Introduccion Al Control Estadistico de La Calidad

I N T ROD U CCI N AL CON T ROL
EST AD ST I CO D E LA CALI D AD
Alexander Correa Espinal, Ph.D .
D . Faviana Gutirrez Ra, M.Sc.
UN I VERSI D AD N ACI ON AL D E COLOMBI A SED E MED ELL N
Alexander Correa E spinal
Ingeniero Industrial,
Magster en Ingeniera Industrial,
Doctor en Estadstica e Investigacin Operativa,
Profesor Escuela de Ingeniera de la Organizacin,
Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia, Sede Medelln.
alcorrea@unalmed.edu.co
D . Faviana Gutirrez Ra
Ingeniera Industrial,
Especialista en Sistemas de Gestin de Calidad,
Magster en Ingeniera Administrativa,
Profesora Escuela de Ingeniera de la Organizacin,
Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia, Sede Medelln.
favigu@yahoo.com
Para realizar est a present acin algunas de las imgenes y archi vos han podido ser recopiladas por la Web si
alguna t i ene copyright rogamos nos lo comunique y ser ret irada.
Expositores Expositores
Objetivos de aprendizaje Objetivos de aprendizaje
Congregar los principales element os conceptuales o tericos que ayuden al
abordaje y entendimient o del control .
D escribir y analizar las dif erentes metodol ogas para la obtencin de datos
y su representaci n (estadstica descriptiva).
Conocer las herramientas bsicas del control estadstico de la calidad.
M otivacin del diplomado M otivacin del diplomado
Qu causa los productores def ectuosos
solucin: EL CON TROL
LA VARI ACI N
EL CON TROL
Materiales
Condiciones de la mquina
Mtodos de trabaj o
I nspecci ones
Contenido general Contenido general
1. Mdulo 1: I ntroduccin al Control (D iap. 6 28)
2. Mdulo 2: Obtenci n de datos (D iap. 29 74)
3. Mdulo 3: H erramientas bsicas (D iap. 75 - 132)
1. I N T ROD UCCI N AL
CON T ROL
UN I VERSI D AD N ACI ON AL D E COL OMBI A SED E MED ELL N
Alexander Correa Espinal
D . Faviana Gut irrez Ra
Contenido Contenido
Por qu es import ant e cont rolar?
Qu no es cont rol?
Qu es cont rol?
D ef iniciones de cont rol
Element os del cont rol
Requisit os de un buen cont rol
I mport ancia del cont rol
Principios del cont rol
Et apas del cont rol
reas del cont rol
Tipos de cont rol
Condiciones que inf luyen en el cont rol
I mplant acin de un sist ema de cont rol
Fallas en el proceso de cont rol
Tcnicas del cont rol
Qu no es control? Qu no es control?
Qu es control? Qu es control?
Verif icar el cumplimient o de los
objetivos propuest os bajo
mecanismos de medicin
cualitativos y cuanti tati vos.
D efiniciones de control 1/ 2 D efiniciones de control 1/ 2
H enry Fayol: El control consiste en verif icar si todo ocurre de
conf ormidad con el plan adopt ado, con las instrucciones emiti das y con los
princi pi os establecidos. Tiene como f i n sealar las debilidades y errores a
f in de rectif icarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en
relacin con l os planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y
tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. T erry: El proceso para determinar l o que se est llevando a
cabo, val orizaci n y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de
manera que la ejecuci n se desarrolle de acuerdo con l o planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerci orarse de que los
hechos vayan de acuerdo con l os planes establecidos.
D efiniciones de control 2/ 2 D efiniciones de control 2/ 2
Robert C. Appleby: La medicin y correcci n de las realizaciones de los
subordi nados con el f i n de asegurar que tant o los objetivos de l a empresa
como l os planes para alcanzarlos se cumplan econmica y ef icazmente.
Robert E ckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin
de las actividades, de conf ormi dad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos.
H arold Koontz y Ciril OD onell: I mpl ica la medici n de l o l ogrado en
relacin con l o estndar y la correcci n de las desviaciones, para asegurar la
obtencin de los objet ivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una f unci n admi nistrativa: es la f ase del
proceso administrat ivo que mi de y evala el desempeo y toma la acci n
correctiva cuando se necesita. D e este modo, el control es un pr oceso
esencialmente regulador.
Elementos del control Elementos del control
Comparar: Verif icar el l ogro de los objetivos que se establecen en la
planeacin, de manera que los materiales, las condici ones de la mquina,
los mt odos de trabaj o y las inspecci ones, se realicen de acuerdo a lo
esti pulado.
M edicin: Para controlar es impresci ndi ble medir y cuantif icar los
resultados.
D etectar desviaciones: Una de las f unciones i nherentes al control , es
descubrir las dif erencias que se presentan entre la ejecuci n y l a planeaci n.
E stablecer medidas correctivas: El objet o del control es prever y
corregir los errores.
Requisitos de un buen control Requisitos de un buen control
Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores
de planeaci n, organizaci n o direccin.
Previsin de fallas o errores futuros: El control , al detectar e indicar
errores actuales, debe prevenir errores f uturos, ya sean de planeacin,
organizaci n o direccin.
I mportancia del control 1/ 2 I mportancia del control 1/ 2
Crear mejor calidad: Las f allas del proceso se detectan y el proceso se
corrige para elimi nar errores.
E nfrentar el cambio: La f uncin del control sirve a los gerentes para
responder a las amenazas o las oportunidades, porque les ayuda a detectar
los cambios que estn af ectando l os productos y l os servicios de sus
organizaci ones.
Producir ciclos ms rpidos: Los clientes de la actualidad no sol o
esperan vel ocidad, sino tambin productos y servici os a su medida.
I mportancia del control 2/ 2 I mportancia del control 2/ 2
Agregar valor: Segn K eni chi Ohmae, tratar de igualar todos l os
movimientos de la competencia puede resultar muy cost oso y
contraproducente, en cambi o, agregar valor al producto o servicio, de tal
manera que los clientes l o comprarn, pref irindol o sobre la of erta del
consumidor.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia
contempornea hacia la administraci n partici pat iva tambin aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de f omentar que los empleados t rabajen
junt os en equipo.
Principios del control 1/ 3 Principios del control 1/ 3
E quilibrio: A cada grupo de delegaci n conf erido debe
proporci onarle el grado de control correspondiente. N i ngn
control ser vlido si no se f undamenta en l os objetivos, por
tanto es impresci ndi ble establecer medidas especif icas de
actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la
evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con
base en l os objetivos. Los estndares permiten la ejecuci n de
los planes dentro de ciert os lmites, evi tando errores y,
consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.
D e la oportunidad: El cont rol, necesi ta ser oportuno, es
decir, debe aplicarse antes de que se ef ect e el error, de tal
manera que sea posi ble t omar medidas correctivas, con
antici paci n.
D e los objetivos: Se ref iere a que el control existe en f unci n
de los objetivos, es decir, el control no es un f i n, si no un
medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. N i ngn
control ser valido si no se f undamenta en l os objetivos y si , a
travs de l, no se revisa el logro de los mi smos.
D e las desviaciones: Todas las variaciones o desviaci ones que se
presenten en relaci n con l os planes deben ser anal izadas detalladamente,
de manera que sea posi ble conocer las causas que lo ori gi naron, a f i n de
tomar medidas necesarias para evitarlas en f uturo. Es i ntil detectar
desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen
medidas preventivas y correctivas.
D el costo: El establecimient o de un sistema de control debe justif icar el
cost o que este represente en ti empo y dinero, en relaci n con las ventajas
reales que este reporte.
D e excepcin: El control debe aplicarse, pref erentemente, a las
actividades excepcionales o representativas, a f in de reducir cost os y
tiempo, delimitando adecuadamente que f unciones estrat gicas requieren el
control . Este princi pi o se auxili a de mtodos probabilsticos, estadsticos o
aleatori os.
D e la funcin controladora: La f uncin controladora por ni ngn mot ivo
debe comprender a la f unci n controladora, ya que pierde ef ectividad de
control . Este pri nci pi o es bsico, ya que seala que la persona o la f unci n
que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a
controlar.
Etapas del control 1/ 2 Etapas del control 1/ 2
El control es un proceso ccl i co y repetit ivo. Est compuesto de cuatro
element os que se suceden:
1. E stablecimiento del plan
Qu queremos cont rol ar?,
Quin lo va a cont rol ar?,
Cundo se va a cont rol ar?
