Durante siglos los gerentes efectivos han sido destacados y a veces medidos en trminos de una lista de cualidades personales o rasgos que se suponen que deben poseer.

Ficha 112: reas de efectividad, objetivos y eficiencia.

Cada tarea gerencial tiene sus propias reas de efectividad que se encuentran asociadas con la misma. Pueden no estar escritos y ni siquiera ser conocidos pero siempre estn ah; estas son las normas que permiten, evaluar el desempeo gerencial en su funcin. La preparacin y uso de tales normas escritas han curado numerosas enfermedades gerenciales, porque la verdadera razn para la existencia de cada gerente es la de investigar de qu manera ampliar las normas ya escritas donde as su propio toque distintivo al ejercicio gerencial conjuntamente con su superior. Las reas de efectividad llevadas a una conclusin lgica conducen a un tipo de administracin identificado como administracin por objetivos; estrategias tcnicas administrativas que son ayudas gerenciales que permiten que el gerente logre llegar a sus propios resultados.

Objetivos
Al hablar de la administracin es importante sealar una de las ramas de mayor importancia en la misma, conocida como la administracin por objetivos. La funcin bsica de la administracin por objetivos es la de apoyar especficamente a los tcnicos y administradores que se encuentran en las organizaciones en puestos de mando. Existen dos tipos de objetivos, los personales y los institucionales. Objetivos personales: todos como seres humanos nos movemos a travs de objetivos, ya que es el punto que define si fue alcanzado o no nuestro plan, nuestro programa, nuestro proyecto, etc. Objetivos institucionales: se habla de estos objetivos ya que no hay institucin que se apoye en esta variable, ya que al hablar de los objetivos es hablar de la filosofa de la empresa.

De los objetivos personales se derivan los ideales y reales.

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 Objetivos ideales: no son sino una manifestacin de conducta humana, ya que se caracterizan en la forma de ser y de pensar de las personas que idealizan estaos tipos de objetivos. Los psiclogos industriales identifican estas personas que siempre se la pasan haciendo castillos en el aire. Ya que al fijar sus objetivos ideales no tienen ningn fundamento tcnico administrativo que pueda dar algn resultado en concreto. Objetivos reales: estos son los verdaderos objetivos y que tienen como fundamento bases slidas y que permiten que tcnica y administrativa se puedan estructurar panes, planes programas proyectos slidos y reales capases de lograr perfectamente resultados.

Eficiencia
La descripcin de tares conducen con frecuencia a lo que podra ser llamado eficiencia general; el definir la funciones de un puesto gerencial contribuye para que el gerente tenga una prioridad precisa de lo que debe de hacer contando con esto eficiente su funcin; pero no basta con que tenga por escrito sus funciones, sino que es importante cambiar, implementar y darle un toque muy personal a esas funciones agregndole algo por propia iniciativa, eso se convertira entonces en efectividad. Analizaremos los siguientes puntos que nos habrn de servir como marco de referencia y as mismo como medida de comparacin de lo que es un trmino comparado con el otro.

Eficiencia Hacer bien las cosas Resolver problemas

Comparado con En vez de En vez de

Efectividad Hacer lo que corresponde. Producir alternativas creativas.

Cuidar los recursos

En vez de

Optimizar la utilizacin de los recursos.

Cumplir con su deber Reducir costos

En vez de En vez de

Lograr resultados. Aumentar ganancias.

UNIDAD II.- Tipos de efectividad gerencial

Ficha 211: Teora de efectividad de liderazgo gerencial.
Un lder no es en realidad un gerente en trminos formales, se le ve a veces como el principal responsable por el logro de los objetivos del grupo. Su efectividad se mide por el grado en que influye en sus seguidores para lograr los objetivos del grupo. Es popular el punto de vista que la efectividad del lder esta en cierto modo relacionado al grado en que un lder se sale con la suya; esto no es efectividad de liderazgo sino efectividad personal. Dado que el tema va dirigido a los gerentes usamos el trmino de gerente en vez del lder; sin embargo prcticamente todo lo que decimos tiene aplicacin del lder como gerente.

Ficha 212: Concepto de efectividad aparente.

Es difcil sino imposible juzgar la efectividad gerencial observando solamente la conducta. Esta se puede evaluar en trminos de ser o no apropiada en funcin de resultados. Analizaremos las cualidades siguientes, aunque son importantes en algunos puestos pueden no serlo en otros en cuanto a lo que hace el logro de la efectividad.

Cualidades
Por lo general es puntual Contesta rpidamente Tiene una mesa ordenada Toma decisiones rpidas Es bueno en relaciones publicas

Esas caractersticas dan por lo general un aire de efectividad aparente en contexto. Desafortunadamente la efectividad aparente puede conducir o no al logro de una efectividad gerencial.

Ficha 213: Concepto de efectividad personal.

Existen conductas gerenciales en las que pueden conducir el ejercicio gerencial, apoyndose en una conducta eminentemente personal, sea dando satisfaccin a lograr los objetivos ms bien de carcter personal que los propios objetivos que marca la organizacin. Este estilo gerencial es identificado por los psiclogos como un concepto de efectividad personal. Este estilo gerencial ocurre en organizacin en donde los sistemas administrativos no alcanzan a identificar en las personas que ejercen el mando la verdadera efectividad personal. Estos gerentes con efectividad personal son personas ambiciosas que han logrado escalar puestos de mando a base de engaos y de efectividad aparente que la asocian con la efectividad personal. Estos estilos pr3evalecen abundantemente, pero son gerentes que tienen poca transcendencia en las organizaciones, ya que su estancia no es muy amplia y esto es debido a que tarde o temprano son descubiertos en sus intereses personales, ya que la toma de sus decisiones es bastante pobre en sus resultados. El gerente con efectividad personal presenta las siguientes cualidades: Es cauto, cuidadoso, observador y ordenado. Prefiere tareas con lpiz y papel y procedimientos ya hechos. Busca principios ya establecidos. Exacto, preciso, correcto y perfeccionista. Constante, parsimonioso y paciente. Tranquilo, modesto y discreto.

Ficha 214: La efectividad es recompensada de definiciones aplicables a la teora 3-D.

