Publi dans Revue Organisation, vol. 6, no. 2, Automne 97, p.

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Le mtier dentrepreneur par Louis Jacques FILION

Cahier de recherche no .1997-10 Novembre 1997 ISSN : 0840-053X

Copyright 1997 -- cole des Hautes tudes Commerciales (HEC), Montral. Tous droits rservs pour tous pays. Toute traduction ou toute reproduction sous quelque forme que ce soit est interdite. Les textes publis dans la srie des cahiers de recherche de la Chaire dentrepreneurship Maclean Hunter nengagent que la responsabilit de leurs auteurs.

Le mtier d'entrepreneur Par Louis Jacques Filion cole des HEC de Montral

Rsum Ce texte vise initier la pratique du mtier d'entrepreneur. Il comprend trois parties. La premire porte sur les composantes du mtier d'entrepreneur, la deuxime sur les tapes du processus entrepreneurial et la troisime explique brivement quelques avenues entrepreneuriales. Dans la premire partie, dix activits-cls de l'agir entrepreneurial sont introduites. Pour chacune, au moins une caractristique, une comptence ainsi qu'un lment d'apprentissage pour mener terme cette activit sont suggrs. Les activits de base associes au mtier d'entrepreneur sont : 1. Identifier des occasions d'affaires. 2. Concevoir des visions. 3. Prendre des dcisions. 4. Raliser des visions. 5. Oprer de l'quipement. 6. Acheter. 7. Mettre en march. 8. Vendre. 9. S'entourer. 10. Faire faire. Ce n'est pas la pratique isole de l'une ou l'autre de ces activits qui constitue l'exercice du mtier d'entrepreneur mais bien la pratique interrelie de l'ensemble de ces activits. Neuf tapes du processus entrepreneurial sont mentionnes, puis les avenues entrepreneuriales suivantes sont prsentes : 1. Intrapreneuriat. 2. Entrepreneuriat. 3. Proprit-direction de PME. 4. Entreprise familiale. 5. Micro-entreprise. 6. Travail autonome. 7. Technopreneuriat. Pour chacune, des apprentissages sont suggrs.

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Introduction Ce chapitre vise rpondre, du moins en partie, certaines questions qui nous sont souvent poses relativement aux exigences du mtier d'entrepreneur: Qu'est-ce qui est particulier au mtier d'entrepreneur? Je compte me lancer en affaires, dans quoi est-ce que je m'embarque? Qu'est-ce que je dois connatre? Qu'est-ce que je devrais apprendre pour mieux me prparer jouer mon futur rle? Comment penser et s'organiser pour exercer efficacement son mtier d'entrepreneur? Ce texte ne prtend pas rpondre de faon exhaustive toutes ces questions, mais il vise stimuler la rflexion pour mieux prparer l'action entrepreneuriale. Nous avons retenu dix activits-cls de l'entrepreneur. Pour chacune, nous avons identifi au moins une caractristique, au moins une comptence et au moins un lment d'apprentissage reli la gestion. Ceci est prsent dans la premire partie du chapitre. Nous abordons ensuite les tapes du processus entrepreneurial, pour terminer avec diverses avenues entrepreneuriales. Il n'existe pas de modle absolu de ce qu'est ou de ce que fait l'entrepreneur. Au cours des dernires dcennies, nous remarquons un accroissement des catgories et des types d'entrepreneurs : pemmistes axs sur la croissance; travailleurs autonomes axs sur leur quilibre de vie; entrepreneurs coopratifs qui veulent se prendre en main dans leur milieu; entrepreneurs technologiques axs sur le march international et qui envisagent des alliances. Le texte qui suit ne s'adresse pas l'une de ces catgories en particulier. Il tente cependant de rpondre ce qui apparat commun l'ensemble de ces dernires. Il est bas sur des recherches qui nous ont amens tudier sur le terrain quelques dizaines d'entrepreneurs dans chacune des catgories prcites, au cours de la dernire dcennie. Ce chapitre se veut une introduction aux lments de base qui permettent de comprendre les lments essentiels matriser en vue d'exercer le mtier d'entrepreneur. Les activits Quelles sont les activits courantes des personnes qui se lancent en affaires ou des personnes qui dirigent une entreprise? Elles sont nombreuses, bien sr. Nous en avons conserv dix, soit celles que nous considrons comme les principales. Nous les expliquons brivement. Pour chacune, nous suggrons au moins une caractristique, une comptence ainsi qu'un lment d'apprentissage requis pour bien la mener terme (voir tableau 1). Identifier des occasions d'affaires tre et agir en entrepreneur consiste d'abord et avant tout identifier des occasions d'affaires. L'entrepreneur demeure l'afft de ce qui se passe dans le march. Il cherche identifier ce qui prsente du potentiel, des niches prometteuses pour des activits d'affaires. C'est une activit majeure attribue aux entrepreneurs. Fait intressant souligner, les niches se situaient dans le pass essentiellement dans des espaces occuper dans le march; de nos jours, elles se situent aussi dans l'espace temps. Le temps, soit la rapidit de production et de service, est devenu un lment majeur pour ce qui est des opportunits. Concevoir des visions Une des premires activits qui distingue l'entrepreneur de toute autre personne qui oeuvre dans les organisations, consiste dfinir des projets, c'est--dire concevoir des visions raliser puis, passer l'action et le faire. Alors que la plupart des gens voluent dans un cadre qui a t pens par quelqu'un d'autre, l'entrepreneur identifie la niche, puis dfinit l'espace qu'il va occuper dans le march ainsi que le cadre dans lequel il va s'organiser pour arriver le faire. Prendre des dcisions L'entrepreneur prend des dcisions. La premire sera celle de lancer l'entreprise. Il aura avantage tablir un systme qui lui permettra de distinguer les diverses catgories de dcisions auxquelles il devra faire face, dont : les nombreuses dcisions oprationnelles qui doivent presque toutes tre prises sur le champ; les dcisions stratgiques qui demandent plus de prparation et de rflexion. Ces dernires peuvent mettre en pril la survie de l'entreprise. Dans une micro-entreprise et une PME, ce sont les dcisions relies au lancement de nouveaux produits/services ainsi que celles qui ont trait la conqute de nouveaux marchs. De plus, les dcisions relatives l'embauche d'employs-cls seront dterminantes car elles auront pour effet implicite de dlimiter ce qu'il sera possible ou non de faire dans le futur.

