Gestion de La Calidad YLa Tecnologia

GUA DIDCTICA Y MDULO
JOHN JAIRO CORDOBA PARRA
FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES Colombia, 2009
COMIT DIRECTIVO Jos Wilmar Snchez Duque Rector Hernn Ospina Atehorta Vicerrector Administrativo y Financiero Director de Planeacin Jos Jaime Daz Osorio Vicerrector Acadmico Francisco Javier Acosta Gmez Secretario General
Gestin de la calidad y Tecnologa John Jairo Crdoba Parra Decana Facultad de Administracin: Maria Victoria Agudelo Vargas Correccin de estilo: FUNLAM Diseo: FUNLAM Impresin: Departamento de Publicaciones FUNLAM www.funlam.edu.co TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS Medelln Colombia
2009
Gestin de la Calidad y de la Tecnologa
CONTENIDO PRIMERA PARTE:

PRESENTACIN 1. IDENTIFICACIN
Ficha tcnica
PROTOCOLO ACADMICO
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2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
2.1. Objetivo general 2.2.Objetivos especficos
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3. UNIDADES TEMTICAS 4. METODOLOGA GENERAL 5. EVALUACIN INTEGRAL

5.1. Sistema de evaluacin 5.2. Actividades de reconocimiento 5.3. Actividades de profundizacin
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14 14 15
INTRODUCCIN JUSTIFICACIN 1.GESTIN DE LA CALIDAD

1.1 Conceptos Bsicos 1.2 ENFOQUES SEGN LOS GURUS DE LA CALIDAD Total 1.4. El concepto de la Cultura Organizacional
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1.3. Evolucin del concepto de calidad: del Control de la Calidad a la Gestin
1.5. Costos de la Calidad 1.6. EL TRABAJO EN EQUIPO
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59 2.HERREMIENTAS ESTADSTICAS PARA LA CALIDAD.

2.1.CONCEPTUALIZACIN
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3. SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

3.1. CONCEPTO DE GESTIN DE LA CALIDAD 3.2. LOS ESTNDARES DE LA SERIE ISO 9000 3.3 AUDITORIA DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
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4. GESTIN DE LA TECNOLOGA
4.1. EL CONCEPTO DE GESTIN TECNOLGICA
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5. GESTIN DEL CONOCIMIENTO

5.1. CONCEPTO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO 5.2 Principios de gestin del conocimiento
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5.3 Objetivos y actividades relacionadas con la gestin del conocimiento 180
BIBLIOGRAFA FUNDAMENTAL
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PRESENTACIN
Apreciado estudiante, bienvenido al programa de Administracin de Empresas con nfasis en Economa Solidaria de la Fundacin Universitaria Luis Amig. Este mdulo ha sido escrito teniendo presente al estudiante que ingresa en la metodologa a distancia, la cual se constituye en uno de los nuevos retos y alternativas para la formacin de profesionales capaces de intervenir problemticas sociales contemporneas, desde la aplicacin de la ciencia y la tecnologa con criterios ticos y de calidad. La educacin a distancia responde a la necesidad de ofrecer un proceso de formacin que supere obstculos representados en grandes distancias geogrficas y escasez de tiempo de personas deseosas de tener las oportunidades de desarrollo humano que brinda la educacin superior. Dicha metodologa exige a cada estudiante un esfuerzo investigativo, creativo e innovador soportado por la voluntad del compromiso que demanda nuestra sociedad. Por esto, para el alcance de los objetivos en este proceso formativo, ms que construir un texto, se ha tratado de presentar un instrumento de comunicacin acadmica y dinmica entre la institucin y el estudiante, en el que se diferencian dos partes fundamentales: la gua de estudio y trabajo, el mdulo de aprendizaje. La gua considera las orientaciones sobre el desarrollo del curso en cuanto define 6
los elementos necesarios para la interlocucin entre estudiantes y asesor, describiendo en la metodologa las actividades a realizar para cada encuentro, bibliografa complementaria, proceso de evaluacin y compromisos adquiridos por el estudiante. El mdulo desarrolla el contenido conceptual bsico que permite al estudiante la comprensin de los problemas potenciales en el campo administrativo. Seguros de que en dicho material se encuentran los referentes necesarios para el desarrollo de un proceso acadmico con calidad, le deseamos xitos en este nuevo ciclo de su formacin profesional.
1. IDENTIFICACIN
Ficha tcnica
CURSO
GESTION DE LA CALIDAD Y LA TECNOLOGIA
AUTOR INSTITUCIN UNIDAD ACADMICA
JOHN JAIRO CORDOBA PARRA FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES
PROGRAMA PALABRAS CLAVE
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Gestin de la calidad y de la tecnologa, gestin de los procesos, aseguramiento y mejoramiento de la calidad.
REA DE CONOCIMIENTO CRDITOS CIUDAD FECHA ACTUALIZACIN
PROFESIONAL 2 (DOS) MEDELLN 30 DE MAYO DE 2009
ADICIN DE TEMAS
APROBADA POR
2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
2.1. Objetivo general
Dotar al estudiante de herramientas, habilidades y destrezas en torno a la Gestin de la Calidad y la Tecnologa en una organizacin, que le posibiliten lograr un alto nivel de competencia incursionando con xito en la vida laboral.
2.2. Objetivos especficos

Comprender la empresa como un todo integrado de manera que se entienda su alcance, funcionamiento y sentido, para que el estudiante aprenda a ubicarse en este entorno y plantear las posibles soluciones a los problemas detectados desde su perfil profesional. Establecer las diferentes categoras de documentos que sirven de apoyo para una adecuada gestin de los procesos de las organizaciones y que soportan los sistemas de gestin de la calidad. Proporcionar a los estudiantes en el manejo de conceptos, metodologa y herramientas necesarias para analizar y mejorar los procesos de una organizacin mediante la aplicacin de soluciones efectivas. Lograr que el estudiante comprenda la finalidad que persigue el concepto de normalizacin de procesos propuesto en el sistema de gestin de la calidad bajo la Norma ISO 9001 versin 2008.
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Brindar las herramientas bsicas para el desarrollo eficaz de una auditoria interna de calidad en una organizacin.
Brindar al estudiante diferentes criterios que le permitan realizar un examen sistemtico del potencial tecnolgico de una empresa con el fin de dar recomendaciones precisas para lograr un uso eficaz y eficiente de las tecnologas en las diversas actividades de la empresa
3. UNIDADES TEMTICAS
UNIDAD 1
Gestin de la calidad
UNIDAD 2
Herramientas Estadsticas Para La Calidad y La Ruta De La Calidad.
UNIDAD 3
Sistema de gestin de la calidad.
UNIDAD 4
Gestin de la tecnologa
UNIDAD 5
Gestin del conocimiento
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4. METODOLOGA GENERAL
Para garantizar el buen desarrollo del curso se establecern los criterios definidos en el Reglamento Estudiantil con relacin a evaluacin y seguimiento del portafolio personal de desempeo, entre otros. En los encuentros presenciales se har claridad sobre aquellos conceptos que han presentado alguna dificultad en los estudiantes; para ello se utilizarn explicaciones precisas sobre el tema, ejemplos y aplicacin de stos al rea administrativa. Adicionalmente, se respondern inquietudes sobre los ejercicios propuestos para ser desarrollados por los estudiantes en el tiempo destinado al trabajo independiente. El estudiante debe realizar las actividades de forma consecuente con los encuentros presenciales, para garantizar el logro de los objetivos propuestos en el curso. Estas actividades estn distribuidas de la siguiente manera: El encuentro inicial, que tendr como prembulo un proceso previo de diagnstico de los conocimientos previos con que cuentan los estudiantes. Este elemento sirve de base para definir los compromisos en lo referido a la autogestin del alumno, tambin se ilustrar la globalidad de las nociones conceptuales y procedimentales de las temticas a desarrollar. Los encuentros transitorios que permiten constatar los desarrollos y logros de los alumnos y potenciar el intervalo final del proceso. En ellos se recogen las inquietudes y se profundizan en aspectos conceptuales y procedimentales, igualmente se socializa la elaboracin acadmica de los alumnos y finalmente se 12
proponen las actividades de la etapa final. Este encuentro sirve tambin para evaluar el logro de objetivos y el desarrollo de los indicadores metodolgicos. El encuentro final, en donde se retoman nuevamente los objetivos propuestos en el curso con un propsito integrador que permita verificar el nivel de logros alcanzado. El docente entregar la certificacin final de la nota ocho (8) das despus de terminado el curso.
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5. EVALUACIN INTEGRAL
5.1. Sistema de evaluacin
La evaluacin del rendimiento acadmico es un proceso crtico, intencionado y sistemtico de recoleccin, anlisis, comprensin e interpretacin de informacin que permite a los actores educativos valorar el estado en que se encuentra la formacin integral de los estudiantes. La evaluacin busca valorar las aptitudes, actitudes, conocimientos, habilidades y destrezas del estudiante frente a un determinado programa docente, y hacer un seguimiento permanente que permita establecer el cumplimiento de los objetivos educacionales propuestos. Un sistema de evaluacin debe aportar no slo al proceso de aprendizaje, sino que debe ayudar al estudiante a forjar su personalidad, comprometindolo activamente en un proceso de auto evaluacin. Lo fundamental es desarrollar la responsabilidad personal del estudiante y, por ende. la responsabilidad profesional del egresado, as como su capacidad para aprender a investigar, lo cual le permitir alcanzar mayores niveles de realizacin.
5.2. Actividades de reconocimiento

Esta fase permite saber acerca de los conocimientos previos que cada uno de los estudiantes posee con respecto a la gestin del talento humano; para ello se plantean unos conceptos introductorios.
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5.3. Actividades de profundizacin

Esta fase se dedica a implementar didcticas que generen la apropiacin clara de conceptos y su asimilacin del estudio de casos, talleres y anlisis de experiencias en las organizaciones competencias: Competencia Interpretativa: Capacidad para comprender la informacin; teoras y conceptos. Competencia Argumentativa: Capacidad para justificar o encontrar razones para sostener algn tipo de planteamiento. buscando desarrollar las siguientes
Competencia Propositiva: Capacidad para formular propuestas encaminadas a la solucin de situaciones problmicas.
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INTRODUCCIN
La bsqueda y el afn de perfeccin ha sido una de las constantes del hombre a travs de la historia, y la calidad una de sus manifestaciones. Sus orgenes se remontan al hombre primitivo, que todo lo que haca lo usaba l mismo. La formacin de las primeras comunidades humanas estables, que basaban sus relaciones comerciales en el trueque, hizo evidente la necesidad de establecer especificaciones, apareciendo los comerciantes y los inspectores. Con la revolucin industrial, los artesanos se convierten en trabajadores de las empresas y Taylor enuncia la gestin cientfica del trabajo.
La gestin de la calidad no solo implica gestionar la calidad del producto, sino tambin administrar la calidad de la gestin como tal. Esto quiere decir que dentro de la gestin de calidad se debe mejorar continuamente el proceso de gestin en la organizacin reduciendo las actividades intiles y que no agregan valor, permitiendo as un proceso ms eficiente y eficaz. El aseguramiento de la calidad proporciona herramientas claves para la mejora continua del proceso. La mejora continua del proceso proporciona un medio iterativo para mejorar la calidad de todos los procesos de la organizacin. El Sistema de gestin de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organizacin por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la bsqueda de la satisfaccin de sus clientes.
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Con la implantacin y certificacin del sistema de gestin de la calidad se logra obtener una herramienta para la mejora, el siguiente paso es empezar a utilizarla a diario. Cada uno de los integrantes de la organizacin, empezando desde la Alta Direccin, deben hacer que el sistema funcione, pero tomando a la calidad como una forma o filosofa de trabajo y no as como un fin a alcanzar. Nadie ms que cada funcionario puede hacer el trabajo que se le ha asignado, entonces cada uno es responsable de realizar su trabajo en funcin a los requerimientos establecidos. Debe concientizarse que la calidad es el camino para ser ms competitivos y lograr clientes satisfechos, y no as una meta. Los sistemas de gestin de la calidad son herramientas que permiten a la organizacin transitar por el camino de la calidad para alcanzar los beneficios esperados; y los primeros que deben concientizarse de eso son los lderes de la organizacin. Las organizaciones deben cambiar simplemente porque el mundo cambia. Eso no es nada nuevo, ocurri siempre. Cuando se miran los libros de historia o los documentales del siglo XVIII o XIX parece natural que hoy todo sea diferente; la indumentaria, los medios de transporte, las construcciones, las mquinas. Nadie cree que sera bueno volver a viajar en diligencia imprimir con la impresora inventada por Gutenberg en el siglo XV. Todos aplaudimos esos cambios. El cambio del que hoy se habla refleja asombrosos e innumerables progresos cientficos que se incorporan rpidamente a la tecnologa e inciden drsticamente en la economa de todos los pases del mundo y en sus empresas. Estos avances tecnolgicos pueden tener efectos devastadores sino estn
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acompaados por una nueva tica para manejarlos y por un vigoroso desarrollo de la responsabilidad social de los gobiernos, sus organizaciones y las empresas en general, de manera que los beneficios de estos avances sean compartidos equitativamente por toda la humanidad.
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JUSTIFICACIN
El alto desarrollo del mundo industrial ha llegado a niveles de saturacin de algunos productos, que sumado a la liberalizacin del comercio internacional, nos lleva a que solo los mejores puedan subsistir en mercados contrados y de alta competencia (competitividad). El poder ha pasado de la oferta a la demanda convirtiendo al cliente, cada vez ms exigente, en la razn de ser de cualquier negocio. Dentro de este marco, la Gestin de la Calidad da un enfoque total al cliente externo desplegando al interior de la compaa sus necesidades (estndar mnimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento de stas ltimas las que generan valor agregado al producto o servicio. Calidad dentro de un entorno empresarial orientado al producto o a los procesos productivos se ha entendido como: aptitud para el uso o conformidad a normas y especificaciones. Cuando se trata de calidad, los mtodos tradicionales de homologacin no son suficientes. Es necesario asegurarse no solo de unas determinadas caractersticas del producto o del fabricante. Se trata de certificar que la empresa est en posicin de ofrecer realmente, y seguir ofreciendo en el futuro, los productos en cuestin con las caractersticas que se especifican, con los cumplimientos de entrega que se prometen, con la atencin que el cliente espera. El concepto de calidad alcanza a todo aquello que en la empresa se hace, o se ha de hacer, para satisfacer cada vez mejor a los clientes. Cabe entonces hablar de calidad en un triple contexto: Calidad del producto como uno de sus atributos, Calidad de servicio, atencin al cliente en la medida en que contribuye a satisfacer las expectativas y Calidad de gestin que se manifiesta en la adopcin de estrategias, elaboracin de polticas y diseo de procedimientos orientados
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hacia la satisfaccin del cliente y en una gestin coherente de recursos y personas. Finalmente vale anotar que la Gestin de la Tecnologa es una poderosa herramienta que se debe enmarcar dentro de los procesos generales de innovacin al que estn sometidas todas las empresas. Cada vez en mayor medida, el control del recurso tecnolgico proporciona una ventaja competitiva a las organizaciones, sobre todo en aquellas en las que se integra en la estrategia general de la propia organizacin. Y esto es mucho ms importante para el caso de organizaciones dedicadas a la generacin de productos o servicios en sectores de alta tecnologa en las que el periodo de validez de una tecnologa concreta (en trminos de adecuacin y rendimiento comparativo con otras competidoras) es cada vez ms reducido (ciclos de producto ms cortos).
11, 32, 33,34, 50 182 y 192
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1. GESTIN DE LA CALIDAD
...No s qu es calidad, simplemente la reconozco cuando la veo. John Guaspari en su Fbula rase una vez una fbrica...
OBJETIVOS
1. Identificar la necesidad de una cultura de calidad en las organizaciones con soportes en el trabajo en equipo, el mejoramiento continuo y el cliente como el horizonte.
2. Desarrollar en los estudiantes, a travs de las temticas y la metodologa de aprendizaje planteada, actitudes y aptitudes que puedan aplicarlas en el medio en el cual interactan, contribuyendo a mejorar la calidad y aportando factores diferenciadores a los procesos y productos. 3. Permitir a los estudiantes, desenvolverse en situaciones donde la calidad es la prioridad, y de all plantear las posibles soluciones a los problemas detectados desde su perfil profesional.
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1.1
Conceptos Bsicos
Hoy da, el concepto de Calidad puede considerarse plenamente incorporado al acerbo empresarial. Sin embargo, se observa cierta confusin en empresas y entidades de todo tipo a la hora de manejar los conceptos de Control de la Calidad, Aseguramiento de la Calidad, Calidad Total y Gestin de la Calidad. No se puede hablar, en realidad, de momentos claramente determinados en los que la Gestin de la Calidad cambia de forma brusca y radical al pasar de una etapa a la siguiente. Se trata ms bien de ideas y conceptos que han ido incorporndose a los ya existentes y conviven con ellos, pero que marcan las tendencias seguidas por la mayora de las empresas en sucesivos perodos, con las lgicas diferencias en tiempo e intensidad, segn pases. El concepto de Calidad ha evolucionado desde que W. A. Shewhart, de la Bell Telephone, publicara "Economic Control of Quality of Manufactured Products" (Control Econmico de la Calidad de los Productos Manufacturados) sobre los aos 30. De all se infiere la primera definicin de Calidad: conformidad con las especificaciones. A una ms alta conformidad con las especificaciones de ingeniera (calidad), corresponder un nmero menor de desechos y reprocesos, con lo que el costo del proceso productivo (y del producto) se reducir. Esto puede significar un mayor margen comercial o un menor precio de venta, con el consiguiente aumento de la competitividad en el mercado. De ah la importancia de aplicar el control de calidad, como mtodo para asegurar el ajuste a las especificaciones de los productos y los servicios. Pero la idea de calidad como ajuste a las especificaciones, de manera excluyente, era til en un entorno en el que la relacin demanda/capacidad era superior a la unidad, es decir, se tena asegurada la venta del producto. Esta situacin era la que se daba en los aos 50 y 60. En la medida en que se fue cristalizando un mayor equilibrio entre estos dos trminos, vender se torn ms difcil, siendo necesario acudir a otras estrategias.
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Por ello, la funcin de marketing alcanz un importante desarrollo, como un medio para colocar productos que se enfrentaban a una mayor competencia (aos 70). En la actualidad, pueden encontrarse mercados saturados junto a consumidores cada vez ms exigentes. Ya no basta con producir bien sino que, adems, es preciso facilitar a los clientes aquello que esperan. Ajustarse, en suma, a sus necesidades y expectativas y hasta adelantarse. Por esta razn es preciso elaborar un nuevo concepto de la Calidad que tenga en cuenta al cliente al que va dirigido el producto y, ms que tenerlo en cuenta, lo site en el eje central de las actividades de la organizacin. Son numerosas las definiciones actuales de Calidad. Tal vez la ms referida es la de Juran: Calidad es el conjunto de caractersticas de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto. Aunque este concepto se ajusta ms a la percepcin especfica de cada uno de los clientes o usuarios del producto o servicio, y est dado por John Guaspari en su Fbula rase una vez una fbrica..., empresa aquella que reciba como respuesta a la pregunta hecha a sus clientes sobre la definicin de calidad...No s qu es calidad, simplemente la reconozco cuando la veo. Ese es el punto importante para las organizaciones, tener la capacidad de adaptarse a cada uno de nuestros clientes, previa segmentacin, y satisfacerlos completamente en cada momento de verdad, obtener su realimentacin y permanecer en continuo dilogo con ellos, incluso, adelantndonos a sus expectativas y siendo innovadores en el mercado. As se garantiza fidelidad por parte de los clientes, lealtad hacia la marca, positiva referenciacin a sus allegados y todo lo que de all se deriva, como satisfaccin total del cliente, cumplimiento de los objetivos estratgicos, mejoramiento del ambiente laboral, mayor satisfaccin entre nuestros colaboradores, incremento de participacin en el mercado, mayores niveles de productividad y de competitividad, lo que
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conllevar a uno de los objetivos de toda organizacin: rendimiento para los inversionistas. A aquel significado, se le puede aadir otro enfoque complementario importante: la Calidad tambin consiste en no tener deficiencias. Si la Calidad consiste en facilitar productos satisfactorios para el cliente, habr que implicar en ella a todas las actividades mediante las cuales se alcanza esta satisfaccin, independientemente del lugar de la organizacin en que ocurren. Esto significa obtener la Calidad de los productos, de los suministros, de los procesos, de los recursos, tanto tcnicos y humanos, como materiales, y la calidad de las actividades de gestin. 1.1.1 Calidad como estrategia
La calidad es la satisfaccin de las expectativas del cliente, a menor costo, con la adquisicin de un producto libre de defectos que cumple con ciertas especificaciones Sobre la definicin anterior, la calidad debe poder medirse y as poder establecer un conjunto de parmetros y valores para luego comparar el producto elaborado con las exigencias de los clientes y saber si este producto cumple con sus expectativas. Sus objetivos son: 1) Satisfacer las necesidades del cliente. 2) Fabricar los productos que los clientes deseen y adquieran gustosos. 3) Ganar la confianza de los clientes por medio de una garanta de calidad. 4) Reducir los costos
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1.2 ENFOQUES SEGN LOS GURUS DE LA CALIDAD

