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COURS parties : Gestion des stocks + Anticipation, MRP et ERP + Supply Chain Management

PHILIPPE AUGOYAT CONSULTANT

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G stio d s S cks e n e to

3 1 Nature des stocks , demande indpendante ou dpendante Tout au long de la chane logistique , de la matire premire originelle au client final on trouve rgulirement des stocks. Au fil de cette chane le stock subit des transformations et il prends en principe de la valeur. Les stocks sont la fois des outils ncessaires au bon fonctionnement mais aussi et des entraves au flux et des sources de cot. Les diffrents types de stock dans une chane logistique peuvent tre rpartis en deux c catgories fondamentales: Stocks de distribution Stocks de fabrication

demande indpendante d demande dpendante

La demande indpendante signifie que le niveau de celle-ci ne dpend que du bon vouloir des clients. Elle est indpendante de notre volont. C'est sur cette demande en bout de ligne que doivent porter les efforts de prvisions. La demande est indpendante aussi au sens ou la demande pour chaque article est indpendante de la demande pour les autres Par contre la demande dpendante peut par contre tre dduite (calcule) partir de la demande indpendante en fonction de contraintes matrielles (tailles des lots et dlais) et de rgles de calculs qui sont connues. C'est ce que l'on fait dans les dmarches dites DRP qui sont une partie essentielle du Supply chain management, en particulier l'ECR. Cf. chapitre Supply Chain De mme lors de la constitution d'un produit par transformation de matire et assemblages de composants, les quantits ncessaires de ces lments est dduite par des calculs qui suivent les principes du Material Requierment Planning (MRPO). Cf. chapitre Anticipation MRP Les systmes de rapprovisionnement d'un stock traits dans ce chapitre portent en principe surtout sur la demande indpendante. Par contre certains principes sont applicables dans les deux cas (par ex : Quantits Economiques de Commande).

3 2 Fonctions des stocks Dans une entreprise (production industrielle ou logistique) on va trouver du stock pour des bonnes raisons, des raisons oprationnelles. Ne sont pas inclus dans cette liste, les stocks qui sont le rsultat d'erreurs, de dysfonctionnements ou encore pour des r raisons comptables. conomique : o Pour l'conomie d'chelle Chaque fois que l'on effectue une opration de rapprovisionnement du stock, cela cote une somme (dans bien des cas de cette somme est fixe). Pour

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rentabiliser ce cot le mieux possible, on rapprovisionnement la plus grande quantit possible, ce qui gnre naturellement du stock. C Ce principe s'applique, que le rapprovisionnement soit : u une commande auprs d'un fournisseur extrieur u un lancement en fabrication pour des pices produites en interne. Pour la spculation On achtera pour profiter d'un cours particulirement favorable ou bien d'une opportunit particulire. L'conomie ralise est alors plus importante que le c cot de stockage gnr. C'est le cas en surtout pour les matires premires. S Scuritaire Pour se protger des alas courants Dans cette catgorie, deux aspects bien distincts : On constitue un stock, pour se protger des grves, des pannes de machine, de la dcouverte au dernier moment de nombreux rebuts parmi les pices stockes,... On constitue un stock, pour se protger contre des fluctuations alatoires de la demande, dont on connat l'ampleur potentielle. Dans ce cas on peut effectuer un calcul de stock de scurit, qui est en gnral bas sur une loi statistique ( (loi normale). C Commerciale Dsynchronisation production / livraison : Entre la machine industrielle qui fabrique des brosses dents au rythme d'une toutes les secondes et le consommateur qui on achte une tous les deux mois, il faut mettre en place tout un rseau de distribution avec ses divers stocks t tampon intermdiaires pour s synchroniser ces flux A Apporter le produit au client R Rgulation Flux non synchrone Dans un flux de production, souvent les machines ou postes de travail responsables de chaque tape du processus ont des capacits de production diffrentes. Elle ne peuvent donc pas produire au mme rythme. Celle qui produit le plus aura tendance accumuler du stock en aval, et on l'arrtera de temps autre, pour que l'aval rattrape son retard. On en profitera pour faire de la maintenance, pour raffecter son personnel et l'affecter un travail diffrent dans une autre partie de l'usine,... Par exemple une huile sera fabrique dans un mlangeur par quantit de 1 t tonne ce qui correspond 6 mois de consommation. Provision Il est ncessaire d'anticiper de grosses commandes, des commandes saisonnires,... Il faut aussi ventuellement anticiper un arrt des installations de production (pendant les congs d't par exemple) 3 3 Types de stocks d'anticipation

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Un type de stock par nature gnre beaucoup de calculs : le stock d'anticipation (provision). Il doit tre estim d'aprs des prvisions et pourra faire l'objet de rajustements rguliers, au fil de l'volution de ces prvisions. Des erreurs de prvisions qui amnent une trop forte anticipation et un sur-stock important peuvent avoir de graves consquences conomique pour l'entreprise. 3 4 Cots des stocks Si le stock des fonctions dans l'entreprise, a contrario il gnre systmatiquement des cots. Quand il n'y en a pas => Cot de pnurie D Dtrioration de l'image de marque P Pnalits de retard Ventes perdues = perte CA+marge Peu d'entreprises peuvent se permettre de jouer sur ce levier. Cela ncessite d'tre en position de force vis vis du client. Il faut pour cela que le client n'ait pas de solution de substitution aisment acceptable. Ce n'est possible que si les produits de l'entreprise ont une relle forte et durable diffrentiation par rapport aux produits concurrents : produits de luxe de marques prestigieuse, avance technologique nette, ... Pour la grande majorit des entreprise on se placera dans une situation de cots de gestion qu'on tentera de minimiser. Cf. ci-aprs

Quand il y en a = Cots de gestion D Dans les cots de gestion on doit re-sparer en deux rubriques : Acquisition/Passation Le cot chaque fois que l'on r-alimente le stock

Acquisition : Il se traduit lorsque l'on r-alimente le stock partir d'une source extrieure, par des frais administratifs et logistiques (passation de c commande, transport, facturation, contrle de rception, etc.) Lancement : Il se traduit lorsque l'on r-alimente le stock partir d'une source interne, par des frais de temps de relance d'une production (changement de production avec reconfiguration des quipements = temps perdu = temps machine + temps rgleurs/oprateurs + rebuts mise au p point Possession Le cot pour conserver le stock

C Cot financier (immobilisations la banque) C Cot de stockage (surface, gardiennage, assurance,...) Obsolescence (perte de valeur du produit avec le temps) On vas essayer de trouver le moins mauvais compromis entre ces deux inconvnients. Cela nous amne calculer un optimum qui dpendra du systme de d'approvisionnement choisi. Cet optimum pourra tre une quantit (approvisionnement par quantits fixes) ou une frquence (approvisionnement par priodes fixes). Ci-aprs le cas de la Quantit Economique de Commande

3 5 Minimiser le cot de stockage : quantit conomique NB : Le modle de calcul ci-aprs ne donne l'optimum que dans le cadre d'un systme d'approvisionnement dit point de commande , avec des rgles de fonctionnement spcifique. D'autres modles existent pour les diffrentes variantes des systmes de rapprovisionnement et pour diverses conditions (remise avec la quantit) Pour une consommation donne stable, on doit trouver le meilleur compromis entre : Des commandes ou lancements en grandes quantits, qui gnrent des cots de lancement faibles mais des cot de possession levs Des commandes ou lancements en petites quantits, qui gnrent des cots de lancement levs mais des cot de possession faibles Ce calcul se fait avec la formule de Wilson Q = (2*N*Cl/Cp) i/2

Q = Quantit conomique lancer chaque lot N = Consommation annuelle de l'article Cl = cot de passation de commande (ou de lancement) Cp= Cot de possession unitaire de l'article (%fonction cot argent + cot stockage)

co?t

Co?t de passation Co?t de possession Co?t total

quantit?