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Prendre des dcisions implique de savoir calculer. Calculer est utilis ici dans un sens large et signifie: estimer, analyser, prvoir, valuer des probabilits. Il ne sera possible de maintenir une activit d'affaires que si elle ralise des profits. Tout ce qu'on fait dans une activit d'affaires implique une rfrence ce qui est rentable. Plus on aura acquis d'exprience dans un secteur d'activits d'affaires, plus on arrivera fonctionner en utilisant moins de ressources. On saura aller l'essentiel, ce qui est rentable et profitable. Mais le calcul ne se limite pas seulement aux questions montaires et l'analyse du cot de revient, il comprend plusieurs autres lments tel que la complmentarit des lments qu'on juxtaposera (produits/marchs), sans compter l'adquation entre ce qu'on a envie de faire, ce qu'on veut faire et les choix qu'on fera. Le calcul portera aussi sur l'embauche de personnes, l'adquation entre caractristiques et comptences requises d'une part, tches accomplir et complmentarit avec les autres d'autre part. Raliser des visions L'entrepreneur dfinit ce qu'il veut faire et comment il va le faire, puis il le fait. C'est un rveur qui sait passer l'action. C'est un rveur concret. Ce qui est pens l'est en vue de l'action. On se demande parfois si l'action ne prcde pas la pense. Il sait s'organiser pour passer l'action et raliser ses visions. a bouge. Oprer de l'quipement Presque tout entrepreneur doit utiliser une forme quelconque d'quipement. l're technologique dans laquelle nous voluons prsentement, il est devenu presqu'impossible de concevoir une activit d'affaires sans devoir avoir recours ces technologies, ne serait-ce qu' un tlcopieur ou un ordinateur. Dans un grand nombre de cas, moins que l'on sous-traite, on se devra d'tre en mesure de matriser le fonctionnement d'quipement, quelle qu'en soit sa forme. Si l'entreprise prend de la croissance, on se consacrera davantage la mise en march et l'administration. On entranera quelqu'un d'autre faire fonctionner cet quipement. La technologie voluera, on renouvellera graduellement l'quipement original mis en place et on deviendra moins au fait des nouvelles technologies. Mais au dpart, on aura avantage bien les connatre et bien les matriser. Acheter L'entrepreneur achte un prix qu'il connat pour vendre un prix qu'il ne connat pas toujours d'avance. On devra se procurer des matires premires si on est en fabrication; des produits finis si on est en commerce de dtail; des quipements si on est dans un domaine de services. Tous auront besoin de services bancaires et d'assurances. Dans bien des cas, le succs de l'entrepreneur se joue d'abord dans ce qu'il achte et dans les conditions suivant lesquelles il effectue ses achats. C'est ce qui va conditionner et dterminer ce qu'il va vendre ainsi que le prix auquel il devra le vendre. ne pas ngliger. Mettre en march La mise en march, c'est le test, c'est la confirmation savoir si la vision conue s'adressait une niche offrant le potentiel espr. C'est une des activits qui se situe au coeur du travail de l'entrepreneur (Fortin, 1992; Gasse et Carrier, 1992; Dubuc, 1993; Carrier, 1994; Dubuc, Van Coillie-Tremblay,1994). Il faut savoir se mettre dans les souliers du client et voir ce qu'il aimerait acheter, quel prix, sous quelle prsentation, quel endroit, vendu par quelle sorte de personnes. Mettre en march constitue une science autant qu'un art. Sa matrise se situe au coeur de ce qui expliquera le succs ou le non-succs de plus d'un entrepreneur. Vendre La vente est l'une des activits difficiles matriser pour un bon nombre de jeunes entrepreneurs. Elle est pourtant vitale toute entreprise. Elle doit tre effectue, dans la plupart des cas, par l'entrepreneur lui-mme au dbut, au moment du lancement de l'entreprise (Lalande, 1995). L'entrepreneur ne vend pas que ses produits/services, il vend son entreprise et ses expertises la journe longue: aux investisseurs, aux clients potentiels, aux employs, au banquier, aux fournisseurs, aux membres de sa famille. Peut-on demander aux autres de croire davantage son projet, sa vision si on n'y croit pas soi-mme! S'entourer L'entrepreneur sait s'entourer de personnes comptentes qui il peut demander conseil. Il n'existe pas qu'une seule et unique faon de faire les choses, rien n'est jamais totalement acquis. L'entrepreneur recherche toujours les avis

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autour de lui : rien de tel qu'un entrepreneur pour comprendre un autre entrepreneur, surtout dans les dbuts. On aura avantage constituer un comit-conseil compos de personnes comptentes et complmentaires. Par la suite, l'embauche de personnes complmentaires soi et entre elles constitue la dcision stratgique la plus dterminante que prendra plus d'un dirigeant d'entreprise. On aura avantage y consacrer du temps, tablir des critres de slection rigoureux, bien prparer l'insertion dans l'entreprise, rflchir mthodiquement aux complmentarits requises. Les mmes principes s'appliquent en ce qui a trait aux relations qu'on tablit avec les sous-traitants. Faire faire Parmi les premires dcisions prendre, nous retrouvons celle de faire ou de faire faire, soit en sous-traitance, soit par des personnes embauches temps partiel ou temps plein. L'entrepreneur doit garder l'esprit que son mtier consiste d'abord et avant tout dvelopper et raliser des visions. C'est ce qu'il a fait en lanant son entreprise. Il doit se rserver du temps, s'organiser pour pouvoir poursuivre le dveloppement, ne pas se laisser dborder par les oprations et par l'administration (Filion, 1990). En somme, les activits de l'entrepreneur consistent identifier des occasions d'affaires, c'est--dire des espaces occuper dans le march, puis dfinir une vision qui comprend un ensemble d'activits structur pour arriver occuper profitablement l'espace identifi. Dans bien des cas, pour arriver raliser ce qu'il veut, l'entrepreneur devra aussi pratiquer des activits qui s'apparentent la gestion. Le texte qui suit aborde les caractristiques, comptences et apprentissages requis pour mener bien les activits dont nous venons de parler. Les caractristiques Bien des caractristiques ont t attribues aux entrepreneurs (Filion, 1991, en particulier le chapitre 1; Julien et Marchesnay, 1996). Ces caractristiques apparaissent parfois disparates ou mme contradictoires car elles sont tires de recherches portant sur des catgories souvent fort distinctes d'entrepreneurs : gens qui viennent de dmarrer leur entreprise, entrepreneurs en opration depuis longtemps, oprateurs de micro-entreprises ou de PME, entrepreneurs qui ont bti de grandes entreprises. Il n'existe pas d'absolu en ce qui a trait aux caractristiques de l'entrepreneur. Elles pourront varier dans le temps selon les activits privilgies ou les tapes de croissance de l'entreprise. Nous trouvons utile d'associer des caractristiques avec des activits, car des caractristiques ne sont pas immuables. La fonction cre l'organe, c'est--dire que la pratique de certaines activits aura pour effet d'engendrer le dveloppement de certaines caractristiques. Il faut qu'il existe un minimum de potentiel au dpart. Par exemple, on entend souvent dire que les entrepreneurs sont cratifs. On est mme d'observer qu'ils le deviennent encore davantage aprs avoir lanc leur entreprise car, s'ils ne le deviennent pas, ils auront beaucoup de difficults russir. Ce sera plus facile pour la personne qui a dj eu l'occasion de dvelopper l'une ou l'autre des caractristiques que nous allons aborder ou si elle prsente dj un potentiel face elles. Dans le cas contraire, elle devra travailler plus fort pour les dvelopper ou pour les compenser. On aura avantage comprendre ce qu'exigent les activits entrepreneuriales au niveau des caractristiques et rflchir sur l'endroit o on se situe par rapport chacune de ces dernires. Flair / Intuition Pour tre entrepreneur, il faut du flair. Il faut pouvoir sentir ce qui se passe autour de soi. L'entrepreneur excelle dfinir des besoins latents. Il sent ce qui prsente du potentiel. Il est l'coute, l'afft de ce qui se passe autour de lui. Le flair se cultive par le systme de relations et d'information qu'on a su se donner. Dans un cours prpar par l'auteur sur l'intuition, on a demand aux participants de citer des exemples de situations o ils avaient eu de l'intuition. Dans tous les cas rapports, il s'agissait de situations o les personnes taient dj familires avec le sujet ou le domaine. Par exemple, quelqu'un a dit: Moi, je loue des appartements. Je sais qui seront de bons ou de mauvais locataires. Avec les annes, j'ai dvelopp cette intuition-l. Avec la pratique, cette personne a appris distinguer et identifier le locataire sans problme. Elle a tabli des critres implicites pour slectionner les locataires. Elle a appris se donner des outils dans son domaine d'activits. Le phnomne de l'intuition chez l'entrepreneur s'apparente cela : parce qu'il s'intresse un secteur, il finit par le connatre. Lorsqu'il se passe