JOSEPH MOSES JURAN (1904-199)
Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. Es contemporneo de Deming. Despus de la II Guerra Mundial trabaj como consultor. Visita Japn en 1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de la direccin de la empresa. Imparte su conferencia sobre: "Gestin Sistemtica del Control de Calidad". Se le descubre a raz de la publicacin de su libro, desechado por otras editoriales: "Manual de Control de Calidad". Describe la calidad como la "adecuacin de los Productos y Servicios al uso para el cual han sido concebidos" y desarroll una triloga de calidad: Establecer un Plan de Calidad, efectuar el Control de Calidad e implantar la Mejora de la Calidad. Su fundamento bsico de la calidad, es que slo puede tener efecto en una empresa cuando sta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso productivo. Juran revolucion la filosofa japonesa de la gerencia de la calidad y fue el primero en incorporar el aspecto humano en la gestin de la calidad, lo que se designa hoy en da como Gerencia de la Calidad Total. Las ideas ms importantes de Juran, se resumen en cinco (5) principios: Espiral de progreso en calidad. Secuencia de descubrimiento. 26
Acercamiento proyecto por proyecto a la mejora de calidad. Principio de poco vital y mucho trivial. Triloga de la calidad.
Juran afirma que la calidad es el resultado de la interrelacin de todos los departamentos dentro del espiral; es decir, la calidad es el resultado de la sinergia de una organizacin.
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W. EDWARDS DEMING (1900-1993) William Edwards Deming naci en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su carrera se dedic a trabajar sobre el control estadstico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provoc que las empresas americanas se orientarn a la produccin en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming y otros precursores. La autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrfica situacin en que haba quedado el pas tras su derrota militar. Japn asumi y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirti en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950 W. Edward Deming visit Japn, invitado por la JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses) dando una serie de conferencias sobre Control de Calidad. A dichas conferencias asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas. Los textos se repartieron entre los miembros de la JUSE quin los us para crear las bases sobre las que instaurar el Premio Deming que se convoc un ao despus, premiando a aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su inters en implantar la calidad. Deming considera que el cliente es a quin estn dirigidos los productos y es a quin se debe satisfacer, pero los empleados, aparte de prestar su conocimiento para elaborar los productos, deben ser considerados y tomados en cuenta, pues el alma de la organizacin son ellos, y por tanto, deben estar motivados para llevar a cabo su trabajo de calidad.
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Segn Nebrera (Nebrera, 1999), la filosofa de Deming se fundamenta en 4 conceptos bsicos: orientacin al cliente, mejora continua, la calidad es determinada por el sistema y los resultados se determinan a largo plazo. Deming establece que la forma de solucionar los problemas es mediante la mejora contina y define el ciclo Planificar-Hacer- Verificar-Actuar para explicar este concepto. Cada da se deben mejorar los procesos poco a poco, sin efectuar cambios radicales, ya que stos no tienen xito en todos los casos. Una mejora continua tambin favorece la reduccin de costos, debido a que se trabaja en pro de la prevencin y no de la deteccin de fallas.
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Philip b. Crosby (1926-2001) Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad. Todava enseamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas informacin al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta"). En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 pases alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad. Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998
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public su libro- "Quality and Me" (su autobiografa) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999. Philip Crosby Falleci en agosto del 2001. Crosby no crea que los empleados deban ser los primeros responsables por los errores que ocasiona una calidad dbil. La accin ideal es el control preventivo de la calidad. El fundamento anterior se resume en una de sus frases ms famosas hacer las cosas correctamente la primera vez. Por ello, la alta gerencia debe comprometerse a: educar y motivar a los empleados hacia el logro de este objetivo. Segn Surez (Surez, 1992), las ideas ms importantes de Crosby se resumen en seis (6) principios: 1. Hacer las cosas bien la primera vez. 2. Cero defectos. 3. Las cuatro mximas de la calidad. 4. Proceso de prevencin. 5. Vacuna de la calidad. 6. Las seis C. El mejoramiento de la calidad comienza con lo que Crosby llama las cuatro (4) mximas de la gestin de calidad: 1) La calidad es la conformidad con los requerimientos. 2) El sistema que produce la calidad es la prevencin.
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3) La norma de la actuacin es cero defectos (hacer las cosas bien la primera vez). 4) La medida de calidad es el precio de la no conformidad.
Para Crosby, la educacin es un proceso multi-nivel que toda organizacin debe seguir y que ha llamado las seis C:
REPRESENCAION DE LAS 6 C DE CROSBY
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Kaoru Ishikawa (1915-) El representante emblemtico del movimiento del Control de Calidad en Japn es el Dr. Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915 en el seno de una familia de amplia tradicin industrial, se gradu en la Universidad de Tokio el ao 1939 en Qumica Aplicada. De 1939 a 1947 trabaja en la industria y en la Armada. Fue profesor de ingeniera en la misma Universidad, donde comprendi la importancia de los mtodos estadsticos, ante la dispersin de datos, para hallar consecuencias. En 1949 participa en la promocin del Control de Calidad y, desde entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la estrategia de desarrollo nacional. Se incorpora a la JUSE: Unin Cientficos e Ingenieros Japoneses. El ao 1952 Japn entra en la ISO (International Standard Organization), Asociacin internacional encargada de establecer los estndares para las diferentes industrias y servicios. El Dr. Ishikawa se incorpora a la misma como miembro en 1960 y, desde 1977, ha sido el Presidente de la representacin japonesa. Adems, es Presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn. Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas nicas, sino que suelen ser, segn su experiencia, un cmulo de causas. Slo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (tambin conocido como de "espina de pescado", ya que su forma nos la recuerda) formando familias de causas a las que aplicar medidas preventivas selectivas.
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La nocin de Ishikawa acerca del control de calidad en toda la organizacin se enfoca al servicio continuo al cliente. SkyMark (SkyMark, 2000) afirma que para Ishikawa, el mejoramiento de la calidad es un proceso continuo y siempre puede traducirse en estar un paso adelante. Algunas de las ideas por las cuales es reconocido Ishikawa, las resume el Departamento de Industria y Comercio del Reino Unido (DTI, 1998)en cuatro (4) principios:
Utilidad de las tcnicas estadsticas para la gerencia de la calidad. Crculos de calidad. La calidad a lo largo del ciclo de vida de un producto. Ampliacin del ciclo de Deming.
Ishikawa considera que la calidad es un proceso continuo, a lo largo del ciclo de vida de un producto, no slo durante la produccin
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Ishikawa mostr la importancia de las siete (7) herramientas de calidad: histogramas, diagrama de causa y efecto, hoja de revisin, diagrama de Pareto, mapa de control, diagrama de dispersin y grafos.
Feigenbaum El Dr. Armand V. Feigenbaum es el fundador de la teora del Control Total de la Calidad un enfoque para administrar el xito de los negocios, la cual ha influenciado profundamente la competencia en los mercados nacionales e internacionales en los Estados Unidos de Norteamrica, Japn y alrededor del mundo. Es presidente de la General Systems Company, Inc, la cual disea e instala sistemas operacionales integrados para empresas, internacionales tambin es presidente fundador de la Internacional Academy For Quality Control. Al tomar sus decisiones de compra ocho de cada diez consumidores y compradores industriales estima que la calidad es tan importante o ms que el precio. Durante ese mismo tiempo, los japoneses descubrieron la filosofa de la calidad en Armad Feigenbaum a travs, del contacto que las compaas Hitachi y Toshiba tuvieron con la General Electric, en la que fue responsable de la calidad. La filosofa de Feigenbaum sirvi de base para este modelo de administracin japons. Se considera que son cuatro los elementos principales : El involucramiento de todas la funciones (y no solo de las manufacturas) en las actividades de calidad. La participacin de los empleados en todos los niveles en estas actividades de la calidad.
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El propsito de mejorar continuamente. y la atencin cuidadosa de la definicin de calidad desde el punto de vista del consumidor.
Genichi Taguchi (1924-) El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn en 1924, gradundose en la Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu, y ms tarde recibi el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabaj en el Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio Japons; ms tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pblica y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfoc a la mejora de la productividad en la investigacin y desarrollo. Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of Experimental Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda prpura al avance tecnolgico y econmico por el Emperador Akihito.
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La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los procesos de fabricacin. En sus mtodos emplean la experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie. SHIGEO SHINGO (1909-1990) Naci en Japn en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en Japn, ha sido inmensa. Despus de graduarse en Ingeniera Mecnica en la Escuela Tcnica Yamanahsi en 1930, se incorpor a la Fbrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwn, donde introdujo los mtodos de gestin cientfica. Es interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al utilizar dispositivos que evitan la aparicin de defectos, obvian la necesidad de medicin. En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de deteccin y el aspecto de regulacin. La deteccin se puede realizar de diferentes maneras: contacto material, interruptores de fin de carrera, clulas fotoelctricas, interruptores sensibles a la presin, termostatos, etc. La regulacin se puede producir mediante una alarma(una luz intermitente, el zumbido de una sirena), o asumiendo el control (prevencin, para automtica de una mquina), o ambas cosas a la vez. Shingo haba sido un firme defensor de la aplicacin del control estadstico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de l. Gradualmente, a medida que fue realizando ms proyectos con los sistemas poka-yoke, su entusiasmo por el Control Estadsticos de Procesos se desvaneci. La mejora a partir de los mtodos estadsticos proviene de la deteccin y medicin de los defectos y de una reaccin ante ellos; sus mtodos evitan los defectos. Adems, los mtodos 37
estadsticos utilizan tcnicas de muestreo; sus mtodos poka-yoke permiten realizar una inspeccin del 100% y hacen que la medicin sea innecesaria. En 1977, finalmente se liber del hechizo de los mtodos estadsticos cuando una factora de la Divisin de Lavadoras Automticas de Matsushita llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su lnea de montaje de tuberas de desage en la que trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000 unidades al mes. Desde entonces, muchas ms compaas han estado durante meses sin sufrir defectos, gracias a la utilizacin de los mtodos de Control de Calidad Cero de Shingo. Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del proceso, evitan desperdicios y reducen costes; factores crticos para la medicin y mejora de cualquier organizacin. En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibi un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrnimo ingls con que se conoce en la industria. Esta metodologa de mejora reduce de un modo similar los desperdicios. El propsito del SMED es: minimizar la cantidad de tiempo que se gasta cuando se realizan cambios de utillaje, reducir los perodos de inactividad, aumentar la flexibilidad de la produccin, evitar la necesidad de largos procesos de fabricacin y de grandes lotes. Las existencias de materiales se pueden reducir espectacularmente y hay menos necesidad de mantener grandes existencias de productos terminados para cubrir las interrupciones de produccin.
1.3. Evolucin del concepto de calidad: del Control de la Calidad a la Gestin Total
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El tratamiento de la calidad es distinto en cada empresa u organizacin. Cada suministrador tiene un sistema de calidad concreto que se ajusta a sus necesidades. As, por ejemplo, una empresa que produzca bienes de equipo tiene muy distintas necesidades que las que pueda tener una empresa que preste servicios de transporte. En la primera, los esfuerzos de la calidad se concentrarn en el producto final, mientras que en la segunda, incidirn ms en las personas y su capacidad de informar, ejecutar, tomar decisiones, etc. El tratamiento de la calidad ser muy distinto en uno y otro caso. En esta seccin nos vamos a referir a las similitudes y diferencias que existen en diversos tratamientos de la calidad. En funcin de cuales sean las bases conceptuales empleadas podemos hablar de control, aseguramiento o de gestin de la calidad, como distintos tratamientos para un solo paciente: la Calidad. Uno u otro tratamiento equivale a momentos y contextos socio-econmicos distintos. Sin embargo, lo cierto es que se trata de una distincin todava vigente en las empresas actuales. Segn su grado de evolucin, la cultura de la empresa, la participacin del personal, la poltica de direccin,... encontramos empresas que aplican modelos basados en el control, en la mera gestin o en el aseguramiento de la calidad.
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1.3.1. El Control de la Calidad
Hasta hace poco la calidad era vista como una exigencia que llevaba implcita la necesidad de evaluar, separar y corregir. Mediante la inspeccin del producto final o en fase de fabricacin, el departamento de calidad de la empresa separaba el producto aceptable del defectuoso. Este ltimo, se segregaba del resto y era objeto de subsanacin o de rechazo. Este proceso se llevaba a cabo segn un plan de inspeccin creado por la propia organizacin, reproduciendo tcnicas y tendencias del momento. Con este mtodo se cumpla el paradigma (hoy todava vigente en muchas organizaciones) que la calidad nicamente se controla. En el Sector Servicios, la inspeccin tiene lugar a travs de la supervisin del trabajo, que es llevada a cabo habitualmente por el jefe inmediato o el jefe del jefe inmediato de quien lo realiza. (As ha venido sucediendo en Banca, Seguros, Agencias de viaje, Consultoras, etc.). Se trata de un modelo que hoy tiene inconvenientes tales como: nicamente el departamento de calidad se responsabiliza de cumplir los estndares de calidad fijados. No existe ninguna participacin ni esfuerzo del personal durante la cadena de fabricacin. Dichos estndares se basan en indicadores creados y localizados a lo largo del proceso de fabricacin, pero en ningn caso se contempla la propia satisfaccin del cliente. No se tiene en cuenta la participacin del cliente en cuanto a la creacin de los estndares de calidad.
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No es una herramienta de mejora interna, ya que basa su eficacia en la correccin del resultado (intermedio y/o final), no en la prevencin o control sobre el proceso.
Es un mtodo costoso ya que hasta el momento en que se activa el indicador y se detecta el error existen los costes de fabricacin interrumpidos.
Es difcilmente vlido en los servicios ya que en este sector no suelen haber intervalos entre el tiempo de produccin y el momento de entrega del bien.
1.3.2. El Autocontrol de la Calidad La idea de que la calidad se autocontrola se basa en la responsabilidad del trabajador que realiza su tarea. Es el propio operario que interviene en el proceso quien controla la calidad del producto a su paso por la cadena de montaje. Esta idea procede de la teora de que la calidad "se va haciendo" a la par que el producto se va fabricando. Ya no es el departamento de calidad el que centraliza y fiscaliza la calidad del producto. Este departamento queda aqu relegado a tareas ms especializadas (auditorias internas, anlisis de procesos, gestin de la mejora continua, etc.). La responsabilidad de evaluar la conformidad del trabajo realizado corresponde ahora a sus propios autores. En general, el compromiso con la calidad se extiende a todo el personal que interviene en el proceso de fabricacin. El error se detecta tan pronto como aparece, as se reduce el coste del mismo y se evitan los costes de acumulacin posteriores. Otra ventaja es su efecto motivador: se le est dando una confianza al trabajador que antes se encontraba monopolizada por un solo departamento, y ello se traduce en un mayor compromiso con su trabajo. 41
La mentalidad ya no est orientada al producto o resultado sino al proceso operativo. Sin embargo, para que este sistema realmente funcione es necesario tener muy definido lo siguiente: Secuencias o procesos dentro del ciclo global de fabricacin. Responsable de cada secuencia o proceso. Sistemtica individual de evaluar la calidad. Criterios de conformidad del producto. Gestin correcta del defecto detectado.
El autocontrol de la calidad coincide con muchos aspectos integrantes de un sistema de calidad total. Sin embargo, fuera de este tipo de sistemas, el mtodo del autocontrol corre el riesgo de atomizar excesivamente la calidad si las funciones individuales no estn bien integradas en un contexto de mejora claramente definido. 1.3.3. El Aseguramiento de la Calidad Determinados niveles de calidad en un producto/servicio slo se pueden alcanzar como consecuencia de unos procesos operativos adecuados. Luego, si todos los procesos que intervienen en el ciclo de fabricacin han sido gestionados de modo eficaz, y si adems, se cuenta con mecanismos para verificar que estos procesos se cumplen, entonces no ser necesario el esfuerzo de control enfocados al producto o al final del proceso. La gestin correcta de un proceso consiste en su normalizacin; o sea, en la definicin de un procedimiento documentado y en la comprobacin de que el
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mismo se est cumpliendo. Con este mtodo, se puede afirmar que la calidad de un producto es predecible, ya que si se ha normalizado el proceso (mediante su redaccin, etc.) y se ha verificado su cumplimiento (mediante auditoras, etc.), la calidad del producto est asegurada. Es un mtodo orientado a los procesos operativos, y la definicin y representacin escrita de estos procesos sirve de gua para su cumplimiento. Aqu ya no se busca detectar o corregir errores, lo que se pretende es hacer las cosas bien a la primera cumpliendo lo que est escrito. Se asume que es ms rentable prevenir los fallos de calidad que corregirlos o lamentarlos, y se incorpora el concepto de la "prevencin" a la Gestin de la Calidad, que se desarrolla sobre esta nueva idea en las empresas industriales, bajo la denominacin de Aseguramiento de la Calidad. Este planteamiento es el que subyace en los sistemas de aseguramiento de la calidad de la serie ISO 9000. El mtodo cuenta con algunas limitaciones como la falta de una actividad organizada de mejora, o incluso que el excesivo formalismo o "papeleo" limita la capacidad de innovacin interna. 1.3.4. La Gestin de la Calidad En trminos generales se asocia el concepto de gestin al cumplimiento de ciertos objetivos marcados. Cuando decimos que la calidad se puede gestionar, se asume el hecho de que la calidad pueda ser tratada con las mismas tcnicas y herramientas que se aplican a otras reas funcionales como pueden ser las finanzas, los recursos humanos, etc. Para entender lo anterior es posible partir de planteamientos algo distintos a los de control y aseguramiento. En stos, el tratamiento de la calidad slo se
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entenda para aquellos procesos productivos que estaban directamente vinculados al ciclo de fabricacin. Cuando hablamos de gestin, no obstante, se engloban dentro del espectro de la calidad a todos los procesos de la empresa, sean o no operativos. Este enfoque global viene determinado por una especial concepcin del producto. Aqu, por producto se entienden el resultado del trabajo de cualquier persona, sea cual sea su lugar en relacin con la cadena de produccin; luego habr productos externos y productos internos. Del mismo modo, consiste en un mtodo orientado a la satisfaccin del cliente, y por cliente se entiende, cualquier destinatario de un trabajo anterior, sea otra unidad funcional (departamento, persona, ...) o bien sea el cliente final.
El objetivo de la gestin es el mismo que el del aseguramiento: buscar asegurar la calidad del producto por la va de asegurar la calidad de los procesos. Sin embargo, s ha cambiado la extensin de ese objetivo: en la medida que el producto es el resultado de cualquier actividad de la organizacin, la calidad afecta a todos los procesos sin distincin (sean o no operativos), y se orienta a las necesidades del cliente interno y externo.
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La idea de gestin introduce otro valor aadido al de aseguramiento: el concepto de objetivo y mejora continua. Para evolucionar y mejorar por s mismo, este enfoque exige una actitud proactiva de autoanlisis y de proposicin de objetivos permanentemente. No es necesario haber detectado un error o una falta de previsin para iniciar una accin (correctora o preventiva); bastar no alcanzar los objetivos propuestos para que se desencadenen los mecanismos de intervencin y mejora. La mejora dentro de los modelos de gestin de la calidad se basa en la aplicacin de lo que se denomina "Ciclo PDCA" (en castellano PHVA - planificar, hacer, verificar, actuar-) o "ciclo de Deming". En definitiva se acta no slo porque hay defectos, sino porque no se cumplen los objetivos propuestos. En el estudio detallado de la norma ISO 9001:2000, la filosofa de este ciclo se aplica constantemente en la realizacin de las diversas actividades del Sistema de Gestin de la Calidad, promoviendo as la mejora continua del sistema.
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Sin embargo, la gestin de la calidad plantea algunas dificultades en cuanto a su puesta en prctica, y entre otras distinguimos stas:
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En la medida que la gestin de la calidad afecta a todas las actividades de la organizacin, la participacin activa de todo el personal es absolutamente necesaria a todos los niveles.
Es difcil identificar y transmitir la idea de producto en algunos procesos no operativos, y en ocasiones, es todava ms difcil medir la calidad de ese producto intangible.
1.4. El concepto de la Cultura Organizacional

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le
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dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad" (pg.1). En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos bsicos; b) valores o ideologas; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin) d; prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas gerenciales. A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin, la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organizacin, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Desarrollo de una cultura de calidad Actualmente las empresas grandes y pequeas enfrentan da a da la competitividad en el mercado para satisfacer las necesidades de sus clientes y obtener su fidelidad. En este sentido no ha sido fcil para las empresas ofrecer la completa satisfaccin del cliente, por lo que gran parte de ellas ya ha establecido una filosofa de calidad en la cual su objetivo principal es la satisfaccin del cliente. En este punto debemos tomar en cuenta que en toda empresa existen dos clases de clientes, Clientes internos y externos. Los clientes Internos son aquellos que trabajan dentro de una empresa y ofrecen servicios a otros departamentos o bien, en algunas ocasiones existe una dependencia 48
interdepartamental en la que necesitamos hacer bien el trabajo para obtener buenos resultados y no afectar a los dems. Los Clientes externos, son aquellos que adquieren los bienes o servicios que ofrece la empresa y buscan la satisfaccin de sus necesidades. Para establecer una cultura de calidad es necesario establecer en la empresa su filosofa, misin, visin y objetivos de la empresa para saber a quien va dirigido el producto o servicio que se vende y que rumbo se debe tomar. Posteriormente hay que concientizar a los empleados en esta filosofa para que todos estn en el mismo barco. Una vez establecido, se obtienen ventajas para todos los que integran el negocio, los clientes y proveedores. Unas de las ventajas que se obtienen es la competitividad dentro del mercado, lo cual da una ventaja ya que, los clientes pueden preferir la empresa por el servicio que reciben, la calidad de los productos que pueden consumir. Otra sera, productividad, un negocio puede ser o volverse ms productivo gracias a que el trabajo se realiza con una buena calidad en sus productos, suministros, procesos, recursos materiales y humanos y en sus actividades administrativas ahorrando recursos econmicos, los cuales pueden ser utilizados para inversin o capacitacin del personal con especializacin en un rea. Con estos conceptos se puede decir que una empresa que esta enfocada a ofrecer calidad tanto dentro de ella como a sus clientes, esta enfocada desde sus directivos a la prevencin y no a la correccin lo cual ahorra tiempo y dinero. Los fundamentos bsicos de la calidad son: Orientacin hacia el cliente. Satisfacer los requerimientos del cliente es lo principal. Con este objetivo, la organizacin debe girar en torno a los procesos que son importantes para este fin y que aportan valor aadido. Esto implica superar la visin clsica de que la responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva 49
de los departamentos encargados del producto o servicio. La accin de otros tendr efecto, en mayor o menor grado, sobre el resultado final. Ampliacin del concepto de Cliente. Es posible concebir a la organizacin como un sistema integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad significa que hay que satisfacer, tambin, las necesidades del cliente interno. Desarrollar liderazgo en costos. La calidad cuesta, pero es ms cara la nocalidad. Si se trata de centrar la atencin en las necesidades y expectativas del cliente, stas sern mejor atendidas si el costo trasladado al cliente es ms bajo. Esta reduccin de costos permite competir en el mercado con posibilidades reales de xito. Se hace necesario, por tanto, reducir los costos de no-calidad. Gestionar con base en la prevencin. La idea subyacente es la de hacer las cosas bien a la primera. Es mejor que las acciones clsicas de detectar y corregir. Se reduce la necesidad de aplicar acciones de control, minimizando los costos. Potenciacin del factor humano. La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por las personas que conforman la organizacin. Todas, sin excepcin. Por lo tanto, es imprescindible establecer una gestin de los recursos humanos desde la motivacin para la Calidad y la participacin. Mejoramiento permanente. La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como una meta. No se llega a la Calidad, se persigue un horizonte que se ampla a medida que se avanza. Aqu est implcita esta idea de mejora continua. Siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse ms precisamente a las necesidades y expectativas del cliente que, por otra parte, son dinmicas. En Japn, por ejemplo, es muy comn que cada da se comience analizando el propio proceso, afirmando que la forma en que ayer hice mis actividades, es la peor forma de hacerla. As damos lugar a cuestionamientos en tres variables 50
fundamentales para el mejoramiento permanente o continuo: Procesos, Personas y Tecnologa, lo cual profundizaremos ms adelante.
1.5. Costos de la Calidad

Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente innegable que es ms cara la no-calidad. Puede parecer ms barato no establecer controles de calidad, no invertir en formacin, no gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfaccin del usuario. Medir la calidad mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar un proceso y redisearlo para que sea ms eficiente. Pero, indiscutiblemente, es ms cara la no-calidad. Considerablemente ms cara. La extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no medir el costo de la mala calidad. Para comprender el costo que realmente tiene, se puede iniciar definiendo el trmino fbrica fantasma (o "fbrica de errores"). Esta expresin hace referencia a los recursos y esfuerzos que se aplican en una organizacin, pero que no aportan valor aadido a la actividad de la misma y que, por consiguiente, significan un costo. Algunas de las consecuencias provocadas por esta fbrica fantasma son: Repetir trabajos. Duplicar procesos. Corregir errores. Soportar costes por reclamaciones ante trabajos y servicios mal realizados. Almacenar excedentes innecesarios.
Cuatro son los tipos de costos asociados a la calidad y a la no-calidad:

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Costos de Prevencin. Se producen para evitar que se cometan errores. Es decir, son los derivados de las acciones que ayudan a la organizacin, a sus departamentos y empleados, a hacer bien su trabajo a la primera. Se incluyen ac todas las medidas tendientes a prevenir los fallos. Los costos de prevencin pueden ser considerados como costos de calidad, ya que la inversin en los mismos tiene por objeto reducir los costos que pueden ser catalogados como de no-calidad. Costos de Evaluacin. Son resultado de la evaluacin del producto ya acabado (o del servicio una vez que ha sido entregado). En otras palabras, supone todo lo gastado para determinar si el resultado de un proceso se ajusta al estndar, si es conforme con la calidad especificada. La razn de que se realicen estas actividades de evaluacin es porque la organizacin no est segura de que los recursos invertidos en prevencin hayan sido totalmente eficaces. Costos por Fallos Internos. Se pueden definir como aquellos en los que incurre la organizacin como consecuencia de errores cometidos durante sus procesos y actividades, pero que han sido detectados antes de que el producto o servicio sea entregado al cliente. Se refiere al costo que se comete antes de que el producto o servicio sea aceptado, debido a que no todo el personal hizo bien su trabajo todas las veces. Costos por Fallos Externos. Estn asociados a los defectos que se hallan despus de que la prestacin (producto o servicio) haya sido entregada al cliente. La organizacin soporta estos costos porque el sistema de evaluacin no detect todos los errores. Estos costos desapareceran si no se hubiera producido ningn defecto.
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En la descripcin del programa maestro de produccin arriba citado a menudo se menciona ron actividades de los programadores. En algunas aplicaciones actuales del programa maestro de produccin, las realizan las computadoras.
1.6. EL TRABAJO EN EQUIPO

Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. La necesidad de trabajar en equipo lleg de la mano de propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de gestin, reingenieras y procesos de cambio, el premio Nacional a la Calidad, programas de integracin regional, y otras que requieren la participacin e interrelacin de diversos sectores funcionales de las empresas. Que es el trabajo en equipo? Bajo la expresin de trabajo en equipo se acostumbra a englobar formas de colaboracin que abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes de seccin que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades, pasando por un Crculo de Calidad, hasta el trabajo conjunto de un Comit de Directivos. Diferencia entre Equipo y Grupo.
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Un Grupo se define como una colectividad de personas con una caracterstica comn, como por ejemplo los compaeros de trabajo, los lectores de una Biblioteca, los miembros de un Club, etc. Un Equipo es un grupo de personas con una misin u objetivo comn que trabaja coordinadamente con la participacin de todos los miembros bajo la direccin de un lder para la consecucin de los intereses colectivos. Ejemplo: el equipo de mecnicos de un piloto de carreras, un equipo de mejoramiento, etc. La misin de un equipo no se limita a una tarea especifica, tambin se refiere a objetivos generales como el desempeo de un proceso completo o desarrollo de nuevos productos. Cuando se piensa en equipo y no individualmente cada persona se preocupa no slo por hacer bien su trabajo sino porque los dems hagan lo mismo. De esta manera si alguien tiene problemas se le proporciona ayuda por que se quiere que el trabajo salga bien para el beneficio todos. El trabajo en equipo en todos los niveles de la organizacin implica que las personas basen sus relaciones en la confianza y el apoyo mutuo, la comunicacin espontnea, la comprensin y la identificacin con los objetivos de la organizacin. El trabajo en equipo requiere habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los dems. Cuando se da el verdadero trabajo en equipo se obtienen los siguientes comportamientos: Se ofrece ayuda a los compaeros sin que estos lo soliciten. Se solicita ideas a otros dndoles el crdito y reconocimiento.
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Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solucin de problemas.
Se acepta sugerencias y se realiza crticas constructivas.
Beneficios del Trabajo en Equipo Fomenta la bsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a la prctica. Genera identificacin de las personas con los principios, valores e intereses de la organizacin y prelacin de los objetivos colectivos sobre los individuales. Genera colaboracin, confianza y solidaridad entre compaeros. Desarrolla habilidades multifuncionales. Facilita la Delegacin de autoridad y autonoma. Elimina controles innecesarios, reduce reprocesos y correcciones. Facilita la capacitacin en las metodologas y tcnicas para el mejoramiento de la calidad y la productividad. Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentacin y soporte entre personas que manejan distintas disciplinas. Modalidades de Trabajo en Equipo Las formas mas comunes de trabajo en equipo son: Consejo de Calidad. Es el responsable de establecer las directivas para la implantacin de la Calidad Total, aprobar los planes y brindar el apoyo requerido.
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Grupos Primarios Responsable de disear, implantar y mejorar los procesos al nivel de un rea determinada; esta conformado por el Jefe del rea y un cierto nmero de trabajadores que dependen directamente de l. Equipos de Mejoramiento Son equipos nombrados por la empresa para realizar un proyecto determinado de mejora para la empresa. Crculos de Calidad Son equipos permanentes de trabajadores voluntarios con funciones similares al equipo de mejoramiento que aplicando tcnicas de control de calidad resuelven problemas de su rea o de sus puestos de trabajo. Comits de Aseguramiento Son equipos constituidos por representantes de las diferentes reas que influencian el buen desempeo de un proceso. Su funcin es asegurar la SATISFACCION de los clientes y tomar las acciones correctivas y preventivas para evitar insatisfacciones. Equipos Auto dirigidos Son equipos de personas responsables de un proceso operativo completo. Los miembros comparten muchas de las responsabilidades tradicionalmente asignadas solo a jefes. Estas son las modalidades ms comunes. Pero en la prctica cada empresa adopta la forma de trabajo en equipo que mas se adecua a las caractersticas de su organizacin.
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Organizacin e Implantacin del Trabajo en Equipo Para poner en funcionamiento los equipos de trabajo, es necesario que se organicen convenientemente. En general un equipo debe estar integrado por un directivo, un Facilitador, el lder y los miembros. En algunos casos el lder puede ser el directivo. El directivo es el patrocinador que promueve la conformacin del equipo. Identifica las necesidades del equipo y le brinda las facilidades administrativas. El Facilitador es generalmente un asesor externo y propiamente no forma parte del equipo, pero debe participar en las reuniones y es quien se encarga de la capacitacin en las herramientas y tcnicas de Calidad Total como las habilidades de liderazgo, el trabajo en equipo , etc. El lder es quien dirige al equipo. Es la persona con mas experiencia y mas comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por la asistencia de los miembros, coordinar la documentacin, definir el plan de accin, buscar la participacin los miembros en forma equitativa y buscar el consenso en las decisiones. Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos de mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar. Tienen que estar interesados en realizar esfuerzos para mejorarlo, participar en todas las reuniones, asistir con puntualidad y aportar con su inteligencia, experiencia y creatividad.
Reglas Bsicas para el Funcionamiento de un Buen Equipo 57
Evitar competir entre los miembros del equipo. Evitar la manipulacin. Saberse escuchar mutuamente. Evitar ponerse a la defensiva. Cuidar que todos participen. Sincronizar las acciones de los integrantes mientras participan en la reunin.
EJERCICIOS PROPUESTOS 1. Realice un paralelo entre los diferentes conceptos que aportan los gurs de la calidad frente a cada uno de los factores que la conforman encontrando similitudes y oposiciones 2. Construir un resumen de la necesidad del trabajo en equipo para lograr objetivos de calidad en las organizaciones. 3. Destacar los elementos tericos relevantes a calidad de los procesos y del servicio. 4. Con el fin de fortalecer los conceptos adquiridos en esta unidad temtica desarrollar los siguientes interrogantes: Citar tres gurs y sus enfoques. Nombre las razones para realizar un cambio en la cultura de calidad. Cmo se cambiaria la cultura en una empresa?. Cite los beneficios del trabajo en equipo?. 58
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2. HERREMIENTAS ESTADSTICAS PARA LA CALIDAD.

Un problema es el resultado no deseado de una tarea. La solucin para un problema es mejorar el resultado deficiente hasta lograr un nivel razonable de eficiencia y eficacia .
OBJETIVOS
1. Ejercitar al estudiante en la aplicacin de la Ruta de la Calidad y de algunas herramientas bsicas, tiles para el anlisis y manejo de datos, de tal forma que sea capaz de desarrollar un proyecto completo de mejora.
2. Aprender a visualizar el proceso de creacin de valor para el cliente en su conjunto, con un enfoque sistmico. 3. Familiarizar a los estudiantes con una metodologa basada en el ciclo planear-hacer-verificar-actuar, utilizada en la solucin de problemas y que permitir convertir a stos en proyectos de mejora.
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2.1. CONCEPTUALIZACIN
2.1.1. Hoja de recogida de datos La Hoja de Recogida de Datos tambin llamada Hoja de Registro, Verificacin, Lista de Chequeo o Cotejo. Sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que lo caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observacin. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos automticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones: De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.) De clasificacin de artculos defectuosos. De localizacin de defectos en las piezas. De causas de los defectos. De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:
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La informacin es cuantitativa o cualitativa. Como, se recogern los datos y en que tipo de documentos se har. Como se utilizar la informacin recopilada. Como se analizar. Quien se encargar de la recogida de datos. Con que frecuencia se va a analizar. Donde se va a efectuar.
Una secuencia de pasos tiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente: 1. Identificar el elemento de seguimiento. Ejemplo: la cantidad de fallas de las maquinas. 2. Definir el alcance de los datos a recoger. Siguiendo el ejemplo anterior, la hoja de recogida de datos se puede usar para verificar todas las mquinas similares. 3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar (cada hora, diariamente, semanalmente, etc.) 4. Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de informacin a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y terminacin, las probables interrupciones, la persona que recoge la informacin, fuente etc. Cabe indicar que este instrumento se utiliza tanto para la identificacin y anlisis de problemas como de causas.
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Como ejemplo se puede analizar la informacin sobre los defectos de empaque en una fbrica de galletera.
Esta herramienta que permite visualizar los datos de una situacin iniciar un anlisis acertado de esta. Poder reunir los datos basados en estudios
y poder
realizados, para detectar las
Tendencias presentadas en un tiempo o periodo.
2.1.2. El Histograma
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El histograma ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos relacionados entre si. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar patrones de ocurrencia. Se trata de un instrumento de sntesis muy potente ya que es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de un fenmeno. El histograma se usa para: Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema Identificar anormalidades examinando la forma Comparar la variabilidad con los limites de especificacin.
Procedimiento de elaboracin 1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia. En el ejemplo son 100 datos (n=100)
Para el ejemplo de la fabrica de galletera si se estudia el comportamiento del peso en los paquetes de galletas se obtiene la siguiente tabla.
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2.
Determinar el rango de los datos (R) El rango es la diferencia entre el valor mas grande y el mas pequeo del conjunto de datos. R=282-250 R=32
3.
Calcular el numero de barras que se usaran en el histograma (un mtodo consiste en extraer la raz cuadrada del numero de puntos de referencia). Para ello tambin se puede hacer se tiendo en cuenta el nmero de datos.
Para los anteriores registros el nmero de intervalos o clasesa K puede ser (8) Se obtien segn el criterio siguiente. 4. Determinar la amplitud del intervalo (A): el ancho de cada barra, dividiendo el rango entre el nmero de barras por dibujar. Determine A= rango / numero de clases (K) A= 32/ 8=4
5.
Calcular el intervalo o sea Determine los lmites de clase. 65
Se fijan los limites de clase de la siguiente forma: el primer limite o intervalo de clases se inicia con el valor ms pequeo al cual se le resta 1 unidad o 1 decimal. LIMITE INFERIOR: valor ms pequeo, menos 1 unidad 1 decimal LIMITE SUPERIOR: Limite Inferior ms Amplitud (A) De acuerdo con la informacin con que se esta trabajando, es decir; si los datos son enteros se resta una unidad y si tiene decimales, se resta se resta un decimal y este seria el limite inferior de este intervalo. A este lmite se le suma la amplitud (A) quedando establecido el lmite superior. Estos dos valores nos conforman el primer intervalo o sea:
Valor mas pequeo --- > 250 A 250 restamos 1 --- > 249 --- > limite inferior A 249 sumamos 4 --- > 253 --- > limite superior Intervalo : (249-253)
El segundo intervalo se construye as: El lmite superior del primer intervalo seria el lmite inferior del segundo intervalo. El lmite superior del segundo intervalo seria la suma del lmite inferior del segundo intervalo y la amplitud. Y as, repetir sucesivamente hasta alcanzar el nmero de clases
seleccionando en la tabla del paso 3. en nuestro caso seria 8.

66
NUMERO DE CLASE 1 2 3 4 5 6 7 8
6.
INTERVALO 249-253 253-257 257-261 261-265 265-269 269-273 273-277 277-283
Construir una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el mas bajo hasta el mas alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.
7.
Elaborar el histograma respectivo.
67
HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS VARIABLE: PESO NETO-PRODUCTO: SALTIN TACO
De acuerdo con la grfica obtenida podemos apreciar distintos tipos de histograma: normal, bimodal, de dientes rotos o de peine, cortado y distorsionado.
2.1.3. Diagrama De Causa/Efecto Es una de las tcnicas ms tiles para el anlisis de las causas de un problema. Se suele llamar "diagrama de espina de pescado" o diagrama de Ishikawa. El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de un proceso. Es un excelente instrumento para el anlisis del trabajo en grupo y que permite su aplicacin a temas como el estudio de un caso, determinacin de causas de la avera de una instalacin elctrica, etc. Se compone de un rectngulo que se sita a la derecha y donde se escribe el resultado final (efecto o consecuencia) y al que llega una flecha desde la izquierda. 68
Otras fechas se disponen como en una espina de pescado sobre la mas grande, que es la columna vertebral. Se representan lneas oblicuas que reflejan las principales causas que influyen sealando a la flecha principal. A cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indican sub-causas y, en la medida que el anlisis tenga niveles mas profundos, las sub divisiones pueden ampliarse. En la practica para elaborar un diagrama de causa/efecto se suele emplear mayormente el modelo de las cuatro o seis M (4M, o 6M), o de las 4P, segn la cantidad de elementos que se pueda incluir en el anlisis de causa.
MAQUINA: Adems de esta, son todos los instrumentos y herramientas que ayudan a su buen funcionamiento. MANO DE OBRA: Cualquier persona que interviene en el proceso productivo. Sea operativa (mecnicos y operarios) o administrativo (supervisin). MTODO: Formula instructivo, manuales y tradiciones, que indican el mtodo como se debe desarrollar una operacin en forma correcta. MEDIOAMBIENTE: Condiciones naturales (clima), sociales (grupo de trabajo), culturales. MATERIAL: Aquello con lo cual se hacen los productos y labores. MEDICIN: Instrumentos con los cuales se pueden controlar un proceso
Procedimiento de elaboracin. 1. Elaborar un enunciado claro del efecto (problema), datos de soporte. 69
2.
Dibujar el diagrama del esqueleto de pescado colocando el efecto (problema) en un cuadro en el lado derecho.
3. 4.
Identifique de 3 a 6 espinas mayores. Dibuje las espinas mayores como flechas inclinadas dirigidas a la flecha principal.
5. 6. 7.
Identifique causas de primer nivel relacionadas con cada espina mayor. Identifique causa de segundo nivel para cada causa de primer nivel. Identifique causas de tercer nivel para cada causa de segundo nivel, y as sucesivamente.
8.
Identifique causa raz potenciales que le permitan llegar a conclusiones.
Para la determinacin de las causas debe apoyarse aplicando adecuadamente la tcnica Lluvia de Ideas.
Analizando para el ejemplo de la fbrica de galletera se pue tomar como efecto el alto recote en la linea de produccin. En una fbrica de carnes fras puede analizarse el alto volumen de recorte en la produccin de mortadela. Los grficos seran como sigue:
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MANO DE OBRA
ALINEAM TRANSP. MOTIVACION
MAQUINA
ORILLO FRACCIONADO CORTADORA
MEDIO AMBIENTE
QUEBRADORES ANCLAJE TRANSP
CIRCULACIN
TEMPERATURA
ARINA
EMPAQUE GALLETA QUEBRADA ELAB.PASTA
APILAMENTO GRANULOMETRIA ARRANCADAS
PESAJE INGREDIENTES
ALTO RECORTE EN LA LINEA 1 (GALLETERIA)
MATERIA PRIMA
METODO
MEDICIN
MANO DE OBRA
REVIENTE MAT.EMPAQUE. CUCHILLA AFILADA TIEMPO ALMACENAMIENTO POSICIN CUCHILLA
MAQUINA
CAIDA DE PRODUCTO F HUECOS INTERNOS GOLPE DE ERRUMPE
MEDIO AMBIENTE
PREVIENE
TRIPA POSROSA
EMPAQUE SELECCIN TEXTURA LIBER. GRASA
CALIBRADOR NO APROPPIADO
ALTO RECORTE DE MORTADELA I
MATERIA PRIMA
METODO
MEDICIN
2.1.4. Diagrama De Pareto Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano Wilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la distribucin de la
71
riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. Procedimiento para elaborar el diagrama de Pareto 1. Decidir el problema a analizar. Seleccionar los problemas que se desea investigar (Ejemplo: Objetos defectuosos.) Decidir los tipos de datos a analizar y como clasificarlos (Ejemplo: tipo de defecto, localizacin, proceso, maquina, etc.). Definir el mtodo de recoleccin de datos. 2. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registre los totales. 3. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales.
72
4.
Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados.
5.
Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
6.
Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Marque en el eje vertical izquierdo con una escala de cero hasta el total general ( cantidad de tems acumulados). A continuacin marcar el eje vertical derecho con una escala de 0% hasta 100%. Luego divida el eje horizontal en un numero de intervalos igual al numero de tems clasificados.
7.
Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada tem.
8.
Dibuje la curva acumulada. Para lo cual debe marcar los valores acumulados ( Total acumulado o porcentaje acumulado) en la parte superior, a lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos con una lnea continua. 73
9.
Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama( titulo, unidades, etc.) sobre los datos (periodo de tiempo, numero total de datos, etc.)
10.
Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una lnea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intercepcin con la curva acumulada. De este punto trazar una lnea vertical hacia el eje horizontal. Los tems comprendidos entre esta lnea vertical y el eje izquierdo (de cantidades acumuladas) constituye las causas cuya eliminacin resuelve el 80% del problema.
2.1.5. Diagrama De Dispersin Se utiliza para estudiar las relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la relacin entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metlica o entre el numero de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el numero de personas en una oficina y los gastos de telfono, etc. Los diagramas de dispersin pueden ser:
De Correlacin Positiva
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Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlacin directa son los gastos de publicidad y los pedidos obtenidos.
De Correlacin Negativa Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal y la disminucin de errores que se consiguen en el desempeo de sus funciones.
De Correlacin No Lineal.
75
No hay relacin de dependencia entre las dos variables.
2.1.6. Grafico De Control Se utilizan para estudiar la variacin de un proceso y determinar a que obedece esta variacin. Un grfico de Control es una grfica lineal en la que se han determinado estadsticamente un limite superior (limite de control superior) y un limite inferior (limite inferior de control) a ambos lados de la media o lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los lmites de control proveen seales estadsticas para que la administracin acte, indicando la separacin entre la variacin comn y la variacin especial. Estos grficos son muy tiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. Un grfico de control muestra:
Si un proceso esta bajo control o no. 76
Indica resultados que requieren una explicacin. Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa comparacin con los de especificacin pueden determinar los prximos pasos en un proceso de mejora.
2.1.7. Anlisis Por Estratificacin Este es un instrumento que nos permite pasar de lo general a lo particular en el anlisis de un problema. Por ejemplo, suponiendo que un departamento o seccin esta estudiando los defectos de la produccin obtenidos en tres turnos de trabajo. Los datos recogidos pueden ser representados en un histograma o incluso llevados a un grfico de control, obtenindose una apreciacin general, de acuerdo con lo que reflejan los datos en estos grficos. Se puede obtener informacin mas til estratificando los datos de defectos que se registran en cada turno de trabajo, y observar as si hay diferencias de un turno con respecto a otro. Ello servir de base para un anlisis mas profundo, en el turno donde se registre la mayor dispersin de los datos.
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Otro caso puede ser por ejemplo el anlisis sobre el absentismo. As despus de haber conocido y trasladado a un grfico la tendencia global se analizan las causas mas importantes para determinar su respectivo peso especifico. Se podr advertir que el absentismo es posible estratificarlo por edades, secciones, turnos de trabajo, por da, semana, mes ao, estacin , sexo, distancia del domicilio al centro de trabajo, nivel jerrquico, etc. El resultado obtenido ser una serie de histogramas u otro grfico, dibujados por caracterstica, que ponga en evidencia el problema en cada categora o estrato particular.
2.2. La Ruta De La Calidad La Ruta de la Calidad es un procedimiento estndar de solucin de problemas. Se trata de una especie de recuento o representacin de las actividades relacionadas con el Ciclo de Control de Calidad: Planear, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA). Consiste de los siete pasos siguientes: a) Definicin del Problema. b) Reconocimiento de las Caractersticas del Problema (Observacin). c) Bsqueda de las principales causas (Anlisis). d) Acciones para eliminar las causas (Accin). e) Confirmacin de la eficacia de la accin (Verificacin). f) Eliminacin permanente de las causas (Estandarizacin). g) Revisin de las actividades y planeacin del trabajo futuro (Conclusiones). Los tres primeros pasos corresponden a la accin de Planear, el cuarto paso a la accin de Hacer, el quinto paso a la accin de Verificar y el sexto paso a la accin 78
de Actuar, del Circulo de Control de Calidad. Con el paso siete se inicia nuevamente este Circulo de Control.
Primer Paso: Definicin del Problema. Este es el primer paso del procedimiento estandarizado de solucin de problemas o Ruta de la Calidad. Debemos comenzar definiendo lo que entendemos por problema. Para nuestro propsito el problema se define como el resultado no deseado de un trabajo, la desviacin con respecto a un estndar o a una norma de funcionamiento, o la desviacin con respecto al deber ser. En este sentido: la no satisfaccin del Cliente, los resultados que no concuerdan con los objetivos o metas o todo aquello que se desve de las polticas, representa problemas para una organizacin. Analizando esta definicin podemos ver que para definir un problema se necesita en primer lugar conocer lo deseable, lo que quiere el Cliente, en dos palabras el "debe ser". Esto nos lleva a reconocer la importancia de los objetivos y el compromiso de los directivos o de la Alta Gerencia para definir los objetivos. Permitir a ellos mismos, a los Mandos Medios, a los Supervisores y a los Operativos saber la direccin de la empresa y de esa manera definir sus problemas. Las actividades que deben realizarse en este primer paso son: Toma de conocimiento de los lineamientos, los objetivos y las metas de la organizacin o rea de estudio.
79
Identificacin de los problemas prioritarios, comparando los resultados obtenidos con lo previsto. Para ello puede utilizarse histogramas, grficos de control o grficos varios, as como el Diagrama de Pareto. Es recomendable usar una Matriz de Seleccin de Problemas, tcnica que actualmente es muy utilizada para valorar y priorizar los problemas en funcin a factores tales como: importancia, frecuencia, costo, accesibilidad, entre otros.
Seleccin de un problema de entre todos los muchos problemas que se hayan identificado. La eleccin de este problema debe estar en funcin de su importancia (debe ser mucho mas importante que cualquier otro) y del objetivo de mejora que se tenga: la calidad, la disponibilidad, la seguridad, el ambiente de trabajo, del servicio, etc.
Definicin de los responsables de solucionar el problema. Puede ser una persona, un equipo de personas como por ejemplo un Equipo de Mejora o un Circulo de Calidad.
Elaboracin de un presupuesto para la mejora y un cronograma de actividades (Diagrama de Gant) que nos permita planear lo que queremos o necesitamos en funcin del tiempo.
Segundo Paso: Reconocimiento de las Caractersticas del Problema (Observacin) Actividades Anlisis y comprensin del problema. Debe investigarse el tiempo , lugar y el contexto donde se presenta el problema as como los muchos puntos de vista para descubrir la variacin del resultado. En este punto se requiere la determinacin de ciertos indicadores de medicin del problema a fin de tener una explicacin o evidencia mas objetiva. 80
Fijacin de una meta cuantitativa de lo que se desea, a partir del punto anterior. Las herramientas tpicamente utilizadas en este paso son el Diagrama de Pareto y el Grfico de Control.
Tercer Paso: Bsqueda de las Principales Causas(Anlisis) Actividades Anlisis minucioso de todas las posibles causas que pueden originar el problema, con la participacin de todas las personas que intervienen en el problema. Es decir se plantea lo que se denomina las hiptesis de causas. Para ello se debe efectuar un diagrama de causa-efecto, utilizando la informacin obtenida en la observacin. A partir de este Diagrama determinar las causas que parecen tener una alta prioridad de ser las principales. Someter a prueba las causas mas probables (hiptesis de causas), a fin de verificar y concluir con la determinacin de las causas que realmente tienen incidencia en el problema. Esto exige a veces nueva informacin o nuevos experimentos. La herramienta utilizada para verificar las causas es bsicamente la Hoja de Recogida de Datos. Tambin se recomienda aplicar encuestas u otra herramienta dentro de un plan cuidadosamente diseado.
Cuarto Paso: Acciones para eliminar las causas (Accin) Actividades Planteamiento de las alternativas de solucin para eliminar las causas del problema. Es preciso distinguir aqu las soluciones que solamente constituyen remedios inmediatos de las que realmente eliminan los factores causales. Debe examinarse las ventajas y desventajas de cada alternativa diseada, seleccionando aquella que sea mas conveniente.
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Diseo de medidas para los efectos secundarios, en caso necesario. Complementariamente a las herramientas expuestas en este paso se suele hace uso del Diagrama denominado "COMO" para la formulacin de las alternativas de solucin, luego en el Diagrama Gant programar la implantacin.
Quinto Paso: Confirmacin de la eficacia de la accin (Verificacin). Actividades Comparacin de los resultados obtenidos con la solucin implantada con los obtenidos anteriormente, haciendo uso de histogramas, grficos lineales grficos de control o cualquier otra grfica que resulte til para este fin. Medicin del efecto en trminos monetarios y comparar con el objetivo deseado. Esta es una fase tpica de monitoreo de las mejoras implantadas. Sexto Paso: Eliminacin permanente de las causas del problema
(Estandarizacin) Formalizacin de los nuevos estndares que reflejan la mejora en manuales de: operacin, procedimientos, especificaciones de nuevos limites de control, etc. Comunicacin de los nuevos estndares a todos los que resulten involucrados. Capacitacin y entrenamiento al personal. Diseo de un sistema de monitoreo para verificar la aplicacin de los nuevos estndares.
82
Stimo Paso: Revisin de las actividades y planeacin del trabajo futuro (Conclusiones). Revisin de todo lo actuado, beneficios obtenidos, experimentos realizados, dificultades obtenidas, grado de participacin de las personas involucradas, costos incurridos, herramientas utilizadas, etc. Preparacin de una lista de los problemas no resueltos, incluyendo los nuevos problemas que hayan surgido. Definicin del nuevo problema a resolver, y continuar en forma indefinida con el proceso de mejora de la calidad.
EJEMPLO DE APLICACIN DEL DIAGRAMA CAUSA EFECTO
EJERCICIOS PROPUESTOS Establecer un problema o conflicto donde los patrones de calidad estn ausentes y proponga una potencial solucin utilizando las herramientas estadsticas bsicas para la calidad a travs del desarrollo de la ruta de la calidad.
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3. SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