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3 6 Mthodes de Gestion des Stocks Au niveau de l'excution du rapprovisionnement des stocks, il faut fixer une rgle de dclenchement. quel moment et en fonction de quels critres allons nous dcider un rapprovisionnement ? Quelle doit tre la quantit de ce rapprovisionnement ? Il existe fondamentalement trois systmes distincts. En pratique toutefois, on rencontrera des mthodes qui sont des combinaisons de ces systmes de base. 1/ RP = Re-approvisionnement Priodique : achat d'une quantit variable (pour recomplter le stock) avec des examen du niveau de stock + commande des intervalles de temps constants. 2/ PC = Point de Commande : achat d'une quantit fixe l'avance, des intervalles de temps variable (on surveille le stock pour ragir un niveau d'alerte) 3/ Anticipation : on recommande ce que l'on prvoit de consommer dans l'avenir. => le calcul des besoins en composants (CBN) dans la logique M.R.P. ou le DRP Ces trois systmes sont ici classs par ordre de complexit et d'efficacit croissante. Le systme de rapprovisionnement priodique est celui qui ncessite le travail de gestion le plus simple, mais c'est aussi le moins apte ragir correctement en cas de fluctuations de la demande. Toutefois il prsente l'avantage de minimiser les frais logistiques mutualisant les actions d'examen du stock et les dplacements de livraison des moments fixs l'avance. Il est donc bien adapt pour des articles de faible cot, consommation rgulire dont la pnurie n'a pas de consquences graves. C'est par exemple le cas des vendeurs-merchandiseurs dans la distribution. Le point de commande et plus ractif, mais il ncessite des calculs et saisis des mouvements systmatiques, chaque prlvement. Il s'adaptera mieux des articles de consommation irrgulire voir occasionnelle. C'est le cas par exemple des pices de rechange dans un stock de service maintenance. Le systme par anticipation ncessite pour fonctionner d'tablir des prvisions avant d'effectuer les calculs ce qui gnre un cot important. Il est utilis dans l'industrie ou la pnurie d'un composant bloque la ralisation du produit et ou les cots de ces composants peut tre lev et leur consommation irrgulire. On choisira l'un de ses systmes, en tenant compte principalement de critres conomiques : ------le cot des articles concerns la variabilit de la demande de l'article le cot du travail de traitement des donnes les contraintes logistiques l'impact d'une ventuelle rupture Rythme d'obsolescence de l'article

3 7 Classification ABC Les lois dcouvertes par Pareto s'appliquent dans de nombreux domaines et en particulier pour la rpartition des stocks. Dans ce cas on ralise un dcoupage en trois catgories ABC.

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On rparti le nombre d'units de ce stock en 3 catgories en fonction d'un paramtre : Le cot de chaque article, son volume, etc. Exemple A : les plus chers / B intermdiaire / C les mois chers La catgorie A, B ou C influera sur choix de la mthodes de gestion du stock de l'article concern Exemple : C B C A => => => => RP : visserie PC : articles intermdiaires, peu d'obsolescence mais cot plus lev que catgorie volont d'viter le sur-stock Anticipation Articles coteux et sujets l'obsolescence

On utilisera aussi frquemment le Pareto sur les rotations d'articles (plus un article doit tre souvent sorti du stock, plus on le placera proche de la sortie, afin de minimiser les dplacements. Un ABC du stock permettra aussi de savoir sur quels articles agir en priorit si l'on doit mener une action ponctuelle de rduction du niveau de stock. 3 8 Indicateurs de gestion des stocks Les systmes de gestion des stocks sont en place, il faut maintenant mesurer l'efficacit de ceux-ci. En dehors du cot qui est calcul par les financiers il faut des indicateurs oprationnels plus immdiats, aiss calculer et apprhender. On utilise : La Rotation : Nombre de fois ou le stock est compltement renouvel dans l'anne (pas d'unit) La Couverture : Temps ncessaire pour vider le stock moyen avec une consommation gale la consommation moyenne (en gnral en jours) Ex : consommation annuelle = 2000, , 1 an = 250 j ouvrables , donc consommation journalire = 8, stock moyen = 25 => TR = 2000/25 = 80 => Couverture = 25/8 = 3,125 jours 3 9 Gestion physique des stocks FIFO/LIFO Pour une rfrence donne, quel article sera sorti en premier du stock, par rapport au moment ou il y est entr ? On essayera le plus possible d'tre en FIFO pour la qualit et la traabilit. C'est un impratif absolu pour les produits obsolescence rapide (agroalimentaire) ou avec de contraintes fortes de traabilit (mdicament). Par contre, dans un stockage simple , ou l'on met des produits les uns au dessus des autres ou la suite, c'est naturellement le LIFO qui apparat. Pour assurer un FIFO il faudra donc l'imposer par un stockage dynamique avec une sortie distincte de l'entre ou bien un accs simultan tous les articles + une rgle de gestion (en gnral assur par un systme informatique de gestion)

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Implantation et emplacements Le choix de l'implantation des diffrents articles dans les emplacements du stock est le r rsultat d'un compromis entre plusieurs contraintes : Minimiser les trajets => les plus fortes rotations au plus prs des s sorties (tout en vitant les embouteillages ) Faciliter une gestion intuitive par les utilisateurs => regroupement par c catgories logiques, par articles similaires Minimiser la surface globale utilise => minimiser le nombre d d'emplacements vides => affectation alatoire Regrouper des articles en fonction d'une contrainte particulire => articles coteux dans une zone sous surveillance, articles par niveau de temprature de conservation,... Implantation et emplacements De nombreuses solutions techniques viennent faciliter la gestion des articles et en p particulier les phases de sortie du stock : les prparations de commande (ou picking) c code-barre et scannage des rfrences picking aid par des consoles embarqus (affichage de la rfrence s sortir => scannage et saisie de la quantit sortie) picking aid par une commande vocale (la rfrence est indiqu par un voix dans un casque) => laisse les mains libres (voice picking) picking aid par un signal lumineux (la rfrence est indiqu par l'allumage d'un voyant sur la case de l'article prlever) => laisse les mains libres + peut tre combin avec une dtection de passage ( f i a b i l i s e r ) (light picking)

Logiciels de gestion des stocks La gestion globale des stocks repose maintenant souvent sur de logiciels spcialiss qui aident respecter l'ensemble des aspects voqus dans ce chapitre. C'est la catgorie des Warehouse Management Systems (WMS). Ces fonctions peuvent tre intgres dans des ERP mais sont aussi souvent conserves sur des logiciels spcialiss interfacs avec les ERP ou autres logiciels de gestion de la chane logistique.

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En Rsum -- Il y a diffrentes raisons pour faire du stock dans une entreprise, l'conomie, la scurit, la distribution commerciale et la rgulation des processus -- Un stock gnre des cots de pnurie ou de gestion. -- Le cot de gestion rsulte d'une compromis entre frais d'acquisition/lancement et les frais de possession -- Minimiser le cot de gestion peut se faire par le calcul d'un optimum : quantit conomique ou priode conomique -- Il existe trois mthodes fondamentales de rapprovisionnement de stock : rapprovisionnement priodique, point de commande et anticipation et de multiples combinaisons entre ces systmes -- Pour optimiser l'efficacit on fera une classification ABC du stock suivant des critres de cot ou de rotation des articles -- La performance de gestion d'un stock peut se mesurer par la rotation ou la couverture -- Les choix des systmes de gestion physique du stock rpondent des contraintes conomiques (Pareto) et de qualit (FIFO, traabilit,...) -- La gestion du stock est aid par des logiciels spcialiss de type WMS

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Anticipation et M.R.P.