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quelque chose dans le secteur, l'entrepreneur en a l'intuition. Il sent que quelque chose se brasse. Soit que les habitudes de consommation sont en train d'voluer, soit que l'avance technologique est en train d'ouvrir des possibilits nouvelles. L'intuition ne se produit gnralement pas par hasard ou par rapport un sujet qui nous est tranger. C'est une attitude de rflexion active et engage par rapport un sujet d'intrt. Cela se dveloppe. Imagination / Indpendance / Passion Comme l'une des premires activits de l'entrepreneur consiste concevoir des visions, soit quelque chose qui n'a jamais exist dans les mmes termes auparavant, il faut de l'imagination qui reflte de l'originalit, de l'indpendance et un minimum de passion pour ce qu'on compte entreprendre. Seront alors avantags les crateurs, les innovateurs, les personnes indpendantes qui aiment faire ce qu'elles pensent devoir faire, selon leurs propres termes. L'imagination se cultive. La ncessit est la mre de l'invention. Les entrepreneurs mis en situation, une fois leur entreprise cre, doivent apprendre cultiver leur imagination pour demeurer en affaires ou devancer leurs concurrents. Une des caractristiques de l'entrepreneur souvent identifie par les chercheurs est un grand besoin d'autonomie et d'indpendance. On sera plus motiv identifier des occasions d'affaires et se lancer en affaires son compte si on a un plus grand besoin d'indpendance satisfaire. Les personnes qui ont des besoins levs d'affiliation fonctionnent gnralement mieux en travaillant avec d'autres ou au moins dans une organisation laquelle ils peuvent s'identifier. La passion va non seulement aider maintenir la motivation, mais elle agit comme un stimulant pour viser des sommets. C'est un des lments-clefs qui va soutenir la dynamique et le dynamisme de l'entrepreneur, son enthousiasme, sa vivacit. Jugement / Prudence L'entrepreneur imagine, mais il doit valuer, calculer, regarder les consquences des gestes qu'il s'apprte poser, en tablir l'ordre squentiel, un peu comme le fait un joueur d'checs. Ceci requiert normment de souplesse d'esprit, de discernement, de sens commun. Il faut se donner une bonne mthode de rflexion, d'analyse, tre capable de voir juste et de s'auto-critiquer. Pour prendre des dcisions claires, il faut du jugement. Il faut possder une bonne comprhension des lments en cause. On sait que les entrepreneurs qui russissent sont ceux pratiquent la prudence en tentant de minimiser au maximum le risque dans leurs prises de dcision. On comprend ainsi pourquoi ils restent en affaires. Ils utilisent la rentabilit et la profitabilit comme critres de dcision. Ils se sont habitus penser long terme. La prudence et la sagesse, cela se cultive. Dbrouillardise / Constance / Tnacit Une fois le projet conu, on aime passer l'action. C'est l une expression de leadership. Cela indique aussi de l'initiative et de la dbrouillardise. Pour atteindre les rsultats souvent ambitieux qu'ils se sont fixs, les entrepreneurs devront investir de l'nergie, faire preuve d'un optimisme indfectible, avoir cultiv une grande confiance en eux-mmes, apprendre se dpasser, apprendre diriger dans des contextes o on doit tre trs tolrant face l'ambigut et l'incertitude. Il faut savoir se dbrouiller et ne pas s'empcher de choisir des orientations parce qu'on a peur avant de commencer de ne pas pouvoir les faire, les raliser, les russir. tre dgourdi, cratif, fonceur. Trop d'entrepreneurs ont d'excellentes ides mais ne savent pas se concentrer et continuer travailler dans la mme direction. vitez l'parpillement. C'est force de travailler avec mthode dans la mme direction qu'on finit par obtenir des rsultats. Dextrit Quel que soit le secteur dans lequel on se lancera, on aura un avantage si on a identifi et dvelopp un minimum de dextrit par rapport une activit donne. Bon nombre d'entrepreneurs sont des artisans, des gens de mtiers, des oprateurs de micro-entreprises. Il est ncessaire pour eux de pouvoir matriser une technique, souvent manuelle. Pour les autres, on devra matriser au moins le fonctionnement des outils de base comme un ordinateur. Acuit Acheter, comme plusieurs autres activits relies la gestion d'une petite entreprise, requiert qu'on se donne une mthode de travail nous obligeant rflchir avec clart, perspicacit et prcision sur des scnarios futurs, et planifier en consquence. Ceci peut s'avrer vital plus particulirement en ce qui a trait aux achats, car souvent ce sont l des activits stratgiques tout fait dterminantes pour l'avenir de l'entreprise, en particulier dans le commerce de dtail.