El sistema de Gestin de la Calidad es una herramienta para el cambio, no realiza el cambio, la nica que puede realizar el cambio de cultura en la organizacin es la direccin.
OBJETIVOS
1. Conocer las principales pautas y requisitos que deben cumplir los Sistemas de Gestin de la Calidad. 2. Aprender a realizar el enfoque a procesos de la organizacin as como la certificacin de los Sistemas de Gestin de la Calidad por entidades de tercera parte. 3. Conocer los requisitos expresados per ISO 9001:2008 y su aplicacin prctica.
85
3.1. CONCEPTO DE GESTIN DE LA CALIDAD

La ISO 9000:2008 define la Gestin de la Calidad como las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad. En general se puede definir la Gestin de la Calidad como el aspecto de la gestin general de la empresa que determina y aplica la poltica de calidad Con el objetivo de orientar las actividades de la Empresa para obtener y mantener el nivel de calidad del producto o el servicio, de acuerdo con las necesidades del cliente. Con los nuevos paradigmas, el concepto cliente va ms all del cliente externo, del cliente final, que tradicionalmente identificamos como el que compra o paga por un producto o servicio. Dentro de una misma empresa, el receptor de un producto o servicio, ya sea terminado o semielaborado, tambin puede y debe considerarse cliente. Esta misma filosofa puede aplicarse al concepto proveedor. Ahora dentro de la empresa, se puede hablar de una relacin cliente-proveedor continua, donde cada receptor tiene unas necesidades y expectativas, como cliente interno, que su proveedor interno debe satisfacer. EL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD debe estar integrado en los procesos, procedimientos, instrucciones de trabajo, mediciones y controles, etc., de las propias operaciones de la empresa. Es un sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad (ISO9000:2008), por lo tanto, est integrado en las operaciones de la empresa u organizacin y sirve para asegurar su buen funcionamiento y control en todo momento.
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Proporciona adems herramientas para la implantacin de acciones de prevencin de defectos o problemas (procedimiento de acciones preventivas), as como de correccin de los mismos. Incluye tambin los recursos, humanos y materiales, y las responsabilidades de los primeros, todo ello organizado adecuadamente para cumplir con sus objetivos funcionales. POR QU EL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD? La adopcin de un sistema de gestin de la calidad surge por estratgica de la alta direccin, motivada por una decisin
intenciones de mejorar su
desempeo, porque estn desarrollando un sistema de mejora continua para dar una gua de actuacin clara y definida al personal sobre aspectos especficos del trabajo; para obtener la certificacin por una tercera parte de su sistema de gestin,.o por exigencias del entorno.
VENTAJAS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD. Algunas ventajas que se obtienen de la definicin, desarrollo e implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad son: Desde el punto de vista externo: Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y potenciales al mejorar de forma continua su nivel de satisfaccin. Ello aumenta la confianza en las relaciones cliente-proveedor siendo fuente de generacin de nuevos conceptos de ingresos. Asegura la calidad en las relaciones comerciales. Facilita la salida de los productos/ servicios al exterior al asegurarse las empresas receptoras del cumplimiento de los requisitos de calidad, 87
posibilitando la penetracin en nuevos mercados o la ampliacin de los existentes en el exterior. Desde el punto de vista interno: Mejora en la calidad de los productos y servicios derivada de procesos ms eficientes para diferentes funciones de la organizacin. Introduce la visin de la calidad en las organizaciones: Fomentando la mejora continua de las estructuras de funcionamiento interno y externo y Exigiendo ciertos niveles de calidad en los sistemas de gestin, productos y servicios. Decrecen los costos (costos de no calidad) y crecen los ingresos (posibilidad de acudir a nuevos clientes, mayores pedidos de los actuales , etc.) RIESGOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD. La implantacin de sistemas de gestin de la calidad tambin tiene sus riesgos si no se asume como una oportunidad de mejorar una situacin dada. El desarrollo de estos sistemas proporciona elementos de deteccin de actividades generadoras de no calidad, pero si no se utilizan y desarrollan teniendo en cuenta todas las circunstancias de la actividad, pueden ser generadores de burocracia intil y complicaciones innecesarias para las actividades. No obtener el compromiso y colaboracin de todos los afectados. Se deben comunicar objetivos y responsabilidades.
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Una mala comunicacin puede llevar a generar importantes barreras en el desarrollo del anlisis e implantacin de medidas por temores infundados.
3.2. LOS ESTNDARES DE LA SERIE ISO 9000

Qu es la ISO ISO (la Organizacin Internacional de Normalizacin) es una federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparacin de las normas internacionales, normalmente se realiza a travs de los comits tcnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comit tcnico, tiene el derecho de estar representados en dicho comit. Las organizaciones Internacionales, pblicas y privadas, en coordinacin con ISO, tambin participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisin Electrotcnica Internacional (CEI) en todas las materias de normalizacin electrotcnica. Las Normas Internacionales son editadas de acuerdo con las reglas establecidas en la Parte 3 de las Directivas ISO/CEI. Los Proyectos de Normas Internacionales (FDIS) adoptados por los comits tcnicos son enviados a los organismos miembros para votacin. La publicacin como Norma Internacional requiere la aprobacin por al menos el 75% de los organismos miembros requeridos a votar. Las Normas ISO 9000, han sido preparadas por el Comit Tcnico ISO/TC 176, Gestin de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad. La serie ISO 9000 Es un mtodo prctico y probado para gestionar la calidad eficazmente, est constituida por un conjunto de documentos separados, pero relacionados, que definen estndares internacionales para los sistemas de administracin de la calidad. stos se desarrollaron con la meta de documentar los elementos de un
89
sistema de ste tipo en una organizacin, con el fin de mantener un sistema de administracin de la calidad efectivo. La serie no determina tcnicas o tecnologas especficas que deben emplearse. Las Normas Internacionales ISO 9001 e ISO 9004 forman un par coherente de normas sobre la gestin de la calidad. La Norma ISO 9001 est orientada al aseguramiento de la calidad del producto y a aumentar la satisfaccin del cliente, mientras que la Norma ISO 9004 tiene una perspectiva ms amplia sobre la gestin de la calidad brindando orientaciones sobre la mejora del desempeo. Al decir de H. James Harrington. La serie ISO 9000 no define el mejor sistema de administracin de la calidad, pero es un excelente punto de partida y proporciona una base slida para su construccin. La familia de Normas ISO 9000 se han elaborado para asistir a las
organizaciones, de todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de sistemas de gestin de la calidad eficaces. La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad. La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicacin y su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente. La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo
90
de esta norma es la mejora del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas. La Norma ISO 19011 proporciona orientacin relativa a las auditoras de sistemas de gestin de la calidad y de gestin ambiental. Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestin de la calidad que facilitan la mutua comprensin en el comercio nacional e internacional.
ISO 19011 Auditora
ISO 9001 SGC Requisitos
ISO 9000 Conceptos Bsicos y Terminologa
ISO 9004 SGC Recomendac. para la mejora
ISO 9001, REQUISITOS DE LOS SGC La norma ISO 9001se estructura en cinco partes fundamentales en los captulos del 4 al 8 (sistema de gestin de la calidad; responsabilidad de la direccin; gestin de los recursos; realizacin del producto y medicin, anlisis y mejora). Implantacin de los sistemas de gestin de la calidad Este proceso se desarrolla por etapas: 1. DIAGNSTICO (comparar las prcticas actuales con los requisitos de la Norma ISO 9001, determinar puntos fuertes y dbiles, identificar lo que hay que hacer y establecer un Plan de Accin)
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2. COMPROMISO Y RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN (formalizacin del compromiso y demostrarlo con el da a da) 3. FORMACIN INICIAL (preparacin para el cambio, concientizacin e implicacin del persona a travs de charlas, preparacin especializada en gestin de la calidad de acuerdo a las necesidades de cada puesto) 4. GESTIN DE LOS PROCESOS (identificar, definir, controlar y mejorar los procesos de la organizacin) 5. DOCUMENTACIN DE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA (Escribir lo que se hace) 6. IMPLANTACIN DE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA (Hacer lo que se ha escrito, requiere formacin especfica de los documentos preparados y montaje y preparacin de los registros que lo requieran) 7. SEGUIMIENTO Y MEJORAMIENTO: Auditorias internas y revisiones al sistema de gestion de la calidad, correcin y puiesta a punto (Comprobar qu se est haciendo, evaluar su conformidad y efectividad; mejora continua) 8. CERTIFICACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD (reconocimiento formal por terceras partes de la efectividad del sistema de calidad diseado para cumplir los objetivos propuestos) Su diseo e implementacin en una organizacin est influenciado por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos que proporciona, los procesos que emplea y el tamao y estructura de la organizacin. PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA CALIDAD 92
Para conducir y operar una organizacin en forma exitosa se requiere que sta se dirija y controle en forma sistemtica y transparente. La gestin de una organizacin comprende la gestin de la calidad entre otras disciplinas de gestin. Se han identificado ocho principios de gestin de la calidad que pueden ser utilizados por la alta direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en el desempeo. Un principio de gestin de la calidad es una regla o creencia profunda y fundamental, para dirigir y hacer funcionar una organizacin, enfocada a una mejora continua de la ejecucin a largo plazo y centrndose en los clientes. PRINCIPIO 1.Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder sus expectativas. Para esto deben realizarse las actividades siguientes:
La alta direccin debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propsito de aumentar la satisfaccin del cliente, entre estos requisitos se encuentran los especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma, los necesarios para el uso especificado o para el uso previsto (aunque el cliente no los haya especificado), los legales y reglamentarios relacionados con el producto y organizacin. cualquier otro requisito adicional determinado por la
La organizacin debe revisar los requisitos relacionados con el producto antes de que la organizacin se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envo de ofertas, aceptacin de contratos o pedidos, aceptacin de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que 93
a) estn definidos los requisitos del producto, b) estn resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente, y
c) la organizacin tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos. La organizacin debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicacin con los clientes, relativas a la informacin sobre el producto, las consultas, contratos o atencin de pedidos, incluyendo las modificaciones, y la retroalimentacin del cliente, incluyendo sus quejas.
PRINCIPIO 2.Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. Requiere las siguientes acciones: Establecer una clara visin del futuro de la organizacin. Establecer objetivos y metas desafiantes Crear y mantener valores compartidos y modelos ticos de comportamiento en todos los niveles de la organizacin. Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formacin y la libertad para actuar con responsabilidad y autoridad. Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal.
La Alta Direccin presentar evidencias de su compromiso con el desarrollo, la aplicacin y el mejoramiento del SGC:
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comunicando a la Organizacin la importancia de cumplir tanto los Requisitos del Cliente como los Obligatorios;
estableciendo la Poltica de la Calidad; garantizando que se definan los Objetivos de la Calidad realizando la Revisin de la Direccin; y garantizando la disponibilidad de los Recursos
PRINCIPIO 3.Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. El personal deber: Comprender la importancia de su papel y su contribucin en la organizacin. Identificar las limitaciones en su trabajo. Aceptar sus competencias y la responsabilidad en la resolucin de problemas. Evaluar su actuacin de acuerdo a sus objetivos y metas personales. Bsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias, conocimiento y experiencias. Compartir libremente conocimientos y experiencias.
PRINCIPIO 4.Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. 95
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestin de la calidad, enfatiza la importancia de a) la comprensin y el cumplimiento de los requisitos, b) la necesidad de considerar los procesos en trminos del valor que aportan, c) la obtencin de resultados del desempeo y eficacia de los procesos, y d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. PRINCIPIO 5.Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. Requiere: Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organizacin de la forma ms eficaz. Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema. Definir cmo las actividades especficas dentro del sistema deberan de funcionar y establecerlo como objetivo. Mejorar continuamente el sistema a travs de la medicin y la evaluacin.
PRINCIPIO 6.Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta. Requiere: Anlisis y evaluacin de la situacin existente para identificar reas de mejora Establecer objetivos de mejora Bsqueda de soluciones para alcanzar los objetivos 96
Evaluacin de soluciones y seleccin de las ms ptimas Implantar la solucin(es) seleccionada Evaluacin de los resultados Formalizacin de cambios
PRINCIPIO 7.Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin. Asegurar, a travs del anlisis, que los datos y la informacin son suficientemente precisos y fiables. Datos accesibles para aquellos que los necesiten. Tomar decisiones y emprender acciones en base al anlisis de los hechos, la experiencia y la intuicin. PRINCIPIO 8.Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Identificar y seleccionar los suministradores clave. Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo plazo. Hacer un fondo comn de competencias y recursos con los asociados clave. Crear comunicaciones claras y abiertas. Establecer actividades conjuntas de mejora. 97
Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros.
Estos ocho principios de gestin de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestin de la calidad de la familia de Normas ISO 9000. PAPEL DE LA GERENCIA La alta gerencia debe estar comprometida con la implantacin efectiva de los sistemas de la calidad y demostrarlo. La mejor manera de dirigir, participar y demostrar su compromiso es dedicarle tiempo al Sistema de Calidad y liderar los esfuerzos para la implantacin del sistema de la calidad en la funcin donde cada individuo sea responsable. Algunas formas de demostrar compromiso: Asistir a cursos, seminarios, conferencias. Participar y presidir reuniones referentes a temas de calidad. Asistir como delegados y/o ponentes en conferencias y eventos dentro y fuera de la organizacin. Dar charlas a los trabajadores. Suministrar los recursos necesarios: se trata de garantizar que estn
disponibles para apoyar el proceso las siete M: MAN ( PERSONAL ENTRENADO Y CAPACITADO ) ( PROCESOS QUE UTILICEN TECNOLOGAS
MTODOS APROPIADAS )
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MATERIALES ( PARTES, INGREDIENTES, DOCUMENTOS ) MEDIOS ( AMBIENTE, TIEMPO ) MOTIVACIN ( CREATIVIDAD, ESPRITU DE AYUDA, ACTITUD ) MONEDA ( APOYO FINANCIERO )
Emisin y difusin de polticas y procedimientos de apoyo Tomar medidas organizativas Nombrar al representante de la calidad por la direccin Defina la estructura para la calidad Desarrolle acciones para garantizar un ambiente propicio dentro de la organizacin.
Reconocer los buenos desempeos
RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCION Establecer y mantener los Objetivos y la Poltica de Calidad Promover los Objetivos y la Poltica de Calidad en la organizacin Garantizar la atencin a los requerimientos de los clientes Garantizar la implantacin de procesos apropiados para facilitar el cumplimiento de Objetivos de la Calidad y los requerimientos de los clientes Establecer un SGC efectivo y eficiente y mantenerlo 99
Garantizar las disponibilidad de los recursos Inspeccionar peridicamente el Sistema de Calidad Tomar decisiones acerca de las acciones referentes a los Objetivos y la Poltica de Calidad
Tomar decisiones para el perfeccionamiento del Sistema de Calidad
POLTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD La poltica de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organizacin. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organizacin a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La poltica de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad, los objetivos de la calidad tienen que ser consistentes con la poltica de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeo financiero y en consecuencia sobre la satisfaccin . La poltica de la calidad es las orientaciones y objetivos generales de una organizacin concernientes a la calidad, expresados formalmente por el ms alto nivel de la organizacin, debe ser coherente con la poltica global de la organizacin y proporcionar un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad. LA DOCUMENTACIN La documentacin contribuye a:
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a) lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad; b) proveer la formacin apropiada; c) la repetibilidad y la trazabilidad; d) proporcionar evidencias objetivas, y e) evaluar la eficacia y la adecuacin continua del sistema de gestin de la calidad. La elaboracin de la documentacin no debera ser un fin en s mismo, sino que debera ser una actividad que aporte valor. Para ello es preciso que se DOCUMENTE LO QUE SE HACE (justificadamente), HAGA LO QUE ESCRIBI Y DEMUSTRELO. tipos de documentos: Documentos que definen el propsito y la direccin de una organizacin (polticas y objetivos). Documentos que proporcionan informacin sobre el SGC de la organizacin (manuales de calidad). Documentos que describen cmo se aplica el SGC a proyectos o contratos especficos (planes de calidad). Documentos que proporcionan informacin relacionada con actividades especficas (procedimientos). Documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades llevadas a cabo o de los resultados obtenidos (registros). Qu incluir en la documentacin del sistema de calidad
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Declaraciones documentadas de poltica y objetivos de calidad Un manual de calidad Los 6 procedimientos documentados requeridos por la norma - control de la documentacin - auditoras internas - acciones correctivas - control de los registros - control de productos no conformes - acciones preventivas
Documentos necesarios para asegurar la planificacin, operacin y control de los procesos
Registros para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos as como de la operacin eficaz del SGC.
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CONTROL DE LOS DOCUMENTOS Aprobar los documentos antes de su emisin Revisarlos, actualizarlos y reaprobarlos cuando sea necesario. Asegurar el estado de revisin. Los cambios se identifican Asegurar que las versiones pertinentes estn disponibles donde se usan Asegurar que son facilmente identificables y legibles. Asegurar que los documentos de origen externo se identifican y se controla su distribucin. Prevenir el uso de los documentos obsoletos e identificarlos adecuadamente si se mantienen por cualquier razn. LOS PROCEDIMIENTOS Se organizan por procesos naturales Dicen: Quin - Como - Cuando - Donde - Para Qu Pueden ser multi - o monodepartamento. Disponibles en el punto de uso. Se deben modificar siempre que sea necesario.
Los procedimientos le interesan a: Lectores/ usuarios: instruccin/ conocimiento 103
directores: mejora del control/ consistencia clientes: confianza en la calidad. reguladores: cumplimiento de la legislacin auditores: a. Interna/ certificacin
INSTRUCCIONES DE TRABAJO Se originan de los procedimientos. Son monopuesto. Disponibles en el lugar de trabajo. Detallan con precisin las actividades. DESCRIBEN: Quin, cmo, cundo, con qu medios se realizan las actividades LOS REGISTROS Deben demostrar que: Las actividades se desarrollan segn lo establecido. Los resultados son adecuados. En el caso de que no lo sean, se actan para analizar las causas y eliminarlas. Control de los registros Se mantienen para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos, asi como de la operacin eficaz del SGC
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Deben permanecer legibles, facil de identificar y recuperables Procedimiento documentado para definir los controles para: la identificacin el almacenamiento la proteccin la recuperacin el tiempo de retencin la disposicin Registros requeridos por la norma (esta numeracin es citada de acuerdo con los numerales de la norma) 5.6.1 Revisiones por la Direccin. 6.2.2.(e) Educacin, formacin, habilidades y experiencia. 7.1(d) Evidencia de que los procesos de realizacin y el producto cumplen los requisitos. 7.2.2 Resultados de la revisin de los requisitos relacionados con el y de las acciones originadas por la misma. 7.3.2 Elementos de entrada para el diseo y desarrollo. 7.3.4 Resultados de las revisiones del diseo y desarrollo y de cualquier accin necesaria. 7.3.5 Resultados de la verifiacin del diseo y desarrollo y cualquier necesaria.
resultante
producto
accin 105
7.3.6 Resultados de las validaciones del diseo y desarrollo y cualquier accin necesaria. 7.4.1 Resultados de las evaluaciones de los proveedores y de cualquier accin necesaria que se derive de las mismas. 7.5.2 (d) Los requeridos por la organizacin para demostrar la validacin de los procesos en los que los elementos de salida resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medicin. 7.5.3 Para registrar la identificacin nica del producto cuando la trazabilidad sea un requisito. 7.5.4 Cualquier bien del cliente que se pierda, deteriore o que de algn modo se estime que es inadecuado para su uso. 7.6(a) Cuando los patrones usados para la calibracin o verificacin del equipo de medida no existen. 7.6 Para evaluar la validez de los resultados de mediciones anteriores cuando
se detecte que el equipo no est conforme con los requisitos. 7.6 Resultados de la calibracin y de la verificacin del equipo de medida.
8.2.2 Resultados de las Auditoras Internas. 8.2.4 Evidencia de la conformidad del producto con los criterios de aceptacin e indicacin de las personas que autorizan el despacho del producto. 8.3 Naturaleza de las no conformidades del producto y de cualquier accin
tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido. 8.5.2 Resultados de las acciones correctivas tomadas. 106
8.5.3 Resultados de las acciones preventivas tomadas.
3.3 AUDITORIA DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