4 1 Anticiper ou attendre les commandes La partie production de l'entreprise doit tre capable de raliser les produits qui lui sont demands en rpondant aux objectifs de qualit de cots et de dlais. Pour respecter en particulier les objectifs de dlais, les entreprises industrielles suivant les contraintes de leurs marchs peuvent agir sur deux fronts. Les calculs mis en oeuvre dans la logique MRP peuvent servir pour : Anticiper, pour dclencher l'avance le processus d'approvisionnement puis de production afin que le produit soit disponible lorsque la demande se concrtisera. Cela revient organiser la production de biens pour lesquels on a pas de commandes fermes et que l'on dcide de fabriquer pour le stock tre ractif, pour tre capable de raliser ce mme processus d'approvisionnement et de production dans un dlai infrieur au dlai d'attente acceptable par les clients. Cela revient organiser la production de biens pour lesquels on a des commandes fermes Combiner les deux situations NB : directement lis la production, situe dans sa continuit en amont et en aval, la logistique d'approvisionnement et la logistique de distribution doivent rpondre aux mmes objectifs. Cf chapitre Supply Chain Management.

4 2 Anticiper la production Pour rpondre aux objectifs de dlais, il faut que l'entreprise dispose le moment venu de toutes les ressources ncessaires pour raliser les tapes successives ncessaires son processus de fabrication. Il faut donc avoir : 1/ 2/ 3/ 4/ les les les les informations machines hommes composants et matires premires

1/ la partie informations concerne essentiellement : -- le service technique qui fournira les informations techniques dtailles pour chacun des produits ( plan, caractristique respecter, nomenclature, gammes,...). Ces informations sont stables et modifies uniquement s'il y a un changement technique dans le produit ou le processus de production. On parle de donnes statiques. -- le service commercial qui fournira des commandes bases sur des prvisions et/ou des commandes fermes. Ces donnes par contre seront frquemment modifies.

2/ et 3/ disposer des ressources ncessaires : machines et main-d'oeuvre.

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POUR UN CENTRE DE PRODUCTION point C'est essentiellement le DONN?qui est trait lorsque l'on ralise la dmarche d'quilibrage DANS UNE P?RIODE charge/capacit. Cette dmarche doit tre rpte sur chacun des diffrents horizons de DONN?E temps, court terme, moyen terme et long terme au fur et mesure que l'on descend plus dans le dtail et que la date d'excution approche. Cf. approfondissement dans partie PIC / Politique capacitaire CAPACITE CHARGE

EQUILIBRE CHARGE / CAPACIT

QUANTITE DE PRODUITS QUE LON PEUT RALISER AVEC MOYENS DE PRODUCTION DISPONIBLES

QUANTITE DE PRODUITS QUE LON DOIT RALISER

4/ le besoin le plus basique et le plus lmentaire est d'avoir tous les composants ncessaires la fabrication du produit. C'est aussi ce qui va gnrer la partie visible, le flux physique : composants, matires premires, sous-ensemble, produits finis. Les systmes fondamentaux de gestion des stocks, le rapprovisionnement priodique et le point de commande (ainsi que leurs ventuelles combinaisons) rpondent ce besoin dans une partie des cas limits. -- lorsque la demande est assez rgulire -- lorsque le cot des composants concerns est modr Mais ces systmes ne se basent que sur les donnes du pass. Ces donnes, combines avec les diffrentes contraintes logistiques permettent de calculer les seuils, les cibles, les quantits de rapprovisionnement ou les priodes de rapprovisionnement. Par contre, lorsque : -- le cot des composants est lev (cf. catgorie A de la courbe ABC des stocks) -- les quantits sont irrgulires (mais prvisibles) -- Il y a risque d'obsolescence rapide des composants il est ncessaire de procder des calculs d'anticipation qui se basent sur des prvisions, c'est--dire une valuation de l'avenir. On dira aussi simulation . Il est donc indispensable d'avoir en entre de ce systme des prvisions fournies par le service commercial, sans quoi il sera impossible de raliser des calculs pertinents.

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4 3 Systmes M.R.P. 4 3 1 Historique La mthode de calcul des besoins nets (CBN)est en pratique utilise au coeur de l'algorithme des systmes dits MRP. Elle est donc utilise dans les logiciels bass sur cet algorithme. Ces logiciels sont apparus dans les annes 60 et fortement dvelopps partir des annes 70. Ces systmes sont apparue la conjonction entre un besoin de calcul d'anticipation (du la complexit croissante des produits industriels) et l'apparition des moyens informatiques capables de raliser ces calculs. M.R.P. 0 l'origine MRP signifie Material Requierment Planning c'est--dire planification des besoins en composants CBN. On dsigne maintenant cette premire couche par MRP 0. M.R.P. 1 et 2 C Ces logiciels se sont ensuite enrichis pour inclure d'autres fonctionnalits : la gestion par anticipation des autres ressources de l'entreprise (capacit des moyens et des hommes) m Le suivi et la mesure de ce qui se passe sur le terrain dans un souci d'une meilleure matrise des cots rels de production (et de raction par rapport aux drives) a la prise en compte dans les calculs de ce qui s'est rellement pass sur le terrain => +/- consommation de matire et retards ou avance par rapport au planning pour recalculer de nouvelles prvisions plus juste (boucles de rtroaction) cette nouvelle gnration correspond l'appellation MRP Manufacturing Resources Planning qui se traduit en franais par Management des Ressources de Production. Ce sont les annes 80. Un systme est MRP, ce n'est pas qu'un logiciel, c'est avant tout un mode de fonctionnement organis autour d'un l'algorithme de base, avec plusieurs ne toutes tapes successives et des boucles de rtroaction. la diffrence des systmes de gestion de stocks, qui ne permettent de grer que le problme du rapprovisionnement de produits ou composants, ce systme permet l'organisation de l'ensemble des ressources de production. Ce systme a donc pour vocation de garantir la disponibilit lorsque c'est ncessaire des matires et composants, des moyens de production et de la main-d'oeuvre.

En amont du C. B. N., un quilibrage et une rpartition des charges de travail en fonction des capacits des ressources critiques. En aval du C. B. N. une planification dtaille du travail faire. Donc en partant du long terme : (1) un quilibrage des charges et des capacits, qui commence par un calcul grossier sur le long terme et qui se rpte de plus en plus finement, sur des horizons de plus en plus courts
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E.R.P. On a assist la mise en place de logiciels de plus en plus nombreux pour traiter les diffrents aspects de la vie d'une entreprise (gestion des stocks, comptabilit, contrle de gestion, gestion des payes, communication avec les fournisseurs et les clients,...). Ceci a fait apparatre le problme de la cohrence des bases de donnes. Par exemple, demander au systme M.R.P. une sortie des quantits ralises en production pour ensuite les saisir sur le logiciel de gestion de stocks (au moment o on les rentre dans le stock de produits finis) n'est pas trs rationnel. C'est une source d'erreur et d'incohrence entre les donnes On a donc intrt travailler sur des bases de donnes intgres communes ou relies ou trs rgulirement remise jour les unes par rapport aux autres. L'intgration des donnes, c'est l'apparition des systmes dits E.R.P. Entreprise Resources Planning ou management des ressources de l'entreprise. On les appelle aussi PGI (progiciels de gestion intgr) Remarques diverses : les systmes M.R.P. les plus importants ont volu vers des E.R.P., mais tous les logiciels qui se placent dans la catgorie des E.R.P. ne sont pas bass ncessairement sur la logique est MRP et le C.B.N.. Le concept E.R.P. correspond plutt une intgration de toutes les donnes ncessaires l'entreprise au sein d'un mme logiciel, autour de bases de donnes communes. La notion de CIM Computerized Integrated Manufacturing (zro papier) aprs avoir connu une grande mode n'est plus autant mis en avant. L'intgration complte des donnes n'est finalement ni aussi facile, ni aussi efficace qu'attendu. L'volution dans ce sens est certaine mais elle est progressive, fonction par fonction. Les ERP leader proposent des solutions pour tous les aspects de la gestion de l'entreprise. Cependant sur des points particuliers ils sont souvent moins efficaces, plus lourds et plus coteux que des logiciels plus spcialiss. On prfrera donc souvent raliser des interfaces. C'est le cas par exemple pour des logiciels de planification d'atelier (MES), de suivi (SFAO)ou de gestion d'entrept (WMS). En 2009 les deux grands leaders mondiaux sont SAP (Europen) et Oracle (Etats unis) mais il existe de nombreuses autres solutions prennes , particulirement pour des PME aux besoins plus limits. Il existe aussi des solutions en Open Source.