D nde se va a cont rol ar? y
Cmo lo vamos a cont rolar? (met odologa y est ndares). Exi st en cuat ro t ipos
de est ndares:
Estndares de cantidad: Est ablecen la cant idad que se espera obt ener.
Por ejemplo: volumen de produccin, cant idad de existencias, cant idad de
mat eriales primas, etc.
Estndares de calidad: Especif ican las caracterst icas que se desean
lograr. Por ejemplo: especif icaciones de materia prima, especif icaciones del
product o t erminado, etc.
Estndares de tiempo: I ndican el t iempo que se considera necesario para
el desarrollo. Por ejemplo: t iempo est ndar para producir un determinado
product o, t iempo medio de exist encias de un product o determinado, etc.
Estndares de costos: Como cost os de produccin, cost os de
administ racin, cost os de vent as, et c.
Etapas del control 2/ 2 Etapas del control 2/ 2
2. E jecucin del control
D e acuerdo a lo establecido en la etapa anterior.
3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido
Compara el desempeo logrado con l o que f ue establecido como est ndar,
para verif icar si hay algn error o f alla con relaci n al desempeo
esperado, tambin es posi ble detectar resultados posi tivos i nesperados.
4. Accin correctiva
Busca corregir los errores del desempeo para adecuarlo al est ndar
esperado. En el caso de resultados posit ivos, debe buscarse las causas,
analizarlas y estandarizarlas con el nimo de que sean repetibles en el
tiempo.
reas del control 1/ 3 reas del control 1/ 3
El cont rol act a en t odas las reas y en t odos los niveles de la empresa.
Prct icament e t odas las act i vidades de una empresa est n bajo alguna f orma de
cont rol o monit oreo.
reas de produccin:
Cont rol de produccin
Cont rol de calidad
Cont rol de cost os
Cont rol de los t iempos de produccin
Cont rol de invent arios
Cont rol de operaciones
Cont rol de desperdicios
Cont rol de mant enimient o y conservacin
rea comercial:
Cont rol de vent as
Por volumen t ot al de las mismas vent as.
Por t ipos de art culos vendidos.
Por volumen de vent as est acionales.
Por el precio de art culos vendidos.
Por client es.
Por territ orios.
Por vendedores.
Por ut ilidades producidas.
Por costos de los diversos t ipos de ventas.
Cont rol de propaganda o publicidad
Cont rol de cost os
rea f inanciera:
Cont rol presupuest ario
Cont rol de cost os
Cont rol cont able
Audit oria
rea de recursos humanos:
Audit oria de recursos humanos
Evaluacin del desempeo
Evaluacin de reclut amient o y sel eccin
Evaluacin de capacit acin y desarrollo
Evaluacin de la mot ivacin
Evaluacin de sueldos y salarios
Evaluacin de higiene y seguridad
T ipos de control T ipos de control
Control preliminar: Se enf oca en la prevenci n de
las desviaciones.
Seleccin de recursos humanos
Mat erial es y mat eri a prima
Maquinari a
Recursos f inancieros
Control concurrente: Vigila las operaciones en
f uncionamient o, para asegurarse que los objetivos se
estn alcanzando. Se produce cuando los
supervisores dirigen el trabaj o de sus subordinados.
Control de retroalimentacin: Se centra en las
medidas correctivas que se orientan hacia la mej ora
del proceso.
Condiciones que influyen en el control Condiciones que influyen en el control
E l entorno: este puede ser estable o di nmico, variante
cclicamente o completamente at pico. Una buena
adaptacin del ent orno f acil itada en desarrollo en la
empresa.
Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de
investigaci n, de crecimient o, sociales o ambientales.
La estructura de la organizacin: segn sea, f uncional o
divisional , impl ica establecer variables disti ntas, y por ende
objetivos y si stemas de control tambin dist int os.
E l tamao de la empresa: esta condicin est
relacionada con la centrali zaci n, mientras ms grande la
empresa es necesario descentralizarla, porque af ecta la
toma de decisi ones debido a la gran cantidad de
inf ormacin que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son
muy importantes, y se debe incentivar y motivar al
personal que labora en la empresa.
I mplant acin de un sist ema de cont rol I mplant acin de un sist ema de cont rol
Antes de establecer un sistema de control se requiere:
Contar con objetivos y estndares que sean estables.
Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con l os controles.
Que los resultados f inales de cada actividad se establezcan en relacin con
los objetivos.
Evaluar la ef ectividad de los controles elimi nando aquellos que no sirven,
simplif icndol os y combi nndolos para perf eccionarlos.
Fallas en el proceso de control Fallas en el proceso de control
Cacera de brujas: el sistema se encami na a la bsqueda de snt omas y
culpables en vez de causas y posibles soluciones.
E sparcimiento de la responsabilidad: el proceso de cont rol puede no
ser demasiado especf ico e involucrar al total del Personal el cual al sent irse
atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equili bri o, reacciona
negat ivamente.
Obsesin: el proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas
inspecci ones creando un clima de baja conf ianza ya que limita la libertad
individual para actuar y auto controlarse.
N ostalgia: el si stema pone demasiado nf asi s en l o que pas, se vuelve
recursivo, lo que limita una ef ectiva t oma de medidas correctivas.
T cnicas del control T cnicas del control
Audit oria
Cont abilidad
Presupuest os
Report es, inf ormes
Archivos (memorias de expedient es)
Grf icas y diagramas
Lluvia de ideas, Paret os, Espina de Pescado
List as de chequeo, H oj as de verif icacin
D iagramas de f lujo, D i agrama ASME
Evaluacin de cargos
Tcnica PERT (Tcni ca de Evaluacin y Revi sin de Programas)
Tcnica CPM (Mt odo de la Rut a Crt ica)
Tcnica RAMPS (Programa de Proyect os Mlt iples y Asignacin de Recursos)
Grf icos de Gant t (proceso, procedimient os)
Procedimient o hombre maquina, mano izquierda, mano derecha et c.
Est udio de mt odos, t iempos y movimient os, et c.
Mt odos cuant it at i vos
Modelos mat emt icos
I nvest igacin de operaciones
Est adst ica
2. OBT EN CI N D E
D AT OS
Contenido Contenido
Puntos a considerar
Cmo recoger datos?
Las hojas de registro
D iagrama de Pareto
Lluvia de ideas
D iagramas causa-ef ecto
Puntos a considerar Puntos a considerar
1. N o obt ener cant idad sino calidad en la inf ormacin.
2. La recol eccin y uso adecuado de los dat os reduce un gran medida conf lict os
int erpersonales que t ienen lugar en los grupos.
3. Tener dat os equivocados puede ser peor que no t enerlos.
4. Los dat os deben obt enerse consi st ent ement e.
5. Cada document o de recoleccin y snt esis de dat os debern ser ident i f icado.
6. N o hacerlo ms complicado de lo necesario. Ut ilizar l a herrami ent a apropi ada
ms simple.
7. N o complicar los grf icos. Mant enerlos simples y cl aros de t al f orma que el
mensaje sea sencil lo al observador.
8. N o int erpret ar a ciega los grf icos de la misma manera en sit uaciones dif erent es.
Usemos el sent ido comn.
9. N o sesgarlos result ados por el mt odo de muest reo. Trat ar de obt ener muest ras
t an al eat ori as como sea posible.
10. N o recolect ar, ni demasiado ni muy pocos dat os. N o recolect ar dat os cada
semana cuando se necesit an es de un slo da y viceversa.
Cmo recoger datos? Cmo recoger datos?
E stablezca objetivos claros:
Antes de recoger la inf ormaci n, es importante determi nar qu se va a
hacer con ella.
La recolecci n de la i nf ormaci n tiene como objetivos:
El cont rol y el monit oreo del proceso en est udio.
El anli si s de los que no se ajust a con los est ndares que hemos def ini do.
La inspeccin.
Cualquier recolecci n de inf ormacin ha de tener un propsi to especf ico
y ser seguida por acciones.
Cul es su propsito?
Una vez que se def ine el objet ivo de la recolecci n de inf ormacin,
tambin se determi nan l os ti pos de comparaci n que se necesitan, y esto a
su vez identif ica el ti po de datos que se deben recoger.