La auditora de calidad es una herramienta de gestin empleada para verificar y evaluar las actividades relacionadas con la calidad en el seno de una organizacin. Su realizacin se inicia en una o varias de las situaciones siguientes: Por solicitud de la Administracin: la Administracin puede someter a auditora el sistema de gestin de la calidad de un centro de fabricacin como una medida ms dentro del proceso de homologacin de un producto. Por exigencia del sistema de calidad propio: Segn cual sea el modelo de gestin de la calidad adoptado, las auditoras internas se realizarn por personal interno con una regularidad peridica. Por exigencia de un cliente: Un cliente puede exigir la auditora del sistema de calidad del suministrador antes de iniciar o durante el desarrollo de Por solicitud a una entidad de certificacin: Cualquier organizacin puede solicitar la certificacin de que su sistema de calidad es conforme al modelo adoptado y, en consecuencia, someterse a una auditora.
Por ello es responsabilidad de la direccin establecer un programa de auditoras internas y verificar su adecuada implementacin. Desarrollar un programa de auditoras meramente para satisfacer las exigencias de un determinado cliente o entidad es absurdo. Este equvoco puede conducir a la empresa a despreciar todo el potencial de mejora que se halla inmerso en un programa de auditoria, y 107
considerarlo como una imposicin formal desprovista de contenido y de posibilidades de mejora. Las auditoras de la calidad se realizan con la finalidad de determinar: La adecuacin del sistema de calidad de una organizacin a una norma de referencia especfica o estndar. La conformidad de las actuaciones del personal de una organizacin con referencia a los requisitos de su programa de calidad segn lo definido en la documentacin (manual de calidad, manual de procedimientos, especificaciones de compra, etc.). La eficacia de las distintas actividades que constituyen el sistema de la calidad de una organizacin, y de las medidas correctivas o preventivas adoptadas Hay que tener en cuenta, no obstante, que la filosofa de los programas de aseguramiento de la calidad est basada en la prevencin, ms que en la deteccin de problemas, y por ello debemos dar mayor importancia a: Detectar pronto el problema. Conocer la profundidad del mismo. Descubrir la causa principal del problema.
Las auditoras de calidad proporcionan a la direccin de la empresa evidencias objetivas basadas en hechos lo cual va a permitir a la direccin tomar decisiones basndose en hechos y no en hiptesis.
DEFINICIONES Criterio de Auditoria: Polticas, practicas, procedimientos o requerimientos contra los que el auditor compara la informacin recopilada sobre la gestin de
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calidad. Los requerimientos pueden incluir estndares, normas, requerimientos organizacionales especficos, y requerimientos legislativos o regulados. Evidencia de Auditoria: Informacin, registros o declaraciones de hecho verificables. La evidencia de auditora puede ser cualitativa o cuantitativa, es utilizada por el auditor para determinar cuando se cumple con el criterio de auditoria. La evidencia de auditoria se basa tpicamente en entrevistas, revisin de documentos, observacin de actividades y condiciones, resultados de mediciones y pruebas. Resultados de la Auditoria: Resultados de la evaluacin de la evidencia de auditoria recopilada comparada contra los criterios de auditoria acordados. Los resultados de la auditoria proveen la base para el reporte de la auditoria. Equipo Auditor: Grupo de auditores, o un auditor individual, designados para desempear una auditoria dada; el equipo auditor puede incluir expertos tcnicos y auditores en practicas. Uno de los auditores del equipo de la auditoria desempea la funcin de auditor lder. Auditado: Organizacin que se audita. Auditor (Calidad): Persona calificada para realizar auditoras de calidad. Auditoria de calidad: Proceso sistemtico, documentado y de verificacin objetiva para obtener y evaluar la evidencia de la auditoria y determinar cuales actividades especificas, eventos, condiciones, sistemas gerenciales, de calidad o informacin referente a estos aspectos, cumplen con los criterios de auditoria, y la comunicacin de los resultados de este proceso al cliente. Auditor lder (calidad): Persona calificada para manejar y realizar auditoras de calidad. 109
Experto tcnico: Persona que provee el conocimiento y la experiencia especifica al equipo auditor, pero que no participa como un auditor.
ACTIVIDADES PREVIAS AL TRABAJO EN LA EMPRESA OBJETIVOS DE LA AUDITORIA La auditoria debe estar basada en objetivos definidos por el cliente. El alcance es determinado por el auditor lder en acuerdo con el cliente para alcanzar los objetivos. auditoria. Los siguientes son ejemplos de objetivos tpicos: a) Determinar la conformidad con los criterios de auditoria del SGC del auditado. b) Determinar cuando el SGC del auditado se ha implementado y mantenido apropiadamente. c) Identificar las reas de mejora potencial. d) Evaluar el SGC de una organizacin cuando existe un deseo de establecer una relacin contractual, como la que se da con un proveedor potencial o un socio empresarial. Una auditora de calidad debe enfocarse en criterios claramente definidos y documentados. La auditora solamente se lleva a cabo si, luego de consultar con el cliente, es opinin del auditor lder que: Existe informacin suficiente y apropiada sobre el tema de la auditora. Existen recursos adecuados que respalden y avalen el proceso de la auditora. 110 El alcance describe la extensin y lmites de la auditora. Los objetivos y el alcance deben ser comunicados al auditado antes de la
Existe una cooperacin adecuada por parte del auditado.
Perfil y Responsabilidades Equipo Auditor El equipo auditor est formado por el auditor lder y los otros miembros del equipo, quienes pueden ser auditores o expertos tcnicos. Para asegurar la objetividad del proceso de auditora, sus resultados y cualquier conclusin, los miembros del equipo auditor deben ser independientes de las actividades que auditan, deben ser objetivos, y libres de tendencia o conflicto de intereses durante el proceso. El uso de miembros externos o internos del equipo auditor est sujeto a discrecin del cliente. Un miembro del equipo auditor escogido dentro de la organizacin no debe ser responsable directamente del tema que se est auditando. Los miembros del equipo auditor deben poseer una combinacin apropiada de conocimientos, habilidades y experiencias para cumplir con las responsabilidades de la auditora. Auditor lder El auditor lder es el responsable de asegurar una conducta eficiente y efectiva de la auditora dentro de los alcances de la misma. Adicionalmente, el auditor lder tiene las siguientes responsabilidades y actividades que cumplir: a) Consultar y consensuar con el cliente el alcance de la auditora. b) Obtener la informacin de respaldo relevante como ser los detalles de actividades, los 111
productos, los servicios, en la empresa y sus areas de actuacin, los detalles de previas c) d) e) f) auditorias realizadas al auditado. Formacin del equipo auditor. Dirigir las actividades del equipo auditor. Preparar las comunicaciones. Coordinar la preparacin de los documentos y procedimientos detallados de trabajo y
reunir al equipo auditor. g) Representar al equipo auditor en discusiones con el auditado, antes, durante y despus de la auditora. h) Realizar los informes de la auditora para el cliente.
Auditor Las responsabilidades y actividades del auditor deben cubrir: a) Planear y desarrollar las tareas asignadas, objetiva, efectiva y eficientemente, b) Recopilar y analizar las evidencias de auditora relevantes y suficientes para determinar los resultados de la auditora. c) Preparar los documentos de trabajo. d) Documentar los resultados individuales de la auditora. e) La redaccin del informe de auditoria. Como esta normalizado, a cada miembro del equipo auditor se le deben asignar tareas especificas, o actividades por auditar. Estas designaciones deben ser realizadas por el auditor lder, en consulta con los miembros del equipo auditor correspondiente. Responsabilidades del cliente y auditado. Las responsabilidades deben cubrir: a) Definir los objetivos de la auditora,
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b) Proveer los recursos a las autoridades apropiadas para conducir la auditora. c) Aprobar el plan de auditoria, d) Recibir el informe de la auditora y determinar su distribucin, Informar a los empleados de los objetivos y alcance de la auditoria, cuando sea e) necesario. f) Designar personal responsable y competente para acompaar a los miembros del equipo auditor, para actuar como guas dentro de la empresa y para asegurar que los auditores estn al tanto de los requerimientos de salud, seguridad y otros que sean apropiados, g) Proveer el acceso a las instalaciones, personal, informacin y registros relevantes a solicitud de los auditores. Alcances de la Auditoria El alcance describe la todo el sistema de gestin de calidad, procedimientos, y de todos los apartados de la norma de calidad aplicada para la implantacin del sistema as como la informacin relativa a documentacin legal y administrativa de la empresa por el equipo auditor, en factores tales como la ubicacin fsica, actividades organizacionales, y la forma de realizar los informes. El alcance de la auditora debe ser determinado entre el cliente y el auditor lder. El auditado normalmente debe ser consultado cuando se determina el alcance de la auditora. Cualquier cambio posterior al alcance de la auditoria debe realizarse de comn acuerdo entre el cliente y el auditor lder. Los recursos encargados al auditor deben ser suficientes en cantidad y calidad para cumplir con el alcance requerido. Plan de Auditoria Un plan de auditoria debe ser establecido y comunicado al cliente. El cliente debe revisar y aprobar dicho plan. El plan debe incluir:
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a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k)
Los objetivos y alcance de la auditoria, El criterio a ser usado para la realizacin de la auditora, La identificacin de las unidades organizacionales y funcionales a ser auditadas, La identificacin de las funciones y/o individuos dentro de la organizacin del auditado que tengan responsabilidades relativas a aspectos de la calidad. Identificacin de los aspectos de calidad que son de alta prioridad. Identificacin de los documentos de referencia. El tiempo y duracin esperados para las entrevistas e inspecciones. Las fechas y lugares donde se va a realizar la auditoria. El Cronograma de reuniones que se van a tener con la gerencia del auditado. Requerimientos confidenciales. El contenido, formato y estructura del informe.
Documento de Trabajo Los documentos de trabajo requeridos para facilitar la investigacin del auditor deben contener: a) Las formas que documenten las evidencias y soporten los resultados de la auditora. b) Los procedimientos y listados de chequeo utilizados para evaluar los elementos del SGC. c) Los registros de reuniones. Se deben mantener los documentos de trabajo por lo menos hasta que se complete la auditora, la informacin confidencial debe ser resguardada de forma segura por los miembros de la auditoria. Actividades a ser Realizadas en el lugar de la auditora Reunin de Inicial Debe darse una reunin de apertura. El propsito de una reunin de apertura es: 114
a) Presentar a los miembros del equipo auditor a la gerencia del auditado. b) Revisar el alcance, los objetivos y el plan de auditoria y llegar a un acuerdo con respecto a la tabla de tiempos de la auditoria. c) Proveer un resumen corto de la metodologa y de los procedimientos a ser utilizados durante la auditora. d) Confirmar que los recursos y facilidades necesitadas por el equipo auditor estn disponibles. e) Promover la participacin activa del auditado, f) Revisar los procedimientos de seguridad y emergencia relevantes del local para el equipo auditor. Deteccin de Evidencia La informacin apropiada debe ser recopilada, analizada, interpretada y documentada para ser utilizada como evidencia de la auditoria en un proceso de verificacin y evaluacin para determinar si los criterios de la auditora se estn cumpliendo. La evidencia de la auditoria debe ser de tal calidad y cantidad que auditores de calidad competentes, trabajando independientemente cada uno, lleguen a resultados de auditoria similares a la evaluacin de la misma evidencia contra los mismos criterios de auditoria. La evidencia de la auditoria debe ser recolectada por medio de entrevistas, revisin de documentos y la observacin de actividades y condiciones. La informacin recopilada por medio de entrevistas debe ser verificada por medio de la adquisicin de informacin de respaldo de fuentes independientes, como observaciones, registros y resultados de medidas existentes. Declaraciones que no puedan ser confirmadas deben ser identificadas como tales.
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Los auditores deben examinar la base de programas de muestreo relevantes y los procedimientos para asegurar un control de calidad de los procesos de muestreo y medicin efectivos. Resultados de la Auditoria El equipo auditor debe revisar toda la evidencia de la auditoria para determinar donde no se cumple con los criterios de auditoria del SGC El equipo auditor debe entonces asegurarse que los resultados de la auditoria de conformidad sean documentados de forma clara, concisa y que sean respaldados por la evidencia de la auditoria. La evidencia contrastada durante la auditoria de calidad inevitablemente ser solamente una muestra de la informacin disponible, parcialmente debido al hecho de que una auditoria de calidad se realizada durante un periodo de tiempo limitado y con recursos limitados. Por lo tanto existe un elemento de incertidumbre inherente a todas las auditorias de calidad y a todos los usuarios de los resultados, todas las auditorias de calidad deben estar seguros de la recopilacin de las evidencias y no conformidades siendo constractada su evidencia fsica y documental. El auditor de calidad debe considerar las limitaciones asociadas con la evidencia de la auditoria constatada durante sta y el reconocimiento de la fiabilidad en los resultados y cualquier conclusin de la auditoria, se deben tomar estos factores en cuenta al planear y ejecutar la auditoria. El auditor de calidad debe obtener suficientes evidencias para que los resultados individuales de la auditoria, agregados a los resultados de menor significado, puedan afectar cualquier conclusin alcanzada.
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Los resultados de la auditoria deben ser revisados con la gerencia del auditado con el fin de obtener el reconocimiento de la base de todos los resultados de no conformidad. Reunin final. Luego de completar la fase de recopilacin de evidencia y antes de preparar un informe de la auditoria, los auditores debern tener una reunin con la gerencia del auditado y aquellos responsables de las funciones auditadas. El propsito principal de esta reunin es el de presentar los resultados de la auditoria al auditado, de tal manera que se tenga una comprensin y reconocimiento claro de la base de dichos resultados. Los desacuerdos deben ser resueltos, si es posible antes de que el auditor lder presente el informe, las discusiones finales en el significado y descripcin de los resultados de la auditoria ultima recaen en el auditor lder, sin embargo el cliente puede todava estar en desacuerdo con los resultados. Informe. Los resultados de la auditoria o un resumen de estos deben ser comunicados al cliente en un informe escrito. El informe escrito se prepara bajo la direccin del auditor lder, quien es el responsable de su exactitud y perfeccin. Las informaciones que se tomen en el informe de la auditoria deben ser los predeterminados en el plan de la auditoria. La informacin relativa a la auditoria que se debe incluir en el informe debe incluir, pero no est limitada a: a) La identificacin de la organizacin auditada y del cliente. b) Los objetivos y alcance acordados de la auditoria c) Los criterios acordados contra los que se realiz la auditoria.
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d) e) f) g) h) i) j) k)
El perodo cubierto por la auditoria, La(s) fecha(s) en que la auditoria fue realizada, La identificacin del equipo auditor, La identificacin de los representantes del auditado que participaron en la auditoria. Un resumen del proceso de auditoria, incluyendo cualquier obstculo enfrentado. Las conclusiones de la auditoria. Las declaraciones de confidencialidad de los contenidos. La lista de distribucin del informe de la auditoria.
EJERCICIOS PROPUESTOS Por favor analizar los siguientes casos y determinar si incumplen algun punto de la norma NTC ISO 9001 Versin 2000 y explique porque sino tiene evidencia clara explique que se debe hacer
1. JFK es una compaa que presta sus servicios de inspeccin de pruebas. Dos de los operarios del laboratorio de anlisis de alimentos no estaban utilizando gorros de nilon, una operaria tenia su blusa desabotonada y estaba usando joyas. Los otros tres operarios estaban bien. El procedimiento FA 002 que se encuentra en su versin actual (3), est disponible en el rea y describe claramente, el cdigo del vestido que requiere que la blusa debe estar abotonada, se debe usar gorros de nilon y no se permite el uso de joyas. 2. En la sala de produccin el auditor observa dos bsculas. La bscula de la serie 0123 tiene un rotulo de pegado que indica la fecha para su calibracin, la cual era hace cuatro meses. La bascula serie 0126 no tenia rotulo de calibracin. 3. En la oficina del gerente de calidad el auditor revisa los informes de auditora interna y encuentra lo siguiente:
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El reporte 03 muestra dos acciones correctivas y preventivas pendientes por cerrar.
El reporte 06 muestra una accin correctiva pendiente (vencida hace 6 meses) El reporte 09 muestra una accin correctiva pendiente (vencida hace 4 meses) No hay evidencia de accin de seguimiento.
4. El hospital ESE Tribu, opera el servicio de ambulancia. Mientras el auditor audita el departamento de ambulancias pregunta si existen procedimientos documentados para los paramdicos que cubren los primeros auxilios, resucitaciones, etc. El jefe del departamento explic que como todos los paramdicos eran altamente competentes no necesitan tener ninguna instruccin por escrito.
5. Explique brevemente tres de los principios de calidad
6. Comente la diferencia que existe en un sistema de calidad entre los procedimientos y registros
7. Comente cuatro ventajas que usted considere importantes para que una organizacin realice la implementacin de un sistema de calidad.
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4. GESTIN DE LA TECNOLOGA
La Tecnologa es, en numerosas ocasiones, el medio o instrumento a travs del que se materializan las innovaciones. El eficiente uso de este recurso contribuir a los mejores resultados en la Innovacin de la empresa.
OBJETIVOS
1. Desarrollar las en el estudiante bajo las habilidades y
conocimientos para aplicar prcticas innovadoras en organizaciones, contexto fuertemente influenciado por el cambio tecnolgico 2. Conocer diferentes criterios que permitan realizar un examen sistemtico del potencial tecnolgico de una empresa con el fin de dar recomendaciones precisas para lograr un uso eficaz y eficiente de las tecnologas en las diversas actividades de la empresa 3. Propiciar la reflexin sobre el papel del administrador en relacin con el entorno social y productivo regional, a la luz de los fundamentos de la Gestin de la Tecnologa y la Innovacin.
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4.1. EL CONCEPTO DE GESTIN TECNOLGICA
Definicin EL CONCEPTO DE GESTIN TECNOLGICA Antes de definir gestin tecnolgica, puede ser muy til tratar por separado los conceptos de gestin y de tecnologa. Gestin En trminos generales los conceptos de administracin, gerencia y gestin, son sinnimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la prctica se observa que el trmino managementes traducido como administracin pero tambin como gerencia. En algunos pases la administracin est ms referida a lo pblico y la gerencia a lo privado. En los libros clsicos se toman como sinnimos administracin y gerencia. En el glosario del El Centro Interuniversitario de Desarrollo "CINDA", por ejemplo, aparece gestin como equivalente a administracin. Lo esencial de los conceptos administracin, gestin y gerencia est en que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar" como lo planteara H. Fayol al principio del siglo XX. Tecnologa Se refiere a los medios usados para producir, vender o usar un producto o servicio. Muchos autores estn llegando a estandarizar la siguiente definicin. "Es el conjunto organizado de conocimientos cientficos y empricos para su empleo en la produccin, comercializacin y uso de bienes y servicios".
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Existe una serie de clasificaciones que no se presenta ac por razones de espacio, pero se refieren a criterios de: incorporacin, modernidad, ambiental, adecuacin, etc. En este trabajo slo se quieren destacar al menos los dos primeros que estn en el vocabulario de profesores y estudiantes, de acuerdo con el grado de incorporacin y con la modernidad. Gestin tecnolgica Concepto y alcance La siguiente definicin es muy propia de las publicaciones del CINDA: "Proceso de adopcin y ejecucin de decisiones sobre las polticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la creacin, difusin y uso de la tecnologa" . Ello muestra varias cosas: un proceso multidisciplinario no slo en el mbito de empresa sino de pas y que concibe la tecnologa como un concepto estratgico. La empresa debe definir si crea la tecnologa o la adquiere y adapta. Al ser multi e interdisciplinaria, la gestin tecnolgica no puede ser objeto propio de ninguna profesin o disciplina. Zoltan Szabo lo advierte claramente: "Es un proceso que se ocupa de las interfaces entre la ciencia, la ingeniera, la economa y la gerencia de instituciones" . La gestin tecnolgica, segn Zoltan, promueve la organizacin y la ejecucin de tareas en relacin estrecha con los agentes (investigadores, ingenieros, cientficos, tecnlogos): "Pero no es en s, ni contiene en s la realizacin misma de la investigacin, la innovacin o el control de calidad" enfatiza este experto internacional. Los proyectos de ingeniera se caracterizan por una utilizacin intensiva de diversas tecnologas que permitan desarrollar los productos, procesos o servicios objeto de cada uno de los proyectos. En muchos casos, si no existe el
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conocimiento tecnolgico suficiente no se podr realizar el proyecto e implicar previamente acceder y disponer de la misma con el nivel de conocimiento adecuado. Debido a ello, las empresas dedicadas fundamentalmente a la realizacin de proyectos deben disponer de las tecnologas adecuadas que permitan su desarrollo (as como conjuntos de proyectos empleando tecnologas similares. Ello implica disponer de los procesos de gestin adecuados para su identificacin, evaluacin, seleccin, adquisicin, incorporacin a la empresa, optimizacin y mejora continua. La gestin de la tecnologa es una poderosa herramienta que se debe enmarcar dentro de los procesos generales de innovacin al que estn sometidas todas las empresas. Cada vez en mayor medida, el control del recurso tecnolgico proporciona una ventaja competitiva a las organizaciones, sobre todo en aquellas en las que se integra en la estrategia general de la propia organizacin. Y esto es mucho ms importante para el caso de organizaciones dedicadas a la generacin de productos o servicios en sectores de alta tecnologa en las que el periodo de validez de una tecnologa concreta (en trminos de adecuacin y rendimiento comparativo con otras competidoras) es cada vez ms reducido (ciclos de producto ms cortos). 4.2 ESTRATEGIA TECNOLGICA Todos los proyectos de ingeniera requieren el concurso de diversas tecnologas. No obstante, una determinada tecnologa es utilizada en ms de un proyecto, por lo que las organizaciones que realizan mltiples proyectos tienden a gestionar el recurso tecnolgico de una manera general, y no ligada a un proyecto concreto. En muchos casos, se piensa en necesidades futuras por lo que se puede
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incorporar tecnologa que an no se va a utilizar. Ello constituye la estrategia tecnolgica de la organizacin. La estrategia tecnolgica implica la definicin de un conjunto de procesos de gestin especficos adaptados a la tecnologa de que se trate para identificar, evaluar, seleccionar, adquirir, asimilar y utilizar eficientemente, procesos que no terminan cuando sta es adquirida e incorporada a los proyectos que se ejecuten. Generalmente, es necesario evaluar su uso o proceder a optimizaciones de la misma. En algn momento hay que tomar la decisin de retirarla por obsolescencia u otros motivos. La bsqueda de la ventaja tecnolgica se resume en dos tipos de actuaciones: Un esfuerzo multifactico para conseguir la integracin de la tecnologa en la estrategia general del negocio, y entre la tecnologa y las necesidades de los clientes a los que se pretende servir. Un aumento de los esfuerzos para potenciar la tecnologa propia recurriendo a un mayor nmero y variedad de fuentes tecnolgicas externas. Las decisiones relativas a la adopcin de una tecnologa las toman las personas: directivos con el nivel de responsabilidad adecuado para ello. Por lo tanto, para conseguir la ventaja tecnolgica es necesario integrar la tecnologa en la estrategia empresarial implicando a los directivos. Es evidente que estos niveles y la experiencia y mecanismos para ello cambian mucho de una empresa a otra. Al menos, desde dos puntos de vista: Estructura organizativa: tamao de la empresa. Las empresas grandes tienden a formalizar la adopcin de una tecnologa e incluso los mecanismos por los que se evalan las tecnologas potencialmente adoptables. Por el contrario, las empresas pequeas tienen ms facilidad 125
de poner en marcha los mecanismos de transferencia (casi siempre derivados de la incorporacin de tecnologa externa). Cultura de la innovacin: Europa frente a EEUU. La cultura de la innovacin se manifiesta en los mecanismos de recompensa social que se otorga a los innovadores. La aceptacin del fallo como algo positivo es ms comn en pases como EEUU e Israel (influye el alto porcentaje de emigrantes?) que en los pases europeos.
La figura muestra un aspecto de la cultura de la innovacin: el tiempo que se tarda en alcanzar el nivel de responsabilidad para tomar decisiones sobre la tecnologa que se ha adquirido. En aquellas organizaciones en las que ese periodo es muy largo (mucho ms que el periodo para que la tecnologa a adoptar sea muy diferente a la utilizada en el proceso formativo de la persona que decide la adopcin), no existe una compenetracin adecuada con ella. Es difcil valorar las dificultades existentes en la toma de decisin. 126
DESARROLLO DE UNA TECNOLOGA. CURVA EN "S". Globalmente, podemos diferenciar cinco fases o estados diferentes en el desarrollo de la tecnologa: 1. Emergente. La tecnologa parece prometedora 2. Crecimiento. La tecnologa va madurando hacindose ms til 3. Madurez. Ha alcanzado su nivel de rendimiento adecuado para su incorporacin a todo tipo de proyectos 4. Saturacin. No es posible mejorar ms su rendimiento 5. Obsolescencia. Tras un periodo en saturacin, la tecnologa se hace obsoleta porque el rendimiento comparativo con otra posible tecnologa competidora la convierte en perdedora
La figura representa una tpica "curva en S" que generalmente surge cuando se representa la evolucin del rendimiento obtenido en un dominio de aplicacin con
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el uso de una tecnologa que se obtiene con el tiempo o con las inversiones realizadas (en la figura se indican las inversiones). El lmite se refiere a nivel ptimo de uso o de mximo rendimiento de la tecnologa en cuestin. Todas las tecnologas presentan una curva de desarrollo en forma de S en la que con el tiempo (y las inversiones efectuadas) mejora la productividad obtenida en su aplicacin. Pero no es sencillo prever el desarrollo de una tecnologa en los prximos aos y su impacto en los mercados no son sencillas. El caso del comercio electrnico sobre Internet, ahora evidente, no apareca claramente en las predicciones de hace una dcada. nicamente de las tecnologas obsoletas se conoce perfectamente su curva en S. Lo que no es evidente es anticipar el futuro! SITUACIN RELATIVA FRENTE A LAS TECNOLOGAS El esquema representado a continuacin muestra un "mapa" de la situacin de una determinada empresa frente al recurso tecnolgico. Se han representado en el esquema tres elementos complementarios: El nivel de absorcin de una tecnologa en la organizacin (con tres niveles diferenciados: desconocida, conocida y dominada). La importancia relativa de una tecnologa para la realizacin de un proyecto concreto. La situacin estratgica de la tecnologa en la organizacin desde el punto de vista de la ventaja competitiva que otorga a la organizacin considerada.
4.3 TIPOS DE TECNOLOGA