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4 3 2 L'algorithme MRP - vision globale

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Pilotage

Horizons Ce qui est concern? ! exemples Plan Strat?gique Plan Industriel et Commercial March? Familles de produits Produits Finis 2 ? 5 ans 12 ? 24 mois 3 ? 12 mois
2 * cycle

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LT

Plan Directeur de Production

Mati?res et Prod. + appro. MT Programme des besoins en Mati?res et composants Composants 1 ? 3 mois

CT TR

Liste ordonnanc?e des op?rations

Op?rations Feed-back et tracabilit?

1 jour ? 1 mois
Horizon gel?

Ex?cution (+ mesure)

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4 3 3 L'algorithme MRP - vision interne

Plan Industriel et Commercial

Plan C.B.N. Directeur de Production.

1
Dispo Ressources Critiques ?

2
Capacitaire ? Pilotage Ordo. / Appro.

3
Ex?cution Mesure

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4 4 Plan industriel et commercial - P.I.C. / Politique Capacitaire 4 4 1 PIC

DIRECTION Financier
possibilit?s ossibilit?s

R.H. arbitrage l le plan industriel et commercial est le rsultat d'un compromis entre
possibilit?s

l les prvisions et souhaits du service commercial les contraintes et capacits du service production de l'autre.

La direction devra arbitrer en s'appuyant sur les arguments fournis par les services de P.I. C. s soutien : COMMERCIAL PRODUCTION C Capacit financire contraintes de l'entreprise S Stratgie choisie (agressive ou dfensive) P Politique en terme de dlais Possibilits au niveau Ressources Humaines P Autres contraintes ... limitations sur les matires premires par exemple Possibilits de sous-traitance Prennit des volutions de la demande
pr?visions

Le PIC est rsum dans un document synthtique de quelques pages, o l'on regroupe les produits par famille. Le P.I.C. est souvent sur un horizon annuel. On choisir la solution la moins onreuse en cohrence avec la politique de l'entreprise

Le P.I.C. Plan Industriel et Commercial

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R?actif
S'adapter ? la charge

4 4 2 Politique Capacitaire / Gestion de la capacit Le choix de fond du type de politique capacitaire devra se faire en cohrence avec la stratgie : s Stratgie base sur le cot => travailler pleine capacit => tendance tre en sous capacit et attendre pour rajuster la hausse l la capacit Stratgie base sur la diffrentiation et l'offre d'un dlai court => tendance tre en sur capacit et anticiper l'accroissement de la charge. Pour raliser un quilibre entre la charge et la capacit les solutions divergent suivant le type de produit et de processus mis en oeuvre. Dans le cas des activits de service par exemple, on ne peut pas stocker. Dans de l'agroalimentaire cette solution est exclue ou limite au court terme pour la plupart des produits.

Pricing / Yield Management

Rgulariser la charge par action Sur le prix, par des incitations

Agressif
Influer sur la charge

Soustraitance
Rduire la charge interne

Lissage Stratgie

Production constante et Ajustement par le stock

Annualisa tion
Lisser capacit MOD

Goulet = MOD

Ajuster la capacit MOD

Goulet = MOYEN / MOD

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Poursuite
Ajuster la capacit?

Ajout de MOD
Embauche CDD Intrim Heures sup.

quipes postes
1*8 - 2*8 - 3*8 3*8+2*12 - 8*12 2E

Goulet = MOYENS

Ajuster la capacit Moyens

Ajout moyens
Location Achat

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4 5 Plan directeur de production - P.D.P. L'objectif fondamental du PDP est de calculer les quantits exactes que l'on va fabriquer effectivement pour chaque rfrence de produit. Il est ce titre le point de dpart du Calcul de besoins en composants. Par ailleurs il permet de dterminer pour le commercial le disponible la vente : combien de commandes peut ont encore prendre en restant dans les limites grables par l'usine. le plan directeur de production ne concerne que le service production. Dans la limite des choix effectus au plan industriel et commercial, on effectue un quilibrage des charges des capacits beaucoup plus dtaill, produit par produit. Le calcul peut se faire partir d'une combinaison entre des commandes fermes et des prvisions. L'chance de temps est plus courte (quelques mois) et le dcoupage plus fin que le PIC (semaines) Il peut y avoir plusieurs tages successifs de PDP

PDP pour un article : explications

Quels produits lancer effectivement ? => CBN
66

Horizon
zone ferme 1
Pr?visions

Comment les commandes remplacent les pr?visio

zone libre 5 20 4 65 6 0

250 280 240 300 220 300

Commandes Fermes

Pr?visions Ferme

230 190 110

Simulation Stock R?ception ordres D. A. V. Ordres lanc?s Quelles quantit?s

peut on encore vendre en restant dans la limite des pr?v

Jours 1 2 Besoin 3 tricycle x

5 15 6 7 7 20 8 25 9 0 -21 17 4 6 Calcul des besoins en composants et calcul des besoins nets 12 ai Assemblage 1 jours -4 6 1 Calcul des besoins en composants moa t p s ns 3 r
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1c 2g

63 Dans les systmes actuels ce n'est pas la premire tape mais c'est la partie centrale et le noyau historique (systmes MRP0) 21 42 Pour comprendre cette dmarche, tudions un cas simplifi. Supposons que nous fabriquons des tricycles de modles X. La demande est la suivante : nous devons fournir pour la fin du jour 9 une quantit de 21 exemplaires de ce tricycle. Cette demande est le rsultat de prvisions, de commandes fermes ou encore d'une combinaison des deux. Ceci ne change en rien le calcul que nous allons raliser. Pour effectuer ce calcul, nous avons besoin de deux types de donnes : -- la nomenclature du produit, qui nous indique le nombre de composants ncessaires pour fabriquer un produit -- la gamme de fabrication de ce produit, qui nous indique le temps ncessaire pour raliser les diffrentes tapes de production La nomenclature du produit nous indique que pour fabriquer un tricycle il est ncessaire d'avoir : -- 1 cadre, composant c -- 3 roues, composant r -- 2 garde-boue, composant g La gamme de fabrication de ce produit nous indique que : -- pour assembler un produit fini x il faut 1 jour -- pour fabriquer le composant c il faut 3 jours -- pour fabriquer le composant r il faut 2 jours Ces deux types d'informations que l'on qualifie aussi plus gnralement de donnes techniques sont combines avec la demande, dans le tableau ci-aprs