Una organizacin bien diseada asegura en general que tan solo la efectividad gerencial y solo ella conduce a una recompensa personal. A pesar de que las organizaciones varan en la extensin, velocidad y exactitud de las recompensas que otorgan por el logro de la efectividad. Puede haber poca duda de que a lo largo el gerente efectivo es el mejor recompensado. Las recompensas son en general concretas en trminos de salario, a nivel jerrquico, oportunidades de progreso. Hay otras recompensas que se consideran ms importantes para algunos como son satisfacer sus propias ambiciones, una seguridad garantizada en el trabajo, una auto-actualizacin, realizacin o felicidad personal, o simplemente supervivencia.

Definiciones
Efectividad aparente: es el grado en que un gerente da la apariencia de ser efectivo. Lder: una persona que es vista por otros como la principal responsable para el logro de los objetivos del grupo. Efectividad de lder: es el grado en que el lder influye en sus seguidores para lograr sus propios objetivos y los que requiere el grupo. Efectividad personal: el grado en que un gerente logra sus propios objetivos privados. Efectividad gerencial: es el grado en que un gerente logra sus propios resultados en funcin de los requerimientos de su puesto.

Logros Motivacin individual Reconocimiento Autorrealizacin Proyecto de vida

Plenitud

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UNIDAD III.- Esquema de la teora 3D

Ficha 311: Los elementos bsicos de comportamiento gerencia.
Todo gerente puede lograr ser ms efectivo aprendiendo a aplicar la teora 3-D. El ncleo de la teora 3-D contiene una idea muy simple descubierta en una larga seria de estudios de investigacin que descubrieron en los dos elementos bsicos del

comportamiento gerencial, son las tareas a efectuar y las relaciones con la gente. Tambin descubrieron que los gerentes destacan a veces uno y a veces el otro y que estos dos elementos del comportamiento pueden ser usados en grado limitado o en grado pronunciado. Por ejemplo un gerente podra estar fuerte o dbilmente orientado hacia las tareas, o as mismo podra estar fuerte o dbilmente orientado hacia las relaciones. En trminos de la teora 3-D se identifican 4 estilos bsicos del comportamiento gerencial identificndose de la siguiente manera: Estilo integrado; Estilo dedicado, Estilo separado y estilo relacionado.

Estos 4 estilos bsicos representan 4 tipos diferentes de comportamientos. No todos los tipos de comportamiento gerencial se ajustaron rigurosamente a estos 4 tipos, pero estos son muy tiles como marco de referencia en trminos gerenciales.

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Ficha 312: Que no existe un estilo siempre efectivo.

Investigaciones conducidas en varias universidades establecieron con claridad que cualquiera de estos 4 estilos bsicos del comportamiento pueden ser efectivos en ciertas situaciones, pero no en otras. Ninguno es ms o menos efectivo. Su efectividad depende de la situacin en la cual se use. Esto implica que cada uno de los 4 estilos bsicos tiene un equivalente menos efectivo y otro con ms efectividad, dando lugar as a 8 estilos gerenciales.

Estilos bsicos Integrado Dedicado Relacionado Separado

Estilo gerencial menos efectivo Autcrata De transaccin Misionero Desertor

Estilo gerencial ms efectivo Ejecutivo Autcrata-Benvolo Promotor Burcrata

Estos 8 estilos gerenciales pueden ser adecuados con respecto a los 4 estilos bsicos usando una tercera dimensin.

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Introduccin de la tercera dimensin T-3D

Cada uno de los 4 estilos bsicos puede ser ms o menos efectivo. Los 4 estilos bsicos estn en el plano central, los 4 estilos menos efectivos se encuentran en el plano inferior, y los 4 estilos ms efectivos estn en el plano posterior. La tercera dimensin de traduce en una efectividad. Una de las contribuciones de la teora 3-D es la de dar una definicin clara y utilizable. La efectividad gerencial se mide por el grado en que un gerente logra los resultados requeridos de su puesto. Los gerentes efectivos se apoyan en la teora 3-D, ya que a travs de ella pueden apoyarse en una gran variedad de combinaciones para as incrementar su efectividad gerencial.

Ficha 313: El repertorio de estilo.

Dado que cada uno de los 4 estilos puede conducir al logro de un mejor resultado, la flexibilidad de estilo, es una destreza que la mayora de los gerentes desearan adquirir. Es la destreza de usar una variedad de estilos, para enfrentar una variedad de situaciones. La flexibilidad de estilo requiere ser diferenciad netamente de lo que es la deriva de estilo; Que es el cambio del estilo propio para conservar la paz, o para reducir la presin sobre s mismo; es que este no es un comportamiento efectivo. La elasticidad de estilo es en cambio una cualidad positiva consistente en mantener un estilo apropiado bajo tensin; se le distingue claramente de lo que es la rigidez de estilo que implica mantener un estilo inapropiado. La teora 3-D abarca la diferencia enseando como reconocer los 4 tipos de comportamiento gerencial y como usarlos aplicando los indicadores de lo que es el repertorio de estilos.

Ficha 314: Destrezas gerenciales.

Si la efectividad depende de usar el comportamiento apropiado para enfrentar la situacin Qu destazas adems de la flexibilidad de estilo debe tener un gerente efectivo? Debe saber percibir una situacin (perceptividad de la situacin); y debe tener la destreza para cambiar la misma si es que esta requiere cambio (Gestin de la situacin).
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Es decir un gerente efectivo no requiere simplemente la habilidad de usar una marcada o limitada orientacin hacia las tareas o hacia las relaciones o algn estilo en particular que se haya aprobado para incrementar la efectividad gerencial como es el caso de flexibilidad de estilo. Estas 3 destrezas gerenciales como son: Perceptividad de la situacin Gestin de la situacin Flexibilidad de estilo en la situacin

La adquisicin de estas tres destrezas se denomina en general experiencia. Algunos gerentes muy jvenes tienen estas destrezas en alto grado, mientras que hay otros de mucha mayor edad que apenas los han adquirido en grado mnimo.

Ficha 315: Qu es un flexograma?