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Se puede encontrar dos tipos de clasificacin, desde el punto de vista de la ventaja competitiva y desde el punto de vista de su utilizacin en un determinado proyecto de la organizacin.
Desde el punto de vista estratgico Tecnologas clave Son aquellas que la empresa domina completamente y que hacen que mantenga una posicin de dominacin relativa frente a sus competidores en un cierto mercado (sector) y tiempo. Tecnologas Son aquellas tecnologas consolidadas que se requieren bsicas para el desarrollo de los productos de la organizacin pero que no suponen ninguna ventaja competitiva porque tambin son perfectamente conocidas por los competidores. Tecnologas Son aquellas tecnologas inmaduras (posiblemente en emergentes las primeras fases de su desarrollo) en las que la empresa que consideramos est apostando como base para constituirse en tecnologas clave si sus desarrollos satisfacen las expectativas puestas en ellas. Se asume con ellas un riesgo elevado. Desde el punto de vista de un proyecto Imprescindibles Cuando sin ellas no se puede realizar. Si estas tecnologas no se conocen (o no suficientemente) en la organizacin debern adoptarse las medidas adecuadas para incorporarlas a la organizacin (prxima leccin). Convenientes Cuando el proyecto se realizara mejor en el caso de disponer de ellas. Auxiliares Cuando tienen un papel secundario y se puede realizar el proyecto sin ellas. Estas pueden ahorrar tiempo y coste pero afectan poco a las prestaciones del sistema.
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Podemos ver que se estn considerando simultneamente siete tecnologas diferentes y que, por ejemplo, ninguna de las imprescindibles para el desarrollo de un proyecto es desconocida aunque alguna de ellas (T2) no es dominada y adems resulta que es bsica y la conocen todos los competidores. Eso supone una situacin de debilidad que deber ser corregida como parte de la estrategia de gestin del recurso tecnolgico que tenga esa empresa. Del anlisis de este mapa debe surgir una determinada estrategia de la organizacin para la gestin del recurso tecnolgico (de todas las tecnologas implicadas). Ella es la base para la asignacin de recursos humanos y materiales. Cuando se habla de tecnologa, existen varios trminos asociados a ella que le imprimen diferentes connotaciones, dependiendo de su origen, su importancia relativa o la forma en la que se encuentra representada. Puede hablarse, por ejemplo de:
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Tecnologa dura: la que se considera incorporada a mquinas, equipos, plantas de proceso, etc.
Tecnologa blanda: la que se refiere a metodologas, procedimientos, estilos de administracin, etc.
Tecnologa incorporada: la que se encuentra haciendo parte de un equipo o mquina.
Tecnologa desincorporada: la que se encuentra descrita en documentos tales como planos, manuales, patentes, etc.
Tecnologa medular: la que se considera central, indispensable o crtica para un negocio en particular.
Tecnologa complementaria: la que no se considera medular, pero que se requiere para lograr los objetivos de un negocio especfico.
No siempre es fcil saber qu de lo que posee una empresa es tecnologa, y an ms difcil clasificarla dentro de uno de los grupos descritos anteriormente. Puede existir la tendencia a confundir la tecnologa que una empresa utiliza con el producto que comercializa o la funcin que desempea. No obstante, partiendo de la definicin de Philip(6), es claro que la tecnologa es el conocimiento que la empresa tiene sobre cierta rea de la ciencia o ingeniera y que le permite obtener productos o servicios y comercializarlos. Estadios de la gestin tecnolgica en una empresa Durante el tiempo de existencia de una empresa y dependiendo del grado de presin al que se vea sometida por el entorno (competencia, globalizacin de mercados, ciclo de vida de los productos, etc.), la empresa pasa por una serie de estadios o etapas que se tipifican, de acuerdo con el grado de asimilacin que la
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empresa logra de la tecnologa en la cual se basa su negocio. Dichos estadios son descritos por Francisco Javier Meja(7) y son: Independencia completa Independencia relativa Creatividad incipiente Independencia Autosuficiencia Excelencia
Las empresas exitosas y competitivas a nivel mundial, son las que alcanzan y se mantienen en el estadio de la excelencia. Muchas empresas no logran pasar por todos los estadios, sino que se quedan estancadas en alguno de ellos o desaparecen cuando se encuentran en los primeros debido a que dejan de ser rentables en un mercado globalizado. En muchas ocasiones, el estancamiento de las empresas ocurre cuando no logran asimilar o apropiar tecnologa que han adquirido mediante la compra de equipos o por asistencia tcnica recibida. El grado de asimilacin de una tecnologa especfica en una empresa es sencillamente el grado de conocimiento y entendimiento que sus empleados logran acerca de ella. En buena parte, esto depende del grado de educacin del personal, de la actitud de la gerencia hacia la aceptacin de nuevas ideas, de los esquemas de comunicacin que se usan en la empresa, de la importancia que se da a la capacitacin y entrenamiento, etc. La dificultad que se presenta en la asimilacin de la tecnologa se debe a que, por lo general, no se entiende el proceso de asimilacin como uno de enseanzaGestin de la Calidad y de la Tecnologa
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aprendizaje. No se tienen en cuenta los elementos que este proceso requiere para que tenga xito. Actividades de la gestin tecnologica en una empresa Cuando se describe la gestin tecnolgica, normalmente se mencionan algunas actividades tales como: Prospeccin Seleccin Negociacin Adquisicin Adaptacin Modificacin Generacin (Innovacin)
En cada una de ellas est implcito el aprender por parte de los empleados de la empresa. Frecuentemente los ejecutivos de las empresas aprueban inversiones en "tecnologa", sin tener en cuenta que deben estar acompaadas con inversiones no menos importantes en el proceso de asimilacin de la misma. Esto implica crear las condiciones apropiadas para que sus ingenieros y tcnicos conozcan, entiendan y aprendan a utilizarla de la manera ms productiva. Cuando no se da la suficiente atencin a este asunto, es decir, cuando se pasa por alto que se trata de un proceso de transferencia de conocimiento, la tecnologa adquirida (equipos, software, etc.) es subutilizada o mal utilizada y la productividad de la empresa no mejora y en algunos casos, hasta empeora. 133
Planeacin estratgica y planeacin tecnolgica La empresa actual requiere fortalecer y ampliar su participacin en un mercado global competido. Ello exige plantearse una estrategia. Las opciones ms comunes son: innovacin de productos, imitacin que es una posicin de seguidor o la bsqueda de nichos especficos en el mercado. En la prctica tenemos ejemplos como el de la China que compite en costos, Italia que compite en diferenciacin o valor agregado o el de los nichos de Harley Davison.
No es el caso abundar sobre la planeacin estratgica que apoyndose en estudios prospectivos, diagnsticos y en la misin, visin, objetivos y valores elabora planes, programas que son ejecutados mediante proyectos. Como es obvio, la empresa tiene como funciones producir, comercializar, comprar, financiar, manejar el personal y la gestin de tecnologa. Por tanto la planeacin de la empresa tiene que llevarse hasta las reas funcionales. De ah que tengamos que hablar de "Planeacin tecnolgica".
A la estrategia de la empresa o corporativa le debe seguir una estrategia tecnolgica que en esencia debe decidir si desarrolla internamente la tecnologa (I + D) o si opta por la transferencia o compra.
En la planeacin tecnolgica son claves la prospectiva tecnolgica y los diagnsticos (internos y externos). 134
Prospectiva En la prospectiva se est hablando mucho de los futuribles (posibles) y futurables (deseables). Ese ejercicio buscara un futurable dentro de los futuribles. Esto refuerza el concepto de que el futuro no es para esperarlo sino para hacerlo. Tampoco es una prolongacin del pasado. Para Francisco Mojica la prospectiva en general es "la identificacin de un futuro probable y de un futuro deseable". Entre los futuros posibles o futuribles hay unos pocos que tienen mayor posibilidad de suceder, son los "futuros probables", pero de stos no todos son positivos por lo cual debemos buscar (y luchar) entre los probables por el "futuro deseable". En forma ms particular, el concepto de prospectiva tecnolgica nos lo presenta Jorge Beinstein as: "Investigaciones sistemticas sobre los futuros desarrollos y aplicaciones de las tecnologas en interaccin con otros desarrollos sociales". El problema es entonces socio-tecnolgico pues el concepto de porvenir es "mltiple, dependiendo de los proyectos en pugna en el presente, dependientes a su vez de los distintos futuros posibles deseados por los actores y de las relaciones entre tecnologa y sociedad". Hay muchas tcnicas de prospectiva, se han popularizado la del mtodo DELPHI y el de ESCENARIOS. Con esta ltima se busca construir escenarios probables a mediano y largo plazo con hiptesis coherentes que consulten las variables del desarrollo tecnolgico como:
Las tendencias del mercado nacional y mundial de bienes. Las tendencias cientficas y tecnolgicas. Las reglas internacionales de comercio, patentes.
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Tendencias del Sistema Nacional de Tecnologa.
Diagnstico Ac se debe elaborar el diagnstico externo referido a puntos como los siguientes Competitividad tecnolgica (lder, media, dbil); ubicacin principal de la tecnologa (producto, proceso, maquinaria, servicio); posicin en el ciclo de vida de la tecnologa; empresas lderes; grado de disponibilidad. El diagnstico interno se refiere a la identificacin de brechas de la empresa con relacin a la competencia en el mercado de productos y en la produccin. De esta forma evaluar la capacidad de innovar, de dominio tecnolgico, posicin en patentes. Ese diagnstico mostrar en resumen: la situacin interna que relaciona la tecnologa con aspectos de calidad, productos, costos; cmo estn los productos, equipos, materiales y procesos frente al "estado del arte" mundial; cules son los cuellos de botella en la empresa en relacin con equipos y procesos y las amenazas y oportunidades que pueden surgir miradas en perspectiva. No se debe olvidar que ese diagnstico tecnolgico incluye las tecnologas duras y blandas, cada vez ms imbricadas.
Plan tecnolgico Como plan funcional debe incluir, adems de la misin y diagnsticos, unas polticas, objetivos, estrategias y portafolio de proyectos con unos presupuesto, indicadores y mecanismos de evaluacin y control. 136
La innovacin tecnolgica En palabras sencillas la innovacin se da cuando el invento se comercializa. Ms exactamente los compiladores del CINDA la definen como "Avance del conocimiento humano aplicado efectivamente para satisfacer necesidades de las personas o de organizaciones". Esa aplicacin se hace efectiva por mecanismos de mercado o servicios del Estado. No es suficiente el proceso de investigacin es necesario completar el ciclo con la introduccin exitosa de sus resultados al mercado o a la sociedad. Leonardo Pineda dice que es la suma de concepcin, invencin y explotacin. La innovacin se puede dar en los productos y procesos. Se habla de innovacin menor cuando hay mejoras o incrementos reducidos. Es mayor o radical cuando hay cambios o saltos cualitativos que ameritan el patentamiento. El ciclo completo de la innovacin puede tener, a juicio de expertos del CINDA, los siguientes elementos: Deteccin de la necesidad u oportunidad. Generacin de la idea. Evaluacin y aprobacin del proyecto. Solucin del problema a travs de I + D. Elaboracin del prototipo. Escalamiento y desarrollo comercial. Uso, difusin y/o comercializacin de la tecnologa. 137
All se ve la necesidad de que el producto de los investigadores en la universidad sea encadenado a un concepto empresarial que posibilite llevar el resultado al mercado o la sociedad. La idea puede surgir: del estudio de productos en uso; de las patentes; de la investigacin cientfica; de los deseos de la gente; de polticas gubernamentales; de los recursos naturales o de oportunidades de exportacin. Se requiere un filtro de las ideas a travs de la preparacin y evaluacin del proyecto de innovacin (ello implica un estudio ambiental, tcnico, poltico, social, legal, econmico y comercial). Para algunas carreras de administracin, economa e ingeniera son corrientes los cursos de formulacin, evaluacin y gerencia de proyectos donde se habla incluso del "plan de negocios". El proyecto evaluado pasa a la etapa de I + D. All se elabora el prototipo y se estudia el escalamiento donde es importante la ingeniera de diseo, de instalacin y de fabricacin. La gestin de la innovacin tecnolgica exige actividades como: financiamiento, seleccin de recursos humanos, anlisis de la informacin tcnica, estrategias de ejecucin, de obtencin de patentes y mercadeo. La labor de mercadeo es tanto o ms importante que la produccin del "artefacto, sustancia o proceso" por parte de investigadores e ingenieros. Es necesario estudiar la comercializacin a travs de las variables del marketing mix como precio, plaza, promocin y producto. Debemos pensar no solo en los nuevos productos y servicios sino en el empaquetamiento de la innovacin que debe llevar a la obtencin de la patente y a la venta llave en mano o bajo el uso de licencias. Volveremos sobre stos al hablar de transferencia tecnolgica.
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Transferencia de tecnologa Normalmente se asocia este concepto al de comercio mercado de tecnologa. Implica aspectos como seleccin, evaluacin, negociacin, propiedad intelectual.
Concepto de transferencia tecnolgica La transferencia se puede dar en el interior de la empresa desde los grupos de innovacin hacia la produccin. A escala nacional se da entre las empresas; desde el sector acadmico y gubernamental; tambin desde los inventores. En el mbito internacional entre empresas de diferentes pases; desde institutos de I + D a otros; desde I + D a las empresas y desde servicios de informacin tcnicas a institutos o empresas. La transferencia puede ser comercial o no comercial. Esta ltima se refiere a donaciones, divulgacin, copia o piratera e incluso ingeniera inversa. La transferencia comercial se presenta: en los mercados de mquinas, de servicios o de licencias para usar tecnologa patentada, en los sistemas "joint ventures" y en la inversin extranjera.
Evaluacin de tecnologa Se trata de valorar un paquete tecnolgico a partir de una serie de indicadores para seleccionar la ms rentable o ms conveniente para la empresa. Existen dos criterios de evaluacin: el privado y el social [16]. La evaluacin social tiene en cuenta el "costo social" y para ello considera indicadores como desempleo, balanza de pagos y efecto ambiental. 139
En la evaluacin privada se busca por lo general el costo mnimo generado por el capital y los salarios. Desagregacin tecnolgica Muchas veces en el mercado se ofrecen "Paquetes tecnolgicos" como la suma de tecnologas blandas y duras, es decir, la maquinaria, la construccin, la instalacin, la operacin, el mantenimiento, la gestin, la capacitacin. Se busca venderlo llave en mano, como una caja negra. La desagregacin significa negociar rubro a rubro, buscando hacer partcipe a la empresa o a la industria nacional, propiciando el aprendizaje y la autonoma. De este ejercicio se llega a definir qu es lo indispensable para comprar. La desagregacin tiene ms posibilidades de xito cuando la empresa dispone de una capacidad interna suficiente, lo cual significa fortaleza en ingeniera y gestin (legal, comercial). La capacidad tecnolgica interna est relacionada con el Sistema Nacional de Tecnologa que se expresa a su vez en la educacin cientfica y tecnolgica particularmente las facultades de ingeniera, los servicios tecnolgicos y la investigacin.
La apropiacin tecnolgica Busca asimilar y mejorar la tecnologa en la empresa. Puede utilizar, segn Campo Elas Bernal, subdirector de innovacin de Colciencias, mecanismos como: El copidiseo o ingeniera inversa (parece que Japn la hizo masivamente despus de la Segunda Guerra Mundial).
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El registro tecnolgico de la informacin: En Colombia la cultura sobre la informacin tecnolgica es verbal. La otra vez se accident un bus donde murieron varios tcnicos y casi se acaba la empresa. Otras importantes formas de la desagregacin tecnolgica de la cual que se habl en anteriormente son: la asistencia tcnica y asesora contratada; el entrenamiento y capacitacin de personal; el impulso al diseo de nuevos productos y procesos; la adopcin de nuevos esquemas organizacionales (planeacin estratgica, manufactura flexible).
La propiedad intelectual En el comercio de tecnologa es importante la proteccin a la propiedad industrial (intelectual) que puede ser de hecho o de derecho. En el primer caso se busca el secreto y se ponen obstculos a la copia. En el segundo caso hablamos de una salvaguardia LEGAL. Para la propiedad intelectual existen: derechos de autor: referidos a obras literarias, artsticas o cientficas, son leyes de COPYRIGHT; las patentes para la propiedad industrial; las marcas son diseos, nombres o smbolos; las nuevas variedades vegetales. La proteccin de patentes tiene un plazo (10 aos por lo general). Para usar la tecnologa patentada se debe comprar la patente o la contratacin de licencia (que es como un arriendo). La patente slo protege en el pas que la otorga, pero se pueden llegar a acuerdos entre pases como la convencin de Pars que ha dado parmetros para la legislacin entre pases miembros.
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4.4. Manufactura Integrada Por Computador (CIM). En la actualidad diferentes competidores nacionales o internacionales estn ejerciendo una presin a las industrias mexicanas corno nunca antes se habla visto. debido a la competencia, los mercados existentes se estn cerrando y la participacin en los mismos se est evaporando, an y cuando se tienen ms recursos, talentos y tecnologas. Las empresas estn encontrando una gran dificultad para competir, por lo tanto, es necesario dirigir y educar a la gente para manejar los recursos tecnolgicos y humanos para competir dentro del mercado y poder seguir creciendo. En los ltimos aos los fabricantes han centrado sus esfuerzos en encontrar una forma de aumentar la productividad por medio del uso y aprovechamiento de la nueva tecnologa de cmputo; sin embargo, esto no slo se logra gracias a la aplicacin de la tecnologa nicamente, sino que existen diferentes elementos que al unirlos permiten una verdadera integracin. La industria est encontrando que en la actualidad la integracin de todas las reas de la empresa es su Opcin ms viable estratgicamente hablando para incrementar su productividad y crear una empresa ms competitiva Este proceso de integracin se basa en el modelo de manufactura integrada por computador (CIM), que ser definido ms adelante, sin embargo, el concepto CIM es complejo y por lo tanto, la comunicacin del mismo dentro de la empresa frecuentemente lleva a interpretaciones errneas a pesar de los esfuerzos realizados para que se lleve a cabo dicha integracin, por lo tanto, es necesario utilizar herramientas electrnicas para poder realizar de manera rpida, confiable y econmica la integracin de la empresa. Sin embargo algunos ejecutivos y administradores generales estn siendo presionados para tomar decisiones de incrementar los sistemas de computo sin entender el efecto que esto tendr en toda la organizacin, creando Islas de automatizacin, mares de informacin tcnica que crean un gran conflicto en los 142
diferentes departamentos de la empresa. Joseph Harrington argument que el trmino "manufactura". deba ser restringido a industrias que producen partes discretas en lugar de aquellas conocidas como "industrias de procesos continuos". En ste tipo de industria, la estructura molecular de la materia prima vara constantemente, por lo tanto, es la hiptesis del presente trabajo establecer que la Manufactura Integrada por Computador no slo se desarrolla actualmente para el control en la industria de procesos discretos, sino que tambin es aplicable en la automatizacin de la industria de procesos continuos. En ste tipo de industrias, las funciones de control dependen del conocimiento sobre la razn de flujo de los materiales, la energa tanto dentro como fuera de un sistema y sus partes. El objetivo es mantener una reaccin o producto predeterminado y el control sigue un modelo matemtico, usualmente envuelto por ecuaciones diferenciales. La automatizacin supone un cambio en la operacin as como en el uso de los equipos de cmputo para las actividades gerenciales y de toma de decisiones de una organizacin manufacturera. Por lo tanto, para establecer un esquema de informacin slido es necesario integrar la infraestructura basada en los sistemas actuales. Es decir, la interconexin de los diferentes equipos provocar un beneficio en la administracin. En los ltimos aos los fabricantes han centrado sus esfuerzos en encontrar una forma de aumentar la productividad por medio del uso y aprovechamiento de la nueva tecnologa de cmputo; sin embargo, esto no slo se logra gracias a la aplicacin de la tecnologa nicamente, sino que existen diferentes elementos que al unirlos permiten una verdadera integracin. Peter G. Marn identifica cuatro servicios industriales los cuales convergen por medio de luso uso de la Manufactura Integrada por Computador en una sola "Administracin de tipo dinmica, respondiendo de esta manera a las cambiantes 143
necesidades del mercado y permitiendo a las empresas manufactureras convertirse en "Fabricantes de Clase Mundial" , los cuatro servicios son los siguientes: Tecnologas de automatizacin, Herramientas de control de calidad, El arte de la operacin y sus procesos, Nuevas formas de medir el rendimiento de la planta, El anlisis de estos cuatro servicios permitir establecer una metodologa con la cual tanto la planta de produccin as como el rea administrativa, cuenten con informacin veraz y oportuna para la toma de decisiones.
CIM - DEFINICIN John W. Bernard lo define como "la integracin de los computadores digitales en todos los aspectos del proceso de manufacturad'.' Otra definicin afirma que se trata de un sistema complejo, de mltiples capas diseado con el propsito de minimizar los gastos y crear riqueza en todos los aspectos. Tambin se menciona que tiene que ver con proporcionar asistencia computarizada, automatizar, controlar y elevar el nivel de integracin en todos los niveles de la manufactura. Anteriormente se ha tratado de describir el concepto CIM y como las tecnologas de sus componentes calzan en ese concepto, los avances tecnolgicos estn permitiendo que la integracin sea realizada. Esta tecnologa se centra en la computacin y las telecomunicaciones, y busca la integracin de todas las actividades del negocio Por lo tanto la manufactura integrada por computador es uno de tantos conceptos avanzados que abarcan tecnologas modernas de manufactura, as como otros conceptos de manufactura como Justo a tiempo, calidad total, teora de restricciones, etc. Lo realmente importante no es dar una definicin al concepto,
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sino entender que se trata de una forma de trabajo en la cual todas las partes que intervienen para el desarrollo de un producto estn enfocadas a lograr la meta de una organizacin. Sin importar cun eficientes sean las operaciones de corte, ensamblaje y movimiento de materiales, mientras no exista una buena coordinacin y planificacin no existir real eficiencia. La tecnologa CIM que mejora la administracin de la manufactura son los sistemas MRP II (manufacturing resource planning) o planeacin de insumos de manufactura y, ms recientemente, JIT (just in time) o justo a tiempo.
El MRP II ha sido llamado el sistema nervioso central de la empresa manufacturera. Contenidos en estos sistemas se encuentran los mdulos de software que planean y organizan las operaciones de manufactura, permiten explorar mejores alternativas para la produccin y los insumos, monitorean si las operaciones se ajustan al plan previo y permiten proyectar resultados - incluso financieros-. Se dice que ninguno de los sistemas actualmente instalados de CIM que tenga el MRP II lo usa a cabalidad, puesto que su capacidad de manejar informacin es demasiado elevada. La importancia de estos sistemas es obvia; a travs de los datos ellos generan, recolectan y administran, estableciendo y manteniendo contactos con todas las locaciones y oficinas en la empresa.
El CIM tiene un componente tecnolgico penetrante, pero es ms que solo una nueva tecnologa es una filosofa de operacin. Para entender esta tecnologa se
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requiere de un entendimiento de los conceptos de manufactura, integracin y la aplicacin de las computadoras. Manufactura: Significa fabricar o producir objetos o mercancas manualmente o por medios mecnicos. Sin embargo desde el punto de vista moderno envuelve todas las actividades necesarias para transformar la materia prima en producto terminado, para entregar el producto al cliente y soportar el desempeo del producto en el campo. Este concepto de manufactura empieza con el concepto de la entrega del producto, incluye actividades de diseo y especificaciones y se extiende hasta la entrega y actividades de ventas, por lo tanto involucra la integracin de todos los sistemas de informacin.
Integracin: Este trmino debe ser visto claramente por los diferentes departamentos de la empresa sin importar la actividad que estn desempeando, por lo tanto la necesidad de informacin es bsica. Integracin significa que la informacin requerida por cada departamento est disponible oportunamente, exactamente en el formato requerido y sin preguntas. Los datos deben venir directamente de su origen, que incluyen a las actividades de cada una de las reas de la empresa.
Las Computadoras: son herramientas que se seleccionan para las actividades de automatizacin y tambin pueden ser seleccionadas para la integracin automatizada. Entonces la manufactura CIM se define como el uso de la tecnologa por medio de las computadores para integrar las actividades de la empresa.
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4.5 Gestin de la Innovacin Qu es la Innovacin? Segn Escorsa (1997) la innovacin es el proceso en el cual a partir de una idea, invencin o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio til hasta que sea comercialmente aceptado (Escorsa, 1997). De acuerdo a este concepto, innovar no es ms que el proceso de desarrollar algo nuevo o que no se conoce a partir del estudio metdico de una necesidad, ya sea personal, grupal u organizacional, para lograr una meta econmica. Esto quiere decir, que la innovacin genera ideas que pueden venderse en un mercado especfico. Para innovar es necesario un amplio conocimiento de una necesidad, no todas las ideas innovadoras tienen xito, por tanto, es necesario jugar con todas las herramientas necesarias para que la innovacin no solo sorprenda sino que tambin funcione. Pero, entonces qu es la gestin de la innovacin? La gestin de la innovacin no es ms que los pasos o estrategias que se siguen para llegar a obtener un resultado dramtico: la innovacin.
Existen muchas formas de gestionar la innovacin. Pero primero debe definirse porque se desea innovar, se establecer objetivos claros y cual es el impacto que se espera. Todo esto ayuda a definir el tipo de innovacin que se quiere lograr. Ms adelante, se presenta la clasificacin estructural de la innovacin la cual plantea diversos tipos de sta.
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Por qu es importante la innovacin? La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad (Escorsa, 1997, p. 19). Innovacin y competitividad van de la mano, pero no necesariamente una existe sin la otra. Adems, la innovacin esta ligada a todos los niveles de competitividad de la pirmide y se puede aplicar en cualquiera de stos. Ahora bien, se puede ser competitivo sin ser innovador con slo mantener sistemas de mejora continua, pero los procesos de mejora no llegan a ser suficientes cuando el mercado se encuentra saturado, cuando la demanda es alta y cuando existen necesidades que los productos o servicios existentes no logran solventar. En este punto, la innovacin se convierte en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por mejorar han alcanzado su lmite y ya no son suficientes para seguir adelante. Pero hay que entender que la innovacin, por s sola, no garantiza necesariamente, que se alcance la competitividad. Se deben establecer metodologas y estrategias definidas para poder innovar. Realizar un estudio fro de los factores que intervienen en el proceso para la innovacin y de las oportunidades existentes en los diferentes escenarios, siempre sern herramientas elementales. La innovacin es como una lmpara, as que no es posible ingresar en una profunda caverna oscura si no se sabe si la lmpara ser lo suficientemente potente para iluminar todo el panorama. innovacin conlleva. Si no se planea adecuadamente la innovacin puede conducir a un fracaso, por tanto debe evaluarse el riesgo que la
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Con una pretensin intelectualmente ms modesta, la organizacin innovadora trata de aplicar mediante la innovacin tanto el conocimiento basado en la experiencia como el procedente del raciocinio. (Rodrguez, 2003, Mayo, La innovacin desde la perspectiva del conocimiento, 10) Esto quiere decir que para innovar, la organizacin debe valerse tanto de la experiencia que posee como de estrategias bien planificadas bajo un contexto lgico. La experiencia entra en juego cuando se trata de conquistar nuevos mercados o de potenciar el ya existente. 4.6 CLASIFICACION ESTRUCTURAL DE LA INNOVACIN Tipos de Innovacin
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De acuerdo a GETEC (2005, Gestin de la innovacin, 4), podemos hablar de tres grandes tipos de innovacin, si bien la primera de ellas es la de mayor peso debido a los efectos econmicos que produce: Innovacin tecnolgica Innovacin social Innovacin en mtodos de gestin
Todos estos tipos de innovacin estn vinculados con los niveles de competitividad.
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De acuerdo con la figura 5, puede observarse que la innovacin social se encuentra mayormente ligada a los niveles de competitividad nacional e individual, la innovacin tecnolgica a los niveles de competitividad empresarial y nacional, y la innovacin de mtodos de gestin se encuentra mayormente ligada a los niveles de competitividad individual y empresarial. Pero esta no es una restriccin para la innovacin cualquier tipo puede aplicarse a cualquiera de los niveles, pero algunas tienen ms xito que otras.
Evolucin de la innovacin Segn Fernndez (2003, Septiembre, Conocimiento para innovar) se puede clasificar las empresas en estados evolutivos en base a como desarrollan su actividad de innovacin y creacin de nuevos productos. Para el anlisis y diseo organizacional de las empresas se debe tener en cuenta: El papel de la innovacin en la competencia empresarial. Las fuentes de la innovacin industrial. Las relaciones entre los productos y los procesos de innovacin El comportamiento de las empresas establecidas cuando una innovacin radical invade su espacio. Los hbitos y el pensamiento estratgico de las empresas dominantes.
Como las organizaciones pueden renovar de forma exitosa su competitividad como una generacin tecnolgica sucede a otra.
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Fuentes de Innovacin 1. Creatividad La creatividad es quiz la fuente de innovacin mejor conocida y ms aplicada. No obstante la creatividad no puede encargarse completamente del proceso de innovacin, ya que es una herramienta demasiado compleja y que necesita tener ciertos lmites. En trminos generales, la creatividad significa producir objetos o ideas que no existan previamente. Segn Majaro (1992, citado por Escorsa, 1997, p. 89) la creatividad se puede definir precisamente como el proceso mental que ayuda a generar ideas. Es decir, que genera un sinnmero de soluciones a un problema especfico, pero solamente a travs de una depuracin racional puede llegarse a la mejor. La creatividad canalizada a travs de una estructura lgica, da como resultado innovaciones que tienen xito. Las empresas han aprendido a seleccionar y aprovechar las ideas creativas tanto externas como internas y a gestionar la innovacin de manera sistemtica (Escorsa, 1997, p. 89) La creatividad es el aspecto central de variados modelos de gestin de la innovacin, la creatividad fue considerada hace aos como una especie de condicin necesaria para innovar, que, no obstante, tena un carcter inefable. (Rodrguez 2004, Mayo, Sobre creatividad e innovacin, 2) A la creatividad no siempre le sigue automticamente la innovacin; las ideas son solamente las materias primas para la innovacin. (Escorsa , 1997, p. 89). As como se mencion antes, la creatividad solamente se encarga de generar ideas, 152
pero es el pensamiento lgico el que se encarga de depurar las ideas hasta llegar a la mejor solucin, la ms innovadora. En cualquier caso, la innovacin (en todas sus formas y variantes) siempre exige un nuevo modo de pensar. (Rodrguez Pomeda 2003, Mayo, La innovacin desde la perspectiva del conocimiento, 5) Existen mtodos para potenciar la creatividad (se sugiere revisar la bibliografa recomendada) Debe tomarse en cuenta que la creatividad est estrechamente ligada con la inteligencia, ya que las ideas creativas surgen en un contexto donde es posible que no hayan estmulos presentes. Las personas creativas presentan las siguientes caractersticas: Son originales (No basan sus ideas en las de otras personas) Son flexibles Poseen fluidez de palabra Tienen apertura mental Pueden redefinir (Logran encontrar otros usos o definiciones para productos que han perdido valor con su uso normal). Tienen inventiva (Habilidad para transformar la realidad parcial o totalmente) Se debe reconocer que la creatividad es un privilegio que solo los seres humanos poseen, por tanto deben usarla para reinventar las sociedades de manera positiva. 2. Oportunidad de Innovar 153
Drucker (2002, Mayo) sostiene que la mayora de innovaciones, especialmente las que tienen xito, son resultado de una intensa y conciente bsqueda de oportunidades para la innovacin. Raramente la innovacin proviene de destellos de inspiracin, esto no quiere decir que no sea posible que esto suceda, pero las innovaciones que tienen verdadero xito son producto de un anlisis fro de las oportunidades que se presentan para poder innovar Segn Drucker (2002, Mayo), existen 7 tipos de oportunidades, de las cuales 4 se encuentran en reas dentro de la empresa o industria y las otras tres fuentes de innovacin se encuentran fuera de la compaa, en su ambiente intelectual y social. Todas estas oportunidades tienen un comn denominador que es el ser humano que se coloca al centro como eje principal alrededor del cual giran las oportunidades.
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Fuente: Drucker (2002, Agosto) The Discipline of Innovation. Figura 7. Las oportunidades de innovacin Oportunidades dentro de la empresa o industria Lo inesperado ocurre. Esta oportunidad est ligada a los cambios que se dan repentinamente dentro de las sociedades: las modas, nuevas necesidades como cambios de alimentacin, de situacin econmica, etc. tambin la redefinicin de productos se encuentra dentro de esta oportunidad. Darle un nuevo valor a productos que lo han perdido. Incongruencias. La oportunidad de innovar puede encontrarse en
incongruencias, solo es cuestin de observar. A veces los productos que han sido diseados para un fin no tienen el xito esperado, una redefinicin del producto o vacos en el mercado pueden hacer la diferencia.
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Necesidades del proceso. Cuando los procesos de produccin necesitan adaptarse se obtiene una innovacin. A veces el mismo proceso lo demanda porque los equipos tiende a volverse obsoleto, por tanto es necesario hacer adaptaciones del equipo y del proceso, ya sea para hacer ms eficiente o producir ms volumen. De esta oportunidad surgen la mayor parte de las innovaciones tecnolgicas. Cambios en la industria y el mercado. La oportunidad ms obvia de todas. Los cambios producen grandes oportunidades para innovar. Esta ligada a las nuevas tendencias de los consumidores y las nuevas corrientes ideolgicas que surgen en el entorno empresarial. Con esta oportunidad han surgido innovaciones sociales como los alimentos congelados y listos para cocinar y el microondas, adems de innovaciones en gestin de procesos como la produccin ms limpia y el ecodiseo.
Oportunidades fuera de la empresa Cambios demogrficos. Los gerentes han sabido por mucho tiempo que la demografa importa pero siempre han credo que cambia despacio, pero en este siglo las cosas no son as. Se pueden encontrar oportunidades para innovar en el cambio de nmero de personas y su distribucin por edad, ocupacin, educacin y localizacin geogrfica. La mayora de la poblacin en los pases latinoamericanos est compuesta por jvenes. Esto quiere decir que un bien o servicio diseado para esta poblacin y que sea aceptado es una innovacin social exitosa. En los ltimos aos se han venido mostrando tendencias por ciertos productos, mas que todo aquellos que son promocionados por personajes notables del deporte o del mundo artstico.
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Cambios en la percepcin. Aqu entra en juego aquel juego psicolgico de ver el vaso medio lleno medio vaco. Cambiar la perspectiva de los gerentes en ver los vasos medio llenos pueden abrir una gran oportunidad para innovar. Nuevo conocimiento. En el siglo XXI los cambios tecnolgicos se ests dando a pasos agigantados, es necesario estar actualizados en las nuevas tendencias del conocimiento, los nuevos descubrimientos e incluso ser uno mismo el que va ms all de lo conocido. Dentro de esquema se encuentran las mejores oportunidades para innovar.
CUESTIONARIO EVALUATIVO De acuerdo con los conceptos tratados en esta unidad responde bajo tu punto de vista las siguientes preguntas: 1. Se puede gestionar la Innovacin? 2. Qu papel juega la Gestin de la Tecnologa en el proceso de Innovacin? 3. Existen "herramientas" que ayuden a Gestionar la Innovacin y la Tecnologa en la empresa cuales? 4. Es la Gestin de la Innovacin un proceso aplicable a una Pyme?
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5. GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Lo que hace distinta a esta sociedad no es que el conocimiento sea otro recurso, como la tierra o el capital, sino que es EL RECURSO. P. Drucker; Nueva revolucin
OBJETIVOS
1. Conocer los conceptos fundamentales de la Gestin del Conocimiento as como su progresiva evolucin. 2. Comprender y conocer los niveles, procesos, barreras y tipos del Aprendizaje Organizacional, as como sus aspectos tcticos y estratgicos. 3. Asimilar el concepto de Organizacin que aprende.
4. Conocer las principales caractersticas de la Teora Bsica de
la gestin del conocimiento adoptadas en la gestin de la Calidad.
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5.1. CONCEPTO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Larry Prusak dice que la ventaja competitiva procede de lo que las personas conocen y de la velocidad en que esos conocimientos se aplican. Este gur, junto con Davenport, define al conocimiento como una mezcla fluida de experiencia, valores, informacin contextualizada e intuiciones de los expertos que ofrece un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e informacin. El conocimiento siempre tiene su origen y es aplicado en la cabeza de las personas. Realmente, no es correcto hablar de gestionar el conocimiento. El conocimiento es algo invisible que no puede ser sometido a procesos de gestin. Pero s se puede hablar de cmo gestionar la forma en que ese intangible es utilizado. El conocimiento, a menudo llega a estar embebido en documentos, en rutinas organizacionales, procesos, prcticas y normas, pero tambin se expresa a travs de comunidades y redes de personas. As que no es simple: es fluido y a la vez estructurado formalmente; es intuitivo y por tanto difcil de capturar o comprender completamente en trminos lgicos. La principal misin de la Gestin del Conocimiento es crear un ambiente en el que el conocimiento y la informacin disponibles en una organizacin sean accesibles y puedan ser usados para estimular la innovacin y hacer posible mejorar las decisiones. La clave estara en crear una cultura en la que ambos elementos se valoren, se compartan, se gestionen y usen eficaz y eficientemente. La cadena de valor de la Gestin del conocimiento estara compuesta por estos eslabones:
Identificar el conocimiento 160
Capturar ese conocimiento Codificarlo y almacenarlo, en la medida de lo posible Hacerlo accesible Reutilizarlo
A grandes rasgos, los pasos a recorrer para una correcta implantacin de un sistema de Gestin del conocimiento seran: Acceder a las fuentes de conocimiento, tanto interno como externo, tanto implcito como explcito Facilita o explotar el conocimiento a travs de unos valores, una cultura y un liderazgo que lo potencien y dinamicen. Transferir o compartir formalmente los conocimientos mediante la formacin o informalmente mediante grupos de trabajo Uso de la TI facilitadoras del proceso siempre que permitan el acceso de la forma ms sencilla posible y ayuden al aprendizaje individual y organizacional Generar o crear nuevo conocimiento gracias a la interaccin de las fases anteriores y a la capacidad de aprender a aprender, tanto a nivel de personas como de grupos Incorporar e integrar el conocimiento como un activo institucional o como un nuevo valor aadido en los productos, servicios, procesos y sistemas, creando as un conjunto de activos intangibles que definan el concepto de capital intelectual de la organizacin Cambiar la cultura organizacional y la manera en que se hacen las cosas 161
Por tanto, la gestin del conocimiento tiene slo sentido en el marco de organizaciones dinmicas, que no se asustan ante el cambio. Como dice Donald Marchand, es factible en organizaciones que aprenden, ayudando a gestionar el cambio. Es posible en organizaciones que complementan la estrategia, la estructura, los procesos , la cultura con la gestin del recurso conocimiento, la gestin de la informacin y la innovacin. Pero tambin se puede implantar en organizaciones que olvidan, que dejan atrs intereses creados de los empleados y tendencias a centrarse exclusivamente en las necesidades a corto plazo. Que son capaces de desprenderse de antiguas capacidades para no aprender lecciones equivocadas. La parte ms vital del know how de una empresa, la que le permite competir, innovar y mejorar, est en formas indocumentadas De ah que la comparticin de conocimiento sea tan importante. Por ejemplo, Xerox considera que sus soluciones de KM, aunque sea una empresa tecnolgica, pueden ser tan de baja tecnologa como las notas en la puerta de la nevera o de tanta tecnologa como soluciones de oficina virtual en una intranet.
En sntesis, los proyecto de G C buscan alcanzar estos tres objetivos: Hacer visible el conocimiento y mostrar su papel en las organizaciones a travs de diversas herramientas: mapas, paginas amarillas o herramientas de hipertexto Desarrollar una cultura intensiva del conocimiento animando conductas de comparticin y actitudes proactivas de buscar y ofrecer conocimiento a lo largo de la organizacin
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Construir infraestructuras de conocimiento, no slo tcnicas sino tambin conexiones entre gente que estimulen la colaboracin
La importancia de la gestin del conocimiento Las empresas estn comenzando a darse cuenta de la importancia de "saber qu es lo que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento(1). El conocimiento est siendo reconocido como el ms importante activo de la empresa, como el "nico recurso econmico significativo"(2) y por lo tanto se estn haciendo esfuerzos por definir cmo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo.
Dentro del objeto de la administracin y gestin del conocimiento est lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el cmo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva. En este aspecto, esta disciplina parece replicar al objetivo de la Gestin Tecnolgica, pero por ser de mayor alcance parece contenerla.
En el presente ensayo se pretende examinar las definiciones, alcances y objetivos de la Gestin del Conocimiento y llegar a una conclusin en cuanto a su relacin con la Gestin Tecnolgica. Qu conceptos de la gestin del conocimientos son tiles para lograr la seleccin, adquisicin, transferencia, asimilacin y generacin de tecnologa? Cmo pueden dichos conceptos ser aplicados en el contexto de las empresas que se enfrentan a las presiones de la globalizacin y la competitividad. 163
Definiciones similitudes y contrastes El conocimiento y su administracin Existen mltiples definiciones de datos, informacin y conocimiento, de las cuales se presentan dos, que pueden considerarse.
En el artculo "Knowledge Management: a Strategic Agenda"(3), los autores presentan la siguiente definicin que permite comprender la relacin entre estos tres conceptos: "La informacin est compuesta de datos y hechos organizados, el conocimiento consiste en verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios y expectativas, metodologas y 'know-how'".
David B. Harris(5) presenta otra definicin que ayuda a comprender los diferentes niveles en los que se encuentran los tres: "El nivel ms bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un significado intrnseco. Deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en informacin. La informacin tiene una esencia y un propsito. Cuando la informacin es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona, se transforma en conocimiento. El conocimiento es la combinacin de informacin, contexto y experiencia." Por otra parte, existen variadas formas de concebir lo que se conoce como Gestin del Conocimiento. Un estudio realizado por los investigadores Paul Quintas, Paul Lefrere y Geoff Jones y presentado en el artculo "Knowledge Management: a Strategic Agenda"(3), revela que al hacer una bsqueda en ms
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de 100 sitios de Internet que mencionaban aspectos de la Gestin del Conocimiento, se encontr una gama de intereses, perspectivas y asuntos relacionados, entre los que figuran: El conocimiento como capital econmico u organizacional. Enfoques de ingeniera que pretenden mejorar el uso de la informacin en apoyo de los procesos de manufactura. Aspectos de computacin y medios de conocimiento. Estudios organizacionales desde el punto de vista antropolgico, de biologa evolutiva, sociologa, etc. Epistemologa, aprendizaje, psicologa del conocimiento etc. Aspectos de definicin y clasificacin desde el punto de vista de inteligencia artificial, ciencia de la informacin, lingstica, filosofa, etc. Sitios sobre recursos humanos que mencionan categoras de trabajo como Director de Capital Intelectual, Director de Capital de Conocimiento, as como otros trabajos tradicionales tales como Director de Informacin, Bibliotecario de Investigacin y Desarrollo etc.
No obstante, con el fin de proponer una definicin con un enfoque heurstico, el artculo define la Gestin del Conocimiento as:
"Gestin del Conocimiento es el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para
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identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades." Ann Macintosh(1) propone como definicin la siguiente: "La Gestin del Conocimiento envuelve la identificacin y anlisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeacin y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales." Las dos definiciones anteriores reconocen en el conocimiento un recurso importante que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse para lograr los objetivos de la organizacin y hallar nuevas oportunidades. Tambin coinciden en que la Gestin del Conocimiento es un proceso, el cual debe formar parte de las actividades cotidianas de una organizacin.
Por qu es importante Segn Macintosh, el ambiente competitivo que se vive en la dcada de los '90 ha hecho crtica la calidad del conocimiento que las empresas aplican a sus procesos claves de negocio. En cualquier empresa, la cadena de suministros depende del conocimiento que se tenga sobre materias primas, planeacin, manufactura, distribucin, etc. Asimismo, el desarrollo de nuevos productos requiere conocimiento sobre las necesidades de los consumidores, nuevos descubrimientos cientficos, nueva tecnologa, mercadeo, etc. El reto de aplicar el conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas se hace an ms desafiante debido a:
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El mercado es cada vez ms competitivo, lo que demanda mayor innovacin en los productos. Debido a esto, el conocimiento debe desarrollarse y ser asimilado cada vez con mayor rapidez.
Las empresas estn organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor para sus clientes. Las funciones del personal de administracin se han ido reduciendo, as como los mismos niveles administrativos. Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gestiona el conocimiento en las funciones administrativas por mtodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente.
La presin de la competencia est reduciendo el tamao de los grupos de empleados que poseen el conocimiento de la empresa.
Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de l. Los empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto.
Est creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez ms temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda.
Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas pequeas y con operaciones transnacionales.
Cambios en la direccin estratgica de la empresa pueden causar prdida de conocimiento en una rea especifica. Una decisin posterior que retome la orientacin anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo posee puede ya no estar en la empresa.
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Por qu es un reto El conocimiento es un activo intangible, voltil y difcil de concretar y retener. En el mismo artculo, Macintosh menciona que existen muchos problemas asociados con encontrar los activos de conocimiento requeridos y luego ser capaz de utilizarlos de una manera eficiente y con una relacin costo-beneficio apropiada. Para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administracin del conocimiento, las empresas necesitan: Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el conocimiento se entiende correctamente. Ser capaz de identificar, modelar y representar explcitamente su
conocimiento. Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir las fuentes de conocimiento existentes y tambin las que haya en el futuro. Algunos mtodos y herramientas enfocadas a la ingeniera del conocimiento permiten, desde hace algn tiempo, resolver el problema del uso del conocimiento de la empresa. Estos mtodos proporcionan procedimientos estrictos de diseo y construccin de aplicaciones basadas en conocimiento. Tambin existen herramientas que ayudan en la captura, modelamiento, validacin, verificacin y mantenimiento del conocimiento para desarrollar dichas aplicaciones. Sin embargo, estas herramientas no dan apoyo al proceso de gestionamiento del conocimiento corporativo.
Con todo y eso, Macintosh opina que las tcnicas que existen actualmente para
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modelar el conocimiento y dar apoyo a su uso, junto con las tcnicas tradicionales de gestin, proporcionan un punto de partida para llevar a cabo la gestin del conocimiento en una empresa.
5.2 Principios de gestin del conocimiento