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Diffrenciation / Originalit Pour mettre en march, il faut savoir exprimer son originalit en se diffrenciant: d'abord concevoir un produit/service attrayant bien adapt au got des consommateurs, trouver un systme de distribution adquat, apposer le prix qui convient, le faire savoir au moment appropri en utilisant parfois des moyens diffrents pour mieux rejoindre les divers segments de march qu'on a identifis. Les savoir-faire sont imbriqus et dcoulent des savoir-tre. La diffrenciation et l'originalit commencent par une attitude mentale, une faon de se concevoir et s'expriment ensuite dans ce qu'on fait. Flexibilit L'entrepreneur achte un prix certain - il le connat- pour vendre un prix incertain. Dans beaucoup de cas, l'entrepreneur doit faire des ventes lui-mme. Quelle que soit la situation, on aura avantage rserver au moins quelques heures par semaine pour prendre contact avec des clients. Cela est vital pour rester branch sur son march. Pour vendre, il faut de la flexibilit : savoir s'ajuster aux personnes et aux circonstances. Il faut tre l'coute et montrer de la sensibilit envers son environnement, et savoir s'ajuster en consquence. Prvoyance Une des activits la plus complexe qu'aura mener l'entrepreneur ds le dbut consiste savoir bien s'entourer puis choisir des collaborateurs qu'il embauchera ou avec qui il sous-traitera. Plus la vision sera claire, plus on sera en mesure de voir clair sur le long terme, plus on sera en mesure d'utiliser des lments de cette vision comme critres de rfrence pour s'entourer et pour embaucher. Il faut de la projection plus long terme, de la prvoyance, une certaine sagesse, tre capable de regarder avec clairvoyance au-del de l'immdiat. Communication L'essentiel du travail de l'entrepreneur consiste concevoir des visions et s'organiser pour qu'elles se ralisent. Ceci ncessite normment de communication : savoir s'exprimer mais surtout savoir couter. La communication comprend deux acteurs : un metteur et un rcepteur. L'entrepreneur doit tre en mesure de bien jouer les deux rles. On doit faire soi-mme des choses bien sr, mais on doit surtout s'organiser pour en faire faire afin de se consacrer l'essentiel qu'on ne peut dlguer. Il faut possder et dvelopper de bonnes caractristiques d'organisation personnelle, sous-traiter l'extrieur au maximum, s'entourer de gens qui on peut faire confiance et leur faire confiance en leur dlguant tout ce qu'on peut. Il faut que chacun soit responsabilis par rapport ce qu'il fait. Ce sera d'autant plus facile que chacun comprendra l'ensemble des oprations dans lequel il se situe. Toutes ces activits requirent des caractristiques de communicateur. On devra les dvelopper. L'entrepreneur se situe au confluent d'un ensemble de rseaux et sa capacit communiquer constitue un lment important de sa russite. Cela se cultive de plusieurs faons, mais aussi par la capacit de conception. En somme, l'entrepreneur doit cultiver le flair, l'imagination, le jugement, la dbrouillardise, et rester vigilant et l'coute. Les caractristiques se dvelopperont la pratique, si on sait rester souple et se placer dans une dynamique d'auto-valuation et d'auto-perfectionnement. Il faut tre en mesure d'identifier ses forces et ses faiblesses, de renforcer les premires et de compenser les secondes. On devra favoriser une culture personnelle d'apprentissage. C'est ce que nous abordons dans la section qui suit par le biais des comptences - qui portent sur des habilets de nature plus personnelle - puis de faon plus directe avec les apprentissages - qui portent davantage sur des lments de gestion matriser. Les comptences Avoir de la comptence, c'est avoir de la capacit par rapport quelque chose. Une comptence s'acquiert, se dveloppe, se perfectionne. Comme ce fut le cas dans la section prcdente pour les caractristiques, nous n'essaierons pas d'tablir une liste exhaustive des comptences requises pour mener bien chaque activit, mais nous tenterons plutt d'associer une comptence-clef qui facilite la ralisation de chacune des dix activits principales retenues. Encore ici, notre objectif consiste faciliter la prparation l'exercice du mtier d'entrepreneur. Pragmatisme Ce qui frappe au contact suivi d'entrepreneurs qui russissent, c'est leur gros bon sens. Ils expriment un esprit

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terre--terre, un sens pratique, une capacit remarquable identifier ce qui peut tre utile et donner des rsultats. On peut rsumer cette comptence qu'ils ont apprise et cultive comme une forme de pragmatisme. Ils ont dvelopp ce rflexe de beaucoup questionner autour d'eux avant de s'arrter sur une formule ou de prendre une dcision. Ils savent questionner ce qui existe et demander pourquoi pas telle ou telle autre possibilit plutt que ce qui existe dj! Conception / Pense systmique Concevoir, c'est imaginer et dfinir un ensemble et ses composantes. Cela se pratique. Si dans son quotidien la personne se demande ce qu'elle ferait la place de telle ou telle personnalit publique, dj elle pratique des exercices de construction mentale. La conception de visions implique aussi la dfinition explicite ou implicite de critres de ce qui est pertinent, intressant pour soi. Par exemple, mon cheminement m'amne vouloir construire une petite entreprise dans tel secteur, suivant tel modle. Mme si tout n'est pas encore tout fait prcis dans mon esprit, ce sont l des rfrences sur lesquelles je m'appuie pour concevoir. La conception demande un travail d'imagination organis et structurant. Cela requiert de la mthode, des efforts. Penser systmiquement, c'est tre capable de se donner des fils conducteurs autour desquels on va ensuite organiser l'ensemble de ses activits. Voil l'essentiel d'une dmarche de pense systmique. Cela requiert une capacit rflchir sur ce qu'on va faire ainsi que sur les faons de le faire. On aura avantage cultiver la souplesse mentale. La pense systmique ncessite une interrelation des fonctions tant de la partie droite que de la partie gauche du cerveau. Autrement dit, la partie droite pourra s'activer pour concevoir une vision, mais cette conception sera d'autant mieux articule qu'elle mergera d'une analyse rigoureuse d'un secteur pralablement ralise par les facults de la partie gauche. Vision Concevoir et raliser des visions, ce sont des activits. Mais la conception visionnaire constitue aussi pour l'entrepreneur une comptence centrale qu'on peut apprendre matriser, car le coeur du travail de l'entrepreneur consiste dfinir de nouveaux contextes : d'abord la place qu'on veut occuper dans le march et ce qu'on devra mettre en place pour y russir. Une vision est une image d'un tat futur dsir qu'on veut atteindre. La matrise du fonctionnement du processus visionnaire dbute par l'acquisition d'une image, d'une connaissance la plus adquate possible de ce qui existe dj dans le secteur dans lequel on veut se lancer. Ensuite, on doit apprendre laborer des scnarios d'alternatives de ce qu'il serait possible de faire dans le domaine. Une fois labore, mme s'il s'agit d'un processus en volution continuelle, la conception d'une vision fournit un fil conducteur qui est un des critres de base par excellence pour voluer dans la continuit. Action L'entrepreneur aime l'action. Il aime que a bouge. Il est un dynamo qui sait susciter l'enthousiasme dans l'action car il sait communiquer la passion qui l'anime. S'il en est arriv l, c'est qu'il a su rester l'coute de lui-mme et orienter ses activits autour de ce qu'il aime et qui l'anime. Dans bien des cas, c'est la passion entretenue pour le sujet qui le conduit l'action. L'entrepreneur est motiv par le concret. Il a assez de confiance en lui-mme pour passer l'action. Il se ralise dans l'action. D'ailleurs, ses projets n'ont de sens que lorsqu'ils se ralisent. Leur russite est un gage de leur valeur.. Polyvalence Pour oprer de l'quipement, on doit faire preuve de polyvalence, tre capable de s'adapter diverses formes de technologies. Bien des recherches ont montr qu'une bonne partie du temps des personnes qui crent des entreprises est passe oprer de l'quipement, surtout au cours des premires annes. En fait, la polyvalence est aussi ncessaire d'autres niveaux. Par exemple, au dbut de l'entreprise, il faut savoir presque tout faire soi-mme : comptabilit, mise en march, vente, administration, mnage. Ngociation La ngociation implique de se fixer des objectifs, des bornes, des scnarios l'intrieur desquels on essaiera de demeurer. Elle ncessite une bonne connaissance des lments en cause et beaucoup de flexibilit. Il faut savoir convaincre. On a avantage tre cratif et ne pas se bloquer : tre en mesure d'offrir sur le champ des alternatives de rechange pour faciliter les changes. Il faut que tout le monde gagne ou ait au moins l'impression de gagner.