Suponga que hay una pregunta respecto a la variaci n en una caracterstica
de calidad de un producto. Si solamente se recoge un dato cada da, ser
imposi ble determi nar la variaci n de ese da.
Si usted quiere saber por qu resultan productos def ectuosos hechos por
dos trabajadores dif erentes, es necesari o t omar las muestras
separadamente para poder comparar el desempeo de cada uno de ellos.
Son confiables las mediciones?
I ncluso si las muestras se han seleccionado adecuadamente, se har un
juicio errneo si las medici ones no son conf iables.
Para realizar mediciones de manera correcta, es necesario conocer el
instrument o de medicin, eso implica no sol o saberlo manejar
adecuadamente evitando que el instrument o se deteri ore o se descalibre,
sino tambin conocer la resoluci n del instrument o, la manera apropiada
de realizar la lectura y los clculos necesarios; de tal manera que no se
comentan errores graves o si stemticos que inval iden la lectura.
En el caso de mediciones sensoriales, tales como la i nspecci n visual, las
dif erencias debidas a los i nspectores i ndividuales son comunes. Este hecho
debe tenerse en cuenta cuando se recoge y se analizan l os datos.
E stablezca formas apropiadas de recoger los datos
Cuando se recogen dat os, es i mportante organizarl os adecuadament e para
f acilitar su procesamient o posterior:
El origen de los dat os debe regist rarse clarament e. Los dat os cuyo origen no
se conoce con claridad se conviert en en inf ormacin int il .
Los dat os deben regist rarse de t al manera que puedan ut ilizarse f cil ment e.
E stablezca formas apropiadas de recoger los datos
H ojas de registro H ojas de registro
Una hoja de registro, o tambin conocida como hoja de verif icaci n, es un
f ormat o preimpreso en el cual aparecen los tems que se van a registrar, de
tal manera que los dat os puedan recogerse f cil y concisamente. L os
objetivos que se pretenden con el uso de las hojas de registro son:
Faci lit ar l as t areas de recogida de la inf ormacin.
Evit ar la posibil idad de errores o malos ent endidos.
Permit ir el anli si s rpido de los dat os.
N o t omar datos si despus no se van a utilizar. Puede parecer obvi o pero
es una costumbre bastante arraigada. Los datos i ntiles sl o sirven para
dif icultar la locali zaci n de los tiles y su recolecci n ocupa tiempo.
Asegurarse de que los datos se toman de f orma que su anlisis sea f cil, de
lo contrario es probable que no se haga nunca. Entretenerse con el diseo
de la hoja de registro es una de las actividades ms rentabl e que pueden
realizarse.
N o pasar los dat os a limpi o . Es una prdida de tiempo y una f uente de
errores. Es necesario anotarlos de f orma clara ordenada a la primera.
D iseo
Los registros deben tener una manera nica de identif icarlos, para evitar
conf usiones en su aplicaci n.
Es importante menci onar que los registros deben llevar l a f echa y el
nombre de la persona que los diligenci .
Cuando l os regi stros se realicen en hojas sueltas, debe procurarse una
manera apropiada de evitar que se desorganicen o se pierdan, par a ell o
pueden numerarse previament e. La numeraci n previa permite tambin
evidenciar posi bles omisi ones en el dili genciado de los registros.
D iseo
En l o posi ble se debe mantener un recuento detallado de l os regi stros que
cuenta la empresa, especif icando la f echa de su creaci n o puesta en
marcha, la versi n del diseo, la dependencia en la que se utiliza y de ser
posi ble acompaar cada registro con una explicaci n breve, pero concisa
de su utilizacin. Muchas empresas duplican la inf ormacin, creando
registros que demandan el mismo ti po de inf ormacin que otros ya
existentes y en algunos casos no los util izan, ya sea porque los desconocen
o porque no l os comprenden.
H ojas de registro para la distribucin del proceso de produccin
Suponga que queremos saber l as variaciones en las dimensi ones de cierta
pieza, cuya especif icaci n de maquinado es 4,000 0,005 cm.
Cuando se elabora un hist ograma, es doble trabajo recoger una gran
cantidad de datos y despus hacer una grf ica que muestre la distribuci n
de f recuencias.
H oja de registro de tems defectuosos
La desventaja radica en la imposibi lidad estratif icar los datos en el f uturo.
Observe que 43 de las 1000 piezas estaban def ectuosas. Si n embargo, el
nmero t otal de def ectuoso f ue 58 porque algunas veces se encontraron
con dos o ms def ect os en una misma pieza.
H oja de registro H oja de registro
H oja de registro de localizacin de defectos
Posi bil ita encontrar las causas de los def ect os y determinar por qu l os
def ectos se concentran en esos lugares.
H oja de registro H oja de registro
H oja de registro de las causas del defecto
Las hojas de registro se usan a veces para estratif icaci n adicional con el
f in de encontrar las causas de los def ectos.
T aller 1 T aller 1
En un proceso de pulimento de lentes, hay dos trabajadores, y
cada uno de ellos maneja dos mquinas. Recientemente, la
f raccin de productos def ectuosos ha aumentado. Los
trabajadores piden un cambio de maquinaria, diciendo que las
mquinas actualmente utilizadas son demasiado viejas. Los
gerentes encargados del proceso dicen que los trabajadores
deben tener ms cuidado porque estn cometiendo errores por
descuido. Qu hara usted en esta situacin?
D iagrama de Pareto D iagrama de Pareto
En 1897, el economista italiano V. Pareto present
una f rmula que mostraba que la distri buci n del
ingreso es desi gual. En 1907, el economista
norteamericano M. C. Lorenz expres una teora
similar por medio de diagramas. Ambos i ndicaron
que una proporci n muy grande del ingreso est
en manos de muy pocas personas.
J. M. Juran aplic la f rmula para clasif icar los
problemas de calidad en los pocos vi t al es y l os muchos
t ri vi al es, y llam este mtodo A nl i si s de Par et o.
Vilf redo Paret o
D iagrama de Pareto D iagrama de Pareto
Cundo utilizar un diagrama de Pareto?
Cuando se requiera identif icar la importancia relativa de f actores o
causas de un problema, logrndose priori zar y orientar las acciones de
mejora.
El diagrama de Pareto permit e la visualizaci n de los probl emas ms
importantes, midindol os en diversas escalas (f recuencia, costo, etc.) y
f acita el establecimient o de prioridades (lo que debe ser solucionado
primeramente).
Cmo elaborar diagramas de Paret o? Cmo elaborar diagramas de Paret o?
Primer paso: D ecida qu problemas va a investigar
D ecida qu clase de problemas son l os que usted quiere investigar. Por
ejempl o: objet os def ectuosos, prdidas en t rmi nos monetarios,
ocurrencia de accidentes.
D ecida qu datos va a necesit ar y cmo clasif icarl os. Por ej empl o: Por
tipo de def ecto, locali zaci n, proceso, mquina, trabajador, mtodo. Los
tems que se presentan con poca f recuencia agr pelos en l a categora
otros .
D ef ina el mtodo de recoleccin de los datos y el perodo de duracin de
la recolecci n. Se sugiere utili zar un f ormato de investi gaci n.
Segundo paso: D isee una tabla para conteo de datos
D isee una tabla para el registro y posterior conteo de los datos
obtenidos, con espaci o suf iciente para registrar todos l os datos.
T ercer paso: Calcule los totales
D iligencie la tabla de conteo de manera que sta pueda ser entendida por
otras personas y sin tener que pasarla a limpi o .
Calcule los t otales correspondientes a cada categora.
Cuarto paso: Calcule los totales
Elabore una tabla de datos:
Quinto paso: Organice los tems
Organice l os tems por orden de cantidad y llene la tabla de datos.
El tem otros debe ubicarse en el ltimo rengln, i ndependientemente
de su magnitud. Est o se debe a que est compuesto de un grupo de
tems, cada uno de los cuales es ms pequeo que el menor de los tems
citados i ndividualmente
Sexto paso: D ibuje los ejes
D ibuje dos ejes vert icales y un eje hori zontal.
En el eje vert ical izquierdo marque una escal a desde 0 hast a el t ot al general.
En el eje vert ical derecho marque una escala desde 0% hast a 100%.
D ivida el eje horizont al en un nmero de int ervalos igual al nmero de t ems
clasif icados.