El profesor Thomas H. Davenport, de la Universidad de Texas(4), enfoca la gestin del conocimiento desde un punto de vista pragmtico al describir diez principios generales para el gestionamiento del conocimiento, los cuales, una vez comprendidos por una organizacin, pueden servir de base para generar estrategias y tcticas detalladas. Los diez principios expuestos por Davenport son: 1. Gestionar el conocimiento es costoso: El conocimiento es un activo, pero su administracin efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gestin del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son: Captura del conocimiento, por ejemplo: creacin de documentos y transferencia de documentos a un sistema computarizado. Adicionar valor al conocimiento mediante edicin, compactacin,
empaquetamiento, etc. Desarrollar formas de categorizacin del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento. Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnologa de informacin para la distribucin del conocimiento.
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Educar a los empleados en la creacin, uso y formas de compartir el conocimiento.
Aunque pocas firmas han calculado el costo de la gestin del conocimiento, existen algunos estimativos: Robert Buckman, de Buckman Laboratories, estima que su firma gasta el 7% de sus ingresos en gestin del conocimiento. McKinsey and Company esperan llegar a la meta de invertir el 10% de sus ingresos en desarrollo y gestin de su capital intelectual. Sin embargo, mientras gestionar el conocimiento es costoso, la reflexin obvia es que no hacerlo es ms costoso an. Cul es el costo de la ignorancia? Cunto le cuesta a una organizacin olvidar lo que sus empleados clave saben, el no poder contestar oportunamente las preguntas de sus clientes, o tomar decisiones inapropiadas basadas en un conocimiento insuficiente? 2. La gestin efectiva del conocimiento requiere soluciones hbridas de gente y tecnologa. A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse an que se tenga una mquina que pueda reemplazar a los humanos completamente. Los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gestin de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los humanos son muy buenos para ciertos tipos de actividades, los computadores lo son para otras. Los humanos son costosos y malhumorados, pero se acomodan mejor en ciertos aspectos del manejo del conocimiento. Cuando se busca entender el conocimiento, interpretarlo en un contexto amplio, combinarlo con otros tipos de informacin, o sintetizar varias formas no estructuradas de conocimiento, los humanos son la mejor opcin.
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Los computadores y los sistemas de comunicacin, por otra parte, son buenos para otro tipo de tareas, por ejemplo para la captura, transformacin y distribucin de conocimiento altamente estructurado que cambia rpidamente. Los computadores se estn haciendo cada vez ms tiles en realizar las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado, tal como texto e imgenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de gestin de conocimiento "hbridos" en los que se utilice tanto a personas como a computadores de manera complementaria. Cuando se estn compilando bases de datos de conocimiento organizacional, se requiere incluir apuntadores a personas. Por ejemplo, en GM Huges Electronics, durante el trabajo de definicin de las mejores prcticas de reingeniera de procesos, se captur en la base de datos el conocimiento combinado de computadoras y personas. Cada entrada de conceptos y prcticas se envi a un editor, quien defini su utilidad y relevancia. Estos conceptos y prcticas se describan de manera concisa para captar el inters del lector e incluan el nombre y nmero telefnico de una persona que poda describirla en detalle. El uso de esta base de datos est creciendo y consolidndose, y cada director de divisin se preocupa porque su divisin se encuentre bien representada en la base de datos.
3. La gestin del conocimiento es altamente poltica: No es para nadie un secreto que "el conocimiento es poder" y, por lo tanto, no sorprende que la gestin del conocimiento tenga un trasfondo altamente poltico. Si el conocimiento est asociado con el poder, el dinero y el xito, entonces tambin est asociado con intrigas, "lobbying" y tratos velados. Qu significa la poltica alrededor del conocimiento para una gestin del conocimiento efectiva? Algunos gerentes despreciarn la poltica alegando que 171
ellos solos pueden encontrar la solucin. Pero un gerente del conocimiento astuto debe reconocer y cultivar la poltica. El har lobby para lograr el uso y la valoracin del conocimiento, har negocios entre quienes tienen el conocimiento y quienes lo utilizan, cultivar la opinin de ciertos lderes de gran influencia para que sean quienes adopten las propuestas nuevas sobre gestin del conocimiento. Al nivel ms alto, tratar de moldear la manera como se gobierna el conocimiento para su mejor utilizacin en la organizacin.
4. La gestin del conocimiento requiere gerentes del conocimiento: Los recursos clave de un negocio como el trabajo y el capital, tienen funciones organizacionales dedicadas a su administracin y gestin. El conocimiento no puede ser bien gestionado hasta que algn grupo en la empresa tengan la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo est el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento. Varias firmas de servicios profesionales ya tienen definidos roles de "Gestin del Conocimiento": otros. La funcin de Gestin del Conocimiento pudiera inspirar resentimiento y preocupacin en una organizacin si buscara ensamblar y controlar todo el conocimiento. El objetivo de la gestin del conocimiento debe ser solamente el de facilitar la creacin, distribucin y uso del conocimiento por otras personas. Adems los gerentes de conocimiento no deben dar a entender por sus palabras o acciones que son ms "instruidos" o que poseen ms conocimiento que ningn McKinsey, Andersen Consulting, Ernst & Young, Price Waterhouse, A. T. Kearney, Hewlett Packard y Buckman Laboratories, entre
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otro en la organizacin. De hecho, un gerente de conocimiento de Hewlett Packard sostiene que la cualidad ms importante para este rol es no ser egosta.
5. La gestin del conocimiento brinda ms beneficios a partir de "mapas" que a partir de modelos, ms a partir de mercados que a partir de jerarquas. Existe la tentacin en la gestin del conocimiento de crear un modelo jerrquico o arquitectura del conocimiento similar a la Enciclopedia Britnica, la cual gobierna la coleccin y categorizacin del conocimiento. Sin embargo, la mayora de las organizaciones han tenido mejores resultados dejando que el "mercado" del conocimiento acte mediante sencillamente proveer y ubicar el conocimiento que sus clientes parecen querer. La dispersin del conocimiento tal como se describe en un mapa puede ser ilgica, pero es ms til para un usuario que un modelo hipottico de conocimiento que sea bien entendido por sus creadores, pero que tal vez nunca se llegue a implantar completamente. La ubicacin del conocimiento organizacional es la actividad individual que probablemente ms influye en que haya mayor acceso al mismo. Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los gerentes de conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan qu tipo de conocimiento es solicitado y con qu trminos especficos. La compaa Teltech, que administra una red de conocimiento de expertos en la ciudad de Mineapolis, ha observado que casi nunca los clientes que llaman para solicitar asesora utilizan los mismos trminos que utilizan los expertos para describir su trabajo. La funcin de conectar las necesidades del cliente con la experticia disponible, se realiza por medio de un sistema de bsqueda y recuperacin en lnea diseado por Teltech, llamado "knowledgescope". Este sistema es un "mapa", diccionario o libro de sinnimos de ms de 30.000
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trminos tcnicos. El sistema es mantenido por varios ingenieros de conocimiento que trabajan a tiempo completo. Cada trmino tiene un significado principal y varios sinnimos. El objetivo de Teltech es que en la base de datos figuren los trminos que utilizan los clientes para describir sus necesidades. Para hacerlo, diariamente los ingenieros de conocimiento reciben una lista de trminos que no tuvieron una bsqueda exitosa en la base de datos. Muchas de las bsquedas infructuosas se deben a errores de escritura, pero algunos son nuevos trminos o sinnimos que se agregan a la base de datos. Hasta hace poco la forma como Teltech modelaba el conocimiento era de manera jerrquica en vez de basada en diccionario de sinnimos. Su base de datos anterior era llamada "Tech tree" y tena varias ramas de conocimiento tales como cientfico, tcnico, mdico, qumico, etc. Sin embargo, tanto los clientes como los analistas de Teltech encontraban difcil navegar a travs del rbol y los nuevos trminos tendan a quedar ubicados a niveles inapropiados dentro del rbol. Teltech ha encontrado que el enfoque de diccionario de sinnimos es mucho ms satisfactorio. Dicho enfoque ha producido un mapa de conocimiento en vez de un modelo del mismo.
6. Compartir y utilizar conocimiento con frecuencia son acciones no naturales. Si mi conocimiento es un recurso valioso, por qu debo yo compartirlo? Si mi trabajo es crear conocimiento, por qu debera yo poner en peligro mi empleo al utilizar el conocimiento de otro en vez del mo?... Algunas veces nos sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se podra ejercer mejor la funcin de gerentes de conocimiento si se reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha
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a los dems. Para poner nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente tratar sino, adems, conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo. Si un gerente del conocimiento est consciente de este principio, no debe dar por hecho que el conocimiento se comparta. No debera asumir que con instalar Lotus Notes, automticamente cambiar la actitud de los usuarios y comenzarn a compartir, o que hacer la informacin disponible necesariamente hace que la gente la utilice. Debemos estar conscientes de que compartir y utilizar el conocimiento y la informacin, tiene que ser una accin motivada a travs de premios, evaluacin de desempeo, compensacin, etc. Hay algunas firmas que estn comenzando a evaluar y recompensar a su personal por compartir y utilizar el conocimiento. Lotus Development, ahora una divisin de IBM, tiene definido que el 25% del total de la evaluacin de desempeo de sus empleados de soporte a clientes, est dado por el compartir el conocimiento. Buckman Laboratories hace una mencin de sus 100 mayores "compartidores" de conocimiento, en una reunin anual especial. ABB evala a sus gerentes en base no solo al resultado de sus decisiones sino tambin al conocimiento e informacin aplicados en su proceso de toma de decisiones.
7. La gestin del conocimiento significa mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento: Es importante direccionar y mejorar el proceso genrico de la gestin del conocimiento, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensivamente es en unos pocos y especficos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos especficos varan en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigacin de mercado, diseo y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales
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como configuracin de rdenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gestin del conocimiento, tambin se deben hacer mejoras en los procesos clave del negocio.
8. El acceso al conocimiento es slo el principio: Si el acceso al conocimiento fuera suficiente, habra largas filas a la entrada de las bibliotecas. El acceso es importante, pero la gestin exitosa del conocimiento tambin requiere atencin y compromiso. Se dice que la atencin es el dinero efectivo de la era de la informacin. Para que los consumidores o clientes del conocimiento presten atencin al conocimiento, deben llegar a ser ms que receptores pasivos. Se puede lograr un contacto ms estrecho con el conocimiento al tener que resumirlo o reportarlo a otros, utilizando juegos basados en roles y juegos basados en el uso del conocimiento, y recibiendo el conocimiento por contacto estrecho con los proveedores del mismo. Esto es particularmente importante cuando el conocimiento que se va a recibir es tcito, tal como Ikurijo Nanaka lo ha descrito. Algunas firmas ya han empezado a ayudar a sus gerentes y empleados a involucrarse con el conocimiento. Jane Linder, gerente de informacin, investigacin de mercado y planeacin estratgica de Polaroid Corportation, trabaja con el presidente de la divisin de soporte para crear "juegos de guerra" para entrenar y ejercitar a gerentes de divisin y profesionales. Los participantes estudian investigaciones de mercado y luego asumen roles como competidores o como representantes de ventas de Polaroid frente a los clientes. Los ejercicios orientados al mercadeo han tenido gran xito y ahora Polaroid est planeando utilizar este mismo enfoque para otros tipos de conocimiento. Toyota y Nissan
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han enviado a sus diseadores de autos a los Estados Unidos para recibir conocimiento tcito confraternizando con segmentos particulares de sus clientes.
9. La gestin del conocimiento nunca termina: Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si pudieran poner el conocimiento de su organizacin bajo control, su trabajo estara hecho. Sin embargo, las tareas de la gestin del conocimiento son de nunca acabar. Tal como ocurre con la gestin de personal o financiera, nunca llega el momento en que se pueda decir que el conocimiento est completamente administrado o gestionado. Una razn por la cual la gestin del conocimiento no termina, es que las categoras del conocimiento requerido siempre estn cambiando. Nuevas tecnologas, enfoques administrativos, asuntos de regulacin, inquietudes de los clientes, siempre estn apareciendo. Las compaas cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio. Los nuevos gerentes y profesionales tienen nuevas necesidades de conocimiento. Este cambio rpido en el ambiente del conocimiento significa que las firmas no deberan gastar mucho tiempo en modelar un rea particular de conocimiento. Mientras transcurre el tiempo para terminar, pudiera ser que las necesidades hayan cambiado completamente. En vez de esto, las descripciones de ambiente de conocimiento pudieran ser una solucin rpida, aunque no perfecta, y slo tan extensa como su uso lo requiera.
10. La gestin del conocimiento requiere un contrato de conocimiento: No es claro en muchas organizaciones quin es el dueo o quin tiene el derecho de uso del conocimiento de sus empleados. Es comprado o alquilado?; es todo el
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conocimiento en la cabeza del empleado propiedad del empleador?; qu hay del conocimiento almacenado en archivadores o discos de computador?; qu hay del conocimiento de los consultores, mientras estn prestando el servicio?; o los empleados de una firma de outsourcing?. Pocas firmas tienen polticas que tengan en cuenta estos asuntos. Muchas organizaciones han retenido el conocimiento de sus empleados (al menos el que han desarrollado entre los 5 y 9 aos) como propiedad de la corporacin. Si embargo, muchos cambios han hecho ese enfoque ms difcil. Los empleados cambian con ms frecuencia a nuevos empleos y organizaciones, la distincin entre la vida del trabajo y la vida del hogar es menos acentuada, hay ms trabajadores de "contingencia". De cualquier manera, pocas firmas han hecho un buen trabajo para extraer y documentar el conocimiento de sus empleados en el pasado. Si el conocimiento est llegando a ser un recurso ms valorado en las organizaciones, debemos prestar ms atencin a los aspectos legales de la gestin del conocimiento. Posiblemente el mayor problema en aumentar los aspectos legales de la gestin del conocimiento ser el aumento del nmero de abogados que requieran. La rama de la propiedad intelectual es el campo de mayor crecimiento en la profesin legal y crecer an ms rpido.
5.3 Objetivos y actividades relacionadas con la gestin del conocimiento