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Agencement Un peu comme c'est le cas pour mettre en place un processus visionnaire, la mise en march requiert des comptences de conception mais aussi d'agencement d'une multitude d'lments en cause : habitudes de consommation des clients du march-cible vis, activits publicitaires et promotionnelles, ajustements aux produits, services et ainsi de suite. Il faut s'habituer interrelier un grand nombre d'lments divers dans un tout cohrent. Adaptation L'adaptation aux personnes et aux circonstances fait toute la diffrence. Par exemple, une faon lgrement modifie de prsenter le produit rendra celui-ci plus attrayant pour une nouvelle clientle cible. Plusieurs de nos recherches ont montr l'importance de la flexibilit pour vendre : savoir questionner le client pour comprendre ses besoins, ce qu'il cherche, ses critres d'achat et s'ajuster en consquence. Relations / quipe Pour hausser son niveau de jugement et minimiser ses niveaux de risque, rien de mieux que quelques relations d'exprience autour de soi. Pour amliorer son niveau d'information de ce qui se passe dans l'environnement, rien de tel qu'un bon rseau de relations d'affaires. Si on veut crotre, il faudra penser former autour de soi une quipe de gens comptents, responsables et impliqus dans ce qu'ils font. Dlgation Plus claire est la vision qu'on dsire raliser, plus on pourra dlguer tant l'intrieur qu' l'extrieur de l'entreprise, car on sait ce qui doit tre fait. Il est impossible de crotre sans dlguer. L'exprience du domaine offre un avantage : on sait plus exactement ce qui doit tre fait. Par contre, on retrouve de plus en plus de gens qui se lancent dans des domaines nouveaux o il existe peu de rfrants. Les capacits concevoir, communiquer, faire des suivis, apprendre et s'ajuster deviennent majeures. Les comptences mentionnes ici peuvent toutes s'apprendre, se dvelopper. Elles faciliteront la ralisation des activits auxquelles elles correspondent.

Les apprentissages Pour mener bien chacune des dix activits-clefs de l'entrepreneur, on se devra de procder certains apprentissages. Ceux-ci portent essentiellement sur des lments de gestion. Comme ce fut le cas dans les sections prcdentes, les apprentissages suggrs sont tirs de nos recherches sur les systmes d'activits des entrepreneurs. Un des lments frappant du comportement des entrepreneurs est qu'ils apprennent tout le temps. Cela se comprend car leurs activits changent continuellement. D'ailleurs, ds qu'ils cesseront d'apprendre, ils cesseront de russir. Tout ce que nous avons vu prcdemment s'apprend. Alors pourquoi suggrer cette dernire catgorie qui s'intitule spcifiquement les apprentissages? Le dveloppement de caractristiques et l'acquisition de comptences ncessitent des apprentissages des niveaux plus fondamentaux et qui ne se poursuivent pas ncessairement de faon continue et symtrique. Par exemple, on va se concentrer sur l'apprentissage d'une technique de ngociation lors d'un cours ou d'une activit intense de formation, puis on va continuer apprendre par la suite au fur et mesure de la pratique. Quant aux apprentissages proprement dits, ils portent sur des sujets qui voluent souvent rapidement et sur lesquels on va devoir continuer apprendre de faon quasi ininterrompue. Par exemple, aussitt qu'on touche des technologies, on est dans des secteurs qui voluent rapidement o il faut continuer apprendre en permanence quant aux faons de les grer, ne serait-ce qu'au niveau de leur mise en march. En fait, dans presque tout ce qu'on touche en ce qui a trait aux entreprises et aux organisations de nos jours, nous sommes l're de la socit et de l'organisation apprenante. Dans les prsentations de chaque lment d'apprentissage, nous allons continuer tre bref et nous en tenir quelques commentaires et explications. Analyse sectorielle Pour apprendre identifier des occasions d'affaires, on aura avantage comprendre les caractristiques du secteur dans lequel on veut se lancer. Les mthodes de travail pourront comprendre l'analyse de donnes statistiques sur ce secteur bien sr, mais surtout deux autres lments : le client et les leaders. Il faut d'abord bien connatre le client : savoir qui il est et pourquoi il consomme ce produit. Avant de commencer travailler sur son plan d'affaires, on conseille d'aller parler quelques dizaines de clients ou de clients potentiels, leur poser cinq dix bonnes questions