Nmero de Paradas
0
50
100
150
200
250
1 2 3 4 5 6 7
Causas
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sptimo paso: Construya el diagrama de barras
D ibuje barras para cada categora sobre el eje horizontal , empezando por
la izquierda, colocando aquell as que tienen un mayor ef ect o sobr e el
problema, de manera que vayan disminuyendo en orden de magni tud.
La altura de cada barra debe corresponder al nmero de observaciones
correspondientes a cada causa, de acuerdo con la graduaci n del eje de la
izquierda.
Octavo paso: D ibuje la curva
acumulada
Marque los valores acumulados
(t ot al acumulado o porcent aje
acumul ado) en la part e superior y
conect e los punt os con una lnea
cont inua. Est a curva se denomi na
Curva de Paret o.
Recuerde regist rar en el diagrama
inf ormacin rel acionada a los dat os
como ser: periodo de t iempo, t ema y
lugar de la invest igacin, nmero
t ot al de dat os.
Escriba en el di agrama la
inf ormacin rel acionada: tt ul o,
cif ras signif icat ivas, unidades,
nombre del dibujant e.
Sugerencias
Cuando recoja l os dat os int ente hacerl o de f orma que puedan ser
f cilmente estratif icados segn su origen: turno, operario, mquina, da de
la semana, ti po de materia prima, etc.
N o es conveniente que la categora otros represente un porcentaje de
los ms al t os. Si est o sucede, se debe a que los tems para la invest igaci n
no se han clasif icado apropiadamente y demasiados tems caen en esta
categora.
Si se puede represente en val ores monetarios. Con un diagrama de Pareto
por nmero de def ectos, se llegara a la conclusin de que la primera causa
a atacar es la A . Considerando l os cost os que origina cada tipo de
def ecto, la causa que tendra un inters pri oritari o sera la B .
T aller 2 T aller 2
D isear una hoja de registro, simular sus datos y
construir un diagrama de pareto.
Lluvia de ideas Lluvia de ideas
La lluvia de ideas o brainstorming, es una herramienta de t rabajo grupal
que f acilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema
determinado. La lluvia de ideas permite generar ideas origi nales en un
ambiente relajado, alcanzando nuevas ideas y soluciones creativas e
innovadoras, llegando a romper paradigmas establecidos.
Esta herramienta f ue ideada en el ao 1941 por Alex Faickney Osborn.
Cmo usar la lluvia de ideas? Cmo usar la lluvia de ideas?
Primer paso: D efinicin del problema
Seleccione el problema a tratar. I nicie la sesi n expl icando l os objetivos,
las preguntas o l os problemas que van a ser discutidos y las reglas de
juego. Promueva un clima tranquilo y agradable.
Asegrese de que todos han entendido el tema que va a ser tratado.
Redef ina el problema si f uera necesario.
Segundo paso: Generacin de ideas
D uno o dos minutos para que los partici pantes piensen en el problema.
Pida a todos l os miembros del equipo que generen ideas para la solucin
del problema. Solici te, en secuencia, una idea a cada participante. Antelas
en el pi zarrn sin i mportar que tan buenas o malas sean estas.
En caso de que algn partici pante no tenga nada para que contribuir,
podr hacerlo ms adelante. Se pueden hacer varios turnos para que todos
tengan oportunidad de participar.
Mantenga un ri tmo rpido en la recoleccin y registro de las ideas,
regstrelas en el orden de aparici n.
Segundo paso: Generacin de ideas
I ncite a que se presenten l as ideas que surgen en la mente, si n
elaboraci ones o censuras.
Aliente t odo ti po de ideas, ya que al hacerlo pueden surgir cosas muy
interesantes, que motivan a l os partici pantes a generar ms ideas.
N o evale o critique ninguna idea antes de considerar todos los
pensamient os concernientes al problema. Tampoco permita que la i dea de
otra persona sea criticada.
Apruebe la naturalidad y el buen humor con i nf ormalidad, en este punt o el
objetivo es tener mayor cantidad de ideas as existirn mayores
posi bilidades de conseguir mejores ideas.
Otorgue a los partici pantes la f acultad de modif icar o mejorar l as
sugerencias de otros.
T ercer paso: Revisin de las ideas expuestas
Una vez que se tengan un gran nmero de ideas (por lo general toma entre
30 a 45 mi nut os), anal ice cada una para aclararlas. Todos deben tener la
oportunidad de apreciar el conjunt o de ideas.
Pregunte si alguien tiene alguna duda y, si f uera el caso, pida aclaracin a la
persona que gener la idea. El objetivo de esta etapa es tener claros todos
los concept os vertidos, sin juzgarlos.
Cuarto paso: Anlisis y seleccin
D escarte aquellas ideas que no son perti nentes para el tema que se est
tratando o que estn duplicadas o presentadas de manera inherente en otra
idea.
Agrupe y seleccione las mejores ideas por medio del consenso del grupo
de trabajo. En caso de no darse el consenso, se puede proceder a una
votaci n.
Quinto paso: Ordenando las ideas
Priorice de las ideas que f inalmente resultaron del proceso, sol icitando a
cada participante que las calif ique.
Promueva la discusin y el anl isis con el f i n del proponer una soluci n. Si
surgen nuevas ideas que contribuyan a la soluci n del tema o problema
tratado, apntelas para considerarlas en el anlisis.
T aller 3 T aller 3
Realizar una lluvia de ideas durante 15 minutos.
D iagrama de causa - efecto D iagrama de causa - efecto
Es un esquema que ayuda a las personas a anal izar, estudiar y resolver l os
problemas ante diversas situaciones. Su apl icacin permite tomar decisiones
acertadas ante un estudio realizado.
Ventajas:
Permite visualizar las razones, mot ivos y f actores pri nci pales a analizar en
una situacin.
I dent if ica posibles soluciones y organi za planes de acci n.
Es una f orma de organizar las causas y posi bles soluci ones de un
problema.
Es llamado tambin D iagrama de I shikawa por que f ue creado en
1953 por el Prof esor D r. K aoru I shikawa:
El perno 1 se rompa con f recuencia. Se decidi sust it uirlo por otro de
mayor dimet ro. N o se volvi a romper el perno 1, pero si el perno 2. Se
decidi que los cuat ro pernos deberan ser ms grandes y se procedi al
cambio. Ya no se volvi a romper ningn perno, pero empezaron a
aparecer f ract uras en l a pl aca de hierro en la que est aba sit uado el
disposit i vo. Se cambi la pl aca de hierro por ot ra ms gruesa y se anunci
que el problema haba quedado resuelt o def init ivament e.
Un est udio ms prof undo realizado post eriorment e puso de manif iest o que
una vibracin que llegaba al disposit ivo era lo que ocasionaba los
f enmenos de rupt ura, y que si no se eliminaban acabara rompiendo la
nueva pl aca met lica o inut ilizando el disposit i vo con graves consecuencias.
Se intent evi tar el ef ecto del problema, pero si n eliminar su causa!
DERROTA EN UN
TORNEO
DEPORTIVO
SALUD
ESTRATEGIA
ANIMO
TCNICA
Relajamiento
Descanso
Diversin
Tiempo
Qu tan bien
Comida
Caloras
Nutricin
Cantidad
Cuidado
Paciencia
Concentracin
Orgullo
Devocin
Entusiasmo
Espritu
de lucha
Itinerario
Cantidad Calidad
Ejercicio
Repeticin Modelo
Consejo
Forma
Trabajo
en equipo
Cooperacin
Funcin
Movimiento
Potencia
Velocidad
Sentido comn
Reglas Teora
Estudio
del oponente
Anlisis
Informacin
Juicio de
la situacin
Observacin
Experiencia
Calma
Confianza
Dormir
Planeacin
Compostura
Cmo elaborar diagramas de causa-efecto? Cmo elaborar diagramas de causa-efecto?
A partir de la identificacin de causas
D ef ina el problema a i nvest igar y descrbalo a travs de los atri but os que lo
caracterizan.
D etermine las causas o f act ores que ejercen algn ef ect o directo o
indirect o en est os atri but os. Clasif quelas en primarias y secundarias.
D ibuje de izquierda a derecha la l nea de la espina dorsal y encierre el
problema def inido en un cuadrado (cabeza del pescado). En seguida,
escriba las causas primarias que af ectan los atribut os que lo caracterizan, en
f orma de grandes huesos, encerrndol os tambin en cuadrados.