Una de las herramientas analticas tiles previstas para la teora 3-D es el flexograma. Este permite que los gerentes adquirieran una visin realista de la situacin en la cual se haya o en la que pueden encontrarse prximamente; en base a esta grafica pueden decidir ms fcilmente que accin deben tomar. El flexograma tambin es til para asesorar a otros. Su esencia es el diagrama de estilos bsicos. Sobre este instrumento se puede dibujar los estilos y el repertorio de estilos del gerente dependiendo de la situacin.

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Ficha 316: Los elementos de situacin.

La efectividad de cualquier comportamiento depende de la situacin en la que se usa, en consecuencia, para aprender a ser efectivo. Un gerente necesita saber cmo debe interpretar las situaciones sin embargo, como la idea de situacin es arduo amplia es necesario subdividirla en elementos ms pequeos que pueden ser observados independientemente uno de otro. La teora 3-D subdivide la situacin en cinco elementos denominados. I. II. III. IV. V. Tecnologa Subordinados Colegas Superior Organizacin

Cada uno de estos elementos es fcil de entender y cada uno aisladamente constituye la base de una escuela distinta del pensamiento gerencial.

Elementos de situacin

En los ltimos 50 aos aproximadamente se desarrollaron 5 escuelas diferentes que se apoyaron precisamente en los diferentes elementos de situacin teniendo como punto de partida la direccin cientfica y como culminaron la teora de la organizacin.
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De la teora cientfica a la teora de la organizacin.

Elementos de situacin Tecnologa

Interface Tarea-Obrero

Escuela Administracin cientfica(Taylor; Fayol) 1920

Periodo

Subordinados

Obrero-Clima de trabajo

Relaciones-Humanas (Eltoe Mayo; Roeshiberg)

1930

Colegas

Gerente-Grupo

Dinmica de grupos (Breataud, Odiones; Benis)

1940

Superior

Gerente-Subordinado

Estilos gerenciales (Mc gregor; Bleake)

1950

Organizacin

Gerente-Organizacin

Teora de la organizacin (Urwik)

1960

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UNIDAD IV.- Que es un estilo basico?

Ficha 411: Estilos bsicos de la teora 3-D

Los rtulos de los estilos usados en la categora 3-D se indica en el siguiente flexograma y consecuentemente en los siguientes cuadros.

Este esquema representa los estilos bsicos de la teora 3-D y que fueron elegidos para evitar la sugerencia que algunos estilos son mucho mejores que otros, de aqu el comentario de que no existe un estilo siempre efectivo que cualquiera puede ser efectivo, dependiendo de la situacin. Haremos una breve descripcin de cada uno de estos estilos y de qu manera desarrolla una funcin de acuerdo a la tendencia de orientacin hacia las tareas o hacia las relaciones. Estilo integrado: Con alta orientacin a la tarea (OT) y con alta orientacin a las
relaciones, se describe as por que domina el comportamiento gerencial que combina ms OT y ms OR.

Estilo dedicado: Describe el comportamiento gerencial con marcada orientacin a las tareas, pero reducida orientacin a las relaciones; o sea que su comportamiento es ms dedicado a las tareas, y ms reducido a las relaciones. Estilo separado: Es un estilo bsico que tiene, reducida orientacin a las tareas y reducida orientacin a las relaciones, este estilo es entonces separado tanto en trminos de OT como en trminos de OR.

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 Estilo relacionado: Este estilo marca una alta orientacin hacia las relaciones OR, pero una reducida orientacin hacia las tareas OT, este estilo es entonces ms orientado hacia las relaciones, y muy reducida hacia las tareas. o Nota importante: Recordar que los 4 estilos basicos son una comodidad de identificacion y no un hecho; las lineas que separan los 4 estilos no existen realmente; han sido dibujados para facilitar la descripcion del comportamiento gerencial.

Ficha 412: Cmo evaluar al estilo bsico?

Resumiremos aqu los indicadores de los 4 estilos bsicos. El estudio de los primeros 23 conjuntos dar una idea muy clara de que es cada estilo bsico y como se difiere de los otros. Estos indicadores pueden ser usados como una referencia conveniente para facilitar la evaluacin de estilos. Todos ellos deben ser considerados como generales. No todos se aplican en cada caso y algunos se supone que parcialmente que ayudan a transmitir el concepto de cada estilo; mas no lo define.

Caractersticas de los estilos bsicos

Caracterstica Modo de interaccin Modo de comunicacin Direccin de comunicacin Para en cualquier direccin Perspectivas de tiempo Se identifica Organizacin Subordinados Superior y Colaboradores Pasado Hacia arriba desde los subordinados Indiferente Inmediato Futuro Escrita Conversada Direcciones verbales Hacia abajo a los Bidireccional subordinados Reuniones Separado Corrige Relacionado Acepta Dedicado Domina Integrado Rene

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con nfasis en sistema Mantiene un sistema de procedimientos Juzga a sus superiores por Juzga a sus subordinados por Actividad de comit Esclarece, conduce y canaliza Trabajo adecuado para Apoya, armoniza y aconseja Quien obedece el reglamento Quien entiende a la gente Inteligencia Efectividad Apoya al sistema social

Tecnologa Sigue al sistema tecnolgico Se integra al sistema socioeconmico Poder Trabajo en equipo Quien produce Quien quiere unirse al equipo

Inicia, evala y corrige

Fija normas, comprueba y motiva

Administracin, Manejo de Contabilidad, estadstica y diseo profesionales, capacitacin y coordinacin Poco contacto personal Seguridad Cooperacin