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afin de comprendre leur comportement d'achat. Ces questions peuvent ressembler celles-ci : achteriez-vous ce produit? Quel prix seriez-vous prt payer? Les entrepreneurs qui russissent passent un minimum de temps chaque semaine apprendre des clients. C'est une rgle d'or. Paralllement, on s'initiera aux caractristiques du secteur puis on se tiendra jour ce sujet. Pour ce faire, rien de tel que de commencer avec le leader du secteur : connatre ses produits, sa distribution, enfin, tout son systme marketing pour ensuite le comparer celui des principaux concurrents. C'est partir de l qu'on va voir apparatre des trous, des niches dans le march. valuation des ressources La conception de visions implique qu'on tienne compte des ressources disponibles et qu'on value avec assez de justesse les ressources humaines, matrielles, techniques, technologiques et financires dont on aura besoin pour raliser ce qu'on conoit. Plus on a d'exprience du domaine, plus cela devient facile d'valuer les ressources requises avec plus de prcision. Si on ne possde pas au moins quelques annes d'exprience du domaine, on aura avantage prendre conseil auprs de gens expriments au fur et mesure qu'on voluera dans le processus de conception de la vision. Certains entrepreneurs savent bien utiliser les ressources qui les entourent, en particulier les ressources humaines : amis, membres de la famille, connaissances d'affaires. D'autres excellent crer une grande valeur ajoute partir de peu de ressources. Information / Risque Pour prendre des dcisions, on se doit d'tre bien inform. Pour ce faire, on devra se donner une mthode de travail pour recueillir et traiter l'information, mais aussi tablir des critres de fond permettant d'amliorer la cohrence et la constance. Il faut distinguer entre l'information circulante et l'information structurante. Plus la vision est claire, plus il devient facile de discriminer et d'identifier l'information pertinente. Pour rester en affaires, il faut minimiser le risque dans les prises de dcision. On aura prendre des risques, cela est invitable, mais on saura tre prudent. Il revient chacun d'tablir le niveau auquel il se sent confortable. Rtroaction La ralisation d'une vision ne consiste pas suivre un plan rigide coul dans le bton. Une vision est un fil conducteur qu'on se donne pour amliorer sa performance. Sa ralisation ncessite des ajustements continus. Nous avons parl ci-dessus de l'importance de l'information. Il importe d'tablir un bon systme de rtroaction, d'ajustements qui puissent tre apports avec discernement suite l'information reue au fur et mesure qu'on progresse. Il ne s'agit pas que d'accumuler de l'information, il faut qu'elle serve, qu'elle ait un effet sur ce qu'on fait, sur ce qu'on s'apprte faire. Technique En plus de matriser l'essentiel de la technique du domaine, on se devra de se tenir bien inform de l'volution tant de l'quipement technique que de la technologie relie au secteur d'activits dans lequel volue l'entreprise. Dans bien des cas, ce seront l des lments stratgiques vitaux qui permettront l'entreprise de demeurer comptitive ou non. Diagnostic Pour acheter, il faut du flair, mais il faut tre capable de poser un diagnostic tant sur des ensembles que sur du cas par cas. Ce qu'on achte et le prix auquel on achte dterminent les profits futurs. Ce qu'on achte, en autant que ce soit reli l'ensemble de ce qu'on veut raliser, dterminera la russite future. Plus d'une recherche a dmontr que les contacts avec les fournisseurs constituent une des meilleures faons de se tenir inform de l'volution du secteur. En effet, les reprsentants des fournisseurs qui font le tour des entreprises sont ceux qui savent le mieux ce qui se passe dans un secteur : qui s'est dot de tel nouvel quipement, qui a dvelopp tel nouveau produit, qui a chang d'entreprise, qui est en train de dvelopper tel nouveau march. tre capable de poser tant un diagnostic sectoriel qu'un diagnostic de l'entreprise ainsi que de chaque activit d'achat. Marketing / Gestion La mise en march n'est pas une activit de gestion comme une autre. Elle est le coeur autour duquel les autres activits de gestion s'organisent. Si elle ne fonctionne pas, plus rien ne va. Il faut bien matriser la cohrence des quatre "P" : produit, prix, place (distribution), promotion (incluant la publicit). Il faut apprendre organiser l'ensemble de ses activits de gestion autour de la mise en march.

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Connaissance du client Une entreprise est un systme de satisfaction de clients. L'entrepreneur est en apprentissage permanent, en particulier dans la relation de vente, mme si ce n'est pas lui qui vend directement au client. Cet apprentissage commence par l'coute du client. C'est l une des pierres angulaires autour de laquelle les dcisions vont se prendre, autour de laquelle tout va se faire. Qu'elle se fasse directement ou indirectement, la vente ncessite qu'on connaisse et comprenne bien les besoins et les attentes du client. Il faut se garder du temps chaque semaine pour questionner et couter en permanence le client, puis se placer dans la perspective du client pour regarder l'entreprise ainsi que ses produits/services. Gestion des ressources humaines / Partage Si on veut prendre de la croissance, on devra penser s'entourer de personnes comptentes, en qui on a confiance, et qui sont complmentaires entre elles. On devra se familiariser avec les rudiments de la gestion des ressources humaines, en particulier en ce qui a trait la slection et l'introduction des employs l'entreprise. On aura avantage tablir un bon contrat psychologique avec les collaborateurs et garder l'esprit que la motivation du personnel dpend de plusieurs facteurs, dont l'quit vis--vis de chacun. Lorsque les rsultats seront l, il faudra rendre Csar ce qui appartient Csar, savoir rcompenser au mrite et partager en fonction de l'effort et de la contribution fournie. On aura aussi diriger le personnel. Une bonne direction de personnel commence par l'exemple. Il faut savoir responsabiliser chacun, respecter l'espace de chacun, savoir reconnatre, apprcier et rcompenser les contributions. Plusieurs entrepreneurs qui russissent attribuent leur succs leurs employs et leur motivation. Ils nous disent qu'on doit traiter les gens comme s'ils taient des membres de notre propre famille. Ils ont une attitude envers leur personnel et envers ce qu'il fait, qui engendre une culture de l'implication et de la performance. Gestion des oprations Que l'on fasse faire ou que l'on fasse soi-mme, on ne peut viter un minimum de gestion d'oprations. Plus on est entrepreneurial, plus on aura tendance travailler sur du dveloppement, plus on aura tendance faire faire, soit en dlguant, soit en faisant faire l'extrieur. La gestion de la sous-traitance devient un lment qu'on se doit d'apprendre grer. C'est l une faon de minimiser ses risques, car on a moins investir en quipement. C'est aussi une faon de rester flexible : on pourra aller dans des secteurs connexes ou diversifier plus facilement car on sera moins dpendant de gros investissements qu'on aura d faire en quipement si on fait soi-mme. On pourra aussi consacrer plus de temps la mise en march. Le tableau 1 reproduit de faon schmatique les lments prsents ci-dessus. On notera que dans bien des cas, les caractristiques, comptences et apprentissages peuvent complter plus que la seule activit immdiate laquelle ils sont associs dans le tableau. Depuis quelques annes, on observe un intrt pour la notion de mtier (Chanlat, 1995; Doublet, 1996). Le mtier fait rfrence du savoir-faire. En ralit, l'exercice d'un mtier requiert des habilets techniques, conceptuelles, parfois manuelles, souvent humaines et managriales. En entrepreneuriat, les savoir-faire s'intgrent, se construisent, s'imbriquent sur des savoir-tre (Gasse et D'Amours, 1993). De l l'importance de cultiver une attitude et des caractristiques qui prparent l'acquisition de comptences et de savoir-faire ncessaires l'exercice du mtier. Il faut aussi considrer que l'acte d'entrepreneuriat existe rarement l'tat pur. Il est ralis le plus souvent dans un contexte o l'entrepreneur doit apprendre jouer des rles multiples tels ceux de dirigeant et de gestionnaire. En conclusion, on peut observer que le mtier d'entrepreneur peut s'apprendre. Il s'agit de pouvoir en dissquer les activits, puis de regarder ce qu'il faut apprendre et matriser pour qu'elles se ralisent. Le problme de trop de gens consiste penser qu'on peut s'improviser entrepreneur du jour au lendemain. C'est un mtier comme un autre. Pour l'exercer, il faut apprendre en matriser les rudiments. Pas plus qu'on ne peut s'improviser plombier, lectricien ou dentiste, on ne peut s'improviser entrepreneur. Si on le fait, on devra payer le prix pour apprendre ce qu'on aurait d apprendre avant de se lancer en affaires.