Registre cualquier inf ormaci n adicional product o del proceso y que pueda
ser de utilidad.
Cmo elaborar diagramas de causa-efecto? Cmo elaborar diagramas de causa-efecto?
M ediante listas sistemticas de causas
D ef ina el problema a investigar y descrbalo a travs de los atri but os que lo
caracterizan.
D etermine las causas o f act ores que ejercen algn ef ecto directo o
indirect o en est os atri but os.
Agrupe las causas por la af i nidad que tengan entre si y elabore un diagrama
de causa-ef ecto conectando aquellos element os que parecen tener un
ef ecto si gnif icat ivo sobre el problema.
Asigne la i mportancia de cada f actor, y marque los f actores
particularmente importantes que parecen tener un ef ecto signif icativo
sobre los f act ores particularmente importantes que parecen tener un
ef ecto si gnif icat ivo sobre el problema.
Registre cualquier inf ormaci n adicional producto del proceso y que
pueda ser de utilidad
Sugerencias para elaborar los diagramas de causa-efecto
I dent if ique t odos l os f act ores relevantes mediante consulta y di scusin
entre muchas personas. Si se deja por f uera un f act or en la etapa de
discusin i nicial , antes de que se construya el diagrama, no se podr
incluirl o posteriormente.
Exprese el problema tan concretamente como sea posi ble.
H aga un diagrama para cada problema.
Escoja un problema y unos f act ores cuantif icables.
D escubra f actores sobre los que sea posible actuar. Si usted ha identif icado
una causa sobre la cual es imposible actuar, el problema no se soluci onar.
N o debe perderse de vista que las causas anotadas en el diagrama son
causas potenciales. Por tanto, ser necesario recoger datos para conf irmar
que las relaciones causa-ef ecto realmente existen.
Sugerencias para el uso de los diagramas de causa-efecto
Asigne la importancia de cada f actor objetivamente con base en datos. El
examen de los f act ores con base en su propia habilidad y experiencia es
importante, pero es peli groso j uzgar su importancia nicamente con base
en las percepci ones o impresi ones subjetivas.
Trate de mejorar conti nuamente el diagrama de causa-ef ecto mientras l o
usa. La utilizacin de un diagrama de causa-ef ecto le ayudar a identif icar
las partes que deben ser verif icadas, omitidas o modif icadas, as como a
descubrir las partes que deben agregarse. Cuando una causa deja de ser
considerada, debe tacharse, ms que borrarse, para dejar const ancia de que
ya se ha estudiado.
T aller 4 T aller 4
Construir un diagrama de causa-ef ecto para la
llegada tarde al trabajo.
3. N OCI ON ES D E
EST AD ST I CA D ESCRI PT I VA
I ntroduccin I ntroduccin
N o podemos ejercer ningn ti po de control si no contamos con datos. Si n
embargo, l os dat os por s sol os no nos bri ndan i nf ormacin, es preciso
tabularlos, anal izarlos e interpretarlos.
La estadstica es una ciencia que ha f acilitado la consecuci n de la mayora
de los avances cient f icos y tecnolgicos l ogrados por el hombre.
La aplicacin de la est adst i ca ha permit ido concret ar est udios
import ant es, como la vacuna de Salk cont ra la poliomi elit i s a
400 mil nios en 1954, un buen anlisis est adst ico de los
result ados est ableci la ef icaci a de la vacuna y act ualment e l a
poliomielit i s est casi erradicada.
En algunos casos, si se la hubiese aplicado se habra evit ado
acont ecimient os l ament ables, como el ocurrido en 1986,
cuando la l anzadera espaci al Challenger explot con siet e
ast ronaut as dent ro, porque se decidi lanzar la nave a una
t emperat ura de -2C, sin realizar un simple anlisis sobre l a
f iabilidad a baj as t emperat uras.
D ivisin de la estadstica D ivisin de la estadstica
La estadstica descript iva: se encarga del
anlisi s de datos, que son la materia prima
de los anlisi s. N os auxil ia cuando nos
surgen interrogantes del ti po: cmo
podemos representar los dat os de f orma
til?, cmo descubrir las estructuras
internas de un mont n de nmeros
desnudos?, cmo se pueden resumir los
datos?
La inf erencia estadstica: se dedica a la
generacin de los model os, i nf erencias y
predicciones asociadas a los f enmenos
en cuesti n teniendo en cuenta la
aleatoriedad de las observaciones.
Clasificacin de las variables Clasificacin de las variables
Segn su escala de medicin
Variables cualitativas o no mtricas: Son las variables que expresan
disti ntas cualidades, caractersti cas o modalidad. Se clasif ican en:
Variable ordinal: La vari able puede t omar dist int os valores ordenados
siguiendo una escal a est abl ecida, por ejemplo: leve, moderado, grave.
Variable nominal: Los valores no pueden ser somet idos a un crit erio de
orden, por ejemplo: los colores.
Segn su escala de medicin
Variables cuantitativas o mtricas: Son las variables que se expresan
mediante cantidades numricas. Se clasif ican en:
Variable discreta: Presenta i nterrupciones en la escala de valores que
puede tomar. Por ejemplo: El nmero de hijos (1, 2, 3, 4, 5).
Variable continua: Es la variable que puede adquirir cualquier valor
dentro de un i nterval o especif icado de valores. Por ejempl o el peso
(2.3 kg, 2.4 kg, 2.5 kg...) o la alt ura (1.64 m, 1.65 m, 1.66 m...).
Segn la influencia
Variables independientes o exgenas: Son las que el invest igador
mani pula en un experiment o con el objet o de estudiar cmo i ncide sobre
la expresin de la variable dependiente. A la variable i ndependiente
tambin se la conoce como variable expl icativa.
Variables dependientes o endgenas: Son las variables de respuesta
que se observan en el estudio y que podran estar inf luenciadas por l os
valores de las variables independientes. A la variable independiente
tambin se la conoce como variable expl icada.
F = m* a
independientes
dependientes
T aller 5 T aller 5
Clasif ique las siguientes variables en cualitat ivas y cuanti tati vas, luego en
ordinales o nomi nales y discret as o cont inuas:
Altura
Cantidad de libros
Consumo del alcohol
D as de la semana
D istancia recorrida
Edad
Errores por trascripci n
Estado Civil
Genero li terario
Goles de un partido
Grado de desnutricin
Grado de satisf acci n
Grupo sanguneo
Meses del ao
N acionalidad
N ivel de colesterol srico
N ivel de estudios
N ivel de ingresos
N mero de miembros del hogar
N mero de pacientes atendidos
Tiempo empleado en un trabaj o
Peso
Presin
Raza
Religi n
Sexo
Transacciones del mes
Volumen de cerveza
T ablas de frecuencia T ablas de frecuencia
Una tabla de f recuencias es una tabla estadst ica que agrupa diversos
valores de una variable, simplif i cando l os datos.
En la tabla de f recuencias se detalla cada uno de los val ores di f erentes del
conjunt o de dat os junt o con el nmero de veces que aparece, es decir, su
f recuencia absoluta.
Se puede complementar la f recuencia absoluta con la denomi nada
f recuencia relativa, que indica l a f recuencia en porcentaje sobr e el total de
datos.
T abla de frecuencias T abla de frecuencias
Ejempl o: una persona lanza una moneda 12 veces, y regist ra si el lado
superior cae en cara (C) o sel lo (S). L os resultados del experiment o son los
siguientes: C, C, S, C, C, S, S, C, S, C, C, S.
Una tabla de f recuencias permite presentar dos i nf ormaciones pri nci pales:
Cules son las modalidades que presentan l os element os de la
muestra?
Cuntas veces aparece cada una de las modalidades en la muestra?
Lado Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Cara 7 58.33%
Sello 5 45.67%
Categoras de una tabla de frecuencias Categoras de una tabla de frecuencias
Una tabla de f recuencias de datos cualitativos nominales u ordinales, t iene
como categoras cada una de las modalidades de la variable.
masculino f emenino
sexo
Cuando la variable es cuanti tativa y cont inua es preciso def inir rangos y
para ello debe decidirse en cuntos intervalos (categoras) se pretende
dividir la muestra.