Basados en la definicin de la gestin del conocimiento como un proceso que debe apoyar a la empresa en la bsqueda de una posicin competitiva y nuevas oportunidades, Quintas y otros(3), proponen una serie de objetivos y actividades que se deben cumplir dentro de la gestin del conocimiento de una empresa:
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Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisicin y aplicacin del conocimiento.
Implementar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los estamentos influyentes de la empresa.
Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la generacin y utilizacin del conocimiento.
Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicacin del conocimiento.
Actividades: Divulgacin del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prcticas, etc.) para que todos los miembros de la organizacin puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias. Asegurarse que el conocimiento est disponible en el sitio donde es ms til para la toma de decisiones. Asegurarse que el conocimiento est disponible donde lo necesitan los procesos del negocio. Facilitar la efectiva y eficiente generacin de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de investigacin y desarrollo, aprendizaje a partir de casos histricos etc.) Apoyar la adquisicin de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo. 179
Asegurarse que el nuevo conocimiento est disponible para aquellas personas en la organizacin que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo, distribucin de las lecciones aprendidas).
Asegurarse que toda persona en la organizacin sabe dnde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa.
Las actividades propuestas tienen influencia sobre diferentes niveles y funciones organizacionales. Para que la gestin del conocimiento tenga xito, se deben combinar estas acciones con otras llevadas a cabo en diferentes partes de la organizacin y deben guardar coherencia entre s. Los autores mencionados recalcan la necesidad de armonizar las acciones de la gestin del conocimiento con los siguientes componentes de la organizacin: Estructura y cultura organizacional: debe promoverse la creacin de estructuras que faciliten el crecimiento de "comunidades con intereses afines", por ejemplo, grupos de profesionales que se relacionen informalmente debido a que se enfrentan a problemas comunes para los cuales buscan solucin, constituyndose a s mismos en una fuente y depsito de conocimiento. Administracin de personal: se requiere sincronizar programas de
entrenamiento, desarrollo, seleccin y reclutamiento, retencin, ubicacin, diseo de funciones, cambio cultural y motivacin hacia la participacin y creatividad, y la administracin de todos los tipos de contratos de trabajo. Procesos del negocio: es necesario generar proyectos de innovacin de procesos y reingeniera tanto para hacer cambios radicales como para mantener el mejoramiento continuo. Aplicacin de tecnologa: se debe tener a disposicin herramientas que permitan realizar mapas de conceptos, bases de datos orientadas a objetos y
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con caractersticas multimediales, inteligencia artificial orientada a la adquisicin de conocimiento, a la representacin del mismo, al soporte en toma de decisiones, a la minera de datos y a la difusin del conocimiento. Los aspectos descritos anteriormente son, solamente, un breve recuento de lo que abarca la gestin del conocimiento. No obstante, se considera que son suficientes para llevar a cabo el anlisis de este proceso frente a la gestin tecnolgica.
Relacin entre gerencia del conocimiento y la gestin tecnolgica Puesto que la tecnologa es "conocimiento aplicado", no es de extraar que los principios y actividades descritos para la gerencia del conocimiento, sean aplicables a la gestin de la tecnologa. No obstante, en la prctica no siempre se reconoce este hecho, lo que lleva a pobres resultados y fracasos en tareas de transferencia de tecnologa. Similitudes En la definicin tanto de la gerencia del conocimiento como en la de la gestin tecnolgica, se observa concordancia en que juntas estas actividades buscan alcanzar los objetivos del negocio por medio de obtener y administrar el conocimiento o la tecnologa que la empresa requiere para ser competitiva. Las razones por las que se han desarrollado tanto la gerencia del conocimiento, como la gestin tecnolgica, son las mismas: la empresa debe ser competitiva y enfrentarse a las presiones de un entorno cambiante y globalizado.
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Contrastes Es la gestin tecnolgica parte de la gerencia del conocimiento, o es la gerencia del conocimiento un aspecto a tener en cuenta en la gestin tecnolgica? Para responder a esta pregunta se pueden considerar los siguientes argumentos: Segn las definiciones comnmente aceptadas, la tecnologa es
"conocimiento aplicado". Los principios de la gerencia del conocimiento toman en cuenta las condiciones que tienen que darse para que el conocimiento se adquiera, se difunda, se utilice y se genere en la empresa, basndose en el proceso de aprendizaje y la innovacin. Estos principios, frecuentemente se pasan por alto en la gestin de tecnologa por creer que no son necesarios o por no entender su impacto en los resultados de la gestin. La gestin de tecnologa se basa en la premisa de que la tecnologa se vuelve obsoleta y debe ser reemplazada, con lo que lecciones aprendidas en el pasado, sencillamente se dejan de un lado. La gerencia del conocimiento pretende mantener y reutilizar el conocimiento adquirido sobre la base de que el conocimiento no se hace obsoleto. Si los gerentes de las empresas enfocaran la adquisicin de tecnologa como un proceso de aprendizaje empresarial, seran menos propensos a menospreciar los presupuestos destinados a la capacitacin y entrenamiento de sus trabajadores, y en cambio recibiran mayor productividad. Reflexin La gestin de tecnologa debe verse con nuevos ojos. Debe haber un cambio de paradigma que haga posible verla no como el proceso para lograr la mejor adquisicin de maquinaria, software o implementacin de estrategias o modelos 182
administrativos, sino como el proceso por el cual se ayuda a la empresa a adquirir el conocimiento necesario para lograr liderazgo en su negocio. Los ejecutivos dedicados a la gestin tecnolgica deben ser instruidos en la teora del aprendizaje y poco a poco convertirse en gerentes del conocimiento. Conclusin La gestin tecnolgica hace parte de la gerencia del conocimiento. El enfoque de la gestin tecnolgica como un proceso de aprendizaje empresarial, y su adaptacin a los principios de la gerencia del conocimiento, puede mejorar el ndice de xito en las actividades de transferencia y asimilacin de tecnologa.
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GLOSARIO ACTIVIDAD: Cada uno de los elementos en los que se puede desglosar un proceso. Las actividades a su vez se pueden desglosar en Tareas. COMPETITIVIDAD: Se basa en la creciente y sistemtica innovacin e incorporacin orgnica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y externo. CONTROL TOTAL: Se basa en un sistema administrativo coherente que se concentra en atender las necesidades del cliente y evala su grado de satisfaccin. No depende de la inspeccin de calidad masiva, su concepcin es atender los procesos para suprimir los defectos. CONTROL DE CALIDAD: El control de calidad se ocupa de garantizar el logro de los objetivos de calidad del trabajo respecto a la realizacin del nivel de calidad previsto para la produccin y sobre la reduccin de los costos de la calidad. CONTROLAR: Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente del sistema organizacional en un tiempo y espacio determinados. COORDINAR: Acto de intercambiar informacin entre las partes de un todo. Opera vertical y horizontalmente para asegurar el rumbo armnico y sincronizado de todos los elementos que participan en el trabajo. CAPITAL INTELECTUAL: Conocimiento convertido en valor mediante un proceso de gestin.
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CIENCIA: Esfera de la actividad humana dirigida a la adquisicin sistemtica, mediante el mtodo cientfico, de nuevos conocimientos sobre la naturaleza, la sociedad y el pensamiento, que se reflejan en leyes, fundamentos y tendencias de desarrollo. EFICACIA: Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados (ISO 9000:2000, 3.2.14) EFICIENCIA: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados (ISO 9000:2000, 3.2.15) INDICADOR: Parmetro que permite evaluar de forma cuantitativa la eficacia y/o eficiencia de los procesos. GESTIN TECNOLGICA: Todas aquellas acciones relacionadas con la innovacin, generacin, adecuacin, transferencia o actualizacin de tecnologa. INSTRUCCIN: Descripcin documentada de una actividad o tarea. KNOW-HOW (del ingls saber-cmo) es una forma de transferencia de tecnologa describe bsicamente, la habilidad con que cuenta una organizacin para desarrollar sus funciones, tanto productivas como de servicios. MACROPROCESO: Conjunto de Procesos interrelacionados y con un objeto general comn. MAPA DE PROCESOS: Diagrama que permite identificar los procesos de una organizacin y describir sus interrelaciones principales.
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ORGWARE: Artculos de la organizacin que definen las entidades tecnolgicas localizadas en una estructura organizacional. ORGANIZACIN VIRTUAL: es aquella compuesta por varios proveedores y clientes que comparten costes y servicios en la produccin de un bien o servicio, conformando una red de valor aadido (VAN). PLANIFICACIN EMPRESARIAL: Proceso que comienza con los objetivos, la estrategia y los planes para lograrlos, as como el establecimiento de una organizacin para tomar decisiones y controlar su comportamiento. PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en salidas (ISO 9000:2000, 3.4.1) PROCEDIMIENTO: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso (ISO 9000:2000, 3.4.5) PRODUCTO: Resultado de un Proceso (ISO 9000:2000, 3.4.2) REGISTRO: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeadas (ISO 9000:2000, 3.7.6) SISTEMA: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan (ISO 9000:2000, 3.2.1) SISTEMA DE GESTIN: Sistema para establecer la poltica y objetivos y para lograr dichos objetivos (ISO 9000:2000, 3.2.2)
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PREGUNTAS FRECUENTES Qu entendemos por proceso de un servicio? Qu tipologa de procesos podemos analizar segn la perspectiva? Cmo pasamos de "controlar" los procesos a "gestionar" por procesos? Qu diferencia hay entre procesos y procedimientos? Qu tipologa de procesos existen segn su funcin en la organizacin? Qu es un mapa de procesos? Cual es la metodologa sistemtica para gestionar un proceso? Que entendemos por Gestin de Calidad en s empresas de economa solidaria? La gestin de calidad crea ms burocracia? La gestin de la calidad es muy cara? La gestin de calidad mejora a los trabajadores? Ello es lo que dicen las normas Pero realmente es as? La gestin de la calidad mejora la sociedad? Cmo se puede hacer gestin de la calidad sino tenemos recursos bsicos e imprescindibles? La gestin de calidad ahorra costo a los servicios? Qu diferencia existe entre proceso y procedimiento? Qu puedo hacer para aprender gestin de calidad? 190

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GUA DIDCTICA Y MDULO

JOHN JAIRO CORDOBA PARRA

Gestin de la Calidad y de la Tecnologa

CONTENIDO PRIMERA PARTE:

3. UNIDADES TEMTICAS 4. METODOLOGA GENERAL 5. EVALUACIN INTEGRAL

INTRODUCCIN JUSTIFICACIN 1.GESTIN DE LA CALIDAD

1.3. Evolucin del concepto de calidad: del Control de la Calidad a la Gestin

1.5. Costos de la Calidad 1.6. EL TRABAJO EN EQUIPO

59 2.HERREMIENTAS ESTADSTICAS PARA LA CALIDAD.

3. SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

5. GESTIN DEL CONOCIMIENTO

5.3 Objetivos y actividades relacionadas con la gestin del conocimiento 180

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