Manejo de produccin y ventas

Superior de gerentes

Trabajo no adecuado para Orientacin hacia el empleado

No rutinario

Poco poder

Mucha rutina

Desempeo

Compromiso

Reaccin ante el error Reaccin frente al conflicto Reaccin frente a la tensin

Ms controles

Pasarlo por alto

Castigarlo

Aprender

Evita

Suaviza

Suprime

Utiliza

Retrocede y cita Se torna el reglamento dependiente y deprimido

Domina y explota

Evita tomar decisiones

Reaccin

Lgico

Elogio

Recompensa

Ideales

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positiva de control Reaccione negativa de control Problemas caractersticos de los subordinados Castigos usados Prdida de autoridad Perdida de inters por parte del directivo Perdida de posicin Prdida de autoestima por parte de los subordinados Subvala Necesidad de innovacin Necesidad de organizacin y tecnologa Principal debilidad Esclavo de reglas Sentimentalismo Pelea Expectativa de los subordinados Necesidad de una accin independiente Usa la Falta de reconocimiento Falta de direccin Falta de informacin Falta de independencia Discusin Rechazo Castigo Negociacin

innecesariamente participacin en forma inadecuada

Temor acerca de si mismo

Emotividad, blandura y dependencia

Rechazo por otros

Prdida de poder

Falta de participacin

Temores acerca Desviacin del de los dems sistema

conflicto

Produccin baja

Insatisfaccin

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Ficha 413: Descripcin sinttica de los estilos bsicos

Gerente Separado
Es aquel que se preocupa por la correccin de desviaciones tiende a escribir ms que a hablar y en parte debido a eso tiene relativamente poca comunicacin personal en cualquier direccin. Su perspectiva de tiempo tiende a estar vinculada con el pasado, de ah una frase de l, como nos fue la vez pasada. Por lo tanto se identifica con la organizacin en su conjunto ms que con los integrantes individuales. Debido a su deseo de mantener las cosas equilibradas se interesa mucho por reglas y procedimientos y naturalmente juzga a los dems por el grado en que tambin ellos las cumplen. Aprecia el intelecto en su superior, pero no necesariamente en otros. Tiende a usar un estilo parlamentario en comits y trata de adquirir posiciones, orientando a los dems para que se cumpla con el programa y canaliza todas las comunicaciones por medio de quien dirige la reunin. Esta obviamente bien preparado para trabajar en administracin, contabilidad, estadstica o diseo de ingeniera. Evita trabajo fuera de rutina ya que esto no lo hace feliz; sus empleados valoran la seguridad cuando las cosas van mal, su reaccin usual es la de poner ms control. La forma de enfrentar un conflicto o alguna situacin de tensin tiene a retirarse y a citar reglas y procedimientos; aprecia la lgica y la racionalidad, y es muy influenciado por ellos. Sus subordinados consideran frecuentemente que no les reconoce sus mritos, ni sus logros en grado suficiente; esto lo ve ms como parte de un sistema de trabajo que como. Debido a eso tiende a castigarlos privndolos de algn grado de autoridad que previamente les haba concedido. Subvala las necesidades de innovacin y se le ve generalmente como un esclavo de las reglas. El mayor temor que tiene con respecto a si mismo es que pudiera permitir que la emocin, la blandura o la dependencia con respecto a otros influya en su juicio. Su mayor temor de otros es que puedan actuar irracionalmente y en alguna forma violar el sistema ya establecido.

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Gerente Relacionado
Aquel que acepta a otros como los encuentra, gusta de largas conversaciones como una manera de conocer mejor a otros. Debido a esto tiende a obtener una gran cantidad de informacin til de sus subordinados. No est demasiado preocupado por el tiempo, y esto en parte le permite conocer mejor a otros, particularmente a sus subordinados, con los cuales se identifica. Percibe a la organizacin primeramente como un sistema social y juzga a sus subordinados sobre las bases que tan bien se entiende con otros; juzga a los superiores sobre la base del calor humano que brinda a los subordinados. En trabajos de comit apoya a otros, armoniza las diferencias, las orienta y los estimula para que den lo mejor de s. Esta particularmente condicionado para dirigir trabajadores profesionales, as como para algn tipo de trabajo de desarrollo y capacitacin para posiciones de coordinacin, donde el grado limitado de poder de la posicin, tiende a exigir un estilo relacionado si es que se desea lograr efectividad. Un trabajo que implica poco contacto con otros les es muy desagradable; si se llegara a encontrar en tal situacin l podra redisearlo como para lograr mucho mayor contacto humano aunque esto pudiese verse afectado en disminuir la efectividad en trminos gerenciales.

Gerente Dedicado
Tiende a dominar a otros, da muchas instrucciones verbales a sus subordinados. Su perspectiva de tiempo es inmediata y cuando tiene la posibilidad de elegir prefiere el hgalo ahora. Se identifica con los superiores y con el sistema tcnico de la empresa. Cuando le es posible, recalca las demandas del sistema humano. Juzga a los subordinados en que pueden producir a los superiores por su destreza en el uso en el uso del poder. Ocupa una parte muy activa en comits, ya que tiene iniciativa, evala y dirige mucho. Est bien ajustado para algunos tipos de direccin de la produccin, donde este estilo de comando es requerido, asimismo est preparado como para la gerencia de ventas. No trabajan muy bien en situaciones donde tiene poco poder, porque entonces no puede decirle a la gente lo que deben hacer.
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Sus subordinados aprenden rpidamente que el desempeo es lo que ms vale para l y se puede esperar castigo si hay error. Trata el conflicto suprimindolo y en situaciones de control dominndolo. Sus subordinados se quejan frecuentemente de la falta de informacin, su debilidad principal es la de discutir con otros cuando las cosas pueden ser resueltas en forma diferente. Destaca el pleno uso del poder en tal grado que la prdida del mismo es lo que ms teme, su mayor temor con respecto a otros es que no produzcan. El gerente dedicado en su comportamiento bsico presenta mayor orientacin hacia las tareas, y muy reducida orientacin hacia las relaciones, es este entonces el perfil de comportamiento gerencial del estilo dedicado.