Dlai Fabrication Composants r = 2 jours c = 3 jours

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Nous pouvons conclure de ce tableau que nous savons besoin de disposer : -- de la matire ncessaire pour fabriquer 63 composant r au dbut de la priode quatre -- de la matire ncessaire pour fabriquer 21 composant c au dbut de la priode de 3 4 6 2 Calcul des besoins nets Pour assurer la fabrication de produits rptitifs, l'entreprise disposera dans la plupart des cas d'un stock de matires premires ou de composants intermdiaires. Il ne sera donc pas ncessaire de rapprovisionner systmatiquement la totalit des composants qui dcoulent de la nomenclature. On appellera Besoin Brut la quantit demande au final, correspondant aux besoins On appellera Besoin Net la quantit qu'il est ncessaire de fabriquer ou de rapprovisionner, une fois le stock dduit. BN = BB - S Si je dispose d'un stock de tricycles du modle X de 10 units, Si BB = 21 si S = 10 alors BN = 21 - 10 =11 Je ne devrait donc lancer la fabrication que de 11 units du tricycle X. Ce principe s'applique en cascade tous les niveaux de la nomenclature, par exemple : Si je descends dans la nomenclature : le besoin net dtermin un niveau devient le besoin brut du niveau infrieur, BN = 11 d'un niveau devient BB=11 au niveau infrieur C'est--dire que je dois fournir les composants ncessaires pour fabriquer 11 exemplaires du tricycle X, soit : 11 x 1 x C= 11 composants C (cadres) 11 x 3 x R= 33 composants R (roues) 11 x 2 x G= 22 composants G (gardes-boue) ce niveau, que le calcul des besoins nets s'applique galement. Si par exemple je dispose en stock de 18 roues (R), le besoin net en roues sera : BN = 33 - 18 = 15 => Je dois donc lancer la fabrication de 15 roues au dbut du jour 4. On peut encore appliquer ce mme type de calcul au niveau infrieur de la nomenclature, c'est--dire la matire premire pour fabriquer les roues. Et ainsi de suite jusqu' s'arrter au niveau des articles et matires qui seront commandes l'extrieur auprs des fournisseurs (Ordres d'Achats OA) NB : Lorsque l'on ralise ces calculs on n'intgre pas la contrainte de capacit. Celle ci est vrifie aprs coup. S'il y a problme on devra prendre la dcision d'anticiper ou retarder des productions puis de relancer le calcul avec ces nouvelles contraintes. On dit que les systmes MRP travaillent capacit infinie .

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4 6 3 Autres contarintes combiner avec le CBN partir de cet exemple simplifi, pour nous rapprocher des systmes rellement utiliss dans les entreprises, il est ncessaire d'ajouter plusieurs autres rgles de calcul, qui correspondent des contraintes que l'entreprise doit respecter et qui compliquent les calculs. A / Stock de scurit Le besoin brut correspond souvent des prvisions. Ces prvisions ne sont pas des certitudes. Si le moment venu il y a une diffrence de quantit entre le besoin brut prvu et le besoin brut rel. Il faut pouvoir fabriquer quand mme. Il est donc souvent ncessaire d'ajouter un stock de scurit qui permettra dans la grande majorit des cas d'absorber ces fluctuations. SS = Stock de Scurit Ce stock de scurit pourra aussi ventuellement protger contre des alas dans la fourniture de l'article concern (panne de sa machine en production, retard dans sa livraison,...) La formule devient simplement : BN = BB - S + SS B / Lotissements (taille des lots) Le lotissement, c'est le choix de la taille des lots. Ces lots peuvent correspondre des ordres de fabrication (OF) ou des ordres de l'approvisionnement (OA). Le choix de taille de lots diffrents du besoin net est impos par les contraintes conomiques (comme dans le cas de la gestion classique des stocks). On pourra appliquer les mmes formules de recherche des valeurs optimales. On peut distinguer principalement trois types de systmes. On aura en pratique des systmes mixtes. Le cas le plus simple est le systme : LOT POUR LOT dans ce cas, les OF ou OA correspondent au Besoin Net Cette situation est pour les articles les plus coteux dont la consommation est incertaine. On ne veut en tenir aucun stock ! PRIODE CONOMIQUE dans ce cas, les OF ou OA correspondent au total des Besoins Nets sur une priode de temps Par exemple : -- OF : lorsque l'on ralise sur des pices un traitement par lots avec un temps incompressible, comme - Un cycle de traitement thermique sur des pices mtalliques qui dure 48 heures - Un traitement d'anodisation de couleur sur des pices en aluminium, qui n'est lanc qu'une fois par mois - Un traitement de teinture (ncessit d'aller du plus clair au plus fonc) - Un laminage de tles (ncessit d'aller du plus large au plus troit)

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Dans ces cas, on regroupera l'ensemble des composants qui ont subir ce traitement, quel que soit le produit fini dans lequel viennent s'insrer ses composants. --OA : lorsqu'un fournisseur ralise intervalle de temps rguliers des livraisons, comme par exemple un fournisseur de tles ou de matires plastiques. Ces intervalles de temps imposs sont eux-mmes le rsultat de contraintes conomiques et logistiques du fournisseur. QUANTIT CONOMIQUE => dans ce cas, les OF ou OA doivent correspondre une quantit minimum de fabrication ou de livraisons. Par exemple : -- OF : lorsque l'on doit - Raliser une mise au point longue et difficile sur une machine avant de raliser une fabrication, - Regrouper un nombre de pices suffisants pour faire fonctionner plein un quipement qui travaille par lots de tailles fixes (cuves de malaxage, four de cuisson, paniers de pices pour un traitement de surface ou dpose d'un revtement de type zingage,...) - Entamer un lot de matire qu'il faut utiliser en entier (ex de l'ouverture d'un ft de matire avec une dure limite d'utilisation) Dans le premier cas on aura un minimum de commande (par ex 200 pices) et ensuite on pourra ventuellement avoir une quantit libre (213, 227,...) Dans les deux autres cas on devra commander par multiples de cette quantit conomique --OA : lorsque l'on doit pour des raisons conomiques lies la logistique, remplir un container (transport maritime), un camion ou constituer une palette complte.

C / Taux de rebuts Dans la plupart des processus il est ncessaire de tenir compte d'un certain pourcentage de rebuts chaque tape de fabrication. Fondamentalement ces rebuts peuvent avoir deux grands types de causes : 1/ chutes ou freintes : le processus technique employ fait qu'il y a ncessairement une partie de la matire qui ne peut pas tre utilise Lors de la ralisation d'une pice o d'un groupe de pices dbut ou fin d'un rouleau de carton dbut ou fin d'une bobine de tle chutes lors de la dcoupe de plaques ... lors du lancement de fabrication pices de rglage pices sacrifier (contrle destructif) dmarrage du processus (imprimerie offset) 2/ rebuts de fabrication : les processus industriels ne pouvant pas tre matriss 100 %, il y a de temps autre des rats

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Manque de matire sur une pice injecte drglages de la machine dfauts dans la matire premire casse d'un outil en cours de fabrication Nota Bene : Des niveaux trop levs de ces rebuts ncessitent bien sr des actions de traitement, mais dans la plupart des processus il est conomiquement draisonnable de viser le 100 %. Dans une approche qualit et amlioration continue on peut viser 100% et l'atteindre si on dploie les efforts ncessaire, mais court et moyen terme il faut faire avec . On devra donc souvent grer un certain niveau de rebuts tolrs. D / Niveaux de nomenclatures Des composants entrent frquemment dans la composition de plusieurs produits diffrents. En outre, ils peuvent se situer des niveaux diffrents de nomenclatures, ou mme tre vendus directement comme des produits finis. C'est le cas par exemple des pices dtaches pour le dpannage. Il faudra donc scruter tous les niveaux des diffrentes nomenclatures de l'entreprise pour regrouper les besoins d'un composant donn (en priode conomique ou quantit conomique). On a donc combinaison de toutes ces contraintes sur chaque article, ainsi que la ncessit de rajuster rgulirement les calculs au fur et mesure de l'avancement du travail et que des entres et sorties de stock. Tout cela explique la complexit et la lourdeur des logiciels mis en oeuvre, malgr la simplicit des calculs de base du CBN.