La regla de Sturges:
Raiz de los dat os:
Tabla:
| | | | n log 322 . 3 1 n log 1 k
10 2
+ = + =
n k =
n k
20 50 7
50 75 10
75 100 12
100 - 250 15
Ms de 250 20
D espus de haber est imado la cantidad de intervalos k , debemos def inir el
ancho de los rangos h:
Partiendo del valor mnimo vamos adicionando el ancho del rango y as
vamos obteniendo los rangos.
k
mnimo Valor - mximo Valor
k
R
h = =
Ejemplo: D atos Ejemplo: D atos
219,9 222,4 219,5 220,2
217,7 219,1 222,6 219,8
224,1 216,7 218,3 219,4
213,0 217,9 218,8 216,0
217,3 219,6 215,1 222,7
218,0 223,0 225,3 215,7
222,5 219,5 227,0 221,5
219,6 218,6 218,7 220,4
213,6 218,9 222,0 215,8
219,2 219,1 215,5 220,3
222,2 222,7 225,0 221,1
224,5 222,4 219,7 214,1
220,4 219,9 216,2 224,2
216,1 222,2 225,7 217,9
222,6 220,6 221,6 216,9
217,9 218,4 218,8 218,1
219,6 219,5 220,6 223,9
217,4 224,3 214,1 220,0
219,9 218,8 219,6 219,3
221,9 219,6 223,9 218,0
Ejemplo: R y h Ejemplo: R y h
Calculemos k util izando las tres maneras posibles:
Regla de Sturges:
Raz de datos:
Tabla:
Luego el ancho del rango h est dado por:
Regla de Sturges:
Raz de datos:
Tabla:
14 0 . 213 0 . 227 R = =
| | 8 80 log 322 . 3 1 k
10
~ + =
9 n k ~ =
12 k ~
2
8
14
k
R
h ~ = =
5 . 1
9
14
k
R
h ~ = =
1
12
14
k
R
h ~ = =
Ejemplo: T abla de frecuencias Ejemplo: T abla de frecuencias
Regla Sturges: 2
8
14
k
R
h ~ = =
3,75% 3 Mayor de 227,0 8
8,75% 7 227,0 - 225,0 7
18,75% 15 225,0 - 223,0 6
31,25% 25 223,0 - 221,0 5
21,25% 17 221,0 - 219,0 4
11,25% 9 219,0 - 217,0 3
3,75% 3 217,0 - 215,0 2
1,25% 1 215,0 - 213,0 1
Frecuenci a
relat i va
Frecuenci a
absolut a
Rangos
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
1 2 3 4 5 6 7 8
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Raz de datos:
5 . 1
9
14
k
R
h ~ = =
12,50% 10 Mayor de 225,0 9
12,50% 10 225,0 - 223,5 8
8,75% 7 223,5 - 222,0 7
28,75% 23 222,0 - 220,5 6
18,75% 15 220,5 - 219,0 5
7,50% 6 219,0 - 217,5 4
6,25% 5 217,5 - 216,0 3
3,75% 3 216,0 - 214,5 2
1,25% 1 214,5 - 213,0 1
Frecuenci a
relat i va
Frecuenci a
absolut a
Rangos
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tabla:
1
12
14
k
R
h ~ = =
12,50% 10 Mayor de 224,0 12
12,50% 10 224,0 - 223,0 11
6,25% 5 223,0 - 222,0 10
7,50% 6 222,0 - 221,0 9
23,75% 19 221,0 - 220,0 8
11,25% 9 220,0 - 219,0 7
10,00% 8 219,0 - 218,0 6
5,00% 4 218,0 - 217,0 5
6,25% 5 217,0 - 216,0 4
2,50% 2 216,0 - 215,0 3
1,25% 1 215,0 - 214,0 2
1,25% 1 214,0 - 213,0 1
Frecuencia
relat iva
Frecuencia
absolut a
Rangos
El H istograma El H istograma
El histograma es un ti po especial de grf ica de barras que despliega la
variabilidad dentro de un proceso. L os patrones i nusuales o sospechosos
pueden i ndicar que un proceso necesita investi gaci n para determinar su
grado de estabilidad. La organi zaci n de un buen nmero de datos en un
histograma nos permi te comprender la poblaci n de manera objet iva.
El histograma prcticamente es la representaci n grf ica a travs de barras
de una tabla de f recuencias, donde la altura de cada barra equivale la
f recuencia absoluta de cada categora.
Si se pretende comparar varios hist ogramas construidos con disti nt o
nmero de datos, es pref eribl e que las alturas de los rect ngul os sea la
f recuencia relativa.
Cundo utilizar el histograma? Cundo utilizar el histograma?
El hist ograma se emplea cuando se quiere comprender mejor el sistema,
especf icamente al:
H acer el seguimiento del desempeo actual del proceso.
Seleccionar el siguiente producto o servici o a mejorar.
Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar.
N ecesitar obtener una revisi n rpida de la variabilidad dentro de un
proceso.
Un equipo para ef ectuar mejoras utiliza un hist ograma para evaluar la
situacin actual del sistema y despus de que una acci n de mejoras es
tomada, el equipo conti nua recogiendo dat os y haciendo histogramas para
ver si la teora ha f unci onado.
Cmo elaborar un histograma? Cmo elaborar un histograma?
D espus de la recoleccin de dat os, el abore una t abl a de f recuenci as.
Sobre una hoj a de papel cuadricul ado, marque el eje hori zont al con una escala. La
escal a no debe ser con base en el int ervalo de la cat egora; es mejor que sea con
base en l a unidad de medicin de los dat os, por ejemplo, 10 gramos
corresponderan a 10 milmet ros.
Marque el eje vert ical de la izquierda con una escal a de f recuencia y, si es
necesario, dibuje el ej e de l a derecha y mrquelo con una escal a de f recuenci as
relat i vas.
Marque la escal a horizont al con los lmit es de los valores de clase.
Ut ilizando los int ervalos de las cat egoras como lnea de base, dibuje un
rect ngulo cuya alt ura corresponda con la f recuencia absolut a de esa cat egora.
Recuerde regist rar l a hi st oria de los dat os: el perodo de t iempo durant e el cual se
recogieron los dat os, el nmero dat os, et c.
Cmo interpretar un histograma? Cmo interpretar un histograma?
Si las causas de variaci n son comunes, el histograma se distribuye
normalmente (simtrico, f orma de campana o unimodal).
Cmo interpretar un histograma? Cmo interpretar un histograma?
Si el proceso est f uera de control es i ncl inado (a la derecha o i zquierda)
y/ o bi-modal (con dos picos).
Caractersticas bsicas de un conjunto de datos Caractersticas bsicas de un conjunto de datos
N uestro objetivo es conseguir clculos simples de las caractersticas bsicas
de un conjunt o de datos. Para ello se def i nen una serie de medidas que
resumen dicha inf ormacin, y que pueden ser de varios ti pos:
Medidas de posicin: son las ms utilizadas y
nos dan un valor promedi o o caracterstica
representat iva del conjunt o de datos de nuestra
muestra.
Medidas de dispersin: del conjunto de l os
datos respecto de las medidas de posici n
central; nos sirve para medir el grado de
representat ividad de las medidas de posici n
central respect o de los dat os.
Medidas de f orma: nos permi ten comparar la
distribuci n de los dat os respect o a
distribuci ones conocidas.
M edidas de posicin M edidas de posicin
M edia
La media aritmtica consti tuye una primera medida que nos sirve para
resumir la inf ormacin de nuestros datos. Es el val or promedio del
conjunt o de dichos datos.
0.6 m 6 m
Media: 0.5 m
Un hombre se muri en un
ro que en promedio meda
50 cent met ros

=
=
n
1 i
i
x
n
1
x
M edia
Suponga que preguntamos a cinco personas cuntas horas de televisin
ven a la semana, y con ell os conf eccionamos la si guiente tabla:
7 38 3 7 5 Valor del dato
5 4 3 2 1 Observacin
n
x x x x x
x
5 4 3 2 1
+ + + +
=
5
60
5
7 38 3 7 5
x =
+ + + +
=
12 x = H oras
M edia:
Ventajas de la media:
Representa un valor central del conjunt o de datos. Esto se aprecia bien
si no existen dat os extremos o at picos.
Es f cil de calcular.
Obtenemos un nico resultado.
D esventajas de la media:
N o se puede utili zar para variables cualitativas, ya que se trat a de hacer
una suma, y por lo tanto necesi ta valores.