Gerente Integrado
Le gusta participar fundamentalmente, es un hombre que se incorpora y hace los mayores esfuerzos para interrelacionarse adecuadamente con individuos o grupos de trabajo. Le gusta comunicarse con otros en el encuadro del grupo y usa las reuniones con frecuencia y que a travs de ellas se puede obtener la comunicacin. Su orientacin es siempre hacia el futuro, se identifica fuertemente con los colaboradores y recalca el trabajo en equipo. Juzga naturalmente a los subordinados en trminos de su buena voluntad para incorporarse al equipo. Juzga a su superior en trminos de su destreza para el trabajo en equipo. En actividades de comit tiende a ser activo, fijando normas de desempeo de equipo, el trabajo para el que est mejor condicionado es el de la direccin de gerentes e interaccin. El trabajo para el que esta peormente condicionado es aquel con un alto componente de rutina. Sus empleados estn en general plenamente comprometidos e involucrados y esto facilita en parte su interaccin de aprender de los errores en vez de castigar la causa del conflicto y esto lo lleva con frecuencia a evitarlo. El ejercicio integrador de este gerente hace que sus subordinados se sientan frecuentemente muy ligados a el no dndoles mucha libertad de accin y decisin.

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Su mayor temor es la de quedar excluido de un liderazgo integrado. Su mayor temor con respecto a otros es que estos se sientan insatisfechos por su labor gerencial. El gerente integrado es el que presenta una mayor orientacin tanto a las tareas como a las relaciones, de ah que estos estilos siempre se encuentren en la cpula de la alta direccin de las empresas.

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UNIDAD V.- Que es el repertorio de estilos?

Ficha 511: Conceptos de repertorio de estilos

El uso del repertorio d estilos es la expresin de la teora 3-D empleada para describir la destreza de variar el estilo bsico de su propio comportamiento. Algunos gerentes usan un estilo bsico consistentemente cualquiera que sea la situacin; tienen entonces un limitado repertorio de estilos. Otros gerentes usan una variedad de estilos bsicos regularmente, ellos tienen entonces un amplio repertorio de estilos. El gerente con limitado repertorio tiene un rango muy estrecho de comportamiento con el cual responde a una situacin, por esta razn tiende a preferir que las cosas sean claras, tener el poder en sus manos, o saber dnde est y estar interesado en la supervisin y en el control. El gerente que tiene un repertorio de estilos amplio cuenta con variado rango de comportamientos con los cuales responder a una situacin. Por esta razn tiende a estar ms dispuesto a aceptar cambios y no se siente incmodo si las cosas estn muy poco estructuradas; tampoco est demasiado interesado en el poder y en los controles. Para incorporar el pensamiento en la teora 3-D se usan 4 conceptos bsicos para describir el rango de comportamiento de los estilos gerenciales, como su uso apropiado. o Flexibilidad de estilo (Amplio repertorio de estilo apropiado) o Deriva de estilo (Limitado repertorio de estilo Inapropiado) o Elasticidad de estilo (Amplio repertorio de estilo apropiado) o Rigidez de estilo (Limitado repertorio de estilo inapropiado)
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La flexibilidad de estilo da una medida del grado en que un gerente cambia su estilo en concordancia con una situacin cambiante. La deriva de estilo por otra parte esa modificacin inapropiada del propio es tilo en general para disminuir la presin sobre su mismo en vez de implementar la efectividad en la situacin. La elasticidad de estilo sugiere el mantenimiento de un estilo bsico inapropiado y por lo tanto ms efectivo. La rigidez de estilo sugiere el mantenimiento de un estilo inapropiado y por lo tanto menos efectivo.

Ficha 512: El diagrama del repertorio de estilos.

Relacionado Integrado

OR

Separado
OT

Dedicado

Flexograma I.- Este gerente puede usar el estilo integrado y relacionado.

Relacionado

Integrado

OR

Separado
OT

Dedicado

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Flexograma II.- Este gerente tiene un amplio rango de comportamiento separado; pero tambin suele usar el estilo relacionado e integrado.

Relacionado

Integrado

OR

Separado
OT

Dedicado

Flexograma III.- Este gerente puede usar cualquier estilo bsico.

Uso de indicadores para usar Flexogramas

Se puede obtener una idea aproximada del flexograma de un gerente, usando los indicadores que demanda los subordinados y en s la organizacin. Para cada indicador es necesario preguntarle que le gusta al gerente hacer, y si puede hacerlo fcilmente y bien. Cuando los gerentes se autoevalan sin entrenamiento tienden a distorsionar esta funcin y creen que pueden ser todo para todos; por lo tanto, tales evaluaciones deberan ser hechas por otros o por quienes tienen el conocimiento y la experiencia en desarrollo gerencial.

Ficha 513: Conceptos y definiciones correspondientes al repertorio de estilos

Deriva de estilo Cambio del comportamiento del estilo bsico propio manejado inapropiadamente de modo que disminuye la efectividad.

Repertorio de estilo Disponibilidad y destreza de usar diferentes estilos.

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Flexibilidad de estilo Destreza para variar el comportamiento bsico del estilo propio adecuadamente a su situacin, de manera de incrementar la efectividad gerencial.

Elasticidad de estilo Mantenimiento de un estilo bsico apropiado de manera de hacer que la efectividad gerencial aumente.

Rigidez de estilo Mantenimiento de un nico estilo inapropiado, de manera que la efectividad gerencial disminuye.

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UNIDAD VI.- Estilos

Ficha 611: Estilo bsico separado y de los estilos gerenciales: Desertor Burcrata.
Analizaremos el comportamiento asociado con los 4 estilos bsicos y los 8 estilos gerenciales, observando el concepto de los estilos de modo que stos puedan ser fcilmente reconocidos y comprendidos.

El Gerente Separado
Indicadores del estilo separado

Cauto, cuidadoso, conservador y ordenado. Prefiere las cosas escritas y los procedimientos ya hechos. Busca principios establecidos. Es exacto, preciso, correcto y perfeccionista. Constante, consciente y paciente. Calmado, modesto y discreto.
Caractersticas personales

o El gerente separado toma una actitud impersonal, a veces, esto puede parecer arrogancia y negativismo, pero tambin puede verse como una imparcialidad total y objetividad en lo concerniente a las personas. o El gerente separado es generalmente justo, no a causa de su orientacin hacia las relaciones, sino por la plena ausencia de ella.
La direccin en un contexto de cambio.

o La efectividad del gerente separado tiende a decaer a medida que aumenta la cantidad de cambio requerida.