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Tableau 1 Composantes du mtier d'entrepreneur

Activits

Caractristiques

Comptences

Apprentissages

Identifier des occasions d'affaires Concevoir des visions Prendre des dcisions Raliser des visions

Flair/Intuition

Pragmatisme

Analyse sectorielle

Imagination/Indpendance/Passion Jugement/Prudence

Conception/Pense systmique Vision

valuation des ressources Information / Risque Rtroaction

Dbrouillardise / Constance/Tnacit Dextrit

Action

Oprer de l'quipement Acheter Mettre en march

Polyvalence

Technique

Acuit Diffrenciation / Originalit Flexibilit

Ngociation Agencement

Diagnostic Marketing / Gestion

Vendre

Adaptation

Connaissance du client GRH / Partage GOP

S'entourer Faire faire

Prvoyance Communication

Relations / quipe Dlgation

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Les tapes du processus entrepreneurial Les activits de l'entrepreneur varieront beaucoup au cours des annes. Cela se comprend, car l'entrepreneur, en plus de grer son entreprise, dfinit et gre des projets qui diffrent les uns des autres. Mme si ces projets apparaissent diffrents, en ralit, du point de vue de la pense systmique, il existe normment de similitude dans la faon de les dfinir, de les structurer, de les raliser. En vue de faciliter l'apprentissage du mtier d'entrepreneur, nous avons dissqu le processus entrepreneurial en neuf tapes. Lorsqu'on associe le processus entrepreneurial celui de la cration d'une entreprise, on peut suggrer que les tapes de ce processus se prsentent comme suit: Tableau 2 tapes du processus entrepreneurial 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Image diffrencie de soi Proactivit et apprentissage Intrt du domaine Visualisation Action Organisation Positionnement - dveloppement Relations milieu Transfrabilit Kadji Youaleu, Filion (1996) Chaque tape comprend des activits multiples. Par exemple, l'tape cinq de l'action peut comprendre jusqu' dix activits, telles que prsentes au tableau 3 ci-dessous: Tableau 3 tapes de l'action 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Concevoir les produits Trouver un nom l'entreprise Prparer un plan d'affaires Rechercher du financement auprs des banques Trouver des partenaires Louer un espace pour loger l'entreprise Dvelopper des outils de production Fabriquer des produits Recruter et former les premiers employs Se consacrer aux activits de gestion Kadji Youaleu, Filion (1996) Pour mieux se prparer exercer son futur mtier, il est utile et intressant d'en regarder les tapes et pour chaque tape, d'identifier les activits accomplir, puis les caractristiques, comptences et apprentissages prparer pour mieux russir dans l'exercice de ce mtier.

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Les avenues entrepreneuriales Les faons d'agir comme entrepreneur sont multiples. On aura avantage les identifier et pratiquer autant que faire se peut sa crativit et son esprit positif pour faire avancer les choses plutt que de les bloquer. Qui bloque se bloque, qui agit de manire crative se cre des ouvertures. En cultivant une attitude mentale entrepreneuriale, on se donne des moyens pour raliser et par l pour se raliser. Il existe plusieurs avenues entrepreneuriales (Lavoie, 1988). Dans le pass, on voyait surtout l'expression entrepreneuriale dans les grandes entreprises et les PME. De nos jours, les entreprises familiales, les micro-entreprises, les travailleurs autonomes, les copreneurs, les technopreneurs et autres formes nouvelles d'entrepreneuriat prennent de plus en plus de place. Nous abordons quelques-unes de ces formes. Intrapreneuriat Toute personne a des occasions pour agir comme intrapreneur. L'intrapreneur est un agent de changement. C'est quelqu'un qui agit de faon entrepreneuriale dans une organisation qui ne lui appartient pas (Carrier, 1997). C'est un cratif qui conoit et fait des choses nouvelles, qui apporte des innovations ce qu'il touche. Pour ce faire, il a besoin de soutien. C'est pourquoi, pour arriver raliser ce qu'il veut faire, il doit s'assurer d'un bon systme de relations qui sauront le soutenir. Il a aussi besoin d'apprendre concevoir des visions, bien articuler ses projets, se donner un cadre pour amliorer la cohrence de ce qu'il veut faire. L'intrapreneur prend des risques pour lesquels, la plupart du temps, il n'est pas rmunr. Par contre, c'est lui qui fait avancer les organisations. Il fait de cette faon son apprentissage tant au leadership qu'au mtier d'entrepreneur. Il deviendra dirigeant d'entreprise, leader social, politique, ou se lancera en affaires et exercera plein temps le mtier d'entrepreneur. S'il cre une entreprise qui se situe dans la continuit de ce qu'il avait dj entrepris dans l'organisation o il travaillait, certains diront qu'il passe d'intrapreneur extrapreneur. Entrepreneuriat L'entrepreneur, c'est la personne axe sur l'innovation et la croissance. L'entrepreneur est une personne qui cre une entreprise ou qui dveloppe quelque chose de nouveau dans une entreprise qu'il a acquise : nouveau produit, nouveau march, nouvelle faon de faire. Pour russir, il importe que l'entrepreneur voit juste, vise juste et grandisse progressivement avec son entreprise. Il a besoin d'apprendre bien des lments car il exerce un mtier complexe, multiples facettes et en volution constante (voir tableau 1, ci-dessus). Dans son apprentissage, il devra mettre l'accent sur la conception et le design de projets et de visions. Il devra aussi dvelopper de bons systmes de suivi et de contrle des projets qu'il met en marche et qu'il veut raliser. On devra faire des choix quant au secteur dans lequel on veut se lancer : industriel, commerce de dtail ou service. Une bonne exprience pralable du domaine dans lequel on se lance est prfrable. Elle offre de meilleures garanties de succs. Proprit-direction de PME Il faut une personnalit stable pour affronter la tempte, car on est le capitaine, parfois avec peu de matelots autour de soi. Il faut tre polyvalent et gnraliste, pouvoir rsoudre des problmes et tre en mesure de prendre des dcisions rapidement pour bien oprer comme propritaire-dirigeant de PME. On devra bien matriser les bases de la gestion, tre en mesure d'intgrer dans son activit de tous les jours des pratiques de gestion efficaces. Par exemple, on pourra dfinir les paramtres de sa mise en march et en mme temps s'en servir pour dfinir les critres de slection des personnes dont on a besoin pour mettre en oeuvre ce qu'on conoit. Entreprise familiale Plus de la moiti des entreprises qui existent dans toute socit sont des entreprises familiales. Mme si on ne travaille pas dans une, les chances de faire affaire avec une sont trs leves. La gestion y est fortement influence par les membres de la famille qui ont l'occasion de se rencontrer tant pendant qu'aprs les heures de travail. Chacun d'entre eux est propritaire en partie de l'entreprise et/ou ctoie de prs le propritaire principal. La famille contrle donc la gestion. On y est gnralement proccup par la succession. Au niveau des apprentissages, on devra s'initier au mtier de propritaire et de gestionnaire. Il faut cependant toujours garder l'esprit la continuit de l'entreprise, donc la relve. Dans ce sens, il faut aussi matriser la planification tant long terme qu' court terme. La relve est souvent l'occasion pour les successeurs de manifester leur esprit entrepreneurial. On aura avantage catgoriser l'instrumentalit, savoir si c'est davantage la famille qui est au service de l'entreprise ou l'entreprise qui est au service de la famille. Un apprentissage du fonctionnement de systmes sociaux et organisationnels prsente des avantages, car on sera mieux mme de comprendre la faon suivant laquelle l'information circule, les dcisions