La interpretaci n del resultado puede ser chocante en ocasiones para
variables discretas. Por ejempl o, en el ao 2005 el nmero medio de
hij os por mujer en edad de tenerlos en Espaa f ue 1.34 hij os.
Es muy sensi ble a la existencia de valores extremos entre los datos.
M oda
Puede ser la medida ms simple y la que intuitivamente no es ms f amiliar,
ya que, lo mismo que con la ropa es la modalidad o val or ms f recuente (en
f recuencia absoluta o relativa, el resultado es el mismo).
Puede utilizarse para cualquier tipo de variable cualitat iva o cuantitativa,
puest o que simplemente se f ija en el valor f recuencia lo que se dispone en
todos l os casos, no exi giendo otro clculo.
M ediana:
Quin es el mediano de entre tres
hermanos? El segundo. Qu hicimos para
dar esta respuesta? Les ordenamos de
menor a mayor y escogimos al que ocupa la
posici n central.
D e entre cuatro hermanos, quin es el
mediano? Si la muestra toma un nmero par
de datos, la mediana es la media de los dos
valores que ocupan la posicin central.
M ediana:
Ventajas de la mediana:
N o le i nf luye la existencia de element os extremos,
ya que slo usamos el dato central, siendo
indif erente si el resto de los datos son prximos o
no.
Toma un val or de los que aparecen en la muestra,
por tant o es f cil de interpretar.
Se puede calcular para variables cuantitativas y en
el caso de las cualitat ivas, solo para las ordinales,
pues el clculo se realiza simplemente usando el
orden de los dat os.
M edidas de posicin ( no centrada) M edidas de posicin ( no centrada)
D an el valor en el que se alcanza o supera determinado porcentaj e en
la f recuencia relativa acumulada.
Cuart iles: son los tres valores que dividen al conjunto de datos
ordenados en cuatro partes porcentualmente iguales. se t rat a de que
se alcance o supere el 25% (primer cuart il), el 50% (segundo cuart il , que
es l a mediana) o el 75% (t ercer cuart il). El 100% obvi ament e se alcanza
en el valor mximo de la muest ra, por lo que ya lo t endramos def inido.
D eciles: marcan el 10% (primer decil), el 20% (segundo decil)
90%(noveno decil) y 100% (dcimo decil, que coincide con el mximo).
Percent iles: en est e caso buscamos el valor en el que se alcanza el 1%, el
2%, el 3%..., t ambin denominados percent il de orden 1, de orden 2, de
orden 3
Criterios para determinar los cuartiles
John Tukey:
Para los dat os 2, 4, 6, 8 y 10 (nmero impar), t enemos:
Y si los dat os son 2, 4, 6 y 8 (nmero par):
D avid Moore y George McCabe:
Para los dat os 2, 4, 6, 8 y 10 (nmero impar), t enemos:
Y si los dat os son 2, 4, 6 y 8 (nmero par):
Minitab:
Ut iliza las expresiones Q1=
Q3=
Microsof t Of f ice Excel 2003:
Ut iliza las expresiones Q1=
Q3=
( ) 1 n 25 . 0 +
( ) 1 n 75 . 0 +
( ) 1 1 n 25 . 0 +
( ) 1 1 n 75 . 0 +
8 4 6.5 3.5 Microsoft Office Excel 2003
9 3 7.5 2.5 Minitab
9 3 7 3 Moore y McCabe
8 4 7 3 Tukey
Q
3
Q
1
Q
3
Q
1
Datos: 2, 4, 6, 8, 10 Datos: 2, 4, 6, 8
Mtodo
M edidas de dispersin M edidas de dispersin
Una vez conocidas las medidas de posici n central, podremos valorar
lo representativas que son, a travs de medidas de dispersi n de l os
datos respect o de la medida de posici n central.
Una menor dispersi n hace que la medida de posici n central sea
muy representativa de los dat os en conjunto.
La varianza
La desviacin tpica
La desviacin tpica mide la dispersi n de los dat os desde la
media.
Una f orma intuitiva de verla es como la distancia media entre l os
datos y la media
( )
=
n
1 i
2
i
2
1 n
x x
1 n
1
S
2
1 n
S S

=
La desviacin tpica
La desviacin estndar es una medida del grado de dispersi n de los datos
con respect o de la medida de posici n central:
Muestra 1: (0, 0, 14, 14), Media: 7, D esv. Est.: 8.08
Muestra 2: (0, 6, 8, 14), Media: 7 D esv. Est.: 5.77
Muestra 3, (6, 6, 8, 8), Media: 7 D esv. Est.: 1.33
La tercera muestra tiene una desviaci n mucho menor que las otras dos
porque sus valores estn ms cerca de 7.
Referencia
Exactitud
La desviacin tpica
La desviacin estndar puede ser interpretada como la precisi n.
Precisin se ref iere a la dispersin del conjunt o de valores obt enidos de
mediciones repet idas de una magnit ud. Cuant o menor es la dispersin mayor la
precisin. Se puede decir que la precisin es el grado de repet it i vidad del
result ado.
Exactitud se ref iere a cun cerca del valor real se encuent ra el valor medido.
En t rminos est adst icos, l a exact it ud est rel acionada con el sesgo de una
est imacin. Cuant o menor es el sesgo ms exact a es una est imacin.
Se podra resumir que exactitud es el grado de veracidad,
mientras que precisin es el grado de reproductibilidad.
La desviacin tpica: (puede ser interpretada como la precisin)
La exactitud es l o cerca que el resultado de una medici n est del valor
verdadero.
La precisin es l o cerca que los valores medidos est n unos de otros.
As que si ests jugando al f tbol y siempre le das al post e
izquierdo en lugar de marcar gol, ent onces no eres
exacto, pero eres preciso!
La varianza y la desviacin tpica
Medimos la altura (al hombro) de cinco perros en milmetros y
obtenemos:
600mm, 470mm, 170 mm, 430 mm y 300 mm
La media es 394 mm
Media
A partir de la dif erencia de cada altura con la media, calculamos:
( ) ( )
704 21
5
520 108
5
94 36 224 76 206
2
2
2
2 2
2
.
.
: Varianza = =
+ + + +
=
147 704 21 = = . : . Est . Desv
M edidas de forma M edidas de forma
La simetra
0 2,5 5 7,5 10 12,5 15 17,5 20
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
0,07
0,08
0,09
1
< 0
Distribucin, tiende
a concentrarse en
Valores Altos de la
Variable
Mo > Me > MA
0
0,00
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
0,30
0,35
0,40
0,45
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
1
= 0
Distribucin, es
simtrica respecto
a la Media
Mo = MA = Me
1
> 0
Distribucin, tiende a
concentrarse en
Valores Bajos de la
Variable
Mo < Me < MA
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
0,07
0,08
0,09
0 2,5 5 7,5 10 12,5 15 17,5 20
Coeficiente de Simetra de Fisher
1
= Sesgo.
3
S
m
3
M edidas de forma M edidas de forma
La curtosis
0,00
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
0,30
0,35
0,40
0,45
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
2
= 0
Distribucin
Normal
2
< 0
Distribucin tiende a
concentrarse alrededor
de la Media.
Variancia Pequea
Aguzada
0,00
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
0,30
0,35
0,40
0,45
-2 -1 0 1 2
2
> 0
Distribucin tiende a
dispersarse
Variancia grande
Achatada
0
0,00
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
0,30
0,35
0,40
0,45
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 -5
Coeficiente
2
= - 3 Curtosis
4
S
m
4
Clculo de las medidas de posicin, dispersin y forma
utilizando M icrosoft Office E xcel 2003
Clculo de las medidas de posicin, dispersin y forma
utilizando M icrosoft Office E xcel 2003
=CURTOSIS(rango de datos) Kurtosis
=COEFICIENTE.ASIMETRIA(rango de datos) Simetra
F
o
r
m
a
=DESVEST(rango de datos) Desviacin estndar
=VAR(rango de datos) Varianza
D
i
s
p
e
r
s
i
n
=PERCENTIL(rango de datos; orden del percentil
en tanto por uno)
Percentiles
=CUARTIL(rango de datos; orden del cuartil) Cuartiles
P
o
s
i
c
i
n

n
o

c
e
n
t
r
a
l
=MEDIANA(rango de datos) Mediana
=MODA(rango de datos) Moda
=PROMEDIO(rango de datos) Media P
o
s
i
c
i
n

c
e
n
t
r
a
l
D iagrama de cajas y bigotes D iagrama de cajas y bigotes
Cmo hacer un D iagrama de Cajas y Bigotes? Cmo hacer un D iagrama de Cajas y Bigotes?