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o El gerente separado no le interesa realmente aumentar la produccin como tal. Prefiere reducir costos que aumentar ganancias. o El gerente separado quiere que sus subordinados tambin sean separados pero en mayor grado.
La autoridad separada.

o El gerente separado cree que no debe obediencia personal a nadie y que nadie se la debe a l. La autoridad es impersonal, la obediencia se basa totalmente en procedimientos establecidos y en reglamentos ya hechos. o El gerente separado no quiere que se le cuestionen sus decisiones, se considera autnomo en las funciones de su puesto. Esto ayuda a explicar porque a veces se le llama autcrata tambin a este estilo, ya que tan solo busca obtener el estatus.
El gerente separado como persona.

o El gerente separado quiere que el sistema lo controle. o El gerente separado generalmente tiene grandes deseos de ser parte del todo. o El gerente separado se identifica con la organizacin y sus redes.

El Gerente Desertor
Indicadores del estilo desertor

Trabaja segn lo fija el reglamento. Su produccin es mnima. Abandona fcilmente lo que inicia. Evita verse implicado. Rehye la responsabilidad y el compromiso. Da pocas opiniones o sugerencias tiles. Es carente de creatividad y de originalidad. Es de criterio muy estrecho. Obstaculiza a los dems. Dificulta las cosas. Es renuente al cambio.
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 No coopera y no se comunica.
Caractersticas personales.

o El gerente desertor es esencialmente un gerente separado en situaciones inapropiadas. Se le ve como alguien que a menudo muestra su falta de inters tanto en las tareas como en las relaciones. o Los gerentes desertores merecen compasin ms que otros sentimientos porque habitualmente se han convertido en desertores debido an error fundamentalmente de direccin, que lo ha llevado a asumir tal conducta. o Evita la responsabilidad. o El gerente desertor tiene por objeto una produccin apenas suficiente como para que la gente no lo moleste. o El gerente desertor est entrenado para evitar responsabilidades y sabe cmo

utilizar las tcnicas separadas como instrumentos para frenar la accin y a veces hasta detenerla.
Emplea archivos y reglamentos como armas.

o El gerente desertor generalmente prefiere evitar el conflicto personal abierto y no estructurado, de modo que en cambio utiliza como armas los expedientes personales y los reglamentos. stos pueden servir para atacar con tanta seguridad, que le gusta conservar una copia de cada nota que enva. o El desertor frecuentemente se resistir o bien llegar a impedir cambios fundamentales utilizando reglamentos obsoletos que no ha querido reemplazar.

Desertor Ambicioso
o El gerente desertor ambicioso puede existir en un organismo con tcnicas de control deficientes y con sistemas de castigos y recompensas deficientes. Este gerente desarrolla capacidades de efectividad personal y aparente, pero no se preocupa directamente por la verdadera efectividad gerencial. o Algunos desertores son ambiciosos y pueden progresar mucho en una empresa que posea pocos instrumentos de medicin de efectividad gerencial.
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o Un desertor puede llevar una vida tranquila y cordial dejando todos los problemas en su sucesor. o Un desertor puede encontrarse tan preocupado por su estatus, ms bien que por la efectividad gerencial.

Desertor Ermitao
o Algunas formas de desercin se encuentran en comportamientos cuyo fin es el de proteger al gerente de situaciones amenazadoras. Algunos gerentes tienen simplemente miedo y dicen no, o se encuentran tercos porque de lo contrario les puede originar situaciones difciles de afrontar. o Estos gerentes no han tenido la oportunidad de crecer son callados, no tienen amigos, pasan inadvertidos y se les aprecia muy poco y se convierten en ermitaos.

El Gerente Burcrata
Indicadores del estilo burcrata

Sigue las rdenes, reglas y procedimientos. Es confiable y digno de fe. Mantiene un sistema y una empresa en marcha. Observa los detalles y es eficiente. Es racional, lgico y auto-controlado. Es imparcial, justo y equitativo.
Caractersticas personales.

o El estilo burcrata es simplemente el estilo separado utilizado en forma apropiada. o El gerente burcrata emplea fundamentalmente la conducta separada en situacin separada. o El gerente burcrata es eficiente usa los canales correctos de comunicacin, cuida mucho del detalle y sigue rdenes exactamente. o Los burcratas y hasta los desertores son a veces evaluados como autcratas, estos estilos poseen poca orientacin hacia las relaciones y as mismo hacia las tareas.

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Resumen
Desertor (Inapropiado) Separado

Burcrata (Apropiado)

Ficha 612: Estilo bsico relacionado y de los estilos gerenciales: Misionero Promotor.
El Gerente Relacionado
Indicadores del estilo relacionado

La gente est en primer trmino. Destaca en el desarrollo de personal. Es informal, tranquilo y pasa inadvertido. Gusta de largas conversaciones. Es considerado y amistoso. Genera una atmsfera segura.
Caractersticas generales.

o El gerente relacionado se encuentra orientado bsicamente hacia la gente. o Los gerentes efectivos con un estilo bsico relacionado se encuentran a menudo en los puestos de direccin de personal, capacitacin, investigacin, y a veces en la direccin de grandes oficinas administrativas. o El gerente relacionado puede producir una atmsfera de trabajo segura y aceptable. Los subordinados se sienten libres para contribuir y participar en muchas tareas, an en los que no les afecten directamente. o El gerente relacionado se identifica con sus subordinados y a travs de ellos implementa sus propias necesidades.

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o El gerente relacionado utiliza la amistad y la comprensin para influir sobre los dems. Tiene dificultades para emplear su propia autoridad por lo que prefiere ms bien ver las cosas buenas. o El gerente relacionado generalmente tiene conciencia de sus propias actitudes sobre s mismo y sobre otros individuos y grupos. o El gerente relacionado es mucho ms sensible a las exigencias del sistema humano, que a las exigencias del sistema tcnico.

El inters del relacionado por la gestin participativa, nos indica necesariamente un estilo relacionado, por lo que siempre aplica las tcnicas relacionadas de tal manera que es participativo con sus subordinados en la toma de las decisiones.