4 7 Programme de fabrication (ou planification fine / dtaille) Une planification fine dtermine qui fait quoi et quand sur les diffrents quipements. Dans le cadre MRP cette planification sera dfini de manire dterministe et centralise. On peut aussi laisser la latitude aux responsables oprationnels pour grer de manire dcentralis. Dans ce cas on appliquera des rgles de gestion des files d 'attente au niveau du terrain (systme kanban du juste temps) 4 7 1 Ordonnancement Sur chacun des moyens utiliss il faut donner un ordre de priorit pour la ralisation des lots ou pices qui vont se prsenter. C'est le but de l'ordonnancement Dans les cas simples d'une planification manuelle de petite entreprise l'ordonnancement est souvent combin avec le jalonnement lors de la ralisation d'un planning d'atelier. 4 7 2 jal onne me nt le jalonnement et l'organisation de l'talement dans le temps des cycles de production, avec la dtermination des moments de dbut et de fin de chaque action. Pour le jalonnement on utilise des temps allous qui intgrent le temps de cycles pour faire un produit le niveau moyen de dperdition qui correspond au rendement rel des quipements (cf. TRS)

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4 7 3 Lancement le lancement est la diffusion au service fabrication des donnes relatives aux ordres excuter : ordre de fabrication et ordres d'achat. Il ne gnre normalement pas de difficults particulires. Progressivement on trouve des systmes vraiment oprationnels ou l'information n'est plus imprime mais utilise directement avec une visualisation sur cran.

4 7 3 Excution

On fabrique et les choses des passent plus ou moins comme prvu !

4 7 4 Suivi de production

-- une mesure de l'information (quantits ralises, rebuts, temps rel,...) => calcul des cots rels -- une remonte de l'information qui permet de piloter et rajuster au fur et mesure travailler plus long terme sur le maintien et l'amlioration de la performance de la production -- des fonctions d'enregistrement de ce qui s'est pass pour chaque lot ou pice pour des raisons de traabilit (qualit et scurit des produits)

Comme pour le lancement les suivis de production sont de mieux en mieux intgrs et automatiss, avec des calculs automatiques des temps et des indicateurs qui y sont relis (par exemple le TRS et le TRG). Les saisies peuvent souvent tre remplaces par des systmes de compteurs automatiques et par des scannages de codes-barres. On parle quelquefois de SFAO (Suivi de Fabrication Assist par Ordinateur ) Plus globalement si on intgre planification dtaille et suivi on parle de MES (Manufacturing Execution System). Dans les annes 2000 la convivialit d'utilisation des systmes ce niveau a beaucoup progress : travail directement directement sur le diagramme de Gantt des oprations en production.

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4 8 L'intgration des niveaux de planification L'apparition de la dmarche Supply chain ainsi que la coordination des donnes accrue qui est maintenant permise par de puissants systmes informatiques amne une intgration des niveaux de planification. Une intgration verticale qui combine les diffrents horizons temporels, pour aller de l'anticipation de long terme jusqu' l'excution. Une intgration transversale qui relie les diffrents intervenants de la Supply chain. MES : Manufacturing Execution System SCE : Supply Chain Execution APS : Advanced Planning and Scheduling

Niveaux de planification et types de logiciels associ?s

NB : les logiciels de type APS et MES servent (sur des niveaux et chances de temps diffrents) optimiser un flux logistique au travers d'une succession de ressources. Leur logique est trs diffrente des MRP et ils sont basesflux ?quilibr?, de Pr?voir un sur des algorithmes APS recherche oprationnelle capacit finie. Ils sont inspires de la thorie des contraintes de en tenant compte des contraintes Goldratt.

PIC

ERP (MRP) Anticiper les ressources et composants

PDP DRP

M E S - SPiloter ex?cution, tra?abilit? et feed-back CE

APPRO - PRODUCTION - DISTRIBUTION - DEMANDE

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-- Pour rester comptitive l'entreprise doit anticiper ses productions partir de prvisions et rendre son systme ractif pour s'adapter aux fluctuations inattendues de la demande -- Un point vital de l'anticipation est d'quilibrer charges et capacits de travail qui sera fait long terme mais aussi des horizons plus courts (semaine, journe) -- Un autre point essentiel est de disposer en temps et heure des composants et matires ncessaires, par le calcul des besoins nets -- Le CBN intgre des donnes fondamentales : nomenclature et dlais, mais aussi les contraintes de scurit, lotissement et niveau de rebut -- L'quilibre et le CBN sont intgrs dans l'algorithme M.R.P., avec les tapes PIC, PDP, ordonnancement, jalonnement et lancement -- Les tapes du M. R. P. partent de dcision long terme globale pour descendre par paliers de vers le court terme trs dtaill -- Une panoplie de logiciels quelquefois intgrs permettent de piloter l'ensemble, sur plusieurs horizons temporels et transversalement au travers de la Supply Chain

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S p ly C a M n g m n u p h in a a e e t

7 1 Supply Chain c'est quoi ? Supply Chain dsigne la chane d'intervenants et d'activits qui dlivre produits et services aux clients. L'ensemble de la supply chain peut tre modlise par cinq processus majeurs :

Par extension le terme Supply Chain dsigne aussi la dmarche de progrs qui vise o optimiser cette chane. Ce qui la caractrise :

Achat

PLANIFICATION (via ERP APS) Production Distribution

Interface client

U Une approche transversale axes sur les processus Un point de vue global, appuy sur des logiciels d'intgration et de partage des donnes d Une dmarche pragmatique, on adapte au cas par cas la meilleure solution Lorsque la dmarche va jusqu' prendre en compte le client final, on parle de Supply Chain globale. Une entreprise place dans une position centrale pourra aussi distinguer Supply Chain => cot approvisionnement et Demand Chain => cot client. 7 2 Quand est elle apparue ? Au fil de l'apparition et du dveloppement d'une activit, dans les entreprises concernes se succdent diffrentes phases : Dveloppement, maturation puis optimisation. Plus globalement dans l'conomie, plusieurs poques se succdent, avec les mthodes d'organisation et les outils qui rpondent aux besoins du moment (en fonction de la technique alors disponible). A partir du dbut du sicle : la demande est suprieure l'offre, il faut produire le plus possible en matrisant le cot. La priode de production de masse a apport le Taylorisme et les techniques de l'OST (Organisation Scientifique du Travail), avec par exemple la technique MTM. Annes 60 / 70 : Matriser la complexit croissante des produits et anticiper la demande, on ralisera cela avec les systme MRP et les GPAO. La concurrence commence se faire sentir. On est encore dans une optique de dveloppement pour la plupart des entreprises industrielles, mais partir de la fin des annes 70 la concurrence se durcit fortement, face des marchs qui se saturent. Annes 70 / 80 : internationalisation, concurrence renforce, il faut s'adapter la versatilit des clients, leur exigence croissante sur les dlais et sur la qualit. Les

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entreprises japonaises mergent fortement lors de cette priode, car elles ont les premires dveloppes les solutions adquates. C'est la priode de production en flux tendus avec le 3AT a apport les dmarches Kazen et Qualit totale, avec par exemple le SMED et le Kanban. Ds le dbut des annes 80 ces techniques se rpandent dans les entreprises occidentales et cela se poursuit encore. Depuis les annes 90 : l'internationalisation s'est poursuivie, le savoir-faire dans le domaine de la distribution se dveloppe. En France par exemple les nouveaux leaders conomiques en croissance et fort changement depuis la fin des 70's, ce sont souvent plus les socits de distribution et moins les entreprises de production. Dans le secteur manufacturier lui-mme, la spcialisation de chaque entreprise sur ses coeurs de mtier, la modularisation et le flux logistique complexe gnr par la politique juste temps font apparatre l'importance des fonctions logistiques et de leurs coordinations interentreprises. La combinaison de Production et de la logistique apporte la dmarche Supply Chain porte par le dveloppement des ERP et APS Le concept de Supply chain est apparu puis a t formalise fin des annes 80 dbut 90 a au travers d'un certain nombre d'actes fondateurs : Mise en place d'une collaboration de type ECR l'initiative de Procter & Gamble et Wall Mart, qui fera cole W Cration du Supply Chain Council l'initiative de 400 industriels et distributeurs qui dfinit une terminologie et des outils (1996)