El rectngul o delimi ta el rango intercuartlico con la arista izquierda (o
inf eri or) ubicada en el primer cuartil Q1, y la arista derecha (o superior) en
el tercer cuartil Q3.
Se dibuja una lnea a travs del rect ngulo en la posici n que corresponde
al segundo cuartil (que es igual al percenti l 50 o a la mediana), Q2 = Md.
D e cualquiera de las aristas del rect ngul o se ext iende una lnea, o bigote,
que va hacia los val ores extremos (val or mnimo y val or mximo). Estas
son observaciones que se encuentran entre cero y 1.5 veces el rango
intercuartlico a partir de las aristas del rect ngul o.
Las observaciones que est n entre 1.5 y 3 veces el rango int ercuart lico a
partir de las aristas del rect ngulo reciben el nombre de valores at picos.
Las observaci ones que est n ms all de 3 veces el rango intercuart lico a
partir de las aristas del rect ngul o se conocen como val ores atpicos
extremos. En ocasi ones se emplean dif erentes smbol os (como crculos
vacos o llenos), para identif icar los dos ti pos de valores at picos.
Cmo hacer un D iagrama de Cajas y Bigotes? Cmo hacer un D iagrama de Cajas y Bigotes?
Ejempl o: se tienen la edad de 20 personas:
36 25 37 24 39 20 36 45 31 31
39 24 29 23 41 40 33 24 34 40
Lo primero a realizar es ordenar la distribuci n, de menor a mayor:
Luego calculamos l os cuartiles (Tukey):
45 41 40 40 39 39 37 36 36 34 33 31 31 29 25 24 24 24 23 20
20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
45 41 40 40 39 39 37 36 36 34 33 31 31 29 25 24 24 24 23 20
Me = 33.5 Q
1
= 24.5 Q
3
= 39
Cmo leer un D iagrama de Cajas y Bigotes? Cmo leer un D iagrama de Cajas y Bigotes?
Respect o de las medidas de posici n central nos da una representaci n de
todas el las, evidenciando sobre todo si hay dif erencias entre media y
mediana.
Respect o de las medidas de dispersi n, el ancho de la caja representa la
dimensi n del recorrido intercuartilico (I QR = Q3 Q1), de manera que
cuanto ms pequeo menor es la dispersi n.
Respect o de las medidas de f orma, concretamente de la asimetr a, debe
observar:
La dif erencia entre media y mediana: si son i guales es simtrica; si
la mediana es menor que la media, es asimtrica posit iva; si la
mediana es mayor que la media, es asimtrica negativa.
Que la mediana est ms prxima a uno de l os lados de la caja o
por el contrario est ms o menos centrada: si est centrada, es
simtrica; si se aproxima al lateral izquierdo, es asimtrica posi tiva;
si se aproxima al lateral derecho, es asimtrica negati va.
Las dif erencias de longitud de los bi gotes: si n son similares, es
simtrica; si es menor el izquierdo es asimtrica posi tiva; si es
menor el derecho, es asimtrica negat iva.
Se observa una variabil idad muy grande en cuanto a las impresiones que
los estudiantes t ienen del prof esor en l os dif erentes aspectos de su
actuacin. Est o se concluye porque no existe una tendencia homognea en
las respuestas por pregunta.
Las opi niones son muy homogneas y posi tivas en la pregunta 5: L ogra
comuni carse efect i vament e con el est udi ant e. Este aspect o resalta en la actuaci n
del docente y adems todos l os estudiantes encuestados coinciden en
ello.
Se considera muy posi tiva la impresi n que los estudiant es tienen en
cuanto a los aspect os que se ref ieren a las preguntas 2, 6, 9, 12 y 13; salvo
un par de opi ni ones que dif i eren del resto en las pregunt as 2 y 6, las
respuestas son homogneas. N ote que estas opi ni ones separadas son dat os
atpicos pues se alejan del cuerpo de datos.
Segn la opi ni n de los estudi antes en la pregunta 17: Real i za l a ent rega y
revi si n oport una de l os resul t ados de l as eval uaci ones revela el punt aje ms baj o
respecto al resto de las pregunta, l o cual pudiera ser un aspect o a
considerar por el docente dado que adems el 50% de l os estudiantes le
ot orga el puntaje ms bajo. N ote que aqu la mediana es 1 , l o que indica
que la mitad de las observaci ones est all (no por debaj o porque no hay
valor ms baj o).
N ote que algunos boxpl ot no tienen bigotes. En est os casos, como por
ejempl o en la pregunta 19, el l mite i nf erior coi ncide con el Q1 y el l mi te
superior coincide con el Q3. En esta pregunta se evidencia simet ra y
bastante variabi lidad.
El rest o de las preguntas presentan alta variabilidad por l o que deben leerse
cuidadosamente en f unci n del punt o donde se concent ra la mayor
cantidad de inf ormaci n, est o es, viendo la posici n de la mediana. Esta
alta variabilidad indica que la opini n de l os estudiantes respect o a l os
planteamient os es bastante heterognea
D iseo de la Caja de Bigotes utilizando
M icrosoft Office E xcel 2003
M icrosoft Office E xcel 2003 M
todo no convencional
1 Media
0.9 1.1 Mximo
1 1 Mximo
1 1 Q
3
0.5 1.5 Q
3
0.5 1.5 Q
2
1.5 0.5 Q
2
1.5 0.5 Q
1
1 1 Q
1
1 1 Mnimo
0.9 1.1 Mnimo
M icrosoft Office E xcel 2003
M icrosoft Office E xcel 2003 M
todo no convencional
Entonces
sumamos dos
T aller Prctico T aller Prctico
Gracias a la experiencia y muy reconocido prest igio que su empresa a lo
largo del diplomado ha logrado acuar, se ha decidido encomendarles la
dif cil e importante tarea de mejorar el proceso de pintura que real iza la
empresa PI N T UROL .
Con el ni mo de reportar a la comunidad acadmica el trabajo realizado,
se solici ta que se detalle la metodol oga aplicada, siguiendo l a siguiente
gua de trabajo:
FASE 1
Realice una descripcin det all ada de la met odologa seguida en el
proceso de pint ado y en el proceso de medicin de la sit uacin act ual
(f ase 1).
A part ir de los dat os obt enidos en la sit uacin act ual (f ase 1), elabore
un hist ograma y un diagrama de cajas y bigot es.
Elabore un diagrama de causa-ef ect o de la sit uacin act ual (f ase 1).
Realice una lluvi a de ideas para mej orar la sit uacin act ual (f ase 1).
FASE 2
Realice una descripci n detallada de la metodologa seguida en
el proceso de pi ntado y en el proceso de medici n
implementando las mejoras (f ase 2).
A partir de los dat os obtenidos con la mej ora (f ase 2), elabore
un hist ograma y un diagrama de cajas y bigotes.
Elabore un diagrama de causa-ef ecto de la situaci n obtenida
con la mej ora (f ase 2).
Realice una lluvia de ideas para mejorar la situaci n obtenida
(f ase 2).
FASE 3
Realice una descripci n detallada de la metodologa seguida en
el proceso de pi ntado y en el proceso de medici n
implementando las mejoras (f ase 3). I ncluya todas las acciones
aplicadas para adaptar o mej orar el modelo.
A partir de los datos obtenidos con la mej ora (f ase 3), elabore
un hist ograma y un diagrama de cajas y bigotes.
Elabore un diagrama de causa-ef ecto de la si tuaci n obtenida
con la mej ora (f ase 3).
Realice un anli sis comparati vo de las tres f ases y desarrolle las
conclusiones.
Gracias
Gracias
Es imposible remedia r Es imposible remedia r
una sit ua ci una sit ua ci n que se desconoce n que se desconoce
UN I VERSI D AD N ACI ON AL D E COLOMBI A SED E MED ELL N
Alexander Correa Espinal - D . Faviana Gut irrez Ra

Introduccion Al Control Estadistico de La Calidad

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