El Gerente Misionero
Indicadores del estilo misionero

Evita el conflicto. Es agradable, amable y clido. Busca la aceptacin de s mismo. Facilita las cosas. Es pasivo y no da indicaciones. No se preocupa por la produccin, por las normas ni por el control.
Caractersticas Personales

o El gerente misionero utiliza el estilo relacionado en una situacin en la que es inapropiado. o Es fundamentalmente un alma caritativa que pone las relaciones amables por encima de las dems consideraciones. o Es ineficaz porque su deseo de verse as mismo y de ser visto como una buena persona le impide arriesgar cualquier situacin mnima de cambio para poder mejorar la produccin.

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o El gerente misionero cree que las personas felices producen ms, por lo que intenta dirigir su departamento como si fuera un club social, de tal manera que lucha por crear una atmosfera social, clida y agradable. o El gerente misionero pasa gran parte de su tiempo intentando encontrar modos de facilitar las cosas a su gente. o El estilo de gestin del misionero es menos efectivo porque siempre antepone los problemas humanos en situaciones en los que realmente no exige prioridad, evita a quienes discuten y prefiere que los dems humanos difciles sean resueltos por transferencia, promocin o por aumento de sueldos. o El gerente misionero lleva su identificacin demasiado lejos y por motivos equivocados. Puede identificarse de tal modo con sus subordinados y con sus propias necesidades personales de tal manera que asume una funcin gerencial paternalista, ya que a veces abandona su papel de gerente por querer resolver los problemas de los dems.

EL Gerente Promotor
Indicadores del estilo promotor

Mantiene canales libres de comunicacin. Presta atencin a todo lo que se le pide. Desarrolla el talento de los dems. Instruye. Comprende a los dems. Apoya. Trabaja bien con los dems, coopera. Los dems confan en l y el confa en los dems.
Caractersticas Personales

o El estilo promotor surge cuando el estilo relacionado se emplea en forma apropiada. o El gerente promotor confa en la gente, por lo que la gente lo apoya y cree en l.

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o El gerente promotor considera que su funcin consiste en primer lugar en desarrollar los talentos de los dems, en promover una atmsfera de trabajo que conduzca a que los subordinados se comprometan consigo mismos y con su trabajo. o En la mayora de las organizaciones el gerente promotor tiene muy poca visibilidad, est oculto convirtiendo a los ingenieros en gerentes generales y esto nadie lo sabe hasta que l se va. Todos consideran que su puesto es muy agradable porque existe mucha cooperacin. o Dedica mucho tiempo a sus subordinados y les otorga tantas responsabilidades nuevas como sea posible. o El promotor tiene algunas suposiciones interesantes sobre el trabajo, es tan natural como jugar o descansar y que las personas quieran ejercer una auto-direccin y un auto-control y tambin aceptar la responsabilidad. o El gerente promotor puede motivar a los dems al mximo desempeo que le es factible durante periodos largos, pues los subordinados consideran que lo hacen por l y con l. o El promotor tiende a producir una atmsfera de trabajo creativa; ya que busca que sus subordinados tengan ms libertad para pensar en nuevas ideas fomentando as en ellos el espritu de ser creativos.

Resumen
Misionero (Inapropiado)

Relacionado (Bsico) Promotor (Apropiado)

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Ficha 613: Estilo bsico dedicado y estilos gerenciales: AutcrataBenvolo.

El Gerente Dedicado
Indicadores del estilo dedicado

Dividido, agresivo y confiado en s mismo. Activo, pujante e iniciador. Fija tareas individuales, responsabilidades y normas. Seguro, independiente y ambicioso. Emplea recompensas y castigos. Se apoya mucho en los controles. La tarea es lo primero.
Caractersticas generales

o El gerente dedicado dirige bsicamente la tarea de los dems. Los gerentes efectivos con un estilo bsico dedicado se encuentran a menudo en los trabajos de produccin, en la cima de empresas construidas por ellos mismos y en cargos operativos a nivel superior.
Tecnologa dedicada

o La tecnologa de trabajo puede requerir el uso del estilo dedicado ya que la presin del tiempo puede ser alta y a menudo pueden surgir muchas emergencias. o El gerente dedicado sabe mucho sobre su funcin ya que si no fuese as no podra operar en el estilo que ha elegido. o El gerente dedicado es ms til cuando debe hacerse mucho en poco tiempo y cuando es necesario un cambio profundo de cualquier tipo. o El gerente dedicado rara vez duda, toma decisiones rpidamente, tiene una sola direccin y siempre la mantiene, no todos estn de acuerdo en su direccin pero l la mantiene.

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Organizacin dedicada

o Algunos tipos de filosofa de la organizacin pueden caracterizarse como dedicados y de ese modo apoyan el uso del estilo dedicado an puestos en los que en otras personas el estilo apropiado sera otro. o Este tipo de organizacin no es demasiado difcil de identificar; el gerente superior es a menudo dedicado. El estilo dedicado probablemente sea efectivo si lo usa la mayora de los gerentes de una empresa, de tal manera que en todos los niveles jerrquicos se identifica el estilo dedicado y de ese modo aumenta su aceptacin.
Subordinados Dedicados

o En algunas circunstancias la naturaleza de los subordinados mismos sugerirn el uso del estilo dedicado, simplemente esperan ser tratados de ese modo en base a su experiencia o capacitacin previa. o El estilo dedicado es atractivo para sus subordinados que no se asustan ante l y que estn de acuerdo con respecto a la direccin tomada. o El gerente dedicado prefiere tomar decisiones uno a uno y trata a los subordinados como individuos y hace a cada uno directamente responsable ante l. o El estilo dedicado puede conducir o no a un desarrollo gerencial slido. o El gerente dedicado prefiere influir sobre sus subordinados por medio de su propia dedicacin al trabajo intenso.

El Gerente Autcrata
Indicadores del Estilo Autcrata

Toma todas las decisiones. Critica y amenaza. Exige obediencia y suprime el conflicto. Quiere accin y resultados inmediatos. Se comunica solo hacia abajo. Acta sin consultar. Es tmido e impopular.