7 3 Pourquoi les dmarches Supply Chain ? Leur objectif est d'optimiser l'ensemble des processus pour augmenter le service apport au moindre cot. Pris individuellement, chaque maillon de la chane d'approvisionnement qui va du premier fournisseur jusqu'au client final est maintenant optimis par des dmarches d'amlioration structures : norme qualit ISO, re- de engineering des processus, dmarches d'amlioration continue,.... Aprs le secteur industriel, la logistique et la distribution sont aussi arrivs une certaine maturit. Il faut chercher ailleurs des sources de progrs importantes. Ces zones de progrs se situent surtout maintenant dans les interfaces et la coordination des activits entre ces entreprises. Les deux principaux impacts d'une dmarche Supply Chain russie sont pour l l'entreprise : Une rduction du besoin en fond de roulement, grce une rduction des niveaux de stock d Une amlioration du service client, grce une rduction de pnuries La fluidit, la rapidit et l'efficacit du flux de produits et du flux d'informations sont les grands changements de cette priode. Les rsultats obtenus indiquent souvent une rduction du niveau des stocks de l'ordre de 50% accompagn d'une forte amlioration du niveau de service (rduction de ruptures). Exemple Franais : LVMH

7 4 Comme nt ?

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La dmarche supply chain englobe toutes les activits qui participent la cration de valeur. La particularit de cette dmarche est de dborder des limites de l'entreprise, en amont et en aval. L Le droulement pratique suit en gnral cette trame : A Analyser les processus existants C Corriger les processus non performants et crer les processus manquants Adapter ces processus pour pouvoir les piloter de manire globale et intgre (en s'appuyant sur un systme d'information de type ERP) On retrouve dans ces dmarches plusieurs grandes orientations ou principes, plus ou moins accentus suivant la situation de l'entreprise. Je les ai regroups en cinq catgories principales. 1 - Adapter la chane logistique et l'optimiser pour chaque besoin : Segmenter pour avoir un niveau de service adapt chaque client Les quantits, les dlais attendus ainsi que le niveau de service diffrent fortement d'un client l'autre. On adapte donc une organisation chaque catgorie de besoin. Adapter la chane logistique aux contraintes, au cas par cas Le point de vente peut-tre une grande surface, un petit magasin de centre ville, un particulier via une commande sur Internet : chacun de ce cas, il faut un systme de livraison adapt. Autre exemple : pour des produits frais ou pour des conserves, les contraintes ne sont pas les mmes. 2 Collaborer pour raliser des prvisions conjointes Les manques ou les excs de stocks, proviennent pour l'essentiel d'une absence de coordination des diffrents maillons. Si chacun travaille dans son coin les stocks de scurit redondants se multiplient que sur certaines rfrences alors que sur d'autres c'est la rupture. En outre la volatilit de la demande, la concurrence, les promotions rendent plus incertaines les prvisions (prcision de 20% couramment et de 50% sur des promotions). Il faut recueillir et traiter les informations de tous les partenaires, pour maximiser les chances de prvoir juste.

3 - Il faut faire les choses au bon endroit et au bon moment Placer le pilote au bon endroit On constate que celui qui est amen prendre une dcision de re-approvisionnement dans une structure traditionnelle, n'est pas toujours le mieux plac pour prendre la dcision qui sera optimale conomiquement pour l'ensemble de la Supply Chain. C'est l'outil GPA Appliquer la diffrenciation retarde Pour ragir rapidement la demande du client en lui proposant un grand choix de produits, il faut diffrencier ces produits au plus prt de ce client. Par exemple on ralisera les conditionnements spcifiques une promotion sur la plateforme logistique et non pas en usine. Crer un partenariat client-fournisseur, et acheter une fonction, avec un engagement sur le rsultat

L' externalisation et donc l'achat d'une grande part du produit (75 % d'une voiture) oblige collaborer lors de la conception puis mettre en place une logistique de type Juste A Temps entre usines pour la dure de vie du produit. 4 Matriser le flux d'information au travers de systmes ERP et e-business

Les APS qui constituent la couche suprieure permettent d'optimiser l'ensemble de la chane logistique en vrifiant par anticipation la disponibilit et la capacit de chaque maillon (planification capacit finie) Ceci permet de privilgier avant tout l'coulement du flux. Planifier l'avance les diffrents besoins aux diffrents moments et aux diffrents endroits. Si l'on peut calculer, il ne faut pas essayer de prvoir ! C'est l'application du DRP qui est dans la distribution l'quivalent du PDP de la partie production (systmes M.R.P.) Matriser l'ensemble de la supply chain avec prcision devient possible grce aux moyens informatiques. Le dveloppement des ERP permet d' homogneser le fonctionnement des diffrents partenaires et de permettre le partage de l'information en temps rel, entre les partenaires. Ceci amne la prise en compte en temps rel des changements de demande et problmes divers. 5 Mesurer la performance de la chane logistique globale en s'appuyant sur une approche ABC / ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management) La supply chain est transversale l'entreprise. Les composants de la SC dpendent de services diffrents, il faut donc mesurer performance et cots par activit ou processus, afin de les piloter de manire adquate. Une approche ABC permet d'valuer le cot interne d'une activit, de le comparer son cot externe et de dcider s'il est ou non pertinent de l'externaliser.

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REMARQUES IMPORTANTES sur la mise en place du SCM Transversalit actions / rsultats La collaboration inter-entreprise fait apparatre des gains car souvent une chane d'activit traverse plusieurs entreprises. Une amlioration peut donc apparatre dans une entreprise A suite une action dans une autre entreprise B ( l'intrieur de laquelle cette action n'aura pas d'effet sensible). De ce fait pour lancer un partenariat durable et mutuellement bnfique, il faut a priori signer un accord qui dfinira et partagera les gains sur la base d'indicateurs prcis. On aura souvent un partage quilibr 50/50 ou en faveur du cot client 60/40. Autres dmarches de progrs Bnficiant d'un effet de mode porteur, on va souvent intgrer des plans de progrs dj existants dans la dmarche Supply Chain pour les dynamiser. De mme certaines actions de progrs, de bon sens, seront intgres sous la bannire Supply Chain. C'est souvent le cas des actions qui touchent la partie Production (par exemple le Kazen, JAT,...). Par contre il y aussi a des actions spcifiques supply chain qui sont plus innovantes et qui toucheront plus aux aspects logistique et interface inter-entreprises. 7 5 Outils et mthodes caractristiques des dmarches Supply Chain Une premire partie importante des outils porte sur le management du flux d'information et une seconde partie sur le flux physique. 7 5 1 ECR : Efficient Customer Response On peut considrer que ce terme est pratiquement synonyme de Supply Chain management. Cette appellation recouvre la plupart du temps les mmes mthodes et techniques. L'ECR dsigne en gnral la dmarche mise en place dans les entreprises de distribution, alors que Supply Chain est un terme plus largement reconnu dans les entreprises industrielles et logistiques.