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se prennent et le pouvoir s'exerce. Micro-entreprise L'oprateur de micro-entreprise doit bien connatre son mtier de base. En ralit, il doit possder deux mtiers : celui de sa spcialisation et celui de dirigeant de micro-entreprise. Il devra apprendre suivre de prs son cot de revient et dvelopper une attitude d'orientation de ce qu'il fait en fonction des besoins du client. Son travail s'apparente celui de propritaire-dirigeant de PME, mais sur une plus petite chelle. Il est court de ressources pour faire ce qu'il veut. En ralit, le temps constitue souvent sa ressource majeure. Dans bien des cas, sa meilleure faon de rduire son risque consiste prendre un peu de croissance pour ne pas tre trop vulnrable aux alas du march. Travail autonome Le travail autonome s'apparente la gestion d'une micro-entreprise, sauf qu'il s'agit d'une personne qui prfre travailler seule ou avec quelques collaborateurs occasionnels. Certains travailleurs autonomes sont volontaires parce qu'ils ont choisi de faire ce qu'ils font et s'y sont prpars de longue date. D'autres sont involontaires car ils travaillent pour eux-mmes par obligation pour gagner leur vie en attendant de trouver un emploi. Dans les deux cas, les apprentissages seront diffrents, mais on devra aussi apprendre se grer, se ressourcer et grer son temps. Nos recherches montrent que les personnes flexibles russissent mieux comme travailleurs autonomes. Tout comme dans la micro-entreprise, on devra cultiver la sensibilit par rapport au client. Les quilibres de vie de mme que les questions relatives l'cologie personnelle sont de toute premire importance pour conserver sa motivation et sa productivit. Technopreneuriat On trouve de plus en plus d'entrepreneurs technologiques et d'inventeurs qui prfrent commercialiser eux-mmes leurs produits. Dans bien des cas, on recherchera des associs ou on constituera une quipe qui on confiera la gestion. Les activits s'apparentent celles de l'entrepreneur classique en croissance, mais se situent en gnral, un niveau de complexit plus lev, tant en ce qui a trait au dveloppement du produit, la fabrication, au financement qu' la mise en march. Dans bien des cas, on doit commercialiser le produit sur une base globale ds le lancement, car on s'adresse quelques clients bien spcifiques qui se situent chacun dans des pays diffrents. On trouvera une synthse des lments prsents au tableau 4 ci-dessous.

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Tableau 4 Avenues entrepreneuriales Avenues Activits Apprentissages

Intrapreneuriat Entrepreneuriat Proprit-direction de PME

Innovation

Systmes de soutien Systme relationnel Vision Vision Conception Design Gestion, en particulier du marketing, des ressources humaines, de la finance, des oprations Instrumentalit Systmes sociaux Gestion des oprations

Innovation Croissance Gestion

Entreprise familiale Micro-entreprise Travail autonome Gestion Technopreneuriat Gestion Gestion de soi, des oprations Marketing cologie personnelle Vision Gestion Travail d'quipe Rseaux Globalisation Gestion Succession

Invention Innovation

Conclusion Avant de conclure, nous aimerions dire quelques mots sur l'thique de mme que sur le rle de responsabilit sociale qu'il importe l'entrepreneur de jouer. D'abord sur l'thique, il faut mentionner que les entrepreneurs qui russissent se concentrent sur ce qu'ils font pour le faire au mieux de leurs capacits. Ce ne sont pas des tricheurs. On rcolte ce qu'on a sem. On obtient des rsultats l o on a investi des nergies. Qui triche, se triche. On a pris conscience ces annes-ci des limites des ressources naturelles et gouvernementales de nos socits. On ne veut plus voir les exploitations du pass. Non seulement cela, mais des gnrations ont investi pour rendre possible une socit qui offre les moyens et les soutiens pour se lancer en affaires. Pour que cela continue tre possible aux gnrations futures, il faut que les entrepreneurs jouent un rle moteur dans leurs milieux respectifs, qu'ils s'impliquent et contribuent au dveloppement de leur milieu sur une chelle beaucoup plus grande que ce qu'on a vu dans le pass. Nous sommes une poque o tout devient possible pour les communauts o on compte un nombre suffisant de gens prts se prendre en main, d'entrepreneurs prts s'impliquer pour le devenir collectif. Cela est particulirement vrai pour les rgions plus loignes. On attend de vous que vous soyez l et disponibles quand viendra votre tour. Vous avez un rle moteur majeur jouer dans le dveloppement des socits de l'avenir. Parler de mtier, c'est parler de l'occupation principale de quelqu'un, de son gagne-pain. Lorsqu'on fait rfrence

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quelqu'un qui a du mtier, on fait rfrence quelqu'un de comptent, qui s'y connat dans ce qu'il fait, quelqu'un qui a dvelopp des habilets par rapport ce qu'il fait. On parle souvent de mtiers manuels et de professions librales. Dans la plupart des mtiers et professions, on offre des approches et des programmes spcialiss de formation. On commence le faire en entrepreneuriat. Cela vient combler un besoin grandissant. Cela va permettre d'enrayer normment l'improvisation. Une des grandes diffrences entre l'entrepreneur et n'importe qui d'autre est que celui-ci dfinit ce qu'il veut faire ainsi que le contexte dans lequel il va le faire. C'est un mtier qui implique une intriorisation de ce qu'on veut faire et de ce qu'on fait. Avant d'tre entrepreneur, on ralise du travail. Une fois entrepreneur, on a plus de chances de se raliser au travail, car on contrle davantage ce qu'on fait, son environnement. Le travail qu'on accomplit fait partie de soi, constitue un ensemble cohrent avec ce qu'on est et conditionne la faon suivant laquelle on volue. Vous avez ici les rudiments pour apprendre ce mtier. vous de jouer! Rfrences Carrier, C. (1997) De la crativit l'entrepreneuriat. Sainte-Foy, Qc : Presses de l'Universit du Qubec. Carrier, S. (1994) Le marketing et la PME. Montral : Les ditions Transcontinentales. Chanlat, A. (Ed.) (1995) Mtier et management, L'AGORA, Cahier spcial hors srie, Octobre. Doublet, J.M. (Ed.) (1996) Le mtier de dirigeant,. Revue franaise de gestion. o 111. Novembre-dcembre, n Dubuc, Y. (1993) La passion du client. Montral : Les ditions Transcontinentales. Dubuc, Y., Van Coillie-Tremblay, B. (1994) En affaires la maison. Montral : Les ditions Transcontinentales. Filion, L.J. (1990) Les entrepreneurs parlent. Montral : ADP/ditions de l'entrepreneur. Filion, L.J. (1991) Vision et relations: l'Entrepreneur. Clefs du succs de l'entrepreneur. Montral : ADP/ditions de Numro spcial,

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