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Caractersticas Generales

o El autcrata surge cuando se utiliza la conducta dedicada en forma no apropiada. o El gerente autcrata generalmente antepone la tarea de una manera inmediata y por encima de las dems convicciones. Es ineficaz en el sentido de que no le preocupan las relaciones. o El gerente autcrata no puede entender porque tanta gente no coopera. o El autcrata sobre evala instrumentos de control tales como la evaluacin de mritos, informacin sobre eficiencias y el trabajo a destajo. o El gerente autcrata ve a los empleados como si fueran solamente prolongaciones de maquinaria, maneja los conflictos suprimindolos. o El gerente autcrata logra que se cumpla el trabajo, aplicando de parte de l energa. o Los subordinados del estilo autcrata tienden a alejarse de l por miedo ms que por respeto. o El estilo de liderazgo autcrata en estos gerentes se identifica porque son tmidos y eso les hace impopulares. o Una caracterstica muy popular de los autcratas es que solo se comunica hacia abajo, consecuentemente poco trata con sus superiores y eso hace que tome decisiones sin consultar.

El Gerente Autcrata - Benvolo

Indicadores del autcrata-benvolo

Decidido y muestra tener inicitica. Trabajador, enrgico. Termina las cosas y es muy dedicado a su trabajo Evala la cantidad, la calidad, los gastos y el tiempo. Tiene conciencia del costo, de las ganancias y de las ventas. Logra resultados.
Caractersticas Personales

o El gerente autcrata-benvolo es percibido por lo general como alguien que confa implcitamente en s mismo y en su modo de hacer las cosas.
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o Este estilo es popular en la industria en la actualidad. A menudo caracteriza a gerentes que han ascendido en la empresa y que han intentado mejorar sus capacidades aprendiendo de sus errores. o En los niveles superiores de gestin autcrata-benvolo no simpatiza con la participacin o la gestin de abajo hacia arriba. o A veces emplea un enfoque participativo antes de llegar a tomar una decisin, pero no despus, sabe que el permitir que sus subordinados expongan su criterio de antemano se producirn buenas ideas.

Resumen
Autcrata (Inapropiado)

Dedicado (Bsico) Autcrata-Benvolo (Apropiado)

Ficha 614: Estilo bsico integrado y estilos gerenciales: Transaccin Ejecutivo.

El Gerente Integrado
Indicadores del Estilo Integrado

Delega autoridad, fija objetivos, establece ideales, metas y polticas. Integra al individuo con la organizacin. Quiere participacin y poca diferenciacin de poder. Prefiere objetivos y responsabilidades compartidas. Se interesa por las tcnicas motivacionales.

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Caractersticas Personales

o El gerente integrado utiliza siempre tanto la orientacin a la tarea como la orientacin a las relaciones; casi siempre esta conducta implica: apoyo e ideas globales. o Los gerentes efectivos integrados casi siempre se encuentran dirigiendo a otros gerentes en la cpula de las organizaciones y que deben estar interactuando para la adecuada toma de decisiones o El gerente integrado quiere estructurar las cosas de tal modo que exista un enfoque altamente cooperativo del logro de los objetivos de la organizacin. o Desarrolla destrezas en lo que esencialmente son tcnicas motivacionales de motivacin. o El gerente integrado emplea una serie de tcnicas participativas por medio de las cuales trata de reducir el diferencial de poder entre l y sus subordinados. o El gerente integrado se preocupa porque sus subordinados comprendan porque deben hacer algo y bien. o El gerente integrado quiere despersonalizar la autoridad y para lograrlo debe sustituir ideales, objetivos, metas y polticas, de las cuales se deben esperar ciertas respuestas. o El gerente integrado quiere identificar las necesidades del individuo con los de la organizacin.
Malas Interpretaciones

o Una de las dificultades en ser objetivo con respecto al estilo integrado reside en que muchos gerentes se consideran integrados cuando en realidad no lo son. Es bastante obvio que el estilo integrado es atractivo y apropiado, pero tambin es bastante evidente que su mismo atractivo puede conducir a que se le utilice en situaciones en las que es inapropiado.

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El Gerente de Transaccin
Indicadores del Estilo de Transaccin

Emplea la participacin en exceso. Cede totalmente y es dbil. Evita tomar decisiones, ya que cuando lo hace no son del todo acertadas. Destaca la tarea y las relaciones cuando esto es inapropiado. Es idealista, ambiguo y se desconfa mucho de l.
Caractersticas Personales

o El gerente de transaccin ve como ventajoso orientarse tanto hacia las tareas como hacia las relaciones, pero se encuentra en un cargo en el que se necesita solamente una orientacin ya sea hacia las tareas o hacia las relaciones o hacia ninguna y es incapaz o reacio a la integracin de stas ideas y as mismo a la toma de decisiones cabales. o El gerente de transaccin como sugiere su nombre, no hace nada bien, impulsa pero no demasiado. o El gerente de transaccin posiblemente pida a sus subordinados que participen en una decisin que tiene tan solo una solucin buena. o El gerente de transaccin evita los conflictos empleando la participacin con subordinados fuertes. Este enfoque puede conducir a conflictos internos entre ejecutivos.

El Gerente Ejecutivo
Indicadores del estilo ejecutivo

Utiliza la participacin de forma adecuada. Utiliza el trabajo en equipo y en equipo toma las decisiones. Induce el compromiso con el logro de los objetivos. Estimula un mejor desempeo. Coordina a los dems en su trabajo. Es un lder integrador.

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Caractersticas Personales

o El ejecutivo es una asociacin del estilo bsico integrado manejado de una forma apropiada. o El gerente ejecutivo, es un estilo gerencial de alto nivel de tal manera que estos gerentes siempre se encuentran ocupando cargos en las cpulas de las organizaciones. o El estilo del liderazgo propio de estos gerentes es eminentemente carismtico ya que tiene la forma muy peculiar del trato con la gente de su estilo demandado. o El ejecutivo tambin tiene la suficiente visin de coordinar las tareas de tal manera que sus resultados son inmediatos y esto es lo que hace ser exitoso en su funcin gerencial. o El ejecutivo es altamente integrador y esto se debe al juego de la palabra que tiene para convencer a las personas y as mismo a su funcin integradora en el manejo de la tecnologa.

Resumen
Transaccin (Inapropiado)

Integrado (Bsico) Ejecutivo (Apropiado)

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