7 5 2 EDI : Electronic Data Interchange et donnes scannes change de Donnes Informatises Il est ncessaire, pour faire fonctionner en temps rel un pilotage des flux dans la distribution de pouvoir saisir, transmettre, recevoir et traiter des volumes importants de donnes. Le scannage systmatique des produits au point de vente permet de constituer des historiques de consommation. Ces historiques permettent d'laborer des prvisions. C'est la premire tape de base dans la mise en place de l'ECR avant GPA et CPFR 7 5 3 GPA : Gestion Partage des approvisionnements Le re-approvisionnement de l'entrept est dcid par son fournisseur (usine) C'est la version Franaise de la VMI.

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Le fournisseur a une vue simultane du besoin et de ses contraintes propres. Il pourra mieux matriser les flux et optimiser les stocks. Les buts, sont pour -- rduire le -- amliorer -- m is a s i a us l'essentiel ceux de l'ensemble de la dmarche de Supply Chain : niveau des stocks le taux de service l'optimisation du remplissage des camions

Cette dmarche s'appuie fortement sur l'EDI, mais elle ne peut pas tre compltement informatise. Le fournisseur (industrielles) devient responsable des commandes. Il doit avoir une vision sur les taux de rotation du distributeur et sur les variations de la demande au point de vente. Donc les outils informatiques sont standards, ainsi que les messages EDI. Par contre pour chaque liaison industriel/distributeur les paramtres sont spcifiques (couvertures de stocks, dlais de livraison). Le cot des investissements et l'acquisition ncessaire d'un savoir-faire (afin de prendre les bonnes dcisions de livraison) font que ce genre de dmarche sont maintenant bien en place. Elles sont au moins bien engages pour les gros fournisseurs industriels, mais leur application pour des petits fournisseurs et plus long se mettre en place : -- recherche de solutions informatiques d'un cot plus abordable, -- savoir-faire dans les prvisions commerciales VMI signifie : Vendor Managed Inventory Si le principe de base est le mme, il y a une diffrence de mise en oeuvre entre VMI et GPA. En effet, la lgislation franaise n'autorise pas facturer s'il n'y a pas eu commande au pralable (mme si le client est d'accord pour cela). Donc le fournisseur ne va pas dclencher de sa propre initiative une livraison. Il devra envoyer une proposition, qui sera valide par une commande. On parle aussi de CMI : Co-managed Inventory, dans le cas o la responsabilit est partage.

7 5 4 CPFR : Collaborative Planning Forecasting and Replenishment Si la dmarche GPA concerne le re approvisionnement court terme. Sur un certain nombre de rfrences apparat au-del de la GPA le besoin de travailler sur la prvision. C'est le cas en particulier l'occasion des promotions qui vont fortement modifier le niveau habituel de la demande. La solution, c'est d'aller encore plus loin dans la collaboration. C'est le CPFR qui est le prolongement et l'approfondissement dans le moyen terme/long terme de la GPA. C'est une dmarche qui prolonge la GPA, en incluant une phase de partage des informations et de prvision en commun entre l'industriel est le distributeur. Plutt que de s'affronter le fournisseur et le distributeur cooprent pour rendre l'ensemble de la chane d'approvisionnement plus ractive la demande du client final. En principe les partenaires devraient travailler partir des ventes en magasin, enregistres en sortie de caisse. On retrouve ici le principe de la demande indpendante, elle se situe au niveau du client final, tout ce qui en dcoule en amont pouvant tre calcul.

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Par contre, ces donnes tant particulirement stratgiques et complexes exploiter, on travaille souvent partir d'informations communiques par les entrepts rgionaux du distributeur. Ce concept a t formalis aux tats-Unis en 1996 au sein du VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standard Association). Cette coopration peut tre mise en oeuvre partir du moment quatre principes techniques sont respects : ----un standard de communication internationale un rseau de communication international (Internet) une communication simultane (pas de dphasage) une scurisation des moyens de communication

L Les principales tapes sont : P Planification de la dmarche et fixation d'objectifs P Prvision en commun des ventes P Prvision en commun des achats Excution des commandes GPA Vous trouverez un article qui illustre bien la mise en place progressive de ces mthodes : "Les mousquetaires dploient la GPA"= Stratgie Logistique sept. 2002

7 5 5 Autres outils Supply Chain Suivant les circonstances, divers outils peuvent tre mis en place suivant les priorits sur un secteur d'activit. La distribution de produits frais, de journaux, de pices pour l'industrie, de canard en plastique jaunes made in China ou de mdicaments ne gnrent pas les mmes contraintes. CRM : Customer Relationship Management L'amlioration du taux de service est aussi un des objectifs du processus qui se focalise, comme son nom l'indique, sur la gestion de la relation avec le client. DRP : Distribution Ressources Planning. Planification des ressources de distribution. Le DRP a t dvelopp afin de planifier les besoins en produits et en capacits chaque niveau de la chane de distribution. C'est l'quivalent du PDP que l'on trouve dans la logique MRP, des entreprises industrielles (cf. chapitre Anticipation et M.R.P.) CRP : Continuous Replenishment program Cette pratique consiste commander un petit peu de tout, tous les jours, plutt que de commander des lots importants au coup par coup. On parle aussi, de distribution juste temps ABM / ABC : Activity Based Management / Activity Based Costing En consquence du poids des contraintes lgales et rglementaire, la comptabilit et la gestion conomique se sont souvent loign de leur objectif originel, de gestion oprationnelle des cots de revient et des marges.

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Pour dpenser mieux, en agissant sur les causes des cots, est apparu la comptabilit par activit. Son principe est de rapprocher au maximum le suivi des cots de la description physique des processus de travail. On retrouve encore ici la mme logique approche processus . 1 1/ Identifier pour chaque dpense : Quelle ressource = => nature Qui = => Centre de responsabilit En faisant quoi => Activit 2/ Rechercher les causes de cot rattaches chaque activit 3/ Relier ces cots aux indicateurs physiques (nb produits, temps,...) 4/ Allouer la dpense des objets de marge (produit, client,...) L Les objectifs sont : f fournir une mesure du progrs continu Fournir des cots de revient fiables pour amliorer les choix stratgiques (cot par produit / client / affaire / ...) 7 5 6 Amlioration du Flux Physique Cross Docking Toutes les mthodes prcdentes portent sur le traitement de l'information et vue de prendre les dcisions de rapprovisionnement. Une fois cela fait, il faut aussi acheminer le plus efficacement possible les produits ! Donc par exemple organiser le groupement des commandes par fournisseur et leur conditionnement par magasin, afin de rduire les oprations de prparation de commande sur plate-forme. D Donc 3 principes : T Traitement group des commandes Conditionnement adapt pour viter tout dconditionnement i intermdiaire Synchronisation arrives / dparts pour acclrer le flux

Diffrentiation Retarde Comme dans le JAT on tend retarder les actions qui diffrencient le produit. Ce peut tre le produit au sens classique pour le client final mais aussi la constitution d'une livraison (prparation de commande

Tournes Les tournes sont rorganises pour par exemple organiser une ramasse prise en charge par le client ce qui lui permettra de mieux matriser ses stocks.

Technologies de picking et traabilits De nombreuses solutions sont venues au fil des annes maturit et permettent d'optimiser mieux et des cots raisonnables la prparation : voice picking, light picking, solutions de traabilit (code-barre, data matrix, RFID, ...)

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-- Supply Chain dsigne un ensemble d'activits et processus qui dlivrent produits et services aux clients, qu'ils appartiennent non la mme entreprise -- Supply Chain a pour objectifs de rduire simultanment de possession et cot de rupture -- Pour rduire ces deux cots, il faut optimiser la circulation de l'information et des produits et parfaitement synchroniser les deux -- Cela amne un nouveau partage des informations et une rvision du qui dcide et comment -- Cette volution s'appuie principalement sur les outils : DRP, EDI, GPA, CPFR et le Cross-docking + solutions techniques

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